时间：2023-07-11 17:36:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商采购管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在市场竞争日趋白热化的今天，能够“生存”已是很多家电企业苦苦追求的目标了，因为在企业外部，同行之间的价格战不断吞噬着厂商的利润；在企业内部，人力成本费用持续地上升，企业组织体系渐渐不能适应行业发展需求。广大家电厂商唯有深耕挖掘自身企业潜力才能抵御行业当下的困境。
而对于家电行业来说，原材料成本能占到商品总成本的60%～70%，原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面，起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理，就成为当下家电企业突破行业发展困境的有效途径。
本文以C公司为例来谈谈家电企业采购管理所遇到的问题，以及解决这些问题的有效策略，希望能给业内人士带来启示。
C公司是一家专门从事家电产品的研发、生产和销售的老牌厂商。该公司的采购模式比较原始，仍然处在与供应商询比价格签订单阶段，这与当今家电业注重供应链的利益分享及订单快速反应的理念背道而驰，此采购模式已严重不能满足C公司的战略发展要求C公司的采购管理为整个公司的运营带来哪些影响？这些影响又在哪些方面产生制约？
顺藤摸瓜 痛点在哪里
C公司的采购模式可谓是非常传统、简单的。即其采购部一直沿袭以拉动采购的管理模式进行运作，围绕确定采购需求、供应商询价、议价、下订单、跟踪订单、跟踪交期、收货、付款等流程进行采购日常工作，其并未与现代的供应链采购相融合。
对于绝大部分中小企业来讲，一般都采用和C公司相类似的采购原则，这种模式有正反两方面的影响。早期，企业在生存阶段，管理的方式都比较原始和简单，也没有形成团队。原始的采购管理方式确实适应资金、人员、规模有限的初级阶段，一旦企业进入规模化发展，传统采购模式的弊端也逐渐暴露。
这种粗放式的采购体系已不能适用行业发展，具体存在的问题突出有如下几点。
1.订单按时交货率低。
在C公司的供应商中，部分供应商的管理理念较为落后，对需求方的交货及时性、准确性以及整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。
其次，供应商生产运作模式落后，致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题，导致无法保证交货及时性。交货不及时，等于丧失了市场销售机会，更别说抢占市场，已经有不少经销商反映由此所带来的订单和销售流失。直接影响整个供商链条、包括资金周转。
2.多品种、小批量的生产模式导致采购成本增加。
由于C公司的产品线较为丰富，根据订单进行牵引让各部门进行配合，致使采购管理常进行小批量多品种的采购工作，增加了采购人员的工作强度。
这也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求，造成供应商无法进行相应的预测和配送计划，同时也会造成供应商多品种小批量的送货，使得相关系统成本增加（物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等），间接造成采购成本的增加，双方在其中都没得到好处，不利于公司与供应商间的战略合作。
3.采购流程问题，容易滋生腐败。
在营销部门下达采购订单后，采购人员根据订单需求，在SAP系统导出物料需求，采购员再根据物料与多家供应商议价确定供货。若在多家供应商能按时按量供应物料的前提下，C公司采购分配管理流程不明晰，采购分配比例由采购员确定。采购员按照平时供应商的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例，但主要评判还是以价格为主导。
但对于供应商来说，在淡季他们为了分摊固定成本而低价竞单，在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户，导致交货不及时或不接单，对C公司的生产配套带来非常大的影响，同时也伤害双方的战略合作关系。另C公司并无制定物资采购比例的相关管理办法，采购员分配订单权利过大，容易滋生腐败，引起采购员与供应商串通的可能性。实际上，不仅C公司出现这样的现象，同样的问题也存在绝大多数的家电企业，成为理顺供应链中的“毒瘤”。
4.采购员专业素养急需提高。
由于采购员每天都在处理日常事务，在C公司采购流程中常发现采购员不熟悉业务知识而盲目听取供应商建议，导致成本增加，甚至对物料特性及功能了解甚少，这样的情况难以提升采购人员的管理水平。
5.采购信息系统落后。
每天清晨，C公司的采购人员都要依据销售部门下达的生产订单需求，在电脑系统中将物料需求导出，针对每个生产订单，采购员都必须手动制定物料分配表。这对大型的生产企业来说，每天都有繁多的生产订单要下达，采购员必须重复的做同一件事情，导致采购员整体效率降低，更无从在采购专业知识方面取得突破。
6.管理层不重视采购管理的战略作用。
很多家电企业的管理层非常重视市场端的销售，认为销售才是生产型企业的利润源泉，往往忽视了采购的重大作用，采购只要将采购成本下降1%，就可以给公司带来5～8%的利润增加。事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素。
7.呆滞物料使公司经营遭受巨大损失。
采购部门根据生产计划制定出的物料需求，与多个供应商对所需要的物料展开询价及议价工作，然后将物料份额对供应商进行分配和执行，最后是跟进物料到厂的进度并及时将物料入库，待生产使用。但是每年C公司都有大量积压物料进行处置外卖，变现后取得的收入仅为原值的50%不到，对公司增强盈利水平产生了巨大的负面影响。
追根溯源 为何“不通”
1.原始管理模式带来的弊端。
C公司仍然运用原始的以销定产的管理模式，即通过销售部门确定客户的需求汇总后，下订单给采购组织进行生产活动。C公司缺乏销售与运营计划体系的协调，内部销售部门、采购部门与生产部门缺乏有效的衔接跟沟通，无法提前做好与供应商的物料预测计划，往往会出现供应商无法按时按量交货的情况。
2.C公司对采购的地位认识高度不够。
该公司认为采购主要职责就是保证采购价格低、为生产齐套保驾护航，但并未将采购部放到与营销、研发部同等重要的位置。采购是整个供商链条中基础的一环，也是重要的一环，其是产品生产成本和品质的保证。
3.采购管理流程制度缺乏系统性梳理，各业务部门缺乏有效的衔接。
C公司在《采购分配管理办法》、《物料标准化管理办法》、《订单需求预测管理办法》等并未制定有效流程和制度，给公司带来诸如滋生腐败、降低系统效率、产生大量积压物资、交货及时性降低、物料通用性差、增加管理费用等问题和风险。公司化运作需要制度化，与“团伙”和“团队”有着异曲同工之处。
4.C公司各部门间缺乏及时的沟通，导致采购物料过多，产生大量的积压物资。
[关键词]物资采购 预算 供应商管理
全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，在现代能源企业经营管理中，采购管理是企业总体战略的重要组成部分，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。
一、采购管理中存在的主要问题
1.预算编制不够严谨，在安排项目支出预算时存在一定的随意性和盲目性， 导致在预算执行过程中追加预算比较普遍，影响了预算的严肃性。在资金使用中， 支出控制不严，存在超支现象。预算调整追加变化较大，削弱了预算的约束控制力。
2.物资采购未与重点供应商建立战略伙伴关系并向上延伸价值链，难以获取以下让渡价值：增加了使用市场带来的额外成本；未获得更多的产品附加值，不能把供应商的利润转移到企业内部；对供应商的依赖程度较高供应不稳定。
3.合作的经济性不强，无形资源的积累不够。同时未找到内部价值链的关键控制点，逆向物流积压物资处理不及时等，造成物流系统的全过程优化困难。
4.电子化尤其是网络化的采购核算和管理有许多新的风险。采购信息的安全性降低，开放的互联网传输存在诸多安全隐患。采购核算系统的逻辑纠错和综合判断能力下降。
二、采购物流管理的对策
1.加强采购人员的管理。要降低采购成本，关键是要加强对采购人员的管理。在市场经济条件下，必须培养和造就一批熟悉现代采购管理规律、具有开拓精神的专业人才，在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。
2.建立市场调研制度，确保价格的真实性。在市场调研中，价格的浮动比率很难掌握，电话咨询是一种价格，现场与供应商洽谈又是一种价格，钱货即时交易和期货交易又是一种价格。掌握市场行情建立信息网络，在市场信息中优选价格，是一项系统的工程。
3.加强供应商关系管理。企业应以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。注重与战略主力供应商合作，着力培育主力供应商群体。以“供应走向共赢”作为其核心的供应商关系管理理念，尤其重视与主力供应商建立长期合作关系，保证主力供应商队伍稳定。通过与主力供应商订立长期合作协议、订货份额倾斜、联合技术开发等措施，与主力供应商形成了紧密的合作关系。
4. 成立专门的验收小组，组建专家库。设备、材料、工器具的验收专业性比较强，从表面看是看不出实质性的问题的，有时还要借助一些工具作一些实验。成立验收组，组建专家库，成员独立性的开展工作，物资采购部门调查供方的产品质量、生产能力、以往业绩，搜集供方的相关资质材料；不受任何组织和团体的干涉，谁验收的物资，谁对质量负责任。
三、采购管理模式改进实践
在经济不确定性的影响下，欧洲债务危机仍然悬而未决，全球分销产业将呈现缓慢向上的销售态势。为了扩大市场机会，诸多企业开始转战内陆，随着市场交易量和客户服务范围的不断扩张，对于沟通供应链各个环节的物流服务商来说，必须积极调整策略，以应对新形势下的物流风险。以某能源企业采购模式的改进实践为例，确定了适应企业发展需要的采购管理制度和流程。
1.建立新的采购商品的分类模式，规范供应渠道。要利用供应商的进入和退出机制，加快培育一批战略供应商，并实施ABC三级动态管理。同时加大电子商务采购力度，充分发挥集中采购的优势。严格实行招投标、密封报价和询比价制度，实施“障碍管理”，降低采购成本。
2.构筑有效的物资采购成本控制体系。采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此，企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。
3.实现物流通畅，提高市场占有率。建立协作体系。根据市场需求及时调整配置计划，以商情信息为基础，抓住价格调整机遇，巧妙利用时间差、价格差，适时调整配置计划，并利用计划、发运和结算的时间差采取灵活的结算方式实现优化运作创效。
4.供应商管理方法的改进，针对A类或B类商品或服务的供应商，出具详细的选择管理办法和考评管理办法，并在此管理办法中也明确了企业采购管理部与需求部门之间的职责划分。
四、结语
供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。实行采购绩效评估制度，加强采购供应链的科学管理， 全面改善和大力提升企业物流采购供应链管理水平，以降低采购物流等成本。
参考文献：
[1]林丽萍，林钻煌.一种新的企业采购管理模式[J].广西工学院学报，2001年03期
[2]施培阔.客户化模式下面向产品的采购策略研究[J].工业工程，2006年01期
关键词 集团管控 采购价格 体系构建
中图分类号：F276.1 文献标识码：A
采购工作是企业产品生产的第一步，采购成本比重高、资金投入大，确定准确合理的采购价格始终是企业物资采购单位最关心的问题。据统计，采购环节每降低1%。企业利润将增加5%～10%。在物资采购过程中，有效的价格管理，能够帮助企业以最低的成本获得最需要的资源，获得最大化的经济效益。
1现状及问题分析
目前大型企业或集团企业普遍建立了采购部门，承担采购管理职能，并借助于信息化系统对价格数据进行管理，采购价格的规范、公开透明程度不断上升，但还存在一些突出问题亟待解决，主要体现为：
（1）采购事前、事中监督较弱。物料管理、采购管理、供应商管理通常由一个职能部门来完成，业务信息共享程度弱，仅对采购价格事后进行审核，事前、事中管理还比较薄弱。（2）价格管理中性价比分析环节弱。与市场价格脱轨，采购中主要关注价格，未综合比较质量、品牌和售后服务等因素。（3）管理的精益化程度不够，集团管控能力不强，缺乏系统、操作性强的配套措施，同一集团内部价格不统一，综合采购成本增加。（4）采购机构臃肿与人员结构存在结构性矛盾，采购人员专业知识缺乏，较难适应现代企业管理的要求。（5）采购价格管理还不系统、不全面，实物类的物资采购价格管理相对完善，劳务费用类的采购价格管理还不到位。
2集约化采购价格管理模式的设计
集约化采购价格管理模式是国内外大型企业通行的办法，是集团物资采购管理改革确定的主线和大势所趋。集约化管理的核心内涵是集中、统一、精益、高效。实践证明，建设集约化采购管理体系，有利于降低采购成本和管理成本，防范财务风险，提高运作效率，产品及时供应，应急反应能力增强。
2.1基本目标
（1）一体化。建立统一的物资管理体系，建立统一管理标准、统一管理平台、统一运作流程。（2）制度化。采购管理组织体系和制度体系建设完善，职责到位，流程规范，体系正常运转。（3）信息化。采购业务推行ERP 管理模块，各级物资管理业务的纵向信息贯通和横向信息集成共享。（4）精益化。抓住物资管理关键环节，强化物资计划管理，深化招标采购管理，全方位提高物资管理水平和规模效益、运转效率与保障能力。
2.2基本原则
（1）集中管理，分级负责。集团公司成立采购集中管理机构，如采购中心。采购中心负责制定采购原则和采购的各项规章制度，并负责监控大宗原材料的供应商的选择，以及通过招标进行价格管理和监督。子公司负责采购实体操作。
（2）分类管理。依据ABC分类原理，根据采购品种和价值，将物资划分为特别重要的物资（资金占用的比重大，而且单价比较高）、次重要物资（资金占用的比重较大，平均单价比较低，通常进行批量采购）、普通物资（资金占用比例最小，单价也低），进行对症下药的管理，提高管理效益。
（3）协作化采购。随着采购的品种数量和频率的增加，企业内部协作化和企业外部协作化作用越发明显。内部协作化强调企业内部研发部门、生产部门、销售部门 、财务部门等各业务部门的协作配合，适时进行相关数据的维护和交换。企业外部协作化强调与供应商在库存需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应能力调整采购计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、采购计划调整供应计划。
（4）全过程价格监督检查。企业监督委员会对物资采购价格事前控制、过程监督和事后检查。
2.3业务模式
根据分类管理原理，实行采购招标定价与非招标审议价格相结合的业务模式。采购部门编制准确细化、可操作性强的采购计划和预算，建立物资采购价格档案，确定采购批量、次数和运输方式，制定采购方案。对超预算和预算外项目应先履行预算调整及审批程序后方可实施。
（1）招标采购。对划分为重要的物资、次重要物资的，或通用性强、供应商资源市场充足的物资，通常情况下批量大、涉及金额大，均要通过委托招标或企业自行组织招标确定采购价格。对年度同类小型业务和有季节性差价的物资利用季节性差价一次性“捆绑式”招标。
（2）非招标采购。对供应渠道来源单一、小额零星业务、临时紧急需求的情况，以及不具备招标条件或招标成本相对较高的采购，进行非招标采购，采用比质比价方式采购。一般情况下，计划办先择两到三家行业内规模大信誉好、售后服务优良的企业进行询价、商谈并提供资料，价格办应重点从采购方式、报价合理性、供方选择范围及供方资质信誉、供货周期等方面进行综合评审，选择性价比高的采购报价，监督部门参与过程监督的方法。
2.4操作流程
（1）掌握采购物资信息，科学编制物资采购计划和预算。（2）进行市场调查与价格分析，确定采购价格上限。（3）在资质合格的资源市场范围内合理选择供应商。（4）结合需用物资的实际情况，灵活机动地选择采购方式。（5）签定采购合同，细化合同款项。
3集约化采购价格管理模式体系的构建
集约化采购价格管理模式下，必须构建相应的体系，包括组织机构、管理制度、信息化手段和供应商管理等部分。
3.1组织架构
为实现有效管控，必须强化职责分工，建立决策、执行、监督“三权分离”采购管控体系（如图1所示）。集团公司层面设立采购委员会，由企业高层和相关部门负责人组成，主要负责制定采购政策、评价指标和重大采购事项审议，执行决策角色。
下设监督委员会，由财务处、纪检监察、审计处、职工代表等组成，负责全过程监督。
下设采购中心，负责日常价格审核、采购的各项规章制度、招投标的组织管理、供应商的选择等。内设招标办（负责招投标组织和合同管理）、计划办（ 采购数据汇总和数据分析、供应商选择和质量管理）、信息办（负责信息处理和信息系统维护）、资金办（负责计量管理、资金的申请和支付工作）、价格办（专业的价格管理部门，多渠道收集价格信息）。
子公司采购部门受子公司行政和集团公司采购中心双重领导，具体执行申报采购计划、审验采购物资、供应商管理和评价、相关票据的处理。
3.2管理制度和流程
没有规矩不成方圆。物资采购价格管理一系列相关制度必须建立健全，包括确定组织架构、明确部门职责、细化工作流程、加强监督与考核等方面内容，做到责权分明、有章可循、有法可依。比如，供应商选择、管理和评价办法、采购合同管理办法、价格管理办法、采购质量评审办法、风险管控办法、采购监督检查监察办法等。
3.3信息化手段
（1）推行ERP系统管理。所有的采购业务流程都纳入ERP系统管理，运用EDI数据交换技术和产销系统的现有集成模块，完善CRM系统功能，实现了采购业务的操作、管理和监督线上运行。
（2）构建采购价格信息平台。建立反应灵敏、传递迅速的市场价格信息平台，主要做法：一是根据历史价格建立采购物资价格档案；二是利用互联网、查阅大量物资信息报刊、杂志，收集物资价格信息；三是通过电话、电传、信函、现场实地调研，及时了解市场价格波动情况。
3.4供应商管理
（1）建立供应商选择准入制度。对供应商选择和准入环节设计一套严格的程序对供应商进行全面考核，通过考察，了解供应商的服务质量、价格、销售服务、技术水平、企业信誉、企业内部管理等情况，建立供应商档案。
（2）建立重点供应商战略合作机制。与服务质量好、价格低的供应商签订长期合作协议，建立稳定、互惠的供需关系，在采购量、付款顺序等方面给予照顾。
（3）建立供应商评价制度。由专人负责供应过程中对物资价格、质量和消耗进行跟踪，掌握物资的使用情况，评价供应商的售后服务、供应能力，对出现质量问题的供应商进行处罚。
4采购价格管理实务中应注意的问题
4.1加强物资采购价格管理队伍管理
首先把好采购队伍选择关。要将责任心强、心细、勤政廉政的员工选择为物资采购员，培养采购员责任心，打造高素质的队伍。其次是加强物资采购人员的培训。培训采购人员形成科学的价格分析能力，培养采购员工密切关注市场供求状况变化规律与趋势的职业素养，全体采购人员务必要熟悉采购策略和流程。最后，加强采购全过程绩效考核和监督。
4.2加强采购价格分析能力培育
物资采购价格分析工作特别重要，采购价格管理部门应以企业内部指导价格为依据，比较分析实际采购价格与上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格的差别，找出影响价格的主要原因。同时，以市场为导向，把握市场价格的变化，随时捕捉市场信息，有针对性地对市场价格做一些调查了解。
4.3提高采购透明度
采购行为必须规范化、程序化。采购计划、招投标采购范围和采购原则必须公开，提高采购的透明度。
4.4建立与竞争机制相配套的评价、监督、激励机制
竞争、评价、监督、激励等四个机制是相辅相成、辩证统一的有机整体。其中，竞争是核心，评价是关键， 监督是保证， 激励是动力， “四个机制” 互为条件、 相互协调。利用采购方地位，充分发挥市场竞争机制的作用，利用厂商相互竞争，不断调整采购价。充分发挥评价机制的作用，坚持事前、事中、事后评价相结合。建立监督机制，要将监督机构与执行机构完全隔开，加大监督的力度。建立激励机制，要奖惩分明，充分运用价格手段和经济手段，对那些产品性能好、质量优、交货及时的供应商进行奖励，对服务较差的供应商进行适时处罚。
4.5适时推行电子采购管理模式
据统计，运用电子采购管理能够获得 5%-30%的总节约，还能及时寻找并评价供应商、询价、形成采购单、审批、跟踪采购任务完成。运用电子采购管理，应该及时对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护，信息快速传递，数据进行共享。
参考文献
[1] [美]蒙茨卡，特伦特，汉菲尔德.采购与供应链管理[M].电子工业出版社， 2008.
[2] 李之奇，王珂，刘荣.企业物资采购价格管控系统的构建与实施[J].冶金财 会，2011（7）.
[3] 翟光明.采购与供应商管理[M].中国物资出版社，2009.
目的：通过对医疗设备产品提供商的分析，理性认识医疗设备采购的外部环境，优化采购管理模式，规范采购行为，力求医疗机构在采购谈判中争取最大利益。方法：运用管理学中经典波特五力模型，结合具体案例和数据对医疗设备产品提供商进行分析。结果：进口品牌垄断国内医疗产品市场，某个品牌在医院的影像诊断设备中占59%，处于支配地位，导致医院谈判效果不佳。结论：波特五力模型可科学分析采购工作中的环境与影响因素，提高招标谈判中采购技巧，在采购谈判中使医院利益最大化。
[关键词]
医疗；设备；五力模型
医院的主要运营工具是医疗设备，医疗设备采购管理的科学性在整个医院运营管理中显得尤为重要。医疗设备采购管理是医疗改革关注的主要问题之一，与医疗设备在医院运行过程中承担的作用和肩负的责任息息相关。因此，对医疗设备的采购管理研究，将成熟的管理模型运用在医疗设备采购管理之中非常必要。本研究采用波特五力模型对医疗设备采购进行管理，旨在提高招标谈判中采购技巧，使医院在采购谈判中获得最大利益。
1波特五力模型理论概述
1.1基本概念
波特五力模型(Porter'sfiveforcesmodel)由迈克尔•波特于20世纪80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的5种力量，综合起来影响着产业的吸引力。5种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力和现存竞争者之间的竞争[1]。
1.2分析方法
波特五力模型隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型用于竞争战略的分析，可有效分析客户的竞争环境。波特的“五力”分析法是对产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，阐明该产业中的企业平均具有的盈利空间，因此是产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有的盈利空间，在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
1.3模型解析
波特五力模型将大量不同的因素汇集在简便的模型中，以此分析行业的基本竞争态势。5种力量模型确定了竞争的5种主要来源，竞争战略是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内或国际，无论是生产产品或是提供服务，竞争规律都将体现在这5种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
2医院医疗设备采购外部环境分析
医疗设备采购是一项复杂的系统工程，面对着变幻莫测的外部环境，在目前招投标领域存在着难以科学确定采购需求、信息搜寻成本较高、决策成本高、中标后监督和矫正成本高等棘手问题[2]。因此，对医疗设备采购外部进行分析，清楚、理性地认识采购管理工作的重要性，有助于提高医疗设备采购管理工作的科学性。
2.1经济发展速度和医疗技术提高
随着医疗行业医疗技术的提高，医院对高科技含量的医疗产品的需求也越来越大，不仅仅只停留在基本需求的层面，而对高、精、尖的医疗产品需求迫切。经济的快速发展和医疗技术水平整体的提高刺激了医疗设备需求的增长，新技术的医疗设备开发、研究和使用带动了医院诊疗水平和科研能力的提高[3]。
2.2医疗设备采购管理的法律法规
医疗设备采购项目是涉及国家法律法规较为广泛的采购活动，所有采购均受现行法律、法规的约束，对于医疗设备采购项目影响的法律法规主要分国家相关法律和相关行政法规两大类。
(1)合同法。1999年10月1日实施的中华人民共和国合同法是一部统一的、较为完备的合同法典，合同法对各类合同的共性问题做出了统一的规定。
(2)招投标法和政府采购法。我国首次就政府采购行为立法的依据是《中华人民共和国招标投标法》(主席令[1999]21号)，为了规范招标投标活动，保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，提高经济效益，保证项目质量而制定本法。政府采购不仅是指具体的采购过程，而且是采购政策、采购程序、采购过程及采购管理的总称，是一种对公共采购管理的制度。
(3)相关行政法规。国家质量监督检验检疫总局第95号令《进口医疗器械检验监督管理办法》、国家食品药品监督管理局第94号令《关于部分进口医疗器械市场准入相关管理办法》、卫生部卫规财2013-14号令《卫生部预算管理医院医学装备管理实施办法》、财政部财库2007-19号令《政府采购进口产品管理办法》以及商务部《机电产品进口管理办法》等。这些法律法规的出台，客观的给予充满活力的商业活动提供了公正、公平、公开的竞争平台，为招投标的合法性保驾护航，并提供法律依据。
3结合波特五力模型的采购项目分析
竞争战略和竞争优势思想是波特五力模型的核心，其理论基础经过不断的完善和发展，逐步形成多维度的产业分析方法，为此，结合市场结构理论以波特五力模型来分析采购项目。
3.1进入壁垒
每个行业新进入者会面对进入壁垒，即“门槛”，对于进入医疗行业供应市场的各级供应者而言，同样存在着技术壁垒、资金壁垒、政府政策及销售渠道等方面的进入条件。
3.1.1技术壁垒
我国医疗供应市场目前的状况是“产品数量多规模小，高端产品大多是国外品牌”。我国医疗器械行业起步较晚，与欧美发达国家相比，有较大的差距。从新进入者角度分析，存在两种情况的技术壁垒。
(1)国内生产厂商自主研发的拥有知识产权的医疗设备。如果生产的医疗设备属于技术较为成熟、市场有类似功能的进入市场其障碍会小；如果是新技术，先要选择多家权威的医院，进行长时间的临床实验，获得技术上的认可，然后向相关国家管理机构申报，其进入障碍较大。
(2)与国外新技术合作尚未进入国内市场的医疗设备。这类进入者均为国外品牌总或者厂商办事处，所提供的往往是技术上在国外很成熟，但在国内并未开展应用，如核磁模拟定位机、个性化基因测序仪等拥有先进医疗技术的设备。这些医疗设备在进入中国的医疗设备供应商市场之前，应在我国的权威医院进行临床实验，而我国的医疗环境、患者特征及形态与欧美发达国家差别很大，如未取得我国管理机构发放的销售许可证，则不允许在医院使用。
3.1.2资金壁垒
医疗设备采购有资金需求，国家在营业执照上对注册资金、经营范围等有明确规定。对于商而言，资金壁垒小，但是对于生产厂商而言，要求则大。
3.1.3政策法规
目前医疗设备的采购行为均在《中华人民共和国招标投标法》的框架下进行，利用中央财政或地方财政拨款、国外政府贷款购置医疗设备需按规定进行招标采购，医院利用自有资金购置大型设备同样要求按照规定以招标采购形式完成。
3.1.4销售渠道
在医疗设备销售市场存在区域划分机制，对于商而言，区域划分的限定，在销售上有很大的障碍，往往存在有客户无权和有权但区域客户又无产品需求的困惑。作为新进入者而言，要打破日益饱和的医疗设备产品市场，如果在技术上无突破，必将成为销售渠道的一大壁垒。
3.2买方与卖方的议价能力
随着我国医疗服务市场的逐步开放，国家医疗卫生政策的进一步调整，医疗设备产品需求量增大。医院除在淘汰报废旧的医疗设备、购买常规设备以及保证正常运行的同时，对拥有新技术的医疗设备同样需求，新技术新产品对医院的医疗水平和科研能力的提升有很大的帮助。在医疗产品供应市场，生产厂商除了生产市场需求比较强的产品外，也在研发新技术产品，以提高品牌价值。医疗设备买、卖双方的议价能力与卖方的市场占有率的高低以及买方对卖方品牌依赖程度高低有密不可分的关系。如就某医院为例，CT总数量5台，其中GE品牌4台；核磁总数量5台均为GE品牌；B超机21台，其中GE品牌13台。医院的医学影像诊断技术对进口品牌产品的依赖性很大，其中仅GE产品就占到了全院影像诊断医疗设备的59%。进口品牌占到如此大的比例，是与其本身的市场占有率有关，据不完全统计调查，GE、飞利浦及西门子等跨国企业在中国医学影像市场中占有率＞75%，尤其是MRI、PET-CT及SPECT。通过了解医院对进口品牌产品的依赖性以及进口品牌市场占有率情况的分析，使医院在与进口设备供应商的商务谈判中失去了部分还价的余地。
3.3现存竞争者之间的竞争
我国的医疗设备行业与欧美发达国家相比起步较晚，差距较大，目前，市场上存在国外进口品牌争夺国内三级甲等医院医疗设备市场的现象，而国产品牌之间的竞争主要在二级医院以及乡镇级卫生院等医疗机构。民族生产企业的发展和壮大在技术上需要学习进步，缩短差距，在政策上需要国家扶持，在时间上需要等待。
4对医疗设备采购的管理
4.1建立投标供应商资料管理系统
通过对五力模型的分析，加强招标、投标前的环节管理。①进入壁垒，在招标、投标前的环节管理重点是给投标商设立进入壁垒，筛选出有实力和实际响应招标文件的供应商；②高度重视供应商信息管理环节，完善流程并科学管理；③避免设备选择范围的局限性，提高谈判降价的空间，降低采购成本；④招标、投标前的环节管理由软件系统来完成，可尝试先用简单的表格进行管理[7]。
4.2关注替代设备或国产医疗设备
在医疗设备产品市场，虽然进口品牌呈垄断趋势，但在进口品牌之争的市场用户有选择医疗设备的余地。图2显示，GE品牌在医院核磁机上有绝对的垄断地位，但在其他影像设备上，用户还有选择和比较的余地，关注了解其他替代品牌的设备，在采购谈判环节才会有胜算。因此，关注替代设备或者国产设备很有必要[8]。
4.3采购环节把控售后服务，GE品牌在医院影像诊断设备中占支配
地位，用户对GE品牌依赖性很强，如果用户不在采购环节把控售后服务，容易被卖方驾驭。因此，谈判时应将维护保养费用以及零配件备件价格综合考虑。关注售后服务的能力，优先考虑本地有授权维修站的厂商或商本身具有很强维修能力的。厂商培训一定要到位。对于精密性和复杂性高的核磁、CT机等国外进口品牌大型医疗设备，技术较新，需出国培训，采购谈判时应将国外培训名额谈好，并写在合同里[9]。
5结论
医疗设备采购的管理是一项复杂的、系统化的多学科交叉工程，因此对国际化医疗新技术的学习与研究应与时俱进[10-12]。目前国内放射治疗定位主要用的是CT模拟定位机，而欧美发达国家早已使用核磁模拟定位机，其定位更精准，范围更小，放射治疗中对患者的辐射损伤更小。目前，核磁模拟定位机已陆续进入国内，在采购定位机时应先了解核磁模拟定位机的新技术，避免给医院经济上造成损失[13-15]。
作者：查磊 蔡建强 戴建荣 孙晶晶 单位：中国医学科学院肿瘤医院设备处
参考文献
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[3]李斌,何梦乔,曹建文.当前医疗设备采购的SWOT分析与战略思考[J].中国医疗器械杂志,2006,30(3):206-208.
[4]于京杰,陈锐华,汤黎明,等.医疗设备管理在医院管理中的地位和作用[J].中国医疗设备,2008,23(11):66-67.
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[6]汤黎明,易学明,吴敏.建立医院新型医疗设备管理模式的动因与实践[J].中国医院管理,2009,29(7)76-77.
定点采购优势与劣势定点采购特点是工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，容易操作。采购效率较高，支付也比较方便。
一是从政府管理部门来看，通过一次招标确定了供应商，政府需要某种货物时就可以直接与定点供应商签订若干合同，简化了复杂而又费时的招投标程序，提高了工作效率，节约了大量的采购资金，又方便了管理;
二是对供应商而言，政府采购是个潜在的大市场，他们有着浓厚的兴趣，他们通过增加投资，上设备或扩大经营规模，转变经营理念，提高报务质量和管理水平，积极参加竞争，不仅繁荣了市场，还促进了经济的发展;
三是对定点商家方面，虽然在招标时压低了价格，商品价格利润降低，但是定点增加了销售量，其经济效益只会提高，同时，通过竞争被确定为定点单位，也提高了自身的信誉和社会影响力;四是对采购单位来说，定点单位地点固定，距离相对又近，商品价格低，质量可靠，服务优良，不仅采购方便，用起来放心，还节约了大量的采购成本。
但定点采购有它的局限性，一是市场竞争力较差，一年只组织一次(如果一年组织几次，采购效率就要受到很大影响)，不容易得到广大潜在供应商的注意，加上市场 经济，供应商优胜劣汰，变化频率很快，容易失去最佳的供应商;二是不容易控制价格的浮动，尤其是在市场经济活动中，价格是受价值规律控制的，其变化因素很多，不易掌握;三是供应商容易受利益驱动，一旦中标，不再争取好的价格和好的服务，停留在招标时的水平上;四是由于政府采购采购量的不确定因素，当采购量长期低于投标预计量且有一定的幅度时，供应商的积极性就会受到挫折，就要影响到供货质量。
河北省省直行政事业单位办公用品定点采购管理暂行办法第一条 为加强河北省直行政事业单位办公用品采购管理，节减开支，促进廉政建设,根据
《河北省政府采购管理暂行办法》(修订稿)有关规定，制定本办法。
第二条 本办法适用于河北省直党政机关、实行预算管理的事业单位和社会团体(以下统称
行政事业单位)使用财政性资金、自筹资金购买办公用品的行为。
驻石家庄市以外的省直行政事业单位购买办公用品的，执行属地财政部门制定的办公用品
定点采购管理办法。其中属地为省辖市市区内的，执行市财政部门制定的办公用品定点采购管
理办法。
第三条 本办法中办公用品是指办公用的纸张、笔墨、信封、资料夹、计算器、计算机耗
材、其它消耗用品等。
第四条 河北省财政厅负责省直办公用品定点采购的日常管理、监督、检查。
第五条 省直行政事业单位办公用品定点单位的确定，按照公开、公平、公正的原则,采取
公开招标的方式择优确定，一次确定若干家，两年一定。
第六条 河北省财政厅的职责：
1、统筹制定定点单位布局方案，对定点单位资质提出总体框架。
2、委托河北省省直政府采购服务中心对办公用品定点采购单位进行公开招标。
3、对通过公开招标确定的预中标人的资质、经营状况、服务质量、价格水平以及定点单
位布局等情况进行审查，提交备选名单报定点采购领导小组审定。
4、鉴于办公用品定点采购的特殊性,河北省财政厅代表省直行政事业单位与办公用品定点
单位签订《河北省省直行政事业单位办公用品定点合同》，核发定点资格证书和牌匾标志。河
北省财政厅不做为合同一方参加合同的实际履行。在合同履行过程中，河北省财政厅负责对下
列内容进行监督、管理，发现问题及时处理：
(1)定点单位合同履约情况;
(2)办公用品价格标准执行情况;
(3)规定信息向河北省财政厅反馈情况;
(4)财经纪律执行情况。
5、将定点单位选定情况通知省直行政事业单位,并制发《河北省省直行政事业单位办公用
品定点采购证》。各单位凭证到定点单位采购办公用品，享受统一的优质服务。
6、会同物价部门对办公用品定点单位收费价格执行情况进行监督、检查。对定点单位的财
政监督联络员进行业务指导。
7、会同监察、审计等有关部门,加强对省直行政事业单位办公用品定点采购执行情况的管
理、监督、检查。主要内容包括：
(1)执行定点采购政策情况;
(2)《河北省省直行政事业单位办公用品定点采购证》记载情况;
(3)财经纪律执行情况。
第七条 河北省省直政府采购服务中心的职责：
1、按照河北省财政厅提出的定点单位布局方案、资质要求，审查定点单位资格。
2、接受河北省财政厅委托,按照国家、省制定的招投标管理办法以及政府采购管理办法的
有关规定组织招投标。
3、向河北省财政厅提供预中标单位的详细情况。
第八条 对办公用品定点商场(店)单位的要求：
1、热情为河北省省直行政事业单位服务，设专人负责，保证售出的商品质量高、价格低、
数量足、服务优。可电话采购的，及时送货上门。
对体积超过0.5立方米或重量超过10公斤的货物，必须提供免费送货服务。对需要安装的，
负责免费安装调试。
2、按照《河北省省直行政事业单位办公用品定点合同》的规定，制作本商场(店)办公用
品定点采购价目表，除报省政府采购办备案外，还应分送在本商场(店)定点采购的省直行政
事业单位，并将办公用品价目表悬挂在本商场(店)醒目位置以备监督。
3、经销的办公用品必须是全新且符合国家质量检测标准的现货,不允许出现假冒伪劣商品。
4、对外宣传、刊登广告时涉及定点问题的，要按河北省财政厅统一规定执行。
5、设置12名财政监督联络员,接受财政部门的管理。财政监督联络员受财政部门委托对
定点单位办公用品的供应和价格优惠情况进行监督，每月5日前(节假日顺延)向河北省财政厅
政府采购办公室报送上月办公用品结算表和有关资料。
6、自觉接受财政部门的工作指导、业务协调和监督检查。
7、认真遵守职业道德和行业规范，严禁弄虚作假、营私舞弊，严格执行财经纪律,按规定
缴纳税费，必须提供带税章的正式发票，有权拒绝购买办公用品单位提出的办公用品采购以外
的不正当要求;不得为购买单位开具虚假发票;坚决杜绝给个人送礼品、给回扣等一切不正当
竞争行为。
第九条 对省直行政事业单位的要求：
1、各单位要建立健全办公用品购买、保管、领用登记制度，严格执行本办法。
2、建立采购询价制度。特别是在采购较大数额之前，至少应在定点范围内货比三家,择优
购买。根据工作需要，可与定点单位建立相对稳定的供货关系。
3、各单位购买办公用品时,须将《河北省省直行政事业单位办公用品定点采购证》交给定
点单位，由定点单位登记购买办公用品的时间、品种、数量、单价、总金额并签字确认。《河
北省省直行政事业单位办公用品定点采购证》登满或使用满两年后，交回河北省政府采购办公
室核销，更换新证。该证不作他用，不得转借。
4、采购单位与定点供应单位结算时，使用非现金方式由财务人员办理。
5、属于下列情况，需由两家定点单位出具无货或不能供货的证明,经河北省财政厅批准后
方可到非定点单位购买：
(1)购买商品的价格和质量综合评价明显优于定点单位的;
(2)各定点单位无货供应的;
(3)其它经河北省财政厅同意的购买事项。
6、发现定点单位存在提高价格、质量下降、以次充好、违反财经纪律等问题,或者定点单
位的任一办公用品高于非定点单位的，及时向河北省财政厅反映。
7、擅自到非定点单位以外购买办公用品的,单位财务部门一律不得报销。因公到外地出差,
在外地购买办公用品的票据，单位领导审核签字后财务部门方可报销。
第十条 办公用品定点采购结算执行两种办法:一是河北省财政厅按照年初预算和追加预算,
按现行预算级次将办公用品购置费拨付给省直行政事业单位，各单位直接与定点单位办理价款
结算。结算时间自验收合格之日起一般不超过10日。二是对列入集中支付试点的省直行政事业
单位，河北省财政厅根据省直行政事业单位与定点单位双方签字盖章的《结算单》、定点单位
开据的《发票》，直接从该单位经费中代为支付。
第十一条 违约处理：
1、未经批准擅自到非定点单位购买办公用品的，按有关规定进行处罚。
2、定点单位违犯财经纪律、不履行合同规定、擅自提高价格或提供伪劣商品的,视不同情
况分别给予警告、抵扣履约保证金或取消定点资格。
3、用户投诉五次以上，经查实或抽查确有质量问题的，扣除全部履约保证金,取消定点单
位资格，解除合同，三年内不得参与各级办公用品定点的投标活动。
4、省直行政事业单位无正当理由拖欠货款的，定点单位有权拒绝供货。
5、触犯刑法，给国家造成经济损失的，提请有关部门追究其法律责任。
第十二条 建立监督检查制度。任何单位和个人都有权对本办法执行中发生的问题进行监
督举报。
第十三条 本办法由河北省财政厅负责解释。
【关键词】电力公司；物资采购；招标；非招标
1.电力公司采购招标管理内容
物资采购管理遵循“统一规范标准、统一采购策略、统一工作流程、统一采购平台、统一供应商评估、统一评标专家管理”的原则。物资采购包括招标（公开招标、邀请招标）和非招标（竞争性谈判采购、询价采购、单一来源采购）两种采购方式。
1.1 招标采购管理
公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。符合国家有关法律、法规、规章及公司有关规定的招标范围和规模标准的项目，必须实行公开招标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。邀请招标必须严格按照有关规定履行审批手续。
1.2 非招标采购管理
公司非招标采购采用以下方式：（1）竞争性谈判采购；（2）询价采购；（3）单一来源采购；（4）国家认定的其他采购方式。竞争性谈判采购是指向二家及以上潜在供应商发出邀请，通过谈判确定供应商的采购方式。同时具备以下条件时可以采用竞争性谈判采购方式：（1）有二家及以上供应商可供选择的；（2）经领导小组或其办公室批准的；（3）有下列条件之一的：技术复杂、性质特殊、技术标准不统一，或采购前不能确定详细规格等具体要求的；满足条件的潜在供应商较少，不能形成充分竞争的；采用招标所需时间不能满足工程紧急需要的。
询价采购是指向三家及以上潜在供应商发出询价文件，供应商按询价文件要求报价，通过价格比较确定供应商的采购方式。同时具备以下条件时可以采用询价采购方式：（1）因特定原因不宜采用竞争性谈判采购方式的；（2）经领导小组或其办公室批准的；（3）有下列条件之一的：采购项目的技术标准或规格型号统一的；年度需用量小且价值低；满足条件的潜在供应商有三家及以上，能够形成充分竞争的。
单一来源采购是指直接向一家供应商发出邀请，通过直接谈判确定供应商的采购方式。同时具备以下条件时可以采用单一来源采购方式：
（1）因特定原因不宜采用竞争性谈判和询价采购方式的；
（2）经领导小组或其办公室批准的；
（3）有下列条件之一的：采用特定专利、专有技术或者其他特殊原因，只能从唯一的供应商处采购的；因必须保证与原有采购项目一致性或者服务配套要求的扩建、技术改造、维修、零配件供应，必须向原供应商采购的；在原招标目的范围内，因招标人要求少量技术或商务条件变化，引起合同调整，必须与原供应商签约的。属于国家法律法规及公司有关规定必须招标的物资、非物资，经过两次流标，可直接转入非招标采购程序。
2.加强电力公司招标采购管理的策略
2.1 确保招标采购的公正、公平、合理
应确保招标过程的公正、公平、合理。要严格制定招标的各项制度和规定，对于不符合条件的投标者，要坚决给于拒绝。要加强内部对负责招标情况的人员的管理，避免出现内外部串通的情况。要做到对各种投标人的情况审核，对其完成标书合同规定内容的能力，资信情况、履约能力等进行整体评价。
2.2 加强非招标采购管理
在非招标采购中应加强合同履约管理和供应商管理，完善供应商评价机制，为选择供应商提供参考依据。对于非招标采购合同签约履约中的违约问题，适用国家电网公司招投标合同签约履约投诉处理的有关规定或公司供应商管理办法。
鉴于非招标采购方式的多样化，在国家法律法规及公司规定的允许范围内，为维护公司权益最大化，公司可根据需求项目的特点和环境等，选择适当方式进行采购：（1）将必须招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的；与投标人串通进行虚假招标，明招暗定的；（2）非法干预资格审查小组和评标委员会工作、影响评标结果的；以不合理的条件限制或排斥潜在投标人或对潜在投标人实行歧视待遇的；强制投标人组成联合体共同投标，限制投标人之间竞争的；在评标委员会按规定推荐的中标候选人以外确定中标人的；其他违反国家有关法律、法规、规章和公司有关规定的行为。
2.3 建立招标评标专家制度
为加强对公司招标活动中评标专家的监督管理，健全评标专家库制度，保证评标活动的公正、公平，应建立招标评标专家制度。通过建立该制度可以，为招标工程的公平、公正性奠定基础。应该针对专家评标制度，制定完善的内容。加强专家的选择，对专家的各项资质和条件进行考察，要建立针对专家评标的考核与激励机制，杜绝专家评标腐败现象的发生。努力建设一支高水平的评标专家队伍。
2.4 做好招标机构规范工作
承接公司招标服务的招标机构，必须依法取得省级以上行政主管部门颁发的招标资格证书，并应在招标资格证书规定的范围和相应的资格等级内承接项目的招标业务。招标人有权自行选择招标机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标机构。招标机构可以跨行政区域承担招标业务。任何单位和个人不得限制或者排斥招标机构依法开展招标业务。要加强对招标商的合同管理，在招标活动中，因招标机构原因未按规定时间招标，严重影响设备材料供应和工程投产，经物资部（招投标管理中心）核实后，报公司招投标领导小组批准，扣减招标机构单项招标项目服务费，并在公司招标领导小组会议纪要上通报。在招标活动中，因招标机构工作出现重大差错造成评标失误的，经物资部（招投标管理中心）核实后，报公司招投标领导小组批准，扣减招标机构单项招标项目服务费，并在公司招标领导小组会议纪要上通报。招标机构应严格遵守招标合同的规定，违反招标合同的，招标人有权根据规定追究招标机构的违约责任，直至解除招标合同。
3.结束语
电力公司物资采购管理的一个核心环节，就是招标环节，做好该环节的工作，对于搞好物资采购管理具有十分重要的作用和意义。电力公司招标采购管理分为招标采购管理以及非招标采购管理，因此应分别针对这两种情况，制定相应的策略，从而为做好招标采购管理工作奠定基础。
参考文献
关键词：基层央行；集中采购；思考
中图分类号：F832，31
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2009)08-0077-04
一、引言
2003年1月1日我国颁布了《采购法》，人民银行总行于2004年9月10日制定下发了《中国人民银行集中采购管理试行办法》(以下简称“管理办法”)，基层央行随后也相应制定了集中采购实施细则和操作规程，这对于加强人民银行集中采购管理、规范集中采购行为提供了制度保证。特别是近年来，上级行加大对下级行的审计检查和执法监察力度，有效地促进了基层央行集中采购制度的不断完善，提高了资金使用效益，一定程度上从源头遏制了采购过程中的钱权交易和商业贿赂等腐败行为，基层央行集中采购工作得到了不同程度的加强和提高。但是，日前在对基层央行进行执法监察中发现，实际操作过程中仍然存在一些不容忽视的问题，需要高度重视和采取对策加以解决。本文从基层央行采购工作的现状分析入手，总结出当前其存在的主要问题，并提出了几点提高基层央行集中采购工作规范化水平的建议。
二、基层央行集中采购工作现状分析
(一)集中采购工作逐步规范
人民银行总行《管理办法》颁发后，由于没有经验可借鉴，加之集中采购范围广、程序多、专业性技术性较强，基层央行集中采购管理工作只能在实践中不断规范和完善。经过四年多的摸索，目前基层央行的集中采购工作程序不断规范，操作方式逐渐成熟，工作经验日益积累，集中采购工作取得的成效已得到广大干部职工的认可和好评。一是建立了集中采购规章制度。目前，基层央行均制定了《集中采购实施细则》，部分还针对集中采购工作制定了集中采购议事制度、基建项目工作流程等，对集中采购组织岗位设置、岗位分工、岗位职责进行了明确划分，从制度上规范了集中采购的组织管理、范围、程序、验收、结算以及信息统计、档案管理等各个环节，使集中采购有章可循。二是设立了集中采购组织机构。包括成立集中采购管理委员会(以下简称“管委会”)及集中采购管理办公室(以下简称“采管办”)，并设立了评审人员库。
(二)采购项目细化、限额标准明确
2004年以来，人民银行总行每年都下达集中采购项目及限额标准，总体来说，纳入集中采购的项目呈逐年递增趋势，内容越来越细化，限额标准更加明确。一是纳入项目增多。2004年人民银行总行集中采购项目只有5项，2005年将“电梯、货梯”纳入集中采购范围，2006年各分行、营业管理部、省会(首府)城市中心支行和副省级城市中心支行集中采购项目将“基建工程钢筋、水泥等建材”纳入集中采购范围，2007年人民银行总行又将“监控报警系统主要设备”纳入集中采购范围。二是项目内容更加细化。2007年对分散采购制定了限额标准。三是适时调整限额标准。根据人民银行的实际情况，总行2006年将除集中采购项目外的单项或批量采购的限额由10万元提高到50万元。2007年对“货梯、办公家具、公务用车”明确规定了金额标准。
(三)采购工作程序周期较长
基层央行于每年年末都将提出下一年度的采购需求，并经过逐级审核后向人民银行总行管委会上报采购计划，以便于及时掌握各分支行的采购需求量并进行审核。但是，目前采购计划审核指标下达都在次年的6月份左右，而且《中国人民银行集中采购工作规程》(以下简称“工作规程”)规定“采取公开招标、邀请招标方式采购的，应在35个工作日内确定中标供应商”；《招标投标法》规定“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”。从采购申请立项、论证、计划、申报、实施和验收，至少需要近八个月时间，极大地影响了集中采购工作任务的完成，使一些急需、特殊的需求将无法按时得到满足。
(四)存在年底采购量“井喷”现象
从目前基层央行集中采购工作情况来看。存在年末特别是十二月份采购量激增的现象。主要是部分基层央行由于多种原因。很难提前半年甚至一年结合全年业务发展情况，全面考虑、准确估计本年需求，并提供商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划。预算和采购计划的准确性难以保证。集中采购预算编制水平不高。采购计划编制“头轻脚重”一方面增加年末集中采购的工作量，另一方面因受到时间、供货、发票开具等因素的制约，难以充分体现集中采购的规模效应。
三、当前基层央行集中采购工作中存在的突出问题
(一)集中采购法规制度尚待明确
集中采购工作是一项新业务，无论是法律本身还是配套制度、保障措施等都还不够健全和完善。经过几年的探索和研究。人民银行虽然出台了部分与之配套的采购制度和措施，但在实际操作过程中，还存在法规和制度上尚不明晰的问题。如《管理办法》第二十九条“采购机构(部门)应自觉接受监督检查，如实反映情况，提供有关资料”，但并未规定对违反上述的行为处罚。第三十三条处罚内容不具体。如违反第三十三条第二款“将应集中采购的项目化整为零或采取其他手段规避集中采购的”，按规定是“应依法追究直接负责的主管人员和其他责任人的经济、行政责任”，实际操作中，具体追究谁，承担何种经济、行政责任都不明确。首先是经济责任的种类不明确；其次是承担经济责任的金额不明确；最后是行政责任的种类不明确。
(二)集中采购管理制度执行不力
一是基层央行组织机构行使职权不均衡。有的采管会没有能很好的履行职责，很少有对集中采购管理和监督的工作进行记录，对采购计划外的临时急需性以及追加预算的采购事项，没有履行审核的职责。有的单位名义上有采管会组织，但在采购管理工作的实际运作中，则是以行长办公会代替采管会，采管会形同虚设。二是制度建立不完整。部分基层央行在制度建立方面重视不够，不同程度的缺少《管理办法》和《工作规程》中规定的应建立的6项制度。三是没有严格执行总行集中采购项目及限额标准规定，部分项目未纳入集中采购范围。四是管采未彻底分离，难以有效制约。部分基层央行未严格执行“财权与事权分离、管理与操作职能分离”的内部控制制度，导致集中采购各环节之间职责不分、权责义不明，协调机制不顺，给采购工作带来了摩擦。这是基层行普遍存在的问题。
(三)采购操作程序存在不规范现象
一是采购预算编制不完善。对集中采购工作缺少预
见性，采购预算编制过于粗糙，导致临时性采购需求增加，给规范集中采购工作带来了一定难度，而且也容易滋生腐败问题。二是采购方式选择不符合规定。一些应该实行公开招标的采购项目，实际却以邀请、询价、竞争性谈判方式采购。三是公开招投标、邀请招标时采购单位不足规定数量，邀请、询价招标过程简单。四是合同签定不够规范。
(四)集中采购的监督管理不到位
一是采购监督机制不够完善。《管理办法》对内审、纪检的监督检查职责作了相关规定，但这些都是原则性规定，没有明确内审、纪检等部门各自的监督重点，检查的方式方法也不明确，缺乏可操作性。二是集中采购监管部门参与具体操作环节多，从宏观上进行政策指导和监督管理的少。三是集中采购部门与会计、纪检监察、内部审计等相关部门缺乏经常的、稳定的沟通机制，协调配合不够密切，没有形成监督合力。四是民主监督渠道不够畅通。职工的民主监督意识不强。大部分基层央行在集中采购活动中，一般只注重对结果的公示，而对采购过程和重要环节公示的渠道单一、范围有限，以会议通报形式在中层干部范围公示为主，一般职工对采购工作知晓程度不高，无法起到监督作用。
(五)集中采购档案管理有待加强
目前，基层央行集中采购程序相对规范很多，但是对档案管理工作重视不够。一是采购档案归集不完整，对相关采购程序性资料收集不齐，不同程度的缺少中标通知书、定标文件、补充合同等资料。二是档案保管不合规。采购过程结束后，集中采购文件未纳入全行档案管理范围，部分采购资料分散在其它相关部门的现象依然存在。三是后续管理不完善。基层央行实际工作中，采购物品入库后。由仓库保管人员按照行长办公会研究的意见，直接通知有关部门开具领用单领取，而没有经采购单位组织进行验收，没有形成验收报告上报采管会，导致采购档案管理不完整。
(六)组织机构职能缺位
根据总行规定，基层央行都成立了采管会、采管办等组织机构，并制定相应的规章制度，规范采购行为，明确工作职责。但独立的集中采购职能机构尚未建立，成员都是职能部门人员兼职。一方面，难以实现机构设置上“采管”的真正分离；另一方面，由于没有专职工作人员，在处理业务工作与采购工作关系上难免顾此失彼，实际采购工作中往往会出现拖拉、效率不高的现象。独立集中采购职能机构的缺位，很大程度上制约了集中采购工作的开展。
(七)专业技术人才匮乏
集中采购工作是一个贯穿计划、采购、管理、验收等各环节的系统工作，在采购过程中，纳入集中采购的货物、工程、服务等项目批次多、数量大、种类杂，对采购管理人员在掌握集中采购专业知识领域的深度和广度上有一定的要求，但是由于采管会、采管办、评审库的人员大多都是兼职，平时又疏于对集中采购知识、政策制度的学习，专业能力相对不足。主要表现为：一是集中采购队伍的政策理论水平、知识水平及专业管理能力整体上偏低；二是专业评审人才匮乏，对一些专业性、技术性强的采购项目评审把握不准，影响评审工作质量。
(八)基础信息工作薄弱
一是缺少对供应商的系统管理和资格审查机制。主要是对供应商的信息收集工作不重视，部分基层央行没有建立“供应商信息库”，对供应商产生没有实地考察，对入围供应商的产生缺乏统一的准入机制，没有制定对供应商评价规则、标准和办法，供应商产生过程不清晰。二是没有建立“商品信息库”，往往是在采购任务下达后才匆忙查询，个人主观随意性较大，很大程度上影响了采购工作质量。三是尚未建立“评审专家库”。基层央行在实际采购过程中，对于一些技术含量较高的产品，每次招投标活动只能临时邀请一些有关专业人员作为评委参与评标，在一定程度上影响了招投标的权威性，也严重影响了集中采购的效率和质量。
(九)参与竞争的供应商太少
一方面，有的基层央行从维修和售后服务等角度出发。不对外地招标公告，使外地的许多客商不知道招标事项，无法参与采购招投标；另一方面，有些外地客商虽然知道集中采购的招标事项，但出于招标规模、成本费用等多种因素的考虑，不愿参加投标，造成参加竞标的单位太少。特别是有的基层央行为了确保集中采购产品的质量，对某些物品采取指定品牌的办法进行招投标，而部分电子设备类产品的厂家都搞区域，这就使得外地供应商不敢来参与竞争。本地供应商则不用竞争就能中标，而其他品牌的相关经营单位都被排除在集中采购之外。另外对于定点采购，主要是确定的定点供应商数量偏少，不利于定点供应商之间开展有序竞争，对定点供应商的日常监管力度不够，措施、办法不多，容易使基层央行采购的合法权益得不到有效保障。
四、基层央行进一步完善集中采购工作的几点建议
(一)以健全制度体系为重点，保证集中采购工作规范运行
健全的制度是防范各类违规行为或腐败现象发生的“天然屏障”，集中采购工作能否规范运行并达到效益最大化，关键是要建立健全和认真落实各项集中采购制度。一是要对现有制度进行梳理。基层央行要根据国家有关法规和人民银行总分行的制度办法要求，结合本行实际。及时修订和完善采购管理实施细则和操作规程。努力提高制度的完整性、规范性、适用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度来规范人的行为，也才能切实有效防范各类风险和案件的发生。二是要进一步完善组织架构。基层央行应建立独立的集中采购部门，改变目前采管不分的状况，使管理机构与执行机构、财权与事权相分离：管理者、执行者、使用者相分离；招标人、评标人、使用人相分离；采购、验收、付款相分离。使组织机构之间、参与采购活动的人员之间既要相互协作，又要相互制约，以分解权利，从源头上切断商业贿赂的触角，压缩和减少权利寻租空间。三是要建立监督检查机制，明确各监督部门监督职责、监督内容和监督重点、监督方式方法和要求，使监督工作具有针对性，形成制度化、规范化。四是要优化集中采购方式。根据基层央行采购工作特点实行“抓大放小”的采购模式，对基建维修、批量办公设备等金额较大、易出现腐败行为的采购项目，应严格实施集中采购。而对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式，可采取协议供货采购或分散采购方式，这样，既可以缩短采购时间和提高工作效率，又可以减少采购成本支出，提高资金使用效益。同时，政府采购中心推出的协议供货、定点采购和二次报价等采购方式，是比较便捷的集中采购组织方式，对基层央行有一定的适用性，建议纳入人民银行集中采购方式中，并制定相应的操作程序。五是要统一制定集中采购文件标准格式文本，对五种采购方式文件的编制内容进行统一规范，做到招标(谈判)文件、评标(谈判)报告、采购合同文本、验收意见书等采购文件格式统一、内容全面，达到以规范促安全的管理目标。六是要尽快建立集中采购区域性信
息网路系统，逐步实现集中采购信息资源共享。
(二)以加强思想教育为依托，增强采购人员拒腐防变意识
集中采购的工作人员，无论是作为管理层的领导者还是最终执行者的基层操作人员，若风险防范观念淡薄、防范意识较差，就极易形成风险隐患，因此需要强化教育，筑牢思想道德防线。一方面要加强正面教育，深入开展党纪法规教育、理想信念教育、职业道德、纪律作风等教育，引导采购人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，增强法纪意识，做到自觉依法行政。另一方面，要开展警示教育，从发生在采购领域的各类案件中吸取教训，以案说纪、以案普法，做到警钟常鸣，使采购人员严于律己，自觉遵守有关廉洁自律的规定，切实杜绝集中采购中的腐败行为。
(三)以加强监督管理为保障，堵塞商业贿赂的产生渠道
集中采购是一项涉钱管物的重要工作，规范集中采购工作，就是要建立集中采购长效监督制约机制，形成一整套内外结合、全方位、多层次、科学有效的监督制约机制。监督制约机制主要包括内部监督与外部监督。内部监督而言，首先是建立和完善采购工作的考核和问责制度。将采购工作的监督检查结果与年度目标考核、人员评先争优挂钩，对集中采购活动中的违规违纪和不廉洁行为要严肃处理，落实责任追究。其次是加强监督检查，内审部门对集中采购工作事中事后要开展专项审计，把对本单位集中采购的检查纳入年度工作计划，实行一年一审，对集中采购人员履职情况进行评价，将检查结果与部门和个人考核挂钩。纪检部门要加强对集中采购的全程监督，重视群众和采购中投诉反映的问题，采取专项执法监察形式定期对集中采购工作进行全面的检查，防止集中采购领域违法、违纪和违规行为的发生。外部监督而言，主要是公开集中采购信息。充分利用内联网、公示栏、行务公开系统、职代会、职工大会、工作通讯、报刊等形式，不断拓宽集中采购的民主监督渠道和范围，广泛接受社会和职工的监督。通过内外部监督，达到对某一项目在采购执行的事前、事中、事后进行全方位、多层次的监督，将容易诱发商业贿赂等腐败问题消除在萌芽状态，彻底杜绝暗箱操作和腐败现象的发生，使集中采购成为名副其实的“阳光工程”。
电网企业非招标采购方式信息化的实施
1业务设计阶段
吉林省电力有限公司作为非招标采购试点单位,对非招标3种采购方式进行了深入的应用研究。首先整理并编制适用于非招标采购的物资目录,对非招标采购3种方式的业务流程进行梳理,绘制和编写业务流程图和说明,编制作业指导书规和标准化操作手册,制定业务流程中涉及到的表单模板和合同模板。
2系统实施阶段
吉林省电力有限公司配合国网公司完成系统功能设计、系统配置及开发,系统功能测试以及用户接受性测试,用户权限及数据收集、业务与系统功能培训,实现了基于电子商务平台得流程固化和标准统一,提高了采购效率并促进电子商务平台在网省公司的上线与推广。
3应用情况
上线后的电子商务平台功能覆盖单一来源、竞争性谈判和询价采购业务,实现了在统一部署的电子商务平台上3种采购方式的业务实现,可对采购过程进行实时、全面的监控。具体取得了三方面的成效。a.统一了国网公司系统内非招标采购业务流程,实现谈判采购工作的标准化作业,整个采购谈判过程均在平台上记录,形成了较为完备的资料,同时通过电子商务平台对采购进行全过程监控,确保了采购工作的公开、公平、公正。b.通过电子商务实施远程谈判和应答,减少采购文件和供应商应答时间,提高了工作效率。c.电子商务平台的应用,采购方与供应商远程异地谈判,降低了采购各方的成本,提升了效益。同时,供应商无集中见面机会,有效地防范了恶意围标串标行为。
电网企业非招标采购的发展策略
1规范非招标采购行为
加强国家电网公司物资采购工作的管理,规范物资采购行为,属于依法必须招标的,均应公开招标;不属于依法必须招标的,凡是能形成规模优势并具备招标条件的,原则上采取公开招标;特殊情况需应用竞争性谈判、单一来源谈判、询价等非招标采购方式,其适用原则和条件应严格依照国家有关非招标采购的相关法律、法规、规章及《国家电网公司物资非招标采购管理办法(试行)》开展采购工作。
2编制非招标采购目录
根据需求物资的技术特点和使用环境等编制非招标采购目录。非招标采购目录为更好开展非招标采购工作创造了条件,规范了非招标采购行为,为编制采购预算和加强资金支出监管提供了依据。
3信息化非招标采购
利用电子商务平台的安全通道进行项目准备、谈判、评审及中选结果的通知等采购活动。通过信息化手段统一非招标采购业务流程,规范非招标采购谈判工作,实现谈判采购工作的标准化作业。并通过电子商务平台对采购进行全过程监控,确保非招标采购工作的公平、公正、公开。
4加强合同履约管理和供应商管理
电网企业在物资非招标采购中应加强合同履约管理和供应商管理,完善供应商评价机制,为非招标采购中选择供应商提供参考依据。
关键词；电力企业；物资管理：集中采购管理；策略
一.引言
物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。
二.电力企业物资采购管理的现状分析
1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。
2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。
三.电力企业物资集中采购管理的重要性
电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。
四.当前电力企业物资集中采购管理的现状
1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。
2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。
五.对策
1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。
2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
六.结束语
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。
参考文献
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[5]汪茂彦 张婉WANG Mao-yan ZHANG Wan. 地市供电公司物资集中采购方式的探讨.[期刊论文]《物流工程与管理》 -2010年10期.
关键词：财务管理制度建议
学校财务管理是学校组织教学、科研、党建、思政、学生、后勤等各项管理的经济保障,是实现学校自主办学的核心内容。保山开放学院针对学校的具体情况，特制定了《云南电大保山分校财务管理制度》、《云南电大保山分校采购管理制度》、《云南电大保山分校院预算外资金收支管理办法》等规定，在管理过程中严格按照这些规定执行。但在财务管理方面仍存在资产管理不规范、收费制度不严谨、制度老化等问题。因此本文就保山开放学院财务管理存在的不足提出了一些意见。
一、云南开大保山开放学院财务管理存在的问题
1.保山开放学院的各项制度较为陈旧
学校虽然制定了《云南电大保山分校财务管理制度》、《云南电大保山分校采购管理制度》、《云南电大保山分校院预算外资金收支管理办法》等相关制度，这些是2001年制定，到现在已经运行了十三年，学校体制也已发生改变，从这十多年的执行情况来看，有些规定很不合理，如收费用管理、采购方法，但是一直没有更新，还是按照原来的规定执行。
2.保山开放学院采购制度不合理
学校采购管理制度中规定，购置批量设施、设备，投资在一万元以上的报市财政集中采购。如因工作、生活需要零星分散购买的办公用品，由各部门申报，学校领导集体研究决定。在实际实施过程中，投资在一万元以上的都报市财政集中采购，但零星采购确没有严格按照规定进行采购，而是由财务室负债领导一人联系当地的经销商供货，使用部门签字领用。
3.预算外资金收入管理存在漏洞
保山开放学院预算外资金实行收缴分离管理办法，分别设置两名出纳人员，一名出纳主要是负责收取各项费用，另一名出纳主要是负责学校各项开支、工资发放、管理费的上缴等工作。向学生收取学费、书费、住宿费管理、网考费、补学分考试费等，严格按照省市物价部门核准的项目、标准持证收费，不超出项目外乱收费，并开具统一的云南省行政事业性收费收据的机打发票。在具体收费时由出纳一人收取、打单、管理各项收费情况。首先，从收取学费、书费和住宿费来看，出纳收取学费、书费和住宿费后，由出纳本人与各班应收款明细账进行一一核对，核对时只是在对应项目上打上勾标记，表明该生该项目已收费，等到学生毕业时在应收款明细账上查看是否交清所有费用方可发放毕业证，如果学生没有交费或学生已经交费而出纳没有开据发票，出纳或其他人在应收款明细账相应的费用栏上打勾，学校也无法查明是否真的交齐所有费用。其次，从网考费来看，网考费是在报名考试时，由考务人员和出纳预借所有报名费先上缴省校，作为往来账项核算，之后再由班主任通知学员到财务室交费，但每次下来都收不足原来考务人员预借的数额，总是有较大的缺口。最后，从补学分考试费来看，补学分考试费是由班主任向学生统一收取并注册，再交给出纳，是否上交或是上交多少，出纳无法掌握，完全凭班主任的自觉，而出纳是按注册数上缴省校，每学期收取的补学分考试费金额都小于上缴的金额。从以上分析可以看出保山开放学院预算外资金收取存在很大的漏洞。
4.固定资产管理混乱
学校缺乏专职的固定资产管理人员，管理人员是由财务人员兼任，资产借用归还手续不完备。一方面缺少固定资产的定期清查盘点制度，长期不对账、不清点，账面反映的固定资产与实物严重不符，导致固定资产存量不清，如学生使用的课桌、凳子、床等资产弄坏、弄丢失了，没有具体追查，也没有办理相关手续，无法知道是谁所为，也就没有办法进行损坏赔偿处理。另一方面，有的教学设备和办公设施已经报废，却由于各方面的原因，没有及时报废处理，如办公室使用的打印机、显示器、饮水机等办公设备已经无法使用，重新申请领新的办公设备后，已经报废的设备却没有得到及时的收回处理。
因此，可以看出学校固定资产管理的现状就是：固定资产增加时，财务部门在会计处理中只做事业支出，没有做固定资产登记；固定资产减少时，如固定资产报废、丢失或者管理使用部门没有及时办理相关手续，这样财务部门就不能及时记账。这样很难做到“账实”相符。
二、云南开大保山开放学院加强财务管理的建议
1.建立健全各项制度，使各项管理有章可循
学校财务管理的基本原则是：贯彻执行国家有关法律、法规和财务规章制度，坚持勤俭办学的方针，正确处理好事业发展需要和教育经费供给的关系、社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。因此保山开放学院除了修改完善原有的《云南电大保山分校财务管理制度》、《云南电大保山分校采购管理制度》、《云南电大保山分校院预算外资金收支管理办法》等各项制度外，还应专门制定适合本校特点的财务管理办法和财务核算实施细则。这些制度的实施能使财务部门职责权限，岗位分工明确；账务处理程序井然有序；审核制度严格透明；也便于更好地督促各部门有章可循。
2.完善学校采购制度，节约办学成本
在采购过程中对达不到政府集中采购的办公用品，应分不同情况进行采购，一类是学校常用的办公用品，这类办公用品用量大，分批采购，单次采购成本达不到政府集中采购的条件，如学校所用的打印纸、各类信封、办公用笔等，这些用品可以由校长、副校长和财务室分管领导三人共同与生产厂商直接联系签订长期的供货合同，由生产商直接供货，这样可以提高了采购的透明度，取消了经销商的中间利润；另一类是不常用的办公用品，这些办公用品耗用量不大，应由使用部门申报，分管财务领导选择相对集中的几个经销商进行供货，提供相应的发票，校长签字审核，并不定时的对供货价格进行询价对比，如出现多种商品供货价格高于市面同类商品价格时，可另外选择其他的供货商。通过多种供货方式节约办学成本。
3.规范各项收费管理，防止资金流失
建立学校资金使用计划的申报、审核和控制流程，严格执行资金收支两条线管理，加强资金集约化管理工作，各职能部门应积极协助财务室进行收费管理，及时提供给出纳人员各项收费项目及收费金额，出纳则应在学生应收款明细账上增设补学分考试和网考两个项目，提高收费的准确性。同时学校在收费工作上增设收银员岗位，专门负责收取各项费用，另一名出纳则是管理每个学生的应收款明细账，收银员每收一笔费用都要把收费的收据传送给出纳人员，出纳每个学期还要与考务人员核对每个学生应交的补学分考试费、网考费、学费、书费及住宿费。这样做一方面收银员和出纳员可以相互监督、相互制约，防止收银员收了款不打单、不上账的现象，另一方面可以做到学校不漏收一个学生的费用，不漏收一分钱。有效的防止了资金的流失。
4.增强固定资产管理意识，强化固定资产管理
为加强学校固定资产的管理，维护好学校的固定资产，首先学校各级领导要充分认识到资产是培养优秀人才，促进学科建设的物质基础，克服“重钱轻物”的不良倾向，摆脱传统的对固定资产管理的思想，不断提升资产管理人员的管理意识。资产使用部门、资产实物管理部门、财务部门联动，以价值管理为核心，对学校资产的全生命周期进行综合管理。同时做好宣传教育工作，增强全体师生爱护资产的意识；其次根据学校暴露出来的固定资产报废不及时，积极联系相关部门，整改存在的问题，协商解决的办法，制定规范的流程，完善固定资产报废管理，狠抓固定资产盘点工作，各科室应该根据自己所保管的财产物资的管理工作，登记并保管好本部门账册，做好财产物资的正常申请领取、报废工作，定期与学校财产管理员核对，做到账账相符；最后会计人员应该做好固定资产的总分类账，并定期核对，做到账实相符。
总之，财务管理在学校管理中的作用越来越重要，要提高学校的财务管理水平，领导、职工和所有学生都应该尽快转变观念，重视财务管理活动，对财务管理活动中存在的不足及时进行改革和优化，这样，才能有力地促进学校的改革和发展。
参考文献:
[1]张延波.高级财务管理[M].中央广播电视大学出版社，2005，6
关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察
中图分类号：C93文献标识码： A
一、房地产企业采购现状和常存的问题
前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。
采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。
纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：
1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；
2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；
3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；
4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；
5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；
6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；
7、缺乏对采购过程的绩效监察。
二、相关企业在采购管理的方法研究与对比
针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。
为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CEC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州A公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CEC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。
苏州A公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。
江苏B集团在采购制度上与苏州A公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。
浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。
相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CEC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CEC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。
三、昆山CEC公司采购管理的探索和实践
1、探索和实践
“不以规矩，不成方圆”。昆山CEC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。
然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。
这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。
2、比较和结论
在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。
结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。
另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。
项目对比表
纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。
横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。
二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时 实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。
总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。
参考文献：
[1]金义合.房地产采购管理[M].中国建筑工业出版社，2008，
[2]林密.工程项目招投标与合同管理[M].中国建筑工业出版社，2007
Abstract： With the international power transmission general contracting project material management playing a more and more obvious role in the whole project， this paper from its characteristics discusses some aspects about on-site material management such as plan， schedule， quality， storage， eliminating defects， and hopes to further control the cost of procurement， establish and improve the relief supplies management system， so as to reduce the production costs in the premise of ensuring engineering quality.
关键词：输变电工程；总承包；物资管理
Key words： power transmission project；general contract；material management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）12-0074-02
0 引言
随着我国经济的发展，各行各业工程建设越来越快，传统的基建模式由于在建各方相互推诱或脱节导致效率低、工程质量差。目前很多的工程项目采用总承包模式（EPC），工程建设项目所构建的输变电设备物联网为电力物联网的发展迈出了坚实的一步，是智能电网的网络属性的丰富和拓展，也是满足高效、经济、安全、可靠和互动的智能电网的内在要求。在输变电工程施工中，物资管理具有重要的意义，它有利于降低电力企业的生产成本，从根本上保证了工程施工质量。
1 采购管理
采购管理涉及招标、签订合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、进场复检、施工及运行中的现场技术服务等环节。大型设备的采购管理与工程项目的质量、工期及造价管理息息相关，是整个工程中至关重要的一个环节。该环节中包含以下几个关键节点：
1.1 采购形式与质量控制 总承包商重点控制主要设备、大宗材料的采购，对于施工现场低价值零星材料的采购，可通过分包合同由供应商负责采购。通过资格审查区分供应商，运用信息手段构建供应商信息库，对供应商的行业资质、信誉、技术实力、售后条件以及对同类工程的履约情况进行全面调研，根据工程需求精确“定位”出合适的供应商。
1.2 供应商的选择和管理 在采购环节，选择一家不合格的供应商，对工程质量、工期以及整体造价所带来的不利影响不言而喻，所以为了在保证产品质量的前提下进一步降低采购成本，按照业主要求顺利交工，采购时一定要严格筛选供应商。
1.3 建立物资供应商管理体系 供应商管理体系主要分为评价准入体系和档案管理体系（包括：供应商目录、历史价格库、供应商基本资质、物资采购分承包方年度评审）两个部分。目前，我们已经形成一个供应商考察─评价─审批─准入、档案化管理以及询价供应商确定等一系列较为完善的管理体系“采购分包方管理办法”，做到了对供应商进行动态管理。
2 工程物资采购具有相当的重要性和独特性
在土建、安装等工程项目中，采购管理和物资供应是整个工程高速运作的枢纽，在工程建设过程中发挥着至关重要的作用。工程物资的采购有一定的风险，电站运行的物资采购基本为周期性采购，相对来说比较稳定。但是，工程物资的采购直接影响着电站运行物资的采购，在采购管理前必须理顺这两部分之间的关系。
2.1 EPC承包模式下物资采购的重要性 前者采购的设备、选型、参数、供应商等都会成为限制因素，最终形成路径依赖。电建工程耗资巨大，施工规模也非常大、建设周期较长，但大多数都采用一次性采购模式。在采购管理中，外部环境是时时变化的，如果合同出问题，或者对工程工期、质量、进度控制不当，都可能使电建单位蒙受重大损失。
案例一：广东大亚湾核电站和江苏田湾核电站曾因为设备或产品的质量不达标，使整个项目带问题运行数月之久，造成整个项目的造价比预算高出许多。工程承包领域的采购主要包括物资采购、机械设备及安装工程采购、咨询服务采购三大块内容。而目前来看，电建工程的装机容量逐年增大，技术、设备在不断地更新换代，采购成本越来越高，合同管理难度越来越大。电建企业必看到这些趋势，根据自身条件不断改进采购管理质量，力求产品质优价廉。
2.2 高效率的采购管理是提高项目经济效益的有效路径 规范、高效的物资采购能够降低整个项目的建设成本。严格来讲，项目采购不仅包括成本管理，它还是企业增强核心竞争力、确立市场优势的一个重要途径。有一定竞争性的物资采购有助于进一步降低采购成本，增加利润，提高项目整体的经济效益。
2.3 EPC模式下物资采购所面临的风险 EPC模式下物Y采购所面临的风险主要包括采购过程本身伴随的风险和EPC模式下采购工作所面临的风险两个部分，在目前国内的电力工程建设实践中，EPC总承包商还要处理更多的风险因素。第一，采购质量风险。产品质量关系到电力工程是否能够达到设计水平、满足寿期使用要求，是设备采购所面临的首要风险。第二，采购进度风险。工程项目的设计不充分、实施准备时间过短、各项资源不能满足项目进度计划要求等都容易造成工程进度延期。第三，采购成本风险。如果项目成本控制不严格，项目进度延期。EPC模式所固有的物资采购风险EPC模式是承包商获利最多、承担项目责任最多一种承包模式。
3 对整个项目的采购成本负责
总承包商对整个工程的采购管理直接负责，EPC总承包模式下一般都采用定价模式进行合同采购，总承包商承担着大部分采购风险。现阶段，在全球并购和国内经济体制改革的背景下，电建工程逐渐参与到市场化经济转型发展进程中，供应商的产品质量和行业水平在逐步提高，面对众多供应商，总承包商往往难以根据自身需要对供应商进行科学的筛选和评价。
案例二：国际电力工程行业巨头法国阿尔斯通公司和瑞典ABB公司都在财务和经营方面出过状况，法国阿尔斯通公司曾一度面临破产，后与法国政府同债权银行达成和解，借助债权银行的注资才破茧重生。诸如此类状况，电力工程领域有时也难以避免。在采购供应链中，有的供应商在利益的驱使下通过在产品质量上偷工减料来降低成本，以实现低价中标。这种问题的存在客观上增加了许多不确定性因素，大量劣质产品涌入采购供应市场，不仅造成整个供应市场所提供的产品质量大幅度下降，而且严重破坏了整个物资采购行业的公允性。
3.1 工程物资采购管理及应用现状 就现阶段来看，工程物资及物资管理的主要讨论思路始终集中在公共工程的招投标及项目管理领域。与国际工程领域相比，我国对项目管理模式和方法的探索相对晚一些。目前影响电力工程物资采购的外部因素主要是宏观经济中电力行业的形势、电力工程承包行业形势和具体物资供求环境等因素，要确定设备和材料采购模式和控制重点，首先应对这些外部因素进行分析。在国外，采购管理，特别是设备和材料管理已经成为多数国际工程公司的核心竞争力之一。
3.2 电力工程物资采购环境变化情况及整体采购环境分析 从事电建工程的企业在市场经济体系下的投资及经营过程可以说“机遇与挑战并存”。企业作为新经济活动的参与者，必须时时关注市场环境特别是整体采购环境的变化趋势，根据对市场变化形势的分析和研判适时调整投资和经营策略。在采购供应领域，供应链中的各方通过高效的协调与合作来降低交易成本，通过供应链分得一杯羹。库存爆仓或者物资短缺都会使企业蒙受损失。库存信息化无疑是解决这些问题、降低库存风险的有效措施。
3.3 供应商资格审查和评价能否与具有供货资格的合格供应商签订合同，是以后合同能否顺利履行的前提。因此，做好供应商资格审查至关重要，它也是供应商管理的首要环节。供应商资格审查是物资采购前的一项前导性工作。选择供应商前应根据采购需求确定对供应商的评价的标准体系。质量保证则应审查潜在供应商质量保证体系运行情况，良好的保证体系能够提高产品质量的符合性、可靠性，保证产品质量的稳定性，能够更早地发现问题。
4 建立健全救灾物资管理制度
规范了物资入库、登记、储备、出库、使用和报废等内容，特别是详细明确物资采购、申请、审批、调拨和回收等重点环节，全面提升全市物资正规化管理水平。
4.1 废旧物资的管理 多年来，由于建设的历史原因，废旧物资的管理一直是国际输变电工程的一个难题，一方面长期积压造成库房紧张；另一方面得不到合理应用，形成材料物资大量囤积，造成大量浪费。为了有效利用好物资、管理好物资，实现物资倒推，将甲地不需要的物资通过合理途径调配到乙地使用，形成自下返上，彻底解决供需矛盾。
4.2 在整个逆向物流管理工作期间，国际输变电物资仓储配送站也遇到了诸多困难 一方面少部分部门重视度不够，觉得废旧物资价值低，回收手续麻烦不太理解逆向物资工作，对逆向物资工作没有全力配合。另一方面，在工作期间，有的部门存在留一部分废旧物资作为拆补，不愿意全部上报的情况。第三是对物资的回收，由于设备运维单位的分散，且废旧物资时时在产生导致回收不方便，并且由设备运维单位产生就拉回的方式过于零散且违反“先鉴定，后回收”的原则，给整个工作加大了工作量。针对各种问题和困难，我们应该加大宣传工作，将物资处理的必要性讲深讲透，要求各单位部门加大物资申报速度。鉴定和回收废旧物资是一项苦差事、累活计，但为何富源供电公司要花大力气来做？废旧物资长期闲置就是一种浪费，将它管好用好不仅能保证国有资产的不流失，对依法经营、规范管理也会起到积极的作用，逆向物资管理得好、管理得到位能做到物尽其用，对国际输变电工程管理也能增效。
4.3 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理 由于总承包项目工程复杂，工期紧以及技术和管理水平等原因，项目部不可避免要发生临时零星物资采购，尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账，并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。
5 总结
对于国际上的输变电项目总承包物资管理，企业自身的业绩经验、技术和管理水平、人才的培养储备、资金实力才是项目成功的内在因素。而在中国这个人情社会，工程项目的承接、合同条款的漏洞、技术能力不足，很多中国的大型承包商习惯通过广泛的社会资源掩盖自身能力的不足，所以应该广泛开展与世界各国的经济技术交流与合作，以科技为先导的国际工程和对外经济技术合作，加强我国国际输变电工程总承包项目物资管理，完善项目管理体系和制度，提升技术和管理水平、吸{和培养优秀人才、吸收和学习其他海外企业的经验和教训，以高效管理为保证，以先进技术为基础，为今后国际输变电工程总承包项目物资管理项目上做出大的突破。
参考文献：
[1]周峰.宁波建工股份有限公司工程总承包模式研究[D].宁波大学，2014.
