时间：2023-07-10 17:34:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理价值，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。4.3建立健全的采购管理制度包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。5结束语制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者:于玲玲 单位:北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
［1］张文杰.改善企业采购管理模式研究［J］．企业改革与管理，2014(03):18.
［2］金燕波.王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究［J］．工业技术经济，2013(02)43-48．
［3］应俞玲.浅谈企业采购管理方法［J］.新经济,2016(01):122．
［4］林艳．对企业采购管理方法的探讨［J］．广西财经,2010(02):106-110．
［5］吴鹏翔．我国企业采购管理的问题及对策［J］．全国商情,2012(11):37-38.
关键词 电网公司 设备采购管理 AHP模糊综合评价
1构建指标体系
本文分析了诸多影响电力企业采购管理模式的因素，最终选定从采购的整体过程角度出发，分成主体环节和辅助环节两部分构建指标体系。
2基于AHP的模糊综合评价原理
2.1层次分析法的基本步骤
1）建立递阶层次结构。
2）构造判断矩阵。通过邀请相关专家对指标进行打分评价，并对专家打分结果进行处理，可以对每一层次中的各因素之间的相对重要性做出评判，写成判断矩阵A，如下：
②合成权重向量通过每一层判断矩阵求出的关联度，对总目标进行归一化处理，而得出的最终指标权重，权重之和为1。
2.2模糊综合评价
模糊综合评价法（FuzzyComprehensiveEvaluation）自从此方法被提出以来，其数学模型已从初始模型扩展为多层次模型，其多层次模型和应用的一般程序为：
对于多因素集合，可以通过对其分层，在对因素集作一次划分p时，可得到二层次模糊综合评价模型。
评价集U上的模糊子集，则有模糊综合评价模型：
3实证分析
3.1层次分析
1）建立判断矩阵
依照表1中指标重要性准则请10位电网公司采购方面的专家对各指标之间的两两相对重要程度进行打分，通过整理得出U；U1；U2；的判断矩阵。
2）计算权重
本文选用天津大学管理学院AHP计算软件：
①建立层次分析模型
②将判断矩阵式（8）输入系统中，同时进行一致性检验。
③各步骤一致性检验均通过，输出一致性总排序结果：
将所得向量与评判矩阵相乘式（9）得出三个省级电网公司设备采购管理模式最终的评价值：
Z1＝0.723；Z2＝0.765；Z3＝0.687 Z2＞Z1＞Z3
4结论
在评价过程中，通过各省电网公司之间的信息对比，可以总结出如下结论：1）江苏省电网公司在物资计划管理、采购合同管理、信息化几个方面表现为优秀，但也存在着不足；2）山西省电网公司在三个评价对象当中表现为最好，在大部分环节的管理方式值得其他电网公司学习、采纳。3）虽然广西省在最终评价值中显示为一般，但是，在管理工作中也有着可以借鉴的优点，在配送与验收管理和废旧物资管理中比较突出，在其他方面也有着很多不足，需要向其他省公司、其他行业汲取经验。
参考文献：
［1］杜栋.现代综合评价方法与案例精选［M］.北京：清华大学出版社，2008.
采购代表人类文明发展的一个阶段，它使人们通过贸易交换而不是征服、掠夺或占据的方式来获得想要的东西。这是一种古老的商业行为。在中东EI-Rash Shamra发掘的公元前2800年左右的楔形文字瓦片上，有一段记载，译文大致如下：HST（供方）在AS（首领）统治期间（从第一天起）每15天运送50罐添加香料的油。作为回报，他将得到600小计量单位的谷子。此订单将无限延续，直至采购方或其子嗣取消订购为止[1]。但高效采购的重要性在20世纪中叶后才得到广泛承认，与强调运作相对立的采购战略目标更是在更晚些时候才获得承认。
供应链管理是经济全球化下的一种新兴企业管理模式，在此条件下企业如何进行有效的采购管理以提高整个供应链的效率己成为广大企业管理者与相关工作者函待解决的问题。随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO以后，企业正面临着国际国内市场竞争的严峻形势。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间（Time）、提高产品质量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服务（Service），才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
随着科学技术的进步和普及，企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下，顾客的需求日趋个性化和多样化。“以顾客为中心”的企业管理，要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速反应，速度将在很大程度上决定企业的竞争优势，在这种状况下，仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实的而且也是很不经济的，这就需要企业善于而且必须善于利用公共资源和外部资源，相关联的企业必须联合起来满足顾客的需求，形成新的组织形式--供应链。
伴随着经济全球化和科技更新的加速，企业之间的竞争也逐步演变为管理科学竞争的新格局。采购作为现代化企业管理中的重要环节和供应价值链上的核心、之一，采购管理的理念发生了深刻的变化，企业模式向虚拟化、动态联盟和相互协作的方向发展，对以前只注重于企业内部的、立足于企业的采购管理提出了新课题[2]。对采购管理的研究，也开始上升到供应链管理层次。采购管理作为供应链环境下，企业生产经营的一个重要环节，已经越来越受到国际大企业的重视[3]。有学者提出优化供应链须从采购开始，这是基于采购在制造企业中的重要性和采购在供应链中的重要地位决定的。企业的生产经营过程就是物资的消耗过程。要使生产经营周而复始，不间断的进行，就需要不断从市场采购物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等需要；采购的原材料和零部件成本占企业的总成本的比重居高不下，采购成本的控制是提高企业利润的重要手段之一；易耗消费品、耐用消费品和复合消费品采购环节对生产成品的价值增值作用均大于生产和销售环节。采购对供应链的价值贡献是显著的。而国内大部分企业对此的关注明显不够，不能将其纳入企业的整体战略，还不能认识到采购管理在企业经营管理中的战略地位；采购人员素质整体偏低，以致采购管理工作水平不尽如人意；采购工作的效率和效益普遍较差，导致采购管理工作没发挥出应有的作用[5]。
综上所述可以看出，随着供应链及供应链管理理论的发展和体系的日益完善及其对企业实践的影响，采购管理理论和实践的研究都离不开供应链管理与运作方面的支持。加速供应链的变革步伐，可以从整体上改善企业采购运作效率和竞争力。研究供应链管理模式下的采购管理，关键在于树立供应链战略观，在采购管理的基础上加强了对传统供应链的改造和整合。近些年来许多企业对采购和供应链给予了高度的重视，获得了厂家和商家的认同，并取得了良好的效果。通过对供应链下的采购管理研究，可以用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购现状、作用和实施，促进企业采购行为的规范，增进采购策略和技巧，充分发挥采购在供应链上的战略作用。
参考文献：
[1]陈雷雷，冯定忠，山城光雄.基于分层模糊综合评价的供应商组合优化选择[J].浙江工业大学学报，2005（6）.
[2]龚光明，唐宾彬.采购成本管理：TCO模型及其应用[J].财会月刊，2005（6）.
[3]张文松.企业战略能力研究[M].北京：科学出版社，2005.
（一）增强企业竞争力
随着信息技术、生产技术的不断进步和管理理论的不断提升，分别采购不利于有实力的供应商建立长期合作联盟，不利于达到优质优价、避免物资价格及供应风险等目的。与此同时在企业内外部环境的不断变化，各行业相继出现激烈的市场竞争，物资集中采购管理是建筑施工行业物资管理中源头的一个趋势。与此同时，由于企业降低成本、提高产品质量、增强企业竞争力的压力越大，现代采购管理将向着专业化采购不断迈进。在实际的财务管理过程中，企业通过企业流程再造，以及在全球供应市场以及信息技术的支持的有效条件下，通过实施集中采购管理，不仅能够增加企业的竞争力，对于分散采购导致的采购权限的下放滋生的违纪违法行为还起到了有效地监控作用。
（二）保证采购质量的同时降低企业采购成本
对于建筑施工企业而言，供应商是影响采购管理的最直接因素，与此同时，还是保证产品价格、产品质量以及交货期的最关键性因素。在集团的统一协调与关系啊，实施集中采购管理还有助于削弱信息的不对称性，通过在企业内部形成一个有机的、完整的、健全的信息共享平台，通过供应商管理提高对客户需求和服务的满意度，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策。与此同时，随着经济发展的转变以及深化程度的加深，供应商的管理上也逐渐的发生了转变，客户对于供应商需求反映的敏捷性不断的提升，实施物资集中采购管理对于保证采购质量的同时还有助于采购成本得到有效的限制，以实现保证质量的基础上实现采购成本的降低。
（三）实现企业资源利用的有效监控与整合
建筑施工企业的物资集中采购管理模式不但有利于建筑施工企业各环节之间工作的专业化，还有利于实现建筑施工企业资源的有效监管，简而言之，主要表现在以下两方面：首先，从全局高度审视和评估资源的使用效率，通过有效协同对公司内外部资源进行整合和优化，增强企业整体竞争力的同时，对各种问题和风险进行有效的规避，进而实现充分发挥集团企业规模化的优势；其次，通过权力的集中监控，实现集团公司必须对下属公司经营情况的有效监管，及时发现下属公司在经营活动中出现的问题，采取有效措施避企业的经营风险，通过信息共享流程优化，实现效率提升。
二、物资采购管理中存在的弊端及其原因分析
（一）物资采购观点上的不统一
当前，关于材料的集中采购管理，是施工企业内部较长时间争论的一个问题。当前，关于物资采购观点主要有两方面：一是赞成和支持材料的集中采购管理，认为可以降低采购成本，提高企业效益，提高工程质量；二是不支持物资集中采购，其反对的理由主要是当前的建筑施工工程比价多且项目比较分散，因而很难实现统一的协调与管理，一旦出现材料供给不足，对于整个建筑施工工程的进度以及企业自身的信誉度就会产生较大的影响，由于观点上的不统一，集中采购管理在实施的过程中，就受到了严重的阻碍。
（二）观点上的差异导致采购行动的不一致
由于管理层关于集中采购管理的认识不统一，就导致在实施的过程中，行动上存在不一致。尽管施工企业对集中采购的有关材料展开了专题的讨论，但是由于基层单位热情不高，只有少部份大项目对主材实行了集中采购，其他工程项目的采购工作仍分散进行，结果就导致集中采购管理的行动存在偏差，物资集中供应的覆盖面仍然较低。
（三）企业效益资源流失大
物资集中采购管理在认识以及行动上的差异，导致在实际的管理中，规模采购在价格上存在的优势就难以得到发挥，结果就导致采购成本一直居高不下，这就给建筑施工企业的采购成本带来了比较大的压力。与此同时，个别建筑施工项目由于自身的内部管理不严，监督不力，结果就导致有些材料采购价格不但高于集中采购价，甚至还高于市场零售价，不仅导致使企业的效益白白流失，有的材料还发生了质量问题，影响到企业的信誉。
三、建立健全监督机制，规避不良采购行为
先进的管理理念、良好的制度以及有序的流程，这些只是做好集团采购管理的基础性条件，要想使采购管理运作达到预计的理想状态，就应对集中采购管理实施过程性的监管，加强过程监督和结果监督相互配合的有效监督。
（一）构建企业统一的价值观，加强监管原则性
对于过程监管而言，无论是需求计划、采购申请、采购决策、合同生成、验收入库还是付款结算等业务，都应该是基于软监管与硬监管相结合的基础上实施的。硬监管主要是指企业自身设置的硬性审核。软监管则是指具有监督职责的监督人对被监督对象的监督。这种监管主要存在于上级对下级的监管。上级对下级的监督，从名义上讲，具有有较强的监督力度，但是在实际的管理中，当中下级一般会采取隐蔽相关信息的行为来抵制监督。而在同级不同部门职能之间的监督，常常会因为不愿得罪人，而存在“老好人”现象，有些人爱于面子，采取睁一只眼闭一只眼，得过且过的行为。这对于实施监管的执行力度产生了严重的阻碍作用。为此，我们需要用良好的企业文化氛围，使大家形成统一的企业价值观，熏陶当事人，敢于在实际的物资集中采购管理的监管中坚持有效监管的原则。
（二）加强企业内部审计工作，完善事后监督
随着经济的发展以及市场竞争的加剧，现代企业内部审计的职能已经从纠错防弊逐步向企业价值的增值服务。因此，为完善事后监督，就应在实际的企业内部实施有效的审计工作。首先，发现各级部门普遍存在的问题、意见，提出合理的审计建议。从而发挥上下之间沟通信息、的作用，从而达到完善和提高企业管理的目的。其次，通过独立、客观、系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制的有效性，帮助组织实现增加价值和改进组织的运作目标。有效的内部审计工作不仅通过评价下属各部门财务信息的真实性、完整性，增强企业对各下属单位的约束力，实现其监督功能。再次，实施半年度或者年度的定期审计与专项审计相结合的审计管理制度。
（三）有效实施产品综合成本的核算
产品成本的核算监督，由于以真实具体的数字形式直接将采购管理的成果展示在管理者、员工等的面前，对于分散管理的高成本形成了鲜明的对比，是一种对照目标对业绩实施的有效监督。换言之，产品综合成本的核算是对集中采购管理执行效果的最有效监督。一方面，对于存在的问题，能够有效的促使员工查找问题并寻求解决问题的方法；另一方面，对于取得优异成绩的，还有助于士气的鼓舞。因此，对于产品综合成本的核算，主要从以下三个层面上展开：一是集建筑施工企业层面上的总账；二是基层分公司层面的产品账；三是部门以及个人在实施集团采购管理的明细账。另外，不同子公司间综合成，各部门可以根据本部门对总成本的贡献，本下降幅度以及同一公司在产品成本降低的幅度的横向比较是很好的劳动技能竞赛的选材，进一步激发员工士气和工作热情。
关键词：大数据;电力物资;招标采购;规划
随着经济社会的发展，大数据作为重要的战略资源已经在全球范围达成共识。2011年，一些国际组织便报告称看好大数据；2012年开始，英国、法国、美国等国家相继启动了大数据发展规划。国内，以大数据为主导的信息化浪潮来势凶猛。2014年3月，大数据被写入政府工作报告；2015年8月，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》，特别强调通过大数据的发展，提升创业创新活力和社会治理水平；2015年10月，十八届五中全会提出，实施国家大数据战略。如今，在城市建设、金融、电子商务、公共服务等领域，大数据的应用随处可见，并正在改变着各行各业。一个大数据的时代已然来临。而对于招标采购行业来说，研究和应用大数据是提质增效、实现精益化管理提升的迫切要求。笔者所在单位属于电网行业，2014年起，在集团公司内部的物资采购管理要求和历史采购数据的基础上，结合已有大数据应用研究成果，建立了物资全供应链条上的大数据应用规划和蓝图。本文就电力物资招标采购管理大数据应用规划进行探讨。
一、大数据在招标采购管理
中的应用规划研究思路由于大数据在物资管理领域的研究处于起步阶段，缺乏成熟的应用理论，现有理论无法直接应用于招标采购大数据分析中。根据招标采购管理业务的特点，大数据在招标采购管理中的应用需实施“四步走”战略。第一步，历史采购数据挖掘和诊断。基于信息化平台和历史采购数据，对大量无序、杂乱的数据进行梳理诊断，包括数据分类整合、数据质量分析、数据应用需求分析、数据应用价值分析，为大数据分析提供数据基础；第二步，根据招标采购业务的特点，结合实际业务需求调查情况，提出大数据可能应用的方向，甄选出大数据应用点，并将其系统性、体系化地在招标采购业务流程中串联，随业务流程进行场景化应用；第三步，对甄选出的大数据应用点进行评估分析，运用定性与定量分析两种方法判断大数据应用点的优先顺序；第四步，对招标采购大数据应用点的开展进行规划和分析，提出大数据在招标采购管理中的实施方案。
二、规划制定方法和过程
（一）历史采购数据挖掘和诊断
招标采购业务流程中，涉及需求预测、计划申报、招标采购、专家管理、供应商管理等不同的业务环节，每项关键业务环节都有丰富的数据基础，这为数据分析提供了基础。将所有历史采购数据进行汇总、梳理，站在物资供应链条的高度，将零散杂乱的字段归类整理成若干类别。在数据整合分类的基础上，对数据质量进行分析。通过资料分析、访谈调研、问卷调查等多种途径，了解招标采购管理人员对于大数据分析方向的潜在业务需求，为大数据应用点的提出建立基础。
（二）大数据在招标采购业务中的应用
结合招标采购业务的特点，甄选相关大数据应用点，在招标采购业务场景中进行串联，随业务流程进行场景化应用，进而提高招标采购业务的管理水平。结合调研访谈、问卷调查结果，招标采购业务流程共包括物资分析、招标分析、供应商分析、专家分析四个分析范畴，甄选出十四个大数据应用点，分为事前和事后两个时间阶段。具体见图1。事前阶段，通过一系列大数据分析点，为物资采购准备基础参考。通过集采物资范围分析和策略性物资分类分析，优化物资分类方法；通过招标分包策略分析和评标方法分析，确定最优的分包策略和评标方法；通过供应商分类管理、供应商综合评价、供应商行业对标分析、潜在供应商及产品信息分析，为供应商的最优选择和快速匹配提供基础；通过评标专家综合评价，为评标专家的选取提供依据；将物资分析与招标分析相结合，通过物资类别与招标方式匹配分析，为每个物资品类提供最合适的招标方式。事后阶段，通过一系列大数据分析点，总结和分析物资采购规律。通过重点物资报价规律分析，总结重点物资的投标报价规律，优化价格评分公式；通过中标率分析和中标占比分析，对中标结果进行总结分析；通过供应商投标行为分析，根据供应商投标历史行为判断疑似违规现象，为围标、串标行为提供预警判断。
（三）大数据应用点评估
对于招标采购业务流程中的每一个大数据应用点，运用定性评估分析和定量评估分析两种方法，评定该应用点的优先地位。在定性评估分析中，对于每一个大数据分析点，基于对业务流程的了解和对数据现状的梳理，从应用价值、数据需求、可行性分析、优先级评价四个角度进行评估分析。综合考虑应用价值和可行性两个维度，将全部大数据分析点划分为四个优先级：应用价值高、可行性高的，属于第一优先级；应用价值低、可行性高的，属于第二优先级；应用价值高、可行性低的，属于第三优先级；应用价值低、可行性低的，属于第四优先级。在定性评级分类的基础上，运用层次分析法对大数据应用蓝图中的数据分析点进行定量评价分析。层次分析法是将与决策有关的元素分解为目标、准则、方案等层次，通过定量分析确定层次权重的多目标综合决策方法。在运用层次分析法对国网物资全供应链大数据应用蓝图中的数据分析点进行评价排序时，按照以下步骤流程进行：构造层次结构模型、专家打分、构造成对比较矩阵、计算权重向量并进行一致性检验、计算组合权重向量并进行一致性检验。
（四）大数据在招标采购管理中的实施方案
通过对大数据应用点进行全面的评估分析，结合定性分析和定量评估的结果，确立大数据应用实施方案。依据四个优先级的划分和权重数值高低，将大数据应用分为三个实施阶段，确定开展实施大数据的首要目标、短期目标和中长期目标。首要实施目标对应于第一优先级，共有五个应用点；短期实施目标对应于第二优先级，共有两个应用点；中长期实施目标对应于第三和第四优先级，共有七个应用点。在每个实施阶段，参照定量评估结果确立的优先顺序开展实施。电网公司招标采购业务大数据应用点实施规划，如表1所示。大数据应用的首要目标是第一优先级中应用价值高、可行性强、实施周期短的分析点，以此作为切入点，预期能在最短的时间周期内实现物资业务管理水平的提升。短期目标是第二优先级中可行性较强、难度不大、应用价值也比较高的大数据应用点，预期通过5年的大数据应用实施。中长期目标是第三和第四优先级中实现难度大、实施周期长的大数据应用点，通过未来若干年的数据改进、技术积累和人才培养，争取在10年内实现大数据应用点全部落地，全面推广实施招标采购业务大数据应用。
三、大数据应用规划实施的保障
体制机制建设、标准化建设、人才队伍建设是物资管理三项基础体系建设，大数据工作的开展实施，也应当落实到三项基础体系建设中，分别从数据应用需求、业务数据质量、技术攻关能力三个方面加以改进。
（一）重视体制机制建设，提高数据应用需求
体制机制建设是保障大数据应用工作持续顺利开展的基础，在物资业务管理实践中，应当建立起基于数据分析的常态化绩效考核，设计专门的考核指标，对各层级单位、部门通过大数据应用辅助业务执行的情况进行考评，并与单位、部门的工作业绩直接挂钩。通过这样的体制机制建设，提高大数据应用的工作需求，为各单位、部门的大数据开展实施提供动力。
（二）重视标准化建设，提高业务数据质量
大数据分析的实现是以数据支持作为基础，业务数据质量的提高离不开数据管理体系的标准化建设，大数据应用体系的构建也必然以标准化的数据管理体系作为基础。大数据分析属于数据的应用层面，是建立在数据收集和数据加工的基础之上的。在物资数据的管理流程中，通过对数据的一步步挖掘，数据的利用深度逐级加深，最终通过可视化呈现手段，为物资决策提供辅助参考信息。
（三）重视人才队伍建设，提高技术攻关能力
据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。
2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。
本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。
1 “集中采购”是企业转型的必然要求
随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。
1.1 构建科学的集中采购管控模式
集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。
2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。
根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。
1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程
采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。
在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。
2 以“供应链管理一体化发展”为主导
强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。
集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。
2.1 实施战略性采购，协同供应链运作
战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。
对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。
从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。
2.2 完善采购平台，打造信息系统
采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。
通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。
2.3 掌控资金流量，增强控制能力
资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。
2.4 加快人才培养，推进专业采购
优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。
集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。
2.5 规范采购行为，加强有效监督
集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。
集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。
集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。
4 切实解决改革中出现的具体问题
集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。
4.1 高层管理者全力支持
集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。
4.2 设计考核制度保证“采购时效”
“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。
4.3 兼顾局部利益与整体利益
集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。
在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。
4.4 大力宣传采购管理制度的改革
目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。
5 结语
【关键字】供电企业；物资采购；创新途径
在现代的社会发展中，供电企业的工作就是为经济社会提供动力基础，而在这一行为的服务中，对于物资的消耗是巨大的，因此需要进行大量的设备材料选购供给，以保证电网建设以及技术改造、修理维护的需要，从而实现电网的稳定与发展。下面针对采购的管理创新途径进行简要讨论。
一、供电企业传统采购管理的特点
1.供电企业以往对物资采购管理的重要性认识不足，管理粗放，认为物资采购管理属后勤工作，未意识到物资的采购成本、资金占用成本和仓储成本已经影响了企业的经营成本。而仓库、店面对资金投入的占用额度，都占到了极大的比例，这一情况是制约现代电力企业发展的主要因素之一。
2.供电企业传统采购管理大多是按照项目建设所需设备材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，并通过大量库存储备来满足日常生产运维和应急抢修的需要，物资采购缺乏整体把控，没有制定科学的采购策略和采购计划，没有全方位成本分析，凭经验决定库存额度，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学判断。
3.同一集团内各个供电企业自行采购所需物资，分散采购，未形成规模效益。不统一的采购形态会加重采购工作中的资金投入，因此属于不明智的策略。在过去的很长一段时间内，传统采购的分散采购形式，都给企业带来了大量的预算超额。
4.缺乏完善的供应商管理体系，对供应商的产品价格、产品质量、履约能力、履约表现等欠缺综合评价。
5.供电企业传统采购方式简单，主要是通过采购人员与厂商讨价还价来确定物资价格。由于采购方式的不规范，物资采购存在较大的廉政风险。
二、供电企业物资采购管理的创新要点
1.注重采购策略分析与计划管理
供电企业要对物资采购管理的重要性和作用有充分认识，注重采购策略分析，加强物资采购的整体把控，对采购什么、何时采购、采购多少应作科学的分析，及时掌握物资供应市场价格动态和企业生产状况，合理制定采购计划，尽量降低在建工程物资、储备物资的库存金额和库存量，减少资金占用和仓储成本，减轻供电企业的成本负担，从源头对成本实行有效制约。
2.加强采购集中度，形成采购的规模效益
供电企业应优化采购组织机构，整合企业内各部门、各分子公司的采购业务和采购权限，明确采购的职能管理部门，实施集中采购，形成采购的规模效益，充分发挥省时省力节约的优势，建立专业、精干的采购人员队伍，规范采购行为，降低采购风险。
3.研究供应链管理理论，提高供应商管理水平
供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
在供应链管理要求下，物资采购成为企业实现价值增值的重要环节，不再是单纯的企业经营业务的辅助支持功能，而且随着采购职能战略地位的提高，它已逐渐成为企业外部资源管理和供应链管理的核心功能之一。
供应商是供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。企业选择供应商群体，根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利。
4.探索供电企业物资采购的新方式
目前供电企业物资采购方式包括招标采购和非招标采购，两类采购都应不断探索新的方式。
（1）探索非招标采购的公开方式，如公开竞争性谈判采购和公开询价采购，提高非招标采购的公开采购率，但同时应兼顾采购效率。
（2）建立基于互联网的企业采购平台，开展电子化招投标采购和非招标采购，降低供电企业采购成本以及供应商投标或竞价的成本。
（3）积极探索开辟电商采购渠道。紧跟时代步伐，加快对网络信息化采购形式的创建，培养合作伙伴。通过互联网低成本、高透明度、简便快捷的信息交流，开展网上采购。根据目前情况，首先通过网络电商开展办公用品、办公设备、家用电器的非招标采购是完全可行的。
总的来说，为提高供电企业的竞争力，加强物资采购管理，应当紧跟现代社会不断加快的发展步伐，结合科学技术发展的最新形式进行物资采购管理的创新途径探索，采购管理制度和采购方式应不断创新，才能够符合现代社会的发展要求。
参考文献：
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关键词：企业；采购管理；现状；措施
采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。
一、采购管理的重要性
企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。
二、企业采购管理现状与存在问题
1.企业采购组织不够健全
一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。
2.传统供应商管理中存在的不足
传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。
3.对采购工作的绩效评估工作不足
采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
1.建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。
2.选择优秀的供应商家
对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。
3.通过绩效评估提高采购管理水平
企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。
四、结论
在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。
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【关键词】ERP系统；采购管理；传统采购管理；对比
ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。
一、ERP系统的采购管理模式
ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。
二、传统采购管理模式
传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。
三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析
（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。
（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。
（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。
（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。
（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。
（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。
四、总结
ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。
【参考文献】
[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.
[2]蒋飞飞.基于ERP系统采购管理的优势分析[J].现代企业文化，2015（20）：91.
【关键词】物资招标采购 管理 措施
近年来，各大企业在物资采购管理上都进行了一定的规范，采用物资招标采购模式更利于全面了解当前市场物资供需、价格、供应商、物资质量等情况。同时也给企业提供了更多的选择，保证了物资采购工作的透明度，利于控制物资质量与价格，减少违规操作，提升企业经济效益。
一、项目物资招标采购概述
（一）物资招标采购定义及优势
所谓的物资招标采购，主要是指在市场竞争激烈的环境下，通过招标的方式获取物资，并给物资供应商提供更加公平、公正、有序、合法的竞争机会，最终确保企业所采购的物资成本更低，质量更佳，最大化企业的经济效益。
通常企业项目物资招标采购都是面向全社会的企业经营行为，采购的相关信息、宗旨、要求都将公布于众，实现信息透明化，大大增加了企业物资采购的渠道，便于开发新的市场。同时，物资招标采购对于物资质量的要求更高，很好的限制了企业采购中的资金管理，避免了企业采购腐败现象的出现。从市场经济学原理来说，采用物资招标采购模式实行管理工作是符合市场经济价值规律的，往往能够用最合理采购成本完成企业项目的物资采购任务，无限的接近物资本身的价值。对于企业而言，利用物资招标采购模式能够很好的规范企业的物资采购行为，并确保物资的质量，进而提升企业整体的经济效益。
（二）物资招标采购存在的问题
随着现代社会各大企业规模效益的不断提升，物资招标采购已成为实行采购管理工作的重要模式，然而在实际的操作过程中，仍然存在一定的问题。
首先，缺乏系统完善的物资招标采购制度。许多企业在项目物资招标采购上，没有明确的制度要求、管理办法与实施细则，使整个工作流程形同虚设。同时企业领导和工作人员不适应物资招标采购的新要求，偏重使用传统的采购管理方式，在招标采购管理上缺乏一定的执行力。例如：国家电网公司要求基建项目超过50万的设备，或是其他材料费用20万以上的需通过省网或是国网公开招标完成。而在实际操作中，许多公司将竞标项目拆分，尽量满足自行采购的权限要求。
其次，招标采购工作人员整体业务素质不高。由于企业项目物资招标采购工作周期较短，所需人力也相对较少，因此往往没有专业的招标采购团队。在有项目需要进行物资招标采购时，临时安排工作人员参与，缺乏专业物资管理与采购经验，难以满足物资招标采购管理需求。同时，许多招标采购工作人员缺乏专业的业务素质，对市场调研不充分，设计的采购方案不全面，会大大影响项目物资招标采购工作的效率。
最后，企业物资招标缺乏相应的监督，也会出现许多问题。例如：企业在公开招标信息前，内定中标供应商，出现虚假公开招标的情况；或是在对参加招标的供应商的物资质量监督不严，出现盗用相关证书、伪造信誉的现象；还有的企业过分注重物资采购的标价，使得供应商为了中标，大幅降低标价而忽视物资质量考量，使得企业招标采购的物资质量不佳。
二、优化项目物资招标采购管理工作的措施探析
（一）建立完善物资招标采购制度，提高执行度
以往的企业项目物资采购管理多以职能部门合同方式呈现，在确定好采购物资数量后，重点考察价格，对物资质量要求并不严格，大大影响了企业物资的质量，很容易出现因该请采购与关系采购而导致的采购腐败现象，形成采购漏洞，造成企业资金损失[4]。因此，在实行物资招标采购管理的过程中，必须依照相关招标法律法规来建立与企业相符的物资招标采购制度。对企业物资招标采购的业务内容、职责范围、工作流程与问题处理进行规定，在物资招标采购中严格执行。
（二）配备专业的物资招标采购人员，提升整体业务素质
项目物资招标采购管理对于企业具有重大影响，为了进一步提升管理工作成效，必须建立专业的招标采购机构，配备富有现场经验的人员，并对招标采购工作人员的个人素质、业务技术、综合素质等进行严格考察，确保职能与岗位相匹配。同时，要加强对物资招标采购工作人员的培训锻炼，尽量增加相关理论知识与实践经验，从而提升工作人员的采购水平，便于正确掌握物资招标采购的要领，完成企业项目的物资采购。当然，在进行物资招标采购过程中，还需要工作人员本着科学严谨、实事求是的态度，做到面面俱到，并要不断学习优化自身知识结构，更好的履行相关工作职责。
（三）加强对物资招标采购的监督，确保物资的质量
企业项目物资招标采购是一个涉及范围广的项目，为了确保各个环节的顺利完成，必须建立严格的监督机制，最终确保企业所采购的是价格合理，质量满意的物资。首先，需要对招标整个过程进行完善监督，进一步增加招标过程的透明度，严格依照相关法律法规招标信息，资质审查公告，避免出现虚假公开招标的情况。其次，为了避免出现供应商伪造参与竞标，需要严格审查供应商的资质，尤其是对其物资质量进行严格监督，并公开供应商的资质与采购单价。最后，企业要通过物资招标采购相关制度，公开公平公正的实行集中招标采购，并严格监督各个环节，尤其是物资质量。同时建立招标工作内部考核，对招标工作进行监督检查，确保招标采购操作规范，物资数量、质量、价格与市场行情相符，最大化的提升企业的经济效益。
三、结语
综上所述，在现代企业中采用物资招标采购模式对于物资管理工作具有一定的优势，通过不断的优化创新措施，能给企业带来更大的经济效益。
参考文献：
[1]张丰.现代企业物资招标采购管理浅析[J].企业文化（中旬刊），2012.8：51.
关键词：电力改革；电力企业；物资管理
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0139-02
1 现阶段电力企业物资管理存在的问题分析
电价对电力企业的经济效益乃至其生存发展有着举足轻重的作用，根据国家电力体制改革“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的方案和国家计委明确提出的电价改革要与电力体制改革相适应等原则，电力企业将面临着极不乐观的现实经营环境，长期处于垄断地位电力企业的物资管理体制已经不适应企业发展的需要了,并且存在着许多亟待解决的问题。
1.1 现场方面存在的问题
一是安全生产基础不牢固。电网抗御自然灾害能力弱。二是电力设施破坏问题严重，主变压器隐患较多。因此，要求电力企业有较高的物资管理水平，严密的物资管理制度和省网之间的物资调剂能力，保证电力生产的供应，从而保证安全生产。
1.2 成本与资本方面存在的问题
成本方面，电网改造、技术改造和设备更新等投产形成的大量资产，推动折旧和财务费用攀升；电价盈利空间狭小，独立火电厂推动电价上涨因素逐年增加，购电费比重大幅度上升，因此要求电力企业必须建立一套具有约束机制、可操作性强的物资采购管理制度，把好物资采购关，切实做到降低工程造价，从而降低发电成本；在资本方面，受政策因素影响，资本金来源逐年递减，资产负债率显著上升，极大影响了公司企业的财务状况。
1.3 加强电力企业物资管理的必要性和紧迫性
电力体制改革将按照积极稳妥的原则精心组织，区别各地区和各电力企业的不同情况，在总体设计下分阶段推进改革。国务院各相关部门已着手开展改革的各项工作，预计年内将完成企业重组的各项主要任务。 电力企业应立即开展的工作是，应当积极应对，努力约束电力成本的上升，引导企业降低工程造价，提高技术水平，加强企业物资管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加强电力企业的物资管理工作显得意义重大且迫在眉睫。
2 物资计划管理的模式
计划管理是物资管理的龙头，计划应起到组织、协调采购人员、仓储管理人员工作的作用，对物资管理的全过程实行指导、组织、监督管理工作，必须妥善处理好库存物资资金占用与保证安全生产之间的矛盾，真正做到以最低的库存储备来保证安全生产。
2.1 ABC分类管理在物资管理中的应用
ABC管理分类方法就是在进行物资管理时，确定物资库存规模，并对繁多复杂的物资品种进行分类排列，实行资金重点管理，这样，既能简化管理工作，又能提高经济效益。
其具体的做法是主要按品种和占用资金的多少进行分类，即把企业全部物资划分为ABC三大类，A类物资品种少，占用资金大，它们的品种累计百分数约占10%左右，占用资金累计约占总额60-70%；B类物资品种比A类多，占用资金比A类少，约各占20%左右；C类物资品种很多，占品种的累计百分数约占70%，但占用资金很少，占用资金的百分数约为10%。
有了这个标准，可将物资品种和资金占用情况，占用率以及年平均耗量收集统计出来进行排列，分类以后，笔者认为应相应地对三类物资采取了不同的管理对策：对A类物资为了压缩库存费用，就投入较大力量精心管理，详细计划，对进出库物资有详细记录且经常检查，为了压缩库存费用，应尽量把库存储备压到较低的水平；对B类物资实施一般控制，有计划地采购，物资进出库均有记录且定期检查，按经营方针和库存决策调节库存水平，例如，要降低库水平时，就减少订货量和库存储备；对C类物资稍加控制，因为虽然品种繁多，但占用的资金不多，所以管理方法可略为简便，集中大量地订货，不费太多的力量，可适当增加库存储备数量。
2.2 准确及时地制订事故备品定额及储备定额
物资储备定额是在一定条件下，依据生产、销售、运输、消耗等实际情况确定的，为保证生产顺利进行的而又是最低的合理的数量标准。
（1）事故备品定额。事故备品管理在物资管理中的重要性不言而喻，事故备品包括配件性备品、设备性备品和材料性备品，它主要指正常运行情况不易磨损，平常检修一般不需更换，但一旦损坏，将造成发、供电设备不能正常运行直接影响设备的出力和安全，同时必须考虑零部件一旦损坏，不易修复、购买、制造或材料特殊而对恢复生产又属急需的。事故备品的制订要充分考虑它的以下几个特点：A、通用的、金额较大的、关键性的事故备品，要由省局系统一储备，避免重复储备，积压流动资金。B、各电力企业储备单位的专用的事故备品，又称为现场事故备品。C、构成事故备品的物资品种、规格、数量应当以原电力部部颁标准为参考，结合本企业生产部门汇同制订，定额规定了标准的实物量，不计算需用量或储备天数，并且按分类管理，没有最高储备量和最低储备量之分的变化量，而是一个常数，事故备品一经动用，就必须立即补充库存。
（2）常用物资储备定额。 常用物资储备定额可分为最高储备量和最低储备量，即如图所示，其中a为最高储备量，b为最低储备量，同时b点也称为保险储备定额，是固定不变的，因此，在坐标轴上反映出来为一条水平的直线，对常用物资设定好最高和最低储备量后，结合物资管理信息系统，对库存数量低于最低储备量物资设置自动报警功能，提醒计划人员应进行补充库存了。
3 物资采购管理的模式
物资采购管理是物资管理工作的中心内容，采购工作做得如何，其好与坏直接影响着物资管理工作的效率，直接反映出企业的生产成本。因此在采购工作中应本着科学、合理、合法、合规的原则认真地抓好此环节。
3.1 价值工程法在物资采购中的应用
所谓价值工程，就是以最低的总成本，为切实可靠地达到产品做出的必要功能进行的致力于功能分析的有组织的活动。常用分析产品价值的公式可简单表达为：V=功能/成本，价值工程理论诞生美国通用电气公司，其基本思想就是廉价的代用品使产品所具有的功能和以前没什么不同，降低采购成本，取得经济效益。
价值工程源于采购中的比质比价，在概念上又与比质比价有很大的区别,但价值工程管理理论的总体思路是节约成本，笔者认为可以把价值工程管理理论具体深化到电力企业的物资采购全过程中去，首先应把比质比价的内容分解成几个小指标，再根据企业的实际情况确定不同权重，进行指标量化，然后由评标小组或采购人员根据指标对每项业务进行综合评分，得分最高者取得供货资格，笔者单位把比质比价内容的指标分解为：①企业的资质、业绩、施工能力， 权重占15%；
②技术水平及先进性， 权重占15%；
③报价（可比价），权重占55%；
④满足特殊性能要求； 权重占5%；
⑤质量、工艺及服务信誉权重占10%。
如此，每项采购业务就有了可操作性较强的评价体系，通过价值工程法的应用，笔者所在的单位每年大约节约采购成本400万元左右。
3.2 物资采购的程序和原则
（1）物资采购管理的原则：
①按计划采购的原则，电力物资部门应坚持按计划采购的原则，实行采购责任制，责任到人，做到谁采购谁负责。
②坚持先利库后采购，直达、短距、批量采购的管理原则，以达到减少资金占用，降低库存积压，降低流通费用，控制采购成本，提高行业整体经济效益。
③电力物资采购还应遵守以下原则：适用、及时、齐备、经济。
（2）采购管理的程序：
物资采购管理应制订一个完善的采购管理制度，对单项物资采购金额的不同来规范物资采购人员的采购行为，做到凡事有章可循，以达到降低采购成本和防止采购人员在经济业务可能出现的不廉洁的行为。
①50万元以上的主要大宗材料、主要机电设备应由省（网）局集中组织批量订货，集中招（议）标择优订货，形成规模效益，发挥整体优势。
②5-50万元的物资采购应由各电力企业进招（议）标，通用的物资必须进行招标，非通用的物资采购须经有关部门领导批准后进行议标。
③2-5万元的物资采购应由采购经办人员进行货比三家，采取传真报价的形式。
④2万元以下的零星物资采购可采取以上年度的需用量为模拟采购量，向供应商邀请招标，对供应商的报价、信誉、供货能力、供货及时性、综合评价后选择供应商定点供货。
3.3 克服物资采购业务中的舞弊行为的对策
目前畸形的高额的让利回扣，普遍中饱私囊，加大了企业的负担，减少了税利，大挖了国家、集体墙脚、腐蚀人们的灵魂，电力企业因加大力度预防和克服物资采购业务的舞弊行为，应采取如下对策：
（1）思想与法制教育和队伍建设。（2）强化内部管理和审计监督。（3）加强外部监督机制。
4 物资仓储管理
仓库是物资管理的重要阵地，是贮存和保管物资的场所，仓储管理是物资管理工作的重要组成部分，保证生产过程顺利进行的必要条件，保持物资价值和使用价值的重要手段，因此做好仓储管理工作也是提高电力企业经济效益重要途径。
4.1 仓储管理工作的内容
仓储管理工作的内容包括：物资的运输装卸、入库验收、发料退料、保管保养、料帐处理，这些基本环节工作质量的好坏直接关系到整个仓储工作能否顺利进行，直接影响到整个仓储工作质量的好坏，因此加强各个基本环节的管理，是搞好仓储工作的前提。
4.2 物资的保管保养
物资经验收入库后，进入了储存阶段，在库物资的保管保养关系到物资质量的完好和数量的准确，因此保管保养是仓储管理工作的中心内容。所谓保管保养，是指仓库根据各种物资不同的性能特点，结合实际情况，对物资进行不同的保管和维护保养，以确定库存物资完好的一项工作。物资的维护保养应注意以下问题：（1）备品配件、轴承类的物资应涂刷防锈油脂，禁止和化学物品存放在一起；
（2）门杆、轴、光杆等直径在80mm以下、长度在1米以上者，应垂直吊挂；
（3）高压电器设备应存放在阴凉、干燥、通风的地点，并采取防潮措施，确保设备上绝缘材料受潮而影响其性能，且应存放在防剧烈震动、能防机械性撞击的地点。
（4）橡胶制品存放切忌接触油、硫化物和水分，避免风吹日晒。
4.3 仓储管理经济活动分析
为了正确评价、考核仓储管理的工作质量和效果，衡量仓储管理工作的状况，必须制定一系列考核指标。但最重要的有三个，计算公式如下：
（1）帐、卡、物相符率=帐、卡、物相符笔数/保管物资总笔数×100%；
（2）物资保管完好率=（物资库存量-保管不当物资损耗总量）/物资库存量×100%；
（3）计划期库存物资周转率=计划期物资出库总量/计划期物资平均库存量×100%。
5 健全车间、班组的二级经济核算的管理制度
（1）对班组的二级库存总额按照一定的比例实行严格控制，防止班组二级库超储积压、杜绝浪费现象。
（2）对班组的二级库的材料进、出账实行严格的监督和检查，要求二级库做到账、卡、物相符，防止资产流失。
关键词:零星物资采购;合同管理;规范性;内部控制
引言
近些年来，国家为适应市场经济发展的要求，培养应用型合格人才，对高职院校办学加大了投资力度，促进了高职院校的发展。在政策的扶持下，高职院校得到了更多建设资金，在教学设备、仪器、办公设施等方面的物资采购日益增多。尽管高职院校按照《政府采购法》来执行物资采购，但是在部分零星物资采购的过程中依旧存在着一些问题，特别是零星物资采购合同管理的规范性不够，制约了采购来的设备物资发挥其应有的作用，而且也容易产生廉政风险［1］。高职院校必须认真研究，采取有效措施来加强零星物资采购合同管理，提高采购合同管理的规范性。
1高职院校零星物资采购的特点与方式分析
1．1高职院校零星物资采购的概念
高职院校零星物资的采购是指国家创办的高职院校为满足学校教学、管理等工作需求，依据一定的程序开展对教学、实验、实习和办公等过程中一些耗材、设施、维修等零星物资和服务的购买，其单次采购的总费用一般不高于10万元。这种采购的主体是高职院校，采购的内容是高职院校办学或者办公所需设备物资以及相关服务等。除了设备设施的采购外，高职院校中的一些服务项目(如物资的报废处理、设备的搬迁、咨询服务等)也属于零星物资采购的范畴［2］。
1．2高职院校零星物资采购的特点
高职院校零星物资采购虽然也属于政府采购的范畴，但是与一般的政府采购相比，有着不同的特点。(1)单次采购的物资价值小。高职院校采购的零星物资大都是价值不大，单次采购一般在10万元以下，有的采购甚至只有一、两万元或甚至几千元。这就容易造成投标方的投标兴趣不大，特别是在设备及维修工程上，参加采购的企业不多，有时还会造成公开招标的失败。(2)高职院校的零星物资采购计划性不强。虽然高职院校资金使用大都纳入了地方的财政预算，其物质采购的资金需要在年度预算中体现，但是由于零星物资采购大都是一些临时性和突发性的物资需求，难以在前一年制定下一年度预算时加以准确确定［3］，这就容易造成年度预算中很难完全体现出零星的物资需求，也就不好科学地安排零星物资的采购计划，使得其采购的计划性不强。
1．3高职院校零星物资采购的方式
高职院校零星物资采购由于其单次采购的价值较小，往往达不到《政府采购法》及地方采购规定中公开招标的标准;同时，它又需要利用国家资金，因此必须符合《政府采购法》的要求。采购方法一般是邀请招标、竞争性谈判或者询价以及单一来源采购。其中单一来源采购是在只有一家供应商的情况下高职院校才选用的零星物资采购方式［4］。
2高职院校零星物资采购合同管理存在的问题
2．1高职院校零星物资采购的合同管理
高职院校的零星物资虽然单次采购的价值不高，但是长期累计的数量较多，其最终形成的价值也是可观的。例如，一个部门的打印机所使用的打印纸虽然不多，但是全校各个院系和部门一年累计使用的打印纸就非常多了，累计价值也较大。为了对这些零星物资加强管理，需要按照国家的法律法规和高职院校的制度，对这些零星物资采购的立项、采购方式的选择和合同的订立及归口管理、合同履行等环节实施严格的管理［5］，以保证采购合同的合法性与规范性，确保合同得到有效执行。
2．2高职院校零星物资采购合同管理规范性欠缺及原因分析
从我国高职院校开展零星物资采购的实践来看，采购合同管理在整体上欠缺规范性(如表1所示)。高职院校零星物资采购缺乏规范性的原因，有以下几点:(1)重视度不够，缺少对合同的统一管理。由于零星物资单次采购的价值小、计划性不强，造成了人们对其重视程度不足，认为能够买来使用即可，忽视对其规范性管理。在实际操作中，缺少合同归口管理部门，也未对零星物资采购合同进行统一的分类和连续编号管理。(2)零星物资采购制度不够完善。高职院校简单地遵循一般的《政府采购法》的规定来开展零星物资的采购工作，往往造成不适应现实情况的难题［6］。如选择公开招标方式进行采购，因单次采购的合同价值太小，供货商往往不愿意参与公开投标。(3)对采购合同的前期准备工作缺乏管理。高职院校缺少对零星物资采购的立项论证，工作准备不足，对采购的必要性以及相关采购的内容、物资的技术规格参数等研究不透彻，合同要求不明确。(4)采购合同的内部控制机制不完善。高职院校采购主管部门与监管部门对零星物资采购合同的管理没有形成完善的管理体系，内部控制机制不规范，管理职责不清，合同风险控制不力，对合同的审核存在漏洞。对于影响重大或法律关系复杂的合同文本，未经组织业务部门、法律顾问、财会部门等相关部门进行联合审核。
3加强高职院校零星物资采购合同管理规范性的对策研究
高职院校零星物资的采购合同管理不仅关系到采购物资的有效使用，以及院校的教学与科研工作，而且也是高职院校反腐倡廉制度建设中的一项重要内容，关系到校风、党风建设，应该从党风廉政建设的高度来认识高职院校零星物资采购的合同管理，认真研究和采取有效措施来实现合同管理的规范性。
3．1高职院校要从全校廉政建设的高度来认识零星物资采购的合同管理工作
高职院校应加强领导，明确零星物资采购管理的归口部门。为了便于实施统一管理，可由校国有资产管理部门或者单独设立的招标采购管理部门来统一负责零星物资的采购工作。
3．2建立与完善零星物资采购的合同管理制度
从零星物资采购的立项、技术论证和采购过程管理以及合同验收、物资使用等各个环节完善制度建设，听取各院系、部门、社会采购管理部门和供货商以及招标机构的意见，集思广益，对不适合高职院校实际情况的采购与合同管理制度进行修改，使得采购合同管理制度能够适用于高职院校的零星物资采购。明确相关制度规定，要求各部门、院系提前做好各项零星物资的采购计划，并将其列入年度预算。
3．3采购主管部门须强化零星物资采购的合同管理工作
由高职院校的零星物资采购主管部门统一零星物资的采购公告，实施统一公开招标，以避免各院系单独采购零星物资因合同价值过低，供货商投标意愿不强的弊端。主动与供货商沟通交流，合理选择采购方式，根据情况规范使用竞争性谈判和邀请招标以及询价等方式，尽量避免采用单一来源的采购方式［7］。
3．4采购监管部门应加强对零星物资采购的监督检查力度
高职院校的纪委、监察部门以及效能建设管理部门都是零星物资采购合同的监管部门，应认真履行内部控制职责，加强采购立项、招投标、验收等环节的合同监管工作［8］。在重要和价值较高的零星物资采购中，监察部门或者校招标采购管理办公室要牵头组织采购部门、国资管理部门、财务部门等，邀请相关专家共同提前审核招标文件与评分办法，防止采购中出现违法肢解、规避招标以及评分歧视等行为。同时，监管部门要积极参与零星物资招投标和进场验收环节的监督，发现采购不符合规范要求或者采购物资不符合合同条款，要立即指出并要求相关单位及时予以整改，以确保零星物资采购合同管理的规范性。
3．5合同的归口管理
各高职院校的专业与发展历史不同，管理机制也不一致，所设立的部门也不相同，这使得对零星物资采购的合同管理部门也有差异性。有的学校由采购管理办公室管理零星物资采购合同，有的学校由校长办公室管理，也有的院校由监察或审计部门管理。为便于统一归口管理，可设立校采购管理办公室来负责校零星物资采购合同的管理;同时采购申请部门要负责合同的执行情况管理，组织对物资进校后的检查和验收，并邀请校采购管理办公室、财务部门、国有资产管理部门等共同参与，各部门均同意验收合格后方可按照合同规定进行付款。
4结语
