时间：2023-07-10 17:33:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购内控管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：内控管理；事业单位内部控制；企业内部控制
一、“场团合一”演出单位和内控管理差异分析
近年来，随着文化体制改革向纵深发展，越来越多演出单位探索“场团合一”的发展模式，演出院团和剧场实行“一套班子、两块牌子，统一领导、集约经营”的管理体制，剧场为院团提供排练和演出场所，院团在剧场驻场演出，双方优势互补，共同参与市场竞争，实现文化事业和文化产业创新融合和协调发展。国有演出院团一般属于事业单位，而剧院剧场特别是一些新设立的剧院多数实行企业化管理，因此“场团合一”的管理体制，以演出院团管理剧院的居多。事业单位和企业统一管理、内嵌运行，对内控管理提出了新的更高的要求。所谓内控管理，是指单位为了实现其经营、管理目标，保护资产的安全完整，维护会计核算的正确可靠，保证经济活动的经济性、效率性和效果性，而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的措施和方法。由于单位属性不同，事业单位和企业内控管理存在一定差异。一是依据不同。事业单位内控管理基本规范是《行政事业单位内部控制规范(试行)》(2014年1月开始施行)，企业内控管理的基本依据是《企业内部控制基本规范》(2009年7月开始施行)。经过数年的实践总结，企业内控管理趋于成熟，不少企业积累一些成功经验，而事业单位内控管理起步相对较晚，多数单位还处于摸索阶段。二是内容不同。事业单位内控管理的目标包括合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果，企业内控管理的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。从目标描述上看，事业单位和企业内控管理部分重合，但着力点并不一样，事业单位作为提供公共服务的非盈利性组织，内控管理的落脚点是提高公共服务效率，由于其内控管理刚刚起步，公共服务效率作为一种社会效益，量化评价又不容易，因此在实际工作中，事业单位内控管理更加强调合法合规、资金和资产安全。企业作为经济活动的独立个体，经营目标是企业价值最大化，内控管理目标除了事业单位关注的内容外，重点是提高经营效率、实现盈利和可持续发展，通过微观层面可量化的经营绩效评价、成本分析控制、经济活动风险预判，促进利润最大化、风险最小化，实现企业宏观战略发展目标。因此，企业内控管理原则，除了全面性、重要性、制衡性、适应性等要求外，相较事业单位，还增加了成本效益原则，要求内部控制应当权衡实施成本与预期效益。
二、“场团合一”演出单位内控管理的现状和问题
“场团合一”演出单位实行统筹管理，演出院团和剧场业务工作互相融合，内控管理呈现你中有我、我中有你的状态，由于管理体制上以事业单位为主、企业为辅，因此虽然会计上分账运行，分别实行事业单位和企业会计准则，但在财务特别是内控管理上，多数采用的是事业单位的模式和思路。而“场团合一”演出单位开展经济活动、参与市场竞争，主体身份更趋向于企业，事业单位模式的内控管理不能适应业务发展的需要，主要体现在以下三个方面：
(一)内控管理未能实现全覆盖
内控管理的首要原则是全面性，要求对经济活动、业务流程、工作岗位实现全覆盖。由于实行预算管理体制、参与经济活动总量有限、推行内控管理时间较短等原因，多数事业单位距离流程和岗位全面内控还有一定差距。在实际工作中，“场团合一”演出单位一般按照传统事业单位的做法，根据年度预算安排日常收支，财务部门不参与具体业务活动，内控管理主要通过账目核对、政府采购、资产清查盘点等方式进行，管理手段是监督核查，管理环节是在事后。企业对内控管理的要求是全程参与、全面覆盖，因此在年初制定年度演出和租场计划时，财务部门就应当介入，参与日常业务合同的洽谈和签订，对业务活动和业务环节全覆盖，目前多数“场团合一”演出单位还达不到这一要求。由于业务流程的前段、中段及有关岗位并未纳入内控管理范畴，因此财务部门审核发现问题时，风险可能已经发生，内控管理存在滞后性。
(二)内控管理目标相对有限
如前所述，目前事业单位内控管理目标主要是国有资金和资产的安全，防止发生廉政风险，因此对下属部门现金管理、国有资产清产核资和政府采购合规运行比较重视，管理也比较规范。“场团合一”后演出单位更多走向市场，按照现代企业制度来运行和管理，市场竞争倒逼内控管理改革，要求更加关注经营绩效、成本控制和资产增值，对每项业务工作包括赴外演出和引进剧目等的投入、产出和效益，每项投资的回报，每个岗位的绩效，都要做出细致核算和科学评价，督促改善经营管理，控制经营风险。根据内控管理重要性原则，在全面控制的基础上，应当区分经济活动的重要性和风险的重要程度，采取不同的方法实施内控管理。从“场团合一”演出单位开展业务活动实际看，一些重大演出活动和大型场租收入占全年业务营收比重较大，但演出单位并未采取有针对性的措施，内控管理盲目性较大。
(三)内控管理主动性有待增强
事业单位出资主体约束相对较弱，对公共服务效率的评价考核又缺乏统一标准，内控管理压力往往来自单位外部，例如上级工作部署、资金审计要求等。国有企业出资主体虽然也是国家，但基于经营效益考核的刚性压力，内控管理内生动力相对较强，因为只有抓好经营活动的内控管理，才能提高效益、降低风险，才能达到考核目标，才能实现企业的持续经营和健康发展。由于“场团合一”合并运行的时间并不长，不少单位对以企业标准开展内控管理并未形成统一认识，仍然停留在被动应付检查的意识，业务部门认为内控工作量不大，要求不高，由财务部门独自完成，事后检查账目和报表即可，推进内控管理存在一些障碍。
三、“场团合一”演出单位完善内控管理的思路和对策
“场团合一”演出单位内控管理之所以出现上述矛盾和问题，根本原因是事业单位和企业实行不同的管理体制和会计准则，二者合并运行特别是实行事业单位管理企业的体制，参与市场经济活动，必然产生冲突。实际上，理论界对改革事业单位会计核算体制，经营性事业单位引入企业会计准则早有讨论。在改革突破前，对事业单位和企业高度融合的市场主体，加强和改善内控管理，必须也只能实行以企业为主的标准。通过提高思想认识、完善工作制度、提升人员素质，多措并举，多管齐下，逐步完善和加强“场团合一”演出单位内控管理。
(一)齐抓共管形成工作合力
“场团合一”后，演出单位业务量迅速增加，管理资产不断扩大，各方都认识到加强内控管理的必要性和紧迫性。根据现代企业管理思想，内控管理必须实现全覆盖，从财权控制扩展到事权控制，从单纯的会计核算扩展到财务分析、经营评价和战略管理，贯穿单位业务活动的决策、执行和监督全过程，仅仅依靠财务部门，在事后环节监督检查，不可能抓好内控管理。为此各方都必须积极参与。要设立单位领导任组长的风险评估工作领导小组，统筹领导“场团合一”演出单位内控管理工作；财务部门要树立全局眼光，跳出财务看内控，更多地介入业务和企业管理；业务部门要增强内控思维，在业务活动的事前、事中和事后自觉地落实内控管理的要求，减少经营活动的随意性，将内控管理的要求落实到单位具体业务活动全过程。
(二)建章立制明确管理规范
要根据规章制度，结合单位实际，学习企业内控管理经验，抓紧制定制度办法，规定各相关部门和岗位在内控管理中的职责和权限，细化内控管理的程序和要求，做到用制度管事、管人，有效控制风险水平，为业务活动发展保驾护航。在认真贯彻全面性原则的基础上，要大力推行重要性、制衡性、适应性和成本控制等内控管理的基本原则。根据业务活动的重要性和风险程度，采用有针对性的内控管理措施。结合单位内部职责分工和业务流程，按照内控管理要求，制定相互制约和相互监督的岗责体系，确保不相容岗位相互分离。引入现代企业经营管理分析评价体系，对业务活动包括赴外演出和引进剧目等的预计收益、成本控制、投资回报进行全面评估，对全年收入支出有重要影响的演出、剧目和资产采购，可以聘请会计师事务所进行事前评估和事后审计。需要强调的是，事业单位和企业的内控制度差异较大，“场团合一”演出单位具有事业单位和企业双重属性，由于参与市场竞争要求，需要实行以企业为主的管理办法，但其事业单位属性并未改变，因此在拟定内控管理具体办法时，必须兼顾事业单位预算管理等模式要求，继续坚持和强化对合法合规运行、资金和资产安全的关注。同时，“场团合一”演出单位人员已习惯于事业单位的管理方式，完善管理应当循序渐进，不可脱离实际。
(三)加强培训提高人员素养
要依托大专院校，聘请专家学者，面向业务经办和财务管理人员，组织内控管理专门业务培训，结合政策规定和具体案例，分析事业单位和企业内控管理的标准和差异，提高参训人员的专业知识水平和业务操作能力，培养既掌握财务知识，又熟悉企业经营的复合型人才，更好满足“场团合一”演出单位内控管理工作需要。要积极鼓励财务人员参加注册会计师、资产评估师等执业(职业)资格和会计师、审计师等专业职称考试，提高财务人员专业素养和宏观把握能力，适应不断提高的内控管理工作要求。
参考文献：
[1]行政事业单位内部控制规范(试行).
[2]企业内部控制基本规范.
[3]刘永泽，唐大鹏.关于行政事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究，2013(1).
关键词：医院；内控；作用；问题；对策
中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
引言
客观地说医院内控建设相对于企业来说，起步比较晚，发展的比较迟缓，在许多方面也存在不少问题，如在内控的认识上、在支出的管控上、在预算上、在内审的监督与保障上还有欠缺之处，笔者作为一名医院财务管理人员，站在客观的角度上，在肯定了医院内控管理重要作用的同时，分析了当下医院内控管理的一些不足，也查找不足的原因并提出了整改措施，以此希望能有助于医院内控体系的完善与发展。
一、建立健全医院内控管理的必要性
随着生活水平的提高，人们对健康也倍加关注，医院也不单纯是救死扶伤的机构，也是健康咨询的场所，因此医院也有定期地通过案例对外公布健康常识的义务。强化医院内控管理可以规范其经营活动，使经营活动合法有序、服务优质、风险降低、对外信息真实，通过上述环节的环环相扣，使医院的知名度与竞争力大大提高。
二、医院内控管理存在的问题
明确了医院内控管理的巨大作用之后，医院内控管理就算真的做到了体系完善、目标实现了吗？答案是不是的。医院在内控管理上还存在一些问题，有待于我们去思考，不足表现具体如下：
1.对内控的重视不够
医院对于大多数领导和员工来说，就是在技术过硬的同时，大量地创造收入，这种短期利益化让他们单纯认为内控就是财务制度的细化，是医院规章制度的完善，因此产生领导关注的只是技术过硬、人才辈出、设备先进、收入剧增；职工关注的是个人收益丰厚。 他们都忽略了内控是使整体运行相互制约的有效重要手段，是整体资源优化组合的重要工具，这种认识让内控管理成为“空壳”，也使之从意识上失去了援助。
2.支出管控不够规范
首先对于内部支出来说，一些医院认为是临床创造了财富，所以对于临床的物资支领以及使用情况没有严加控制，甚至出现了保管与记账没有相分离，也出现了使用与占用没有划清界限。如只关注临床支领，没有跟踪临床的使用情况，导致低值易耗品的浪费，管理费用年年剧增。对于外部支出来说，设备的购进占用资金巨大，人才的培养以及科研的开发需要高昂的资金，但是医院管理层却没有慎重考虑资金来源的紧张以及财务风险的巨大，缺乏集体讨论及市场调研，没有考虑资金投入的实用性与可用性，盲目投资，结果浪费了资金，占用了资源。
3.预算成为摆设，内审成为虚设
预算是确保医院收入与支出趋衡的有效措施，也是医院日常经营活动的基础。但是有的医院将预算看做是应付差事，是每年一次繁琐的工作流程，因此一贯用增量预算法做加法游戏，执行过程也是一贯边计划边执行，时间长了，超预算已成习惯。另外许多医院还没有成立专门内审机构，即便是有内审机构，在设置上也是与财务部门有着“扯不断”的牵连，内审缺乏独立性与权威性；在内容上也只是对财务业务程序的简单审核，也没有真正地起到对经济业务合理性的审查以及实质问题的分析。
三、加强医院内控管理的有效途径
内控不是简单的制度，而是一种完善的体系；内控不是摆设，是强化医院管理的基础。因此本人从以下几点谈谈改进不足的有效措施：
1.提高认识，责无旁贷
当下是信息时代，人们的认识必须有所提高。内控不是简单的制度堆砌，而是重要的内部监督体系，为医院有序发展起到保驾护航的作用。医院发展，医护人员受益，二者共同发展受益，促成家庭和谐社会稳定。因此全体员工不能只盯住涉及自身利益的几项财务指标，而忽略内部的学习与增长，还要关注外部患者满意度等非财务性指标，要用发展战略的眼光看内控管理，让内控运行与医院战略站在同一起跑线上。
2.关注资金运行，强化支出管理
资金是任何单位运行的“血液”，资金的管理也是任何单位的敏感话题。医院资金的来源一部分是自有资金，一部分是政府资金，还有一分部是举债资金。医院一定要按照资金的不同来源详细地分解收入，确定好资本结构比例。对于支出，要严格管理，要建立报警制度。重大资金使用一定要先调研、后计划、再审核，并且全程跟踪。往来账的清查以及催账工作要主动及时，并且详细清晰，这样可以有效地避免采购的盲目、账务的混乱。
3.预算要到位
针对医院科室多，核算内容复杂的特点，预算在做到全面、详细的情况下，要突出重点。全面指的是预算要渗透到各个角落，如渗透到机关职能科室，渗透到每个人；详细指的是核算清晰，如对设备的折旧要分解到人，对购进药品与自制药品的收入要详细划分。另外执行要给力，不能“变化超过计划”，更不能随意改变计划。最后要将新颖的平衡记分卡绩效考核模式以及股权激励等有效方式引进来，这种引进不是简单照抄照搬，而是结合医院具体情况，加以提炼，制定出适合医院的管理办法。
四、结语
总之，对医院内控管理不能说在“嘴”上，喊在“口”上，而是要付之行动，要强化相关人员的综合管理水平的提高，要重视资金的合理使用，要关注资产的安全与增值，要实现人、财、物的有机整合。
参考文献：
和一般的组织机构相比，在医院中加强内部的控制管理对于提升医院原有的管理效率、确保医院的稳定运营具有非常重要的作用。除此之外，通过良好的内控管理，还能够促进其更好、更快的发展和壮大，其对于医院的具体重要意义主要体现在以下这些方面：第一，医院的许多工作都需要依照国家出台的有关政策来落实和施行，通过针对内部的有效控制管理，能够帮助医院更好地执行这些政策，这样就能够在国家政策的有效约束下进行正常的运营，逐步实现自我发展和自我完善；第二，通过对内进行的有效管理，能够对内部存在的各类资源和财务资产进行更加规范的管理，对于具体涉及到的保管、检查和领用等操作都能保证操作流程的规范性；第三，通过有效的内控管理，能够帮助医院将现有的职责分工、制度建设以及工作流程进行更加细致、全面的建立，同时也会使医院的一些具体业务流程得到严格的规范，对医院的运营成本进行合理化的控制，促进医院整体运营效益的进一步提升，更快地实现医院在某一个阶段内的预期指标；第四，通过良好的内控管理，能够使医院财务方面的工作得到精确化和标准化的控制、管理。
二、医院内控管理的普遍现状
（一）医院对于风险的评估意识还稍显薄弱
随着我国医疗改革制度的进一步深入，医院内部的会计控制系统也得到了建立，但从整体上来看，其建立程度仍处于一个刚刚起步的阶段，可操作性相对较差，同时缺乏有效的连贯性和科学性，许多内控系统程序上的建立还稍显不够完善。在这种情况下，许多医院对于一些风险的评估还稍显薄弱，对于一些潜在的风险并没有建立一套有效的风险评估机制和预防机制，这种情况下，一旦出现突发性的风险，就非常容易造成医院的稳定性遭受巨大破坏，进而最终影响到医院自身的整体经济利益。
（二）医院现有的内控组织结构仍不是十分健全
通过组织结构的进一步完善，能够帮助医院确保现有一些业务活动的稳定开展，同时还能够对医院现有的财产起到非常理想的保护作用，确保了医院整体资产的完整性和稳定性。但是在现实情况中，医院在进行这些组织结构的建立过程中，普遍存在意识薄弱的问题，大多数医疗单位仍处于传统的经验型管理，习惯于行政指挥，缺乏严格的管理制度和科学的管理办法。无章可循和有章不循的现象较为突出，这就使得许多构建工作的具体流程仍处于一个相对较低的水平，在这种情况下构建出来的组织结构从整体上来看不能够在医院的内控管理过程中发挥应有的一些作用，也不利于医院的健康发展和稳定运行。
（三）医院内部从事内控管理工作的员工自身综合素质仍存在较大的提升空间
现如今绝大多数医院的内控管理体系的构建和执行效果之所以较差，在很大程度上都是由于从事内控管理工作的具体人员自身综合素质较差造成的，正常情况下，内控范围内的许多管理工作都需要通过这些管理人员来进行全面开展，管理人员自身的综合素质和实际业务能力直接决定着已经制定出的计划的实施和完成效果。对于绝大多数的医院内控管理人员来讲，一方面存在着素质低、对于一些先进知识的更新速度较慢、职责的操作意识不够强烈、在日常的工作中缺乏积极性和主动性实际工作的运作能力较差以及思想上缺乏足够的责任性等，另一方面，这些员工在面对一些管理过程中突然出现的问题时，往往不能够结合相关制度做出针对性的反映和调整，只能是墨守成规，对于一些先进的管理控制办法缺乏科学的前瞻性，这些都在不同程度上影响了医院内控管理工作的进一步落实和逐步完善。
（四）评价监督机制流于形式。
目前，医疗机构内部控制制度的内部监督和评价机制没有很好的建立，缺乏统一的标准和体系，致使检查监督和评价都流于形式。如对不相容职务相互分离控制原则，制衡机制不健全，缺乏对决策层的约束监督，缺乏部门之间、岗位之间的相互制衡。在实际工作中，还有个别单位没有将不相容职务相互分离，记账人员、保管人员、经济任务决策人员及经办人员没有设置专人专岗，存在出纳兼复核、采购兼保管等违规现象，内部审计机构形同虚设，缺乏独立性，重大事项决策和执行也没有很好地实行分离制约制度。
三、针对现状中的问题提出的对应完善策略
（一）对现有的内控组织结构进行强化
要想实现内控组织结构的进一步强化，就需要医院能够建立并健全现有的会计管理结构，确保质量控制办公室、医疗器械部门、财务管理部门以及药剂部门等多项职能部门的完备。另一方面，医院还需要建立岗位的责任和分工制度，这一制度的建立是医院实现内控管理的重要基础，能够帮助医院在进行内控管理过程中更好地明确各岗位员工各自的职能权限和工作范围，帮助员工更好地实现分工协作、严格执行、分工协作和各负其责，对于那些岗位相对比较敏感的，需要实行人员的轮换，确保对每一个员工的公平和公正，同时还能够提升员工的工作积极性，实现针对风险的更好预防。最后，在单位内部应建立一个相对独立的内部审计机构，有效地行使其监督权。强化内控，加强内部审计制度的建设，充分发挥审计监督作用，应当制定出一整套的内部监督制度，将内部审计工作的重点在时间上从事后审计转向事中、事前审计；将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计，理顺资金运行管理机制。
（二）建立完善的成本核算体系
要想实现对目标成本的有效控制，就需要医院能够建立一个完善的成本核算体系，将目标成本纳入到医院的日常工作过程中。通过成本核算体系的有效建立，能够帮助管理人员对当前目标成本的实际执行情况进行针对性的监管和控制，同时在不同阶段内将工作的实际完成情况纳入到定期的目标成本中，之后再结合不同时期的完成效果进行总结，对于执行成果相对较差的阶段要进行总结和分析，对于存在的工作上的不足，可以进行针对性的探讨，避免日后再次出现，这样就能够全面提升管理工作的有效性和先进性。负责成本核算的各责任中心好需要根据每一个负责成本管理的小组进行成本指标的下达，结合对应固定或变动的费用将指标落实到每一个具体的管理人员身上，之后再进行奖罚措施的实施和落实，这样就能够很好地实现对目标的有效控制。最后，还要提升医院现有卫生资源利用的效率，降低病人的诊疗费用和理疗成本，这样就能够提升医院整体社会效益，最终实现医院经济效益的全面提升。
（三）加强内部管理人员的管理，促进管理人员自身综合素质的全面提升
在开展医院内控管理工作时，医院要坚持贯彻以人为本这一工作核心，提升会计工作人员的自身综合素质，这一方面强调了人在整个内控管理制度落实过程中的主体地位，另一方面还强调了管理的实际对象。除此之外，对于从事内控管理工作的管理人员和会计人员，医院还需要加强这部分员工的技能培训，提升他们的专业技能，使其掌握更多先进的工作方法。对于现有的一些内控管理制度，医院还需要进行有效、合理的深化改革，以此来推动医院经济活动的管理和监督，为制度在整个医院经营过程中更好地发挥作用提供重要的帮助，推动医院的一些服务能够更好地落实到人民的生命健康服务中。
四、结束语
【关键词】 基层央行;集中采购;制度执行
自人民银行总行于2004年9月下发《集中采购管理试行办法》(以下简称《办法》)以来,各级行不断完善采购监督管理及运行机制,定期组织采购业务专项审计,促进了集中采购工作规范化运作。但是,应该看到,集中采购内部控制在行际间是不平衡的,有些行的内部控制相对比较薄弱,在管理和运行中还存在一定风险,必须加以改进。
一、集中采购制度执行中存在的主要问题
(一)内控制度建设和执行不够全面
集中采购制度尚不完善,存在未按照《办法》要求,结合自身实际,建立相应的采购、验收、监督管理操作规程现象。年度采购计划编制不完整,有的行编制的采购计划表,未就采购物品的技术规格型号、资金渠道作说明,以及存在未将相关服务项目列入采购计划表现象。采购档案管理不严格,主要是采管委会议记录不全面,部分采购项目留存资料不完整,以及未集中管理采购项目档案,采购项目资料分散在相关部门等。
(二)部分采购活动不够规范
签订采购合同不规范,部分采购合同无供应商印章或无签约时间,有的采购合同采购方加盖的是部门印章,个别采购项目确定供应商后,未与供应商签订购销合同即实施采购行为。未按规定组织业务部门人员及专业人员组成验收小组,对所购货物或服务等的品种、规格、性能、数量、质量和其它相关内容进行验收等。
(三)采购基础工作不够扎实
采购文件填制不够规范,有的邀请招标书上未盖章或未填写日期。个别采购合同相关条款变更后,未签定补充合同。对工程预、结算书审核不严格,存在未加盖编制单位印章、无编制人、无复核人签字现象。固定资产账务核算不完整,个别采购项目入账不及时,部分采购物品未建账管理等。
(四)履行监督检查职责不够全面
主要是部分基层行内审、监察人员对采购活动未做到定期或不定期监督检查,对一定金额以上的大额采购活动未按规定事中参与监督,以及存在采购项目结束后,监督部门未参与监督验收等问题。
分析产生上述问题的原因,主要有:一是执行内控制度意识不强。近年来,各基层行尽管建立了相关采购内控管理制度、岗位职责和操作流程,但是,在实际操作中,存在着执行制度不严、规范操作业务意识不强的现象。如在采购验收工作中,个别采购项目由采购人员直接验收,而非由采购验收小组验收并出具验收意见书。二是缺乏独立的采购机构和采购专业技术人员。目前,基层央行采购日常管理工作一般由会计财务部门承担,具体采购事项由后勤服务中心或科技部门承担,这些部门承担了业务工作和采购工作双重角色。由于没有专门采购职能机构,相关部门的职能界定不清,一些具体问题不便解决,操作困难。再从采购、评标、验收人员来看,均是从各部门抽调相关人员组成的,尚不能适应采购工作专业性强等要求。
二、基层央行实施集中采购潜在风险评估
采购是人民银行内部风险较高的一项活动,关系到人民银行预算资金、实拨资金使用的安全性、效益性和效果性,分析评估人民银行采购潜在风险,主要有:
(一)外部风险
一是市场风险。采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素影响,不能完全保证采购到质优价廉的物品或服务,实现预期采购目标。二是采购质量风险。即供应商提供的物品质量、规格等不符合要求,导致所购物品无法使用或只能部分使用。由于人民银行集中采购属于自用性质,没有直接的经济利益指标进行衡量,即便采购物品质次价高,也可能一时难以分辨,使得集中采购结果偏离预定目标。
(二)内部风险
一是集中采购人员风险。人民银行集中采购政策性强、涉及面广、技术要求高,集中采购人员不仅要了解财务预算管理知识,还必须掌握招投标、合同签订和执行、市场调查等多方面知识技能。因此,集中采购中不可避免地存在采购人员技术资源风险、职业道德风险和工作技能风险。二是合同风险。即由于签订合同审核把关不严,在合同要素不全、合同条款模糊不清、违约责任约束简化的情况下,盲目签约而导致的风险。三是验收风险。由于采购验收不合规,采购物品可能存在数量上缺斤少两,在质量上以次充好,在品种规格上货不对路等问题。
三、改进基层央行集中采购内部控制的建议
(一)完善制度建设,规范采购行为
规范人民银行系统集中采购行为,加强采购支出管理,将为提高资金使用效益,促进廉政建设起到积极的作用。为此,各基层行要积极贯彻落实《办法》各项要求,结合自身实际进一步完善采购实施细则,明确采购计划编制、采购范围、限额标准、采购方式、合同订立、货物验收、资金结算、定期监督、档案管理等各环节的具体操作。
(二)组织业务培训,提高人员素质
集中采购是一项政策性强、专业化程度高的工作,基层人民银行采购人员一般缺乏采购专业知识。这就需要上级行定期或不定期地举办采购培训,提高其专业水平。同时,各级行在实施采购中也可以聘请社会专业人才参与人民银行相关项目采购工作,达到提高效率、节约资金、降低风险的目的。
(三)严格采购监督,防范采购风险
一是加强事前监督。要根据财务预算、固定资产管理要求,对各部门提出的采购需求计划认真把关。二是加强事中监督。重点看是否坚持按章办事,包括采购方式的合规性、采购操作的透明性和采购验收、采购资金结算的有效性。三是加强事后监督。内审、监察部门要按内控制度要求定期或不定期地对采购活动进行监督检查,发现问题,限期整改。
公司财务审计部工作总结
一、2019年度完成主要工作内容
1、公司初建配合完成相关登记工作
配合公司综合管理部完成公司注册相关资料，公司取得营业执照，已完成工商注册。完成公司基本帐户、一般银行帐户开立工作。按区税务局要求完成税务报道等相关工作。
2、公司财务会计核算管理方面工作
（1）按集团等相关规定，财务审计部履行部门职责及工作内容，从公司会计核算、资金、资产、财务管理、融资、法律风险管理方面着手，草拟财务管理相关制度等14个财务会计、融资等相关制度。公司财务融资部相关制度已汇总综合管理部，通过公司办公会议审核通过。
（2）按集团及公司实际情况完成对新入职财务人员进行岗前培训。并按国家及集团要求组织完成相关财务以及融资报表的对内对外及时准确报送。并按集团财务管理部要求，配合成都华强事务所完成 2019年年度审计工作，并出具2019年年终审计报告。依审计报告数据保质按时地开展2019年财务决算工作。
（3）财务审计部在公司领导统一安排下，联合公司各部门本着实事求是、积极稳妥、短期和长期利益相结合的原则，对2020年的业务进行了认真梳理、分析和讨论，以业务预算、投资预算、资金预算和费用预算为基础，以利润预算为目标，编制了2020年财务预算预案，并提交公司办公会审议通过后提交集团。
3、公司融资方面工作
（1）XXXXXXX公司启动项目专项债券XX亿元融资工作。按计划完成专项债券融资二书一案并向市发改委、市财政提交资料，目前已通过评审并入库。集团统一的项目方案调整，依据集团财务融资要求，与银行保持沟通，及时收集财政局融资信息，为公司工程项目推进提供资金保证。
（2）目前与四家银行进行2020年项目贷等融资业务接触，收集相关融资信息。并按相关规定进行资金管理，为下一步工程项目及投资做好融资准备。
4、法务、审计方面工作
（1）依据集团统一规定，接合公司实际情况已制定公司法律事务管理相关制度、公司内控内审相关制度。
（2）按功能区相关采购办法选聘了公司常年法律顾问，建立常年法律工作台帐，加强公司各部门与法律工作联系，保证公司法务事务合规合法地开展工作。
（3）依据公司目前实际情况，建立合同履约台帐，定期与公司各部门就合同履约情况进行跟踪检查。
二、2020年计划开展主要工作内容
XXXXXXX公司新成立，财务审计部部门新成员团结合作，快速熟悉和适应集团财务管理方面的各项规定及要求，按时保质完成各项报表报送工作。财务审计部成员将进一步加强业务学习，提高自身的业务技能，将知识更好地服务于公司业务，发挥财务审计部的职能，为公司决策提供高质量的数据支持。202年计划从以下方面更好地开展工作：
1、公司财务会计核算管理方面工作
（1）继续完善财务核算工作，按要求及时准确完成财务核算税收报表对内对外市财政、国资的报送工作。加强财务管理工作，为公司决策提供财务数据，保证公司资产保值增值。
（2）及时准确完成公司纳税工作，按照税务相关制度，依据公司实际业务情况，进行科学纳税。
（3）加强公司财务档案管理工作，按照会计档案管理办法，接合公司实际情况规范科学进行会计档案 归案管理，保证财务相关资料合规合法、依据充分。
2、加强财务预算管理工作，
（1）严格履行公司预算管理要求，及时跟踪预算开支业务情况，并充分与各部门沟通，发现问题及时向公司领导汇报，提出建议意见并落实公司领导制定的相关决议。
（2）按照相关制度要求及时报表更新预算执行报表，做好分析总结工作，保证资金按预算计划指标运行，保证资金使用的高效。
3、保证公司融资与项目进度科学匹配
（1）与公司工程技术、合约部配合，按时保质地完成相关报送融资方面报表工作。
（2）多维度的开展公司融资工作，完成银行的预期授信工作。着手与多方银行以及金融机构进行接洽，做好流动贷款、项目贷款的准备。
（3）据公司实际情况，与投资运营部配合，及时与各方股东沟通，合理安排股东注册资本的实缴金额及期限；保证项目工程资金合理使用。
4、做好公司内审风控工作
（1）落实公司内审风控管理，依据相关制度，落实内审的自查自纠工作，防范公司风险。
（2）配合集团等各部门单位的审计工作，并按照审计后建议意见，进一步规范完善制度相关改进方案，保证公司运营工作高效健康。
（3）针对性地开展专项内审内控工作，根据公司经营管理特点，就预算、内控管理、经济责任考核等有针对性开展工作，重点问题重点突破。依照“审后要分析、审后要整改、审后要运用”的原则，建立审计结果落实反馈制度，加强对审计意见落实情况的跟踪，并定期组织开展审计成果运用执行情况的检查。加强审计人员培训，进一步提高审计工作质量。
【关键词】 基本建设 问题 建议
基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设投资管理方面有所启示和帮助。
一、基本建设项目管理存在的主要问题
1、立项审批及内部控制方面
（1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。
（2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。
（3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。
（4）部分建设单位基建管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录，基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。
2、基建财务管理方面
（1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。
（2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。
3、基建项目招投标采购管理方面
按照《中华人民共和国采购法》、《招标投标法》等有关法规，基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须实行集中采购管理，在采购金额达到一定标准后，应采用招标采购方式。但实际工作中部分建设单位未将基建工程，货物或服务项目未纳入建设单位集中采购管理，采购方式、操作程序不合规，分散采购，应招标项目未招标。还有一些建设单位招标活动不规范、不严谨的问题比较普遍，如在投标单位数量不够的情况下未重新组织招标，评标前与中标单位进行实质性谈判，招标标底不准，隐性市场存在舞弊；对招标单位、投标单位资质、评标人员资格审查不严格等。
4、合同及工程管理方面
（1）建设项目合同管理不规范。建设工程合同，作为承包人进行工程建设、发包人支付价款的经济合同，是明确双方权利和义务的经济契约。一些采购合同签订不及时、不合理，有的单位未按中标结果签订采购合同，有些则签订追加采购的补充合同金额超过10%的规定比例逃避再次招标，个别单位边施工边签合同或先施工后签合同，还有的根本就未签合同或协议；一些合同（协议）签订不严谨，合同条款漏洞太多，对许多可能发生的情况未作充分的估计；对签订合同的主体资格审查不严，合同的条款之间、不同的合同文件之间规定和要求相互矛盾或不相一致，合同条款残缺不全，维权意识差，造成经济纠纷；一些单位未严格执行合同条款，个别单位终止合同却未签订解除协议，严重影响了建设单位的利益，有的甚至造成了基建资金的损失浪费。
（2）工程日常监督管理松懈。部分建设项目监理、质检部门与建设单位基建现场管理人员监督检查不到位，造成工程肢解发包、转包等问题发生，施工合同单位与现场实际施工单位不符，施工单位串通监理或质检部门，偷工减料，以次充好，部分工程项目验收不严格，个别工程项目存在质量隐患，反映出部分建设单位未有效督促监理单位履行约定职责。
5、置换、代建基建项目问题较多
基建置换一般是将旧的房产通过资产评估进行处置，用取得资金建设新的项目，但在多起不良资产处置案件中，资产评估、拍卖、处置变成家族生意，低价折让出售国有资产，，造成置换黑洞。“代建制”项目往往为个别开发商从权力主体手中获得，采购人不通过信息披露直接将手中的项目委托给信得过的代建单位，也存在“权力租金”的交易，其可控性较差、不确定因素多，有些开发商资金实力不足可能会造成半拉子工程、建设单位自身的权益难以保障，存在一定风险。
二、问题产生的原因分析
1、主客观原因导致建设规模超标
一是受当地政府行政干预（如城市规划规定层高、外部装饰等）、基建工期长、建材涨价及配套项目要求提高等因素影响，直接加大了建设成本。二是建设单位追求“标杆”、“形象”工程，想方设法争取项目和资金，互相攀比，规模能大则大，标准能高则高，“三超”问题比较普遍，存在法不责众的心理。
2、内控不力和基建管理能力欠缺，导致风险隐患增加
一是部分建设单位基建管理人员内控意识不强，责任和风险防范意识淡薄，基建领导小组、集中采购领导小组、基建办和会计部门的管理职责不明确，基建管理一手硬一手软，上项目、跑批文、要资金积极主动，财务核算、工程管理和监督检查等相对松懈，导致基建管理不规范、部分环节失控。二是缺乏基建管理专业人才，基建管理能力严重不适应项目建设发展的需要。基建工作相对复杂，法规政策性强、涉及领域广，在工程开工前临时抽调的基建管理和财务人员对基本建设程序和相关法律法规不了解，缺乏工程技术、工程建设的专业知识和财务管理经验，难以做到项目管理的科学化和财务管理的规范化，在招投标、合同签订、工程管理、资产置换等过程中，一旦考虑不周、决策不慎、操作不当就会陷入被动和纠纷，导致个别工程出现质量问题和风险隐患。三是基建监督检查及处罚力度不够，造成问题屡查屡犯。
3、基建管理制度不完善，导致操作出现偏差
一是资产置换、委托代建等制度空缺。如在对以置换、代建方式修建营业办公用房项目的管理上，目前没有相关的法规制度，特别是对置换资金的控制管理上缺乏可操作性的制度、办法，造成置换代建项目建设缺乏主动控制权，操作出现失误，维权意识淡薄；个别建设单位决策管理不当，尤其是对置换投资方式和委托建设方式的复杂性估计不足，缺乏管理经验，操作具有随意性，致使工程进度慢、问题多、隐患大。二是个别基建法规要求不明确、不一致，操作性不强。目前基本建设管理法规很多，有国务院、国家部委制定的，也有地方制定的，实际工作中，由于基建法规太多和有些规定不明确、不一致导致执行过程中的盲目随意和无所适从，一些建设单位未将《采购法》、《招标投标法》与《工程项目招标范围和规模规定》等有关规定结合执行，不论合同估价金额，对勘察、设计、监理等服务项目都招标，对大部分设备、材料等均采取询价方式采购，致使招投标采购管理不规范。
三、加强基本建设项目管理的建议
1、加强立项和基建内控管理，有效控制建设规模
一是严格落实立项审批程序和标准，从源头上对总规模控制。建议基建项目立项应在进行全面调查摸底及有效论证的基础上，根据机构、人员、业务量、房屋类固定资产的新旧程度等客观因素和实际需要，确定审批新建、扩建、改造房屋类固定资产的建设项目。立项批复时要针对单个建设项目的具体情况尽可能一次核准总规模，减少多次追加批复，避免“上级批一块”、“地方政府给一块”、“建设单位超一块”等多头立项、分头审批导致普遍超投资、超规模问题的发生。另外要加强工期控制，上级管理机构在批复初步设计方案时，可大致界定工程竣工时间，让建设单位有紧迫感，避免因工期延长导致的成本增加。二是加强基建管理人员培训工作，确保建设单位基建管理人员及相关管理人员熟悉国家有关法律法规和基建管理专业知识和工作程序，增强相关人员的责任意识、维权意识、大局意识和执行法规制度自律意识，进一步提高基建管理水平。
2、制定和完善相关制度办法，弥补建设项目制度上的管理空挡
一是制定以资产置换方式兴建办公楼及附属设施的相关制度规定。根据基建过程中用旧办公楼置换新办公楼、建设用地或建设资金的实际情况，应尽快制定和明确项目申报、资产评估、置换资金管理等方面的管理办法和操作程序。二是研究制定“代建制”建设管理办法。建议在调查研究的基础上，分析“代建制”的利弊和风险，通过试点和总结经验，制定有关基建委托代建建设项目的管理办法，确定“代建制”的实现方式、工作程序和风险控制重点。三是修订完善有关基建管理办法。建议基建上级主管机构应及时制定或修订基建管理办法，并结合实际制定基建管理操作手册或指南，增强基建工作的规范性和可操作性。
3、加强基建财务管理，规范采购行为和工程管理，提高基建管理水平
重视基建会计人员配备和会计基础工作，健全财务管理核算体系，切实加强基本建设资金管理；严格执行国家有关招投标法规和采购管理办法，基建项目按规定实行集中采购管理，做到采购方式确定恰当、采购程序合规合法，对达到规定标准的采购必须实施招标；加强基建合同管理，认真落实合同审核制度，确保合同的完整、严谨，预防争议或不必要的法律纠纷。
4、建立健全基建工程“全过程管理监督”制约机制，加大指导和审计监督检查和处罚力度
一是对基建工作的指导、检查和审计监督应实行“全过程管理监督”，贯穿于基建项目立项、开工建设到竣工等各个阶段，并对工程招投标、合同签订、设计变更、隐蔽工程验收、暂定材料认价、竣工决算等环节进行重点监督审计，早介入、早审计可以使监督关口前移，改变那种找到了管理漏洞，但问题已无法纠正；查出了损失浪费，但资金已无法挽回的被动局面。通过事前、事中、事后的全过程审计监督与评价，有效控制防范风险，减少或避免违规问题和损失浪费问题的发生，确保工程质量。二是健全基建项目监督机制，加大违规问题查处力度，严格按照制度规定对违规建设项目进行处罚和通报，对有关责任人进行责任追究，确保基建工作依法合规。
5、组建基建管理专业团队
建议把承担过基建工作熟悉具体业务的同志集中起来（或聘请个别中介机构专家参与），对建设单位提供基建管理全过程的专业咨询和指导，并实施对建设项目监督和检查，提出改进基建管理的意见和建议。专业团队的日常办事机构可设在上级管辖机构，加强系统内直属单位基建管理和指导工作，充分发挥专业团队的积极作用。
农村中心学校是乡（镇）级教育的行政管理机构，是事业法人，它管理着分散于全乡（镇）的多个村完小和教学点，肩负着农村义务教育的组织实施，完成小学阶段的学历教育和相关的社会服务使命。笔者在中心学校会计岗位上工作了十八年，工作变动到了审计机关，参加了对全市义务教育学校保障经费的审计项目，在审计过程中暴露出来的问题多数都是学校内控不健全，违规问题得不到及时纠正造成的。目前农村中心学校内部控制存在以下问题 ：
一、领导不重视，观念不强
从上级教育行政主管部门到学校校长，工作重心是学校安全工作、素质教育、课程改革、教学质量、硬件建设以及日常的教育教学业务，对建立健全学校的内部控制重要性认识不到位，对学校经济活动的要么沿用一直以来的做法，要么认为是财务人员的事情，对内部控制不重视，观念不强，严重影响和制约了内部控制职能和作用的发挥。
二、部门预算管理薄弱
部门预算是行政事业单位内部控制的重要手段。但农村中心学校的部门预算管理相对薄弱，重资金，轻预算的贯性思维较严重，简单地为了获取预算结果而编制预算，一般就是由单位会计按财政局的要求，做了就完了，预算编制时没有实际依据、质量不高，预算执行过程中随意性大，预算缺少权威性和约束性。
三、财务人员配备不科学，工作分配不合理
由于机构编制的限制，农村中心学校校点分散、有人烟的地方就有学校，有学校的地方就得有教师，那怕是只有几个学生也得有教师。学校的编制数与教师的需求数矛盾突出，教学都难满足，财务人员的配备更是很难做到即有数量，又有质量，不科学。普遍都是不管学校大小、业务多少，就配一个会计和一个出纳，并且多数财务人员都是从教师中抽出来的，不具备会计相关知识专业和会计从业资格证，专业胜任能力不强。财务工作安排不合理，多数学校的财务人员财务工作只算半个工作量，不能全身心投入到财务工作中。导致学校财务管理薄弱，特别是对村完小和校点的财务管理非常薄弱。
四、内部控制制度不健全
普遍学校未建立健全内控制度，内控管理薄弱。比如：普遍学校收入业务管理薄弱，小卖部租金、捐款、代收教师水电费、节日活动赞助费等不入账，私设“小金库”，贪污、挪用公款；学前班收费不上缴，违反收支两条线管理规定，截留、挪用、私分应缴财政收入；票据、印章由出纳一人保管，收取现金不交会计入账，贪污公款；乱收费，由副校长、办公室、教务处、食堂管理人员等人收取费用，长期占用、直接支出、私分等。支出业务管理不严格，支出未建立审核、审批制度，虚列支出，套取资金，贪污公款；未加强建设项目管理，虚假资料套取工程款，工程量不实，多付工程款，导致移送纪检监察、检察院处理。食堂管理混乱，收支无记录、报账不符合会计核算要求、材料采购无计划、验收、出入库无登记等等。
五、加强农村中心学校内部控制的建议
综上所述，农村中心学校在内部控制存在着许多问题，学校应加强内部控制，建立健全内部控制制度，保证内控制度的有效执行。为了加强农村中心学校内部控制，笔者结合实际工作经验，提出以下几方面的建议。
1.强化领导责任，加强内控意识
学校校长应当对学校内部控制的建立健全和有效实施负责。教育主管部门要培养校长的内控意识，让他们掌握内部控制的相关知识，认识到内控的必要性，增强内控意识，将宋内控制度的建设和执行结果作为考核的一个指标，促进学校内控制度的建立、完善和有效执行。
2.加强部门预算的管理
中心学校要切实加强预算编制管理，建立预算编制、审批、执行、决算等内部管理制度，合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保编制与审批、执行与评价等不相容职务相互分离。按照规范的部门预算管理的要求，坚持勤俭办学的方针，按照量入为出、统筹兼顾、保证重点、收支平衡的原则，合理编制年度预算。领导要重视、内部各部门要参与、方法要科学、内容要完整、项目要细化、数据要准确，各项收入要全部列入预算，不得遗漏；支出预算要统筹兼顾，保证重点，基本支出在人员经费和日常公用经费间不得挪用，项目支出要严格执行，不得随意调整。要高度重视预算执行管理工作，充分认识预算执行管理的重要性，强化预算执行的严肃性，预算一经批复，要严格执行，不得随意变更和调整。使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。
3.科学配备财务人员，合理安排财务工作
合理配备财务人员是加强内部控制的切实保障，单位要根据自己的实际情况，科学配备必要的财务人员，合理安排财务工作。单位要根据业务的多少、资产的规模、管理的要求，科学配备财务人员，合理安排财务人员工作；从质量上要遵行德才兼备原则，实行持证上岗制度，重视对财务人员的职业道德建设，继续教育和培训工作，合理分配工作量，实行绩效考核，确保财务人员的工作能力和责任意识。财务人员要遵纪守法，不断学习，提升自身能力和素质，不要只做一个记账的工具，要从多角度、多层次、多方面进行新知识、新法规、新制度的学习，在做好会计基础工作的基础上，要有管理者的高度，对学校的预算执行、财务状况进行有效分析，为学校的经济决策提供有效的、准确的、可靠的财务信息。
4.建立健全内部控制制度，加强内控管理
普遍学校的内控，在制度建设上没有结合自身实际情况，科学的内部控制制度建立是一项个性化的工程，是对学校管理的各个环节实施有效监控的制度， 学校要系统分析自己经济活动的风险，根据财政部2012年11月29日最新颁布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，结合学校的实际状况制定出有针对性的内部控制管理制度，并督促执行，实现控制目标。中心学校内控可以从以下几个方面加强制度建设。
（1）加强收入业务控制。学校应当建立健全收入内部管理制度。合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保收款、会计核算等不相容岗位相互分离；明确由财会室统一管理各项收入，严禁账外设账、私设“小金库”；严格执行“收支两条线管理”，所有收入开具财政票据，收缴分离、票款一致；建立票据台账，做好票据的保管和序时登记工作，票据与印章要分人管理。
（2）加强支出业务控制。学校应当建立健全支出内部管理制度。确定单位经济活动的各项开支范围和开支标准，明确支出报销流程，按照规定办理支出事项；单位应当合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保支出申请和审批、付款审批和执行、业务经办和会计核算等不相容岗位相互分离；加强支出的事前申请、审核、审批、支付、会计核算的控制；加强支出业务的分析控制。
（3）加强维修费的管理。中心学校的基本建设一般都是由上级行政主管部门直接管理、核算，日常公用经费中的大额资金支付，主要是校舍的维修，学校应当加强管理。维修的建议和可行性研究要经过集体讨论，并保存相关资料；维修费的预算与审核，工程量决算与审核要明确岗位责任，不相容职务要分离；验收要组织验收领导组、维修事项的管理人不能参与验收，要互相牵制，防范虚假资料套取工程款，工程量不实，多付工程款等违规、违纪、违法现象。
（4）加强货币资金及实物资产控制。学校应当建立健全货币资金管理制度。要合理设置岗位，不得由一人办理货币资金业务的全过程，确保不相容岗位相互分离；出纳不得兼管稽核、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作；严禁一人保管收付款项所需的全部印章，财务专用章应当由专人保管，个人私章应当由本人或其授权人员保管，负责保管印章的人员要配备单独的保管设备，并做到人走柜锁；要指定不办理货币资金业务的会计人员定期和不定期抽查盘点库存现金，核对银行存款余额，抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，核对是否账实相符、账账相符。
建立健全资产内部管理制度。学校应加强对实物资产管理，明确资产使用和保管责任人，落实资产使用人在资产管理中的责任；建立资产台账，对资产的采购、验收、进出库、保管、领用进行登记，加强资产的实物管理；要定期清查盘点资产，确保账实相符；财会、资产管理、资产使用等部门应当定期对账，发现不符的，应当及时查明原因，并按照相关规定处理。
早在20世纪30年代，西方国家就开始了对企业内部控制的探索，已经意识到，良好的内部控制能使企业实现健康发展的目标。我国研究内部控制的起步较晚，1999年修订的《会计法》，第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出了原则要求，随后，财政部先后颁布了多部部门规章，进一部明确、规范了内部会计控制的内容与要求，由于行业的特殊性以及长期作为事业单位的属性，医院在内部控制上的管理相对滞后，改革医院内部控制制度更显迫切。
一、医院内部控制管理中存在的主要问题
(一)尚未建立完整有效的内部控制制度
从理论上看，财政部颁发的各类内部会计控制规范仅仅局限于会计领域，内容是原则性的，操作性不强。这使得内控制度只是散见于医院的相关文件和办法中，尚未形成内部控制制度体系的整体框架。
实践中，医院内部控制环境松懈，管理者认识不足。目前，大多数医疗单位仍处于传统的经验型管理，习惯于行政指挥，轻视内部控制，缺乏严格的管理制度和科学的管理办法。无章可循和有章不循的现象较为突出，会计内控制度的基础十分薄弱，在工作中遇到具体问题，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，使会计内控制度失去了应有的严肃性。
(二)财产物资内控，预算管理制度薄弱
医院财产物资内控管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管，运输、付款等职责未严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损，报废、短缺、积压、滞销等不作处理，致使巨额潜亏隐藏在库存中，再加上经济往来中审查制度不健全等，造成资产不清，债务不实等等。
预算管理制度薄弱，致使费用支出失控，现在大多数医院预算管理制度非常薄弱，特别是基层医院甚至根本就不存在预算管理，所有的支出只凭领导的主观意愿，随意性很强。
(三)会计人员素质不高，岗位设置不合理
内部控制系统的运行需要人来实现，因而会计人员的水平以及执行人员职业素养的高低，都会影响实施效果，就目前单位情况而言，会计人员综合素质偏低，参加学习培训的机会较少，会计控制松懈，职责操作意识不强，甚至无视财经法规，弄虚作假，使会计信息严重失真，如会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持。有的出纳人员随意更改原始单据，从中贪污公款。
(四)内部牵制得不到有效落实
内部控制制度主要强调的是内部牵制问题，即企业内部利用不同职务的人员，通过互相监督、互相制约的方式牵制其财产管理活动，从而达到“控制”的目的。然而实践中，会计人员分工中的相互制约，相互牵制原则等得不到真正落实，如一些单位没有将不相容职务相互分离，记账人员，保管人员，经济任务决策人员及经办人员没有设置专人专岗，存在出纳兼复核，采购兼保管等违规现象，重大事项决策和执行也没有很好地实行分离制约制度。
二、完善医院内部控制的主要措施
(一)建立完整的内部控制体系 依据财政部颁发的法律法规，建立《资金审批制度》，明确医院领导和有关职能部门对发生的经济业务处理的范围，权限、程序、责任、要建立《财务收支管理制度》，正确核算医院收支。把医院的收入全部纳入医院财务管理的范围，明确医院的支出必须符合国家规定的开支范围和标准；建立《财产物资管理制度》，明确医院财产物资的管理部门以及管理部门职责，规定医院对财产物资购置、处置的权限和程序，保证国有资产安全，增值；建立《医院收款票据管理制度》，保证医院收入的完整，防止国有资产流失。
(二)严格执行财产物资安全控制
医院的财产物资管理实行“定额管理，计划采购，合理储备、归口负责”的原则。医院财产物资管理包括固定资产管理，低值易耗品管理，卫生材料管理、其他材料管理，药品管理，往来款项管理等，依据重要性，对药品的核算必须实行计算机管理，并做到“金额管理，数量统计、实耗实销”：药品价格严格按照物价部门制定价格执行，正确按品种、规格，产地，批次计价划价，做好金额管理工作；对毒、麻、剧、限及稀缺贵重药品的领退、销售、消耗、结存还必须按数量进行统计；要根据实际销售，消耗的药品金额列报支出：药库药品应定期进行盘点，其相符要求达到100％，对盘点结果应查明原因，报分管院长审批后，进行账务处理。
(三)根据预算控制支出与成本
对于医院支出，需要建立支出审批制度，加强支出凭证的审核，并合理控制消费资金支出。实行分管范围内“一支笔”审批原则，财务部门要严格按批准后的预算和专项资金支出计划执行，预算和计划以外的开支或需临时调整的支出。按审批权限规定由医院领导集体讨论决定或报上级主管部门批准后执行，医院发放给职工的基本工资，津贴，补贴等消费资金必须在国家规定的范围和开支标准列支。奖励经费必须在卫生主管部门批准的数额内发放或低于资产，收入，效益的增长。科室或个人奖励经费的分配必须与药品收入，检查收入脱钩，在绩效考核的基础上，结合医德医风、服务态度等各项考核指标发放，消费资金支出科目的列报要严格按照《医院会计制度》的有关规定执行。
(四)加强会计人员业务培训，提高人员素质
定期对会计人员进行业务培训，特别注重其职业道德及法规意识培养，在医院的内部控制中，内部审计人员的地位非比寻常，这里笔者重点探讨对内部审计人员的培训问题。
医院应当加强内审人员业务培训和后续教育工作，选派业务素质较好的内审人员外出进修，培训等方法，以培训学习及考核来提高内部审计人员的整体素质，全面提高他们的思想素养，理论水平和学历层次，应积极吸收经济、会计、法律等相关专业人才或复合型人才加入到审计队伍，促进医院内部审计人员素质的提高，为有效地开展内审业务提供保障。
同时，还要加强系统内的内部审计交流，对具体不同项目的内部审计业务由上级主管部门组织进行交叉审计，并加强与政府审计机构，社会中介审计机构的交流与学习。
一、完善制度，规范联社科技管理流程
为确保联社科技信息安全、稳定运行，我部继续完善和补充联社的科技管理制度，对联社金融科技的发展、建设、服务、管理等工作进行全面细化、规范。一是制定了计算机管理办法，涵盖了机房管理、计算机安全管理、自动柜员机管理、卡业务管理、计算机保密管理、监控设备管理等方面内容；二是制定了综合业务系统和柜员管理办法。通过制度建设，建立了有效的督促约束机制，进一步完善了联社内控管理，规范了柜员操作，有效防范了制度管理风险。
二、强化管理，确保业务系统安全稳定运行
随着应用系统和新产品的不断增多，保障各项系统安全、平稳运行成为我部的基本工作任务，我部始终把计算机系统安全运行管理摆在工作的首位，加大了对硬件运行的技术支持和系统运维管理力度，各项系统运行平稳，运行质量明显有所提高，一方面保障了基层29个网点的正常营业，另一方面有效防范了操作风险，至目前没有发生一起重大计算机安全责任事故。一是实施了计算机安全生产责任制，实行重大责任事故责任追究制。对联社中心机房明确专人管理，对基层网点进行了工程师的分工包片，责作到人，切实保障了系统、设备的安全。二是针对以前业务核心系统运行中存在的问题，及时反馈到省中心，进一步完善了系统功能，提高了系统应用水平。三是更新了网络通信线路，与电信联合对全县所有机构的网络线路进行了升级改造，统一安装了2M光纤，明显提高了业务办理速度。四是对驻城网点进行了前置机后移，将这些网点的前置机全部归并社中心机房。
三、强化服务，提供优质技术和业务支持
一是成立二级管理中心对全县综合业务系统进行专项维护，中心人员执行每周7天工作制，对基层业务操作中遇到的账务问题及时解决，2个月来共处理问题300多笔，每天在保证所有基层业务系统正常签退后才离岗。二是做好基层业务设备硬件维护保养工作，对因长期使用老化的计算机、打印机等业务设备做到定期保养，有损坏的立即调剂更换，集中修理，对因业务发展需要增加设备的单位，能够上门安装到位，保证了基层柜面业务的正常办理，没有发生一起因设备原因造成业务中断事件。三是积极协助监保部做好监控设备的维护工作，对故障能够立即督促维保单位进行排除，对达不到安全保卫要求的立即提出整改方案。四是做好联社机关办公设备的维护工作，对机关各部门的办公设备保障能够随叫随办。
四、高效快捷，为联社提供准确的统计数据
一是做好项目电报，明确专人每天提前上班导出数据、统计分析，为联社领导提供科学的决策依据。二是做好基层员工协储台账下发，能够每天下发全县员工组织资金考核台账，提高了全县员工考核的透明度。三是做好信贷电子数据的导出工作，能够按月导出并传送业务拓展部和风险控制部。四是配合稽核审计部做好工资考核工作，每月月初及时统计业务量、现金流量、定期提前支取的数据，送交稽核部考核兑现。
五、不断创新，力撑中间业务健康快速发展
中间业务对我县联社的存款份额、经营收入的贡献率越来越大，我部能够首先做好传统的国税代扣、财政集中支付、工资的系统保障和业务辅导，确保能够满足财政、国税等大客户的需求，使得联社财政性存款、工资性存款逐年上升；其次为进一步推广圆鼎卡，增加市场份额和卡业务手续费收入，我部按照照联社决策按排，一方面迅速安装了18台ATM自动柜员机，改善用卡环境，并对基层业务骨干进行操作培训，安装使用后能够经常督促维保单位进行日常保养，保证了ATM良好的使用状态，受到了用卡客户的好评。另一方面主动协助业务拓展部，开展驻城商铺POS消费刷卡机的安装，至目前共安装了27台，并且使用状良很好，提升了联社的知名度。
六、求真务实，扎实做好电子设备采购工作
设备采购申请对照联社采购管理办法，以避免资源重复配置与浪费为原则，严格技术把关。对需招标采购的，扎实做好前期准备，认真审查招标文件中的设备配置，保证合同中权利、义务条款最大限度地维护联社利益，选择“产品优秀、服务优质、价格优惠”的供应商进行招标；对不需招标采购的，能够积极协助财务、监察、审计和办公室进行询价采购。
关键词：建立；一体化管理；体系
中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）05-0051-02
一体化管理体系在QHSE管理体系的基础上，融合了工作流程体系、制度体系、标准体系及内控管理体系的各种要求，与日常管理有机结合，通过不断提升管理质量与管理效率，达到不断提高整体工作质量、尤其是科研质量水平的目的。笔者总结中国石化石油勘探开发研究院建立一体化管理体系的过程及经验，旨在为企业管理体系的建设提供参考与帮助。
1 建立思路
按照质量管理体系原则之一“管理的系统方法”要求：将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
1.1 现状调研
①多个管理体系并存。一体化管理体系建立之初有多个管理体系独立运行，包括制度、内控、流程、QHSE和技术标准体系等，但缺少有效结合，无法实现联动效应；总院和京外单位各有一套管理体系，没有实现统筹；制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。
②制度体系。石勘院原有制度中总院160项、京外单位110项，重复度高，制度体系臃肿；制定制度未按照业务类别而采取部门主导的方式分类，一旦职能部门调整，将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。
③流程体系。石勘院原有流程190项，但流程信息化程度低，部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。
④技术标准体系。石勘院自成立以来，一直未建立自己的技术标准体系，科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够，对石勘院的勘探开发业务适用性不强，尤其是缺少与海外业务相适应的技术标准和规范，给海外生产技术支撑带来一定障碍，难以有效地开展快速评价、方案设计、现场服务等海外业务。
1.2 工作思路
在综合分析我院管理体系现状的基础上，确立了主要工作思路：对现有的制度体系进行改造，对流程体系进行重造，对技术标准体系进行建造，建立并实施基于业务分类的 “三纵一横”一体化管理体系。即：以业务为主导，以流程为导向，在QHSE管理体系基础上，构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系，同时运用信息化手段将工作流程固化，有效地提高科研质量和管理绩效，走出具有石勘院特色的管理之路。
①对制度体系进行改造。按照集团公司的统一部署，成立石勘院一体化管理体系领导小组，在领导小组的直接领导下，由发展计划部牵头，各制度主办部门对总部制度进行系统梳理，明确制度改造的重点，按计划、分批次对制度进行改造。
②对流程体系进行重造。在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上，按照“一级流程对应业务大类，二级流程对应业务中类，三级流程对应业务小类，四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则，结合实际，识别出适用的18大类业务，建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。根据中国石化业务流程建设要求和规范样例，引入先进的流程描述方法与工具，设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明、标准化模板等三部分组成，除明确描述“5W1H”外，还要将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口，实现多体系融合，避免了“多头”管理。
③对技术标准体系进行建造。以流程梳理带动标准体系建设，根据海外业务的特殊需求，借鉴国内外先进标准化经验，组织对国内外现行标准适用性进行广泛调研、分析，并组织相关技术专家，从现行3 520项国内标准中筛选、识别出适用的标准，划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业，构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上，论证并确立了首批15项院级标准，并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并实施。
2 管理体系总体架构
2.1 组织架构
石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次，即管理决策层、沟通协调层、运行管理层、监督审核层。
①管理决策层。管理决策层是一体化管理体系领导组，由主管院领导任领导组组长、副组长，制度流程和内控制定部门主要负责人任组员，其主要职责是推进管理制度、工作流程建设，增强各项管理体系之间的融合，提高管理水平和工作效率，是一体化管理体系的总指挥。
②沟通协调层。沟通协调层包括五个层面：其一，制度体系工作组负责分析制度执行情况，组织制度的起草、宣贯、考核等工作；其二，流程体系工作组负责分析流程执行情况，组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作；其三，技术标准体系工作组负责分析技术标准需求，组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作；其四，内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查，发现问题，制定措施，组织整改，推进一体化管理体系的持续改进；其五，管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求，整体规划，统一建设，实施流程信息固化，对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理，同时，使监督审核信息化。
③运行管理层。按照“统一领导，归口管理，分级负责”的管理模式，建立了各体系的“3+1”联动运行机制，明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责，即：发展计划部是制度体系的归口方，质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方，内控审计部是内控管理体系的归口方；各管理（公益）部门与研究所根据职责划分，分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方；总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方；信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方；各科研部门主要负责配合相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。
④监督考核层。人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核，根据制度、流程、标准体系架构，拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理（公益）部门根据所辖业务，以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据，制定相关考核标准和考核办法，实现年底一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核，确保各项管理性考核指标的完成。
2.2 管理体系文件架构
石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定，与QHSE管理体系文件架构相同，但涵盖的内容比QHSE管理体系丰富。一体化管理体系文件架构分为4个层次，包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件，如：制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。
第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件，阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求，规定了建立体系文件的总要求。
第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件，是建立部门工作手册的依据，规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系，说明了实施各种过程的方式，对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理，具有较强的可操作性。
第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件，是解决“做什么、怎么做” 的指南，是全体员工履行职责和权限的依据。在这一层次中，包括了石勘院多个管理体系——制度体系、流程体系、标准体系及内控体系等的所有要求。
第四层次是记录，追溯各过程管理的证据、证明性文件。
2.3 流程体系架构
一体化管理体系以工作流程为导向建立，流程体系是一体化管理体系中的核心。以业务为主导的流程体系，兼顾中国石化内部控制矩阵，结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务，整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项，53个二级流程，159个三级流程，46个四级流程组成。
2.4 管理体系总体架构
根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案，在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上，石勘院提出了“一体化管理体系建设方案”，以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线，以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终，建立了制度、流程、标准和内控管理等多体系融合的一体化管理体系，同时，通过一体化信息管理平台，进一步强化了质量管理、HSE管理等过程管理。
一体化管理体系中，工作流程为主线。在工作流程的关键步骤设置了监控点，并在此识别、确定了符合QHSE管理体系的“三项标准”条款要求及内控管理矩阵点要求；在“规范性文件”处识别了相应的制度及标准等要求。“三纵一横”一体化管理体系具有“规范化、文本化、标准化、信息化”的特点，能满足内、外部管理要求，有效提升综合管理水平和工作效率。
3 管理体系的应用
3.1 管理体系覆盖范围
石勘院建立的一体化管理体系，覆盖了各类体系文件的制修订管理，人才引进、培训、考核等人力资源管理，设备采购、资产管理、财务管理等资源管理，科研生产项目管理，HSE运行控制与管理，法律法规识别及合规性评价，管理体系运行监视和测量控制等各个环节，覆盖了石勘院科研、生产、管理的全过程，增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接，为提高管理效率提供了有力保障。
3.2 管理体系工作思路
依据总体架构与特点，一体化管理体系形成了“一套制度文本约束、一套标准规范支撑、一套信息平台管理、一种运行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程；一套标准规范包括管理规范、技术规范与工作规范。一套信息平台按照“六统一”的原则建立，即：统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设，统一管理。一套运行模式即卓越绩效管理模式，与石勘院各级责任目标的实现及绩效考核密切结合，具有“目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化”的特点。
3.3 一体化综合管理平台
以业务为切入点、以流程为导向，统筹规划制度流程标准化，并对成熟度较高的工作流程进行信息固化，建立了一体化综合信息管理平台，通过平台中的OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等模块，分别对行政、人事、财务、科技、质量管理与标准化等重点业务实现了标准化操作，进行过程管控、逐级检查与审核，强化监督审核、动态评估功能，为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。石勘院一体化管理系统信息建设随工作流程的建立健全而不断完善。
①科技网的应用。通过一体化综合管理平台（以下简称：OA系统）中的科技管理系统（以下简称：科技网），科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中：不同部委的国家项目在相应的网站上提交，重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统，纵向项目、横向项目、院控项目通过科技网进行管理，大大提高了管理效率。目前，通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录，上传率、及时率均达到95%以上。
②QHSE管理子模块的应用。QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理以及管理体系的内部审核、管理评审等方面逐步实现了网络化管控，将科研项目管理、HSE管理等重点工作实现了标准化操作，提高了工作效率与准确率，对不同过程管理各阶段目标的实现起到了提醒、督导作用。
4 结 语
经过两年多的实践，利用一体化管理体系及一体化综合信息平台进行日常管理，可使全体人员参与到科研质量管理及HSE管理等各项工作中来，并能有效应用各类资源，确保按照相关的工作流程、管理制度、内控要求、标准规定进行工作与管理，有效地提高了管理效率、综合管理水平及科研质量。我们相信，随着一体化管理体系的不断完善和发展，这种管理方式会产生更好的效果。
参考文献：
[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007.
[2] 岳刚，赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京：中国标准出版社，2007.
[3] GB/T19001-2008，质量管理体系要求[S].
一、当前维修工程管理中存在的问题和潜在的风险
1.内控制度的健全性和可执行性存在欠缺。基层行虽然制定了部分工程管理方面的规章制度，但制度往往在全面性、有效性和适当性方面存在不足。如岗位职责不够明确、制度未覆盖到工程管理的各个环节，制度与实际情况不相符或个别审批授权不当等现象，难以有效指导工程管理。这既不利于项目的顺利进行，也不利于提高建设单位工程的投资效益。
2.个别项目的立项报批控制不完善。主要表现在建设单位立项报批材料不规范，维修查勘记录不完整、维修规模和标准估算不够准确等；上级管辖行对建设单位工程重大变更的请示未能及时书面批复等。不符合维修管理办法的规定，从中也折射出内控管理的不完善。
3.对投标主体的实体审查不够严格。投标主体的资质、财务状况、企业信誉、项目负责人和业绩等，是其能否充分履行施工义务的必备条件。但基层行在招投标过程中，由委托招标机构进行招标，对投标主体的审查不严，出现邀请个别存在不良记录的投标单位参加竞标，或个别竞标单位未事先提交营业执照、安全生产许可证和建筑装修装饰工程资质文件供审查。上述做法存在较大风险隐患，若不符合条件的投标主体中标，工程质量和效益得不到保障；即使未中标，由于参加了投标活动，也在无形当中排斥了其他潜在投标人。
4.工程设计管理需要改进。在房屋维修工程中，由于房屋主体和承重结构等都做了变动，因此建设单位按规定进行工程设计不仅是制度刚性的要求，对工程质量和安全、投资效益也至关重要。但个别建设单位的设计管理不够完善，如未审核设计方的资质、未与设计方签订正规合同或合同存在漏洞、设计图纸未经会审等。这往往造成后期施工中反复变更，并影响到项目总体完工进度，同时也极有可能给工程质量留下风险隐患。
5.工程验收和采购验收较薄弱。有的单位在条件未成熟的情况下，开展了工程验收并迁入使用。存在验收材料不齐全，缺工程技术资料、工程保修书等一系列资料，或验收单位不齐全，仅施工方和建设方参加验收，设计、质监、消防等单位都未参加等。工程验收不规范一方面可能使工程的安全性没有保障，另一方面若工程出现质量问题，建设单位对使用过的工程将无法以质量不符约定为由主张权利。同时，个别单位对自行购置设备的验收控制也较薄弱，如设备到货后，未出具书面验收报告就按合同约定支付了相关比例的款项，无法明确验收意见和验收人的责任。
6.合同管理有所欠缺，不利于维护基层行的自身权益。有的单位对外签订的合同中出现内容不全、条款执行不严格等问题，可能引发当事人双方今后的利益纠纷，导致基层行的权益遭受不必要损失。如个别合同未对工程质量、保修范围和期限、技术资料交付时间等内容作出约定，尾款结算方式不明确等。这些瑕疵导致合同当事人权利与义务不明确，最终可能影响合同的有效履行。同时，合同的个别条款执行不力，也可能留下风险隐患。如施工合同要求承包人应根据工程进度定期提交供应材料设备的详细清单，但事实上该项条款并未严格执行，不利于控制整体工程质量。
7.工程档案资料收集未与工程同步进行。工程档案资料是工程建设、质量检查、交付使用管理和维修的重要依据，建设单位应自项目准备阶段起做好文件材料的积累、整理、归档和保管工作。但是通过事中审计，工程档案资料往往不齐全、不完整。如：个别工程变更签证资料不齐全、个别合同的附件材料不完整等。若重要技术经济资料遗失，可能导致建设单位资金财产损失和不必要的风险。
二、产生问题和风险的原因分析
1.基层央行基建管理制度与当前形势要求存在一定差距。主要是维修工程管理的制度不够系统和完整，目前全国性和人民银行系统内关于招标投标管理、工程管理和资金管理等法规制度主要针对基本建设工程项目，缺少专项维修工程方面的特别规定。各单位自行制定了一些管理办法，有的只侧重于维修项目的程序性规定，不利于基层行加强维修工程的监督管理。
2.管理人员对维修工程的规定熟知程度不够。维修工程不是一项常规性工作，对于支行人员来说，绝大多数是第一次接触。而维修管理涉及多方面的专业技能，从立项审批到工程完工，涉及招投标管理、采购管理、工程管理、合同管理、财务管理、档案管理等方面一系列法规、制度、办法和规定。在实际操作中，若没有全面掌握相关规定，管理和操作必然出现偏差。
3.维修管理工作中存在依赖心理。由于工程项目中招投标和采购主要由上级行或本单位领导组织实施，具体的工程项目又有监察部门负责把关，基层行的维修管理人员容易产生依赖和倦怠的心理，工作主动性和积极性不够，出现个别纰漏。如未督促施工方及时提交供应设备材料的详细清单，对进场材料把关不够严格，现场签证规定执行不到位；对于上级行集中采购的设备验收不够规范，未出具验收报告，验收意见和责任不明确等。
4.上下级、部门间的工作协调配合度需要增强。对工程项目的管辖、指导和监督涉及上级行的会计财务、法律等多个部门，若支行不能与各部门有效沟通，部门之间未能密切配合，相关各方的职责未及时理清，极易造成工作中的缺位和错位。如报批审批程序不规范，项目跨年审批，造致个别文书制作上有缺陷；而合同条款中的瑕疵，很大程度上取决于法律事务人员是否有效审核；档案管理上的衔接配合不够，导致支行档案中与招投标和集中采购相关资料的缺失等。
三、防范风险的对策和建议
1.加强学习，依法高效履行职责。规章制度和操作规程是基层央行履职指南和准则，维修工程建设单位的相关人员要结合业务发展的新形势、新需要，认真学习法规制度，提升政策水平和业务能力，把握好业务操作和管理的细节，在保证工作规范性的同时，增强工作的主动性、积极性和实效性，推进基层央行依法高效履职。
2.更新观念，增强风险意识和责任意识。细小的问题可能蕴藏大风险，要提高对工作中存在问题的认识，增强风险意识和责任意识。这不仅是基层央行履职的需要，也是维护人民银行合法权益、员工自我保护的需要。要严格按照政策法规和规章制度的要求，加强基建工程管理，规范合同签订和执行，规范采购验收工作，控制好工程进度、成本和质量，切实防范各类风险。
3.有效沟通，争取上级行的指导和支持。基层行在开展工程管理时，由于缺乏足够的经验，工作中可能遇到较多的困难。因此，要积极与上级部门沟通，改进沟通方式和效果，尽可能地争取上级行的支持和帮助。同时，管辖行的相关部门也要充分发挥指导、监督和管理的职能，加强协调配合形成合力，及时纠正基层行基建维修工作中存在的不足。对建设单位重大请求事项的答复，应按管理权限坚持以公文形式予以书面答复，对外签订的合同须经过法律事务人员审核并签署意见，促进各项工作整体推进、顺利开展。
4.按章管理，促进工程验收的规范化。严格按照上级行房屋维修管理办法的要求，组织工程各方按照法定程序及时开展联合检查验收。根据国家有关的规范和标准，对工程质量做出评定，并做好验收记录，保证工程项目交付使用后发挥相应的投资效益，避免引起建设双方因项目质量问题而产生不必要的法律纠纷，防范可能导致的道德风险和资金损失风险。
5.注重积累，做好维修工程档案管理。维修工程档案是基本建设工作的历史记录，是基本建设工作和房屋日常维护管理的重要依据。要高度重视基建档案工作，做好日常往来文件的整理、汇总和归档工作，确保资料的收集整理与项目建设进程同步，确保档案资料的齐全与完整。
6.进一步完善维修工程管理的规章制度。建议上级行尽快制定房屋维修管理的实施细则，与基建项目相比较，房屋维修工程出现的频率相对较高，尽可能细化立项审批、设计施工、内部控制、资金管理、验收决算等方面的规定，促进基层行相关工作的规范化，有效防范风险。
7.开展培训教育，推行行业准入制度。一是建议上级行加强对国家建筑法、招投标法、政府采购法、合同法和上级行基建方面法律法规知识的培训，增强基层基建管理人员的风险意识、法律意识。二是建议加强对基建管理人员的业务培训，包括建筑装修标准、工程管理、招评标的程序和商业谈判的基本技巧及策略等知识，提高基建管理人员的业务技能。三是建议对基建管理人员开展必要的岗前培训，推行持证上岗制度，确保人员的专业水准。
关键词：内部控制；制度；问题；措施；公交企业
近年来，随着国家大力实施公交优先战略，公交企业进一步明确了公益性定位，公交票价始终保持在较低水平。与此同时，政府一直实行公交财政补贴的机制，但是由于经营成本不断增加，企业的营运收入与成本支出差距逐渐加大，致使企业亏损日益严重。在上述背景下，公交企业如何建立完整、科学的、符合公交行业特点的内部控制体系，确保经营方针的贯彻执行，保障企业经营管理的安全性和财务信息的可靠性，有效提高经营效率和盈利水平是当前公交企业面临的重要问题。
一、公交企业加强内部控制的必要性
1.正确制定经营决策的可靠保障。健全的内部控制制度可以对公交企业经营决策的方式、步骤、组织等做出明确的规定，保证经营决策的正确性。并且通过内部控制可以分清各部门责任，防止出现互相推诿，保障决策制定和执行过程中的高效率，避免盲目性，降低风险，减少决策失误。
2.贯彻执行政策法规的有力保证。健全的内部控制制度可以有效预防公交企业发生出现不合规、不合法的经营行为。同时，近几年国家围绕“公交优先战略”在财政补贴、路权优先、场站建设等方面出台了一系列政策法规，公交企业对这些政策法规的贯彻执行，也需要有相应的内部控制制度来监督保证。
3.保证会计信息真实性的关键所在。健全的内部控制制度规定了会计核算的组织形式、方法和程序，要求各项经济业务都必须经过复查核对，有利于财务部门及时发现并改正会计记录中的错误，防止发生差错和舞弊，能够促使会计资料达到准确完整，确保企业会计信息的真实有效。
4.确保资产安全完好的有效手段。健全的内部控制制度可以在公交企业内部形成一个对财产物资实施有效保护的控制系统，确立各部门、各环节、各层次之间的经济业务相互制约机制，减少货币资金、财产物资管理过程中存在的漏洞，防止资产流失，从而保证企业财产物资的安全，降低财产损失的风险。
5.提高风险防范能力的根本途径。健全的内部控制制度有助于公交企业树立正确的经营理念，不断提升经营管理水平和可持续发展能力；有助于企业及时识别内外部经营环境急剧变化形成的各类风险，有助于企业不断完善在战略风险、财务风险、合规风险、环境风险等方面的管控措施，帮助企业规避危机的冲击，并获得更多更好的发展机会。
二、公交企业内部控制存在的问题
1.内部控制体系未能发挥应有作用。目前，我国大部分公交企业内部控制制度整体上仍不够完善，缺乏完整性和科学性。一是对内部控制的认识没有上升到企业整体管理的角度来考虑，尚未形成一个完整的内部控制系统，使内部控制不能真正发挥作用。二是内部控制侧重于事中和事后控制，对经营风险和财务风险的事前预测和控制很少涉及。三是内部控制制度设计时没有结合企业自身特点，造成内部控制制度远远未达到管理上的要求，偏离控制目标，丧失控制职能。
2.内部控制制度未能得到有效执行。多数公交企业对内部控制制度的执行力度不够，仅仅是应付相关部门的检查，即便是企业制定了内部控制制度，也是支离破碎、不成体系，不能完全覆盖企业全部的生产经营活动，贯彻不力致使内部控制制度流于形式，执行效果往往较差，没有发挥其应有的效力，失去了实际的意义。
3.风险管理未能与企业经营发展相适应。随着轨道交通的不断发展和市民出行方式的多样化，公交企业面临的外部环境日益复杂化，经营风险不断提高。目前，公交企业经营运转由于有财政补贴支持，导致企业的风险管理意识淡薄，很多企业没有建立一个健全有效的风险预警系统，全员的风险意识不足，未能从制度上对各种经营活动的开展进行应有的风险评估，致使企业时常处于风险经营的境地，造成了巨大的经营压力。
4.内部审计未能充分发挥监督职能。公交企业由于管理体制和管理方式的问题，企业的内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是监督环节，很多公交企业执行内部控制时没有具体的奖惩标准，没有严格的考核办法，导致内部控制执行不力。同时一些公交企业的内部审计部门很多职责不明确，授权不到位，并没有真正的监督检查权力，没能起到应有的监督作用。
5.信息化建设未能引起高度重视。多数公交企业缺乏信息系统建设整体规划，未能有效地利用计算机管理系统对内部控制进行集成、转化和提升。企业内部的联网审计和信息系统审计尚未开展，无法利用信息系统对企业经营管理行为实施有效控制。
三、公交企业完善内部控制的措施
北京八方达客运有限责任公司作为公交客运企业，在企业的内部控制中也存在着公交企业共有的问题。对此，公司近年来着重从健全内控机制、完善财务管理制度、强化员工内控教育、加强审计监督和信息化手段应用等五方面入手，不断提升企业内部控制能力，在经营管理中取得了一定成绩和积极效果。
1.着眼于建立健全内控管理机制，强化内控环境
（1）建立健全三级授权管控机制。公司对公司总部、分公司和车队办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和相应责任进行了明确规范。一方面在线路运营调整、成本项目控制和基础设施建设这些涉及到企业整体运转质量的决策上，公司严格管理权限，细化审批程序，做到适度收权；另一方面各专业部门的管理权限，相应地向分公司、车队授权下移，并加强专业部门的监督考核职能。公司通过把握好授权与收权之间的平衡，理顺了层级管理关系，做到了事权清晰、职责明确、控放有度、运作有序。
（2）建立健全内部风险防控机制。公司针对经营管理中的各个风险控制点，制定了《八方达公司内部风险防控管理办法》，通过实施风险预警、风险识别、风险评估、风险控制等措施，对财务风险、经营风险和合规风险进行全面防范和控制。其内容涉及到收入、成本费用、采购支出、合同控制以及资金业务管理等环节。并用文字、流程图、风险控制文档等多种形式，将各业务和事项的风险类型、关键控制点、控制措施加以规定说明，形成与经营管理制度有机结合的内部风险防控体系，提高了企业抵御风险能力。
（3）建立健全内控检查评价机制。公司成立了内控督查小组，内部控制检查评价与考核工作实行“总部检查评价”和“单位自查评价”两级检查评价体制，从而在纵向上形成了由公司内控督查小组检查，公司总部各职能部门自查及对口抽查，以及分公司自查组成的三级监督网络；在横向上形成了由内控督查组、公司各职能部门、分公司分别提交综合检查评价报告，再由公司内控领导小组最终形成年度综合评价报告并报公司经理层核准的二级报告制度，做到了内部控制评价程序规范、依据科学、报告准确。
2.着眼于规范完善财务管理体系，强化成本控制
（1）规范财务核算程序，提高会计信息准确性。公司健全完善了会计核算程序和财务管理制度。一是重新修订了《财务报销制度》，规范了财务报销管理程序和办法，确保财务资料的真实性、完全性。二是制定了《财务管理工作标准和工作流程》，对财务会计的核算程序进行了规范，明确了各类经济事项遵循的会计政策、工作程序和账务处理方法。三是将与营业收入挂钩的税种由财务部统一缴纳，实施统一纳税后避免了多头纳税造成的纳税混乱以及所产生的各种风险。
（2）加强企业资金管理，集中管控流动资金。公司对所有基建、燃料、车辆大修资金集中统一管理的同时，按照用、管、算相结合的原则，加强流动资金的预算管理，核定流动资金定额。将流动资金的定额和预算指标按各职能部门所涉及的业务归口，尽可能地将资金集中到公司账上，便于公司财务部门全面掌握企业资金流量的总体情况，有利于发挥资金的规模效益。
（3）实行分级授权审批制度，推进固定资产管理信息化。公司对固定资产业务建立严格的分级授权批准制度，对于购置金额较大的固定资产，严格执行招投标方式购买，防止采购过程出现违法违规的情况。2012年，公司启用了固定资产条码化管理系统，通过使用信息条形码将固定资产的购建、处置、报废、核算等各项业务，全部纳入计算机信息管理系统，提高了固定资产管理工作的时效性、科学性、安全性。
（4）全面开展预算管理，严格管控成本费用。公司全面实施预算管理体制，规范了每项业务流程中预算的编制、上报、批复程序，加强了预算执行监督考核工作。在预算责任体系上，公司建立了分级预算网络，预算实行归口管理，预算编制由财务部门牵头，各部门相互沟通、相互协作，以公里为出发点，对各分公司运营收入、客运量等主要生产指标进行分解，每项预算都经过审核人员与预算单位反复交换意见后才能确定，保证了编制的预算数据依据充分，基础扎实，有效地减少了预算偏差的发生，有力促进了企业成本管控水平的提高。
3.着眼于增强全员内部控制意识，强化内控教育
公司将内控制度教育作为一项学习机制固定下来，利用周例会、部门专业会对员工进行内控教育，让员工熟知相应的业务操作流程、内控要求和经办业务的主要风险点，充分了解相关的规章制度、奖惩规定，以及在内部控制建设中的权利和责任，促进员工树立风险意识、责任意识和自我保护意识，自觉提高内控制度的执行力。
4.着眼于加大审计监督力度，强化约束机制
公司为加强企业的内部审计监督控制，设置了内部审计机构，实现了内部审计监督与会计监督相互独立，各司其职，内部审计部门通过日常的监督，对企业内部控制环境进行有效的评测，监督内部控制是否得到执行，并及时反馈执行结果信息，为公司管理层改进内部控制环境提供合理化建议，帮助企业实现预期控制目标。在抓好内部审计的同时，公司不断强化外部监督与约束机制，充分依靠包括政府审计部门和中介审计机构提供的审计监督结果和发表的审计意见，找出内部控制的薄弱环节，及时加以改进，不断健全和完善企业内部控制体系。
5.着眼于加快内控信息化建设，强化管理手段
目前公司正在规划实施以财务管理为核心的ERP管理信息系统。通过ERP系统不同部门的业务数据一经录入，即可对运营生产、车辆技术、统计核算各环节完全集成，各类生产经营数据可以适时传输到统一的数据仓库中进行监控和分析，减少人为操纵因素，消除虚假会计信息，增加安全系数，保证企业经营风险始终处于“受控”状态。
四、结束语
公交企业内部控制的建设需要全员参与、上下通力合作，不断加以完善。作为公交企业的八方达公司虽然初步建立了内部控制体系。但是还存在诸如企业管理层对内控认识不全面，内控信息化水平不高、全面预算管理机制尚不健全等一系列问题。这些问题和不足，尚有待于进一步解决，但八方达公司在内控制度方面所作积极的探索和有益的实践，对于其他公交企业建立和完善内部控制制度，并将内部控制作为企业长期推行的有效机制，都具有积极的借鉴参考作用。
参考文献：
[1]郑洪涛 张 颖：企业内部控制学[M].大连：东北财经大学出版社，2010：15-17.
[2]胡 凤：交通企业的内部控制浅析[J].中国商界，2010，（202）：55-55.
