时间：2023-07-10 17:41:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理及流程方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】高职院校；物资采购；管理问题；对策
随着我国教育事业的迅速发展，我国高职院校的招生规模逐渐扩大，对各种物资的需求也越来越多，给高职院校物资采购管理工作带来更多挑战。想要保证高职院校物资采购管理的工作效率及质量，就必须要深入了解当前高职院校物资采购管理的问题，便于对其进行合理改进，使高职院校物资采购管理更具有实效性，使其能够更好地服务于高职院校教育事业的发展。
1.高职院校物资采购管理中存在的问题
1.1物资管理制度不够完善。虽然我国各个高职院校都建立了相应的物资采购管理制度，但是在进行实践过程中，有些制度缺乏程序化的管控和约束，缺乏细致的流程，整个过程很容易出现流程或制度方面的漏洞，难以保障高职院校物资采购管理的整体效果。由于物资采购部门的物资管理意识欠缺，缺乏流程及标准方面的约束，常常出现设备过剩或不足等情况，对高职院校教学科研工作的顺利进行造成较大影响。
1.2分部门物资管理员的专业化水平较低。由于考虑到人力资源的成本消耗，大部分高职院校在设置采购人员的时候，普遍都是采用专职和兼职相结合的方法。但是高职院校物资采购并非是一项常态化工作，所以高职院校没有设立专门的采购人员，大部分采购人员都是以兼职身份进行物资采购，其专业化水平相对较低，无法保障高职院校物资采购工作的整体效率及质量。同时，这些采购人员在市场分析、招标程序、判断技能和设备用途等各方面存在较多不足之处，很难保障买方的基本权益，甚至出现物资采购不符合实际需求的情况，给高职院校带来较大的经济损失[2]。
1.3采购部门监管力度有待加强。由于考虑到人力资源的成本消耗，大部分高职院校在设置物资管理员的时候，普遍都是采用专职和兼职相结合的方法，人力欠缺。但是高职院校物资采购并非是一项常态化工作，涉及范围广，采购量大，物资管理员在保障供应和过程监管上往往难以细化管理。
2.高职院校物资采购管理问题的具体对策
2.1完善物资采购管理制度。为确保高职院校物资采购管理工作的顺利进行，使物资采购管理的作用得到充分发挥，应及时完善高职院校物资采购管理制度，使采购人员能够严格按照相关规定和要求进行物资采购，有效保证高职院校物资采购的工作效率及质量。首先，高职院校应及时设立专门的物资采购管理部门，或是建立单独的招标采购办公室，以便能够对高职院校物资采购管理进行统筹规划，进而对多头管理、分散采购的局面进行有效整合[3]。其次，要及时明确高职院校物资采购部门的工作目标、工作原则及工作制度，结合高职院校物资采购的要求对其进行细化，并根据采购人员的岗位职责和具体范围，制定不同的物资采购流程、物资采购实施细则，以及后续的物资验收、物资入库、设备维修和付款报账等程序性事项，通过程序和制度规范物资采购工作，有效提升高职院校物资采购工作的整体效率及质量。
2.2加强物资采购流程性管控。在进行高职院校物资采购管理工作的时候，采购人员要坚持公平、公正和公开的原则，形成物资采购全过程的监督机制，使高职院校物资采购工作的质量得到有效控制。首先，要公开物资采购的立项，在做好调研论证之后，利用校园网或宣传栏将采购计划传递给相关部门，及时对招标信息进行公布。其次，要公开物资采购的全过程，由高职院校资产管理部门、财务部门及审计部门组成招标小组，共同确定合理的招标程序及招标办法，对于标书的编制，要注重与各部门的沟通配合，确保能够达到意见一致。最后，要公开物资验收付款过程，由招标小组进行现场的物资验收工作，确保物资采购符合实际需求，使高职院校物资采购管理的目标得以顺利实现。
2.3提高物资管理人员的综合素质。由于高职院校物资采购工作具有较强的复杂性及繁琐性，整个过程要考虑到方方面面，物资采购人员的能力水平有着较高要求。为确保高职院校物资采购工作的顺利开展，需要采取有效方法提高物资管理人员的综合素质，使其能够以专业角度做好各项工作，有效保证高职院校物资采购工作的合理性、科学性及有效性，使高职院校各种资源的利用率得到有效提高。首先，要积极加强对物资管理人员的岗位培训，不断完善物资管理人员的知识结构和技能结构，使其能够熟练掌握相关的专业知识和工作技能，并将其运用到实践工作中，有效提升高职院校物资采购工作的效率及质量。其次，应积极加强宣传工作和思想教育工作，不断强化物资管理人员的法律意识，确保其能够坚持忠诚原则、诚实原则和公正原则，做到合法办事、合规办事，以更好的工作心态服务于高职院校。
结语
综上所述，高职院校物资采购管理工作具有一定的复杂性和繁琐性，想要保证高职院校物资采购管理工作的整体效率及质量，就必须要深入了解高职院校物资采购管理的现状，积极完善物资采购管理制度、提高采购人员的综合素质，从多方面提高物资采购工作效率及质量，使其能够更好的服务于高职院校教育事业的稳定发展。
参考文献：
关键词：招标采购 B/S 管理系统 信息化
随着高等教育事业的不断发展、国家投入经费大幅增加，办学条件不断完善，高等学校在教学、科研及学科建设等领域对各种仪器设备的需求越来越大，加之高等学校对仪器设备的需求面宽、差异大、采购特点鲜明以及有越来越多的国内外设备厂商参与到高校仪器设备采购的竞争中[1]，使得高校的招标采购工作任务不断加重、工作环境日趋复杂，高校对招标采购的管理工作也急需完善。传统的人工纸质化数据处理方式难以适应采购过程，给采购管理工作带来困难，严重影响了招标采购的工作效率[2]。
在信息化建设日益发达的现代社会中，信息化管理已成为管理工作的重要组成部分，它能够在极短的时间内以最低廉的费用和最准确的结果处理和传递大量复杂的信息[3]，信息技术的发展为管理工作带来了极大方便。以往基于C/S架构的管理系统通常用于局域网，适用面窄，程序需要安装才可使用，并且维护成本高，每次升级，所有客户端的程序都需要改变。笔者基于B/S模式，将招标采购管理工作与信息化建设相结合，开发出一套满足用户需求的招标采购管理系统。系统解决了C/S架构带来的弊端，并且让用户可以随时随地通过管理系统查询采购工作情况，统计各类数据，实现信息共享。这样不但能够充分提高工作效率、调动工作积极性，也可方便领导通过管理系统随时查看各类采购信息数据、掌握采购工作进度。
1 高校招标采购管理工作难点及问题
近年来随着我国教育事业的高速发展，高校招标采购管理工作任务也不断加重，工作中存在的问题随之显现出来。但是高校作为非盈利单位，其招标采购工作存在的问题具有一定的特殊性。譬如：
1.1 资金来源渠道多
高校的资金来源除政府财政拨款和事业性收费外，还包括其他资金渠道，如纵向、横向科研经费，211经费，修购款，捐赠款等[4]。多渠道的经费来源，加重了经费使用情况的统计工作，若使用纸质形式进行统计，缺乏实时统计的动态工作效果，不能及时准确地掌握经费的使用情况，不利于对设备采购经费的充分利用。
1.2 招标采购工作周期长，工作计划性需要加强[5]
招标采购的过程需要先提交采购申请再执行，工作周期较长，个别用户为减少采购流程，采取先采购后提交计划的做法，这种不经批准自行采购的行为，不仅不利于对采购工作的监督，且容易导致设备的重复购置或超预算等现象，影响了学校采购工作的计划性。
1.3 招标采购档案管理繁杂
招标档案包括：招标提请文件、招标申请、招标文件、投标文件、评标纪实、中标公告、合同文本及其他相关文件。管理并妥善保存这些数目种类繁杂的文件，具有特殊性和复杂性，是一项细致的工作，需要花费大量的人力。
2 针对招标采购管理工作需求完成系统设计
传统管理模式的招标采购工作流程、数据处理方式均为纸质化处理，工作进度慢且没有条理性，不易于领导进行监督和指导。
针对招标采购工作的特点和难点，招标采购管理系统的建设目标为：
2.1 方便不同资金来源统计，掌握资金使用情况
系统根据采购资金的来源，对各环节资金使用情况，如：中标价格，节约金额等，进行分类统计。既方便了资金统计工作，用户又可准确掌握不同种类的经费使用情况，并根据实际情况制定采购计划，实现设备采购资金的充分利用。
2.2 提高计划申请速度，节约采购时间，加强采购工作的计划性
招标采购系统可设置计划管理区，按照招标采购工作要求规范审核并完成招标采购工作，可提高申请审批速度，缩短采购周期。用户可在计划管理区快速查询已提交的采购计划，查看已经申购的设备，避免出现设备的重复采购，加强采购工作的计划性。
2.3 严格按照流程设计招标采购执行功能区，实现无纸化办公，降低招标采购档案的管理难度
招标采购工作需严格按照规定流程在管理系统中逐步完成，其中包括招投标、签订合同、付款验收等。工作人员在签订合同后，可以上传招投标文件、合同、发票等需要存档的相关文件，将纸质文档转换成电子文档。招标采购管理系统可准确记录下招标采购的操作过程，每一笔业务的相关数据，文档可以有序保存，供用户业务需要使用，实现无纸化办公，方便了招标采购的档案管理工作。
3 系统体系结构及功能结构
3.1 系统体系结构及开发工具
招标采购管理系统采用B/S（浏览器/服务器）结构。服务器主要任务是承担网络监听和实现客户端链接、数据库管理、数据存取和数据传输功能。浏览器作为客户端面向用户，承担着招标采购管理系统的管理和服务。开发工具是Microsoft Visual Studio 2008。
3.2 系统工作环境及支撑软件
3.2.1 服务器端的工作环境要求及支撑软件
操作系统：Windows Server 2008高级服务器版
数据库管理系统：SQL Server 2005企业版
3.2.2 客户端的工作环境要求及支撑软件
操作系统：Windows 98或更高
开发环境与语言：基于.NET开发框架和C#程序设计语言
浏览器要求：用户可以通过IE或者兼容IE的浏览器直接访问
3.3 系统功能及结构
招标采购工作的具体流程可概括为：一般用户根据实际工作需要向学校相关管理部门提交设备购置计划表，管理部门对计划单进行审核，并依据学校制定的设备招标采购工作制度，完成设备招标采购工作。其中，可把招标采购流程细化，首先将设备分为自制设备、一般设备、免税设备3类，根据设备类型，学校制定相应的采购管理办法；参照采购管理办法，实施具体采购方案。工作流程如图1所示：
图1 采购工作流程图
根据招标采购工作流程，设计招标采购管理系统的功能结构（如图2所示）。
图2 系统功能结构图
3.3.1 浏览器客户端
系统采用B/S结构，浏览器通过Web Server同数据库进行数据交互，用户查询、录入、修改等对数据进行的操作，均通过浏览器传输到服务器端。
3.3.2 一般用户
用户可通过浏览器访问招标采购管理系统，查阅招投标公示及网站公布的相关规章制度；可在浏览器申请页面上直接填写设备购置申请表，方便快捷；首页设置了用户登录模块，根据用户名和密码决定用户权限，根据实际招标采购工作流程，系统将后台管理功能区设计划分成如图2所示的不同的管理功能区。
3.3.3 管理用户
管理用户可分为超级管理员、一级管理员、二级管理员。超级管理员为系统维护人员，具有最大管理权限；一级管理员为招标采购工作执行人员，负责完成具体招标采购工作；二级管理员为提交计划的一般用户，提出具体的采购计划。超级管理员根据一级管理员所负责的招标采购工作内容，将后台系统维护区、前台管理区、计划管理区、执行管理区、报表统计区等功能模块分配给相应管理人员，实现动态分配管理权限；而对二级管理员仅提供查阅已提交购置计划单的情况，以便提高购置设备的计划性。一级管理用户在执行管理区完成采购流程，但是招标采购管理系统要根据自制设备、一般设备、免税设备等不同类型的设备采购方式制定不同的系统功能区。如图3所示。
图3
4 系统功能实现及优缺点
4.1 根据系统的功能结构，编写程序，实现其功能
系统程序结构框架如图4所示：
图4 系统程序结构
4.2 管理系统优势
招标采购管理系统主要分为前台呈现部分、后台管理部分。一般用户可通过浏览器直接访问前台，根据需求填写并提交购置申请。后台管理实行动态权限分布模式，将不同的管理权限分配给相应的采购管理负责人，每个管理人员只能浏览、操作自己职责范围内的管理模块，可独立完成其本职工作；采购工作流程中的每个环节是不可逆的，各采购环节负责人将采购信息提交保存到下一环节，只能由下一个管理负责人进行采购项目的跟进，体现了采购工作的进度及连续不可逆性。另外，为方便掌握招标采购工作的进度及完成情况，了解多渠道资金的使用情况，系统实现了信息数据实时统计功能，并在每个工作环节设置了查询功能，方便用户及时查询、了解情况。
招标采购管理系统在记录不同工作过程信息的同时还可提供数据查询及统计功能，及时查询招标采购计划、招标工作进度、采购设备状态以及查看招标采购合同信息，这样可以提高招标采购工作的计划性，增加招标采购工作的透明度，为监督工作提供方便快捷的信息资源[6]。
4.3 应重视的问题
信息化管理在招标采购工作中的应用也存在一定的问题。招标采购工作人员要接受信息化管理工作的培训，对信息化管理有一定的认识并且接受其管理模
式，愿意主动分析新的管理方法与手段，提高自身的业务素质[7]。
信息化管理对基本硬件设备有一定的要求，要保证数据的安全性[8，9]，应采用备份机，及时备份数据，形成安全可靠的系统数据管理模式。
5 结束语
根据招标采购管理工作的特点，设计招标采购管理系统是一项开拓创新的工作，我们在摸索中前进。在信息化高速发展的今天，将招标采购管理工作与信息化建设相结合，得到越来越多用户的认可，促使招标采购管理工作更加成熟，同时体现了招标采购管理工作的发展与进步。
参考文献
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关键词：企业；采购管理；现状；措施
采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。
一、采购管理的重要性
企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。
二、企业采购管理现状与存在问题
1.企业采购组织不够健全
一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。
2.传统供应商管理中存在的不足
传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。
3.对采购工作的绩效评估工作不足
采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。
三、建立现代采购管理以提升企业竞争力
1.建立有效的采购组织
采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。
2.选择优秀的供应商家
对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。
3.通过绩效评估提高采购管理水平
企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。
四、结论
在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。
参考文献
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[9]麻林夕.企业采购管理的现状及应对措施[J].新西部（理论版），2016，（8）：73-74.
1.1采购制度体系不健全
新形势下事业单位采购制度体系不健全主要体现在以下三个方面:第一,预算监督作用没有充分发挥,在实际的采购活动中存在超预算甚至无采购预算现象,采购预算与资金预算没有调节好;第二,监督制度可行性较差,虽然对采购流程、采购方式和监督等都有明确固定,但由于制度没有细化且没有协调好,因此可行性较低,最终导致采购监督性较差;第三,监督力度不到位,签订合同后采购应对采购人与供应商间的交易进行监督,但实际上是采购人与供应商独立交易,很可能出现弄虚作假的现象发生。
1.2采购预算编制不够科学完整
事业单位振幅采购预算编制的制定是以国家政策及制度为前提,根据事业单位实际需求进行预算编制。我国事业单位预算管理制度在最近几年得到了改革,在事业单位采购预算的实际编制过程中,虽然非常重视采购预算工作,但是由于各种因素的影响,采购预算编制的科学性和完整性还较为欠缺,主要体现在三个方面:在事业计划和行政认为上没有考虑周全以至于出现漏报少报情况;没有掌握采购限额标准和目录,导致预算多报或少报;基本只有财务部门参与采购预算编制,而其他部门参与度较低,导致预算编制不够科学。
1.3信息不对称
新形势下事业单位采购过程中经常出现采购方与供应商信息不对称现象,这会对事业单位采购流程透明度有很大影响,严重影响此采购质量,也可能造成采购成本提高等情况。信息不对称可能导致事业单位无法准确掌握市场信息,将会失去与供应商谈判的优势,也影响预算编制工作;可能导致采购部门及其他部门的腐败行为发生,严重影响事业单位采购管理效率,甚至出现腐败等违法行为,对国家宏观调控作用有很大影响,也会影响事业单位的可持续健康发展。
2事业单位采购管理提高措施探析
2.1健全采购管理体系
新形势下事业单位应该根据单位实际管理需求,对内部采购管理体系进行完善,提升采购管理工作水平。我国的相关规定中对采购管理办法做出了明确规定,对负责采购管理工作的部门或机构也有规定。同时要定期对负责采购管理的人员进行培训,对事业单位财务人员、采购人员及相关领导也要定期进行培训,确保所有相关人员都掌握采购知识。其中,专门负责采购的人员要对相关法律法规、招投标规则、操作流程、合同签订与谈判等熟悉掌握,必须要进行上岗前的培训并考核后取得资格证书才能正式上岗,上岗后也要定期进行继续教育。
2.2完善采购预算编制制度
2.2.1严格遵守采购预算编制原则
采购预算编制是预算管理制度中非常重要的组成部分,采购预算过程必须要尊选下面六个原则:以部门预算为基础原则、实用性原则、政策性原则、可靠性原则、统一性原则和完整性原则。
2.2.2完善采购预算审核制度
采购预算编制是一项复杂、细致且具有很强政策性的工作,因此要做好准备工作,首先,要总结分析上年度采购预算执行情况,从中吸取经验教训;其次,财务部门、业务部门和资产管理部门要结合事业单位实际情况,提出具有可信性的采购项目,对项目认真落实并确定资金来源;第三,根据单位实际情况制定研究报告,提高财政专项拨款的成功率;第四,对上级部门制定的采购预算编制要正确理解,确保预算编制的规范性及统一性。新形势下事业单位采购预算编制审核工作也需要不断加强,审核内容主要包括以下五点:采购项目完整性审核,包括是否漏报等;采购项目合法性合理性的审核,包括资金来源是否能够保证、采购价格是否有低估或高估现象;采购项目真实性及必要性审核,是否重复配置或高标准配置,是否存在挪用财政资金的现象;采购项目关联性审核,是否存在人为整合或拆分情况;采购项目的可操作性审核,项目是否细化、内容要素是否完整并明确。
2.3建立网络平台消除信息不对称现象
为了确保事业单位的健康可持续发展,提高采购管理水平,可以通过以下措施解决信息不对称情况:首先,完善事业单位采购部门网络信息平台,健全信息查询及的网络信息平台,加大专业网络信息人才及先进软件的引进;其次,对供应商资质、实力和信誉等严格审查,建立供应商信息数据库,采购部门公开采购信息和招投标程序,更有利于选取最适合的供应商,也能有效消除信息不对称现象。
3结语
关键词：物流；职业岗位；学习领域；学习情境
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）32-0090-03
所谓“基于工作过程”的课程开发方法，就是以培养学生职业能力为主线、以现代职业工作整体化分析为基础进行的工作过程系统化课程开发方法。与学科课程教学体系相比较而言，基于工作过程的课程设计方法更适合以培养应用型技术人才为目标的职业教育（含中职与高职）。职业教育强调的是获取自我构建的过程性知识，强调工作过程专业能力尤其是实践能力的培养，即获取专业知识、积累经验、获取职业能力。
“基于工作过程”的课程开发，首先要进行整体化的职业分析，抽取典型工作任务，再将典型工作任务转化为本专业学习知识领域，最后在各知识领域中设计教学情境，使学生在相对真实的情境中掌握知识、锻炼能力。
莱职院（全称为莱芜职业技术学院）物流管理专业成立于2008年，2012年被山东省教育厅审定为省财政重点支持专业，为莱芜市及山东省周边地区培养了大批营销人才。在教育部16号文件的指导下，大力推行基于工作过程的课程模式，通过对《采购管理实务》课程内容进行优化整合，把采购管理课程内容分解为若干个典型任务，设计相应教学情景，从而使得课堂教学更贴近企业管理实践，提高学生的实践能力。具体设计过程如下。
一、采购管理工作典型工作任务分析
本课程以山东力创科技有限公司实际采购业务为载体，教、学、做合一，理、实、训一体；以W生的适岗能力和可持续发展为目标，构建知识体系和技能体系；以采购人员职业道德、职业素养养成教育培养为核心，设计项目训练；以企业真实的任务或项目为导向，设计教学情境，构建单元教学内容。
以培养高技能人才为指导思想，着眼于学生的终身学习与可持续性发展，关注学生综合素质，关注学生职业岗位能力的培养。打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以工作任务为中心组织课程内容，通过模拟谈判、情景教学、流程模拟、案例分析、小组讨论、任务驱动等训练手段，让学生在完成具体项目的过程中学会完成相应工作任务，并构建相关理论知识，发展职业能力。
项目设计以山东力创科技有限公司采购的业务流程为主线，主要包括采购计划、采购方式与成本管理、供应商选择与管理、采购谈判、采购合同管理、采购绩效管理等模块的内容，突出对学生职业能力的训练。如表1所示。
二、基于工作过程的学习领域的确定
进行高职《采购管理实务》课程学习领域设计时应注意如下几个方面：第一，由于职业教育直接决定学生的职业生涯，所以，要注意学生向上的职业发展空间；第二，注重培养学生实践操作技能；第三，教学的组织要围绕采购工作过程进行，以真正培养学生的实际工作能力。具体设计过程中，课题组首先对《采购管理实务》从学习目标、内容、方法、双师型教师的配备、学生所具备的能力以及考核和评价等方面进行分析，具体内容见表2。
三、采购管理学习情境设计
在学习情境设计过程中，教师需要确定每一个学习情境的目标，选择相应的工作内容，设计工作环境，融合理论知识与职业技能，整合专业能力、方法能力和社会能力于工作过程中。按照这个总体思路我们课题组对《采购管理实务》的学习情境进行了设计，部分内容如表3所示。
结语
采购管理实务课程只是物流管理专业的一门专业先导课，要想培养适应社会需求的采购人才，需要有完整的课程体系的支撑，包括各门课程教学情境设计合理、教学领域分析准确、契合职业能力需求，才能使学生对从事采购工作的各岗位充满浓厚的兴趣等，才能真正体现物流管理课程改革效果。
参考文献：
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关键词:运筹学;商品分类法;采购管理;农机企业
中图分类号:F303 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0201-03
运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。
一、 商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:
1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。
2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。
3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。
(三)计算商品成本价值风险系数
计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图
用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。
例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本/价值为
成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。
(二)竞争管理
对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。
(三)供应链管理
对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。
三、讨论
企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
关键词：集团化企业；采购管理；现状；措施
随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。
一、集团化企业采购管理概念及相关理论
1.集团化企业管理概念
集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。
2.集团化采购管理相关过程
集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。
二、集团化企业采购管理存在的问题
1.对集团化采购管理缺少“新”认识
进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。
2.组织结构管理混乱
当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。
3.采购方式单一，审计监督效用弱
当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。
三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施
1.转变集团化企业采购管理理念管理
对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。
2.理顺集团化企业采购组织结构管理
当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。
3.完善集团化企业采购方式管理
对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。
4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用
审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。
四、结束语
总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。
作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司
参考文献:
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1.采购计划管理组织运作模式
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
关键词：制造企业；采购管理；采购流程
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言：
当今的竞争模式已由传统的单个企业之间的竞争转变为企业所在供应链之间的竞争。在供应链管理环境下，物资采购被要求以合适的价格、在合适的时间、采购到合适数量、合适质量的物品，交付到合适的地点。采购作为企业内部物流管理活动的起始环节，同时作为供应链管理的关键环节，在企业内部各部门之间、企业外部与其上下游企业之间、整个供应链的无缝连接上承担着重要的责任。与此同时，对我国大多数制造企业而言，为保证生产的连续性，采购常常占用大量资金，据有关资料表明原材料成本构成绝大多数制造商生产成本的45%～60%，采购成本节约的每分钱都能直接变为利润，采购对企业利润巨大的杠杆作用使采购的作用日益凸显。因此，机械制造企业要提升企业的竞争力、提升整个供应链的竞争力，必须实施有效的采购管理，构建符合自身实际的、与市场经济相适应的采购管理模式，具有重要的现实意义。
机械制造企业采购管理现状及存在的问题
1. 采购流程模式僵化, 采购审批手续繁琐, 采购监控难以到位。目前机械制造企业普遍采用的采购流程其特点是: ①采购流程从订单开始, 涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门, 将采购职能分割由不同部门完成, 既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐, 工作效率低下。②各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题, 信息互不沟通, 从而影响采购决策的正确性。③采购监控不到位,出现采购监控盲点, 部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生, 影响企业工作效率。
2. 采购缺乏计划性, 采购工作比较被动。订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性, 往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密,以致企业在采购工作中常常处于被动地位, 尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时, 采购部门处于销售部、生产部“上挤下压”的尴尬境地, 以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势, 常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。
3. 采购成本较高。机械制造企业采购成本高有以下几个原因: ①企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化,使企业难以享受到规模采购的优惠政策, 提高了采购成本。②企业对于紧俏的原材料, 往往采用提前采购、大量囤积的方法, 在预计的销售和生产旺季到来之前采购, 而这些原材料的供应商由于产品供不应求, 往往要求对方使用现金采购,不赊销产品, 这给中小企业造成很大的资金压力, 有的企业甚至通过贷款或其他融资渠道借贷资金进行采购, 从而增加了企业的采购成本, 提高了产品成本和产品价格, 削弱了产品在市场上的竞争力。③大量采购造成库存原材料增加, 库存成本加大, 企业经营管理成本增加。同时, 当顾客的要求发生重大变化时, 企业事先采购的原材料无法使用, 造成原材料积压,甚至由于型号、规格不符、时间过长, 使原有的紧俏原材料成了报废材料, 给企业造成重大损失。
4. 没有明确的采购策略, 不注重供应商关系管理。这方面的具体问题表现为: ①采购人员缺乏对采购的深层次理解,把采购仅仅看做与供应商之间简单的“买”和“卖”的关系, 只注重谈判、比价、压价, 缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持, 没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。②中小制造企业由于采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏, 因而企业信誉偏低, 对供应商缺乏吸引力。③企业在供应商的选择上缺乏科学、合理的依据, 缺乏规范的合格供应商的认定程序, 缺乏对供应商质量的考核和监督, 导致企业面临采购风险, 出现采购商品交货不及时、没有售后服务、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。
5. 采购人员素质低, 采购手段落后。企业采购部门是企业较为敏感的部门, 由于从业人员每天与金钱、物资打交道,企业管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作, 在用人问题上任人唯亲的现象较为普遍。
机械制造企业采购管理策略
1. 优化采购流程, 实现信息共享, 加强对采购各环节的监控。
( 1) 运用ERP 技术, 整合企业资源。ERP 系统是对企业资源的整合, 面对的是企业整个的业务流程。其核心思想是将企业业务流程看做一条紧密联结的供应链, 它将企业管理从企业内部延伸到企业外部, 对企业供应链的所有环节进行管理和集成。采购管理是企业ERP 管理的一个环节, 借助于ERP 系统, 企业采购部门可以与业务部门及时进行信息传递, 实现物资流、资金流和信息流的集成和共享, 从而提高工作效率, 减少工作失误, 增强采购信息的透明度。
( 2) 加强企业管理基础工作, 建立健全规章制度, 做到管理规范化、制度化。
( 3) 努力创建零库存仓库, 实行零库存采购。零库存采购是指企业实现零库存, 将库存功能转移到供应商那里, 达到企业降低库存成本的目的。这种零库存的思想要求原材料准时准量保质供应, 即使原材料供应刚好及时, 而不是提前到达制造工厂参与生产过程, 从而节省仓储费和保管费。
( 4) 加强财务部门对采购价格和数量的控制。要转变财务部门对采购监控的重点, 将目前财务部门的事后监控变为事前监控。而要实现这一转变, 将监控重心前移, 除了财务部门要调整工作思路, 关键是主管会计要提高业务素质, 负责成本核算的会计人员必须熟悉企业生产流程和原材料的使用功能, 建立产品计划价格数据库, 通过指令性价格库了解采购价格, 把好采购价格审批关。
2. 树立战略采购意识, 维持与供应商的长期合作关系。
战略采购是以双方互利互惠、相互协作、相互制约为基本原则, 通过采购和供应双方以最低总成本建立业务供给渠道, 实现包括价格、运输费用、质量成本、库存占用成本等在内的总成本最低的具体目标, 在双方充分进行市场调研、明确买卖双方分别具有的竞争和讨价还价能力的基础上建立的长期合作关系。
3. 优化采购技术手段, 降低采购成本。
( 1) 开展电子商务采购。建立信息网络系统, 利用互联网搜集采购信息、了解市场行情, 并将企业需要采购的原材料等信息到网上, 实现招标采购, 降低采购费用和采购成本,缩短采购周期, 提高采购效率。
( 2) 实行联合、集中采购。通过联合众多厂家结成采购联盟, 增强与供应商讨价还价的能力, 实现规模采购, 争取最优的采购价格。按货比三家或就近采购原则, 与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的合作关系, 通过大量、集中采购,获得供应厂家的折让利益。
4. 改变用人观念, 提高采购人员素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上, 即要做到人岗匹配。
参考文献：
1. 王浩天.ERP 在企业采购管理中的运用. 商场现代化,2006; 35
2. 杨联星, 杨方燕, 郭刚.订单驱动的制造业供应链管理.重庆大学学报( 自然科学版) , 2004; 10
在供应链各环节中，采购管理的重要性毋庸置疑。采购管理体系优化对于企业提高供应链管理水平具有重要意义：首先，有效地实现供需的良好关系，通过与供应商逐步建立战略合作以及战略联盟关系，提高企业的竞争力；其次，实现为需求而采购，降低库存成本，加快存货周转率，提高企业的盈利能力；再次，实现从内部库存采购管理向外部资源管理转变，有效提高企业的外部竞争力；最后，促进企业信息化发展，实现信息资源共享，并有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力。
五大要素决定成败
在实际操作中，要把采购管理当作供应链管理的一部分，注意以下几个方面的问题：制定采购计划，其中包括采购商品的价格、付款条件、质量、商品来源地、交货方式和运输方式等；选择合适的供应商并确定彼此的合作方式；确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。
解决采购管理中的问题，首先要了解采购管理的五大要素。
第一，要确定供应商的资格，以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言，这点尤为重要。
第二，采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理，企业通常需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，以防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。
第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取于己有力的付款方式。
第四，数量核查。供应商货品到货后，应该由检验部门核查到货数量。
第五，质量核查。对于有质量要求的货品，需要质检部门的检验。
在此基础上，还需要从以下几个方面进行考虑：首先，分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议；其次，优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企业采购的内部控制制度，并提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案；最后，制定分供方的量化评价指标体系，以及与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议。
除此之外，还要关注采购体系组织机构改革，从组织层面确保采购管理的职能保障，以及对采购体系管理流程进行优化，以保证采购体系中各个岗位形成横向化高效运作。同时，应对供应商的评价和管理体系进行优化，与核心供应商建立长期合作关系，甚至是建立战略联盟。
七个原则提高水平
企业提高采购管理水平，必须遵循七个原则：
1.建立企业费用支出明细表。这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费；另一方面也有助于把企业的采购业务与行业标准进行比较，消除无效的采购操作。
2.进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购的问题，并明确支出项目，制定相应的采购战略，以降低采购成本。有一点必须指出：费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。
3.支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓，要为每一项费用支出制定一个战略。这样，企业可以胸有成竹地与供应商谈判，也为将来评估供应商绩效奠定了基础。
4.从战略层面应用技术。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间的信息沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。
5.将采购业务提升至战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。
6.拟定合理计划以确保获得企业内部的支持和供应商的执行。企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和采购人员。供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。
关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察
中图分类号：C93文献标识码： A
一、房地产企业采购现状和常存的问题
前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。
采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。
纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：
1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；
2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；
3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；
4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；
5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；
6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；
7、缺乏对采购过程的绩效监察。
二、相关企业在采购管理的方法研究与对比
针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。
为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CEC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州A公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CEC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。
苏州A公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。
江苏B集团在采购制度上与苏州A公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。
浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。
相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CEC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CEC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。
三、昆山CEC公司采购管理的探索和实践
1、探索和实践
“不以规矩，不成方圆”。昆山CEC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。
然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。
这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。
2、比较和结论
在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。
结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。
另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。
项目对比表
纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。
横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。
二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时 实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。
总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。
参考文献：
[1]金义合.房地产采购管理[M].中国建筑工业出版社，2008，
[2]林密.工程项目招投标与合同管理[M].中国建筑工业出版社，2007
关键词：大数据;电力物资;招标采购;规划
随着经济社会的发展，大数据作为重要的战略资源已经在全球范围达成共识。2011年，一些国际组织便报告称看好大数据；2012年开始，英国、法国、美国等国家相继启动了大数据发展规划。国内，以大数据为主导的信息化浪潮来势凶猛。2014年3月，大数据被写入政府工作报告；2015年8月，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》，特别强调通过大数据的发展，提升创业创新活力和社会治理水平；2015年10月，十八届五中全会提出，实施国家大数据战略。如今，在城市建设、金融、电子商务、公共服务等领域，大数据的应用随处可见，并正在改变着各行各业。一个大数据的时代已然来临。而对于招标采购行业来说，研究和应用大数据是提质增效、实现精益化管理提升的迫切要求。笔者所在单位属于电网行业，2014年起，在集团公司内部的物资采购管理要求和历史采购数据的基础上，结合已有大数据应用研究成果，建立了物资全供应链条上的大数据应用规划和蓝图。本文就电力物资招标采购管理大数据应用规划进行探讨。
一、大数据在招标采购管理
中的应用规划研究思路由于大数据在物资管理领域的研究处于起步阶段，缺乏成熟的应用理论，现有理论无法直接应用于招标采购大数据分析中。根据招标采购管理业务的特点，大数据在招标采购管理中的应用需实施“四步走”战略。第一步，历史采购数据挖掘和诊断。基于信息化平台和历史采购数据，对大量无序、杂乱的数据进行梳理诊断，包括数据分类整合、数据质量分析、数据应用需求分析、数据应用价值分析，为大数据分析提供数据基础；第二步，根据招标采购业务的特点，结合实际业务需求调查情况，提出大数据可能应用的方向，甄选出大数据应用点，并将其系统性、体系化地在招标采购业务流程中串联，随业务流程进行场景化应用；第三步，对甄选出的大数据应用点进行评估分析，运用定性与定量分析两种方法判断大数据应用点的优先顺序；第四步，对招标采购大数据应用点的开展进行规划和分析，提出大数据在招标采购管理中的实施方案。
二、规划制定方法和过程
（一）历史采购数据挖掘和诊断
招标采购业务流程中，涉及需求预测、计划申报、招标采购、专家管理、供应商管理等不同的业务环节，每项关键业务环节都有丰富的数据基础，这为数据分析提供了基础。将所有历史采购数据进行汇总、梳理，站在物资供应链条的高度，将零散杂乱的字段归类整理成若干类别。在数据整合分类的基础上，对数据质量进行分析。通过资料分析、访谈调研、问卷调查等多种途径，了解招标采购管理人员对于大数据分析方向的潜在业务需求，为大数据应用点的提出建立基础。
（二）大数据在招标采购业务中的应用
结合招标采购业务的特点，甄选相关大数据应用点，在招标采购业务场景中进行串联，随业务流程进行场景化应用，进而提高招标采购业务的管理水平。结合调研访谈、问卷调查结果，招标采购业务流程共包括物资分析、招标分析、供应商分析、专家分析四个分析范畴，甄选出十四个大数据应用点，分为事前和事后两个时间阶段。具体见图1。事前阶段，通过一系列大数据分析点，为物资采购准备基础参考。通过集采物资范围分析和策略性物资分类分析，优化物资分类方法；通过招标分包策略分析和评标方法分析，确定最优的分包策略和评标方法；通过供应商分类管理、供应商综合评价、供应商行业对标分析、潜在供应商及产品信息分析，为供应商的最优选择和快速匹配提供基础；通过评标专家综合评价，为评标专家的选取提供依据；将物资分析与招标分析相结合，通过物资类别与招标方式匹配分析，为每个物资品类提供最合适的招标方式。事后阶段，通过一系列大数据分析点，总结和分析物资采购规律。通过重点物资报价规律分析，总结重点物资的投标报价规律，优化价格评分公式；通过中标率分析和中标占比分析，对中标结果进行总结分析；通过供应商投标行为分析，根据供应商投标历史行为判断疑似违规现象，为围标、串标行为提供预警判断。
（三）大数据应用点评估
对于招标采购业务流程中的每一个大数据应用点，运用定性评估分析和定量评估分析两种方法，评定该应用点的优先地位。在定性评估分析中，对于每一个大数据分析点，基于对业务流程的了解和对数据现状的梳理，从应用价值、数据需求、可行性分析、优先级评价四个角度进行评估分析。综合考虑应用价值和可行性两个维度，将全部大数据分析点划分为四个优先级：应用价值高、可行性高的，属于第一优先级；应用价值低、可行性高的，属于第二优先级；应用价值高、可行性低的，属于第三优先级；应用价值低、可行性低的，属于第四优先级。在定性评级分类的基础上，运用层次分析法对大数据应用蓝图中的数据分析点进行定量评价分析。层次分析法是将与决策有关的元素分解为目标、准则、方案等层次，通过定量分析确定层次权重的多目标综合决策方法。在运用层次分析法对国网物资全供应链大数据应用蓝图中的数据分析点进行评价排序时，按照以下步骤流程进行：构造层次结构模型、专家打分、构造成对比较矩阵、计算权重向量并进行一致性检验、计算组合权重向量并进行一致性检验。
（四）大数据在招标采购管理中的实施方案
通过对大数据应用点进行全面的评估分析，结合定性分析和定量评估的结果，确立大数据应用实施方案。依据四个优先级的划分和权重数值高低，将大数据应用分为三个实施阶段，确定开展实施大数据的首要目标、短期目标和中长期目标。首要实施目标对应于第一优先级，共有五个应用点；短期实施目标对应于第二优先级，共有两个应用点；中长期实施目标对应于第三和第四优先级，共有七个应用点。在每个实施阶段，参照定量评估结果确立的优先顺序开展实施。电网公司招标采购业务大数据应用点实施规划，如表1所示。大数据应用的首要目标是第一优先级中应用价值高、可行性强、实施周期短的分析点，以此作为切入点，预期能在最短的时间周期内实现物资业务管理水平的提升。短期目标是第二优先级中可行性较强、难度不大、应用价值也比较高的大数据应用点，预期通过5年的大数据应用实施。中长期目标是第三和第四优先级中实现难度大、实施周期长的大数据应用点，通过未来若干年的数据改进、技术积累和人才培养，争取在10年内实现大数据应用点全部落地，全面推广实施招标采购业务大数据应用。
三、大数据应用规划实施的保障
体制机制建设、标准化建设、人才队伍建设是物资管理三项基础体系建设，大数据工作的开展实施，也应当落实到三项基础体系建设中，分别从数据应用需求、业务数据质量、技术攻关能力三个方面加以改进。
（一）重视体制机制建设，提高数据应用需求
体制机制建设是保障大数据应用工作持续顺利开展的基础，在物资业务管理实践中，应当建立起基于数据分析的常态化绩效考核，设计专门的考核指标，对各层级单位、部门通过大数据应用辅助业务执行的情况进行考评，并与单位、部门的工作业绩直接挂钩。通过这样的体制机制建设，提高大数据应用的工作需求，为各单位、部门的大数据开展实施提供动力。
（二）重视标准化建设，提高业务数据质量
大数据分析的实现是以数据支持作为基础，业务数据质量的提高离不开数据管理体系的标准化建设，大数据应用体系的构建也必然以标准化的数据管理体系作为基础。大数据分析属于数据的应用层面，是建立在数据收集和数据加工的基础之上的。在物资数据的管理流程中，通过对数据的一步步挖掘，数据的利用深度逐级加深，最终通过可视化呈现手段，为物资决策提供辅助参考信息。
（三）重视人才队伍建设，提高技术攻关能力
