时间：2023-07-10 17:33:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产企业工程管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产；工程管理；管理体系；体系建立
中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：
1引言
为加强以及推动房地产企业的工程管理标准化、体系化的建设，以及推进房地产工程项目建设技术不断发展，加快房产建设速度，合理使用建设项目资金，保证房产工程建筑质量，提高项目投资收益率，必须建立一套合理的、系统有效的、加强管理知识累积以及相关资源共享机制，很多房地产企业把工程管理体系建设列为企业发展战略目标来进行。
2房地产工程管理方法
1）工程计划管理体系
建设工程计划管理是房地产工程管理重要的部分之一。建筑工程计划管理体系往往是通过多个系列性的预先控制计划进行管理，使得参与建筑工程管理的主要管理人员事先在自己的脑海中把建筑物盖起来，对建设工程项目做到心中有数，并可以将各个部门的工作有机地联接在一起，确保建筑工程企业的工作步调一致协调。
2）工程技术管理体系
建筑工程技术管理体系是房地产企业工程管理的基础以及底线。如果建筑企业没有技术底盘作为支撑，建筑工程成本控制是很难得住换句话说成本控制就不会那么科学合理；如果没有技术体系底盘，建筑工程质量控制必然会产生很多随机变化的问题，设计图纸好、施工单位技术强，，不能确保房地产企业所开发的楼盘。
3）工程成本管理体系
建筑工程成本管理体系是房地产企业经营最为的一个管理体系，它也是企业以及员工都关系关心的。这关系到个人的经济利益的问题，工程成本管理体系应该是通过建设项目科学定位、建筑工程成本合理测算、多种控制设计、建筑工程招标动态控制、现场签证控制等一系列的诸多环节进行控制。
4）工程质量与安全管理体系
工程质量是房地产企业的生存和发展的生命线。收到社会的广泛关注，工程质量的高低优劣直接关系企业的以及相应的。目前在社会上尤其是在房地产行业中，往往特别注重营销，制定花样翻新的各种营销理念，但是房地产行业中的企业间竞争最终还是产品的竞争，也是产品建筑技术与产品质量的营销。而建筑工程质量则是建筑产品质量的核心的、重要的、最关键的组成部分。在房地产交易市场中，对于建筑工程质量很多房产开发企业平时不重视、不关心的，认为施工单位相关的但是建筑工程项目一旦出现问题，面对建筑业主的维权，面对社会舆论的压力，受到牵连甚至受到建立健全建筑工程质量保证体系是非常有必要的、而且是非常必要的
5）工程风险管理体系
建筑工程也是有很大风险的，工程风险管理体系是在做任何工作时都要对该项工作存在风险进行分析与预测，做出科学的管理保证体系，建筑工程管理也同样存在着风险，所以工程风险管理体系就是要对建筑工程风险进行识别、预警以及采取相应的应急措施降低或避免建筑工程项目的由风险造成的经济利益损失。
6）现场管理标准化
建筑工程中有严谨的计划管理、合理的工程技术底盘、科学的成本动态控制、完善的工程质量监控系统、万全的工程风险的防范措施，这使得现场管理变得简单现场应该做到现场管理标准化，这样就不仅仅可以降低对现场管理人员的相关要求，而且可以避免房地产建设工程管理对工程项目部较强的依赖性。
3房地产企业工程管理体系建立
体系建立基本原则：工程管理体系的建立必须认真贯彻执行国家的、行业的以及地方的有关工程建设的方针、政策、法律、法规以及相关规范，并密切结合房地产企业本身的一些优点.
2）体系实施步骤：应根据现代项目管理体系的基本思路，首先把管理框架体系分解为：项目计划、工程成本、工程技术、工程质量、安全文明施工、工程风险等管理以及现场管理标准化、项目信息化及事后评估管理等几大重要组成部分；然后将体系建设分阶段逐步进行实施；在建筑工程管理体系建设实施过程中，应该充分利用建设过程中的各项资源，使管理体系建设分阶段地、有步骤地进行实施与落实。
3）工程管理体系内容
（l）综合沟通协调管理在企业内部也是需要进行合理组织协调管理，建立工程项目管理机构人力资源配置工程、建筑设计、建筑成本、产品销售等都需要综合协调建立工程项目管理考核评估相关制度。与企业直接关系的外部组织做好合理协调管理：主要包括与施工单位、监理单位的组织关系处理与政府部门等的组织管理与企业工程项目交流管理等等。
项目计划管理编制计划管理工作流程制定里程碑性质的节点计划编制总体及专项实施详细计划。细致研究企业标准工期，应该进行分区域、建筑类别、结构形式、工艺形式、调整因素等来制定企业的标准建筑工期，形成企业项目管理参考数据库。
工程成本管理成本管理是实行工程管理过程中的成本控制，编制工程成本管理工作流程对建筑工程项目的各个阶段的都要进行成本。成本控制管理实施的重要环节就是完成目标成本管理加强和完善工程成本数据库的建立并建立成本跟踪机制建立合格供应商管理体系实施合同保障体系工程进度预支付管理工程设计变更管理工程竣工结算管理索赔管理保修金支付管理态成本控制管理。
（4）工程技术管理建筑工程项目应做到四新（新技术，新工艺，新设备，新材料）技术的应用与推广;企业必须建立与企业的内部技术标准
（5）工程质量管理企业质量标准的建立与实施，制定企业质量标准;制定工程建设交底制度。工程检查管理，通病防治休系，编制常见质量通病分析手册。工程维修管理，制定工程维修管理办法建立维修案例数据库，管理体系。
（6）安全文明施工管理编制安全文明施工管理作业制定施工现场标准化管理制度制定突发事件应急预案管理制度制定事故分析报告制度编制现场安全文明检查明细表。
（7）工程风险管理主要是对工程建设风险的进行责任划分及采用措施进行风险控制;同时工程风险分析预测，使得工程风险降低到最低。
（8）现场管理标准化：工程建设实施策划时，需要编制施工组织设计、监理实施细则内部要求;还需要编制工程管理策划书。编制项目前期准备、工程进度管理、工程质量管理、工程安全文明管理、现场成本控制、工程验收等一系列的作业指引，来实现工程管理的全方位、全过程的控制管理
（9）
项目信息化及后评估管理信息化体系管理制度的构建项目后评估体系的建立与完普。
通过以上大分解体系的构建.房地产企业便可搭建起工程管理体系的框架，在不断的项目实践中逐步建立起具有品牌特色的房地产工程管理体系。
4结语
房地产建筑工程管理体系建立是一个分阶段，有步骤的实行过程，在建立过程中还必须考虑到企业的自身特点，分析行业相关管理问题以及外国一些优秀的管理体系，利用现代的管理理念，充分体现以人为本的人性化管理体系，这样才可以在企业竞争中占有一席之地，甚至可以立于不败之地。
参考文献
王鹏军.房地产企业工程管理体系的建立[J].中国高新技术企业.2008(22): 67-67
关键词房地产；工程管理；项目成本管理；对策
前言
伴随着城市化进程的持续深入，许多房地产项目陆续被开发并投入使用。在以往众多案例当中不难发现，在项目进行开发的过程中还存有很多痛点待需解决，而科学合理的工程管理以及成本管理，是解决这些问题的关键所在，同时亦是企业实现经济效益的根本源头。
1房地产工程管理与项目成本管理的现存问题
（1）缺少相应的奖惩制度。在房地产工程管理与项目成本管理当中，房地产企业需要有相应的奖惩制度，最大限度地做到赏罚明确，对于在日常工作中表现突出的员工，要适当给予奖励。相应的，对于表现不佳的员工则给予相应惩罚，这是日常项目成本管理当中的重要环节[1]。
当前，大部分房地产企业在管理当中，普遍存在着部门之间没有明确的职责划分，且员工的工作缺乏考核依据，致使员工无法明确自身的工作内容，这在一定程度上加大了人力资源部门的考评难度，同时对于房地产工程管理与项目成本管理也有着较大不利影响。
（2）没有完善的管理体系。由于房地产项目的建设周期大多较长，这也是工程管理及成本管理存在长期性特点的主要原因。针对成本管理而言，它不仅包含建设前期的准备工作，同时也体现在整体开发建设过程当中。在现实工作中，部分房地产企业错误的将成本管理，理解成为成本控制，针对项目成本的可变特点却较为忽视，致使成本管理的成效一直无法达到理想状态[2]。与此同时，如若企业未做到严格地监管工作，会导致浪费现象，以及虚假报账等直接影响成本管理的情况发生。
再者，部分房地产企业的管理流程上还存在许多弊端，比如缺少预防措施方案，造成一旦发生紧急情况，无法正常启动预防措施，只能单纯地在问题发生后，才来想解决的办法。也正是由于没有科学合理的预防方案，致使解决突发问题的结果，往往达不到理想目标。
（3）忽视成本核算。在房地产企业创建工程管理及成本管理时，大部分企业的成本预算与核算之间，产生了明显的分离现象，也就是成本预算与核算之间缺少相应的对比及分析。这也间接说明，两者之间均未进行成本分析。针对房地产项目而言，若不将预算成本和现实成本进行有效对比，将难以使整体项目的成本管理实现预期的理想目标。
基于上述诸多问题的不利影响，致使房地产工程管理与项目成本管理的成效大大降低，同时也直接影响了企业员工对于项目成本管理的正确认识，继而使其真正的作用和价值无法充分发挥出来。
2房地产工程管理与项目成本管理的对策
（1）加强相关人员对成本控制的认识。针对工程管理与项目成本管理而言，由于它所涉及的层面较广，仅凭微小的个人力量将很难实现理想目标。因此，需要企业所有员工通力合作，共同协作完成。在对项目成本进行管理的过程当中，企业需要让相关人员充分认识到项目成本管理的重要意义及作用。在此过程中，企业需要依据自身现实情况，可通过定期开展相应培训活动的方法，为员工提供学习成本管理及交流的机会，并利用相应的评级系统进行科学合理的考核，以此准确判断出员工的学习成效，继而实现员工充分重视项目成本管理的目标。最为重要的一点，基于成本管理所涉及的部門较多，比如工程部、预算部、设计部及财务部等等。因此，企业想要更好地实现全员参与的目标，就需要将各部门和各岗位之间的职权进行明确划分，以此保证所有参与建设的部门及人员，可以在工程管理及成本管理当中，最大限度地发挥其个人作用及价值。
（2）在工程管理阶段融入成本管理。房地产企业需要在工程管理阶段积极融入成本管理，并结合建设项目工程的实际情况，在工程管理中的各个环节充分运用成本管理，以此达到预设的经济收效。
首先，在前期规划阶段融入成本管理，需要依据项目工程的特点进行科学合理的规划，并保证该项规划具备一定可行性。
其次，在技术管理环节融入成本管理，需要相关设计人员前往施工现场，进行合理的指导工作，以此确保可以及时准确整改设计方案。与此同时，设计人员还需对现场施工人员进行必要的技术交底工作，并保证所有施工内容均可依照施工图纸有序进行。
最后，在选择施工设备和施工原材料的过程中，必要时需要相关负责人员做好准确的市场分析工作，以此降低投入资金，继而实现成本控制目标。
（3）将管理落实在施工环节的各项工作当中。在对项目进行管理的过程中，房地产企业需要重视投入资金的分配工作，确保其具备合理性[3]。在此过程中，企业可以创建相应的监督管理制度，同进也可以组建一支专业的成本管理队伍，利用合理的工作方法来监督工程用料情况，及施工设备的使用运行情况等，在确保工程质量及人员安全的同时，达到节约成本的目标。
与此同时，还需要加强对造价管理的控制管理工作，严格禁止施工企业私自对施工计划进行更改。相关负责管理的工作人员，需要具备一定分析能力和预测能力，并可以利用科学合理的方法，使建设项目的成本可以有效被控制在市场价格波动的合理范围之内。
2.4重视竣工验收环节的审核工作
在建设项目竣工验收环节，企业需要对项目建设的所有支出费用，进行严格的审查核对工作，在计算总成本的同时，收集已被确认的支出费用凭证。相关从事该项工作的人员，须具备专业的操作能力，以此保证各项支出费用具备合理性。
关键词：房地产；工程项目管理；有效方法
在房地产开发过程中，项目管理工作是非常重要的部分。房地产工程管理不合理，将会给房地产工程项目投资规模造成影响，进而造成施工过程中出现违规操作、偷工减料等现象，这样不仅给房地产投资者带来经济损失，同时也会给人们的利益造成威胁，从而影响国家经济的建设。文章根据工程管理中的实际经验进行分析和研究，探讨房地产项目管理中的有效方法。
1房地产工程项目管理意义和内容
房地产工程项目管理内容包括：房地产项目管理就是在整个工程建设期间开发单位进行的全面管理。建设项目的整个过程是房地产开发环节中的重要内容，它是对每个环节的操作进行集中性管理，其中也有项目工程的管理。房地产工程项目管理主要对这个建设过程中涉及到的作业和工作进行协调、控制、检查、计划、指挥，同时也要与社会、市场情况进行协调。房地产管理工作包含工程的竣工验收、配合协调、质量监督、施工单位的招标、整个项目工程的设计工作等。房地产管理的意义：因为房地产工程项目建设关系到的内容比较多，涉及到的杂事也非常多，而且自身也需要具有很好的专业性和技术性，管理工作要科学、有条理、系统等，这样才能保证整个工程项目建设的质量，从而实现参建企业的最大效益。
2房地产工程项目管理中的问题
2.1前期市场考察不充分
一般项目设计出现延迟情况，和没有可行性的项目分析报告有关系。计算随便参考一些方案进行概念设计，也会出现市场情况分析不准确、评判标准不明确、目标不明确等造成决策不果断，从而出现项目决策效率低和慢的情况。很多高层开发商都是拿“市场是动态的，项目定位不能台固定”等作为理由，对前期项目规划的可行性不够重视。因为项目管理对市场产品相关情况了解不足，从而影响最终的决策，造成错过项目投资最佳时机。一般都是考虑很长时间，最后匆忙做决定，最终出现的工程项目决策不够系统、不够科学、不够全面。
2.2项目决策存在的问题
对于前期过于匆忙的决策将会给后期项目的建设、销售和交付等环节造成不利的影响。凡是基础问题没有做好后期将会存在很大隐患。比如：有些项目决策可以达到半年的时间；有些项目在销售时期，才能发现户型偏大、户型单一或是市场地位存在偏差等问题；有些项目将住宅型功能转变成商务公寓型；还有对项目产品进行重新定位或是设计的；领导层的人员总是为建设中出现的材料颜色、户型更改、装修效果、车位摆放、窗型等问题忙得不可开交；当项目进行实施时，有存在产品定位不明确，进行概念设计时花费了一年左右的时间，到使用时才急忙做决策；工程现场经常出现等图情况，总是出现没有图纸、需要改图，或是工程交付不明确等问题，这样会造成工程延期，而且修改图纸人员也会急忙赶工，毫无科学性，在没有工期目标时就是等，有工期目标时就是着急，最终造成项目管理落空。
2.3项目施工监管和管理存在缺陷
在房地产项目进行开发时，一些施工单位只是关注项目开发进程，对建设中存在的细节问题也不够重视，最终出现建设管理漏洞。对房地产项目检查的不认真，也会对房地产工程项目质量造成影响。有些是监督部门发现项目建设中存在的问题，却没有及时和施工单位进行沟通，从而造成问题没法解决，最终影响房地产工程项目建设的质量。
2.4项目管理制度不完善
在对房地产项目管理时，要根据实际情况进行分析，合理分配施工人员。房地产开发商不要一味的追求经济利益，而减少施工人员数量，这样会严重影响施工监督工作，从而影响整个项目的建设质量。房地产开发项目建设中要建立有效的管理制度，建立施工规章制度主要是来保证房地产项目质量。但是我国房地产开发企业，在实际情况中并没有严格落实这些规章制度，因此开发出来的项目质量有待考究。
2.5权责不明确
对于房地产工程项目管理工作来说，对于管理过程中出现的问题，关系到很多部门和单位。比如：建设单位、设计单位、施工单位、业主、建立单位等，这些单位平时的工作情况决定着房地产项目建设的质量问题。对于工程项目管理工作来说，如果这些单位的工作协调力度不够，将会直接应县最终的房地产项目开发建设效果。因此将责任具体到单位个人，这样才能提高房地产项目工程管理工作的效率。在很多房地产项目建设中，经常出现问题找不到责任人，管理情况混乱、模糊等情况，从而造成房地产项目管理水平较低，出现各种冲突性问题。
3房地产工程项目管理策略
3.1提高项目决策前期市场分析
提高前期项目决策的可行性，是项目建设的基础。没有科学有效的图纸设计，建设项目是无法进行的。首先对前期市场分析部门要提供充足的人力、财力、物力和时间；对决策的支持性相关资料进行收集、整合，通过考察完善决策内容，从而提高决策水平，促使市场项目向市场化、系统化、科学化发展。对于项目的总布局图，将其划分为专业市场团体、办公团队两部来完成，并实现独立的交通系统，避免人流和建筑功能的影响。办公区使用低配的布局，高层根据北侧布置原则，避免遮挡日光等。对于这些事情项目建设基本需求都要进行分析，可以规划项目。
3.2加强前期工程项目管理计划
设计单位对于招标、整合、项目匹配设计资源等问题都要严格按照可行性项目研究报告进行图纸设计，之后根据科学报告的预设对评价、审核阶段中的各种设计文件进行规范。在这个阶段要严格根据可行性报告和设计文件编制等对项目管理进行计划，从而完善招标资料。对工程变更情况要严格进行控制，特别是关系到建筑功能方面的问题变更，一定要经过决策程序才能进行。
3.3提高项目施工的管理和监督力度
在进行房地产项目建设时，要严格根据开发规定进行，不要只追求施工的速度。只有在保证项目建设质量的前提下，才能加快施工进度，科学有效的缩短施工时间。房地产工程项目管理部门必须要做好监督工作，加强施工管理力度，对于施工环节存在的问题，要及时进行上报，并及时给出解决方案，从而保证施工工作正常运行，这样才能提高房地产工程项目管理效率。
3.4提高各个单位之间的配合度
想要提高房地产工程项目管理效率， 就要在房地产项目建设之前，实现各参建单位之间的交流和沟通。这样在项目施工过程中，各参建单位可以相互配合，对施工过程中存在的问题，以及影响房地房产开发的各种因素进行有效沟通，并提出科学性的解决对策，各个单位实现统一协调的作用，这样才能促进参建队伍的高效率工作，进而提高房地产项目开发的施工质量。
3.5完善工程项目管理规章制度
根据实际的项目施工情况，建立完善的工程项目管理制度，从而方便工作人员实行监督和管理工作，从而提高房地产开发项目施工的效率和质量，进而促进房地产开发商获得更好的经济效益。在对房地产工程项目进行管理时，要严格根据国家规定制定进行，落实施工监督和管理制度，保证工程项目高效运行。首先，建立审计监督管理制度。在管理方法科学有效、责任分明、组织制度健全的前提下，做好项目竣工、建设、分包等工作的审查；其次，建立全面的项目考核制度。对于经营目标、超额盈利等情况进行严格考核，出现项目亏损、安全事故等问题，进行惩罚；最后，就是建立组织监督和民工监督制度。通过群众管理理念，实现项目经营透明化，实现民主监督的目标。
3.6提高工程项目管理和施工人员的素质
关于房地产工程项目安全问题每年都会出现，而且造成的生命和财产损失也非常严重。所以房地产企业应该重视项目工程管理人员和施工人员的专业素质和安全意识，以此来减少安全问题的出现，从而节省成本投资，保证房地产项目建设的质量。企业也可以建立技术人员培训制度，对工作人员进行定期培训，提高工作人员的安全意识和专业技能，从施工人员的思想意识进行改变，从而提高房地产开发项目工程质量。比如：房地产企业在进行安全意识培训时，首先要提高管理者对房地产安全问题的认识，树立“预防为主，安全第一”的管理理念，从而提高整体人员的安全意识；其次，让安全监管人员对施工人员进行安全意识教育，培训施工人员自我保护措施；最后，就是强化工程一线施工人员的安全意识，让他们了解工作中存在的隐患，从而培训他们一些危险问题应急逃生技能。另外，对于施工人员的专业能力也要进行提高，减少出现违规操作行为的出现。
3.7做好项目建设收尾工作
在相关管理的收尾阶段，可以由开发商主管领导进行牵头，对整个工程管理、材料供给、开发、技术、销售、无业管理等工作进行整合，建立工程项目收尾临时机构，并和工程项目管理人员协调工作，一起完成工程项目的收尾任务，认真完成工程项目的交付和移交工作等。
4结束语
综上所述，房地产工程项目管理工作处于一个动态变化过程，而且涉及到的单位和问题比较多且复杂，想要实现科学的管理制度。首先就要建立合理、完整性的管理制度体系，对于每个建设环节都要进行有效管理。在进行项目管理时也要及时把握市场经济发展的动向，这样可以保证建设环节资金的投入和使用，从而实现最大化的经济效益，进而保证项目建设的质量。
参考文献：
[1]韩淼芳.房地产项目成本控制问题及对策研究[D].南昌大学,2017.
【关键词】房地产建设工程；工程预算；预算管理
房地产建设工程的预算管理工作，对房地产建设工程的投资规模控制，以及超标、超限现象都起到着决定性的作用。随着我国现代化市场经济的不断完善，以及传统造价管理模式的不断瓦解，当前房地产建设工程的预算管理工作中存在的问题也逐渐暴露了出来，同时新问题也不断涌出。例如：招标过程中的人为压价、工程造价管理的政令出自多门、建筑用材料价格失控等[1]。而房地产企业在这些问题中多处于被动地位，因此如何建立起一套符合房地产企业的工程预算管理体系，已经成为了房地产企业适应现代化市场经济发展所必需的企业发展保障措施，也是强化房地产建设工程预算管理的重要途径。
1 预算管理中出现的问题分析
1.1 缺乏项目综合管理意识
目前我国房地产建设工程的预算管理大都停留在实施阶段系管理的层面，整个房地产建设工程缺乏综合性的管理意识。无论是建设单位、设计单位、监理单位，还是施工单位都没有开展联合的统一造价，其造价管理也是相互独立缺乏沟通[2]。虽然设计单位早设计房地产建设工程项目之前，会对房地产建设工程项目进行前期预算，但是由于设计单位缺乏对房地产建设工程方案造价指标的了解与约束，因此往往会导致房地产建设工程项目的投资偏高。而工程监理单位更是只是监督房地产建设工程的施工质量与工程进度，很少会对房地产建设工程的造价进行监督监理。而施工单位在招标过程中为了实现中标目的，往往会过低的压低标价，这也就导致了施工单位在施工过程中往往会因为资金的缺乏，造成管理不严，甚至投资施工，最终导致工程延期，这不经会加重施工单位的经营性成本，同时也会加重施工单位的财政性成本，给房地产建设工程整体的造价管理带来进一步的负担。
1.2 定额预算相对滞后
当前我国实行的房地产建设工程预算多以定额预算为依据，这种房地产建设工程预算方式是一种静态的、滞后的预算方式。定额单价往往是在几年前确定的人、材、机价格，但随着市场经济的不断变化，这一价格基础必然难以随时符合市场价格。虽然各个地区造价管理部分都会不定时的颁布一些补差、系数调整措施，但是这一措施的颁布也是在市场长形成广泛反应之后进行的，且这种调整也难以及时的反馈给所有的造价人员。同时我国当前采用的定额预算法，难以与国际惯用的事物预算法相结合，更无法满足市场随时变化这一特点。
1.3 预算管理人员素质不高
我国现有大多数房地产建设工程造价公司，其主要工作就是按照定额预算对房地产建设工程进行预决算，但是经调查发现，很多房地产建设工程造价公司员工只有从事概预算的资格，因此其也就很难以适应现代化预算管理的要求。其在进行房地产建设工程预算工作的过程中往往表现为：专业技术差，难以处理相对复杂的工程技术问题，对项目整体预算缺乏控制能力，而是将大量的工作时间放到事后处理之上，难以形成有效地事前预防。
1.4 设计预算管理制度不完善
预算设计管理制度的不完善，主要体现在其限额设计未能实现有效的、全面的实施。经相关统计发现[3]，房地产建设工程在设计阶段的造价对后续施工建设造价的影响度高达30%～75%，而施工对房地产建设工程的造价影响度仅为5%～25%[4]。但是在现行的房地产建设工程预算管理体制之下，设计造价却没有得到有效的重视与监督，而是过分的对施工单位进行了监督。这也导致了大量的房地产建设工程项目根本就没有进行设计招标，也没有考虑设计方案的可行性，而是直接进行建筑招标，也就导致了房地产建设工程设计中问题普遍存在，难以为后续的预算管理奠定良好的项目基础。
2 强化工程预算管理的对策
2.1 实施项目全过程的预算管理
实施房地产建设工程全过程的预算管理，对强化房地产投资综合管理具有十分重要的意义，这就要求房地产公司必须要进行项目的投资评估管理，对整个项目实施限额设计，在项目整体层面确定工程项目的静态投资额，确保为房地产建设工程项目的后续动态发展奠定坚实的资金基础。此外，在房地产建设工程设计结束之后，还应当在竣工验收时参照整体设计方案，对整个项目进行对照与检查，如果存在较大的造价变动必须要有设计变更批准。未经建设单位、设计单位批准，任何随意变更设计、提高标准、追加投资的行为都不得承认，甚至还有追究相关人员的法律责任。
2.2 建立动态造价体系
任何房地产建设工程项目都是一个较长的过程，任何的市场波动、国家政策、地方性法规都会对整个工程项目造成预算影响，最终也会影响整个房地产建设工程项目的投资金额、利润水平。因此，建立起动态的造价体系，在房地产建设工程项目造价过程中，造价部门便可以根据量价分离的原则，对整个房地产建设工程项目进行预算管理，这不经有利于形成统一造价量，同时也有利于工程指导价格随着市场价格的波动而随时的进行调整。在施工阶段，造价人员也可以根据房地产建设工程计量基础，对房地产建设工程的各个变动做好记录，按照动态变动随时编制出详细的工程预算书，从而控制预算价位的偏离，并为偏离提出准确而科学的依据，以便建设单位及时的调整投资金额，避免出现最终决算的巨大差异。
2.3 强化预算环节的监督管理
目前我国房地产建设工程项目普遍存在着监督不完善的现象，尤其是预算管理环节存在着鱼龙混杂的现象。因此，首先，房地产建设工程预算必须要强化对从业人员的管理工作，清除不具备资质的从业人员。执法部门更应该加强对房地产建设工程项目的执法力度，对房地产建设工程项目从业人员进行系统的管理与梳理。其次，房地产建设工程项目还应当推行限额设计，按照价值工程原理对整个房地产建设工程项目进行造价分解，最终确定最为合理的设计方案。当然限额设计不是进行无止境的节省，而是应当在尊重市场、尊重科学的基础之上对房地产建设工程进行尽可能的优化，以实现项目的最优设计。
2.4 完善设计预算管理制度
完善设计预算管理制度首先要明确优奖劣罚这一基本原则，如果设计单位可以在投资预算额度内进行最优化设计，不仅保证了建筑质量，同时降低了建设成本，实现了节约工程投资的目的，就应当按照节约资金的一定比例对设计单位进行奖励，而如果设计单位超过了投资预算额度，那么也应当对设计单位进行处罚，以此实现设计预算管理制度的有效实施。
3 结束语
总而言之，房地产建设工程预算管理是一个系统的管理工程，必须要进行全方位、全过程的管理，且在管理过程中必须要使用约束与激励双重手段，对投资总额进行全面的管理，从而实现企业利润的最大化。
参考文献
[1]李世铁.工程预算编制与有效控制建筑工程结算[J].辽宁建材.2010（09）：12-13.
[2]张利红.工程预算在项目管理中存在的问题及对策分析[J].山西建筑.2010（29）：14-15.
关键词：房地产工程；档案管理；真实性
最近几年，我国房地产业呈现出迅猛的发展趋势，在房地产工程建设当中产生了大量的建设资料，这些资料涉及到房地产工程建设的方方面面，能够全面反映工程建设过程，对项目管理、住宅建筑的维护等具有重要的意义。一直以来，管理人员对房地产工程档案管理工作没有足够的认识，虽然档案管理制度呈现出不断完善的趋势，但是仍然存在一些问题，如当前管理材料不齐全、缺乏有效的管理模式等等，这些问题制约了档案管理水平的提高。研究这一课题有助于我们正视这些问题，找到解决这些问题的方法，推动房地产工程档案管理水平不断提高。
一、房地产工程档案管理中内容、特点以及存在的问题
1. 房地产工程档案管理中内容、特点
房地产工程建设中产生的大量的施工建设资料，这些涉及到工程建设方方面面的资料，只要对工程管理具有一定的意义，都可以称之为档案，如设计、施工、竣工使用、维修及改建扩建等文件。具体来说房地产工程档案的内容主要包括以下几点：（1）综合性文件材料，主要是有关房地产工程建设方面的一些综合性的材料，如计划任务书、工程地质水文勘察资料、工程地区抗震资料等等。工程设计方面资料，如初步设计、技术设计、施工图设计。（2）工程施工、工程监理资料，工程设计变更资料等等，这些资料是工程建设档案管理的重点内容，关系工程建设的竣工和工程竣工以后的维护。（3）工程建设中的各种图纸资料，如设计图、施工图、竣工图等等。
房地产工程的档案管理工作与建筑工程项目的其他管理工作相比有着明显的特点，主要表现在：（1）单一独立性，在房地产工程档案管理当中，一般采用的单项目管理的方式，并且在项目管理当中具有相对独立性的特征。（2）真实性特征，对于档案管理的内容来说，应该是工程建设的真实性的反应，是工程报批、施工、竣工过程中的最真实的原始记录，与工程建设的总体过程保持一致。（3）实用性的特点，在档案管理中的所有资料应该对工程建设具有一定意义的内容，无论是工程管理，还是对工程建设都具有实用意义。
2.房地产工程档案管理中存在的问题
虽然房地产企业对工程档案管理的认识逐渐加深，在实践中也采取了一些措施提高档案管理水平，但是 在档案管理当中仍然存在很多问题。这些问题主要表现在以下几个方面：
（1）档案材料收集不完整
档案材料收集不完整的问题在房地产档案管理当中最为突出，现在房地产企业没有在档案归档上建立起一套完整的体系，在档案材料收集上只注重综合性资料和建设中产生的一些资料，归档面非常窄，不能完全反应房地产项目建设的整个过程。一些与工程建设密切相关的资料常常被忽视，如配套工程档案、、地下管线、园林绿化等档案资料，这些也是房地产工程档案管理的重要内容，这些内容的缺失严重影响了房地产工程档案管理的完整性。
（2）档案管理人员的素质和能力偏低
档案管理工作水平很大程度上取决于档案管理人员的素质和能力，但是现在极少有房地产公司有专业的档案管理人员，从事档案管理工作的多数情况下是行政管理工作兼职的，主要是由办公室负责。由于不是专业的档案管理专业毕业的，他们在档案管理知识、能力、素质等方面的水平较低，由于管理能力和素质的限制，导致房地产企业档案管理无法做到详细细致，与当前快速发展的房地产开发产业严重不符。另外，由于非专业人员管理档案，房地产企业的档案编制比较混乱，根本没有按照档案的编制的要求编制档案材料，也没有按照规定建立详细的档案索引，档案的保存也是凌乱无序，查找起来非常困难。
（3）竣工阶段的档案管理常被人们忽视
房地产工程的档案管理应该贯彻于房地产工程建设的始终，但是在竣工阶段，档案管理人员往往认为档案管理已经结束，因此被房地产项目的管理者忽视。实际上在竣工阶段产生工程资料也不在少数，这些资料与工程建设的可以说是密切相关，由于部分建设单位，施工单位和技术检测单位及建筑材料供货单位之间相互拖欠工程款，有的相互以各自档案材料作为交换条件等情况发生，因而造成档案的归档出现停滞的状态，使档案资料残缺不全。即使是本单位的工作人员，对于竣工阶段的一些交付的档案资料，很容易被忽视，导致这材料无法及时归档。
二、房地产工程档案管理问题的对策
要想提高房地产工程档案管理的水平，必须分析这些问题形成的原因，在此基础上根据现有的资料采取针对性的措施，来解决这些问题，促进房地产工程档案管理的完善。
1.要重视档案管理工作
房地产工程建设的管理者负责人应该意识到档案管理的重要意义，重视房地产档案管理工作，在工程立项阶段就开始收集整理与本项目有关的工程建设资料，这样一方面能保证资料收集的完整性，使档案资料能够及时的归档，避免匆匆忙忙的开展档案管理工作引起的各种混乱的情况发生。另一方面，从项目的开始就进行归档工作能够保证档案归档的顺序性，减少后期归档整理的工作量。在这一方面，房地产开发企业要派专人负责档案管理工作，还要通过制度建设，强化对档案管理工作检查监督力度，并在企业的绩效管理中体现出来，用严格的奖惩制度激励档案管理工作者的积极性、责任心。
2.建立健全房地产档案管理制度
当前房地产工程档案管理中的问题与房地产工程档案管理制度的缺失密切相关，在房地产工程档案制度建设当中，应该对归档的程序做出详细的规定，使房地产工程建设的各个阶段的档案资料都能实现有序管理，保证归档资料及图纸的准确、齐全、规范和完整。同时要明确建设单位、勘察设计单位、招投标机构、监理单位、施工单位等工程项目管理人员及档案人员在工程档案形成过程中各自所应承担的职责，规范档案资料的收集、整理，以保证工程自立项开始与档案跟踪管理同步。完整的前期文件很重要，在维护建设单位的合法权益方面有重要的依据、凭证作用。在档案制度建设当中，责任制度的建设的最为关键，在责任制度建设中责任追究制度处于核心的位置，在明确各自的管理职责的基础上，企业应该明确规定档案管理人员应该承担的责任。
3.重视竣工阶段的档案归档工作
档案管理人员在房地产工程竣工阶段，档案管理人员可以与工程项目管理人员一起，按照建设项目档案管理的要求，按照分类和顺序，对工程建设的整个过程中产生的资料进行全面的检查、审核，确保资料文件材料的真实性、客观性和完整性。对于检查中发现的问题应该做到随时发现随时解决，尽可能的做到查漏补缺，保证档案材料的完整性。在竣工阶段的归档中要认真贯彻《建设工程质量管理条例》、《工程竣工验收备案制度》等文件中的相关规定，严把竣工质量关，把档案的验收、移交作为工程竣工工作的重要环节和内容来抓，做到工程竣工与档案归档工作的协调统一。在档案移交的过程中，建设单位应该按照档案移交的实际情况决定是否出具《建设工程档案合格证》，以保证档案移交和工程竣工工作的圆满完成。
4.全面提高档案管理人员的能力和素质
关键词：房地产建设项目 成本管理 质量管理
一、房地产建设项目管理概述
在房地产开发中，广义的项目管理内容主要包括项目计划、项目评估、项目组织、项目建设以及项目建成管理等。在这些内容中，项目建设是整个房地产项目管理中最为重要的一环。所谓建设项目，则是指房地产企业需要一定的资金，并经过不断的决策和实施的一系列过程，同时在一定的条件下形成固定资产为目标的程序和过程。房地产建设项目中的项目管理应该包含项目统筹管理和项目的施工管理。
其中，项目统筹管理主要包括项目的定位、租赁以及服务等，是各部门在协调项目实施的过程中，各开发商在各部门的协调和组织下确保某一项目实施成功的关键要素。它需要在各项管理制度及考核制度完善的前提下才能实现。房地产建设项目施工的全过程管理则包括：招投标管理、合约管理、成本管理以及资金管理、施工组织管理和风险管理等，其意义在于合理的利用资金，提高资金的利用率，从而实现房地产建设项目的定位计划的实施。
房地产开发经营过程中的工程项目管理贯穿于整个项目开发运营的始终，是房地产企业在项目工程中进行决策、组织、领导以及控制等管理的先决条件。因此，做好房地产建设项目管理，对房地产企业的快速发展以及房地产事业的顺利发展意义重大。
二、房地产建设项目管理措施
房地产建设项目管理内容丰富，涉及面广，加强房地产建设项目管理，就需要坚持全面的观点，考虑到房地产建设的方方面面，确保房地产建设项目管理的有效实施。
1、成本管理
成本管理是房地产建设项目管理中的重要内容。房地产企业实施建设项目的最终目的是为了获得利润的最大化，因此，在追求经济利润的前提下，成本管理就显得尤为重要。在房地产建设项目管理中，成本管理贯穿始终，从建设项目的定位到计划、再到初步设计、施工设计、工程建设，直至建成交付等的每一个阶段都需要进行有效的成本管理，介于此，房地产企业在每一个环节中都要做到对自己产品进行详细的研究，设立专门的财务管理团队，根据项目的总体规划、项目布置以及内部构造和设备安装等的配套运营出发，通过价值工程理论进行优化设计，对各个阶段的造价进行有效的控制。
2、进度管理
房地产建设的项目管理中，从房地产项目开发到完工，事先都会做好相应的进度安排工作。对于项目施工而言，投入的资金是有时间价值的，房地产建设项目从立项到结束的时间是越短越好，这样才便于提高投入资金的使用效率。因此，制定切实可行的实施计划是十分重要的。做好进度管理工作就要求房地产企业对项目进行明确的划分，主要划分为几个节点，细化到什么时间出正负零，什么时间封顶，什么时间验收等，做好这几个时间节点的控制。同时，房地产企业还需要做好对项目工程的全局管理，主要是通过施工单位的定期检查，及时采取措施，充分利用组织、技术等各种方法监督各方的参与，共同提高项目的建设进度。
3、合约管理
在房地产建设项目管理中，项目实施必须按照完善的合约来进行管理，一份好的合约能够将房地产建设项目的成本风险有效的转移，甚至现实低成本高质量的转变。同时，招标是完善合约管理的前提和基础，而招标过程也可以让建设方更多的对过程实施者和控制的过程进行全面的认识，制定完善的招标制度有效减少了风险要素，因此，在进行合约管理时，应该在项目管理中设立专门的管理部门，与工程管理部门建立良好的管理链条。
4、目标责任管理
在房地产建设的项目管理中，为了有效进行目标和责任管理，房地产企业应该将企业的管理责任明确到每一个部门，明确到每一个责任人，各部门负责人直接对企业总负责人负责，以此来确保各项目的执行和完成。同时，在各项目内部，项目经理可以将项目划分为更加细化的责任单元，进行权责分明，这样就有助于项目组织对项目执行情况和进度实施情况进行有效的考核和评估，以便促进企业整体目标的实现。
5、质量管理
在房地产建设项目中，质量保证是第一，如果建设项目留下了任何质量隐患，后果不堪设想。因此，在房地产建设项目中，要重视对工程质量实施严格的管理，建立并完善质量保证体系和质量监督体系；其次，房地产建设项目经理在质量管理中也要努力做到以下几点：首先，严格按照招标约定的验收标准，对房地产建设项目进行全过程的质量检查和验收；其次，在验收过程中所获得的任何一项数据信息，必须进行科学合理的分析，做到有理有据；同时，在质量验收中对材料的验收要求提供实验报告，提供必要的订货验货考察报告；另外，对于建设项目实施过程中出现的不合格环节，必须要求即刻返工，并根据相关的质量管理规定给予严格的惩罚措施。
三、结束语
房地产建设项目管理是一个动态的管理体系，其管理内容涉及房地产建设项目的始终，项目经理在项目管理中必须对各个阶段、各个环节时刻保持着清晰的头脑，认真分析，定期检查，既要有效的节约成本，又要充分保证建设项目的质量，从而实现企业经济利益的最大化。
参考文献：
[1]王富强.浅谈施工阶段的工程监理质量控制[J].甘肃科技， 2005，（01）
[2]李志勇.论项目管理中施工进度的管理[J].科技信息， 2006，（07）
【关键词】中小房地产企业；基本现状；发展战略
1 中小房地产企业的基本现状及存在问题
1.1 企业融资能力受限，融资渠道单一
基于房地产行业自身开发规模大、建设周期长的特点，需要巨大的资金后盾力量作支撑。大型房地产公司可以运用雄厚的资金基础，通过控制强大的土地储备，对开发项目采取短期项目和长期项目相结合，大型项目和中小型项目相结合的连贯性的资金整合方式，从而增强了抗风险能力。基于中小型房地产企业自身资金实力的不足和融资能力的受限，较难通过依靠基金、信贷、债券等多元化融资渠道以获取足够的建设所用资金，因此，仅限于选择回收成本快的中小型项目和中短期项目作为启动项目。
1.2 管理制度不完善，缺乏鲜明的盈利模式
大多数中小房地产企业内部缺乏完善的管理制度和管理体系，管理者更多精力投身于工程管理，而忽视了对于投资成本的控制行为，往往使企业的管理目标无法实现。物业管理和售后服务等细节化管理缺乏合理的掌控，综合管理上缺乏对于员工的约束机制和奖惩机制，由于管理行为的不合理规范而严重制约了中小房地产企业对于新形势变化的应变能力以及可持续性发展战略。
随着获取土地成本的日益提高，无疑加大了中小房地产企业获得土地的难度系数，而面临着更为激烈的挑战。企业盈利模式已经突破了原来的获取土地就获得利润的观念，还应涉及到对产品的研发和建设的投入，如何确定合理鲜明的盈利模式，已成为当前宏观经济环境下亟待于解决的问题。
1.3 资本结构单一，产生了过高负债率
房地产业是一种资本密集型行业，由于中小房地产企业的注册资金和筹备资金力量薄弱，而单纯过分地依赖于银行的信贷，凭借银行的力量进行土地的购置、开发和售楼等一系列行为，仅依靠这种模式很快实现了资本积累，但是却产生了过高的负债率令人担忧。据资料统计，我国房地产企业总资产负债率占72.7%的比重，而中小房地产企业竟达到了80%。单纯过多地依赖于银行，过高的负债率潜在着巨大的经营风险。
1.4 缺乏长远战略规划，单纯注重短期行为
目前企业间的竞争已转化为经营模式和品牌意识的竞争，中小房地产企业面临的更为严峻的问题是缺乏市场化和多元化的长期发展规划，根本没考虑企业的可持续发展战略，尤其是缺乏足够的企业品牌理念和核心竞争力的重要意识，认为品牌战略是大企业所追求和强调的事情，只一味注重尽快地实现资本的积累。忽视了自身信誉度和美誉度的培养，短期套利的盈利观念很严重。因此，这些问题的存在，严重影响了中小房地产企业的生存、发展和壮大。
2 新形势下中小房地产企业的发展策略
2.1 加强融资渠道拓宽，有效解决融资难问题
一是股权出让融资的形式，企业通过出让一部分股权以获得资金的筹集，这种方式虽然在一定程度上使企业的控制权和收益权产生分离，但却提高了管理水平和扩大了市场份额，企业应密切结合自身实际来全面考虑。二是增资扩股的形式，主要是通过股东内部增资部分进行资金的积累，而达到扩大实际资本的目的。三是金融资源整合的形式，即凭借投资管理公司提供的广阔的融资平台，利用信托和收购等各种方式实现资金的聚集，形成庞大的资金后盾。待项目确定后时机成熟时，提供给开发商一定的资金支持。这样不仅不会使项目负债率增加，而且还优化了公司结构，方式比较灵活。四是买壳上市融资的形式，要合理确定“壳”公司的选择，比较理想的借壳公司应该是具有配股资格的上市公司。
2.2 强化内部管理，合理控制成本
房地产企业的成本管理，直接关系到企业利润的高低，甚至关系到企业的生死存亡。随着房地产市场恶性竞争的不断加剧，使建造成本逐步提高，而获得利润却逐渐降低。因此，中小房地产企业更应注重严格成本管理，将成本管理贯穿于每个阶段和每个环节，全面实施全员化和全过程的成本管理。
进行成本管理的关键在于对建安成本的严格控制，在不同阶段其可控程度也是有差异的。据统计资料表明，在设计之前的阶段占75%，招投标阶段一般占到20%，而施工阶段仅占5%。因此，对于设计之前的阶段进行严格的成本管理，达到事前控制则是中小房地产企业的管理目标。
2.3 制定长远战略性规划，提高企业的核心竞争力
中小房地产企业要想在激烈的竞争中获得足够的竞争优势，就必须做好长远的战略性规划，强化开发产品的品牌定位，并加强人才、服务和品牌等关键点的研究，逐步培养企业员工的学习能力和创新能力，以提高企业的综合竞争实力，能更好地达到消费者需求的满足，才能使企业得以生存、壮大和发展。
2.4 建立中小企业战略联盟，实现企业资产的重组整合
很多中小房地产企业为了共同的利益目标，建立了统一的战略联盟，以共同对抗市场风险和分享利益。一是各中小房地产企业共同投资，联合组成房地产投资公司，共同打造出有足够竞争优势的大企业。二是各中小房地产企业共同参与联合竞标，待土地中标后，依据土地规模的投资需求再重新组建项目公司。三是和大企业进行联合，小企业参与竞标而大企业进行投资，也可以承揽大企业的部分开发任务。
3 结语
总之，中小房地产企业虽然在残酷的市场环境中危机重重，但是企业经营者只要能及时解决自身的“瓶颈”问题，并依据不断变化的市场环境及时制定和调整发展战略，逐步实现多渠道的融资形式，并不断加强经营模式的创新，就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 徐浩. 浅析当前中小房地产企业面临的问题及其发展策略[J]. 现代商业, 2008,(32).
[2] 孙光晨,王会珍. 中小型房地产企业发展战略的选择探析[J]. 企业经济, 2009,(06).
[3] 魏国平,温宝. 新形势下的中小型房地产企业战略选择[J]. 产业与科技论坛, 2010,(09) .
【关键词】房地产企业；成本核算；问题；解决措施
一、前言
作为房地产企业经营中的重要工作，其成本核算问题在近期得到了有关方面的高度关注。该项课题的研究，将会更好地提升房地产企业成本核算的实践水平，从而有效优化其最终整体效果。本文从介绍成本核算主要内容着手本课题研究。
二、房地产企业成本核算的主要内容
开发产品成本按其用途，可分为如下四类：（1）土地开发成本。指房地产开发企业开发土地（即建设场地）所发生的各项费用支出；（2）房屋开发成本。指房地产开发企业开发各种房屋（包括商品房、周转房、代建房等）所发生的各项费用支出；（3）配套设施开发成本。指房地产开发企业开发的能有偿转让的大配套设施及不能有偿转让、不能直接计入开发产品成本的公共配套设施所发生的各项费用支出；（4）代建工程开发成本。指房地产开发企业接受委托单位的委托，代为开发除土地、房屋以外其他工程（如市政工程）所发生的各项费用支出。
以上四类开发产品成本，在核算上一般将其分为如下六个成本项目：（1）土地征用及拆迁补偿费。指为取得土地开发使用权（或开发权）而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让金、大市政配套费、契税、耕地占用税、土地使用费、土地闲置费、土地变更用途和超面积补交的地价及相关税费、拆迁补偿支出、安置及动迁支出、回迁房建造支出、农作物补偿费、危房补偿费等；（2）前期工程费。指项目开发前发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用；（3）建筑安装工程费。指发项目过程中发生的各项建筑安装费用，主要包括开发项目建筑工程费和安装工程费等；（4）基础设施建设费。指开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出，主要包括开发项目内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明等社区管网工程费和环境卫生、园林绿化等园林环境工程费；（5）公共配套设施费。指在开发项目内发生的、独立的、非营利性的，且产权属于全体业主的，或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施支出；（6）开发间接费指企业为直接组织和管理开发项目所发生的，且不能将其归属于特定成本对象的成本费用性支出，主要包括管理人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销、利息支出等。
三、房地产企业成本核算存在的问题分析
从财务管理上来说，国家对房地产行业成本核算方法，特别是成本分摊方法没有具体详细的规定，财会[2013]17号文，也只是对成本核算对象、成本项目和成本分配方法进行了原则性的规定，但没有较为详细的操作细则。目前各企业只是遵从税务的规定，在土地成本、公共配套设施开发成本、借款费用所采用的分配方法方面进行了统一，但在其他的成本项目分配上自行确定。这样就造成一定的混乱局面，为不同目的，选择不同的方法，随意性比较强。具体表现在以下几个方面：
1.成本对象选择随意
对于比较大的房地产项目，一次性开发投资过大，资金压力大，开发商一般都是采取分期开发，滚动投入的模式，而且项目中产品业态比较多，因此在成本核算对象方面，供选择的比较多，各房地产开发企业各不相同。
2.成本分配随意
财会[2013]17号文规定：房地产企业发生的有关费用，由某一成本核算对象负担的，应当直接计入成本核算对象成本；由几个成本核算对象共同负担的，应当选择占地面积比例、预算造价比例、建筑面积比例等合理的分配标准，分配计入成本核算对象成本。而国税[2009]31号文也只是对土地成本、公共配套成本、借款费用分摊进行了统一，对于其他各成本项目采用具体什么分配方法，却没有明确规定，这样就造成各企业各自为政，为追求利润最大化，就采取对当期成本最小的方法，为减少税负，就采取对当期成本最大化的方法。而对于应该在完工成本对象和未完工成本对象分摊的公共配套成本，比如会所、大型公共景观、小区主干道等也没有具体规定，造成成本分摊想分摊就分摊，不想分摊就不分摊，比较随意。
3.成本账面值不能反映真实成本
目前各房地产企业大多数采取工程款支付多少，就归集多少成本的方法，各施工单位为了减少当期税负，也采取收到多少工程款，就开多少工程发票的模式，“开发成本”科目反映的是实际付款数，并不是完工工程成本的全部，这样导致某个时点的企业财务报表将不能完整的反映工程成本的实际完成数，导致资产和负债的虚减，不能反映企业真实的资产和负债情况，不符合权责发生制的原则。
4.成本预估随意
房地产企业在项目完工，交付使用的时候，由于还存在一些没有办理结算的工程，另外也还存在一些未完工的工程，账面成本无法反映真实成本，不符合收入和成本配比原则，因此一些企业采取预估的办法来核算此部分成本。由于没有统一明确的预估办法，因此成本预估比较随意，成为企业调整当期利润的一种手段。
四、房地产企业成本核算中问题解决对策
1.明确核算对象。房地产企业开发在进行成本核算时必须运用单项的开发工程，在核算过程中要充分考虑各种问题。合理的对费用进行分配和归集，某些项目在建设时周期较长，规模较大，针对这些项目，在进行成本核算时，可以用经济责任制与开发项目区域结合的方式。由于建筑方式的不同，建筑成本也相应的具有非常大的不同，当出现这种情况时，成本核算必须单独进行，以免造成成本与收益不能匹配。
2.对费用进行合理的分配和归集。在对相对复杂的过程进行成本核算时，不能直接将所有项目归集到成本核算对象中。应按照相应的分配方法进行分配，例如在对基础设施进行分配时，按照其因果关系进行分配。在分配过程要做到公平合理，即使项目在施工时与规定的成本没有较为直接的联系，也要按照公平合理的原则进行分配。
3.建立健全各项管理制度保障成本核算中的准确性。房地产开发企业在成本核算中，要结合公司实际，制定管理制度与相关核算方法，启用专门人才设置会计机构，建立各项管理制度，使会计考核做到有章可循，有制可依，对于大型项目，应专门设立成本核算机构，保证数据的真实性和准确性，杜绝虚增成本现象的出现。
4.明确成本核算周期。由于房地产开发具有开发周期长的特点，在进行成本核算时需按照生产周期进行核算。使企业及时计算利润与相应的应交税金，使企业可以及时的进行成本核算。
5.提高对竣工结算的重视。针对部分企业重视工程结算而忽视项目结算的现象，可以采取将未完工项目计入成本的方式，即“预提费用”。采取这种方法的好处是可以对支出成本进行调整，使项目预算在施工时可以按照原定计划进行。在对竣工的项目进行成本核算时应按照归集成本进行核算。
五、结束语
通过对房地产企业成本核算问题及其解决措施的相关研究，我们可以发现，在当前各种条件下，房地产企业成本核算工作中还存在着多方面的问题，有关人员应从其客观实际出发，研究制定最为符合实际的问题解决策略。
参考文献：
[1] 唐云英.浅析房地产企业成本核算常见问题及解决对策[J].会计师.2012（01）：88-89.
一、房地产企业成本控制现状
1.缺少组织架构支撑，缺乏成本管理意识。许多房地产企业在开展成本菅理工作之前，成本的意识和工作分散在各相关人员身上象因为缺乏有效的组织架构来传递和支撑，缺乏统一的成本意识和成本控制要求，致使成本管理工作无法落到实处。
2.“流程”不清晰，“方法”不明确。合理的成本管理流程应包含目标成本何时确定，己发生成本如何控制鲁动态成本如何获取，当成本出现异常后如何调整等环节。但由于缺乏必要的成本控制流程规定、部门职责划分和工作内容设定售因此无法形成成本爸理的流程体系。
3.资源无法共享，重复成本投入太多。由于缺乏成本管理体系，企业人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法积累沉淀下来，造成知识的流失，因此，每当再开发新项目时，所有工作仍“从零开始、从头做起”，造成资源的浪费。
4.缺少有“综合能力”的成本管理人员。成本管理岗位是房地产企业实施精细化管理后分离出来的新的管理岗位。这个岗位需要协调方方面面的部门和专业的“综合能力”，而这种“全成本”管理的人是十分稀缺的“资源”。
5.资金管理水平不高，缺乏计划性。在项目立项时，只有成本测算，没有资金测算。在执行过程中隹进度计划发生调整，使资金计划的管理很难落到实处。基于房地产项目的实施周期长，且实施过程不可逆转，房地产企业对成本控制缺乏有效的实时跟踪，造成资金使用成本偏同。
6.招投标方式的局限造成虚假的成本控制。有些施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，降低了产品品质，使得控制的成本与实际成本有较大偏差。
二、房地产企业全成本管理的发展之路
目前，在激烈的市场竞争中成本管理已成为企业生存与发展的核心因素之一，对此，我公司十分关注成本控制，在成本控制和品牌建设上积极探索着一条发展之路。
1.科学合理的组织架构和流程设罝是成本管理的基础。在总部单独设立了成本管理部，以项目负责制的分工方式，倾力打造全能的成本管理人才，落实专人进行全成本的动态营控。每个项目公司及项目部都配罝成本控制部或专门的成本管理人员，以总部垂直管控的模式对公司所属项目发生的成本与成本管理进行系统内的业务对接，以确保成本的全程可控皆理。
1.1统一理念和方法，加强成本意识房地产项目开发周期长、资金需求和资源整合量大、多变。在成本控制上，公司坚持全局观念、整体观念、系统观念，抛弃以往分块管理的模式。从架构职责到落实责任，从成本策划到建立成本目标控制体系和成本管理，采取整个公司一盘棋的方法，相互配合、相互影响，全方位的进行成本控制。如公司对某项目会所的建造，为提升整体建筑立面效果，能与周边环境浑然一体，项目设计人员提出调整外墙用材和栏杆节点。
1.2注重工程重要环节的管理，有效规避成本风险（1）加强合同管理有效规避后期成本风险。签订规范、细致、严密的合同文本，是成本控制的一个重点。从上一年度开始，公司委托法律顾问结合公司多年来的开发经验，编制起草了多种的合同范本。经过两年多来的试运行，公司的合同范本不断得到完善，各项条款设罝更具操作性，各项可能发生的纠纷隐患都在合同条款中予以明示，尤其在设计合同中，增加了由于设计失误而造成的成本和进度损失的责任，为成本、质量和进度的有效控制奠定了基础。（2）加强招标管理，对工程造价进行有效的把控。公司坚持遵循公平、公开、公正、诚信的原则实施工程招标。招标前，严格审査施工单位资质，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象。
2.明确的产品定位和成本目标是成本管理的依据。
2.1确定成本目标，明确产品定位。企业的利润和品牌影响力是成本控制的目标。在房地产行业高性价比的房产品靠的是科学合理的成本管理，确定的盈利目标需将大目标分解为每个成本价值链的小目标的成本皆理来实现，紧扣项目策划隹支持投资决策#将企业所有经营活动都纳入成本管理，通过明确的目标和产品的定位，来统一企业全体人员、全部业务，使每个流程中的每个专业人员根据目标充分发挥自己的专业能力，整个成本流程也就得到了有效的控制和管理。
2.2实行限额设计，确保成本可控。限额设计是将成本目标通过工程语言进行的演绎，用技术手段对产品定位的诠释。在工程设计阶段，特别是初步设计阶段，实行限额设计，采取优化设计的方法，既可达到控制造价的目的，又可提高设计质量，达到经济与技术的完美统一。
3.做好成本优化是成本管理的关键。
3.1加强源头管理。成本控制是个全过程的管理，前期策划是价值链的源头。策划定位调整了，规划设计就需调整，建安工程费用随之变化。为此，公司十分重视前期策划，不但委托监理公司在项目前期就介入项目设计，同时还充分调动设计专家及公司所有工程技术人员的力量，共同图审，并对工程管理人员提出图审要求，使图纸上的成本更加接近于现场的实际成本，成本管理从以“堵”为主的过程管理转变为以“疏”为主的源头管理。
3.2加强过程管理。有效把控设计售在造价控制中是最有潜力可挖的。有些设计师往往为了满足使用功能、安全性、舒适性和规范的要求，缺乏成本控制的主动性，导致设计过于保守。因此，在设计阶段我们对设计单位提出成本控制的明确要求。
3.3加强动态成本管理。房地产企业是资金密集型企业，开发投资額大，开发建设周朗长，材料及工程价格、费用标准以及政府规定征收的各种税费时有变动。动态成本笞理的核心是实时性；在实施过程中需及时纠正投资偏差，使工程项目总造价保持在预定的目标范围内。
三、结语
1.房地产开发项目的基本特征。作为推动现代市场发展上意义重大的经济活动的房地产开发，其所涉及的使用功能以及行业包括了诸如办公、旅游、餐饮、娱乐和住宅等社会生产服务所需房屋这一硬性需求建设、为人民生活工作和社会生产过程的开展和推进提供物质基础保证以及开发土地等，而其具有的一般特征主要有以下几点:首先是地理位置上的固定性，这种地理位置上的固定性还被称为不可行动性。当房地产开发商选定某地作为土地开发，房屋建造的规划地区之后就无法再更换至其他位置。因此，在进行最初的位置选择时需要统筹考量多方面信息，包括地区差异、对于租客、住户以及投资者的吸引力等。其次是整个房地产项目开发周期较长，投资较大。在项目开发之初，需要进行对土地及其周围建筑的考察，土地体量大小其及客观因素和规律的限制将会影响到工程建设的整体进度和完工时间。此外，繁杂的手续办理也同样会影响工程推展进度，通常完整完成一个项目的所有开发工作所需要的时间都在一到三年左右。再次是会受到国家政策和相关法规的调控约束。作为一项性质较为特殊的经济活动，房地产开发项目将会对社会生产及百姓生活的方方面面产生影响，与国民经济和国计民生亦会产生千丝万缕的联系，只有通过国家对于市场经济的调控作用才能避免唯利是图的房地产泡沫经济的产生，引导其走向健康发展的道路。第三是对于相关人员的要求较高。房地产项目一般规模庞大，耗时较长，分为多个环节，需要各个方面的专业人才进行通力合作。市场调研人员负责项目的投资环境以及市场状况的相关调查工作;营销人员则需要负责确定消费群体需求偏好情况并有针对性地进行各个渠道的宣传方案的制定;工程技术人员则需要对工程的实时施工进行技术可行性分析和进度把控;财务分析人员则需要做好项目风险管理及盈利预估等。只有聘用综合业务能力和总体素质较高的工作人员，并使得他们能够在各方面进行积极的沟通协调互助工作，才能增强团队意识，整合思想，报纸项目质量。最后是房地产项目投资风险较大。由于内外各种可控因素和不可控因素的影响，例如整体经营状况、自然灾害发生、金融状况的突变、国家和地方政策调控等都会影响到房地产项目的投资风险。
2.我国房地产企业工程管理现状及存在问题。我国的房地产行业真正出现应该是在我国实行改革开放政策之后，而其发展时间较短，发展程度仍不够成熟，行业内良莠不齐，整体水平偏低，大部分为小规模房地产项目企业这些问题均限制着房地产项目企业向规模化、规范化方向发展的脚步，更无须提进一步进行精细化项目管理推进工作。截止2010年底的统计数据表明，我国五万多家房地产企业中真正的大型企业所占比例非常低，而国家调控政策的扶持力度的减弱也导致了许多中小型房地产项目开发企业陷入了资金和土地的两大难题中。
第一，管理制度不明确。传统体制的限制使得我国房地产企业的组织管理体制仍不成熟完善，无法适应如今世界化市场经济管理需求的灵活多变，不断暴露出一些不足之处。例如在项目管理中，大多以最高管理者的决策为实施理念，以“人治”占主导，而对“法制”在制度建设中的重要地位以及科学规划的合理性置之不理。有的房地产项目开发企业甚至企图钻法律的漏洞，完全忽略制度建设的实现。与各级承包商和各类设备供应商的项目合作过程中亦缺乏有效的组织管理措施，完全无法实现制度规范下的精细化管理。管理制度的缺失在另一个方面消极影响在于使得项目的总体管理者无法实现有效的实时监控与管理作用，企业内部机构冗杂，各级关系复杂，奖惩机制无法真正有效地实现激励作用，从而还会造成各方面的大量浪费。这些问题都将对房地产项目的整体绩效产生极大影响。因此完善体制建设，消除旧制度下的各种弊端势在必行。
第二，成本控制的忽视。这样竞争激烈的全球化市场环境下，无法从全局宏观角度出发进行主动而高效的成本管控，对可控以及不可控因素所导致的风险无法进行预见和防范，是非常危险的。如果项目工程的管理者无法在项目的各个环节中实现成本管理的系统化管控，将带来诸多问题，影响材料的采购储备、设备数量与性能，进而影响工程的整体质量，造成不必要的资金浪费。
第三，组织管理的模糊性。如果房地产项目的管理者只关注项目的最终受益而忽视管理过程的精细化操作，使得整个过程仍处于粗放式的落后模式将会导致施工场地的混乱不堪，承包商之间管理制度的缺乏等不良后果。一旦缺乏科学完善的总体规划管理方案并付诸实践，将会出现“各自为政”的混乱局面，使得整个项目施工无论是最基础的材料设备采购、库存管理还是工程建设都会面临无序状态，不仅会有不必要的浪费产生还会增大各种建设工程中的安全隐患。
第四，标准化执行的僵硬性。企业从粗放式向精细化、规范化管理模式转变的首要前提便是制度的建立。只有制定出较为严密的整体流程规划以及贴合实际的各类考核标准才能真正使管理精细化变成可能，但是如果只有制度、规范和流程，忽略了实际情况的多变，突发意外的可能性，企业不仅不会如预想中那样开始走向高速发展的道路，反而会限制各个工作人员和专业人才的主观能动性。必须意识得到人力资源对于企业发展的重要性，尽可能以更加科学有效的激励举措来满足员工“受尊重”与“价值得到肯定”的心里需求将比一味以提高薪金的方式来进行激励所取得的效果更好，也更有利于调动起工作积极性与责任感，激发起创造力。
第五，过度强调财务管理。正因为房地产产业所具有的高投入高回报特征使得其成本管理成为企业最为重要的管理指标之一，所以财务成本管理精细化也就成为了项目工程精细化管理中极其重要的关键部分之一。项目财务精细化管理的数据来源与成本管理中的各类指标，根据这些指标进行跟踪、分析、调整和整体规划无疑可以为企业的成本控制提供更加科学有效的实施方案。但是完全以这些数据指标为依据也容易导致一些意料之外的问题的发生，如项目管理为提高企业盈利状况和投资回报率，过分强调财务指标的硬性要求和执行程度，忽视其他的细节管理之处，这样反而会影响最终的整体管理效果。
第六，对项目对环境的影响的忽视。环保话题越来越引起各方的关注，人们生活水平的日益提高使得大家对于干净舒适的环境的需求更加迫切，然而不可忽视的是整个房地产项目开发和施工过程会产生很多污染，对环境和附近居民的生活带来不良影响。而正因为在环境保护方面，国家的硬性法规和规范还未完善，企业对之的重视程度也严重不足，导致其除了进行工程施工外完全不顾垃圾处理模式和流程的建设和执行，随意倾倒工程垃圾，不注重灰尘和污染颗粒物等空气污染物的，不采取正确的防尘措施，进而不仅影响了施工工人的身体健康，还会影响附近居民的生活质量。树立环保意识，尽可能采用绿色环保材料和施工工艺实则已经成为行业内逐渐推广的必然趋势，因为人们的环保意识的日益深入使得环境友好型和资源节约型工程将会日益受到追捧。
二、房地产工程建设精细化管理
[关键词]房地产开发企业 财务预算 管理
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。房地产开发企业具有投入资金多、开发周期长等特点，且国家持续加强房地产宏观调控，房地产开发企业面临的政策风险和市场风险也较大。“凡事预则立，不预则废”，加强房地产开发企业的财务预算管理尤为重要。
一、房地产开发企业财务预算的主要内容
房地产开发企业财务预算主要分为损益预算和资金预算两部分，其中:损益预算反映企业未来一定预算期内生产经营成果及其分配情况，资金预算反映企业未来一定预算期内现金收支情况。
1.损益预算
房地产开发企业损益预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算（管理费用、销售费用、财务预算）、税费支出预算等。
按照上市房地产开发企业的通行会计核算办法规定，房地产销售收入一般要同时满足下列五个条件时确认收入：一是商品房竣工验收合格，取得竣工备案表；二是已签定商品房销售合同；三是房款已经取得或确信可以取得（通常收到销售合同首期款及已确认余下房款的付款安排）；四是房屋相关成本能够可靠计量；五是房屋经客户验收，买卖双方办妥房屋移交手续。因此房地产开发企业的收入预算与营销部、工程部、成本管理部等各个业务部门密切相关。
税费支出预算主要包括计入营业税金及附加的土地增值税、营业税、城市维护建设税、教育费附加及其他。其中土地增值税按照超额累进税率的30%~60%，一般按照清算口径计提。
2.资金预算
房地产开发企业资金预算主要包括资金流入和资金流出两部分。
资金流入主要包括销售回款、银行贷款、其他资金流入（如收取工程单位的招投标保证金等）。销售回款受工程节点（取得预售许可证才能销售）、市场环境制约，银行贷款受银行信贷政策、工程节点进度（按照银监会相关规定，房地产企业取得土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证银行才能放款）制约。
资金流出主要包括土地支出、工程建设支出、管理费用、销售费用、财务费用三项费用支出，税费支出，偿还银行贷款支出，其他支出。工程建设支出主要受工程进度制约。
二、房地产开发企业财务预算管理中存在的主要问题
1.存在“编制财务预算纯属财务行为”的错误认识
财务预算反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支情况，但不能据此就认为财务预算只是一种财务行为, 由财务部门负责制定和控制预算就可以。房地产财务预算与项目的设计、工程、营销、成本控制、物资采购等各个环节息息相关, 是所有相关管理的集中体现。
2.财务预算准确率及分解的科学性有待提高
多数房地产企业的财务预算（包括收入预算、费用预算、资金预算等）预算执行差异率均较大，但财务预算执行差异率较大的主要原因是各个业务部门预算执行的较差。
部分房地产企业简单按月平均收入、回款等财务预算，没有结合房地产企业生产经营特点、营销和工程等工作节点、投融资计划等进行分解，财务预算分解的科学性有待提高。
3.与企业战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算
房地产开发项目开发周期较长，从取得土地使用权证到销售清盘，少则2年~3年, 不确定性因素多, 如设计变更、政策变化、进度延缓等,因此编制财务预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算, 并且通常是单项预算, 考虑项目的开发期不够，与企业战略目标联系不够。
三、加强房地产开发企业财务预算管理的措施
1.财务预算，现金为王
房地产行业高利润、高负债，同时高风险，必须时时保证现金流的健康顺畅。尽管自今年3月份以来商品重点城市商品住宅成交量不断回升，但受限购、限贷、限价等多重政策影响，加上房地产企业以往常用的开发贷款、国内资本市场募资等方式受到层层限制，房地产开发商整体现金流趋紧。因此财务预算要坚持现金为王，确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，资金优先保证偿还银行贷款本金和利息，优先保证项目建设，降低财务风险，提高资金使用效率。
2.各个业务部门密切配合，从业务部门发起编制资金预算和损益预算
房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门, 涉及项目开发经营活动的各个环节, 因此,房地产财务预算编制要加强与业务部门密切配合，分工编制预算，具体是：
资金预算方面，营销部门负责编制销售回款预算、销售费用预算，工程管理部、前期部等部门负责编制土地支出和工程建设资金支出，财务部门编制税费支出预算、偿还银行贷款本金及利息支出预算，人力资源部负责编制人工成本、培训费等预算。
损益预算方面，工程建设部要保证计划确认收入的地块按期取得预售许可证，按期建设完毕、取得竣工备案单，提高建筑质量并提交内部验收；客服部要保证计划确认收入的地块按期完成内部验收（物业公司、开发商、总包单位、监理公司组织四方验收，发现问题及时整改，所有问题整改完毕后物业公司收钥匙）并按时、顺利交房，取得客户签收凭据或其他交房证据；成本管理部要保证按期完成结算，为确认收入时成本的可靠计量提供依据。
3.提高财务预算分解的准确率
一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 需与开发的房地产产品物业类型、销售面积、拟销售均价挂钩, 然后分解、预测出各地块物业类型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后一一对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。费用、税金等按国家相关政策和企业财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。
二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
4.加强财务预算执行分析与考核
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业业务预算和财务预算，提高预算的控制力和约束力。企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。要按照“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
要把财务预算执行偏差率（如收入预算执行偏差率，销售回款预算偏差率等）作为重要的绩效考核指标，并责任到人。
5.密切关注国家宏观调控政策
【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理
引言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
1 房地产开发工程项目管理现状概述
作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2 房地产项目管理的重点
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。
2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。
2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3 房地产开发项目的工程管理
房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
3.1 项目成本管理
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。
房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。
3.2 项目进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
3.3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。
质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。
虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。
应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。
