时间：2023-07-10 17:34:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理风险防控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】企业采购 内因型风险 防控
采购在企业生产及供应链中占有重要地位。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。采购与供应管理对利润具有杠杆效应，当采购成本降低一个百分点时，企业的利润将会上升更高的比例。随着市场经济的大力发展，竞争进一步加剧，采购所面对的风险日益增多。强化企业采购风险防控，具有重要现实意义。
一、企业采购风险
风险，是指某一行动的结果有多种可能而且具有不确定性。采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。采购风险分为两种类型：内因型风险和外因型风险。
内因型风险是指企业在采购过程中由于采购计划、采购询价、供应商选择、采购决策、合同评审、订单处理、验收入库等某个环节出现意外情况，使采购的实际结果与预期目标相偏离，主要包括计划与存量风险、选择风险、合同风险、验收风险、责任风险。外因型风险包括意外风险、价格风险、采购质量风险、技术进步风险、合同欺诈风险。
内因型风险可通过规范管理加以防控。本文主要按照物资采购流程，着重探讨强化企业采购内因型风险防控的方法。
二、企业采购内因型风险控制范围
按照COSO内部控制框架，企业采购内因型风险控制范围可包括：组织采购；对供应商进行评估；合同会签审批；对入库物资的数量、金额及应付账款进行记录；在货到票未到的情况下，对已接收的存货进行暂估入库会计处理；向供货商支付货款。
三、企业采购内因型风险的种类
企业采购内因型风险大致可分为以下五个种类：
（一）计划与存量风险
采购计划安排不合理，造成库存短缺或积压，可能导致生产停滞或资源浪费。
（二）选择风险
供应商选择不当，采购方式不合理，采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
（三）合同风险
未订立合同、未经授权对外签订合同、合同对方主体资格未达要求、合同存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害，合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（四）验收风险
验收标准不明确、采购验收不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，付款审核不严，可能导致采购物资质量不合格、资金损失或信用受损。体现为在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等。
（五）责任风险
许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风险。如：由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷；或是采购人员假公济私、收受回扣、牟取私利等。
四、强化企业采购内因型风险防控的主要措施
基于以上分析，强化企业采购内因型风险防控可采取的主要措施有：
（一）健全完善企业采购内部控制制度
健全完善相互牵制的采购内部控制制度。例如，采购与询价两不相容职能，是涉及价格风险的关键控制点，只有对采购与询价两不相容职务实施分离，才能规避价格风险。
（二）加强反舞弊教育，强化考核机制建设，提高业务人员综合素质
加强对员工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强员工法律意识。重视职业道德建设，每年定期开展反舞弊教育，警钟长鸣，提高采购人员遵纪守法意识和综合素质。
强化考核机制建设，引导业务人员按制度采用合理的采购方式，正确选择供应商，科学定价，规范授权审批，严格验收标准和验收程序，培养企业团队精神，增强企业内因型风险防范能力。
（三）源头防控供应商风险
立足于从源头上控制物资质量风险、供应中断风险和价格成本风险，实行统一管理、动态考核、扶优汰劣、分类分级管理的供应商管理。对每个供应商，每项合同的价格、质量、交货和服务热情情况进行考核评价，考核结果每天即时自动更新，实现对供应商的动态、量化考核。根据动态量化考核结果，按物资品种定期供应商业绩排名，向排名靠前的供应商实施定货倾斜，培育主力供应商群体，不断提升供应商整体质量。
（四）加强合同会签和合同台账管理
加强签约监督：审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力；审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求；审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序等。加强合同台账管理，统一归档管理，做到合同保存完整齐全。
（五）加强企业采购全过程全方位监督
加强从计划、审批、询比价、招标、签约、验收、核算、付款、领用等所有环节的全过程监督。重点加强计划制定、签订合同、质量验收、结账付款四个关键控制点的监督。
加强内控审计、财务审计、制度考核三管齐下的全方位监督。督促建立健全科学规范的采购机制，全方位规范完善企业采购管理，堵塞管理漏洞。
（六）大力推进公开透明的电子化采购
当前，过程公开透明、信息高度集中的电子化采购是推进采购管理改革、提升采购管理水平的革命性手段。将采购业务全流程嵌入电子化采购平台，实现网上提报需求计划、网上询比价或招标、供应商网上报价、定时开标、网上合同会签、网上跟踪采购质量和进度、网上评价供应商、网上核销合同。电子商务系统网上采购公开业务全过程，实行业务操作分段制衡，最大限度地减少和杜绝暗箱操作，可以实现“决策民主、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理理念，业务操作的随意性和人为因素干扰可以有效控制，实现有效控制采购风险。
参考文献
[1] 中央企业管理提升活动领导小组.企业采购管理辅导手册.2012.
[2] 华能国际电力股份有限公司.内部控制手册.2012.
构建惩防体系是我党在新时期从根本上推进反腐倡廉工作和党风廉政建设的基本方略。政府的招投标和采购一直是全社会关注的重点领域,各级党委和政府也非常重视这方面的问题,并制定了一系列法律法规来对招投标工作和政府的采购活动进行规范。在党和政府的正确领导下,我国的招投标工作和政府采购活动一直不断地完善和进步,电网公司物流招标活动的规范化意识也在不断提高,采购程序也得到了规范,规模不断扩大,资金节约方面也有了明显的成效。惩防体系在电网物流招标工作的运用中取得了很大的成功:随着监督机制和廉政教育的不断完善和加强,惩防体系建设逐渐深入人心;供应商的评估体系也得到完善,有效地保障了电网物流招标采购质量;高程度的信息技术的应用,也提高了物流内部招标采购管理工作的效率。但是我们也要看到,目前在电网物流招标工作中存在的问题。
二、现阶段物流招标工作中存在的问题
1.企业采购配置缺乏一定标准,难以形成规模化的采购,成本高
要想充分发挥集中采购的优势,扩大集中采购的规模,就需要政府将国有企业采购货物的标准纳入规范范围。目前,由于企业的采购配置缺乏一定的标准,使采购过程中的物资名称和需求描述很混乱,采购机构想要形成规模化的采购有一定的困难。并且同类货物的采购次数多、批量少,也是增加采购成本、降低采购规模和采购效率的主要原因。
2.监督力量仍然处于相对薄弱的状态,监督机制有待完善
电网公司作为推进我国国民经济建设的主力,在构建惩防体系方面的任务非常艰巨。但是,现阶段很多电网企业的监察部门的工作还很不完善。有的公司在纪检部门的人员配备很少,人员素质也有待提高;甚至有的公司还没有设立专门的监督机构。比如,有些公司的监察人员参与到招标采购活动的执行和决策中去。不仅要负责采购活动,还要负责采购内容的监督和检察。过大的工作量就导致他们没有时间进行深层次的监督工作,这对于公司的发展起到了很大的限制作用。
三、进一步加强对物流招标工作中反腐倡廉机制的监督和管理措施
1.发挥教育的基础作用,加强物资招标工作中的党规党纪教育
一方面,公司每年都要定期开展为期一个月的党规党纪教育月活动,引导各级干部自觉遵守党的政治纪律和组织纪律,将十和南方电网公司反腐倡廉建设工作的会议精神深入的贯彻下去,加强爱国主义教育和党性修养。重点解决一些领导干部在思想上、工作上以及生活上的一些作风问题,增强他们防腐拒变和廉洁自律意识。另一方面,严肃党规党纪,加强作风建设,提高政策的执行力度,始终把维护党规党纪工作放在首位。对党意识不强、没有按照办事的人以及违章党纪规定行为的人要予以坚决的纠正,以确保党的纪律性和规范性。
2.将反腐倡廉机制实践落实到各个部门,使其标准化、规范化的运行
在强化企业员工的反腐意识之后,在落实实践工作中,我们采取化整为零的方式,将反腐工作责任和任务分布到各个部门去。各个相关的责任部门都要严格的按照反腐工作规程展开工作,力求将反腐倡廉建设融入到管理、业务以及各部门的日常工作中去。最后,公司的纪检监察部门要对各个负责部门的效果是否满足要求进行检查和评估。
3.加强惩防体系建设,充分发挥各部门的联合
监察作用,将反腐倡廉工作进一步深入贯彻反腐倡廉工作要想取得成功,建设一支精通业务、廉洁高效,并且相对独立的纪检监察队伍是关键。鉴于我国现在企业纪检监督工作人员业务能力和素质相对较低的情况,我们要结合电网公司招标采购活动中的采购人、供应商和机构等多方面的实际情况,建立一个能够充分对多方当事人进行联合监督工作的纪检监察部门。通过纪检监察部门对采购活动中的腐败环节和源头进行预防和监督,达到未雨绸缪、防范于未然的效果,切实的推动防腐倡廉工作的深入开展。
4.加强工作的惩处,深化纠风和行风建设
对于各级管理人员的贪污受贿、腐化堕落、、以及违规交易等造成国有资产流失的事件进行严肃的调查和查处,并依照法规法纪追求违纪人员的责任。在预防腐败行为的工作中,我们可以在电网公司中推行“双合同制”。即员工在签订经济合同的同时还要签订廉洁合同,建立诚信档案,这样会使企业的信用体系得到完善和提高。
四、加强招标采购活动中的廉政风险防控和管理
电网公司物流招标采购管理管理中可能出现的风险环节主要包括制订招标计、编制招标文件、招标公告、组建评标委员会以及评标等,主要风险点为招标采用邀请招标;招标文件的条件限制不合理或者投标人遭受歧视待遇;内部人员与投标人勾结,泄露与招投标有关的信息;评委名单被泄露或者评委抽取不规范等问题。针对这几个风险点的风险情况,结合《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》以及《中国南方电网有限责任公司物资招标采购管理办法》等法律法规,我们可以采取以下防控措施:招标工作采用公开招标的方式;对招标项目进行严格的审查,严格执行上级领导的有关规定,加强物资部门的监督和检查工作;加强对招标文件的审查工作;加强对招标采购工作人员的思想教育工作,严格执行保密制度,提高他们的业务素质;对于招标、评标和定标工作实行分离原则,严格执行规避制度。在进行廉政风险防控工作中,各个部门都要参与进来,每月填报廉洁风险防控执行单。纪检监察部门要不定期的进行监督检查,进而全面实现廉政风险管理的贯彻与落实。
一、县支行财务风险评估的必要性
县支行属于政策传导末端，政策敏感性不强，风险意识和制度观念相对淡薄；县支行人员少，财务组织机构简单，财务内控难以做到相互制约；县支行财会人员素质不高，老龄化严重，知识储备更新缓慢，跟不上现行财务工作的迅速发展，会计财务核算操作存在随意性可能。同时，因接受的外部监管相对较少，容易造成在制度执行上打折扣，为财务风险的发生埋下隐患。因此给予在人民银行县支行中开展完善的财务风险评估工作。
二、县支行财务风险评估的指标体系及评估方式
（一）县支行财务风险评估的指标体系
基于县支行自身业务的特点和客观环境因素，其存在的财务风险主要是后五类风险（不可量化风险），财务风险评估指标体系如下：
人民银行县支行财务风险评估指标体系
（二）县支行财务风险评估的操作方式
1.自评估阶段。由辖内各县支行根据财务工作实际，对照环境控制、财务状况及风险管理三方面评估内容，每年在上半年定期开展本单位财务风险评估工作。各县支行完成自评报告后上报市中心支行，自评报告包含评估工作开展情况，风险识别、分析、处置等内容。
2.审核与评估阶段。市中心支行在各县支行上报的自评估报告的基础上，由会计财务部门、内审部门以及外聘专家（必要时）组成评审小组，结合现场检查和非现场监管情况，对辖内县（市）支行财务风险控制情况进行评估，根据得分情况，确定风险评估等级。
三、县支行财务风险评估中存在的主要风险及原因
（一）现行财务管理机制与当前严格的财经纪律存在差距，导致道德、操作风险潜在发生
由于历史的、体制的原因，县支行财务管理仍存在一定的差距，主要体现在：一是风险防范意识相对淡薄。由于绝大多数县支行多年未发生案件，都不同程度存在对风险案件防范的重要性有所忽视，存在侥幸心理和麻痹思想；二是人员数量和素质达不到内控制度要求。长期以来，因种种原因导致县支行会计财务部门的人员数量和素质得不到提高，呈现人员紧张、年龄老化、综合素质不高等现象。部分人员缺少主动掌握各项规章制度、操作规程的积极性，缺乏风险防范意识和能力。
（二）制度建设滞后和业务迅速发展不同步，导致操作风险潜在发生
目前，人民银行财务会计的主要法规是财政部2000年1月1日颁布实施的《中国人民银行财务制度》，经过十五年的快速发展，人民银行的管理和服务职能不论从范围、方式或深度等方面都发生了比较大的变化，经历了预算会计科目的的多次变化和预算体制的改革，制度中包括预算管理、预算科目的核算等许多内容已经不适应财务综合管理系统的需求和人民银行的业务实际，制度建设已严重滞后于业务发展的需要，制度的约束力在逐渐下降。现行集中采购的主要法规是人总行2007年制定的《中国人民集中采购操作规程》，随着2014年人总行集中采购管理系统的上线运行，相应的规章制度跟不上，缺乏《集中采购管理系统业务处理办法》或者类似的制度，缺少相应的约束力。
（三）“财权和事权”未分离的财务操作模式，导致监管风险潜在发生
当前大部分县支行，仍一直沿用县支行成立以来的财务操作模式，即费用支出的使用权和审批权均在办公室，这种模式未能做到“财权和事权”相分离，不利于财务风险控制，不适应当前形势要求。由于办公室一般不配备会计专业人员，没有很好掌握会计专业知识和有关财经制度，费用凭证到了营业室会计人员记账时发现问题，木已成舟，无法改变。会计部门只是被动的记账，起不到事前监督的作用，给财务收支工作的合规性带来一定的风险。
四、对策与建议
（一）强化风险意识，提高风险防控水平
县支行领导要高度重视财务管理工作，要把财务管理工作摆上重要议事日程，作为当前一项重要工作来抓，经常听取财务形势分析并提出加强管理的措施，注重会计财务人员配备，支持会计财务部门大胆管理，对违反管理规定的严格追究责任。此外还应加强对财务人员的培训，真正落实财务人员的岗前培训，以及新业务、新制度、新办法、新程序执行和推广应用前的培训工作，使财务人员真正做到持证上岗，规范操作，进一步提高业务操作水平，把操作风险降到最低。
（二）强化制度建设，提高制度的可操作性
根据有关要求和实际需要，进一步健全操作规程和部门规章制度，加强资金核算、资产管理、岗位设置等方面的配套制度建设、提高制度的刚性和系统性，建议人总行及时修订《人民银行财务制度》、《中国人民银行集中采购操作规程》等制度办法，特别是对于一些制度未规定或未明确规定其列支渠道的费用，需尽快界定，使之更严密、更完善。
（三）改变财务操作模式，建立财务风险防控机制
按照财权、事权分离的原则，改变县支行现行的财务操作模式，将县支行出纳岗位从办公室调整到会计部门，直接由会计部门管理，实现财务报销事前监督，并进一步修订和完善相关规章制度，规范操作流程，建立有效的财务风险防控机制，切实防范财务风险。2015年温州市中支辖内永嘉支行已对旧财务操作模式进行改革试点，撰写《基层央行财权、事权分离的改革实践探索》文章，取得了初步成效，得到了上级行的认可。
五、成效
（一）提高思想认识，有效增强风险防控能力
我市中心支行通过对县（市）支行财务风险评估活动，使各县支行领导提高对财务风险防控工作的重要性、必要性的认识，把财务管理工作摆上重要议事日程，重视财务管理工作，支持会计财务人员配备，对本单位的财务工作总体把关。通过财务风险评估活动，提高财务人员风险防范的意识和能力，形成人人自觉遵章守制的良好氛围，强化了财务内控制约机制。
（二）识别风险内容，有针对性消除财务风险隐患
通过财务风险评估活动，使各县支行识别各类财务风险，找准财务风险点或薄弱环节，做到客观分析现状，并采取措施积极消除风险隐患，适时完善相关制度和内部控制机制，切实强化内部财务管理。
关键词：工程服务类招标 风险识别 风险评估 风险防控
招标采购工作纷繁复杂，从计划申报开始，经过采购策略制定、招标文件编制、开标、评标、授标、定标等环节，最终与中标人签订合同，在整个招标采购过程中的每个环节都存在潜在的风险，如果不能及时规避，将会给企业带来巨大的损失。总部在“十三五”物资管理专项规划中，明确将风险防控机制建设作为未来五年专项规划重点，并从健全风险管理组织体系、完善风险防控长效机制、完善风险管理技术手段三种途径推进风险防控机制建设工作的开展。因此，如何通过规范工程服务类招标采购业务流程，制定风险防范策略，建立风险防控长效机制，健全整个工程服务类招标采购风险防控体系，最大程度降低采购过程中的风险，防患于未然，显得尤为重要。
一、国内外招标风险防控现状
（一）国外研究现状
西方发达国家早在上世纪70年代开始，就已开展招标风险分析和防控研究工作。他们认为任何工程都存在不确定性，会产生风险，无论约定风险由谁承担，最后一般都是由建设单位承受，会影响企业投资及效益。因此需对风险进行预测并量化。在招标前，对风险进行识别，然后对可能的风险进行了分析量化。目前，西方发达国家招标风险防控不仅理论研究成熟，而且已初步形成了一套完整的招标风险防控体系，对控制项目安全、质量、工期和造价起到了很好的作用。
（二）国内研究现状
我国市场经济发展时间较短，项目招标风险防控体系尚不健全。目前关于招投标问题的研究主要集中在现状和问题、招投标方式方法和策略以及招投标的风险评估三个方面，对于招投标风险因素的识别、控制等方面的研究还比较粗浅，缺乏科学、系统的分析和研究。
二、基于流程的风险点识别与评估
（一）业务流程风险识别
本文采用流程分析法，以业务流程为主线，对涵盖开标前、开标、评标、授标、定标、资料归档等各环节的全流程工程服务类招标采购整体业务进行梳理，辨识各环节的风险点，并对风险点进行分类。风险识别路径如下：
第一步，梳理工程服务类招标采购业务内的风险相关流程（环节）。
第二步，针对风险相关环节，梳理、分析环节内风险涉及的工作任务。
第三步，针对风险相关的任务内容识别风险点，即产生风险的具体业务行为或业务行为方式。
在此基础上，邀请相关专业资深专家，结合自身实际工作经验，采用德尔菲法，对梳理的风险点进行头脑风暴。
结合流程分析法和德尔菲法分析结果，共识别风险点30个，其中开标前环节风险点9个，开标环节风险点6个，评标环节风险点9个，定标及资料归档环节风险点6个。
（二）业务流程风险评估
为更好地加强对采购过程的管控，避免分析人员的主观因素影响，提高结果的科学性和可靠性，文章参考概率风险分析模型，结合风险值量化理论，意将相关风险要素（主要考虑风险的不确定性，不利结果以及产生的影响程度等）进行量化处理，以各风险要素的乘积来表示风险，工程服务类招标采购过程的整体风险即为各环节的风险值的代数和。
本文结合工程服务类招标采购业务特点，将风险损失类型划分为效率风险、法律风险、舆情风险及信息安全风险，以风险值量化理论为基础，综合考虑风险发生频率、风险造成损失以及风险点对整个流程的影响程度三个因素，设计风险评估模型，具体公式如下：
[R=∑i（fi×di×kj）]
[fi]=发生风险事件的频率；[di]=风险事件造成的损失；[kj]=该风险点对业务流程链的影响程度；[R]衡量的是一定时间段内多个批次招标中形成的风险，通过对[R]值的分析对比，针对不同等级的风险制定对应的风险防控措施。
以开标前环节任务分配风险点、开标环节投标文件接收风险点、评标环节澄清风险点、定标及资料归档环节中标异议违规风险点为例，结合对历史资料数据的分析和专家综合打分，各参数取值及计算结果如下表：
以此类推，依次计算出其余二十六个风险点的R值，从而得出全流程所有风险点的风险等级。同时，结合风险发生概率和风险影响等级对采购风险作进一步的分析评估，可绘制工程服务类招标采购全过程风险一览表，明确风险管理的重点，为制定风险防控措施提供参考。
三、风险防控措施研究
针对风险管理中的监控焦点，本文重点从制度修订、技术完善以及人员培训三方面强化工程服务类招标采购过程管控，分析研究如何在采购过程中避免风险带来的影响。
（一）建立招标活动责任落实制
建立覆盖招标采购全业务流程的内部风险制度体系，将风险管理与管控融入集中采购流程、制度、职责等方面，从管理体制上控制风险，使得招标全过程实现科学管控、廉洁公正。
1、明确公司与委托招标机构各自法律义务
严格考核机构，建立连带的责任追究机制，责任机构建立有效的内部控制越权操作奖惩办法，杜绝招标现场项目经理临时交叉替代现象。
2、定期维护专家库及配套机制
及时清理、定期维护评标专家、供应商资质业绩核实或评估专家、供应商产品质量监督专家、监察部监督专家、法律专家等专业的专家库，完善考核、评估、奖惩制度，确保参与活动的专家从专家库中随机抽取，并及时通知到人。
3、建立过错问责机制
对招评标工作中弄虚作假、违规操作等行为及时查处，严格问责；对监督工作中推诿扯皮、慢作为、不作为、乱作为等行为实行“零容忍”，情节严重的给予经济与行政处罚。
（二）推进招标采购信息化建设
随着集中采购管理不断深化，采购全流程各环节涉及的对象、数据、信息等不断变更，采购过程管控不足以及业务功能模块的缺陷导致了招投标系统应用效率低下，有必要通过对系统进行定期测试、改造以完善系统功能，确保信息系统在工程服务类招标采购过程中的高效应用。
1、用例库建立
在招投标系统测试中，用例库的建立与测试能够快速发现系统中隐藏的问题，直接决定着系统测试的结果和效率。在用例库建设时，首先要对系统需求及业务流程进行分析，便于指导用例设计；其次，将测试用例进行分类，且尽量考虑边界、异常、性能的情况，便于发现更多的隐藏问题；随后，建立测试用例库，并进行测试用例的评审，以确认测试过程和方法是否正确。
2、动态更新机制
招投标系统因新增功能或更新需求会使得已有用例库无法满足现阶段要求，因此用例库必须要按时进行配套更新。在已有用例库基础上，建立用例库动态更新机制，及时更新、丰富系统用例库，便于工作人员快速、便捷的进行用例管理、变更未付、关联复用，从而完善系统测试功能，提升信息系统应用效率。
（三）招标风险防控培训
为了更好地提升风控工作水平，加强风险防控力度，定期对业务人员组织培训和教育显得十分重要。结合工程服务类招标采购全过程风险一览表，从多个维度来分析总结风险防控培训如何覆盖且有效解决现有及潜在的业务风险点，将风险事件作为实际案例在培训中加以分析，通过定期开展培训、宣贯，形成长效的风险防控机制，进一步提升风险管理水平。
四、结束语
公司每年采购规模巨大，涉及众多供应商的切身利益，公司集中采购一直是利益相关方关注的焦点、社会舆论关注的热点，和公司廉政建设的难点，也是政府监管及审计监督检查的重点。随着集中采购集约程度的不断扩大，集中采购资金量大、流转环节多，涉及部门及人员广，风险贯穿于集中采购全过程。因此，必须对电力企业招标采购业务风险加以科学识别和评估，并在此基础上采取相应的防控措施，实现对采购全过程的有效管控，为持续提升物力集约化管理水平提供坚强保障。
参考文献：
[1]赖业宁，薛禹胜，王海风.电力市场稳定性及其风险管理[J].电力系统自动化，2003
为了有效防控廉政风险，进一步提高我校内部管理水平，我们积极行动，内控规范的贯彻实施已取得初步成效。现将主要经验做法，总结如下：
一、组建领导小组，作为内控抓手
单位内控是一个复杂的体系，工作涉及到预算业务、收支业务、采购业务、资产管理、建设项目、合同管理、内外监督等各项经济活动，需要内部各处室的协作和配合。工作中与党风廉政建设密切结合，使单位领导树立起风险防控意识，为内控工作的推进奠定了基础。
成立了由校长任组长、党支部书记王任副组长、各处室负责人为成员的内部控制规范领导小组。领导小组下设内控工作办公室，校办室主任彭新强牵头协调内部控制的建立与实施工作，各处室为内部控制的具体执行机构，积极配合内控工作办公室建立和实施内部控制，对内部控制的建立和实施情况进行监督，及时发现并指出学校内部控制管理中的问题和薄弱环节，督促各处室落实内部控制的整改计划和措施，确保内部控制体系的有效运行。
二、拟定工作方案，明确推进计划
我们制定了《内部控制规范工作方案》。加强内控规范的宣传，学习内控相关知识，制定内控工作方案，成立内控工作团队。对财务及相关处室人员进行培训、梳理制度流程、费用支出，风险分析、建立控制机制，优化制度。
三、构建内控机制，保障内控实施
(一)建立了我校内控运行制约机制。主要包括8个方面的内容：内控管理职责分工，经济活动决策机制，关键岗位责任机制，关键人员资质能力，财务信息编报要求，信息技术应用要求，经济活动风险评估，内部控制监督评价。
(二)梳理了我校主要经济业务管理制度及流程。针对预(决)算管理、经费收支管理、政府采购管理、合同管理以及资产管理等，完善了内部制度，加强内部控制监督评价。做到经济业务管理规范有序，内控管理职责清晰，提高单位人员工作效率，实现内部管理的规范化、法治化和信息化
我们建立了《财物工作制度》，明确了出纳、会计职责；建立了《磻溪初中治理教育乱收费责任追究制》，强化了教师管理；建立了《磻溪初中校务公开制度》，坚持每学期对公用经费收支情况进行公布，公开、透明。建立了《磻溪初中固定资产管理制度》，从采购、验收、使用、报废等各个环节强化资产管理；《中政府采购细则》，物品采购、工程采购逐步步入正规；建立了《校园工程建设管理制度》，加强了校园工程的质量监督；《磻溪初中合同管理制度》，确保了合同制定、保管的规范。对制度和流程进行固化并达到常态化，真正实现从“人治”管理向“制度”管理和科学管理的转变。
（三）注重细节，强化管理
细节决定成败，对于学校财务工作和资产管理更应该注重细节。
1、采购必须经过相关部室核准，先报采购申请，后采购；
2、所有票据必须注明用途，附清单或者相关合同复印件；
3、属于政府采购的物品或者工程，必须有政府采购文件；
4、重大事项必须经校委会研究确定，或者通过教代会研究确定；
5、票据报销必须由经办人、经办领导签字，法人审批后才能履行报销手续。
内控规范建设政策性强、涉及面广，是一项具有相当难度和专业性的工作。我校财务人员都是兼职人员，也不具备会计从业相关资格，一切都在摸索中前进。随着社会的发展、教育的进步，学校财务工作的重要性日渐突现。我们将在今后的工作中，要加强财务人员的选拔、任用和培训，不断完善制度建设，更要强化财务管理和资产管理的细节，在校内形成“人人学内控，处处讲内控”的良好氛围。扎扎实实提高我校内控水平。
关键词：公安机关 内部控制建设 问题
近年来，随着我国社会经济形势变化和财政收支矛盾日益凸显，内部控制越来越引起公安机关重视。内部控制作为公安机关一项重要的制度安排，是公安机关内部管理的基石，公安机关作为武装性质的国家机器，肩负着维护国家安全、维护社会治安秩序、保护公民的人身安全和人身自由、保护公共财产和公民合法财产、预防、制止和惩治违法犯罪活动重要的使命，实施好内部控制规范有利于加强单位财务管理，防范风险，提高公安经费的使用效益。
一、内部控制的概念
内部控制是指单位在一定环境下，为了实现一定目标，通过制定内部管理制度、执行工作程序和实施控制措施，对单位经济活动进行风险防范和管控。公安机关进行内部控制是为了实现管控目标而实施自我约束自我规范的过程，是一个对公安机关内部相关制度、工作流程不断优化、完善、监督的过程。执行内部控制就是实现用制度来管权、管人、管钱。
二、公安机关实施内部控制的意义
1.有利于加强单位财务管理。通过开展内部控制建设，可以使公安机关的财务管理规范化、科学化，具体来说就是使财务制度更合理、清晰、可操作，各项工作流程规范，岗位设置科学、职责分工明晰，制衡恰当，能及时发现管理中存在的问题。通过开展公安机关内控制度建设找出制度在制定、执行中存在的缺陷和风险，及时整改，从而不断完善内部制度，堵塞漏洞、消除隐患。
2.有利于加强资金使用效益。公安机关经费保障涉及资金量越来越大，随着我国经济低速增长，财政收入增长缓慢，通过公安机关内部控制建设提高公安财务工作的效率和效益。通过内部控制建设减少可能出现的腐败和浪费，花好钱办好事。
3.有利于加强对经济活动监督。通过内控制度建设，加强对公安机关经济活动监管和风险管控，建立全面的监督机制，用制度来约束权利，用流程来规范行动，同时将信息化建设纳入监控机制，用信息化手段，将公安内部控制内容、过程、方法全面覆盖，有利于经济活动事前、事中、事后的全面监管。
4.有利于更好的履行职责。加强公安内部控制建设，将内部控制建设纳入公安中心工作，深入公安执法办案、队伍建设和服务工作中去，加强公安机关经费保障，使公安机关能更好的履行职责，更好地服务人民群众。
三、公安机关实施内部控制的原则
1.全面性原则。全面性原则是指对公安机关经济活动的全面控制，包括预算、收支、政府采购、资产、项目建设、合同等业务。内部控制涵盖人、财、物，贯穿于经济活动全过程。
2.重要性原则。重要性原则是指在公安机关在实施内部控制时，在兼顾全面性的同行要突出重点，针对经济活动中可能存在重大风险的环节进行重点关注，采取严格措施，防止内部控制出现重大缺陷。
3.制衡性原则。制衡性原则是指公安机关在岗位设置、权责分配、业务流程设置时形成相互监督、相互制约的机制。通过将制衡机制嵌入经济活动，使内部控制制度更具有针对性，以达到堵塞漏洞、防患于未然的目的。
4.适应性原则。适应性原则是指公安机关内部控制制度要适合公安工作的特殊性，并随着外部环境的变化、财政改革的进行和公安业务的变化，进行不断调整和完善，使经济活动更有效率和效益。
四、公安机关实施内部控制的步骤
1.梳理业务流程。对公安机关的各类经济活动进行业务流程的梳理，包括预算、收支、政府采购、资产、建设项目管理、合同管理等业务进行流程梳理，明确各项活动目标、范围和内容。
2.分析经济活动风险，确立风险点。根据业务流程梳理，对公安机关经济活动各个业务环节面临的风险进行全面系统的分析和评估，确定风险点。
3.建立风险应对策略。针对确定的公安机关经济活动风险点对风险进行排序，运用定性分析和定量分析相结合的方法来分析风险，制定风险应对措施，将风险控制在可承诺的范围内，以杜绝舞弊、腐败，减少浪费。
五、公安机关内部控制建设中存在的问题
公安机关的内部控制建设还处于起步阶段，依据《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求，结合外部政策要求及公安业务特点，加强内部控制建设。目前公安机关内部控制建设还存在一定问题。
1.内部控制意识不强。公安机关内部还没有营造良好的内部控制氛围，内部控制需要全员参与，特别是单位领导重视，目前公安机关内部控制意识比较薄弱，领导层面没有对内部控制建设引起足够重视，没有树立起风险防范意识，内部控制建设往往流于形式。
2.内部控制制度不健全。公安机关一般以财务制度代替内部控制制度制度，对于一些经济业务流程控制不具体不明确内容不完善，如财务管理办法明确了预算编制程序、预算调整程序、决算内容，但未明_预算分解下达、预算执行、绩效评价等工作程序内容。合同管理制度不健全，未明确合同纠纷处理的程序，自行采购签订的合同（协议）未明确审核流程、保管事项。采购管理办法中对政府集中采购目录以外、采购限额标准以下由部门自行组织采购的项目，未规定部门自行采购工作程序。固定资产管理办法明确定期盘点的规定，但清查程序不具体。基建项目建设管理制度未建立健全，未明确工程项目立项、概算、招标、工程变更、资金控制、项目验收与审计决算内容等。
3.内控风险防控机制有待完善。公安机关在开展廉政建设时已开展廉政风险评估，形成各个部门风廉政建设风险防控责任清单，针对风险提出措施，但未建立日常工作中的风险评估机制。
4.信息化建设有待加强。省市一级公安机关有些已初步建立经济业务流程信息化管理，功能覆盖预算管理、支出管理、政府采购管理、资产管理、合同管理等主要业务控制及流程。但信息化建设未实现经济业务全覆盖，如工程建设类项目未纳入信息化管理，信息化系统未能反映审批流程等。基层公安机关很多未进行信息化建设，人为操纵风险大。
5.监督力度不够。省市一级公安机关内设审计部门，配有审计人员，大部分县级公安没有专门的内审机构，由纪检部门和兼职审计员进行内审，提出审计意见后对于后期整改情况未能跟踪落实，缺乏权威性。而财政、审计部门，更偏重于对公安机关财政资金使用的否合法合规性监督，忽视了公安机关内部控制建设情况的检查和监督。
六、加强公安机关内部控制建设的建议
1.增强内部控制意识，营造良好的内部控制环境。公安机关要做好内部控制，首先要营造一个良好的内部控制环境，增强全体人员的内部控制意识，特别是公安机关领导，要充分重视并主动开展单位内部控制建设工作，树立风险防范意识，强化责任意识。开展各项经济业务时，要各尽其职、相互协调、积极联动、相互制约。同时要加强内部控制宣传和政策水平、专业能力、职业道德规范等方面培训，提高公安机关整体素质，加强各项内控制度贯彻落实的水平。
2.完善内部控制制度建设。结合《预算法》、各项财政制度和公安机关业务特点，建立健全各项内部控制制度，如在制定《公安机关财务管理办法》的基础上，制订出台《公安机关预算管理办法》，明确预算编制、预算分配、预算执行和绩效评价等工作程序；制订出台《公安机关合同管理办法》，进一步明确合同签订、履行、保管、纠纷处理程序，对合同履行过程进行跟踪，关注项目进展情况，形成监督记录；提供货物、服务类采购常用标准合同（协议）模板，部门自行采购签订合同（协议）参照标准模板，明确审核流程。制订出台《公安机关基建项目建设管理办法》，明确工程项目立项、概算、招标、工程变更、资金控制、项目验收与审计决算等内容。
3. 建立健全内部控制日常风险评估机制。公安机关内部控制风险是多种多样也是复杂多变的，将内控风险评估工作与内部审计工作相结合，开展日常内部控制风险评估，定期对公安机关经济活动各关键环节进行风险评估，找出风险隐患，提出应对措施，以达到提前防范，消除隐患的目的。
4.加强内部控制信息化建设。为适应《预算法》和政府会计制度改革需要，建立公安机关警务保障信息平台，将预算管理、支出管理、政府采购管理、资产管理、合同管理、绩效评价等纳入该平台管理，通过事前分析、事中监控、事后评价的方式，逐步实现经济业务全流程信息化的建设目标。开发风险监控和预警功能，对经济活动中潜在的风险设置预警，自动识别风险，及时发现可能萌l的风险并予以化解。通过内部控制流程嵌入信息系统，实现对经济业务的自动控制，减少或消除人为操纵因素。
5.加强监督和决策执行跟踪和问责机制。公安机关要建立信息披露制度，定期将预算执行、政府采购和预算绩效评价等情况在一定范围内公开，接受内部和外部监督，获取反馈，落实整改，提高资金使用效率。同时建立决策执行跟踪问责制度，对经济活动中出现重大决策失误、决策执行违法违规或不执行决策的人员追究相应责任。
内部控制建设是公安机关的一项长期任务，随着公安工作的新形势、新变化、新挑战，公安机关要不断加强内部控制建设，不断完善符合公安工作实际科学、有效的内部控制体系。
参考文献：
[1]迟淑玲，公安机关内部财务管理问题研究[J].商业经济，2014（8）：102-103
[2]梁东，浅析如何加强公安机关内部控制建设[J].经济管理，2015（9）：188
【关键词】行政事业单位 内部控制 风险评估 控制方法
我国财政部于2013年12月17日《行政事业单位内部控制规范（试行）》（下称“控制规范”），并要求2014年1月1日起在各级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各派机关、人民团体和事业单位实施。“控制规范”实施一周年之际，笔者拟结合工作实际，对“控制规范”有关内容谈一点粗浅之见。
一、何谓内部控制
“控制规范”从国家制度角度将其定义为：“内部控制，是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。”这里，“控制规范”有三个要点：一是，内部控制主体是单位，包括行政单位和事业单位;二是，实现内部控制规范的目标，亦即合理保证行政事业单位经济活动合法合规、资产安全完整和使用有效、财务信息真实完整，能够有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果;三是，“控制规范”的内容，即制定控制制度，实施控制措施，落实控制程序，执行控制活动;四是，控制对象，即“控制规范”经济活动的风险。
二、何谓内部控制规范
内部控制规范，内部控制规范表明是一种管理系统。它是财政部为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范行政事业单位内部控制，减少贪污浪费，提高资金使用效率，加强廉政风险防控机制建设，根据《会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定制定的一种管理制度，实际上更是一种管理，内控的理想状态是无需内控就可以遵守规章制度。
因此，作为实施的行政事业单位内部控制规范主要有三项内容构成：一是，建立健全行政事业单位内部控制规范应遵循原则有四项，主要有全面性原则、重要性原则、制衡性原则和适应性原则等原则;二是，风险评估与内部控制规范方法，即风险评估和控制方法。这些控制方法，包括单位组织层面，包括组织环境等内部控制的方法、业务层面内部控制两个方面的控制方法;三是，监督与评价，监督是指自我监督，评价则包括有效性评价和自我评价。
三、行政事业单位内部控制规范的方法
（一）行政事业单位内部控制规范的重点
当前，我国行政事业单位内部控制存在的主要问题有：对费用支出缺乏有效控制。例如，这类支出主要会议费、水电费、办公费、招待费等行政事业单位行政经费的支出，没有或者很少有严格的控制标准;那怕有制定的内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制，无法有效控制;固定资产重购置轻管理，如何在使用环节加以有效控制，似乎比较薄弱。例如，事业单位大额支出中的固定资产一般实行政府集中采购，采购环节得以控制后，但使用环节缺乏控制，管理上得不到有效控制。这种现象，在不少行政事业单位比较普遍;还有，事业单位财务管理弱化，会计工作只起到记账、算账、报账的作用，在预算管理、资金管控等方面不起作用。甚至一些行政事业单位的会计工作与业务控制脱节，对单位“三重一大”事项的决策、实施过程和结果均不了解，不监督，也不能对业务部门实施必要的财务控制和监督，票据管理不到位，等等。针对这些问题，行政事业单位内部控制规范指出重点性控制。其业务层面重点主要有预算管理情况、事业单位收支管理情况、建设项目管理情况、政府采购管理方面、资产管理业务、合同管理情况和其他情况等七项内容。“控制规范”对这些重点控制对象分别进行针对性风险评估，梳理重点控制对象的缺陷、提出针对性风险控制方法，加以具体规范。
（二）行政事业单位内部控制规范的方法
“控制规范”列出内部控制的重点内容，根据控制对象，指出规范控制方法。例如，预算管理情况与预算控制方法对应、收支管理情况和政府采购管理情况与不相容岗位相互分离和内部授权审批控制对应、资产管理情况与财产保护控制对应、建设项目管理情况与内部授权审批控制、合同管理情况与内部授权审批控制对应等、政府采购管理情况与预算控制方法对应等。
1.事业单位预算管理情况。事业单位单位可以采用滚动预算或零基预算方式，与内部各部门间沟通协调，将预算编制与资产配置相结合、预算编制工作与具体工作相对应;一旦编制完毕，严格按照预算管理执行，按照批复的额度和开支范围执行预算，进度有序，支出合理，决算报告编报应该真实、完整、准确、及时。实际工作中，事业单位从顶层开始，灌输严格执行预算，按照预算管理财务的思想，加强预算控制，强化对事业单位收支活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。
2.支管理情况。事业单位收支应严格按照有关财务制度要求，实行收入归口管理，有关单位办理收入业务时，及时向财会部门提供收入的有关凭据，财务部门办理完毕，应加盖“收讫”字样。财会人员及相关人员应按照规定保管和使用印章和票据等;发生支出业务时，管理人员应对经济业务的真实性、合理性、合法性进行审核，防止不法人员使用虚假票据套取资金的情形。事业单位应根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。
3.府采购管理情况。政府采购管理主要包括按照预算和计划组织政府采购业务，按照规定组织政府采购活动和执行验收程序，按照规定保存政府采购业务相关档案。事业单位针对这些要求，应当建立健全本单位政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度，明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
4.产控制管理情况。事业单位资产应实行资产归口管理，并明确使用管理责任，定期对资产进行清查盘点，对账实不符的资产，包括盘盈、盘亏资产，都应该及时进行处理，使之账实相符。同时，事业单位还应该按规定处置资产，单位应当对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度。单位应当合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保资产安全和有效使用。
5.项目管理方面。事业单位基本建设项目管理应严格按照“三重一大”管理模式执行。建设项目主要包括按照概算投资，建立有效的招投标控制机制，严格履行审核审批程序，杜绝存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形，按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。为做到上述项目管理，事业单位应当建立健全政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度。同时，各单位还应当明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
6.同控制方面。事业单位合同控制包括实现合同归口管理、明确应签订合同的经济活动范围和条件，有效监控合同履行情况，建立合同纠纷协调机制等几项内容。为加强合同管理，事业单位应当根据本单位实际，结合内部控制规范，建立健全合同管理制度，合理设置岗位，明确合同的授权审批和签署权限，妥善保管和使用合同专用章，严禁未经授权擅自以单位名义对外签订合同，严禁违规签订担保、投资和借贷合同。同时，单位还应当对合同实施归口管理，建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合。
四、如何建立健全内部控制规范，提升效率、防范腐败
建立健全内部控制规范，是行政事业单位提升效率、防范腐败的前提。那么，如何如何建立健全内部控制规范，提升效率、防范腐败？我们认为主要应做好如下几项工作：
（一）学习内部控制规范，统一认识
首先要解决内部控制规范的认识问题。从单位领导开始，认识内部控制的概念，认识建立健全内部控制的意义和重要性，学习内部控制的内容框架。统一对行政事业单位内部控制规范有关问题的认识;其次，建立健全内部控制规范领导小组，依据内部控制规范，评估检查评价内部控制规范实施情况。这个领导小组主要领导牵头、各部门业务骨干参与，全员管控。
（二）制定内部控制建设计划，为实施内部控制提供依据
建立行政事业单位内部控制规范，对初期没经验的单位来讲，处于摸索阶段，应作为暂行规定实施。其中期与短期计划相结合，中期计划明确阶段性目标，短期计划用于工作进度和效果的控制，并根据执行情况不断进行计划调整。
（三）明确单位各控制主体职责，制定职能规划
单位内部各单位，乃至个人均有工作，有职责。根据工作职责，制定单位工作计划、长远规划。
（四）梳理单位业务流程，检查业务节点可能存在的缺陷
通过梳理单位业务流程，从制度上描述其运行流程，厘清单位业务的运行过程，并确定与职能规划相关的重要业务和事项，依此检查业务节点可能存在的缺陷或风险。
（五）根据风险，提出管控措施
梳理单位有关管理制度、管理文件，厘清现有的保障业务，检查单位内部管理存在缺陷或管控风险，根据单位内部管理存在缺陷或管控风险以便有效开展的控制措施。
（六）对照内控规范，建立内部控制环境
对照“控制规范”，开展“内部环境”设计，规范业务流程，领导率先垂范、带头执行内控制度，完善治理架构;同时，对照“控制规范”，对重要业务进行风险分析、优化设计。一般而言，通过业务流程的梳理之后，试行一段时间后会发现一些问题，进而优化内部控制规范体系。
（七）检查内部控制规范实施，评估内部控制规范
内部控制规范要点就在于明确对内部单位或个人分工、落实其责任，随时检查评估落实情况，建立内控规范建设工作考核机制。
最后，建立对内部控制有效性的监督评价机制是保证内部控制规范有效性前提，旨在督促内控建设工作体系;建立健全内部控制体系，不断完善内部控制体系，不断改进机制，以期达到保护资产安全完整，提升资产使用效率目标。
参考文献
[1]方周文，张庆龙，聂兴凯编著.行政事业单位内部控制规范实施指南（M）.上海：立信会计出版社，2013.4.
【关键词】航空工业 全面风险 内部控制 探析
针对航空制造企业全面风险的梳理中我们发现，由于自身经营模式的不同，涉及的风险领域也与其他制造企业不同。在依照实际案例分析过程中，将航空工业企业识别了6项重大风险领域，比较突出的有市场、采购、质量风险等，这样按重要程度先后排序也凸显了航空制造企业与其他航空制造企业承受风险类别的不同。正如前文所述，航空工业企业风险管理特点是由其面对国际化市场的经营特点决定的，也是我国航空制造产业发展特点和在国际航空制造产业中的地位决定的，反映着较为复杂的历史渊源和行业背景。
一、全面风险梳理与控制目标构成
（1）销售风险管理与内部控制目标。受客户最终产品市场竞争力、经济景气因素和国际转包市场竞争日趋激烈的影响，客户的订单有调整的风险，相应对收入、采购成本、存货等因素也会产生较大影响。
内部控制目标包括每月跟踪客户订单执行情况，完成订单计划。继续加强客户沟通，开发潜在工作包，增加经济增长点。主动获得客户反馈，并制定行之有效的应急反应机制，降低客户损失，提高客户满意度。
（2）存货管理风险管理与内部控制目标。由于客户产品的技术还不成熟，需要更改设计或工艺，产量迟迟不能上速率，导致为部分产品批量采购的原材料、零件的账面增加金额大于产品交付所减少的金额，造成存货指标增加，且消耗较慢，对资金占用、存货占收入比等经济指标有一定的负面影响。
内部控制目标包括与客户进行及时沟通，在订单变化时及时调整采购进度，减少存货对资金的占用。具体沟通措施包括日常沟通和商务洽谈以及高层互访等。坚持应用ERP系统进行采购申请、采购订单多级审批，采购比价审批，确保采购活动公开、透明。进一步平衡生产计划，逐渐控制批次投产数量，最大可能的实现多批次、小批量投产，降低存货水平。
（3）质量风险管理与内部控制目标。由于质量问题一旦发生，对企业信誉、产品交付进度、成本等因素的影响面较广，因此需要对质量风险重点关注。
内部控制目标包括持续组织开展质量管理标准、制度培训、内部审核和自我监督检查工作，找出存在的问题，确保实物质量。完善质量体系，修订相关文件，确保体系的运行有效性，并通过二、三方体系监督审核。
（4）采购管理风险与内部控制目标。突出表现在零件采购方面存在满足不了生产线需求的风险，可能会制约生产能力进一步发展。
内部控制目标包括积极调研并加强与国外、国内有实力的供应商的沟通，争取统一资源调配的支持，在国内解决关键零件生产线的问题，提高抗风险能力。
（5）技改基建风险与内部控制目标。新建生产线关系到企业今后在国际市场上的竞争能力，在建设过程中涉及到立项风险、安全风险、生产线评审风险等。
内部控制目标包括建立建筑设计的综合评审机制，在设计委托中明确设计质量及投资控制要求、设计深度要求，建立相应的检查控制措施。完善技改基建规章制度，有效进行立项风险控制和安全风险控制，将技改基建风险降低到较低水平；严把设备选型、论证和验收环节，兼顾设备的经济性和先进性，确保能顺利通过生产线评审，尽快达到设计产能。
二、内部控制运行实施效果
（一）进一步规范了企业生产、经营和管理行为
内部控制体系运行使企业生产、经营和管理行为得到进一步规范，企业各级干部员工能够也必须按照内部控制体系中的流程规范进行业务操作。通过内部控制所形成的相互协调与相互制约机制，能够及时地反映、检查、揭示和纠正生产、经营和管理行为中的风险和管理问题，从而不断改进企业日常工作，也能够促进内部控制体系进一步健全和完善。内部控制体系的建立和运行能够对企业内部各个职能部门和人员进行合理的分工、协调、监督、检查与考核。通过内部控制体系中所规定的各种程序和手段，可以将企业内部各个职能部门的方针政策、计划定额以及其他内部管理制度的情况反馈给企业管理部门，及时发现和纠正所出现的偏差，保证各项生产经营活动高效有序地进行，从而全面提高经济效益，实现各项预期目标。
（二）为企业风险防控和应对提供了有力保障
建立以风险为导向的内部控制核心观念，将企业内部控制的重点工作转移到建立针对关键风险点的关键控制活动上来，直接促进了全面风险管理工作于内部控制体系的进一步融合，为企业风险防控提供了有力保障。同时建立了内部控制监督与自评价的常态机制，以评价手段将控制措施与实际管控效果相关联，保证了内部控制运行的有效性，也为未来建立风险预警机制奠定了基础。
（三）新的理论基础为同行业内部控制工作提供了先进经验
应用了全新的内部控制“一个基本目标、两个控制层面、四项具体内容”内部控制结构与功能框架和“三位一体”内部控制体系牵引运行机制指导内部控制体系建设，进一步拓展了航空工业企业内部控制体系建设领域的实施途径；同时，通过“强管理、练内功”的方式提高企业内部管理水平，提{了企业核心竞争力，促进了企业持续健康发展，也明确了内部控制组织职能分工，带动企业各层级人员参与运行。
关键词：酒店行业；内部控制；风险管理；区域经济；危机应对
1突发公共卫生事件——肺炎疫情对山东酒店行业影响概述
根据文化和旅游部数据来看，2020年一季度，全国星级饭店7101家，平均出租率22.83%，同比下降53.31个百分点；每间可供出租客房收入为72.58元/间夜，同比下降56.54%；每间客房平摊营业收入为1.49万元，同比下降53.26%。2020年一季度山东有459家星级饭店，同比减少53家；营业收入11.05亿元，同比减少11.88亿元，降幅51.81%；平均出租率只有21.72%，同比下降50.01个百分点；每间可供出租客房收入57.28元/间夜，同比下降50.37%；每间客房平摊营业收入1.47万元，同比下降48.96%。酒店出租率方面，二星级为19.37%，三星级为25.75%，四星级为20.42%，五星级为16.01%。随着2020年二季度山东大批量企业复产复工，酒店业也逐步回暖，但每个季度收入均未达到同期水平，山东第二、三、四季度酒店业营业收入分别为17.49亿元、28.21亿元、25.92亿元。山东第二季度出租率为38.07%，同比下降31.87个百分点；第三季度出租率53.87%，同比下降12.15个百分点；第四季度出租率为47%，同比下降15.21个百分点。山东酒店业第二、三、四季度每间可供出租客房收入同比分别下降40.57%、20.33%、19.00%。虽然随着突发公共卫生事件逐步好转，但是不管是从单个季度还是全年来看，此次突发公共卫生事件对酒店业的影响程度仍旧存在。
2山东省出台的主要惠民政策
2.1税收优惠政策。国家在面对此次突发公共卫生事件时，采取的税收优惠政策主要分为“实体法”和“程序法”两个方面。简单来说，“实体法”是指面对这种突发性卫生事件相对应的减征或者免征税收优惠政策，包括免征增值税、关税、增值税附加、房产税、城镇土地使用税等，特别是对中小企业税收减征或者免征力度最大；“程序法”是指因突发公共卫生事件可以延期申报或延期缴纳税款等。2.2房租减免优惠政策。面对此次突发公共卫生事件，国有企业需承担服务山东大局的责任与担当。2020年3月山东省政府国有资产管委会下发了鲁国资财监字[2020]7号文件，文件中指出，要严格落实山东省政府办公厅下发的鲁政办[2020]5号文件关于权属国有企业需对下游租户落实租金减免的优惠政策。之后，在《关于加快企业项目全面复工达产的若干政策措施及实施细则》第5条中明确租金减免时间“一季度全免，二季度减半征收”。鲁政办字[2020]77号文件中规定，在上半年租金减免的基础上，将对中小企业减半征收租金的优惠政策延长至2020年12月31日。租赁经营的住宿业租金费用占比很高，政府出台的这些优惠政策缓解了企业的经营压力。2.3贷款优惠政策。面对此次突发公共卫生事件，国家对重点受灾行业在企业贷款方面给予了多项补贴与优惠政策。降低贷款利率，鼓励银行机构压降成本费率，确保普惠型小微企业贷款综合融资成本低于去年同期0.5个百分点；降低政府性融资担保机构的担保费率，取消反担保要求；国有五大银行开通防控金融服务绿色通道，并推出防控专项信贷政策，加大对受灾严重的中小企业的信贷力度等。
3酒店业内部控制优化措施
3.1全面预算管理。尽管全国逐渐复工复产，但是对于酒店业冲击仍然很大，2020年11月27日，中国饭店协会会长韩明在第五届中国国际饭店大会上指出，10月份餐饮收入增速首次转正，达到0.8%，第三季度酒店业营业额恢复至去年同期的80%。全面预算管理有利于酒店资源使用效率的最大化，根据国家政策与酒店的经营状况合理预测收入与产出。优化资源配置，科学、高效地利用资源，避免资源、资金等的浪费，加强预算的管理与监督。突发公共卫生事件期间不能只靠传统的酒店预算管理方式，需要用更适宜的敏感性预算分析方法来进行预算管理，特别是零基预算管理，在特殊时期建立新的预算管理模式。一要完善预算管理组织架构，预算不仅是某个部门或某个岗位人员的职责，还需要各部门全面配合，协助做好预算相关工作，进一步强化预算决策与预算执行。二要全面、细化预算，进行经营业务预算、资源配置预算、财务预算、风险预算、资金预算等，对于客房收入、出租率、平均房价、Revpar、餐饮上座率等实行零基预算管理模式，并结合弹性预算法，对特殊时期不同销售量与客房、餐饮成本之间的关系合理编制预算。对人力成本、固定资产折旧、房屋租金、长期待摊费用等实行增量预算管理模式。三要特别注意资金预算，资金链是企业的重要命脉，在客房、餐饮收入的基础上，预测酒店的直接人工成本、餐饮与客房成本，同时做好销售费用与管理费用预算等，预测酒店的现金余缺，根据企业的规模性质，合理调整企业货币资金，利用非常时期国家融资政策帮助企业合理融资，根据行业繁荣程度，跨期综合平衡企业资金运作，编制短期滚动预算。四要强化预算执行的考评与奖励机制，将财务指标的执行情况与个人绩效相结合，既要纵向与往年指标项对比，也要横向与同行业相对比，制定合理的适合本企业的奖励机制。同时，预算管理委员会须定期召开预算执行分析会议，纠正酒店运营执行预算过程中的偏差，通过奖惩等激励手段帮助企业渡过难关。3.2应收账款风险管理。目前酒店收入达不到往年水平，加强应收账款的管理，保证资金链的稳定就显得尤为重要，在工作中主要从以下几方面着手管理。一是制定一套完善的信用评价体系。合理评估客户的信用风险，并根据客户的经营情况随时更新客户信用等级，对客户按照风险等级进行管理，对连续一段时间评估为高风险的客户予以特别关注，与持续评估为高风险的客户及时解除合作关系，合理避免客户信用风险。二是确定合理的赊账金额及期限。根据客户的信用度、财务状况、前期回款情况及消费情况等，确定合理的赊账金额及期限，同时要加强执行度，任何人不得擅自扩大赊账金额及期限。比如通过混淆S账和AR的方式扩大赊账金额等，如遇特殊情况，及时报告上级领导并按照规定完成相关流程的审批，严控赊账金额及期限。三是限制个人担保金额及权限。个人担保能力有限，如果给予个人太大的担保金额，会给酒店造成较大的风险，可以设置担保人员范围，比如只针对中层以上人员发放担保权限，同时根据个人在公司的任职级别、工资水平、个人信用等确定个人的担保金额，合理避免因个人担保能力不足给企业造成的不必要损失。四是加强应收账款回款考核管理。将应收账款的清收与个人绩效挂钩，同时明确责任到人，加大考核力度，一方面防止出现应收账款长期挂账而无人管理的状态，形成超期账款，造成坏账损失；另一方面责任到人后，可以与客户始终保持联络，避免后期出现客户失联，增加清收难度和成本。五是做好事前、事中、事后的管控。对应收账款实行全过程管理与监督，针对管理过程中发现的问题，及时找出解决方法，增强应收账款的管控，同时在管理过程中，随时关注风险，充分做好全链条风险分析工作，降低坏账风险。六是合理控制应收账款与销售额的比重。根据酒店的实际情况，分析历史数据，确定一个比较合理的比重，避免应收账款占用较大资金，合理保障企业正常运营的资金需求。3.3加强业财融合度。酒店的财务管理工作涉及到酒店的方方面面，而其财务的日常工作缺乏系统性，与业务运营相脱节。国内大部分酒店都缺乏业财融合的专业化、复合型人才，导致业务活动与财务活动独立运行，财务人员作出的经营分析不能真实地反映企业的经营情况，在突发公共卫生事件期间，以上问题更为凸显。酒店财务人员要积极地参与到企业经营中，熟悉各业务流程和相关制度，全方位了解企业运营状况，充分融合财务专业知识，对企业的经营情况作出专业的分析，为高层决策提供可靠的数据支持。同时，完善企业的业财管理软件，以会计ERP管理流程为核心，逐步融入企业费用支出签批管理系统、采购管理系统、前台收入系统，使资金流、信息流得到实时反馈，实现企业信息动态管理，让酒店能更快、更好地提高资源的利用率，同时降低企业各项风险。3.4采购管理。突发公共卫生事件期间，收入降低，企业为了生存必须节本降费，其中尤为重要的就是对采购成本的控制，降低采购环节的风险点。第一，要全面跟踪采购质量，完善质量监督体系，对酒店日常采购的蔬菜、水果、肉类、海鲜类等产品实行标准化管理，对大小、尺寸、颜色、产地等制定验收标准；第二，完善供应商管理体系。通过比价、招标等方式选择供应商，同时不仅要关注供货商价格，更要注重货物品质，加强对供应商的风险评估，建立长期稳定的供应关系；第三，科学合理制定采购清单，结合客流量，选择最佳采购时间与采购数量，既要满足日常消耗，也要防止出现采购过度造成的库存积压与资金占用问题；第四，加强预付款风险评估，酒店日常采购的原材料很多来自于中小企业与个体工商户，突发公共卫生事件期间，更要提高对这类供货商的评估，了解供应商整体的经营情况，防止坏账或断货情况发生，保证资金安全，并做好风险应对措施；第五，利用互联网信息透明、公开、规范化等优势，增加网上采购，降低采购成本，提高采购效率，同时也能更好地防止采购人员“吃回扣”等现象的发生。3.5税务管理。建立税务管理风险机制。设置税务管理部门，建立一支税务工作团队，参与到企业运营的方方面面，全方位评估企业税务风险，提出解决方案，降低企业纳税风险；在大型企业中，部分管理者缺乏税收筹划意识，公司运营过程中只重视经营销售业绩而容易忽略税收管理与筹划工作。而突发公共卫生事件期间，国家出台多项税收优惠政策帮助受灾严重的企业渡过难关，尤其是对酒店、餐饮旅游等中小企业优惠力度较大，企业需要根据新的税收优惠政策及时作出调整，否则就容易出现税务风险，同时因为没有享受到税收优惠政策而造成资金流失；企业还应将税务管理纳入财务人员业绩考核中，从根本上提高财务人员税收筹划的积极性，规避税务风险，不仅可以提高企业抗风险能力，同时还能降低企业不必要的税务支出；另外，还应加强税务管理人员的培训，对国家出台的各项会计政策变更要迅速反应、理解到位，帮助企业降低税务风险。
4结语
酒店业作为服务产业，应根据行业发展的要求不断调整内部控制理念、创新发展，才能使酒店健康发展。内部控制作为企业决策的重要基础，需要与时俱进，不断提升管理水平与效率，才能在复杂的经济环境下提高抗风险能力。
参考文献
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[4]李钢.酒店财务管理内部控制问题研究[J].财会学习,2020(29):187-188.
关键词：招标采购；风险管理；风险识别；风险对策
Abstract: bidding as an orderly market competition, transactions and norms selection of trading body, entered into a transaction contract proceedings consequences of their behavior will directly affect the implementation of the construction project bidding, although only in the whole process of the project management the work of one, but it risks will affect the overall success of the project, at the bidding stage the bidding risk management is extremely important, and the identification of risk and countermeasures is the basis of the success of the entire bidding process risk management key.Keywords: Bidding; risk management; risk identification; risk countermeasures
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、招标采购风险管理的概念
招标采购风险是指在招标采购过程中由于各种意外情况的出现，使招标采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。
招标过程事实上就是买卖双方的博弈过程，始终存在着信息不对称的问题，在这个阶段不同的利益主体在决策时相互影响和作用。对于招标方来说，由于信息不对称对投标方的信息掌握的不完全，其主要风险来自于投标方的行为，目前主要控制风险的手段是通过评标和签订采购合同来控制风险。另一方面，招标人的行为规范，意志和价值观不统一也是重要的风险，对此应从招标人的内部管理及办事程序上来控制风险。招标采购“项目”虽仅是项目全过程中的管理工作之一，但它的风险会影响整体项目的成功，这也就是要进行招标采购风险管理的目的所在。
招标采购风险管理是对招标采购中有关环节上的外部或内部风险予以识别，并对其风险作出定性或者定量的衡量和评估，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，达到控制或减少各种意外损失，实现招标采购预期目标的活动。
二、招标采购风险的分类识别
（一）准备不足带来的风险
招标采购过程中的风险往往与采购活动的绩效指标，如成本、采购周期或采购质量等息息相关。例如，在招标采购过程中，业主经常需要对所招标的标的物采购过程拟定时间进度安排，并安排必要的人力和时间去完成过程中的每个任务或工作单元。而在实施过程中，业主有时对完成一个任务或者说达到一个工作时间节点所需要的努力没有充分预估，通常原因源于:业主对所招标的标的物缺乏明确的要求或规范业主对采购过程中的某一环节生疏，缺乏应对经验;影响因素相互关联从而导致复杂程度高，完成的难度超过预期;业主对招标采购存在偏见，或对完成采购过于乐观。
这类风险产生的主要根源，可概括为业主对招标采购管理模糊不清。例如，业主在招标文件中必须给出项目的招标范围，即明确采购的内容和供货(服务)范围。招标范围不明确，一方面造成投标人投标报价不准确，产生多报漏报现象;另一方面容易造成投标人钻空子，在中标后引起合同争议，影响项目的后续进展。而招标后进行设计变更容易造成索赔或者诉讼。对于业主而言，这种变更风险往往造成投资额的增加，使项目的预算难以掌握和控制。对于投标人来说，也会感觉招标人不严肃，无所适从，对招标的严肃性产生质疑。
缺乏充足的信息支持或有效管理体系进行采购活动，势必导致这类风险产生，使得预期的采购进度与采购绩效无法顺利实现。
（二）业主方内部意见不同导致的风险
在很多项目，特别是大的项目中，业主方内部对某一项决定常常会有不同意见。即使业主方成员的本意都希望招标采购活动按照计划顺利完成，但是由于每个人知识结构及专业水平不同，或者为了个人或小群体的利益，都可能引起采购过程中推诿与扯皮情况出现。
这类风险主要来源于以下情况:业主内部对招标采购活动的采购绩效认识不同;业主内部分工不明确，导致无人对延迟的采购进度负责;被分配任务方无能力按时完成所分配的任务；个人或小群体为了自身利益，而罔顾业主方的整体利益。
这类风险较之第一类由于准备不足带来的风险，有更大的危害性和隐蔽性，往往是随着采购过程的深入逐渐暴露出来。而事后进行亡羊补牢，需要业主方付出很高的代价。严重的情况，可能直接导致招标采购周期无限期拉长。
（三）外部环境变化产生的风险
2008年2月，国内媒体爆出一则新闻:“国内铁矿石价格飙涨，钢价一路全线追涨”。根据北京青年报的报道，2008年度国际铁矿石价格谈判由三大铁矿石巨头之一的巴西淡水河谷(CRVD)率先公布价格开局，当地时间2月18日晚间，巴西淡水河谷在其官方网站上确认2008年铁矿石基准价上涨65%。
自2003年以来，国际铁矿石价格年年上涨、岁岁翻新。与2007年同期相比，2008年国内铁精粉已由663元/吨飙升至1238元/吨，涨幅高达87%，焦炭上涨79%，生铁上涨71%，废钢价格上涨50%。原材料的上涨，推动国内钢材产品全线追涨。自2003年以来，国际铁矿石每年海运贸易量近50%运到中国市场，且每年净增量达80%以上。中国市场的这一强大需求，为国际铁矿石巨头大幅抬高价格提供了最重要的注解。
这则新闻传递给我们一个明确的信息，在市场经济环境下，对采购方的业主而言，外部因素瞬息万变，这种变化不以个人意志为转移。从招标采购的角度上看，虽然招标文件对投标价格在投标有效期内可以约定为固定价，从而规避招标过程中的价格波动风险，但是，由于存在上面分析的风险，一旦原定的采购进度延迟，承包商就无法按照原有投标价格供货，这时诸如原材料上涨等风险还是会导致业主采购成本激增。
关键词：管道工程；EPC项目；物资供应；风险识别；供应商风险；成本优化
管道运输是一种以管道为运送工具的长距离输送液体或气体物资的输送方式，是继铁路、公路、水运、航空运输后的第五大运输业。目前，EPC总承包模式是管道工程建设集团公司在承建项目中应用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建设的物资供应贯穿整个项目的建设过程，是进行工程建设的桥梁和纽带，在项目管理中始终处于十分重要的地位。
一、物资供应方式
中国石油天然气管道局国内事业部作为集团的直属机构，对国内项目实施统一的管理。EPC项目部由事业部组建，作为责任主体对业主负责，协调组织集团下属设计、采办、施工等相关单位，使其作为分包商参与工程建设。首先，事业部对物资供应的整个过程进行宏观管理，对物资采购进度和成本进行管控。其次，EPC项目部负责物资供应的总体策划和管理。具体实施时，其负责协调设计单位出具物资请购文件，对物资采购进度和成本进行分析控制。设计单位负责设计选型和出具物资请购文件，请购文件包含详细的技术标准、技术参数、供应商的资质要求等。除此之外，设计单位还要负责对采购过程中的技术问题进行澄清和答疑、参与采购技术评审，并负责与供应商签署订货合同和技术协议书。采办单位负责物资采办过程的具体实施，包括供应商资格审查、拟邀请供应商名单推荐（业主直接下达短名单或者公开招标的除外）、采购方案编报、开标准备、开评标组织、采购结果报审、中标公示、技术协议及合同签订、合同执行（催交催运和生产过程监控）、中转站物资入库验收、保管、调拨及竣工资料编制等工作。第三，施工单位负责从中转站将物资拉运至安装现场，现场开箱检验，按照施工图纸和生产厂提供的安装说明书进行安装调试，必要时邀请供应商指导安装、调试和维修等相关工作。
二、国内EPC项目管理特点
对于长输管道工程建设，业主通常仅规定技术标准和进度计划，促使总承包商以最经济、有效、快捷的方法完成设计、采购和施工等任务。集团公司国内工程EPC项目的重要特点是发挥所属各专业公司（专业分包商）的优势，并将各专业分包商的优势进行整合管理，以达到对项目进度、成本、质量和安全等方面的全面控制。此模式的关键就是依靠经验丰富、专业性强的分包商按照标准化的程序进行严格的控制，使规模大而技术复杂的管道工程如期获得成功，以合理深度交叉安排设计、采购和施工进度，尽量缩短工程从施工图设计到竣工投产的建设周期，降低工程成本和费用，控制和处理建设过程中的各种风险，最大限度地降低投标报价中的风险，增加利润。
三、物资供应风险识别
总结近几年来国内管道工程EPC项目中的物资供应情况，主要问题为过程中的相关风险未得到有效识别和及时处理，有些风险持续发展进而演变成执行中的问题，阻碍了物资供应工作的正常开展，使EPC项目建设在工期、费用或质量等方面处于被动状态。1.采办计划风险项目管理的根本在于计划管理，采办计划的编制与管理对于采办成败至关重要。目前，采办计划在很大程度上是根据项目施工总体投产计划按经验编制的。采办计划经常性地忽略采办周期，与设计计划和施工计划融合不足，与实际进度不匹配，造成设计单位无法按要求提交相关文件，只能按实际情况出具请购文件和图纸。采办单位也唯有随从设计开展采购，经常出现采办预见性差、计划延迟率高等现象，造成在实际采购过程中采办成本和方式频繁变更的现象。2.EPC组织风险在EPC项目运作过程中，设计单位、采办单位与施工单位以分包商的关系并处，各方均建立在EPC项目部协调基础上，通过项目部各职能部门联络并开展工作。尤其是设计与采办配合问题，两方均在后方基地孤立工作，未实现合署办公或信息直通，相关文件或信息靠EPC设计部和采办部间传递，设计未融入采办，采办不结合设计，各自在自身的范围内履行职责。比如，A2项目的液位检测系统，采办时按照技术文件对供应商大规模寻源，以各种方式向国内外24家不同品牌的供应商咨询，而绝大部分供应商不能满足要求，经多次交流后最终只有3家能够满足技术要求。EPC项目部采办经理是一个非常关键的岗位，肩负着整个项目全面采办管理的职能，负责设计、采办和施工间的沟通协调，解决物资供应过程中存在的相关问题，同时需要协调采办单位项目管理、专业采办、物资仓储等部门资源，制定计划，督办进度，满足项目需求。目前，有的采办经理只具备现场经验，对于采购法规、采办流程、经营结算等的知识和经验较少，未能发挥内外衔接、协调效用的作用，不重视合法合规要求，给项目审计带来风险，也不能做到从计划、采办、现场协调到竣工资料、剩余物资处理等环节的全面管理。有的采办经理只重视现场进度，不管采办过程管控、进度款结算、资料管理等，造成货到现场后其他工作不能及时落实。3.成本风险（设计、工程变更风险）在输油和输气管道建设项目中，由于设计变更而造成的物资剩余风险是发生概率高而且后果影响严重的一种风险。比如，以EPC模式承揽管道工程建设，设计、采办、施工同时开展，多种因素会对设计工作产生影响。设计单位为赶进度、保工期，尽快提交影响后续采购工作的技术文件，根据当时情况技术规格书和数据单，但在技术规格书和数据单上明确标明“只用于招标，不作为订货依据，须经设计最后确认才能作为订货依据”的字样，且技术文件更新不连续、版本多，这对采购影响极大。4.采购订货风险设计单位与采办单位的独立设计与采办，未实现供应商资源共享。采购申请阶段推荐的供应商为根据以往项目参与经历建议，实际采购时，有的供应商不参与或技术不符合要求，导致二次推荐供应商，或者评标时不满足技术要求的投标人废标，不得不进行二次招标，从而影响采办效率，延误工期。技术规格书和数据单持续更新，造成选商时使用过程版技术文件进行招标或谈判，定商后又无法及时签订技术协议，即使签订技术协议，后期也会发生较多变更，不仅增加工作量，而且可能造成物资剩余，且供应商返设备资料又会影响设计进展。这种状况给采办和设计工作都带来了较大的不确定性，严重影响了采购工作的质量和效率，使采购计划执行存在偏差，采购进度滞后。因管道工程物资具有专业技术性，从系统中随机抽取的有些评标专家与所评标的物资专业不对口，造成评标偏差或错误，影响结果的执行；谈判采购与其他项目（横向）结合度不够，过于依赖外部专家，采办工程师所起的作用越来越小，注重形式合规而忽略了谈判采购的实质，采购价格和控制力受限。且因国家、集团公司的审计力度不断加大，采购管理重选商、压价格，为增加招标项目采办利润，不断加大评标价格权重。比如，A1项目管件采购技术、商务和价格为3∶1∶6，给货期和产品质量带来了风险。另外，也存在供应商为中标尽量压低投标报价，中标后为维持利润而降低成本，在原材料、制造工艺和检验等方面能省则省，出现低价转包外协等情况，给产品质量带来极大的不确定性。5.供应商风险（1）物资质量风险。根据对以往项目出现的物资质量问题的统计，发现其主要体现在采购生产过程中质量管控不力，驻厂监造未履职尽责，质量控制往往事后把关，造成买卖合同严肃性不强，违约现象频繁出现。比如，在成套设备供应时，出现供货产品与合同约定的零部件指标配置不一致的情况，A2项目中B1供应商对某成套集成设备的10台仪表品牌进行更换，并将2台电动闸阀调整为电动蝶阀，B2供应商的设备基座宽度未按图纸生产（图纸由供应商提供、设计确认，2250毫米变为2400毫米）。另外，供应商分包转包（如小口径管件）、分供方控制不到位（如法兰等）也是较大的质量风险。该问题严重影响到项目的施工进度和施工质量，如果一旦出现质量问题，将会给项目造成巨大的人力、物力和财力损失。（2）技术资料风险。技术协议书签署及工艺设备资料提交（返设计）未纳入采购管理范围。选定供应商后，采办单位通知供应商找设计单位直接签订技术协议，并按要求提供工艺设备的返设计资料。因采办单位人员结构和专业技术能力有限，无法对供应商提供的返设计资料（有些供应商不重视资料质量）进行初审，设计提出供应商资料混乱，或应提供的资料未提供、没必要的反而提供，由此供应商多次提供资料、设计反复审查。或者，设计对供应商资料审查时间稍长，但现场要求的到货时间不能改变，直接压缩了供应商的交货期，为交货带来风险。（3）技术服务风险。因EPC总承包投标价格中有些物资价格低导致实际采购价格过低、买卖合同中无明确售后服务约定、进度款支付不及时等原因，造成供应商技术服务不积极，现场操作指导或投产保驾无法保障。另外，实际采购时，供应商一般通过一次性整体投产进行技术服务报价，但现场需要供应商按照安装、单机调试、联合调运、投产保驾和问题整改等不同阶段，甚至再分批分次地进行各个站场的投产，要求供应商多次进行现场服务。但由于供应商考虑人工、差旅等费用问题，采办协调难度极大，困难重重。有的供应商碍于后续市场，很不情愿地进行了多次服务，有的供应商派出了没有技术能力的人员参与现场工作，而有的供应商（尤其是进口仪表、通讯等产品）甚至不再派人配合。6.仓储作业风险物资中转站的设立，旨在工程建设期间衔接好采购物资到货验收、临时存放和施工安装等环节，工程建设完毕后即可完工撤站，但剩余物资如何有效利用或处理一直困扰着国内项目。只要项目有工程余料，中转站就要无限期延期服务。要么在工程当地继续存留，要么在采办单位住所地集中存储，物资仓储及管理费用持续产生，既耗费了管理精力，又影响了经济效益。因前期项目剩余物资大部分仍未处理，采办单位现有仓库已无处存放，只能租用社会库房和场地存放。另外，在中转站管理工作中，统计员和保管员等业务能力参差不齐，关键岗位人员频繁变动，存在增加运行成本的风险。比如，验收调拨管理（验收不及时、以发代收）、仓储保管（账卡物核对不清、日清月结和库存盘点不及时）、物资质量管理（开箱检查不落实、日常维护缺失、货损丢失）、成本优化管理（库房场地面积不实、未及时清退）等都需进一步加强和管控。由此可见，识别国内管道工程EPC项目物资供应风险，可将风险因素清晰化、程度有形化，从而提出有效防控EPC总承包的物资供应风险的方法，不仅能够做到防微杜渐，最大限度地预防和杜绝风险发生，还可为项目创造出一个良好的工程建设实施环境，保障工程正常运转，降低采购成本，确保产品质量。
作者：王建顺
财务管理是企业管理的重心。做强做大国有企业必须提升企业的科学理财水平，向管理要效益。近年来，中铁十七局各集团公司积极推进财务改革，在资金集中管理、目标成本管理等方面做了大量工作，并积累了不少好的经验。但也存在理财观念陈旧、管理手段和方法落后、抵御风险能力弱等问题。为此，认真落实科学发展观，着力提升企业科学理财水平，就显得格外重要。
一、树立“三大”财务理念，提高企业盈利水平
（一）要树立“大经营”财务理念，建立健全经营财务管理与核算体系，服从服务发展第一要务，全心支持、全力保障和全员参与经营工作，依托“三级”经营平台支撑，不断提高经营质量，努力提升经营效益。加强项目管理，创新管理模式，做好工程项目计价结算、索赔补差和成果分享工作，在完整履行施工合同的前提下多干活、干好活，千方百计增加财务收入。认真抓好收尾项目计量支付、清算清收和财产移交工作，把该要的钱及时足额收回来，做到应收尽收，最大限度地做大企业收入。
（二）要树立“大资金”财务理念，按照“集中财力、保证重点”和“负债适度、效益优先”的原则，充分发挥集团资金调控监管优势，对企业现金流量进行全过程监控，确保重点资金需求，着力提高资金运营效率。要根据企业战略规划，本着“量入计出、略有节余”和“保重点、压一般”的原则，科学确定筹资规模，合理编制资金预算，调整优化支出结构。重点要保经营、保现场、保工资，同时，要重视企业积累，适度增加货币存量，促进企业可持续发展。要认真学习研究金融政策法规，巩固银企关系，拓展筹资渠道，积极探索短期融资券和法人透支账户融资新形式，努力降低筹资成本，不断提升筹资能力。规范银行账户管理，坚决撤、并不需要和不经常使用的账户，收尾清算项目要尽快撤户、并账，减少资金沉淀，不断提高资金运营效益。建立健全追索陈欠、防止新欠的长效机制，采取更加有力的措施，确保完成清欠减贷任务，及时足额地把工程拖欠款、现金保证金收回来，把刚性负债减下来。
（三）要树立“大成本”财务理念，认真贯彻落实总公司“决定”精神和集团公司“两严三控”、“双目标”管理办法。跳出“就成本论成本”的传统观念，建立健全涵盖生产经营、资源配置、资金运作、管理服务等全过程的成本管理、分析和控制体系，切实加强外部劳务、设备租赁、材料采购管理，严格控制成本费用的增长，努力实现规模和效益同步增长。认真执行《建造合同准则》，严格成本费用核算，规范计价结算程序，不断提高成本核算水平。非生产性支出要在上年基础上压减10%以上。
二、加强项目财务管理，促进企业健康发展
项目是企业的资金效益之源，项目财务管理是企业财务工作的重点。
（一）要继续贯彻“企业管利润、项目控成本”的管理新思路，按照“联测双核、共同参与”的原则，完善测评方法，规范操作程序，适时修订《内部施工定额》，认真做好新上项目的“双目标”测评工作，不断提高测评质量和透明度。要投入更多的人力和精力，切实抓出成效。
（二）要以“诚信守约、尽责有为”作为考核标准，看重经济责任，履行经济责任，及时完成各项上交任务。
（三）要认真开展经济运行质量检查工作。组成若干检查组，重点对亏损（潜亏）数额较大的单位项目进行检查，摸清企业家底，掌握第一手资料，并针对不同的情况制定应对措施。同时，要认真清理核实账务，做实资产负债，防止债权债务虚增，杜绝收入成本虚挂，促进企业持续健康发展。
（四）牢固树立“自强自立”的市场观念，立足自身，眼睛向外，克服依赖思想，释放管理活力，加快发展步伐，实现母子公司协调发展。
三、强化财务预算管理，增强集团公司控制力
（一）要进一步提高对预算管理工作重要性的认识，健全组织机构，配强预算人员，规范管理程序，切实加强财务预算管理。要以企业战略规划为导向，认真组织“三级”、“三大”财务预算的编审工作，不断提高编审质量。要依据“本量利”分析法，测算确定固定成本，预计实现目标利润，倒算经营承揽规模与应完成产值，进而明确成本费用控制目标，做到紧控严管，稳健理财。要加强预算执行过程监控，认真做好执行情况分析，适时调整预算偏差，增强财务预算的时效性和约束力，不断提高预算管理水平。
（二）认真落实集团公司“三项”责任制实施办法，全面履行经营管理责任（合同），确保实现资产保值增值。建立健全资产损失责任追究和不良资产管理制度，完善企业负责人的激励约束机制。通过行使股东权利，对企业资产实施全方位管理，不断提高企业的资产监管和运营水平，防止侵蚀国有股权益的现象发生。巩固清产核资成果，切实加强账销案存资产的追索和管理工作，防止国有资产流失。
（三）按照财务“四化”、“五统一”的目标要求，加强领导，健全制度，落实责任，提高效率，运用信息化手段，实现对子公司和直管项目会计信息的监控。要继续完善会计委派办法，加大委派力度，充分发挥委派会计的监督职能，切实加强项目财务收支监管，严格财经纪律，确保完成上交任务，不断增强集团公司控制力。
四、健全风险防控制度，实现稳健理财目标
财务风险是企业最致命的风险。加强财务监督，有效防控财务风险，是保障企业经济稳健运行的关键。
（一）建立健全重大投融资项目可行性论证制度。对重要工程投标、重大投融资项目进行效益预测和风险评估，严格集体决策程序，落实决策失误责任追究制度，从源头上监测和防范企业财务风险。
（二）建立健全风险预警机制，适度控制债权债务规模。严禁乱担保、乱投资、乱借款，严禁涉足高风险投资业务，切实加强财务风险控制。
（三）建立健全以财务、审计、监察和监事会等为主体的监督检查体系，继续开展财务检查和项目执法监察活动，加大财务检查、审计监督和项目执法监察力度。对企业物资采购、设备租赁、外部劳务、现金流量、合同履行等各项经济活动实施全过程、全方位实时监控，使风险管理日常化、制度化。
（四）建立健全财务审批制度和失误责任追究制度，规范财务审批程序，禁止多头审批、越权审批和乱审批现象。对投（融）资、财务担保、固定资产购建、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策调整等重大财务事项要事先论证，集体决策，按程序审批，有效防范重大事项决策风险。
