时间：2023-07-11 17:35:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业采购数字化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
Abstract:thearticleisfocusonsteelpurchasing,nesting/cutting,andstockingprocessinshipbuildingenterprise,introducingFastCAMtechnologyandsoftwaremanagementsystemappliedinnumericproductionandzerosteelstockmanagementformat,includingno-paperdatatransferinshipdesign,BOMforpartscuttingproduction,predictivenestingforpurchasingsteel,optimizingnestingandeffectivecutting,steelandremnantmanagement,realizingMESinproductionandzerosteelmanagementinordertodecreasestock,savefinancialcostandsteel,increaseproductivity.
关键词：FastCAM数字化造船，零库存，优化套料，高效切割，信息化管理，节省钢材
KeyWords:FastCAM，NumericShipbuilding,Zerostock,OptimizingNesting,effectiveCutting,informationmanagement,SavingSteel.
钢材进、切、存的物流管理与数字化造船紧密相连，体现在造船生产过程的多个环节。从船体建模放样部门、钢材预算、采购部门，编程套料，钢材切割下料部门，到钢材库存和进出库管理，以及切割剩余钢材的管理和重复利用，每个生产环节都涉及到数字化、信息化的管理需求，都体现了敏捷造船和精益造船的思想和方法。钢材物流管理和数字化造船直接关系到造船成本，关系到造船企业的经济效益。
回顾过去几年，中国经济高速增长，钢材价格一路上涨，因此，企业愿意使用自有资金或通过银行贷款大量购买钢材，囤积钢材。尽管大量占用资金，财务费用增加，但钢材价格上涨带来的收益远高于银行财务费用。在这种经济高速增长钢材价格上涨的特殊环境下，囤积钢材可以保值增值，企业没有必要考虑钢材库存和信息化管理，而且钢材库存越多越好。而企业要节省钢材，只要在套料切割技术上进行挖潜和技改，例如使用FastCAM自动编程套料软件进行自动套料和共边桥接连割高效切割技术，提高钢材套料利用率和切割生产效率。
去年爆发全球金融危机，中国经济从高速增长转为快速回落，钢材价格随之高位回落暴跌，许多船舶企业由于钢材库存过多而蒙受惨重损失。很显然在经济增长放缓、回落或波动时期，钢材价格下降或是波动时期，囤积钢材不仅不能保值增值，反而会贬值造成亏损，加上库存钢材的高额财务费用，二者给企业造成的损失会远高于钢材套料切割中使用自动套料共边套料和高效切割技术所带来的钢材利用率的提高。因此，在经济增长回落和经济调整的环境下，必须从钢材物流管理入手，有效降低钢材库存，采用零库存的管理思想和方法进行钢材进、切、存的数字化信息化管理，会取得更为直接和显著的企业经济效益。
何谓钢材物流管理？简单说就是钢材进、切、存的计算机管理。具体讲就是根据钢材流转的流程，从钢材预算、钢材采购、钢材库存、进出库、编程套料、数控切割、余料管理等几个方面通过计算机软件和数据库管理系统进行软件的联网管理，这就是数字化和信息化管理。
何谓零库存管理？绝对不是企业钢材库存为零。为满足日常的切割生产，企业一定需要一定数量的钢材库存，至少有三天的钢材切割量。零库存是一种管理思想和方法，根据订单先作预套料，先把企业现有的库存钢材包括剩余钢材预套料使用完，不够的部分再进行采购或申购，这就是理论上的零库存的管理思想。采购钢材的进货，并不需要如数全部到厂，而是根据切割生产能力和切割进度，分期分批运抵企业，分期分批支付货款，从而有效降低钢材库存和财务成本。最理想的可操作性的是钢材提前三天运抵企业，这就是零库存的管理方法。
再介绍一下钢材“虚拟库存”的概念。所谓“虚拟库存”就是钢材并没有实际入库，而是已经订购或在途的钢材。使用计算机数字化管理，引入虚拟库存的概念，就可以提前进行编程套料，提前安排切割生产计划，对订购的多余钢材，套料后还没有切割的（虚拟的）剩余钢材，在下一个订单中进行预套料，从而不再产生真实的库存钢材和剩余钢材，从根本上解决钢材库存问题，这就是真正意义上的零库存管理。
关键词：煤业集团；物资信息化；原因；策略
物资采购涉及的环节很多如：编制采购计划、询价、采购、运输、保管、发放领用等，信息繁杂分散并且波动性很大，采用原始的方法和简单的信息工具处理，显然力不从心，很难整体把握信息的执行、反馈、监控和共享。建立一个物资信息化的管理平台，保证信息的畅通传播、整合有效信息至关重要，也是物资管理水平和质量提高的有利平台。
一、煤业集团实现物资信息化管理的原因
煤业集团实现物资信息化管理的原因主要表现在以下几个方面：（1）煤矿企业的物资每年的采购和发放数量都相当大，期间周转的速度缓慢，很多物资处在长期积压的状态下。（2）物资采购计划不科学，信息得到不准确不及时，常常出现重复采购或者多次采购的现象，使得采购的成本大大增加。（3）物资管理的日常工作经常出现问题，不论是开单据、每月的账务处理，报表生成，还是计算机和算盘处理速度、金额计算填写都存在不同程度错误，严重影响工作效率和信息的反馈。（4）部门与部门之间衔接不紧密，相互扯皮推诿，工作效率低下。
二、煤业集团建设物资信息化管理的意义
（一）实现数据资源共享
物资信息化管理的建设意义一个表现在实现了数据资源的共享。从物资管理方面看，对物资管理进行信息化处理，按照标准的物资计划采购程序进行信息的流动，有效控制和统计信息，物资采购流程越来越规范，优秀物资供应商逐渐汇集，充分发挥了物资信息化的作用，有利的实现了数据信息资源共享。从物资管理部门方面看，主管领导可以随时随地了解分管部门的工作进展状况，采购部门也可以及时的掌握仓库的库存信息以及采购进行的状态，目的是及时调整采购计划或者拟定新的采购方案。另外，我们利用网上公告消息，让申请物资的人员及时到制定仓库领取所需物资，在公告栏里面还可以最新消息例如：物资的停产通知、更新换代信息等等，将物资管理的工作向有序化、透明化、人性化的方向全面发展。
（二）减少物资管理人力
物资信息化管理的另一个重要意义就是减少物资管理人力。物资信息化管理的建设给物资人力管理提供了有利的措施，提高了管理效率，促进了物资管理无纸化办公的实现。与传统的采用人和人之间的沟通来实现信息化的物资管理相比，现代物资管理信息化采用科技手段，计算机网络处理信息，缩短了信息处理的时间，减少了信息处理工作人员，信息处理的结果很快公布显示。现代的物资信息化处理用计算机代替了一部分工作人员的工作，把相当一部分人员从繁琐、无序、低端的工作中解脱出来，仅仅需要一些会计算机应用的人就可以完成物资管理，大大缩减了人员，节省了人力资源，节约的人力成本，更利于企业的优化。
三、物资信息化实施阶段
（一）采购数字化
我们经常听说“电子商务”，这实际上就是采购数字化，是采购信息化的基本阶段。我们这里所讲的煤矿企业涉及到的有资金、订单、供应商、产品这四部分。（1）资金信息，资金信息是最先一个被纳入采购数字化的目标的，财务电算化对采购信息的资金进行了数字化，及时获得所需的各种数据，将采购工程简单化。（2）订单信息，采购信息的最基本单元组成是订单，其内含了三方面的信息（产品、资金、供应商），数字化订单信息逐渐成为了采购数字化的一个重要的工作内容。采购信息化管理的一个重要标志是建立了订单信息数字化管理系统。（3）供应商信息，供应商信息化的主要目的是方便搜索和查询供应商情况，提供更多有用信息，如：供应商资信、报价、交货质量等等。（4）产品信息，产品信息数字化使得产品的质量得到提高。采购的每个环节中，质量占据相当重要的位置，也是最难处理的一个环节，产品的种类繁多杂乱，记录数据庞杂，处理难度系数加大。产品信息的数字化当前是通过数字标签如：无线射频技术来实现的，还有待进一步的提高，以便全面获得采购位置、状态等详细内容。
（二）采购一体化
依据采购和供应链理论讲采购流程重组，利用供应链更好的实现采购就是我们所说的采购一体化。在采购数字化的基础上形成了采购一体化，采购数字化为采购一体化提供采购基础信息，为采购一体化的共享应用打下基础。在企业外部，支撑采购一体化的资金流基础是信息化金融，实现支付收款、成本管理和控制功能；在企业内部，资金管理和利用率的提高还需要流程重组和原有的MIS系集成的支撑才能更好地实现。支撑采购一体化的实物流基础是信息化物流，实现物资装载、运输、分发和管理控制的功能；提高采购效果和效率的企业内部还需要原有物流中心系统和仓库系统的共同作用。采购一体化基本完成的标志就是采购的资金流、实物流、信息流正常运转。
四、物资信息化实施策略
（一）加强采购数字化
对需求信息的搜集要从平时抓起，从点滴抓起，深入浅出的进行。物资管理部门对物资质量的规定要多听取生产一线的意见，建立反馈机制，精准了解生产需求，做到优化生产产品。供应商的档案管理机制的建立，可以为货源的稳定、质量的优化、价格的合理奠定基础，物资信息的动态跟踪管理信息处理平台的建立，可以动态查询库存、单据、物耗、合同、计划等等，及时编制短缺采购计划，调整拟定采购计划，便于生产的顺利进行。把握市场的供应信息和需求走势，分析记录，精准定价，防止盲目采购带来的损失。
（二）推进采购一体化
煤矿企业的生产线一般比较分散，各个单位为了生产的进行，都会不同程度的在领料的时候按超出生产用量的方式领用，这就造成一部分物资积压的单位仓库，当其他门部门需要时，不能及时领取，使得重复采购的现象屡禁不止，资源不能得到充分利用。物资专业化管理改变了传统的的现状，生产单位设点供料服务，统一管理供应点的材料和材料人员，制定详细的材料消耗明细表，超出部分由生产部门自己负担，杜绝生产部门胡乱领用造成材料资源的浪费。
（三）强化供求系统综合信息化
分析市场材料价格长期走势，研读过去采购资料，关注国家的政策变动，对市场各种物资价格变动做好预测，防止价格波动带来影响。根据每年煤矿材料的消耗，研究把握它的规律性，，对煤矿物资需求变化趋势进行预测。物资库存是为了维持煤矿的正常生产，但是大量的库存会造成成本的上升，根据动态跟踪物资消耗、库存水平，计算物资采购最佳时间和最佳库存量，实现采购成本、财务奋勇、管理费用的最小化，实现企业利润最大化。
五、结束语
当今世界处在一个信息化的时代，各行各业都受到信息化的波及，信息化带来了新的科技革命时代。煤炭企业要想适应时代的发展，与国际接轨，在全球激烈竞争中利于不败之地，只有走物资管理信息化的道路，建立物资信息化的平台，为企业注入新鲜活力，形成完善的物资管理系统，推动煤炭企业物资管理信息化的进程，提升企业的物资管理水平和质量，为企业赢得最大利润。
参考文献：
[1] 王子杰.浅析信息化在煤矿企业物资采购管理中的应用[J].中国电子商务信息化建设，2011，09（06）：56-58
提升质量效益策略有两个重要支撑，一是过程化管理，通过提高过程质量、提高过程协同效率，达到提升产品质量；二是数字化决策，通过看得见的数字，进行质量改进、质量经营决策。而这两个方面，在传统的质量管控模式下，很难实现。
1.1供应链质量协同工作效率低
现代制造企业大多是由多级供应链协同构成，企业在采购产品检验、加工装配、过程监管、售后服务等环节的故障信息，需及时地反馈给供应商，这些信息是供应商进行质量改进的重要依据。
1.2质量管理信息平台不健全
很多企业的产品质量档案、质量报检、跟踪记录等信息以纸质的形式呈现，传送于各部门各单位，未进行集中、系统的管理。这给质量信息的统计分析造成很大的困顿；也给质量信息的共享、查询和追溯造成很大不便；造成质量管理信息分散，沟通不畅，偏差性大，内部受控难以保障，外协加工的精确度难以保证。
1.3成本的压力凸显产品质量亟待改进
质量改进是企业持续优化产品质量，降低总成本的关键手段。若改进过程缺乏数据支撑，则改进方向将难以明确，效果难以验证。如何规范地进行质量改进，降低成本压力，确保改进闭环，在提高供应链整体水平的同时，降低企业外协外购件的质量损失。
2基于信息化管理优势制造业质量管理模式转变
目前，数字化设计、数字化制造和数字化管理是制造业企业信息化主要手段。而制造业研究最广泛、应用最深入、效益最明显的领域是设计数字化。企业运用CAM、CAD、CAPP等软件平台，实现了设备设计过程与装配的数字化和智能化，缩短了产品研发周期。企业管理系统由研发、生产、质量三大体系组成。研究和开发适合企业发展战略的质量信息系统，实现企业数字化质量管理，是当前中国制造业信息化发展的必然趋势。
3构建信息化质量管理平台促进企业经济效益提高
3.1质量信息化平台的建设目标
3.1.1建立质量信息的集中管理平台
通过构建质量信息平台，收集客户质量信息、设计产品信息、在线信息、售后服务信息、问题反馈信息等，实现产品全过程质量信息的采集、跟踪、储存和应用，数据能够有效、精准、全面地为管理者和决策者提供质量效益与成本评估分析有力支撑。
3.1.2建立质量持续改进平台
通过搭建质量管理信息化平台，传统的质量管理模式得到改善，一个基于信息化、数字化、网络化的质量管理工作平台，以设备研发生产、外购外协件采购、制造至售后等产品全生命周期为主线，实现关键质量管理工作的在线处理及网络化协同，提高质量事件处理的规范性，提高作业处理效率，在线跟踪质量活动改进效果，促进质量的持续改进。
3.1.3建立质量经营管理决策平台
质量管理信息系统吸收了先进的质量管理思想及分析方法，以采集基础数据和过程数据的根基上加有序管理，实现多台计算机联网技术辅助、应用统计分析工具和动态跟踪的报表定制功能，为企业管理、目标决策提供详实、精确的分析报告，为质量经营提供强有力的数据支持。
3.2实施质量管理信息化可有效提升经济效益
大全集团始建于1965年，是我国成套电气行业的领军企业，目前已发展成为全国最大的高低压供配电设备及电力自动化设备制造企业之一，专业从事智能化高低压成套电气设备、智能化电气元器件、铁路电气化设备、新能源（风能及太阳能）的研发和生产，中国电气工业百强第一。
在制造业中，有一种管理复杂的生产类型――项目型制造（下文简称ETO）。这类制造企业通常以销售业务为起点，贯穿以订单/项目计划驱动的产品设计、开发、配套采购、生产、交付等业务过程，最终以售后服务业务为结束，每个业务过程都具有各自的特点。
大全就是这样一个典型的ETO企业，在企业生产管理中，常常遇到以下问题：
第一，以销定产。每单件产品都是根据客户需求进行设计、生产以及客户服务，在商务环节就需要充分理解客户需求，是典型的以订单为主线。在制造过程中，客户需求随时可能变化。
第二，成本压力。控制成本，保证成本优势，是大全的核心竞争力之一。大全集团的成本核算与财务结算是基于项目/订单进行的。项目成本估算、合同报价由于需要大量的基础数据支撑，就成为了一个复杂的过程。实现起来通常依赖人的经验，参考往期同类项目的成本，项目预算很难真正落实到位。
第三，计划调整频繁。在生产过程中，由于各种缘故，生产计划会频繁调整。对此，项目/部件的成套处理变得十分重要，但由于缺少有效手段，许多企业的“成套处理”工作难以实施。同时，信息技术、互联网的发展，促使大全集团面临着个性化需求、快速交付、协同设计和制造等需求。客户也越来越希望能参与到产品的设计和生产过程中。
因此，大全集团明确提出了“数字化企业”的战略，实现了从产品设计到制造过程的高度数字化和互联互通，分别建设了大全数字化管理、数字化设计、数字化制造平台，通过数字化转型，让大全的管理和运营更加高效。
信息化技术助管理模式创新
大全集团能够与国际一流企业在同一个市场上竞争，靠的是更好的服务、更好的满足个性化和快速多变的客户需求。如果没有以客户为中心的思想，]有建立柔性的组织和流程，再先进、再智能的设备也无法实现柔性制造和智能制造。因此，大全的数字化转型之路始于管理模式创新。
大全集团经过多年的发展已经处于行业前列，在与国际一流企业的竞争中，更好地满足高度定制化、快速多变的客户需求是大全集团核心的可持续竞争优势。
大全集团针对电气行业的特点，结合多年的经验和实践，从2013年开始推行管理创新新模式，在集团各公司逐步建立了以订单为主线、以履约计划流程驱动的柔性化管理体系，通过业务的“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理，提升大全集团满足市场需求的能力，提高企业的经营绩效。大全集团的管理体系是柔性化的，通过组织扁平化，从流程和绩效层面上，实现管理层面上的创新。通过信息化技术，实现绩效考核分配的新模式，实现组织内部管理的扁平化、内部市场化、业务的流程化、核算的精细化、考核的数字化，
为此，集团全面重构数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，构建大全集团数字化平台；为每个责任主体、每位员工都建立了虚拟资金账户，及时了解考核与收入情况，激发工作积极性；完成管理模式整合设计，减少管理层级，将子公司7层管理简化为4层（总经理、部门经理、车间、班组）；简化管理，各部门、班组或个人直接面向订单，为订单负责，切实提高运转效率；同时，以主流程为牵引确定部门和岗位职责，确保主流程的快速有效运行。
数字化创新平台
支撑创新管理模式落地
数字化转型的第一步就是数字化管理。然而与其他生产类型的制造企业相比，国内ETO企业的管理信息化水平仍然比较低，究其原因主要有两个。
一方面，种种多变而复杂的业务特点，势必会使企业的管理信息化建设过程困难重重。
另一方面，多数信息化解决方案面对的是批量生产类型制造企业的应用需求，难以适应项目型制造企业以项目/订单管理为主线的应用需求，同时也需要软件厂商以及实施商长期、大量地投入实施力量。
其实，大全对管理软件并不陌生，从20世纪90年代末至今，已经用过不少国内外ERP软件，但是都没有与大全的管理很好的结合，真正实现三流合一。因此，2015年，经过长期的实践与探索，最终，大全集团选择了SAP ON HANA作为大全数字化平台的核心。同时，聘请具有丰富行业经验的实施团队德勤管理咨询，并抽调集团和试点单位的核心业务人员组成联合团队，在充分理解集团管理创新思路的基础上，精心策划、科学实施，仅用了半年时间，就完成了大全集团成套电气板块端到端数字化平台在默勒公司的成功上线。
该平台包含了以ERP为核心，实现了集团营销、数字化报价和设计、集团采购、MES、集团服务等8大子系统全流程集成和贯通。
集团之所以选择SAP，主要有三方面的考虑：
首先是理念。SAP公司在信息技术趋势中不断创新，符合未来企业数字化战略要求。
其次是产品。SAP产品功能与大全管理流程贴合，只需要做少量的二次开发。
再次是人。此次的SAP实施团队德勤非常优秀，能够快速、准确地理解大全的管理创新需求。
本次项目改变了传统的ERP实施方法论，以打造数字化运营管理平台为导向，率先用1个半月的时间，梳理分析了大全管理创新模式形成的300多项核心指标，以指标体系驱动业务流程再造，将数字化基因植入到指导企业日常业务运作的各级流程中，从而实现业务发展和运行与关键指标的良性互动，实现业务和财务信息及时、准确，以及公司运营可控的管理目标。
集团负责人强调，这不是一个简单的ERP系统，这是以SAP为核心的数字化创新平台。该平台实现了“订单为主线，履约计划为驱动”的全流程管控体系，支撑了大全扁平化创新管理模式的落地。
第一，建立了以订单为主线，以履约计划驱动的业务流程。
第二，实现了真正的三流合一和财务业务一体化。
第三，实现了部门及个人虚拟核算。对履约过程的偏差进行责任界定与追溯；根据业务实绩、结合有偿服务的开展，进行实时的收支核算，减少人为主观因素的考评；为部门、班组和个人设立虚拟账户，收入与工作绩效挂钩。
第四，实现了成本全过程管控。在成本链条里，大全集团选了3个重要的控制环节，报价成本、设计成本、制造成本，并进行对比分析，实现成本的全过程管控，从而找出生产运营过程中的薄弱环节。
在面临更加激烈的市场竞争中，企业的数字化管理是以市场需求为导向的管理思想，将客户要求、企业内部资源、上游的原材料供应商和下游的客户等整合到企业整体的价值链中，以此建立自己的竞争优势。
数字化管理超越了企业原有的管理框架和运作模式，是对企业现有的组织结构、管理观念、管理方式等管理系统的一场革命性变革。
一、数字化管理是基于价值链的管理系统
比尔盖茨在《未来时速》中说：“在下一个年代里，成功的企业将是使用数字工具重新创建其工作方式的企业”。数字化管理将企业的业务流程视为建立在企业管理系统上的价值链，可以对价值链上所有环节，如订单、采购、库存、计划、制造、质量控制、运输、分销、服务、维护、财务、人事等进行有效管理，强调动态监控经营状况，即时掌握信息。数字化管理表面上是一种新型信息管理系统，实际上是一场对企业现有的组织结构、管理观念、管理方式等管理系统的革命性变革，已经超越了企业本身固有的框架和模式，体现为企业获得持续发展的系统运作能力和新的竞争优势。
1.数字化管理的核心是优化企业价值链
外国学者德克雷申佐曾说过这样一句话：我们都是只有一只翅膀的天使，我们只有互相拥抱着才能飞翔。1985年美国哈佛大学波特教授在其所著的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念，认为价值链为一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程，即“集成物料价值的运输线”。把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，将原材料和顾客均纳入价值链当中，价值链管理就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（valuechain），具体地说，怎样将企业的订单、采购、生产、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链“价值链”，这就是价值链管理系统实际所要解决的主要问题。
价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值活动和相应的流程。价值链管理还强调了价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。
2.数字化管理是基于价值链的信息化管理系统
信息化是信息技术在经济活动中广泛应用的过程。具体而言，信息化在技术层次上体现为信息技术的推广和应用，在知识层次上体现为信息资源的开发和利用，在产业层次上体现为信息产业的增长。具体而言，企业信息化过程是企业在科研、生产、营销和办公等方面广泛利用计算机和网络技术，构筑企业的数字神经系统，全方位改造企业，以降低成本和费用，增加产量与销售，提高企业的经济效益的过程。在这里，科研是指产品的设计和开发；生产是指有关产品的计划、原材料的采购和产品的制造以及营销、广告、销售、库存管理和市场分析。
3.企业数字化管理的判断标准
企业数字化管理的参照标准是将企业的产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的程序。对比衡量的目的是为了发现自己的优势与不足，或找到行业领先者之所以领先的内在原因，以便使企业能够制定恰当的目标和发展战略。根据施乐的经验，参照几乎可以用于企业的每一个领域，不仅可用于产品和服务的对比衡量，还可以用于制造程序、营销活动，以及企业支持系统等。
二、企业的数字化管理的应用领域
1.企业生产过程的自动化、智能化
在现代化的工业生产中，产品的设计、生产控制等环节采用电子信息技术，将生产过程中的生产信息不断地发掘、整理、传输、存储和应用，使生产过程实现自动化、智能化，如计算机辅助设计（CAD），计算机辅助制造（CAM）等都属于此范畴。
2.企业管理决策的网络化、智能化
企业采用电子信息技术，将物资、财务、计划、销售、库存等管理信息进行自动化、智能化处理，使企业管理科学化和最佳化，如管理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA），专家系统（ES）、制造资源计划（MRP）以及计算机集成制造系统（CIMS）等都属此范围。
3.企业商务活动的电子化
企业通过管理系统（MIS）、电子订货系统（EOS）、商业增值网（VAN），及企业内部网（1N-TRANET）、外部网（EXTRANET）、因特网（1NTERNET）等，使企业的商业活动实现交易无纸化、直接化。
传统商业企业注重的是物流与资金流的运动规律，而未来的商业企业将更加注重信息流的运动规律。中国企业在进入国际竞争序列之后，能否在国外同业的竞争压力之下，保住自己在本地的市场份额，将取决于能否在信息争夺战中掌握主动。企业的信息处理能力将由于技术的进步转化成为一种竞争优势，如果无视这种转化的进程，将会使企业在竞争中陷于被动。
与资金实力和经营模式相比，企业信息处理能力将在未来的竞争中显得更加重要。随着现代管理技术的不断进步，管理理论更加注重企业的信息处理能力，信息技术的发展已使商业企业的组织规范、经营规范和市场行为规范发生了根本性变化。采取怎样的商业模式进行经营已经不十分重要，重要的是企业能否有效地使用现代信息技术手段。
三、企业管理从“模糊管理”向“精确管理”转化
1.物流管理的精确化
目前国际商业管理正在从“模糊管理” 迅速向“精确管理”全面转化。传统商业的批次管理将被单品管理所取代，而这种转化是建立在不断更新的信息技术基础上的。由于技术的进步，企业经营数据信息的收集越来越细，处理方式已经由静态处理变为动态处理，信息的集成、整合更加趋于实时化。技术的进步已经为企业在提高市场反应能力方面，提供了管理手段上的可能性。因 此，能否高效地使用信息技术应该成为衡量企业竞争力的重要标志。
2.物流管理的“扁平化”
海外商业对于国内商业的突出优势， 在于它们的企业商业信息的处理能力。完善的商务管理信息系统已经渗透到了供应链的末梢，使得系统的信息流达到无缝连接的理想境界。只有现代信息技术提供的无缝连接方式，才能对远在数百公里之外的销售网点，进行实时、准确的商品存量监控。从这个意义上讲，建立一个高效的信息处理平台并以此为支撑构架信息处理通道，无疑等于缩短了整个供应链在实际空间中的距离。从另一个方面来看，改变目前国内大多数商业企业“二级核算、三级管理”的结构，最终实理管理的“扁平化”。
3.物流发展的趋势是电子商务化
电子商务无疑是商业发展的一个大趋势，任何企业都不能无视它的发展。但是，任何商业化、规模化的网络营销都应该是建立在完整的信息交互平台之上的。没有高水平的信息处理平台，任何电子商务只能是有电子而无商务。没有信息处理基础的电子商务，最终有可能导致整个商业投资计划的失败。国内商业企业与其热衷于有名无实的电子商务，不如踏实地根据未来竞争特点建立符合本企业商业运作需要的管理信息系统，提高企业的商务信息处理能力，以迎接现实挑战。
四、迎接数字化管理时代的到来
随着知识经济和信息时代的来临，要求企业组织结构扁平化、管理弱性化，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。与之适应，原来金字塔式的职能型层次组织结构已越来越成为企业发展的障碍，而将由新式的扁平化流程型组织替代。管理系统必须不断发展和改良，建立具备高度弹性的、可支持随时调整的组织结构。企业需要建立更富有弹性的流动性组织，其组织成员来自不同的部门，也可能是企业外部门专家和顾问。企业管理已超越企业本身固有的模式。
目前，世界经济一体化和经济全球化潮流不可逆转。中国企业跨出国门走向世界，开展跨国经营是企业发展的方向。一方面，实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营必然需要良好的资讯管理工具，以即时且精确地掌握各地的生产进度、发货状况与财务资源状况等，以最快的速度满足顾客需求。另一方面，企业为了适应市场的快速变化也纷纷提出“柔性制造”，从单一的生产向混合型生产发展，生产方式多种多样，这需要用不同的方法来制定生产经营计划。
企业越来越发现在日趋分工细化和开放合作的年代，仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往显得很被动，必须把同经营过程有关的多方面资源纳入一个整体的企业价值链中。基于价值链的数字化管理要求在面临更加激烈的市场竞争中，以市场需求为导向的管理思想，除了注重产品的研究开发、营销扩张和售后服务等之外，还要将客户、企业内部资源以及上游供应商资源和下游的客户等整合在一起，来建立企业的竞争优势。现代企业管理强调对物流、资金流和信息流的监控，以达到系统的规范化管理。
参考文献：
投标是建材装备制造企业获取客户订单的主要模式，投标完成的订单以项目的形式立项，进而进行产品的设计、制造等生产和经营活动，企业的整体运作流程如图1所示。市场部投标完成的项目需求以联系单的形式下发至设计院（部），具体流程如下：（1）设计院（部）依据项目的基本需求进行产品设计，完成的图纸交付给各制造主体进行制造，同时并行进行产品的设计和制造。（2）技术部根据设计完成的图纸进行技术准备，处理产品的物料信息和制作信息，并将物料信息传递给采购部，将制作信息传递给生产部和储运部等部门。（3）根据技术准备的结果，采购部进行原材料及零部件的采购，生产部进行产品零部件的制作，采购入库的原材料和生产制作完成的成品经质量部质检合格后入库。（4）在项目产品制作完成后，储运部根据装箱单进行发运的准备工作，选择合适的物流供应商，将产品交付业主并进行现场施工。结合以上生产制造流程，进一步对建材装备制造企业项目主导下的业务流程进行分析，从制造过程控制、物流控制和资金流控制的角度构建系统的业务流程主线，划分出基于项目装箱单的制造过程控制主线、基于项目物料需求的物料流控制主线和基于项目收支的资金流控制主线。
1．1基于项目装箱单的制造过程及多层次视图控制由于建材装备产品的大型化、复杂性，导致装备产品的零部件众多、生产周期长。产品的多主体制作、分期交付、拆解发运和现场施工使得建材装备产品在制作过程中，不但需要考虑产品制作，而且需要考虑发运和现场装配。在这一过程中，要保证制作、发运和装配的可行性，就需要有合理的装箱单对制造过程进行指导。装箱单是技术部在对设计部门提供的产品物料清单（BillofMaterial，BOM）进行转化的基础上，由生产部、质量部和储运部等对装箱单信息的进一步完善而形成的指导性文件，其包括制作内容、制作工程量、尺寸信息、装箱标识等信息，是项目最终交货的依据，也是制造过程中计划制定、任务分配和工程结算的依据。装箱单信息模型如图2所示，主要包括制作工艺信息、检验信息、其他信息等。在信息的存储过程中，各类信息以面向装箱单的具体零部件为对象进行控制，以便后续信息的处理和集成。在产品的实际生产过程中，基于装箱单的制造过程主要包括过程控制和进度监控两方面内容。（1）基于装箱单的制造过程控制基于装箱单的制造过程控制以项目为基础，将管理人员、设计人员、技术人员、生产人员、质检人员和库管员等通过装箱单进行有机整合。图2所示为基于箱单的制造过程控制流程，主要包括技术准备、生产制作、质量报检、进度控制、入库和发运等基于装箱单的一系列流程。基于装箱单的制造过程控制具有以下特点：①技术部、生产部、质量部、储运部等根据装箱单组织部门工作；②提高了系统的数据集成，减少了各部门的重复工作；③具有数据的可追溯性，能够根据装箱单进行信息跟踪和反馈。这些特点为实现建材装备制造过程控制以及制造过程信息的追溯奠定了良好的基础，采用这种基于项目装箱单的控制方法能够有效掌控和管理项目的生产进度，提高管理的效率，减少因信息的闭塞导致的失误，从而保证项目交付的及时性。（2）基于多层次视图的进度监控项目进度的监控是保证项目按期交付的重要手段，其中如何对项目进度进行监控是进度控制的关键。建材装备制造企业中以工程量作为结算和交货的依据，而这一依据是以装箱单为基准，因此，本文根据建材装备制造企业基于装箱单的制造过程控制的特点，提出基于多层次视图的进度监控方法，通过工序层视图、部件层视图、设备层视图、项目层视图四个层次进行控制。图4所示为多层次视图监控模型，表明了各层次视图之间的连接关系。
1．2基于项目物料需求的物料流控制物料是生产制造活动的基础，物料需求来源于技术部根据产品BOM信息汇总得到的物料信息。建材装备制造企业用装箱单指导生产，根据装箱单及图纸信息领取物料，整个物料流动过程中，根据物料的计划跟踪号（由项目、计划批次及物料类型确定的唯一标识）对物料的整个流动过程进行控制，图5所示为具体的物料控制流程。基于计划跟踪号的项目物料流控制具有以下特点：①以项目为源头，通过计划跟踪号来唯一标识物料从需用计划、占用、代用、询比价、订单、入库和出库等流动过程，可追溯性强；②便于统计和对比项目物料的需求量、购买量、入库量和出库量；③能有效避免物料的错领、超领等问题。这些特点为实现建材装备制造企业物料需求的透明性和可追溯控制提供了基础，也为成本分析提供了基础数据。
1．3基于项目合同收支的资金流及预警控制企业进行生产和经营活动的驱动力是利润，为了有效控制项目的利润，需要对项目的资金流进行控制。一种有效的控制方式是严格区分项目的收入和支出，通过收支的统计控制资金的流动，同时对超出项目资金计划的资金流进行预警，避免事后被动的成本统计，便于事前主动采取控制措施。以下结合建材装备制造企业的特点，从控制和预警的角度构建资金流模型和预警模型。（1）基于项目合同收支的资金流控制模型建材装备制造企业的合同主要分为销售合同、采购合同、委外合同、运输合同和其他合同五大类，其中销售合同是作为收入类的合同，其他四类合同是作为支出类的合同，另外还可能发生资金流动的是项目的索赔，既存在收入类的索赔，又存在支出类的索赔。本文根据建材装备制造企业项目收支的特点，提出基于项目合同收支的资金流控制模型，如图6所示。针对项目合同，分别统计收入和支出，其资金流的控制分为两部分：①针对项目合同签订金额的资金控制，具体体现为合同金额；②针对合同结算的资金控制，具体体现为按收付款统计的项目合同的实际结算金额。（2）项目资金流预警模型目前在以项目为主导的建材装备制造企业中，对项目资金流的控制过于被动，缺乏资金流动的事前预警，即对项目资金流的控制是事后的统计和分析，此时项目往往已经发生超支，而对项目执行过程中可能发生的异常或超支的资金无法提前预警。因为在信息管理平台中提供了良好的基础数据支撑，所以提出基于内控指标体系的资金流预警策略，即在项目执行前针对不同的控制指标制定相应的内控指标标准，对项目执行过程中的实际发生值按照不同的标准进行分级，实现部门级、主管领导级和总经理级的多级预警。图7所示为基于内控指标的多级预警模型，假定对项目Project进行内控指标预警。
2制造过程协同与数据集成
为支持建材装备制造企业三大业务流（制作流、物料流、资金流）以及多制造主体平台的系统集成，在统一的架构体系下，需要对集团各制造主体的业务活动进行整合，即多制造主体之间项目制造过程的协同，从而实现对项目的集团化管控。建材装备制造企业数字化智能化平台集成的目的是实现数据的集成和共享，由于各制造主体在地理位置、信息系统和管理流程等方面的差异，需要多制造主体进行项目制造过程的协同，满足多系统的数据集成以及管理审批流程的可重构，这也是制造集团数据集成和共享的基础。
2．1多主体制造过程的协同由于建材装备制造集团的多个制造主体分布在不同的地域，其制造过程协同的实质就是围绕项目任务所进行的一系列制造过程信息的共享［12］，主要包括两方面：①针对项目任务执行的制造过程信息共享，如制造任务计划、零部件的检验信息、发运计划等，特别是各制造主体的制造任务执行进度，通过及时的制造任务进度信息共享，保证项目的按期交付；②针对项目任务执行过程的资源信息共享，如设备信息、供应商信息等，特别是各制造主体的库存物料资源信息，通过及时消耗库存的多余物料来减少呆料和滞料，提高资金的流动率。图8所示为建材装备制造集团在统一的技术平台体系下，多制造主体进行制造过程协同的示意图，制造集团在统一的管理平台下，实现不同地域的制造主体以及任务、资源等信息的共享。
2．2基于数据传输中间件的数据集成技术数据的集成是将不同来源、格式、特点的数据在逻辑或物理上进行集中，提供较为全面的信息共享。目前，在建材装备制造企业的生产经营活动中使用了多种信息化管理软件，如产品数据管理（ProductDataManagement，PDM）、企业资源规划（Enter－priseResourcePlanning，ERP）、办公自动化（Of－ficeAutomation，OA）等，这些系统在物理上分离，但在数据逻辑上关联紧密，由于数据共享程度不高，存在很多重复性工作，这是企业的基本现状，同时集团多主体制造过程的协同迫切需要实现多个系统间的数据集成。在数据集成方面，常用的方式是联邦式和中间件模型［10－11］，联邦模式能够为用户提供统一视图，但是需要在统一的数据库架构下同时对多个异构数据库进行访问和控制，由于各系统是封装的，实施起来比较困难；中间件［11］是独立于异构数据库和应用程序之间的软件，主要实现信息传递，在实施上较为容易。为了实现建材装备制造企业数字化管理平台与其他系统的数据集成，本文提出一种可配置的数据传输中间件来满足数字化管理平台的数据集成需求，该中间件的主要特点是根据用户的需求，通过简单的配置实现数据在不同系统的传递，从而达到信息共享的目的。图9所示为数据传输中间件的基本工作流程，首先根据异构系统下的数据集成需求，通过模板编辑器定义模板，主要包括数字化管理平台数据与异构集成平台数据的对应关系、一些特定数据信息（如单据编号、产品代码等）的创建及匹配方法，以保证数据在异构系统的可追溯，同时针对不同的数据集成需求定义不同的模板，组建模板库；最后根据实际的数据集成需求从模板库中调用对应的模板，实现数字化管理平台与供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）和OA等系统之间的数据分发共享。
2．3基于权限与重构的流程重组技术由于制造过程中数据的流转在不同企业存在差异，并且随着时间的推移，企业需要对其流程进行变更、优化和重组，例如，企业传统的收票流程为“供应商开票储运部确认发票和入库单信息纸质版传递到采购部确认财务部添加发票信息财务部钩稽发票”，在这一流程中，储运部和财务部存在重复性工作，储运部已确认发票信息，而财务还需要重新添加后再审核；优化后的收票流程为“供应商开票储运部添加发票信息纸质版传递到采购部确认财务审核钩稽发票”，减少了储运部和财务部的重复性工作；同时企业在单据审批时，为了保证审批的合理性和效率，在审批的权限和流程上也存在重组和优化。数字化管理平台需要具有柔性，能通过简单的配置快速适应流程重组的变化需求。本文提出一种与权限结合的流程重构方法，并在管理平台中进行了应用，具体的流程如图10所示。该配置方法的主要特点是：权限和流程配置相结合，配置方法具有柔性，对于重组或新增的流程，由管理员设置数据的流转模式，如串行、并行、串并综合等，并确定处理人员，每一个人员对应不同的角色和权限；在实际应用中调用相关的审批流程，按照配置的串行、并行或串并综合的模式实现数据的流转。
3应用案例
基于上述建材装备制造企业流程管理的方法和理论，本文在MicrosoftVisualStudio2008和Mi－crosoftSQLServer2005平台上，利用Microsoft．NetFramework3．5等工具开发了基于浏览器／服务器（Browser／Server，B／S）架构的建材装备制造企业数字化管理平台，并在中国中材装备集团进行了实际应用。中国中材装备集团是中国中材集团旗下的中国中材国际工程股份有限公司按专业化分工原则、集旗下全部装备资源组建的从事装备产业的高新技术企业，下属12家建材装备制造基地，各制造基地的信息化建设需要进一步展开，以适应集团化制造模式下的信息集成和管理需求。目前，数字化管理平台已经在中材装备制造集团下属的中材（天津）重型机械有限公司、唐山中材重型机械有限公司和唐山海港中材装备制造有限公司等3家企业进行了应用，在业务管理、流程审批、计划控制、成本管理、需求传递的及时性和效率等方面取得了较好的应用效果，为企业的集团化管控提供了有力的平台支撑。数字化管理平台的功能模块主要按部门划分，包括待办事宜、办公管理、考核管理、市场管理、技术管理、采购管理、生产管理、质量管理、储运管理、财务管理、合同管理和安全管理等模块。系统功能结构如图11所示。图12所示为项目的添加界面，在合同投标完成后，由技术管理人员添加项目信息，包括项目的名称、编号和日期等。图13所示为各部门汇总到采购部的物料需用计划，由储运部进行库存的占用和代用后，采购部生成询比价单及订单，进行原材料的采购。图14所示为生产部月生产进度管理界面，生产部可以根据技术部提交的装箱单及其工程量信息，结合月生产交包对生产制号及项目的进度进行监控。图15所示为质量部报检管理，各部门提交的报检计划由质量部进行统一质检，原材料及成品需要质检合格后才能入库。图16所示为储运部库存管理界面，包括物料的基本信息、标识项目归属的计划跟踪号等。储运部根据订单进行入库，按照项目、生产制号进行出库。图17所示为合同收支界面，主要包括基于项目的各类合同的金额、收付款比较和索赔等。
4结束语
蒙牛一直致力于推动中国乳业不断融入世界竞争格局，今年，蒙牛再度蝉联《全球品牌足迹》前十，在消费者选择最多的中国快消品牌中排名前三，并稳坐“全球乳业20强”第十一位次。
蒙牛内部人士表示，中国乳业可以说是中国最具全球融合度的一个行业，面对乳品消费的全球化趋势，蒙牛坚持“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的企业愿景，围绕国际化和数字化两大主线，创新搭建“美食、运动、娱乐的”三大幸福平台，利用全球优势资源，升级产品品质和企业管理，引领消费升级，不断丰富健康、多元、趣味的消费体验。
“国际化+数字化”战略
蒙牛坚持国际化战略，不断整合世界资源，逐步建立了国际化的股东治理结构、国际化的牧场管理标准、国际化的研发体系、生产布局与管理、品牌合作，全方位提升国际化竞争力。
此外，凭借中粮集团、法国达能及丹麦Arla Foods三位战略股东的各自优势和鼎力支持，蒙牛布局了在美国、丹麦、法国三大海外研发中心，对标新西兰AsureQuality食品安全国际标准，并联合世界名校UC Davis开展营养创新研究。
蒙牛还积极推行“走出去”战略。今年年初，蒙牛雅士利在新西兰自主建立的奶粉工厂生产的新品也正式登陆中国市场。此外，蒙牛品牌在国际上的竞争优势也日益凸显，越来越多地受到国际大品牌的青睐。继成功续签NBA以来，又在历经重重严格的审核之后，成为上海迪士尼度假区唯一官方乳品合作伙伴。
除了全方位的国际化布局，蒙牛还坚持以互联网思维推动企业数字化转型。
蒙牛分别与IBM、西门子开展合作，引入SAP和LIMS两大系统协同作业，从原辅料采购、生产制造到终端输出，实现全产业链信息化管理，双管齐下地为品质提供监督保障。蒙牛刚刚建成的浙江金华工厂就是代表着“设备自动化、人员高效化、管理信息化”的智慧型工厂，开业当天就实现SAP和LIMS系统同时上线。蒙牛还积极开展终端二级追溯试点项目，布局 “可追溯+战略”，尝试“一包一码”精准可追溯。同时，借助互联网思维和技术，羽泉组合参与开发的高端互联网牛奶“嗨Milk”，在带给消费者更多数字化产品和体验的同时，进一步迎合了新消费模式的转变，也引领了中国乳品消费升级。
蒙牛17年的积淀，开辟出一条全球化品牌建设之路。如今，搭载“国际化+数字化”战略，蒙牛正行驶在全球化品牌建设的快车道，秉承“诚信、创新、激情、开放”的企业文化，以国际化品质的营养健康产品和服务，不断朝着最具中国活力的国际化公司前进。
通过数字化转型建设乳业领导品牌
信息化浪潮正在不断淘汰旧有的商业模式，大规模企业如何顺势而为才能立于不败之地，一个能化零为整的数字化系统是实现可持续发展的有力支撑。蒙牛总裁卢敏放表示，要想实现破千亿的“2020战略”，最根本的就是要改变整个业务的思维模式，加快建设蒙牛的数字化能力，使其在整体的运营效率提升、消费者洞察以及持续改进、研发新品等层面发挥最大的应用效能。
为了实现以上愿景，2015年年初，蒙牛集团在自有品牌的年会上郑重宣布与IBM共同签署战略合作协议。两年多过去了，基于IBM在大数据、社交、移动等创新技术领域的领先能力和丰富的企业转型经验的战略合作给蒙牛带来了什么样的变化？
对于数字化能力建设的战略意义，卢敏放表示，通过建立领先的数字化平台（CE+SSF+OPENTEXT平台），蒙牛实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款的全部业务循环一次性地涵盖在财务共享服务中心内；通过财务战略转型，支撑集团业务发展壮大，助推国际化战略拓展，这才是蒙牛财务职能转型的核心价值。
未来，蒙牛财务共享服务中心将以简洁的流程、高效的服务、完善的功能从一个成本中心转变为利润中心，为蒙牛创造价值，更好地支撑蒙牛的战略发展。
在数字化战略的实施内容方面，蒙牛集团首席财务官张平认为，数字化战略的实施首先应注重消费者洞察数据的收集，为将来的精准营销做准备；其次在公司内部建立大数据平台，为经营决策实时输出数据。
面对数字化财务共享中心的挑战，蒙牛集团财务助理副总裁蒯玉龙表示，数字化财务共享中心的国际领先的CE+SSF+OPENTEXT平台助力蒙牛实现了全部业务板块集中起来进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理；公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，使财务运营效率提高了25%。
为了应对产业升级和行业纵深发展带来的双重挑战，蒙牛要更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时蒙牛也要更具中国特色的执行力和反应速度。对此，IBM大中华区副总裁流通行业总经理谢宏认为，IBM基于对蒙牛发展战略和企业现状的全面理解，为蒙牛制定规划，支撑企业升级与创新，实现业务的可持续增长；蒙牛将继续在IBM的协助下推进SAP系统在集团内的全面实施落地。随着ERP、CRM的逐步上线，蒙牛将实现从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的打通整合系统，使蒙牛借助IBM成熟的IT系统与整合方案，实现业务升级转型。
借助IBM强大的社交大数据分析与商务智能等解决方案，蒙牛将构建有效的大数据分析能力，发现新的客户洞察，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据。例如，通过社交媒体大数据分析，蒙牛与IBM将基于大数据等前沿技术与蒙牛共同探讨、实践行业创新解决方案，并陪伴蒙牛一起创新发展。
IBM将利用在咨询和行业内的知识、经验、工具和方法，基于信息技术战略规划的方法论，以及帮助企业升级转型的丰富实践经验，为蒙牛提供升级与创新的规划和设计，及相应的变革管理，助力蒙牛实现智慧的升级转型。
三步走鹇 助力蒙牛人力资源数字化转型
移动互联网背景下，数字化转型不单单体现在业务层面，同样给人力资源领域带来机遇和挑战。
蒙牛内部人士表示，蒙牛在业务层面已经走在数字化的前端，着眼于人力资源的数字化转型，蒙牛将持续聚焦组织能力的提升，坚持“人、系统、文化”的变革。
技术已经改变了世界，并且将继续以更大的力度改变世界。物联网、大数据、云计算、移动商务、内存计算等，这些技术让世界上所有的物件和所有人之间实现实时无缝连接，而且这样种迅速、无处不在的互联彻底改变了世界。
“在数字经济里，灵敏性和速度是企业得以生存和发展的两个关键词，创新型公司开展业务的方式要比很多传统公司更加敏捷，他们所做的一切都是围绕客户展开。”SAP全球高级副总裁、SAP大中华区总裁纪秉盟在2016 SAP中国峰会上表示，“但随之而来的复杂性，实际上已经降低了业务发展的速度。”
其实，在2014 SAP中国峰会上，SAP CEO孟鼎铭就提出了“大道至简”的口号。这三年间，SAP也是一直在为解决复杂性的问题而做大量的努力。
纪秉盟提到，判断一项新技术是否能够有效推动企业的业务，除了标准化，简化和创新是另外两个非常重要的因素。“我们相信那些在数字化转型中致胜的企业会在三大核心领域进行重塑，第一是重塑业务模式，第二是重塑业务流程，第三是重塑工作模式。”
很多企业在数字化转型中的业务模式通常表现在进军新行业、以生态系统的模式参与竞争、共享经济、产品和服务数字化、结果导向型经济、数字渠道这6个方面。纪秉盟建议每个企业都应该根据自己行业的特性去选择一到两个方向，打造新的业务模式。
劳斯莱斯一改以往卖飞机发动机引擎的模式，而是采用结果导向的业务模式，将动力服务卖给航空公司。航空公司不再需要一开始就付重金购买昂贵的飞机引擎，而只是在劳斯莱斯购买飞机的飞行小时，并由劳斯莱斯负责所有飞机引擎的维保。
体育服饰品牌Under Arbour现在卖的不是体育服饰，也不是运动鞋，而是他们打造的生态系统和数字化社区。他们的服饰产品上都内置了传感器，相当于一个个移动的物联网入口，他们打造的是一种数字渠道的业务模式。
重塑业务流程主要表现为实时流程、精益流程、内容丰富的业务流程、自学式流程、协作式流程，以及预测性流程。值得一提的是，KAESER所提供的空气压缩服务，体现了目前全球范围内的一种大的趋势，这家公司负责从计划、安装、系统运行、维护和维修的一切需求，而它的客户则只需要根据使用的压缩空气量来付费。
重塑工作模式有实时协作的层面在里面，还有人机协作、认知领域和人工智能，以及自助服务。比如，电信公司T-Mobile使用SAP Airba实现了面向3000个供应商的60亿笔移动支付。
SAP Ariba是基于云的采购应用，目前全球已有超过200万家企业在使用。“Ariba通过云服务连接企业客户和供应商，实现采购、询价以及直接的签单。”SAP Ariba 总裁安睿山说，“SAP在190个国家建立了直接物料供应网络，这些国家的企业客户将90%的订单放在纯数字化的环境中，实现了15%～20%的成本降低。”
在收购Ariba四年后的今天，SAP 宣布Ariba将于今年年底正式进入中国，并联手本地数据中心共同为企业用户打造采购、询价以及直接的签单一体化的解决方案。
截至6月30日的SAP上半年财报显示，SAP在大中华区软件及软件相关服务收入持续保持两位数增长势头。这也是SAP在大中华区连续第三个季度实现两位数增长，及连续11个季度保持增长。
纪秉盟在接受采访时说：“几年前，我们还把大中华区看做新兴市场。而现在，大中华区已经成为SAP收入最主要的增长引擎之一，也是最重要的市场之一。”
在这次的SAP中国峰会上，SAP明显加大了在中国推动企业数字化转型的力度。
宣布与阿里云携手于今年年底为中国客户带来SAP Hybris Cloud for Customer、SAP HANA Cloud Platform及SAP Business ByDesign三款SAP 云产品，深化SAP在中国的云部署；与居然之家、报喜鸟签署合作协议，与神华集团签署新的合作协议，推动制造和能源领域企业的数字化转型。
数字化转型实际上是一个耗时长久的历程，SAP将数字化进程比喻为一段旅程，而不仅是只买一个软件应用或者买一项咨询服务这么简单。也许正如纪秉盟所说：“你需要选择一个能够长久与你在整个旅程当中并肩向前的核心的合作伙伴。”
新华文轩部署Infor供应链执行解决方案
本报讯（记者 宋辰）在互联网和电子商务时代下，面对消费者更加个性化、多样化的需求，供应链能力日益成为出版发行企业的核心竞争能力之一。与其他行业不同，图书生命周期较短，产品更新速度快，品种数量繁多，库存量巨大，对IT系统运行速度与仓库管理系统的性能要求非常高。
近日，行业云应用软件的厂商Infor宣布，Infor 供应链执行 （Supply Chain Execution， SCE） 解决方案已经在新华文轩出版传媒股份有限公司（以下简称“新华文轩”）成功部署。Infor SCE将解决方案与行业特定功能相结合，整合了基于单一数据库、单一解决方案的运输管理和仓库管理功能，使企业能够以更快、更有利的方式规划和执行供应链战略。
金电联行大数据社会化治理平台和数控金融监管服务平台
本报讯（记者 宋辰）在互联网时代，信息如浪潮般在社会中涌动，体量大、更新快。这虽然给社会治理增添了干扰和难度，但也给政府治理、决策提供了新视角、新手段。
8月26日，一直深耕于大数据应用领域的金电联行公司推出应用于社会治理领域的两项全新升级的重磅产品――大数据社会化治理平台和数控金融监管服务平台。两大平台产品视用大数据、云计算技术对海量数据进行（授权）采集、挖掘、清洗，并利用人工智能进行深度分析和应用，用机器自学习技术让数据处理自动运转起来。
关键词：物资采购计划；准确性；分析；思考
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
一般而言，制定物资采购计划做到数量准确、操作性强、储备合理，在确保企业正常运行的同时，最大限度地降低采购成本，使企业运行成本处于理想状态，为企业提供强有力的市场竞争力。
一、充分明确物资采购计划是物资管理的重要环节和控制物耗的重要手段
作为企业运行的关键就是物资供应，而物资供应的手段就是物资采购计划。我们有必要了解物资采购计划是怎样形成的。一般来讲，各生产厂矿根据年度生产经营任务推算出年物资消耗总量，上报主管物资管理部门。物资管理部门根据各生产厂矿进行物资需求汇总，并根据各厂矿历年物资消耗状况，结合现有库存、物资消耗定额等因素，制定出本单位年度物资采购计划。计划形成后，就将作为企业未来一年时间物资采购的依据，它具有很强的严肃性和权威性，企业的物资供应必须按照物资供应计划来执行。
企业生产成本的高低在很大程度取决于物资消耗量的多少，物资消耗与生产的产品数量存在着一定的比例关系，也就是说物资消耗越多，消耗定额就越高，生产成本也就“水涨船高”。据统计，有些产品，在产品制造成本中，物资消耗费用所占的比重一般可高达60%-80%左右，可见物资消耗数量对于企业至关重要。而计划本身所具有严肃性和权威性，可有效地控制生产单位的物耗水平。
二、充分掌握第一手资料是做好物资采购计划的基础
在一些企业，物资管理比较粗放，基本上是“管吃管添”的无序化管理，至于物资采购计划也是“纸上谈兵、装模作样”而已。在当前激烈市场竞争下，谁成本低，谁就掌握了主动，这恰恰与物资采购计划的准确性密不可分。在制作采购计划的前期要深入基层，开展调查研究。详细地掌握本企业在未来的一年时间里产品的产量、库存结构、设备运行状态、物资消耗定额等方面的资料，这样才能比较准确地核定出物资消耗的数量。
三、合理的库存结构是提高物资采购计划准确性的重要依据
“库存”在英语里面有两种表达方式：inventory和stock，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。在库存理论中，根据物资需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期库存需求也叫一次性定货，这种需求的特征是偶发性和物资生命周期短，因而很少重复定货。多周期需求是在长时间内反复发生，库存需要不断补充，在企业生产中多周期库存比较普遍。而多周期库存又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。库存结构的合理化是以最经济的发法和手段从事库存活动，并发挥其作用的一种库存状态及运行趋势。库存合理化包括以下内容：
1.库存“硬件”配置合理化
库存硬件是指各种用于库存的基础设施。实践证明，如果设施和设备不足，不但库存作业效率低，而且也不能对物资进行有效维护和保养。因此，库存“硬件”的配置应以能够有效地实现库存职能，满足生产和消耗需要为基准，做到合理配置仓储设施和设备。
2.组织管理科学化
库存组织管理科学化有几种表现：物资库存量应保持在合理的限度之内，既不能缺少，也不能过多；少了不能满足企业生产的需要，多了容易造成物资积压，不利于企业物资周转；物资存储时间较短，周转速度较快，能够满足企业生产需求，这就是科学合理的库存结构。
3.库存结构符合生产力的发展需要
从微观上说，科学合理的库存结构指的是在数量和储存时间上，库存物资的品种和规格的比例关系基本上是协调的；从宏观说，库存结构符合生产力发展的需要。合理的库存结构可以在降低储存费用和运输费用以及提供保证能力等方面取得优势，科学合理的库存结构是保证企业可持续发展的物资保障基础。
四、设备运行状况决定了物资采购计划准确性的高低
对于国有大中企业来说大型机械设备运行状况直接影响企业生产成本，同时也客观地决定了物资采购计划准确性的高低。比如：矿山用于运输的大型生产汽车，它的每条轮胎使用时间为4400小时左右，而每条轮胎的价格近万元。但是由于矿山开采不确定因素很多直接影响轮胎的使用时间。如：电铲作业后留下的铲窝，如不及时清理将给生产汽车的轮胎造成划痕甚至破裂，从而使轮胎的使用时间大大降低。如果不严细管理，加强控制，严肃考核，那么不仅物资采购计划的准确性受到影响，企业的生产成本也会居高不下，给企业造成经济损失。因此，在做物资采购计划的同时，必须充分考虑这些因素，计划才能做到准确合理。
五、从物资计划源头入手，引用数字化管理，努力降低企业生产成本
在物资管理中引入数字化管理，以系统控制论为指导，运用工业自动控制理论，以计算机网络技术为手段，通过规范工作流程，建立规章制度，整合管理资源，实现业务流程再造，力求做到管理业务透明化、管理层次扁平化、管理控制制度化和管理信息数字化。
1.在计划控制上，信息系统依据企业年度预算指标，按月均形成分类预算，限定月需求计划。厂矿(车间)上报月需求计划，经厂矿物资主管部门、厂矿长、财务科网上三级审核后上传计划到采购部门。超过预算的计划，信息系统自动锁定无法输入审核，保证当期计划的准确性。
2.在合同控制上，采购人员接到厂矿月需求计划后，不是简单的直接采购，而是首先利用库房管理系统，查询当时全部库存信息，进行利库处理。如无库存由计划人员确定招标采购方案，由采购人员在系统中起草机制采购合同文本，计划员任何人无权修改中标结果，必须由计算机管理人员负责更改基础资料。
数据采集需从数据源头下手
面对科技发展的日新月异、技术的不断更新换代，作为以生产高端扫描仪和提供高效数据科学解决方案的柯达乐芮影像信息管理部（以下简称柯达乐芮），致力于从企业数据信息的源头上提供掌控数据的新型科学、技术和生态伙伴系统，打造硬件、软件与服务一体的解决方案。
柯达乐芮影像信息管理部全球总裁兼总经理瑞克・科斯坦佐（Rick Costanzo）表示：“云技术在当下炙手可热，柯达乐芮要借力云技术，抢占云端的先导地位。柯达乐芮融合硬件、软件、云服务，为客户提供专有的、定制化的解决方案。这三者的结合是柯达乐芮实施的‘卓越共赢’策略的独特优势所在，它能帮助客户更便捷地实现数据采集，挖掘信息中的价值金库，同时简化企业业务流程的复杂性。”
瑞克・科斯坦佐表示：“柯达乐芮发挥扫描仪硬件的优势，将它融入不同软件采集解决方案中，最大化地助力客户进行数据高效采集，实现数据的智能存储、分享和整合。”
具体而言，在软件上提供三种解决方案，分别是针对生产级的Capture Pro、Info Input和Info Express，分别适用于高等级、中等和入门级。高等级软件解决方案适用于大型、集中的生产级数据采集，中低级软件解决方案适用于分布式采集。
除此之外，柯达乐芮最看重的是云服务，提供三种云平台服务，在数据识别、数据验证、数据认证这三个方面实现有效优化并改善大数据采集方案。
瑞克・科斯坦佐表示：“过去，数据扫描至数据库后才采用Hadoop等数据处理软件平台进行分析归档。现在，如果你知道数据源类型，比如‘采购订单’或者‘索赔表格’，柯达乐芮能在前期扫描中对数据进行标签分类，把扫描流程融入企业的核心业务流程中，而不再是先扫描，后分类。如此一来，企业不仅能对标签加速搜索，还能更高效地利用数据。”
瑞克・科斯坦佐e了例子：柯达乐芮在对一份采购订单进行扫描时，会将采购订单数据扫描到企业的数据管理库，或者扫描到财务流程中。如果把这次扫描融入财务流程，就可以有效简化业务流程、降低成本，这就是识别服务。另外，扫描到财务流程可以迅速了解客户的信用状况。“这其实是双向连接，客户可以验证数据内容，并与内部的数据库进行关联。客户信用良好，再进一步处理采购订单；客户信用欠佳，可以立刻进行标注，把它归到另一个业务流程进行审查。如此一来，不仅省钱，也省时。这就是数据识别、验证和认证三者结合的解决方案。”瑞克・科斯坦佐表示。
瑞克・科斯坦说：“这三个云平台服务与三个软件解决方案可以很好结合，企业开发者可以利用云服务平台来开发自身所需的应用。与此同时，柯达乐芮也可以单独提供软件和云服务解决方案，让它们与现有的硬件（扫描仪）进行结合。而这些软件解决方案与硬件和云服务存在一种天然互补性，对我们的硬件服务而言是一个非常巨大的拓展。这种可以定制化的解决方案是柯达乐芮未来前进的方向。”
硬件、软件和云服务这三者的结合过程，也是柯达乐芮建立生态系统的过程。建立生态系统的核心是数据采集，在这个过程中，柯达乐芮并不把技术放在首位，而是把定制化解决方案放在首位，最大程度满足客户的业务流程需求，其中包括优化格式处理流程、客户信息录入流程、邮箱自动化、记录管理流程和应收账户等。从文档前期准备到文档扫描，硬件、软件和服务三者“卓越共赢”战略不仅能解决数据采集难题，还能优化整体业务流程，减少成本开支，给客户提供更好的服务。
垂直行业的数字化转型之路
金融行业被视为数字化转型的引爆点。在金融领域，柯达乐芮一直占有优势地位，比如在费用报销系统、财务共享系统和前台业务系统的影像化采集。费用报销系统主要采用柯达乐芮的分布式应用，以A4扫描仪为主，应用在企业的各个财务网点，用于扫描发票，上传影像做财务审批和审计。目前的案例主要集中在央企、集团公司的费用报销项目，有上千台A4扫描仪的需求。财务共享系统采用柯达乐芮的集中式应用，以A3扫描仪为主，应用在企业的财务共享中心，用于扫描合同、发票、支票等会计凭证，便于财务影像的信息化。目前的案例主要集中在央企财务共享系统，以及各大汽车金融中心的单证中心。而前台业务系统的影像化采集则采用分布式应用，目前的案例主要集中在国家电网前台柜面业务数字化营销系统。
当下数字化转型最重要的是要拓展至更广阔的非金融领域。在教育行业的数字化转型中，大量教学过程中的大数据丢失，比如，学生学业数据没有被数字化存储和分析，老师的手工量化统计的班级作业和考试中的错题情况没有被统计，这些数据本可以用来更好地指导教育教学，更好地提高教育质量。
过去，系统集成商提供给学校使用的扫描仪硬件从应用层面看与学校之间的信息连接是割裂的，是一个个的信息孤岛。柯达乐芮提供的高速扫描仪主要服务于网上阅卷系统，可以通过对日常试卷进行扫描，将每个学生答题的情况进行数据分析，得出学生进度的综合测评。这种解决方案采用了智学网的教育平台入口模式，基于云计算、大数据、人工智能、移动互联等技术，集教育资源公共服务与教育管理公共服务于一体，横向融合教学、学习、教研、评价、考试、管理等多个环节，纵向贯穿各级平台应用，满足各级教育行政部门、学校、教师、学生群体的常态化教育教学和管理需要。
2016年“双十一”天猫总交易额达1207亿元，这促进了物流行业的飞速发展，带来了巨大商机。在物流行业，标准订单需要进行大量数字化扫描和存档。柯达乐芮的解决方案是从物流公司利用大数据的起始点出发，比如，通过高速扫描仪帮助物流公司扫描快递运单、识别条码，把运单图像和识别条码校验后，上传至后台FTP服务器。柯达乐芮不再是先扫描后分类，而是在前期扫描中对数据进行标签分类。如此一来，物流公司不仅能对标签加速搜索，还能更高效地利用数据。
未来，政府、银行、保险、医疗保健、教育、电信、物流等行业将是柯达乐芮的发展重点。政府正努力实现更大程度的数字化办公，如纸质文档电子化和业务流程数字化。银行需要海量文档扫描存储，需要进一步优化业务流程，以提高信息的风险控制。而在保险业，保险政策陆续出台，保险公司的文档管理压力不断加大，柯达乐芮的扫描解决方案对政策检索、验证、索赔结算等环节至关重要。另外，越来越多垂直行业正在实行纸质文档电子化。比如说，医疗改革推动电子病历落实，纸质病历电子化将是关键举措。
柯达乐芮在垂直行业的成绩已十分亮眼。未来，柯达乐芮将部署新兴市场和中小型企业。五年内，柯达乐芮计划增加超过1万个终端客户。
中国扫描市场
数字化转型的机遇
中国市场是柯达乐芮最有发展潜力的市场之一。柯达乐芮影像信息管理部大中华区销售总监黄丽怡（Candy Wong）谈道：“现如今，政府和企业正努力实现业务流程智能化，中国信息影像市场蕴藏着巨大的发展潜力，柯达乐芮也在把握高速增长的影像市场商机。”过去3年，柯达乐芮中国正从具有传统优势的金融领域向更广阔的非金融领域扩展，特别是政府、保险、医疗、教育、物流等领域。目前，已经有超过十万台柯达乐芮扫描仪为政府部门、专业机构和企业部门客户提供优质服务。
瑞克・科斯坦佐表示：“中国市场对于柯达乐芮至关重要。柯达乐芮并不是中国市场的新来者，我们已扎根中国20多年，在中国市场创造了良好的口碑和业绩。柯达乐芮中国制定了一系列关键增长策略。首先，将继续扩张渠道和市场，将渠道覆盖全中国；其次，进一步拓展合作伙伴，支持并协助其业务增长。与此同时，为了满足差异化的中国市场，柯达乐芮雇用本土工程师进行定制化的产品开发和产品设计，满足中国本土市场需求。同时，打造本土技术团队，发掘中国客户需求，开发全新产品。未来，柯达乐芮将深挖非金融领域商机，并针对不同行业发展战略合作伙伴关系。在大客户管理上，将加大关注战略性重点客户，同时刺激终端消费者购买需求。”
如果用几何图形来比喻，合作伙伴关系可以用直线来代表，合作方是点对点的连接；而生态伙伴的图谱是一个圆，生态中的各个节点因聚合而产生紧密的关联，向内具有凝聚力，向外又具有一定的张力。
数字化转型共同体
IDC的研究报告预测，到2018年，全球排名前1000位的企业中，将有67%会把数字化转型作为面向未来的关键战略；在中国的1000强企业中，也有50%会做出同样的选择。
数字化转型的趋势毋庸置疑，但是如何才能让转型事半功倍呢？这牵涉整体战略、技术、实施、应用、管理等方方面面的问题，其中很容易被人们忽视的就是战略伙伴的选择与合作。
可以说，数字化转型时代就是一个生态时代。因为没有任何一家公司有能力提供完整的产品堆栈和服务，其生存和繁荣必须依靠整体生态中其他可以互补的上下游伙伴。
过去，企业用户通常从商那里直接采购软硬件，大多是自己安装和部署，也有系统集成商可以帮忙。但是，进入云计算、大数据、移动互联网时代，系统和应用空前复杂，用户自己的技术人员很难高效、低成本地搭建和运维系统。
另一方面，由于专业分工的进一步细化，用户希望只专注于自己的应用，而将复杂的底层架构的搭建和优化屏蔽，或交由专业的人去完成。而且，越来越多的用户倾向于采购服务，拿来就用，而不是直接购买软硬件。
此外，传统的合作伙伴关系主要是上游厂商与下游渠道商之间基于分销关系产生的合作，而在数字化转型的进程中，合作伙伴的角色越来越重要，传统的线性渠道商需要逐步转型，才可以适应用户不断变化的需求。
对于ICT企业来说，为客户创造价值是合作的基础和核心价值所在。同时，ICT企业不再是单纯的产品和解决方案提供商，而是必须站在战略的高度审时度势，从传统的工具提供方转变为用户的战略伙伴和生态伙伴，真正融入到用户的大生态圈中去。
华为去年提出了“新ICT”，这不止是一种新技术、新架构，更是一种新生态。
在这个新生态中，不仅有ICT厂商，还有用户，甚至是研究机构、高校等。生态伙伴因为拥有相同或近似的愿景、战略，所以更容易保持步{一致，实现更长久、稳定的合作。
华为希望因共同的数字化转型目标，与伙伴和客户因聚而生，形成数字化转型的共同体，以“开放、合作、共赢”的生态观念，聚合资源、技术、人才、政策，助力行业用户的转型，创造更大的商业价值。
所以，数字化转型不是某一家企业的生意，而是整个ICT生态圈的商机。数字化转型意味着企业技术和架构的全面变革，以及在此基础上进行新的管理和商业模式的创新。
没有哪一家ICT厂商能够全面满足企业用户的数字化转型需求，因此必须在新的竞合关系中寻找合作共赢的机会。在数字化转型过程中，传统意义上的用户、合作伙伴、厂商都将扮演新的角色，承担新的责任。只有充分认识到这种变化，企业才能真正把握住数字化转型的机遇。
“平台+生态”的能量场
还记得华为刚刚将业务从运营商市场拓展到企业领域时，一方面，华为要尽快适应从直销到渠道销售的转型，增加合作伙伴的数量，增强合作伙伴的黏性；另一方面，合作伙伴们对华为的策略还不熟悉，双方需要不断磨合。
华为提出了“平台+生态”的双轮驱动战略，目标是构建一个开放、弹性、灵活、安全的“平台”，以便聚合合作伙伴，构建合作和共赢的合作“生态”。
“平台+生态”就像一个“能量场”，让不同的“生物”从中获取成长的支持，从而不断创新。
这个体系包容、孕育着不同的合作伙伴和合作形式，不管你处于哪个阶段，都能从中获得成长的环境和养分，并实现创新、成功。
所谓平台，是基于华为BDII行动纲领的ICT基础架构的技术平台，是为合作伙伴开放各种能力的资源平台，也是为确保广大客户商业成功的服务平台。
举例来说，华为FusionStorage 6.0所具备的“融合、弹性、开放”三大平台特性，让它天然融入OpenStack云基础架构和Hadoop大数据生态，不再局限于为客户提供存储硬件设备，而是聚焦在为企业提供更好的数据服务。
从服务器到存储，从云计算到数据中心解决方案，华为正致力于成为企业级基础设施云架构的倡导者、推动者和领先者。
在2016年9月召开的华为全联接大会上，华为正式了31款基于FusionCloud的云服务，通过整合自身资源，促进各个行业应用向云计算迁移，覆盖政府、科研院所、教育、电力、银行、公安、医疗、航空、研发企业等多个重点行业。
“生态是新ICT的新生态。”华为企业BG中国区总裁蔡英华表示，“过去，我们关注销售通路上的合作伙伴，即渠道伙伴，未来我们将围绕行业客户的商业成功构建更加完整的生态，既包括引领产业方向，共同做大产业的产业联盟（如行业组织、标准组织等），也包括促进客户商业成功的商业联盟（包括销售类、解决方案增值类、投融资类合作伙伴），还包括实现社区化协作与创新的开源社区，以及在平台上激活创新的广大开发者。”
华为中国生态伙伴大会2017看什么？
即将于3月9号至10号在长沙召开的“华为中国生态伙伴大会2017”以“因聚而生”为主题，将重点解读从聚能到使能，从共享到共生的四个理念。
聚能，即聚合有意愿、有能力、有追求，愿意与华为携手助力客户实现数字化转型、实现在云时代长远合作的合作伙伴。
蔡英华认为，实现客户价值，需要万千产业链生态合作伙伴与华为共同努力，在客户界面加强沟通能力，及时了解客户需求，才能确保华为与产业链生态合作伙伴的方向正确，最终一起助力客户实现商业成功。
使能，即强化协同，提供平台，保持开放合作的心态，使能合作伙伴，不断增强其应对云转型的能力。
“新ICT”已经影响到流程优化、效率提升、成本降低，以及企业的决策和商业模式创新等各个方面。致力于成为新ICT领导者的华为，始终坚持以平台为基础，通过丰富的ICT解决方案、全面的服务，以及人才培养计划为生态伙伴赋能。
华为认为，成为数字化转型的生态伙伴需要具备以下条件：基于“新ICT”和平台打造的行业转型基础，拥有对于行业的深刻洞察和理解，聚合行业内各方主体形成生态，共同推动转型创新。
广州华资软件是华为在电子政务领域的战略合作伙伴。正是因为看重华为在云计算、大数据领域的技术积累，以及华为的“被集成”策略和高效执行力，广州华资软件才与华为牵手。
事实证明，华为确实是华资软件可信赖的合作伙伴。借助聚合生态的平台――双方共同合作的警务云大数据方案，广州华资软件在公安行业树立起数据化服务的全新标杆。
在云时代的生态体系中，各方需要拥有共同的利益点和商业追求。
共享，即华为与生态伙伴利益分享，共迎挑战。“在数字化转型市场中，华为只拿1%，其余的都留给伙伴！”这不仅仅是华为的一种态度，更是一种行动。
共生，即管理合作，在“新ICT”生态体系中，各方要找准自己的定位，着眼未来，共同发展。
在这样的思想指导下，华为在构建支持行业数字化转型的生态圈时形成了三条核心理念：第一，做大蛋糕比做大自己的份额更重要；第二，管理合作比管理竞争更重要；第三，利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果。
关键词：数字化管理；采油作业区；生产组织
安塞油田地处黄土高原腹地，梁峁交错、沟壑纵横，其发展受到自然环境等诸多因素的限制。这些自然条件极大限制了油田管理工作的开展。信息技术的推广和应用，为突破原有的时空限制，提升生产组织效率、消除安全环保风险提供了可能。新型数字化采油作业区运行管理已成为油田企业发展趋势。
一、采油作业区实行数字化管理的必要性
（一）是顺应油田现代化发展的必然趋势
数字化管理已经成为现代企业的发展方向。安塞油田推广数字化管理，以自动化为发展基础，以数字化为桥梁通道，能够有效促进后端决策支持向生产前端过程控制快速延伸，为生产、经营和管理提供决策依据；同时有助于规范生产经营和管理行为，减少管理系统内耗，提升分系统管理效率和传统产业链管理水平，实现生产经营任务和工作质量优质高效完成。
（二）是油田实现规模化建设和管理的必然要求
面对沟壑纵横、梁峁交错的恶劣自然环境，“三低”油气藏的自然地质条件，油水井多，点多面广的开发特点，外部环境复杂、安全环保风险大的管理压力，传统的油田开发建设、单体系管理、住井看护、人工巡井巡线、数据采集的生产组织和管理模式已经不能满足“大油田管理、大规模建设”的需要，必须通过数字化管理来革新生产组织架构和管理流程再造，提升油田企业发展的内驱力。
（三）是实现低成本发展战略的客观需要
数字化管理最终目的就是使企业获得最佳经济效益。通过实行数字化管理缩编了管理机构，控制了用工总量，削减较高的油田开发、建设、维护成本，节约了大量的人力、物力和财力。数字化管理为油田企业集约式、内涵式发展奠定坚实基础。
（四）是降低安全环保风险，实现油田绿色开发的有力保障
面对油田复杂的内外部环境，实行数字化管理，利用数字化技术实现井站实时生产监控，智能预警，降低了员工高温、高压巡检、操作的风险；井站无人值守，抽油机远距离启停，减少了员工巡井、投球和井口操作频次；长输管线漏点预判、管线原油泄漏紧急情况切断，重大环境敏感点视频监控等，能够有效降低安全环保事故发生几率，提高事故应急处置反应时间，这些都是实现安塞油田绿色开发、清洁发展的有力保障。
（五）是“以人为本”管理理念的贯彻实现
实行数字化管理，将原来的人工资料录取转变为报表自动生成、数据自动传输，改变以往人工投球、巡检巡线，“大海捞针”、“守株待兔”、“地毯式搜索”的被动井站运行管理模式，将员工从繁重的体力劳动中解放出来，极大的降低了员工劳动强度。
二、采油作业区数字化建设现状
采油作业区井站数字化建设包括油井数据采集、抽油机远程启停、自动投球、视频实时监控、闯入智能分析等9项功能；增压点、注水站建设包括收球筒、外输泵温度压力检测、可燃气体检测、输油泵变频控制等10项功能；联合站建设主要包括集输、注水、清水处理、消防、站控、视频监控6大系统，25项建设内容。截止2011年3月安塞油田杏南采油作业区已完成15座站点、68个井场、455口油水井的数字化建设工作，削减井场看护人员29名，机关人员10名，将其补充到生产一线，精简幅度达到了21%，提高了生产管理系统效率。
三、采油作业区数字化管理探索
随着油田数字化建设工作的持续深入，新型劳动组织架构应运而生，将传统直线职能结构转变为扁平化矩阵式管理模式，有效缩减了管理层级及生产指令传输渠道，加强了各专业组室之间的信息沟通，消除了生产管理信息交流壁垒，实现了不同专业之间的管理协同，达到了行政管理与生产流程管理的统一，为保证生产经营、安全环保工作奠定了坚实的基础。本研究通过分析总结杏南采油作业区数字化管理实践经验，提出了新的管理思路：
（一）废除分布式调度，生产组织实现集中式点对点管理
生产组织点对点管理强化了调控中心对生产管理的权威性和唯一性，提升了技术服务生产的效率，保证了生产指令的传输速度和准确性，缩减了反应时间，提高了管理执行力。
（二）打破时空限制，生产、调度会议实现远程视频同步管理
基于平台的远程视频会议系统，解决了雨雪等特殊天气导致会议不能召开的问题，保证了作业区的安排部署能第一时间传达到应急班、站点，不仅有效降低了因开会导致的车辆使用风险，还能够使有限的资源全部投入到生产运行管理中。
（三）突破单监管模式，实现“现场、远程”双级安保监控管理
传统特殊作业安全环保监控由作业区指派专人负责，现场安全环保及工作质量往往依靠负责人员的工作能力和责任心，容易造成安全环保监督失控及工作质量不高的问题发生。
（四）优化材料配送方式，实现B2B“订单式”管理
B2B（Business To Business）模式源自于电子商务模式，是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。传统作业区材料管理模式中，班站上报用料计划需经井区集中上报，增加了中间环节，实行数字化管理后，应急班、站点按照用料需求通过网络向生产保障队材料岗下“订单”，材料岗向厂相关部门申报采购计划，按照各岗位用料“订单”统一配送，实行“一站式”服务，削减了井区领料送料环节，提高了车辆使用效率，极大地降低了管理成本，实现低库存运行，凸显机关服务基层的宗旨，有效提升作业区经营管理水平。
（五）改变数据资料存储形式，资料定置实现信息化管理
利用FTP（File Transfer Protocol文件传输协议），在作业区建立设备管理、安全环保、员工培训、作业区管理制度等四大共享平台等，将管理考核制度、设备资产数据信息、员工培训课件、上级下发文件、通知等在平台上进行共享，各应急班、站点根据管理需要点击查看，一举解决了作业区、班站资料重复设置、重复填写的弊端，实现了全区资源共享。
（六）变革原有培训模式，人员培训实现数字化管理
安塞油田已经全面进入数字化管理时代，为配合数字化场站建设快速展开，建立了“四个层面、三项机制”的新型数字化管理培训模式。“四个层面”即管理人员、专业技术人员、操作人员和数字化设备检维修人员；“三项机制”即交流机制、激励机制、考核机制。
1、制定个性化培训方案：严格按照“四个层面”划定参训人员，充分结合参训人员的学习能力、理解能力、接受能力、知识水平、专业素质等维度，建立数字化培训档案。
2、建立完善网络教学培训资源：建立完善生产运行、安全环保、专业技术等方面的数字化知识题库和资料信息库，在作业区网站开发网络教学和查询平台，实现图纸资料、文件档案、图书报刊、政策法规网上查询、信息共享，实现网上多媒体教学。
3、开展多方位、立体式互动交流：开发数字化作业区配套网站，建立“数字档案室”、“数字阅览室”方便员工学习，同时构建长效数字化交流机制，管理人员、操作人员、专业技术人员、数字化设备检维修人员采用经验交流会等，在实现专业精通的基础上，打造全方位数字化管理复合型人才。
4、建立培训激励机制：出台数字化人才激励措施，综合运用物质激励、目标激励、荣誉激励、工作激励、参与激励等方法，建立完善人员流动和工作轮换制度，调动全员培训积极性。
5、完善培训评估考核机制：采用过程性评估与总结性评估相结合的方式。
结论
采油作业区数字化管理实践表明，数字化管理在融合传统管理方式优势的基础上，必须从岗位需求出发，与优化劳动组织结构，生产过程控制相结合，才能实现生产精密指挥、过程严密监控、节约人力资源、降低员工劳动强度、削减安全隐患的管理目标。同时，在推行数字化工作的进程中，要始终践行“以人为本、有效整合”的指导思想，使技术更好的服务于产业，服务于人。
参考文献：
[1]丑世龙 陈万林，长庆油田数字化管理的建立与实践，现代企业教育，2010.10
[2]许皓 陈来，中国企业数字化管理探析，合肥工业大学学报，2005.10
