时间：2023-07-11 17:36:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理规则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］存货控制；存货管理；内部控制；成本
［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0132-02
存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品,或是指为了出售仍然处在生产过程中的在产品,或是指将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货不仅是国有企业流动资产的重要组成部分,还是反映企业生产经营、流动资金运作的晴雨表,也往往成为少数人用来调节利润,偷逃国家税费基金的调节器。因此,存货管理在国有企业内部控制中的地位就不言而喻了。针对存货管理特点,构建科学、合理的国有企业存货内部控制管理体系具有十分重要的现实意义。
1 国有企业存货控制中存在的问题
1.1 存货的验收保管储存的管理机制不完善
存货实物控制存在严重缺陷,大多数中小企业既无规范的存货管理规则,也没有相应的存货盘点制度,岗位职责分工不明,只注重存货的购买环节控制,而忽视存货的仓储与保管,领用与报废环节控制,造成大量的浪费。很多企业在采购材料环节,往往由一个人完成。采购入库价格,一般只能以采购员口说为凭,使采购工作无章可依,会提供暗箱操作的温床,增加了营私舞弊的可能性。
国有企业中存货的验收是存货入库前的重要环节,一些企业对存货的验收警惕性不高,对一些特殊存货的质量问题疏忽,给企业造成损失。国有企业的存货即使已做财务入库,但由于财务部门失去了对实物的控制权,不能对仓储企业中的自有存货进行有效控制,很少通过实地盘点来核对账实,所以入库只是账面行为,存货只是以数据形式存在,极有可能造成账实不符。
1.2 采购批量不合理
企业日常管理中的存货管理既要保证生产经营的连续性,又要保证尽可能地少用资金。一般情况下,在企业生产和销售预算已确定的情况下,存货量的大小取决于采购。采购量太少,一方面,会使存货不足,影响生产和经营的正常进行,无法完成预算,另一方面,因为采购未形成批量采购,导致采购价格高。而存货采购量过多则会占用较多的资金,会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支,致使企业的资金成本会上升,效益会下降。一般来讲,大多数国有企业都在竭力避免因缺货而错过交货期,造成顾客满意度下降,所以存货库存普遍存在积压过大的现象。这种现象影响了企业资金的正常周转,会造成资金的浪费。
1.3 采购的材料尺寸、规格等不符合工艺要求
在申购环节上,一般由使用者提出,报经批准后,采购员采购。操作程序上,有时不是根据实际需要来申报采购计划,而是觉得原材料不够就去买一批回来放着,有时则是在需要存货时发现没有,才马上通知采购去买,在买回之后再补填申购单报批。在这种存货申购条件下,没有恰当的采购计划,经常会出现采购的材料不符合工艺的要求的状况,还可能导致生产过程中,原材料利用率低,边角废料多,产品加工过程中的辅耗成本增加。
1.4 部分库存物资使用效率不高,库龄过长
许多企业把存货管理的重点放在原材料的采购和成品的销售上,忽视了存货的成本和资金占用,没有采用存货的限额责任管理。部分库存物资使用效率不高,库龄过长。还有部分材料因为工艺变更,采购回来的原材料利用不上,不常用物资长期滞压,容易发生贬值、毁损、失窃,从而直接形成损失。
2 国有企业加强存货控制的对策
2.1 完善国有企业存货的内部控制保障制度
国有企业为规范经营管理,控制风险,应根据有关法律法规和各项规章制度,并结合自身的实际情况和管理需要,不断健全其内部控制制度,如实行严格的内部牵制、职务分离控制制度、储存保管制度、盘存控制制度、计价方法控制制度等。为了保证存货业务控制目标的实现,企业重点应加强确保内部控制制度能得到贯彻执行的保障监督制度,做到“有制度可依,有制度必依”,在国有企业的内部控制管理中实现法治,而不是人治。
2.2 提升基层单位的预算管理水平,实行全面预算
国有企业的机构较多,部门之间的协作及实行全面预算就显得尤为重要。国有企业的各基层单位是主要耗用存货部门,对这些基层单位和部门应采用存货归口分级管理责任制进行指标日常控制。管理部门参照历史数据与同行业先进数据制定各基层单位采购指标,分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门。这些基层的部门与单位必须根据客户的订单、存货需求预测、生产过程中的用料控制标准、存货保管的要求等,制定存货的品种、数量决策并考虑是否有相应的替代品。只有各个基层单位懂得经营管理,精打细算,把每道工序、每个环节、每个细节都纳入预算管理中,企业的整体管理水平才能得到有效提升。
2.3 设立财务监控管理模式
针对采购管理中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等,突发事件的采购,财务部定期或不定期主持召开采购管理会议,采购管理会议可以固定在每个月月末举行,也可以根据需要临时性地召开,一般由财务经理主持,采购部门参加,有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题,大家通过相互协调相互理解,在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行,不得形式化和两面化,对不切实执行的部门,在责令改正的同时,不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据,采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。在财务监控的模式下,一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格,是达到公司管理最佳效果的目标之一,也是财务管理希望达到的理想目标之一,而要达到这个层面,良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。
2.4 建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统
由于存货种类繁多,人工核算的工作量比较大,工作效率较低。企业根据自己的需要,建立适用的存货管理系统是十分必要的。对存货的核算应及时、准确和完整。借助计算机按统一的会计制度规定进行存货核算、管理可以保证存货数据的及时性和准确性,可以随时编制存货相关报表,真实反映企业的财务状况,提高存货运营效率；存货管理电算化可以实时、动态了解企业的存货信息,以便于与实物核对清查,存货减少或发生偷盗等情况,能够及时发现,利于加强内部管理,提高存货核算的质量。
加强存货管理,对于提升国有企业管理水平,提高资金使用率,加速资金周转,提高经济效益具有重要意义。通过加强存货管理,达到降低国有企业综合成本的目标,有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行,从而提高产品的竞争能力,确保企业持续、稳定、健康地发展。
【关键词】净现值;大型医疗设备;经济效益
新一轮的医改已进入试点阶段，南京作为试点城市医改政策逐步落地，医改对大型医院公立医院无疑是一场机遇与挑战，对大医院的限制诸多，倒逼公立医院改革。将大型公立医院定位到公益性与效益性相结合的通道上来。
一、大型医疗设备绩效管理SWOT分析
SWOT分析是经济学和战略管理领域的重要分析工具，本文借此工具对医院大型医疗设备绩效管理加以分析，从而找到一条有利于大型医疗设备管理科学化、专业化的解决方案。(一)大型医疗设备绩效管理优势分析。1．经验丰富。医院拥有磁共振、全身螺旋CT、直线加速器、全激光飞秒、高端体外碎石机等大型医疗仪器设备总值达6．72亿元。医院设备管理部门及使用部门总结多年发展经验，出台了多项大型设备管理及使用规定，保证了大型设备安全无误运行及医疗设施领先省内。2．采购创新。近年来设备部门在大型设备管理上不断探索，联合临床科室、审计部门、监察部门等多部门开展院内外招标会议，将设备采购管理做到透明公开，同时在大型设备采购管理上采用评分制度进行采购决策。努力将大型医疗设备管理体现出为临床服务。3．信息对称。医院多年来与省内兄弟医院有着良好的关系，可以获得和整合大型医疗设备管理理论和实践资源，获取一手的大型设备使用反馈和价格信息，同时加强互相交流、互相学习。(二)大型医疗设备绩效管理劣势分析。1．缺少模型支撑。医院在大型医疗设备绩效管理尤其是在采购环节上主要依赖的是临床专家、外部专家经验以及招标报价信息进行打分决策，属于静态决策，无法体现对未来的经济效益预测。缺少一种动态的理论模型，难以体现大型医疗设备绩效管理的宗旨。2．缺少长效管理。医院在大型医疗设备绩效管理上，存在重事前采购管理，轻事后考核管理。临床有需要，设备部门联合多部门开展采购事前调查等，但在采购完毕后未进行事后运行经济效益上管理，无法长效管理大型医疗设备绩效。(三)大型医疗设备绩效管理机遇分析。1．外部需要。我国医药卫生体制和公立医院改革试点已在南京开展，磁共振、CT等大型医疗设备检查价格都在逐步降低。所以大型公立医院在医改路上更要谨慎采购和使用大型医疗设备，以达到公益性与经济性并重。2．内部需要。多年来医院从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，这是医院几代人的心血，而医院未来事业要基业常青将面临更多挑战和竞争，这些挑战和竞争将主要围绕精益求精的管理为核心开展。精益求精的管理不可缺少大型医疗设备绩效管理，大型医疗设备绩效管理的好坏或许将影响未来医院的发展状态。(四)大型医疗设备绩效管理威胁分析。1．无借鉴。目前在大型医疗设备绩效管理上并没有一个有效的管理模型，处于初步摸索阶段，在这个阶段主要存在管理模型不明确，考核内容不系统，持续管理规则不完善等诸多问题。2．需实践。目前医院在大型医疗设备绩效管理上处于相对空白阶段，研究新模型制定新方法，必须结合医院实际，同时需要大量时间去实践检验，让临床专家以及相关部门理解，从而磨合找到大型医疗设备绩效管理的新方法。
二、基于净现值的大型医疗设备经济效益评估模型
结合大型医疗设备绩效管理SWOT分析(图1)，大型医疗设备绩效关机建设，核心是找到一个切实可用的模型体系加以运用。这个模型须切实有效、便于理解且方便实践，适合医院管理模式。基于净现值的大型医疗设备经济效益评估模型符合上述相关要求。(一)净现值的定义。净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。财务管理学:投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值(netpresentvalue，NPV)。(二)净现值计算公式。公式如下:NPV=Σ(CI－CO)(1+i)^(－t)式中:CI———现金流入，CO———现金流出，(CI－CO)———第t年净现金流量，i———基准折现率，首期投入计算时t=0，投入后的第一年现金流量，t=1。NPV＞0表示项目实施后，除保证可实现预定的收益率外，尚可获得更高的收益;NPV＜0表示项目实施后，未能达到预定的收益率水平，而不能确定项目已亏损;NPV=0表示项目实施后的投资收益率正好达到预期，而不是投资项目盈亏平衡。(三)净现值优点。考虑了资金时间价值，增强了投资经济性的评价;考虑了全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一;考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。(四)基于净现值的大型医疗设备经济效益评估模型应用。基于净现值建立大型医疗设备的经济效益评价指标，如投资报酬率、投资回收期等。收集相关需要的数据。一是收入物价提供的收费标准;科室提供的预计工作量;二是人工成本:上年人均工资水平、递增;支出的所有人工成本;兼管、专管之分;三是耗材:收费和不收费之分;四是房屋折旧:沉没成本还是机会成本;五是水电费;六是设备维修费:医院平均维修费用;七是使用年限:5年(方便于比较)，特别予以调整，如8～10年;八是资金成本率:银行一年期贷款利息，5年期定期存款利率。根据表格数据评估，对评估进行分类形成成本类项目、不单独收费项目、无收费标准(待定)项目、经济效益不可行项目、经济效益可行项目。该模型可以有效运用于购买前的经济效益分析，展示给设备论证会每位论证的专家，为专家评分提供支持。其汇总表提供给设备部门及其主要领导作为判断依据。该模型有利于相关部门整改、提升医院的设备管理效益，同时是确认和评价了设备最终的绩效情况重要方法。
三、结语
虽然该模型可能还存在间接效益不易计算、医疗技术的先进性、对未来医疗的发展等等缺陷，但就目前大型医疗设备的经济效益评估来说，净现值评估模型是个简单易懂、切实可行的方法。未来将进一步研究和丰富该方法的具体实物。
【参考文献】
［1］方祝元．立院、兴院、强院［M］．南京:南京出版社，2014
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［6］王艳华．论传统文化对中国现代生活的价值［D］．东北师范大学，2002，4
关键词：条形码 航材管理 仓储 用友erp
1 条形码技术概述
条形码是将宽度不等的多个黑条和空白，按照一定的编码规则排列，用以表达一组信息的图形标识符。条形码技术是运用条形码进行自动识别的技术，它是随着计算机技术的发展而发展起来的。因其具有输入速度快、准确度高、可靠性强、操作方便、成本低等优点，因而获得日益广泛的应用。条形码应用系统就是将条形码技术应用于某一系统中，充分发挥条形码技术的优点，使应用系统更加完善。条形码应用系统一般由数据源、条码识读器、计算机、应用软件和输出设备几部分组成。
条形码按维数可分为：一维条码、二维条码和多维条码等。目前运用较多的是一维条码和二维条码，它们的各自特点如下：
2 条形码技术在航材管理中的应用
2.1 航材管理为什么要引入条码？
传统的航材管理系统内部,一般依赖于非自动化的、以纸张文件为基础的系统来记录、追踪进出的货物以人为记忆实施航材管理。对于整个仓储区而言，人为因素的不确定性，导致劳动效率低下，人力资源严重浪费。随着近几年民航业的快速发展，航材库存品种及数量随之增加，出入库频率剧增，传统的航材管理模式严重影响正常的运行工作效率。而现有已经建立的基于用友erp管理的航材管理系统，也逐渐难以满足仓库管理快速准确实时的要求。条形码技术舍弃了原来的先手工记录再输入电脑的工作方法，带来的是快捷和准确的工作效率，通过与现有的用友erp管理系统的无缝连接，起到了准确识别航材信息及跟踪航材流向的重要作用，从而降低了企业的物流成本，提高企业的航材管理效率。而根据航材管理的特点，引入二维条码技术是比较适合的选择。
2.2 如何把条码引入航材管理？
2.2.1 对库存品进行科学编码，并列印库存品条码标签。航材管理系统对其产品质量标准高、要求严。首先需要根据不同的管理目标（例如批次管理、序列号管理，保质期管理等）定义条码规则，然后对库存品进行科学编码，在此基础上，将目前库存航材列印出库存品条码标签，以便于后续仓库作业的各个环节进行相关数据的自动化采集。
2.2.2 对仓库的库位进行科学编码，并用条码符号加以标识，实现仓库的库位管理。对仓库的库位进行科学编码，用条码符号加以标识，并在入库时采集库存品所入的库位，同时导入管理系统。仓库的库位管理有利于在大型仓库或多品种仓库中快速定位库存品所在的位置，有利于实现先进先出的管理目标及提高仓库作业的效率。
2.2.3 使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行仓库管理。对于小型的仓库，可以使用条码扫描器直接和业务管理系统连接，代替人工输入功能。对于大型的仓库，由于仓库作业无法在计算机旁直接作业，可以使用手持数据终端先分散采集相关数据，后把采集的数据上载到计算机系统集中批量处理。此时给仓库保管人员配备带有条码扫描功能的手持数据终端，进行现场的数据采集。同时在现场也可查询相关信息，在此之前会将系统中的有关数据下载手持终端中。
2.2.4 数据的上传与同步 将现场采集的数据上传到仓库管理系统中，自动更新系统中的数据。同时也可以将系统中更新已后的数据下载到手持终端中，以便在现场进行查询和调用。
3 基于用友erp管理软件的条形码功能模块
3.1 系统功能设定模块 自定义整个系统的管理规则，包括定义管理员及其操作口令的功能；
3.2 基本资料维护模块 对每批产品生成唯一的航材条码标签，每种型号的航材都有固定的编码规则，在数据库中可以对产品进行添加、删除和编辑等操作；
3.3 采购管理模块 采购定单：当需要采购的时候，可以填写采购订单，此时并不影响库存；
3.4 仓库管理模块 产品入库：当采购订单被批准，完成订购后到货的时候，验收人员按单验收货品，系统根据编码规则生成条码标签。首先给货物帖上条形码序列号标签，然后在采购入库单上扫描此条形码，保存之后，库存自动增加。仓库人员或管理人员可以查询相关收货数据。采购入库或者其他入库，自动生成入库单号，货品及可选择方便快捷，可以区分正常入库、退货入库等不同的入库方式。
产品出库：仓库的人员按单据的需要在指定的货位进行拣货，并将所发的货送到公共发货区，使用手持终端扫描货品货位及货品条码，输入实发货品数量，（如果所发的货品与出库单号数理不相符时，终端自动显示及报警提示，避免错误操作）仓库人员或管理人员可以查询相关发货数据。维修出库或者其他出库，自动生成出库单号，可以区分不同的出库方式。
库存管理：不需要手工管理，当入库和出库时，系统自动生成每类产品的库存数量，查询方便；调拨管理：针对不同的库之间需要调拨，可以自动生成调拨单号，支持货品在不同的仓库中任意调拨。
盘点管理：定期或不定期地对仓库的货品进行清点，比较于实际库存及数据统表单的差异，提高库存数据准确性。系统可以根据仓库区域生成盘点的计划，仓管人员使用手持终端在指定仓库区，对于货位的货品进行盘点：扫描货位条码，货品条码，并输入货品盘点数量。所有货品盘点完毕后，即可获得实际库存数量。同时产生系统库存与实际库存的差异报表。如果库存差异在可以接受范围内及管理人员确认后，系统按盘点结果更新库存数据，否则需要复盘处理。
库存下限报警：当库存数量不满足最低库存量的时候，系统报警。
3.5 报表生成模块 月末，季度末以及年末销售报表、采购报表以及盘点报表的自动生成功能，用户自定义需要统计的报表；
3.6 查询功能 采购单查询，销售单查询，单个产品查询，库存查询等（用户定义）。
查询都是按照某个条件：件号、条形码序列号、出库日期、领用单位等来查询。
4 条码技术数据采集作业模式
4.1 离线采集（批处理方式） 使用条码采集器，在仓库现场进行数据采集。处理完毕后，通过通讯接口（一般通过串口通讯）把采集的数据传入到航材管理系统，管理系统生成相应的业务单证。条码采集器是一个智能终端设备，在做业务数据采集前，可以先把业务任务数据从业务管理系统下载下来，在任务范围内做收集和识别，可以作一些简单的任务范围的判定和提示。
这种方式需要事先设计好采集数据及由用友系统下载数据的存储格式，数据采集完成后，导出数据采集文件，再开发相应的文件处理模块，通过该模块将文件数据导入用友erp系统。
此种方式属于非实时方式，优点扫描速度较快，不受场地距离限制，相对于无线方式来讲，操作简单功能稳定。缺点是不能实时处理数据，需要人工参与数据的导出、导入，有新的基础资料增加后，需要重新下载基础数据，采集后的处理较繁琐，且做二次开发的工作量较大。
4.2 在线扫描（实时方式） 使用条码扫描器直接和业务管理系统连接，代替人工输入功能。使用方式分为两种：一种是单据填制或者确认过程中，在清点实物时用条码识别设备做核对工作，另一种方式是直接读取条码扫描器的扫描结果作为单证的明细项目录入。在线扫描方式需要在线扫描设备与pc机直接相连，数据通过有线线路实时传递到用友系统。
此种方式的优点：设备价格低，适用于被扫描的存货体积较小，扫描工作点较固定的场合。扫描端不需要做软件开发，扫描器扫描过程相当于键盘的串行输入过程。缺点是有线设备连接线的长度有限，扫描员的活动范围受限制。
4.3 无线采集（实时方式） 利用无线网络及通信技术，为条码设备提供管理系统的数据接口，完成数据的双向传输。实现条码设备上数据的实时查询和现场数据采集的实时校验、传递。
这种方式可以实时采集数据、实时处理数据，无线手持终端通过web service服务访问用友数据库。优点是不受有线设备线路的限制，数据处理及时，不需离线档案下载，采集的数据实时校验，简单易用。缺点是设备价格较高，无线设备需要开发专用程序，无线网络信号有可能不稳定，造成数据传输中断。
5 条码技术在用友库存系统中主要业务流程
5.1 入库业务 库管员将出入库指令（即出入库的来源单据如采购订单、采购到货单等）下载到条码终端设备中（无线采集时不下载，采用实时读取的方式），列印条码标签并粘贴到对应器材上。然后用户根据出入库指令对实物进行扫描，最后将扫描结果导入到系统形成相应的出入库单据（无线采集模式实时生单）。以根据采购订单入库为例，业务流程如下：
5.2 出库业务 库管员依据出库申请拣货后送到公共发货区，使用手持终端扫描货品货位及货品条码，输入实发货品数量、领料单位等信息，在系统中生成出库单据。以根据领料单出库为例，业务流程如下：
5.3 盘点业务 库管员根据盘点需要在用友erp系统中生成盘点单，使用采集器进行离线扫描，扫描完毕后，统一导入条码系统进行处理。
通过将条形码技术无缝接入现有的用友erp管理系统，可以使航材出入库、盘点等物流仓储操作流程更加规范，大大地简化操作过程、减少人工输入所造成的差错。条形码系统提供各种相应的追踪查询、统计分析，为提升航材管理提供高效率、高可靠度的保证。使用条形码系统，可确保库存量的准确性，可针对航材的批次管理、有效期管理和先进先出等，提供有效手段。从而保证必要的库存水平及仓库中航材的移动、与进货协调一致，保证航材的最优流入、保存和流出仓库。整个系统从规范管理入手，对航材物流运作过程进行全面管理，在系统中，强调对实际运作的监控、追踪，对不规范及错误的操作进行现场的即时监督，最大限度降低因工作中的失误造成的成本风险，提高管理效益及工作效率，起到事半功倍的作用。
使用基于用友erp管理软件的航材条形码系统可进一步完善航空维修企业航材的信息化管理，使管理更科学、更规范、更高效，并提供可靠的航材数据分析依据，为航空维修企业创造出更大的经济效益和管理效益。
参考文献：
[1]龚中华等编著.用友erp培训教程：财务核算/供应链管理/物料需求计划.人民邮电出版社.
其实企业问题的根源就在于业务运作基于经验，缺乏统一流程控制，部分人员技能无法满足企业的业务运作，缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理，组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确，公司决策层对营销体系建设没有足够和正确的认识，缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力。要想理顺企业的营销关系，从而建立高效的营销体系，必须针对现存问题的根源对症下药，对企业的营销体系进行重新规划，整合原有资源，根据企业具体情况，因市场而变。整合，其实就是一场变革，怀疑、阵痛和阻力是肯定的，如宝洁的“2005”计划，但这是企业的希望所在。整合的核心就是提高企业的营销能力。 整合三分法
在对企业需求了解的基础上，以建立企业特色的营销网络体系为变革的核心任务。变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。考虑到企业的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。为确保变革的成功减少实施过程的风险，企业应本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段：主要阶段、完善阶段和扩展阶段。将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资。
任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。保持变革内容的相关和一致性，企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升。
建立企业特色的营销体系，主要阶段的目标是营销网络建立，明确企业营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链)，设计营销网络的总体架构，以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是营销网络延伸。前向延伸营销网络，设计和实施企业的客户服务和客户关系管理，后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩展阶段的目标是市场机制提升，以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构，通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，卖给正确的客户。
从企业整体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，最好打破传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容仔细安排，做好时间计划。
在整个企业变革的过程中，设计人员应同实施人员一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。以便帮助业务人员建立所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理
理解整个变革所要达成的目标，确定变革的主要计划，根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交。理解主要管理层的期望，合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划，所有项目所应遵循的标准成果的模式，根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级。
协调资源的获取和分配，管理项目实施的流程，建立团队工作的环境，组织项目有关的简介和培训，指导项目管理和领导的方法，资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务，确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误。小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效，小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力。
提供项目领导者有关项目的表现，在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性。分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算，向企业领导汇报项目进程情况，指明不同阶段项目的导向和侧重点，使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员，保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性，当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题，对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估，确保项目提交高质量的业务成果。
对各类项目进行质量管理和监督，确定企业的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改，确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量，有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准。评估实际表现与量化期望值的差距，树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中，定期对项目进行质量审核，持续提高，制定改进、不断提高质量的方法及过程。
根据运作项目的经验，建议由企业设计人员和操作人员共同组成项目组，共同执行整个项目。项目小组应定期举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况，对企业变革的方向作出决策，有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功。企业领导成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时间)关注项目。项目组成员熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程，有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行。
在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角度出发略作调整。在前面的工作目标中，都有提高企业人员素质这一项，事实上，整合和变革的精神中最主要的一条就是，不仅是帮企业建立先进的营销管理体系，而且将项目小组的营销理论、经验、思考方法和工作方法转移给企业的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量。在项目初期，选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础；同时注重知识的培训和教导，因此在设计过程中，项目小组扮演主要角色。
在试点阶段，应注重工作能力的培养，同时对企业项目组成员掌握的知识和项目经验进行实际演练 ，以便发现不足，及时调整，随着试点的进行，企业的员工将扮演越来越重要的角色。在项目推广阶段，项目小组仅仅居于十分次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由企业自己的成员全面负责，同时，企业项目组成员还要负责其他员工的培训工作。在核心阶段项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。 营销体系的整合设计
从全企业总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务：营销体系核心规划和设计、建立营销能力、建立计划和控制体系、营销体系信息技术规划。
营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划几年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。通过周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源，提升营销体系的策略高度和应变能力，建立全面充分的营销体系规划，提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立。
建议把核心体系项目分为三部分执行，首先是营销体系全面诊断，分析企业销售模式、国内竞争者营销模式、国外同行的营销模式、企业供应链现状，分析借鉴国外同行的成功模式，提炼企业销售的成功经验、国内竞争者的成功经验和企业供应链的成功经验。
分析企业销售模式时，收集销售业务数据，与重点相关部门面谈，分析企业销售在不同地区的模式和企业销售对不同客户的管理总结不同销售方式的优缺点，归纳不同的价格手段的影响，总结相应的销售组织形式，归纳现阶段企业销售的最佳模式和未来发展的业务指标的量化分析。分析国内竞争者营销模式，定义企业在国内不同方面的竞争对手，分析竞争者的营销模式和竞争力。总结竞争对手营销模式的优缺点，归纳国内同行营销模式的典范，定义企业需改善的相关能力优先级。
分析国外同行的营销模式应定义不同经济环境情景及分析对象，分析不同分析对象的营销模式，分析经济环境发展对服装营销的影响，总结国外竞争者营销模式对中国国情的适应性，根据可预见的中国发展方向，归纳企业可借鉴的国外先进营销模式。分析企业供应链现状，收集供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据，和重点相关部门进行面谈，分析企业对不同销售模式的供应链模式，总结相应的物流组织形式，归纳现阶段企业供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。
其次是核心体系的规划，制定企业的销售模式和销售网络规划、企业的供应链模式和供应链规划，整合的销售网络和供应链模型。最后是核心体系的设计，包括销售网络设计\供应链设计、销售和供应链分析、销售与供应链规划和设计。 综合分析企业自身、国内竞争者和国外同行的先进销售模式，制定企业特色的销售基准模式。理解现在
销售和基准模式间存在的差异，定义基准模式的作用基础和本地化的可能性，确定销售模式向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则。细化供应链近期规划，制定近期供应链建立的优先级和管理模式，指明供应链变革的过渡原则和可能带来的利益 。
目标就是为企业今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升企业营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架。
根据企业发展策略和分析结果，针对企业现状及几年内的发展制定灵活的销售网络方案，设计与规划销售网络的级数和分布规划、销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)、销售网络管理决策规则(针对不同的竞争区域)、销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则。
建立合理的价格策略和制定规则，显现产品和品牌所表现的真正价值，使目标客户购买能力和企业盈利目标达到有序的动态平衡，制订针对不同竞争地位的区域(市场领先者、跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则、针对不同客户群体和提供的不同品牌的价格策略和定价原则、针对产品生命周期不同时段的价格策略和定价原则、价格制定分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等)。
根据企业各区域市场的销售量和销售网络架构制定配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次，此时应考虑配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件)、配货中心地点选择及层次架构等。在对供应链整体架构规划和设计时，针对前端面向供应商和后端面向客户的供应链环节进行分析，设计出适用于企业现况及未来发展战略的可选方案。 建立核心营销能力
营销能力的核心是销售和供应链体系，通过改革现有营销体系提升企业的营销能力。建立企业的销售/供应链崭新体系，发展营销能力，规范企业的销售/供应链的运作，提升营销体系的竞争力，降低运营成本。
建立营销能力，详细设计销售和供应链流程，不断试点、改进及运作。完善企业销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展策略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(会考率多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分)。
根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式，细化设计基准销售模式的管理规则、基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。根据选定的销售模式，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程自动化依赖程度。选择符合近期环境的基准供应链模式，细化设计基准供应链模式的管理规则、基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)，根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程。
在设计销售和供应链业务关联模式时，合理考虑协调销售和供应链管理模式。对资源需求进行合并并合理分配，详细表明销售模式和供应链模式的关联条件，设计销售业务和供应链业务的接口，确保销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程相互间的接口管理规则，详细定义业务流程间信息传递内容，分析不同控制点的的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方法。
制定试点项目计划，选择合适的试点分公司。制定企业营销模式所需的分布实施任务和计划，初步预计信息系统未实施时业务试点实施的所需资源及费用。制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)以及试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案也是必不可少的。在试点后，进行营销模式优化，制定优化营销模式推广规划。
企业整个计划和控制体系的建立是实现营销的关键一环，整个项目是通过从业务和资金流两方面进行计划和控制，实现企业信息的高效和准确，以帮助整个企业提升管理水平，提升营销体系的发展能力及竞争力。拥有整合的业务流程及完整的控制体系，才能提升业务运作效率，改进业务表现绩效，具有稳健及强化的管理体制，提高数据的透明度，加强各类风险管理。
关键词：土木工程建筑；施工管理；解决措施
国家经济的迅速发展推动了城市的建设，城市建筑的发展越来越普遍，土木工程建筑作为城市基础建设之一，其施工质量管理水平得到了大众的广泛关注。随着土木工程建筑的大力发展，土木工程建筑施工管理出现的问题也越来越多，影响了建筑质量的提高，需要加强对土木工程建筑施工管理工作的重视，针对土木工程建筑施工管理出现的问题提出合理的解决措施，避免其中安全隐患的存在，加强对土木工程建筑施工现场的管理，提高建筑施工质量水平，推进国家土木工程建筑建设。
1土木工程建筑施工管理存在的问题
1.1管理体制不完善
随着我国施工建筑的发展，土木施工范围规模越来越广，施工建筑管理难度越来越高。土木施工建筑过程中缺乏完善的管理体制，没有合理的管理规则制度，造成工程施工无法正常进行。在一些土木建筑项目中，为了降低整体建筑的成本投资，减少了工程管理机构的建立，缺乏人员管理和资金管理的部门，导致施工单位的用人紧张，加大了现有工作人员的工作量，使工作人员产生压力和紧张感，无法正常发挥能力，对施工造成影响。在招标过程中，没有管理招标的确切规范部门，导致招标过程中常常出现贿赂、走后门现象，不能按照相关规定进行公平的招标。
1.2对工作人员的管理不到位
土木工程建筑施工过程中需要有大量的工作人员参与，对工作人员的管理程度会对施工建筑质量产生不可忽视的影响。我国的大部分土木建筑团队缺乏相应的人员管理制度，没有明确的管理部门对工作人员的工作行为进行规范指导，造成施工团队的涣散，拖延施工期限，无法及时完成施工目标。在土木施工建筑团队中，存在一些工作人员没有充足的基础知识和熟练的操作技能，缺少专业的技术人员进行指导，造成操作失误，影响了施工进程，对企业造成经济损失。对缺乏工作经验的工作人员没有进行专业素质和技能的培训，不能及时培养工作人员的责任意识，降低了施工团队的工作能力和技术水平，影响了土木建筑质量。
1.3施工现场监督管理不规范
施工的主要任务是保证土木建筑工程的质量水平，影响建筑质量的因素有许多方面，原料的购进、材料的储存、技术水平的高低等，施工团队往往疏忽了对这些方面的监督，没有对原料的购进进行质量标准监督检验，造成施工原材料的良莠不齐。购进的材料往往得不到合理的存放，造成材料的丢失、损坏，导致施工现场不能及时提供施工材料。对材料采购管理人员没有设置专门的监督部门，无法对工作人员进行监督管理，不能从根源上杜绝、虚假上报行为。在施工过程中，对工程的监督管理不到位，机械设备没有明确的使用规定和操作规范，工作人员的随意操作造成工程施工的失误。施工现场管理混乱，没有完善的安全防护系统，无法保证施工人员的安全问题。
2加强土木工程建筑施工管理的措施
2.1完善土木工程建筑管理系统
建立完善的工程管理制度，确保足够的土木工程建筑成本投入，设置资金管理部门，对施工工程消费情况进行评估预测，杜绝做假帐、资源浪费，合理高效利用成本资金。对各方面的施工项目设置相对应的管理部门，保证施工现场各岗位工作人员的充足。土木工程建筑项目进行公平公开的招标工作，各企业之间按照相关规定进行合理竞争，有关监督人员对招标流程进行严密监控，掌握招标过程中发生的各种情况，采取一定的方法和手段，对招标过程中发生的不公平现象进行严肃处理，以保证中标企业的土木工程建筑施工综合实力。对施工工程质量进行定期检验，保证施工工程的高效进行。
2.2加强对工作人员管理
加强对施工现场工作人员的管理，制定合法的规章制度，对工作人员的施工任务进行明确分配，减少工作人员工作相互混乱的局面，做到各司其职，实现对工作人员的合理利用。对缺乏工作经验的工作人员进行施工前培训、施工中指导、施工后学习的管理程序，提高工作人员操作技能和专业知识。积极选拔优秀人才外出学习，及时汲取科技前沿的知识技术，完善土木工程施工团队的硬件实力。注重培养工作人员的责任意识，塑造专业素质，提高对施工工程的重视，激发工作人员积极的工作心态，有利于提高工作效率，高效完成工程指标。加强和有关专业高效的合作，录用具有扎实基础知识的大学生，为施工团队技术输入新鲜知识与技术。聘用高水平技术工程师，对工程进行合理的设计，推动施工团队对高科技技术和机械设备的认识，加强建筑施工的信息化建设，实现工作人员之间工作经验、问题、知识的交流分享，提高对工作人员的管理力度，增强施工工程的管理工作。
2.3规范工程监督检验制度
通过强化监督制度来规范土木工程建筑管理工作，对原料的采购设置专门的采购部门进行监督检验，按照国家规定标准进行材料的购进，严格执行监督检验程序，对于不达标的材料进行举报销毁处理。安排专门的看管人员对材料进行存放管理，选择安全的材料储存空间，针对不同性质的材料采用不同的方式进行保存，以保证材料不会丢失、损坏，保证能够及时为施工现场提供材料。对材料管理人员进行监督检查，避免虚假上报、现象的发生。制定机械设备的使用权限，规范机械设备的操作流程，非专业人员不得随意使用，避免操作失误，提高工作效率。对施工现场进行定期抽查检验，确保施工过程中安全系统的完善，保证施工人员的人身安全。对专业的施工人员进行定期知识与技能检测考核，提高工作人员的工作能力，保障土木建筑工程的顺利开展。
3结论
随着我国建筑行业发展趋势的日益上升，政府加强了社会的基础建设水平，为了建筑施工行业更好的发展，土木工程建筑需要有效的管理来保证施工建筑质量，通过完善土木工程建筑管理系统，加强对施工工作人员的管理，合理规范工程监督制度，有效解决施工过程中出现的问题，及时对失误行为做出纠正，注重对工作人员专业技能的培养，提高了施工团体的工作能力，加大了建筑工程施工管理力度，促进我国建筑行业的大力发展，推进我国建筑事业走向世界的步伐。
参考文献
[1]薛知常,乔为峰.关于多层住宅建筑施工管理的新探讨[J].科技致富向导，2011(6).
赚钱难，花钱更难。民营企业管理者在激烈竞争的市场经济中对赚钱难会有比较深刻的体会，但对花钱难可能感觉新鲜，也许很多人会说花钱还不容易？赚钱难就必然出现花钱难，难就难在没有钱可花。由于众多民企资金实力相对弱小，所以，必须要将有限的资源配置到能产生更多的利润的事项上，而不能乱花钱。钱花没了，资金流断了，企业也就倒闭了，故此花钱更难。
优秀的管理者必须会赚钱，这是第一能力。企业的利润只能从“产品售价—成本=利润”的公式中来实现。由此可见，产品能否卖上好价钱，能否扩大销售量，能否降低运营成本等是实现利润的根本途径。
优秀的管理者必须会花钱，这是第二能力。企业的成本可分为策略性和非策略性成本。对直接提高利润基线的所有策略性成本，如销售员、广告以及产品的研发，无论生意好坏，这钱一定要花，必须保证做到策略性成本花费要高出我们的竞争对手。对一些经营所必须，但不直接涉及利润的所有非策略性成本，如管理成本中的主管、秘书、租金、地产、顾问、律师、会计、计算机、办公用品、制造和服务等，要象挑剔肉那样无情地剔除，使之只剩下骨头。
能赚钱，会花钱，再赚大钱，周而复始，才能持续发展。这就是企业经营的目标，有效的管理必须要保障经营目标的实现。在中国的中小型民营企业中，几乎都是做“薄利多销经营”的，但也都存在“花钱少销管理”现象。也就是说，出现了“花钱搞管理，结果减销量”的困局。这种“抹杀利润”的管理行为，不会有一个企业家会想要。
民营企业的“人才浪费”集中表现在脱离实际、盲目跟风、用人失误等管理行为上。一些管理者喜欢“明星代言”“专家策划”等造势，万万一出手就“百万代言、千万策划、万万广告”费用，有如构成一道排队“烧钱”风景。在众多的中小型民营企业里，基本都遵循着“开发一只产品、取上一个俏名、聘请一个专家策划、拉来一个明星代言、举办一次新品招商、打上一段电视广告、购买大量车辆配送，招聘一些人员推销，雇佣若干职业经理……”这样的金科玉律。因此，越来越多的民营企业在短时间内，因规模销量拉不上去，运营成本降不下来，就会出现亏本。
浪费一：花钱请“专家大腕”来决策
北方有一个产值亿元的食品企业老板，在2004年的时候花1000万佣金请国内一知名的“专家大腕”搞策划，寄希望能对企业的产品结构进行调整和拉动市场销售。付了1000万策划佣金外，又投入5000万按这知名专家的策划做事。开发一种网吧概念食品。老板象小学生一样敬重这“腕”，围着他的一言一行在转。忙乎一年后，这种概念的产品几乎卖不动，由于“腕”大手笔操盘，电视广告上了，各地分公司办事处设立了，销售人员请了，网吧陈列费交了等等，其结果是全国各地出现了“呆人、呆事、呆料”一大堆的现象，损失超过1亿元。痛心的老板愤怒地去责问这“腕”，说你们怎么能这么搞呢？怎么能不负责任呢？可那“腕”却毫无羞色地说：“该我们做的，我们做的很漂亮。从产品结构调整、概念卖点提炼，网站建设、包装设计、广告创意、销售队伍建设、规范化管理设计、营销政策制定、POP设计等等，我们都做的很好！产品卖不好与我们没有直接的关系，主要是你们公司资源不够，资金实力不足，是你们无法坚持下去，动摇了必胜的信念……”一番话说得这老板一楞一楞的，一时竟不知是错在自己，还是错在那“腕”。
这位民企老板的本意是要调整企业的产品结构和拉动市场销售。这本意中包含着产品研发、行销队伍建设和广告投入等策略性成本，这些钱是改花的。而1000万的佣金是非策略性成本，本应要象挑剔肉那样无情地剔除，使之只剩下骨头。但是老板冲着这“腕”的名气，把肥肉送到了别人的嘴边。老板没有和我谈到他们的合作合同约定。但我相信“1000佣金”合同里一定会有服务“标的”，不至于在合同里约定“乙方为甲方‘烧钱’5000万，甲方付乙方1000万烧钱辛苦费”这样条款？俗语说“秀才造反，三年不成”，这“腕”名气再大，也是一个秀才，他的策划方案只能供你决策参考，而不能拿来照本宣科、代替决策。优秀的策划师会以效益为原则，去设计解决各种问题的预案供决策层参考，有这样的职业操守，就不会说雇主的资源不够，实力不足的话。也许这“腕”真有水平，连企业的资源都没有盘点就开始在白纸上蓝图。这可不仅仅是专业上的失误了啊！老板一直感叹自己找错了人！我个人认为这“腕”的失误不在于专业而在于做人了！在老板盲目崇拜“腕”的时候，他一定是忘乎所以，忘了自己的角色，想当然之所以然地替老板作决策。他一定不是在老板圈定的范围内考虑怎么做，而是凭空想象诱导老板去做什么。
这是一个花钱的误区，你花钱请外脑来做事可以，但不要花钱让外脑来决策，因为只有你自己才能对经营结果负责。今后请“腕”来做事，你可要象挑剔肉骨头一样无情地剔除那百万千万的报价，如果“腕”要代你决策，请他先付百万千万风险抵押金。善意提醒民企老板，今后要请策划人，一定到“田忌赛马公司”来，别到“归因理论公司”去。
浪费二：花钱请“职业经理”来忽悠
2006年10月的一天，我们为石家庄一家酒业公司主持人才招聘会。一位简历上战功累累、经验丰富的人才来应聘“营销副总”。我问他：“如果公司录用了你，你到公司来上班第一件事要做什么？”他回答：“先熟悉公司的人事，看看自己的办公室在哪？了解上级主管是谁？下属有哪一些人？”我问他：“需要熟悉多长时间？”他回答：“用一个上午时间！”我问他：“熟悉公司人事后接下去做什么？”他回答：“去市场走走，做调研！”我问他：“想去哪里走走？做什么调研？需要多长时间？”他回答：“就去附近的天津走走吧，走访一些渠道商和终端商，需要用二十天时间！”我问他：“二十天以后做什么？”他回答：“写调研报告！”我问他：“调研报告写完后干什么？”他回答：“递交报告供高层讨论！”我问他：“假设讨论的结果认为报告内容没有价值怎么办？”他回答：“那是你们的事，我也没有办法，你们要疑人不用，用人不疑！”我问他：“假如就依你这样的思路和工作方法，你需要公司每月支付你多少薪水？”他回答：“月薪最低不低于一万元！”我问他：“你记住刚才讲的话吗？”他回答：“自己讲的怎么会忘记！”我说：“好的，假如我按你刚才讲的思路方法替你做事（假设你是用人单位的老板）你愿意支付我每月多少钱！”他沉默。
这不是在忽悠吗？这是一个啥也不懂就想当总统的人，也是一个啥也不干只想要钞票的人。我们知道忽悠一词来自东北，在赵本山的小品《卖拐》热播前，忽悠大意是比喻那些说话办事离谱，没边没沿，说白话的人。《卖拐》红遍大江南北的时候，忽悠演变成影射那些不择手段坑蒙拐骗的人，但比起“诈骗”一词要温和的多，具有调侃玩笑的含义。
一些民营企业求才若渴，机制缺失成为了这帮“忽悠”的栖身之所。在我们接触过的民营企业里，一些企业主管张口闭口都是经营管理的行话。但要问他利润怎么来？可以从哪些方面削减成本？这他就不明白了。有很多主管甚至是“职业经理”看不懂资产负债表、现金流量表，甚至弄不明白会计凭证上的借与贷科目是啥概念。试想一下，一个不懂如何盈利的主管天天从事经营管理的工作，说经营管理的话题，这早已超越“滥竽充数”界限变成“忽悠”性质了。他们总是说熟悉熟悉企业，了解了解市场，策划策划方案等等，结果是钱花了一大堆，对企业销售一点也没有帮助，更不要讲利润贡献了。
这是一个花钱的误区，你花钱请职业经理来做实实在在的事可以，但不要花钱让职业经理忽悠。
浪费三：花钱搞“文山会海”做形式
2004年，我们为广东的一家饮料做咨询，认识这家企业的营销总监张生，我向张总监请教之前是如何搞管理的？他给我看了一套管理报表（200多种）和管理制度汇编。内容涉及采购、生产、分销、营销、财务、人事、杂项等方方面面。哇！采购管理表格有20种，订购管理表格有13种，供应管理表格有12种……有这必要吗？就内部报告，成本计算报告，数据报表而言，我们认为至少有80%是不必要的，都在浪费金钱，因为其中大多数是决策人从来就不看的。决策人不看，那做出来有什么用？当然，你需要做一些报表交给税务部和社会保障部门。
我们发现，这公司老板除了看资产负债表、利润表、现金流量表和销售类报表以外，不会去看其它报表。推行这么多报表，主管们就得一天到晚看报表，员工们就要一天到晚写报表。这公司连清洁工阿姨每月也要填写10份报表！至于业务员，每天都要写六份报表，如什么日报表，销量报表，工作日志等等，我在不经意间看到一些业务员因埋头填写报表，忙的连接听客户的电话或接待来访客户都有点不耐烦。
“文山会海”耗费了企业太多的金钱和时间，这种形式要不得。大多数民营企业的主管都不在意其公司的利润，他们在忙碌着与利润毫不相干的事情，他们把希望企业发展的大话挂在嘴上，把规范化管理、制度化管理和量化管理搞成报表游戏。在他们忙碌的身影里，你会看到他们致力于改善与员工的关系，在办公时间内他们找人泡炮茶、抽抽烟、谈谈事，或者说是沟通，一说就是一小时、一上午、一整天，单独沟通不行，干脆来个开会沟通。作为管理者面临的首要任务不是开会、发文件和填报表，而是要把有限的时间配置去做产生利润的工作。优秀的管理者善于把管理规则设置成权责利对等的等边三角形。不搞“文山会海”没完没了扯皮争辩。能说的事，就不要写条子；如果写条子管用，就不要开会；如果一小时的会议能解决的，就不要开四个小时；如果开一次会议能解决的，就不要开两次；如果开会能解决的，就不要建立方法、程序之类东西。所有的管理者只有实实在在去销售产品、去服务客户、去发现商机、去降低成本才能获得销量和利润。
这是一个花钱的误区，你花钱请管理人员做事可以，但不要花钱请管理人员玩与利润不相干的做表游戏。
浪费四：花钱让“子女出家”苦修炼
2007年7月的某一天，江苏一家产值亿元的民营企业老板与我闲聊关于培养接班人的话题。他说周边有很多私企老板，为了让子女日后接手经营管理自家企业，刻意把子女送到国外去学习，或者把子女送到别的企业去锻炼、去吃苦。他说他不同意这种做法，既然决定将来要把企业交给子女来继承，那么为什么不早点安排女子在企业中做事，早让子女了解熟悉企业，他认为接班人只有对企业的全面熟悉了解，才有可能经营管理好企业！他问我对此两种观点有啥看法？
在历史上，曾经有辉煌的古罗马、古埃及帝国，也有中国几千年的封建王朝。如今古罗马、古埃及帝国的辉煌已经消失了，只有中国的江山社稷一代一代传下来，并保持着强盛统一的大国形象。在历史记载中，中国的皇帝要把江山传给太子的时候，并没有把太子送到国外去学习，也没有把太子送到边关去锻炼，更没有把太子送到基层衙门去当小吏，这些太子继位后基本上都能把皇位坐的好好的。稍有历史知识的人都知道历代皇帝并不完全是昏君，他们热爱自己的江山社稷，靠血缘、靠亲情才把江山一代代传承下来。同时，他们还善于用忠良之士、文武之才，镇守州郡、辅佐朝廷，给予这些外派的文武大臣以很大的信任和分权，让他们为国出力。
面对着华老板的询问，我的心里自然就联想到中国的皇家历史。我认为，中国的民营企业要慎重改变家族化或家族制的格局。管理是需要成本的，其中有一块很大的管理成本就是“监督成本”。在关键的岗位上使用一些家族成员能降低监督成本，在某些决策上“凭直觉”“拍脑袋”“家长式指令”也能降低“机会成本”。 在中国这块土地上，家族化、家族制企业的传承，与中国的封建王朝的传承有异曲同工之妙，既然选定了接班人，那么让子女早点来管理自家企业这没有什么不好！在中国民营企业里，一些老板们不要过于授权，但也不要大权独揽，企业经营的目标就是为了赚钱，应当把权力授给能力强并能着眼于利润的人。
这是一个花钱的误区，花钱让子女出国学习离家锻炼可以，但不要与培养接班人相提并论，看看中国古代封建王朝的世袭制，你就会明白那样做秀也许真得多此一举。
浪费五：花钱请“之乎者也”来管理
我们接触过一些民企管理人员，似乎人人都在谈管理，人人都在谈经营，人人都在谈营销，人人都在谈市场，人人都在谈品牌，人人都在谈竞争力，人人都在谈企业文化，人人都在谈资本运作等等，啥时髦就说啥。我们总是听他们谈规范化管理、谈程序化管理、谈ERP管理、谈ISO管理、谈第三方第四方第五方物流管理、谈人力资源管理等等。我们总是听他们谈国外的徳鲁克、科特勒、韦尔奇、松下幸助，谈国内海尔的张瑞敏、联想的柳传志、TCL的李东生、蒙牛的牛根生等。偶尔还会有热心的“职业经理人”与我们谈世界500强，谈WTO，谈摩托罗拉，三星、丰田这些企业等等。
企业管理是一门不太精确的学科，正因为如此，大师也好，才人也罢，其实谁也说不清楚企业管理是怎么回事。也正是管理没有标准答案，一些胡说、乱说、敢说、能说的人才敢搭台唱戏，聚众吆喝。我们认为企业管理不是靠说出来，也不是靠唱出来的，而是靠做出来的。如何做管理，只有在做中学，在学中做，用心去体会，用行动去实践，用直觉去捉摸。有效的管理存在于与经营目标一致的轨道上，要善于把管理的触角伸到那里去，把利润做出来。管理者整天忙乎“之乎者也、说学逗唱”对利润是没有贡献的，也是没有意义的。中国民间有句俗语“有用是金，无用是土”。那些把经营管理复杂化，天天说经营管理的人，也许是最不懂经营管理的人，因为他们说的是“显见的经营管理”或是“别人的经营管理”，而不是“向未知探索的经营管理”和“自我的经营管理”，更不是产生利润的经营管理。
有一个寓言故事说：青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路，好奇地问蜈蚣，说你走路的时候是先走哪条腿？蜈蚣被问愣住了、停住了，脚再也走不动了。蜈蚣拼命地想也不知道自己是哪条腿先走的？管理也是如此，它随着环境的变化时刻都在与时倶进，根本没有定式。有效的企业管理不需要按书里说的，按别人做的去做，若按书里说的和别人做的去做，一定做不好！道理很简单，想想看按海尔的管理做法能做出第二个海尔吗？显然是不可能的。
这是一个花钱的误区，花钱请管理人员来企业工作，应该是每天踏踏实实做管理，而不是每天“之乎者也”说管理，更不要组合成“戏台班子”唱管理。
浪费六：花钱使“简事难办”还邀功
有一个脑筋急转弯智力游戏：说有一个哑巴到杂货店里买一把剪刀，伸出右手的二个手指比划半天才使店员知道他要买剪刀。后面来了一个聋子，他想买一把锤子，想想聋子该怎么表达？大部分人都会脱口而出说聋子可以握紧拳头，锤锤打打地比划，店员一定会明白！其实哪有这么复杂，聋子又不是哑巴，直接说自己要一把锤子不就得了！
在一些民营企业里，管理人员往往会把简单的事情想的很复杂，做的很复杂。2004年，我们公司来了一位名牌大学毕业生，分配到行政部工作，有一天，公司的复印纸用完了，我就交代这新来的行政助理去处理。一个小时后，我看到这行政助理扛着10捆复印纸满头大汗地走进办公室，边走边叫，哇，天太热了，真是辛苦呀！我看他那样子心里就纳闷，走过去问说这复印纸多少钱一捆，小伙子回答23元一捆。也许小伙子误以为副总来关心他，立马邀功似的对我说，我也没有雇车雇人送，是我自己扛回来的，真还有点重！现在我请假回去冲凉，离下班只有二小时就不再回公司了！在现场我不忍心说他，做这类的事情打几个电话，货比三家，多少钱一捆，让商家送货上门就可以了，还需要自己去扛吗？而且扛回来的复印纸还一捆贵3元钱。也许有人会说这是新来员工没经验，那来看看那些老员工，甚至是老主管也会经常把简单的事想的复杂，做的复杂。比如一个区域市场销量不好，总经理派老主管去做销售促进工作。老主管基本都是遵循着卖酒找酒店，找客户上批发市场的思路去调研，充分研究客户意见，竞争对手情况，渠道分销现状及促销、产品、价格等系列问题，然后制定出销售促进策略。可以想象，等到这些事情都做了，时间已经过去一个月了。
这是一个花钱的误区，花钱把简简单单的事情做成很难很难的事情，还向你邀功，这是管理上最忌讳的问题。哈佛商学院的一位教授说：任何当你面临一个决策拿不定主意时，那么给你两秒钟时间去做决定，不要迟疑，马上决定，然后该干什么就干什么去。无论你花再多的时间，或做大量的研究，结果往往是相同的。
浪费七：花钱请“精明之人”做傻事
福建有一家生物企业，行政部经理是一位硕士毕业工作多年的女同志。2003年的时候从水产学院毕业的一名其貌不扬、有点“傻气”女生来到公司来求职，面试的时候老板和这行政经理都不想要，是我建议她们把这“傻”女生留下的，并且留在行政部负责申办各种营业执照和产品许可证照等，做的是对外联络的工作。老板的意见是要招一名美女来做事，在这之前招了三五个美女，包括这行政部女硕士经理，结果连一张证照也没有办下来。那“傻”女生也感到压力很大，不知道从何入手就来请教我，我告诉她，你唯一的长处就是“傻”，到了每一个部门，见到每一个办事人员，你都表现出你的“傻气”就行。你见人就说“叔叔（阿姨、哥哥、姐姐），我大学刚毕业什么也不懂，你得教教我，帮助我呀，我办不好回去要被老板炒鱿鱼，现在工作很难找，我来自农村家里很困难，和需要这份工作。”你只要这么说事情一定成。后来她就这么说这么做，在一个月内非常顺利地办理了营业执照变更、土肥生产许可证等六七个经营证照，这是其他人用三个月时间都做不好的事情。最可爱的是她到工商局去办事，局长知道她要去农业局路不熟，特地派人开车送她去。
造物主就是这么作弄人，疯疯颠颠的济公能得道，傻傻乎乎的马云能经商，大学不念的盖茨成首富，一大批聪明才子去打工。这种例子不胜枚举。我见过一些中小型企业的老板或人力资源经理在择才上倾向寻找一些“高学历人才”“有经验人才”“聪明的人才”甚至是“帅哥美女型人才。”这些表面“略胜一筹”的精干之人，会经常做出“傻”事。我想信把铁算盘挂在脖子上的人是没有人敢和他做生意的，生意人总是喜欢和傻一点的对象做生意，因为这样会更安全、更主动、更有利可图一些。在产品、服务同质化竞争的时代，一些聪明人、精明人办不成的事，不妨交给“傻子”去做也许就成了，这是一种绝大的讽刺。对此，我有深刻的体会。
2000年，我在一家大型食品企业当市场总监，有一次，在江苏无锡和省级经理为了开发一个大客户而费尽了心思。这个客户始终对我们的拜访很友善，始终对我们的市场运营计划很赞赏，始终表述对我们的产品很看好和对我们企业的市场运作能力很敬佩。三番五次的拜访，这个客户还不和我们签订合同和下单进货。为此我在办事处组织业务人员开会讨论。办事处有一个送货员姓王，平时话很少，有点傻傻的。会上，十来个业务人员面对我的提问而哑口无言，只见小王对我说：“老大，我明天去试一下？”我很惊讶，虽是点头赞许，但同时也投去怀疑的眼光。第二天，下午4点多种，小王带回了那客户签的经销合同本文和首批50万元的订单。小王的成功让我们很意外，他对我描述去见客户的情况，他对老板说：“我傻傻的也不会说话，但我知道你的生意做这么大，你这大老板一定能把我们公司的产品卖好，你想怎么做我们都会你支持你，你要钱我们给钱，你要人给我们给人，你把想做我们产品的经销条件开出来，我向公司申请，向上级求情……”就一个外表“傻傻”的小王和这番“傻傻“的话，换来了50万元的订单，让我和省级经理这二个自以为聪明的人汗颜。
这是一个花钱的误区，表现出过于精明只能是让人堤防，表现出处处强势只能让人害怕，一个让客户堤防和害怕的企业，这生意怎么做？婴儿最弱小最不懂事也最可爱，所以她得到了人间最无微不至的关爱。
浪费八：花钱请“MBA人才”管不好
在江苏苏州，有一个产值亿元的民营生产性企业，产值3亿多元，员工600多人，管理人员130多人。老板已经68岁高龄了，他每天5点就起床，6点开始办公，从早忙到晚，没完没了工作着，忙碌着。由于做国际市场业务，有时需要董事长去美国、欧洲走访，只要他一出国，厂里就必然会要出大问题，出大乱子，不是机器故障就是人员闹事，这种事件发生了好几次，从此之后董事长就很少出国了。这董事长真是求才若渴，四处张板重金招聘管理人才，二年中先后请了三个MBA，委以常务副总的职位，希望这些空降兵能给企业带来管理上的变革。可这些人总是干了三五个月就走人，他们不适应这里的文化，或者是他们的表现很难得到这里员工的认同。
2006年3月份，我应邀去给他当特别助理2个月。工作任务是诊断企业存在的问题及提出解决问题的对策。看到董事长每天忙从早满到晚，事事亲力亲为，我想起网络上流传着一个关于分粥的故事：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥，而粥每天都是不够的。一开始他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推出一个道德高尚的人出来分粥，然而强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团队乌烟瘴气的。然后大家开始组成三个人的分粥委员会和四个人的评选委员会，但他们常常在互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里都是凉的。最后想出一个办法，轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。 这董事长就是为全厂员工分粥的人，他每天忙忙碌碌做的就是为全厂600多人分粥。他若有一天不亲自掌勺分粥，厂里必然大乱，就会有人腐败，有人争权，有人挨饿，有人愤怒。这就是企业存在的问题，问题不在于员工不好，部门经理不好，MBA不好，而在于没有健全的分粥机制。我建议董事长从解决机制问题入手展开管理改革工作。一是设计自我角色认知的自觉自律机制。组织企业各部门、各车间、各班组进行职能、职责、职位的描述。我建议每个职位自己描述，上级为下级描述。要求大家不要从书里去抄，要根据自己的平时工作真实描述，然后沟通优化，从而使所有员工知道每个部门职能和每个岗位的职责。二是设计关键流程运营机制。让所有的部门、所有的岗位设计出自己的工作平台和工作流程。针对绩效低性，位置的重要性，落实的可行性的关键流程进行管控。如财务部依工作实际需要设计出融资与投资平台、财务营销平台、预算控制平台、税收筹划平台、财务监督平台、常规会计出纳平台、资金收支平台等七个工作平台和资金利用、资产盘活、部门预算、财务监督、财务服务等关键流程的管控机制。提升了管理的透明度，使董事长增强了授权管理的信心；三是设计权责利对等的机制，让所有员工明白自己有什么权利、承担什么责任，享受什么利益的对等关系。如各部门设计出《岗位绩效承诺书》，阐明岗位工作的目标，以及达成目标的途径，并对可能产生的结果作出承担责任承诺。
从群众中来到群众中去，新的机制来源于群众的智慧，自然就很少人会反对。二个月时间过去了，排队找董事长的现象减少了。这说明新的机制发生了作用，有人替董事长分粥了，这粥分的还分得让人挺满意的。在这之前董事长是不可想象有今天这样的结果。
这是一个花钱的误区，花钱请MBA可以，但请来的不是摆设。知识也好，技能也好，经验也好，文凭学历也好，专业也好，甚至是品行道德也好，只有把这些转化成能力并对企业的利润产生贡献，这才是有价值的。
浪费九：花钱去“满足客户”损自己
我在制造企业服务多年，经常接触商业流通领域的一些客户。我们发现，客户的需求是无法满足的。就拿客户对经销产品的需求来看，他们对产品、服务或政策百般挑剔。希望价格越低越好，最好是零价格，希望利润越大越好，最好是无限大，希望风险越小越好，最好是零风险等等，这样的客户你能满足吗？如果要满足他们，只有一个办法让客户给个账号，你直接给他汇款好了！
