时间：2023-07-11 17:37:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理降本增效措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：物资采购、降本增效
中图分类号：F253文献标识码： A
一、前言
认真贯彻执行“精细管理、降本增效”政策,将理论与实践相结合,积极探索各种方法,紧抓采购环节,注重物资采购技巧、过程和方式方法等措施,在“降”字上下功夫降低项目的非生产性支出和物资损耗,达到降本增效的预期效果。加强企业管理,努力挖潜增盈、降本增效,是企业提高经济效益的重要手段;加强企业管理,就是要加强影响企业经营效益的重点指标、重要生产经营环节的管理。
二、四战略提高企业采购绩效
采购供应是企业供应链管理的重要一环，也是构建企业供应链体系不可或缺的功能性活动。从供应链运营的层面看，企业采购供应管理涉及两个重要的管理要素：一是采购资金管理，涉及企业流动资金运用效率；二是到达物流管理，涉及企业采购物料的可得性。那么，如何通过供应链管理来优化企业物料采购供应？
1、供应商开发管理战略
实施供应商开发管理战略，即将供应商培养成策略合作伙伴，让供应商与企业共成长。显然，在获得稳定供应源的同时，与选定供应商建立伙伴关系意味着供应渠道的收窄，供应源趋向单一，于是供应商应变能力、品质保证、风险控制，以及到达物流的可靠性就成为企业采购供应管理的要害。这时，企业采购的已不是单纯的物料，而是供应商的供应能力；狭义的采购活动“退居二线”，供应管理成为工作中心。因此，企业必须制定切实的行动计划，帮助供应商持续提高供应绩效，不仅要帮助解决当前问题，而且要注重增强供应商学习能力。当然，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的规避风险基本原则仍然适用，特别是在产品同质化严重、经济法制不太健全、社会诚信水平不高的情况下。这也可能是我国企业现阶段对集中采购心有忌惮的主要原因之一。
2、批量集中采购管理战略
集中采购的道理大家都已经耳熟能详，但究竟如何对企业所需物料进行分类管理却往往有欠功力。企业采购供应管理的集中化程度是一个市场情景决策过程。企业无法在所有业务领域、所有市场环境、对所有物料都实行批量集中采购，因为集中采购本身也是有成本的。集中采购并不一定能保证企业拥有总成本最佳，特别是对技术装备类产品的采购来说。集中招标采购通常采取“价低者得”原则，但对服务价值含量较大的产品可能并不适宜。事实上，即使那些全球领先企业在采购供应管理上也往往实行差别化原则，即对所需物料分门别类采取不同采购管理模式。因此，批量集中采购只是企业采购管理的一般原则，而非采购供应的商业模式。
3、采购价值管理战略
企业采购供应管理面对的是结构性问题，而结构性问题不是一般经济学意义上总量优化能够解决的。那种分类的或者行业的采购集中度数据指标和要求，除了给“有形之手”干预微观经济活动提供借口之外，对企业运营并无实际指导意义。强行规定集中化采购率要求很可能会降低企业采购效率，甚至可能导致企业总体采购供应成本的上升。企业要做的最重要功课就是对物料、零部件以及相关服务的采购价值做结构性分析，测算他们各自对产品市场价值的贡献。众所周知，产品价值由市场价格但最终由客户价值来牵引，领先的企业会根据市场价格来设计产品。因此，采购供应源于市场营销，采购成本跟随产品价格，而采购绩效依赖客户价值。企业采购供应管理必须为客户创造新价值。
4、共同采购管理战略
当一个企业某种物料的采购规模不足以撬动市场价格杠杆的时候，就需要考虑实施多企业共同采购管理战略，这在企业产品和服务趋向个性化的时代非常重要。互联网技术的发展，使得将分散的采购信息和知识集中起来实施共同采购成为可能。以电子商务为经营模式的第三方采购供应平台的集单、采购、结算、分配、交付、信用等服务，将为共同采购提供便利。实际上，第三方平台采购是企业批量集中采购原则的延伸应用，而第三方采购供应平台则成为一种新的供应链管理企业。不过，一旦实施第三方平台共同采购，企业就将加入全新的平台竞争。显然，实施共同采购管理战略需要确立企业间直接或间接联盟伙伴关系，不仅需要企业拥有开放的心态和包容的文化，更可能要求企业改变采购管理战略，甚至是商业模式。当然，对第三方平台的最基本要求就是诚信和中性。
三、“牧人”方式助力企业采购降本
降低采购成本，是采购管理中亘古不变的一个话题，像通过谈判降低采购价格、通过强化内部管理降低采购费用、通过价值工程降低产品成本等，都是降低采购成本的有效方法。如果把视角从企业内部扩展到供应链的角度，变供应商管理“猎人”方式为“牧人”方式，也是从根本上降低采购成本的有效途径之一。总体来讲，主要有如下几种情况：
本着长期合作的态度选择供应商，是采购降本的一剂良方。与供应商长期合作，能够降低供应商的学习成本，减少供货出错率；供货质量、交货提前期更稳定，双方配合更默契。久而久之，企业会成为供应商的大客户或老客户，更容易得到供应商的重视，供应商也会主动配合交货期与加急订单，当然供应商在合理的利润下，也能配合降低采购价格；甚至在市场波动时，能够患难与共、共兴共荣。尤其是企业像个牧羊人，帮助供应商长大、强大，对它知根知底，当提出合适的降本理由时，它若真拒绝，是不是该好好掂量掂量呢？
试制与量产采用同家供应商，让供应商乐意合作与帮助降本。现实中，有些企业在新品试制时选择A供应商，量产后采用B供应商。究其原因有很多，有A供应商实力原因，有B供应商不接小活原因，但企业要做的是在“试制与量产采用同家供应商”原则下做好平衡与取舍。只有两个阶段的供应商一致，试制供应商才有动力、才乐意配合研发试制。他知道后续会有长期的生意伴随新产品的生命周期；否则，供应商不会与你共享研发资源，共同推动甚至倒逼新品开发，更不会从价值工程的角度乐意帮助降低产品成本。所以，从研发试制阶段就应把供应商拉到“同一条船”上，做好一个“牧人”，供应商后续才会主动配
合降低采购价格，甚至一道儿降低产品的设计成本。
让供应商围绕核心企业落户，抱团打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。据报道，韩国三星供应商管理强大的重要原因之一，就是让供应商在三星产业园安家落户。部分供应商的车间与三星车间通过传送带相连，供应商的产品不用装车，通过传送带就直接进入了三星车间，这物流成本能不低吗？配送效率能不高吗？
其实，供应链上的核心企业都可以借鉴三星思路，让某些供应商围绕核心企业落户，不一定都建产业园。比如，笔者去年去过河南一家企业，它并不是行业翘楚，但它给供应商免费提供场地，让几家供应商在企业内部落户，彼此合作的非常深入。当然，采用此种方式，一定是有吸引供应商落户的理由，并具备供应商落户的条件。这，背后不也是蕴含供应商管理的“牧人”心态吗？
四、结束语
总之,企业物资采购成本管理与控制涉及到的面较广,但从根本上来说,企业在物资采购成本管理与控制方面从业人员的理论素质与实践能力对企业采购成本的管理水平有着极大的影响。尤其是在科学技术不断进步,人才竞争也日益激烈的社会发展驱动下,企业应不断的从自身的实际情况出发,灵活的运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略,从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。
参考文献：
[1] 赵田华：《如何规范施工企业物资采购管理》，《科技致富向导》，2011年08期
[2] 王焕新：《浅议企业挖潜增盈、降本增效的措施》，《有色矿冶》，2009年05期
关键词:成本管理;节能减排;降本增效
中图分类号:F606.6文献标识码:A
青岛黄金铅锌开发有限公司是一家专门从事黄金企业固体废弃物资源再利用的新型工业企业,现有职工60余人,年处理固体废弃物40000余吨,产铅锌混合精矿将近13000吨。
近年来,受国际市场环境的影响,产品的销售价格受到严重的影响,为积极找寻发展出路,铅锌公司从发展战略出发,以精细化管理为手段,以降本增效为重点,从大处着眼,从小处入手,深挖发展潜力,严格成本控制,推动了企业经济效益的持续增长,实现了企业的可持续发展。
一、强抓制度建设,夯实管理基础
思想是行动的先导,制度是管理的基础。推行精细化管理,必须从思想认识、制度完善、量化考核等方面入手,由浅入深,持续推进。
(一)强抓思想认识
为了深入开展精细化管理工作,公司充分利用黑板报、局域网等载体,大力宣传精细化管理的理念和知识,努力提升员工对精细化管理的认识。通过采取“走出去、引近来”的办法,先后组织员工到兄弟单位参观学习,亲身感受精细化管理的成效,以此提高认识,找出差距,消除自满和畏难情绪,坚定推进精细化管理的决心和信心,为实施精细化管理奠定了坚实基础。
(二)完善规章制度
为进一步深化企业体制建设,自2009年以来,公司从细化规章制度和工作标准入手,按照“事事有人管、人人有专责、制度有考核、考核有监督”的原则,重新理顺和健全岗位责任制,层层落实岗位责任,分解工作目标,建立起了“纵到底、横到边、层层负责”的管理体系,真正把各项制度和工作落到了实处。
(三)细化考核
为建立有效的工作考核机制,按照“科学合理、降本增效、激发热情、促进发展”的原则,以企业经济发展为工作的重心,将上级公司下达的目标任务层层分解,落实到人,使全体职工都有了奋斗目标,企业的生产有了较大的突破和发展。从而调动了各级人员的积极性,确保了各项指标的实现。
二、严格财务管理,合理控制开支
在成本管理上,我们以精细化理念为指导,紧紧抓住财务收支这个重点,积极创新成本管理的思路和方法,实现了对经济活动的全方位自控,保障了企业的健康发展。
(一)严格财务全面预算管理
通过优化各项预算指标,加强业务人员培训,努力提高各级预算管理的执行力,建立健全公司、车间、班组三级成本核算体系,在将成本费用层层细化分解的基础上,牢固树立“过紧日子”的思想,以压缩和控制办公费、招待费、差旅费、福利费等一切费用开支,从点滴做起,从严从紧抓好成本费用控制。
(二)严格财务开支监督
由各车间、班组和岗位按照分解的指标,实行成本核算,严格控制各自的费用消耗。为维护资金支出的合法性,我们对报销、采购、预算等事项,严格执行《财务联签制度》,切实规避财务风险。
三、细化管理流程,促进增收节支
为加强对经济活动的监控,从细化监督管理流程入手,从物资采购到耗材使用,凡涉及费用支出的,全部纳入管理流程,从严监督和管理,努力促进增收节支。
(一)完善物资采购管理流程
制定了详细的物资采购管理控制办法,安全使用了物资设备管理软件,实行分权分级操作,从而规范了采购方式,规避了采购风险。同时,成立物资管理考核小组,定期开展市场调查,监督采购质量,及时纠正偏差。对大宗及常用物资,按照“品种、数量、质量”指标三公开的原则,采用招标择优的方法直接从厂家定购,减少二级供应商,最大程度的降低了采购成本。
(二)对耗材实行360度跟踪管理
将各单位耗材使用情况与工资收入严格挂钩,其中对日常耗用额变化不大的材料,逐部门确定耗材定额,严格考核兑现,充分地调动了各单位节约材料的积极性;此外,由于使用设备备件必然产生相应数量的废旧件,对此,我们建立从物资计划、入库、支领、使用、回收的严格360度物资回收制度,从而使各类物资资源得到充分利用。
(三)严细生产管理,强化流程控制
生产是效益的源头。为了提高生产效能,合理利用资源,增加企业收益,从生产现场的岗位职责、岗位操作规程入手,进一步修订、完善各项管理制度,实现以人为本的精细化管理,查漏补缺,整体提升企业的管理效能和综合管理水平,从而将各项生产指标控制在最佳水平
四、加强能源管理,促进节能降耗
加强节能减排工作,深入开展节电、节水、节支、降耗活动。合理考察节电新设备,并随时监测能源利用状况,节能措施落实情况和节能指标完成情况,作到节能减排工作有方案、有落实、有检查、有考核、有成效。
解放思想,创新工作思路和方法,是企业发展的永恒主题,降本增效、节能减排,是企业可持续发展的不竭动力,只有从企业的发展战略出发,以精细化管理为手段,以降本增效为重点,从大处着眼,从小处入手,深挖发展潜力,严格成本控制,才能推动企业经济效益的持续增长,实现企业的可持续发展。
关键词：油田；海外项目；供应链管理；物资；降本增效
中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02
一、物资供应链管理模式实施背景
（一）国际石油市场的新挑战
自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。
（二）海外项目提质增效发展的需要
伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。
二、物资供应链管理的内涵
海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。
三、物资供应链管理的主要做法
为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。
（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础
项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。
图一：物资供应链框架
图二：信息流
图三：资金流
图四：基本流程之间的关系
（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本
制定以需求为中心的经济批量采购计划：
为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。
项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。
为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。
在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：
需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。
基本参数：
P―单位产品价格；
C―单位产品每年的存储成本；
N―年总需求量；
S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；
Q―订货批量；
TC―年总成本；
图五：库存量、订货批量之间的关系
图六：经济订货批量与成本之间的关系
总成本=订货成本+持有成本
订货成本=
持有成本=
总成本
最佳经济订货批量
实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。
按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。
（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本
1.进行全周期成本考虑下的物流规划
物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。
在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。
图七：成本与收入之间的关系
2.合理选择经济、适用的运输方式
在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。
（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享
项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。
图八：储备物资的划分
项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。
四、结语
油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。
参考文献：
[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.
[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.
[3]程坤.工程项目物资采购管理模式研究[D].电子科技大学，2010.
关键词：精细管理 费用 降本增效
在当前激烈的竞争环境下,企业如何创新降本减费的观念,拓宽降本减费的渠道,从而提高运营的经济效益,是所有国有企业都关心的问题。随着我国深入经济体制改革，国民经济结构不断进行战略性调整,石化行业也面临着有效降低生产成本，努力提高经济效益的巨大压力。目前，中原油田积极响应中国石化集团 “比学赶帮超”活动要求，油田上下大力开展“精细管理、挖潜增效”活动。在这样浓厚的氛围中，物资供应处做为油田物资采购供应服务单位，降本减费预期效益在油田今年完成挖潜任务中起着举足轻重的作用。
一、精细物资供应管理，有效降低采购成本
1、精细体制运行方案，构建物资集中管理体系
一是完善物资管理制度。按照油田物资集中统一管理的要求，对分公司和勘探局现有物资采购供应管理基本规章制度、专业管理办法、基础管理资料进行全面清理修订，并汇编成册下发执行，形成油田一体化和标准化的物资供应管理制度体系。二是改造物资管理模式。做好勘探局内控制度实施细则采购管理流程的调整，围绕管理控制、物资采购、供应服务三层架构体系，推进油田物资管理资源的优化整合，统一油田各单位物资部门业务操作，明确各业务单元的职能定位、职责范围和权责界定，建立与油田内控制度要求、经营管理模式相适应的物资采购供应管理体系。三是建设信息管理平台。做好ERP系统在勘探局物资供应管理业务的推广应用，实现勘探局各生产单位物资需求计划线上提报，库存储备和消耗管理线上监控，为提升油田物资供应管理水平提供高效的信息化支撑。
2、精细业务管理基础，提升物资采购管理综合效益
深入推进物资采购供应专业化和精细化管理，改造传统采购业务操作模式，进一步强化物资市场分析研究功能、采购过程控制功能和供应商关系管理功能，增强物资采购策略的把握能力、物资资源的获取能力和供应风险的控制能力，降低物资采购成本，提高物资采购管理综合效益。
(1)强化采购模式管理控制。制订出台《油田集中采购物资品种目录》和《生产单位零星采购目录》，明确采购主体和业务权限。对油田所需大宗、重要、常耗物资集中需求批量，扩大采购规模，充分发挥物资采购主渠道作用和规模采购优势，增强物资供应市场议价能力，降低采购成本和控制采购风险。改变“一单一询价、一单一招标”的低效率采购方式，实行框架协议采购、网上采购、招标采购，建立公开透明的采购竞争机制，做到科学理性采购、适时适价采购，提高物资集中采购的运行效率和质量，实现物资采购效益最大化。
(2)强化物资计划管理控制。重点做到“四个严格”。一是严格计划形成管理。健全完善物资消耗规律和历史消耗数据台帐，开发利用计划管理决策支持系统，认真总结和把握消耗、需求“两个规律”，提高物资需求的预测和把握能力。二是严格计划分交管理。外部项目物资管理科要加强勘探局各单位物资需求计划的分类研究和审核把关，严格按照物资界定范围对需求计划进行分交；物资计划管理科要发挥计划集中管理、综合平衡、统一安排的优势，合理安排重要物资采购计划和进度，提高计划管理效能。三是严格计划会审制度。物资计划的采购渠道、采购方式、采购数量必须通过计划平衡会进行集中会审、集体决策，优选采购方案和采购策略。四是严格计划执行管理。加强计划执行的跟踪评价以及合同履约、物资入库、材料消耗的数据对比分析，提高采购计划执行率和符合率。
(3)强化物资价格管理控制。坚持性价比最优和总成本最低的价格管理理念，完善四个机制。一是完善价格指导机制，开发应用物资价格分析系统，梳理完善物资价格数据库，编制《油田主要物资品种价格目录》，促进价格分析研究的系统化和科学化管理。二是完善价格形成机制。突出物资市场价格研究和物资成本构成分析功能，加强市场供求关系的分析研究，收集市场价格信息，把握市场变化趋势，分析预测价格走势，提高把握市场商机和规避价格风险的能力。三是完善采购定价机制。大力推行“开门采购”，充分发挥油田生产、技术、设计等管理部门的专业技术优势，增强物资采购议价能力；对生产单位本埠自行采购单笔金额大于50万元的物资，价格商情管理科要参与招标或谈判，对物资采购价格进行审核。四是完善价格监控机制。有效利用总部BW数据仓库、网上查询、市场调研等渠道，加强采购价格的对比分析和物资成交价格的实时监控，理顺价格变动关系，掌握价格实际水平，为采购定价提供决策依据。
(4)强化供应商管理控制。规范供应商推荐、准入业务程序，分专业制订供应商推荐标准，严格现场考察和集体评审制度，实现供应商准入的标准化管理。强化供应商动态量化考核，从供应商整体实力、供货份额、单笔合同累计评分等三个方面，对供应商绩效实行季度通报和年度综合考评，优化供应商结构，提升油田供应商队伍整体实力。强化供应商关系管理，落实业绩引导订货机制，巩固和发展与主力供应商的合作关系，对业绩优良的供应商，加大订货倾斜力度，稳定油田所需主要物资的资源渠道，增强油田对重要物资资源的获取能力和供应风险的控制能力。
(5)强化物资质量管理控制。从供应商资质准入、产品技术交流、技术标准审查等节点入手，加强物资质量的源头控制与管理；技术质量检测站在做好物资验收检验工作的基础上，要延伸管理链条和管理幅度，参与供应商入网评价、量化考核及质量问题后处理等物资质量管理全过程，对产品消耗前的质量全程负责。要严格《凭证采购目录》、《必检物资目录》等文件的执行落实，在满足管理需要的前提下，对质量管理指标体系和产品检验运行程序进行再梳理、再完善，明确业务流程和节点考核标准，防范采购物资质量风险。要健全采购物资质量跟踪反馈、质量问题通报和质量责任追究机制，规范物资使用过程的质量问题处理程序和信息反馈渠道，及时了解掌握采购物资质量的真实情况，不断改进物资采购管理工作质量。
3、整合供应物流资源，完善油田物资保障服务体系
坚持服从服务于油田勘探开发生产建设大局，服从服务于重点工程项目物资需要，积极推进油田供应资源整合，强化供应过程控制，完善综合服务功能，增强供应保障能力，全力打造高效快捷的供应物流服务体系。
(1)优化物资保障机制。按照“分片设库、区域化服务”的模式，做好油田现有物资仓储设施的统筹利用和整体规划，根据生产经营和工程建设物资需求，调整物资仓储布局，优化内部物理分库和外部物资集中供应点设置方案，扩大前移物资品种，增强物资保供能力；外部市场物流服务业务要树立“统一管理、规范运行、优质服务”的理念，制定适应油田外部市场运作特点的物资供应保障运行机制，优质、高效地做好油田外部施工队伍的物资保障和现场服务。
(2)强化供应过程控制。计划控制突出“早”，做到提前介入设计过程、提前掌握生产需求、提前实施采购准备，早动手、早订货，提高物资保供主动性。资源控制突出“量”，结合物资消耗规律和市场供求形势，集成批量，留足余量，提前锁定资源，控制物资供应风险。合同控制突出“盯”，细化合同执行控制方案，根据物资制造和到货进度计划，做到货源组织盯落实，驻厂监造盯排产，催交催运盯入库，确保物资按期、按量交付。质量控制突出“严”，做到严肃供货资质审查关，严细技术协义签订关，严格产品质量监造关，严把物资入库检验关，有效防范采购物资质量风险。
(3)强化供应服务管理。进一步完善以总库一级配送为主体、分库二级配送为补充的物资保障服务网络，做到生产需求快速响应，配送信息及时处理，装车配载高效作业，确保物资按时、按量送达生产施工现场；牢固树立“提前介入、协作保供、掌握主动”的供应服务理念，严格落实油田物资供应管理沟通联络制度，每季开展一次物资供应工作回访，每月召开一次物资供应管理例会，及时协调解决和落实生产单位的各类物资需求问题。各业务科室要建立物资供应现场服务机制，对重点工程项目成立专项物资供应保障组，实行现场跟踪服务。
(4)强化物资储备管理。加大油田物资一级储备管理力度，按照“控制库存总量、优化储备结构、加快物资周转”的思路，全面推行大宗、通用、重要物资中心库集中储备，常耗、专用物资分库移拨储备的统一储备管理运行模式。优化物资库存储备结构，坚持储备资源与储备物资相结合，重要物资实行战略储备，常耗物资锁定期货资源，扩大供应商售寄物资品种和规模，最大限度降低储备资金占用。加强物资储备动态监测与分析，建立油田储备物资统一调度调剂机制，实现储备资源共享，努力盘活存量资产。
二、强化财务管理，促进减费增收目标的完成
2011年，财务工作既面临着国家新一轮税制改革的逐步实施、分公司推广资金集中管理、油田精细化管理进一步深化的难得机遇，也面临着费用刚性增长和降本减费任务更加繁重的严峻挑战。面对新形势、新任务，我们如何转变观念，抓住机遇，迎难而上，完成减费增收目标，我认为需要做到以下几点：
1、深化全面预算管理，细化成本费用控制
要严格财务预算编制分析，按照挖潜指标认真编制月度费用预算，要依据生产经营变化、工作量变化等情况，考虑费用发生的周期性、季节性及不确定性等因素，按生产过程从基层班组逐级编制、平衡汇总，将月度成本费用预算细化落实到基层和具体消耗点，明确降本措施和责任人员，做到先算后干，严格控制。各费用管理部门要完善预算定额、标准和监控体系，细化成本项目和费用要素，对预算进行刚性控制，严格执行月度通报、季度考核、年度总兑现的办法，杜绝一切预算外开支，严禁未经立项、未签合同先干后补手续现象发生。
2、以企业特性为基础，强化重点费用管理
完善维修费、运输费等重点费用的专项成本管理制度，通过管理优化、修旧利废、节能减排等措施，严控费用支出。
(1)严格维修费控制。对需进厂修理的设备，经技术鉴定，核定预算后，方可修理；开展修旧利废活动，将设备更换下来的总成件、零部件回收，把有利用价值的部分清洗、检查、再利用，降低设备维修费用。对设施维修项目，采用竞价谈判方式优选施工单位，组织现场勘查，核实维修方案，加大预算审核，加强过程跟踪，控制设施维修费用。
(2)严格运费控制。科学调度车辆，优选配送路线，合理配载物资，降低单车配送成本；提高内部现有配送车辆的利用率，减少外委运费支出；实施集中配送，减少零星配送，提高运营效率。完善运费结算管理办法，加强路单等手续的审核，做到每一项运费结算清晰、可查。
3、精细“五费”管理，降低非生产性费用支出
一是严格预算管理和审批程序，杜绝先用餐后补办手续的现象；严格控制参会和就餐人数，降低会议费和业务招待费支出。二是对长途电话进行清理，鼓励使用腾讯通、飞秋等网络方式沟通，降低通讯费支出。三是严格控制外购料现金支出，倾向内部限额领料，降低办公费支出。四是缩短出差时间，优化出差路线，机动灵活利用交通工具，提高工作效率，降低差旅费支出。
4、利用企业自身优势，加大增收力度
一是利用付款及时的有利条件，让供货单位实行现金折扣，按照扣除现金折扣后的金额确定销售商品收入金额；利用信息资源及市场价格判断能力的优势，把握市场价格泼动规律，提前与供应厂商签订协议，锁定社会资源，从而降低采购成本，增加价差收入。如与江钻股份公司签订现金折让协议，每年可增加价差收入100余万元。二是利用供应处现有仓储设施，以及人员设备的优势，加大供应商寄售物资的范围和力度，增加仓储费收入。
当前煤炭企业成本管理存在的问题主要有：
1、各级干部和员工对当前严峻的形势下成本管理在企业效益中的重要作用认识不足
缺少“过紧日子”的方法和措施。
2、煤企业在采购中采用传统的操作方式
部分有限地采取网络信息化处理，造成采购产品渠道杂乱、采购繁杂、成本较高。
3、采购制度不规范，采购部门工作效率低下。
煤企需采购产品的种类繁多，采购人员缺少必需的工作经验和管理技能，采购的产品在流程和质量上均存在一些问题，煤企隐性成本上升。
4、成本控制措施事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，执行力差，致使成本控制措施不力。
事后对责任追究不到位，造成成本管理的力度不足。
5、采供双方之间的工作不透明。
供应商为使自身利益最大化，通过各种方法降低成本使采购产品质量下降，中间商想法设法提高报价，各级采购部门变通形式和利益寻租使得采购企业的利益受损。针对以上问题我们进行了积极的探索，结合工作实际研究控制采购成本的对策。围绕降本增效、突出“整章建制”和“流程再造”，进一步完善规范的采购制度，规范统一的采购流程，选择有竞争力的供应商，引入市场竞争等途径，不断降低煤矿企业采购成本。
二、通过健全制度，成立了“三个委员会”，明晰各自职责，确保三个委员会具备工作独立性，又能相互监督，相互支持。
1、成立价格委员会，进一步加强价格监管，全方位降本增效，有效提升经营管理水平，力保全年各项经营指标的完成。
价格委员会主要工作职责：根据国家、省有关法律法规和政策规定，根据集团公司、股份公司相关文件及制度要求，拟定公司价格委员会管理办法、实施细则、运行程序。健全公司价格监管组织体系，完善岗位配置，保障工作正常运转。定期听取价格监管办公室汇报，负责对公司价格管理运行情况进行监管。及时对价格管理运行过程中的问题进行分析，组织整改与完善。负责对价格公示情况进行监管，建立举报受理机制，受理对价格违规行为的举报及处理。不定期召开价格委员会会议，研究其他重大事项。公司价格委员会下设价格监管办公室。价格监管办公室职责：负责参与开展市场调研分析、招投标询价比价等各种价格获取渠道，及时建立并完善价格信息数据库。对年度价格管理办法的具体程序进行制订及优化。对采购价格进行定期公示，并及时上报公司价格委员会。对每月价格管理情况进行汇总上报，针对运行中出现的问题向价格委员会提出建议。对公司价格委员会作出的重大决策进行具体实施。
2、成立成本监管委员会，强化成本意识，树立效益观念，有效挖掘成本潜力，构建完善最优成本监管机制和控制体系。
成本监管委员会职责：完善成本管控机制，对各单位成本运行情况进行监管和评价。负责审定年度成本指标分解方案和管理程序，以及公司重大成本项目。协调、解决成本管理中出现的重大问题，调控成本控制运行。掌握各项目成本的实际构成，跟踪、落实各项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况，为公司管理层提供充分、有效的决策依据。不定期召开成本委员会会议，研究影响成本控制的有关事项，并提出意见方案。公司成本监管委员会下设办公室。办公室负责对全年总成本费用构成做出系统、细化、准确的分析，编制年度成本指标分解方案，报成本监管委员会审批。定期进行成本分析，包括各部门、单位的材料费、薪酬、劳务费等主要费用进行分析核算，对不合理、无效益性的费用进行否决或事后追究。定期进行现场调研，核定材料消耗的真实成本定额，努力建立最优成本控制走廊。严格监管责任部门费用审批权限及成本费用使用范围的界定标准。无论是成本指标还是专项资金都要严格控制在规定允许范围内进行使用，对超范围、越权使用资金的相关责任人要从严处理。协助成本监管委员会协调、处理成本控制过程中出现的问题，并向成本监管委员会提出解决问题建议。对各单位月度成本指标完成情况进行统计、分析、审核和考核，并组织季度、半年、年度考评工作。
3、成立竞争性谈判委员会，有效降低物资采购价格，保证公司物资采购价格的公正性、合理性，确保采购物资质优价廉。
公司竞争性谈判委员会主要职能是制度建设、价格监管、违规问责，以制度化、规范化管理促进公司成本控制工作。竞争性谈判委员会职责及运行程序：牵头组织财务、审计科、计划、监察科、相关采购部门人员及技术方面相关专家成立竞争性谈判小组。对采购项目进行严格审核，确认不具备招标条件的项目方可组织进行竞争性谈判。确定参加竞争性谈判的供应商名单。通过市场调研、网络（电话）咨询等方式挑选至少三家产品质量好、信誉度高、价格合理、付款方式符合公司要求的供应商参加谈判。在集团公司各矿提供过产品服务、价格合理且信誉度较好的供应商优先；国际、国内同行业知名品牌产品供应商且信誉度高、价格合理、付款方式符合我公司要求者优先。提前告知相关事项。由项目主管业务部门和使用单位提前编制项目技术标准、供货期限、售后服务等具体要求，形成书面文件，提前告知参加谈判的供应商。企管负责提前确定谈判时间。谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判，在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。确定成交供应商。所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通报给所有参加谈判的未成交的供应商。企管负责将谈判情况汇总上报公司竞争性谈判委员会，批准后执行。
4、建立集团层面的网上价格信息公告平台。
把这一平台建设成三个委员会的交互平台，有效发挥了协调工作的效用。建立采购联盟，引入市场竞争。我们在集团层面建立了供应商档案，收集并分析供应商信息，制定价格评价体系，确定采购产品的价格，实行采购物资定价制度。制定切实合理的采购计划，择优选取产品供应商，进行价格谈判采购总负责人全面负责采购产品的管理，根据材料需用计划制定采购计划，协调并充分利用内部资源。价格委员会负责公司所有的物资（设备）采购项目集体议价确定价格，同时在集团建立的采购信息网络平台进行公示。竞争性谈判委员会致力于除招标项目和集团供应处调拨物资外，所有物资采购项目均实行了竞争性谈判竞价采购，结合集团公司物资采购信息网络平台上的采购价格，确保物资质量好、价格低。成本委员会致力于有效地对全公司各项成本活动进行计划、协调和监控，加强督查考核。企管处、财务处、投融资、纪委监察部门专门进行督查落实。协调“三个委员会”发挥好监督功能，完善信息公示。比如，价格委员会定期对采购价格高的单位可以取消其采购资格并进行通报，严重的要问责。在小宗产品的采购中，分公司单一采购成本较高，由于采购数量较少，在价格谈判中处于不利地位。我们为实现规模效应，提升谈判能力，降低采购成本，采取集团联盟信息共享方式进行采购。集团内各分公司、子公司共享规模优势，跳过商直接和厂商交易，降低中间成本，减少采购环节，提高流通效率。我们近期成立了招标工作组，进一步明晰了合同管理部门的职责，规范了执行的流程，确保物资采购决策实现科学高效。
三、从集团到基层健全制度，强化落实，取得了阶段性的实践成果
关键词:煤炭企业;物资采购;电商化模式
电商是时展演变出来的新型商业模式与经济形态，无论是企业的生产方式还是人们的生活方式都因电商模式的风靡而逐渐发生了变化。企业物资采购从根本上关联着企业的经营成本，如何有效降低物资采购成本提升经济效益是企业改革发展中必须面对的课题。在互联网不断深化发展的今天，煤炭企业应当加快物资采购电商化模式的建设，促进企业转型发展的推进。
1煤炭企业物资采购现状
在黄金十年期间，煤炭企业信息化建设取得了相当的进步，物资供应管理系统已经全面覆盖整个业务流程，其信息化的统计和记录获得了明显的效益。［1］但是面对不健全的市场化机制、信息不对称以及有较多中间商等问题，导致供应商之间不能形成充分的竞争，采购渠道与价格封锁等问题时有发生，并不能真正的控制采购的成本。煤炭市场行情从2012年开始骤降，煤炭的价格也一再下降，导致很多煤炭企业经营出现亏损，对于这些陷入困境的煤炭企业而言急需一个转型发展的机会。21世纪开始，电子商务逐渐演变成了经济贸易的主要方式之一，我国经济乃至世界经济都在因电子商务的崛起而发生前所未见的变革。很多煤炭企业开始尝试走进电子商务，构建电商模式化的物资采购，以此来使企业的服务水平和竞争能力得到提升。目前仍然处于初级阶段，主要还是停留在信息服务的层面，很少在线上进行完整的交易。［2］想要使这些难题能够得到有效的解决，使市场机制充分的发挥出来，需要构建电商采购平台，在信息公开、厂家直供、准入开放等方面作出更大的尝试和突破，才能使目前低迷的煤炭市场形势有转型发展、提升经济效益的契机。
2煤炭企业构建电商化模式的意义
煤炭企业在面对国家极力推动的对供给侧进行结构性改革、推进“互联网+”行动实践以及传统行业要与电子商务进行深度融合的建设意见下，应加大物资采购电商化模式的构建，以此来改善煤炭行业碎片化的市场环境以及信息不通畅等现状，使物资采购业务可以全程留痕、阳光操作、降本增效，使煤炭企业的信息化管理水平可以进一步的提升，使物资采购能够真正实现现汇价格体系，从而为煤炭企业树立良好的企业形象以及品牌效应。总结了以下三点构建电商化模式的意义:首先，构建电商化模式可以使用信息化以及市场化手段，打破企业内部在市场、资源、信息、体制等方面的壁垒，构建集中采购供应平台对企业内部的设备、材料、配件以及办公用品等进行统筹管理，对内部资源与生产力要素进行有机整合并整体提升，对企业整体的协调发展而言有着重要作用。［3］其次，构建电商化模式能够通过在线交易这种先进服务模式将内部碎片化的市场进行有效的整合，将不必要的中间流通环节减少，以此来提升采购的效率;在平台作用下使竞争环境能够更加充分，使采购行为更加透明，促进采购的降本增效。最后，企业想要实现集团化管控、专业化管理以及板块化经营，构建良好的商业模式和产业体系，就必须构建电商化模式，不断对管理体系和发展模式进行探索和创新，把握大数据时代的发展机遇，对数据价值进行深挖，促进煤炭行业物资采购管理的发展。
3煤炭企业物资采购电商化模式构建存在的问题
3.1缺乏完善的采购机制与制度
物资采购电商化能够通过集中采购的方式，使以往的体制下利益固化和各项拘束得以消散，在互联网技术的作用下，能够在物资采购体系中引进市场机制，使供应商之间的竞争能够更加充分，促进了煤炭企业物资采购的改革。然而电商平台在运行过程中仍然会与原有的市场运行机制产生矛盾，表现在运行程序、市场准入、资金使用以及对多家服务系统厂点的扶持等方面。想要化解这些问题，电商采购还需要根据相关管理体制，将市场化的充分实现作为原则逐步的推进，对原有的业务流程和工作制度予以一定的改善，运用市场思维对企业内部实施规范化管理，以此来提升电商采购的效果。
3.2缺乏明确的建设思路
煤炭企业物资采购电商化尚且处在初级阶段，对国家和整个行业在电商化发展目标、任务和形式的研究都不够充分，也没有具体的研究过煤炭企业哪些业务和产生适合电商化建设，缺乏整体的发展规划和顶层设计。对于推进措施还不能具有较强的开放合作意识，仍然依靠企业自身的力量进行投资和建设，缺少对跨行业战略合作、资本运作以及吸引风险投资等方面的研究。一些相关的二三级单位各自筹划自己的电商平台、网站以及数据中心，不能从整体的角度进行配合，这种各自为战的行为导致原有物资、生产、销售以及财务等各大信息管理系统互相孤立，彼此之间的信息共享存在很大的难度，这些“信息孤岛”的现象很难实现煤炭企业整体的“互联网+”发展。［4］
3.3人员缺乏先进的认识
煤炭企业在推行电商采购时，管理人员只是被动的按照领导给出的指令来采购，对电商采购的种类范围也不能及时的上报，表现为一种应付差事的工作态度。而一些基层单位虽然能够认识到电商采购具有成本低和效率高的明显优势，然而仍旧采用以往的工作习惯和工作节奏，并没有主动参与电商采购的意识。还存在一些管理人员缺乏对互联网的清楚认知，以为设备能上网、无人生产、集中监控、自动化管理等就是“互联网+”，缺乏思维创新、模式创新和机制创新的认识，没有认识到互联网的优势地位，没能认识到使用互联网手段可以打破传统体制对各方面的束缚。
4煤炭企业物资采购加快电商化模式构建的措施
4.1运用先进技术，推动管理创新
首先，以电商为主，对物资采购电商化模式进行深入的改革。企业应首选电商采购的方式进行物资的采购，如果电商采购不能实现的可以仍按照市场机制进行招标采购。需要将电商采购涉及的范围不断扩大，使设备、材料、钢材、低值易耗品、备品备件等都能通过电商进行采购。［5］其次，需要对电商采购平台的成功经验进行积极的推广和复制。对企业的产供销、人财物等各个方面的管理使用互联网技术进行优化，使公司内部管理与运营的流程可以更加科学便利，还应简政放权、减少层级，采用扁平化的管理架构来简化管理的流程，使市场因素能够充分地释放出活力，使不同生产要素都能够合理的加快流动速度，最终使煤炭企业的经营成本可以有效的降低，而运行效率可以得到整体的提升。
4.2引进外部力量，达成合作共赢
对大部分煤炭企业而言，“互联网+”都是全新的思维理念，对其的应用需要从零开始，相对来讲也有着很大的难度。“互联网+”电商项目的建设往往技术难度相对较高，且投资也较为巨大，对此可以跟国内一些先进的互联网企业协商，构建战略合作关系，通过这些企业在互联网方面的优势，来推进煤炭企业电商平台的构建。目前，我国有众多知名的互联网企业与传统企业建立战略合作关系来拓展线下的业务，比如腾讯、阿里巴巴、京东等，一些知名的传统企业为了发展线上业务也与互联网企业形成了战略帮扶关系，比如中石化等。［6］煤炭企业在已有电商采购平台的基础上，应积极地引进外部力量，通过与互联网企业建立战略合作来促进电商采购建设，使企业能够保持稳定持续的发展，不被时展的浪潮席卷。
4.3加大重视力度，整体统筹推进构建
“互联网+”战略小组，将专业的技术人员从岗位抽调出来组成专门的机构，并由相关领导带领，全面推进物资采购电商化建设。首先，从煤炭企业整体的角度进行思考，致力于构建纵横贯通、全面覆盖的一体化信息管理系统，在充分重视产供销、人财物各个管理系统的功能，还要从长远的角度考虑，对信息结构进行统一化标准的构建，使各个部门的信息系统能够实现有效的信息共享，避免出现“信息孤岛”的现象。其次，应结合煤炭企业的实际情况，对资金和力量进行集中管理，从一些具有基础和优势的领域进行率先的突破，逐渐带领其他领域进行改革。［7］最后，应始终以降本增效为中心，不能盲目的追求“互联网+”和电商采购建设，而是应当致力于问题的改善，使用这些新的手段的最终目的还是为了破除与原有体制对发展造成的障碍。应当采用知识竞赛、专家讲座、媒体宣传等方式来加强宣导，使各级干部以及企业员工都能够认识到互联网建设和电商采购建设的重要性，并将两者纳入绩效与考核体系中，使人员的积极性能够被充分地调动起来。
5结论
物资采购电商化模式是煤炭企业转型发展的必经之路，目前煤炭行业物资采购电商化模式构建仍然处于初级阶段，虽然大多数煤炭企业都能够认识到物资采购电商化模式构建的意义，但是依然存在缺乏完善的采购机制与制度、缺乏明确的建设思路、人员缺乏先进的认识等问题，面对这些问题，本文提出应运用先进技术，推动管理创新;引进外部力量，达成合作共赢;加大重视力度，整体统筹推进。
参考文献:
［1］宋卫.“互联网+”背景下企业办公用品电商化采购模式探析［J］．商场现代化，2019(21):49－50.
［2］郑国莹.集体企业物资电商化交易工作存在的问题及对策［J］．东方企业文化，2019(S2):196.
［3］赵子舟.大型国有企业互联网电商化采购的模式与实践［J］．现代经济信息，2018(19):308.
［4］俞琼燕，缪德快，薛庚光.基于“互联网+”的轨道交通运营物资管理信息化及采购电商化研究［J］．《今日轨道交通》2018年论文汇编，2018:153－156.
［5］秦善鹏.电子商务在煤炭企业物资供应管理中的应用分析［J］．内蒙古煤炭经济，2019(15):107－108.
［6］.煤炭集团企业的物资共享平台信息化项目管理［J］．中国高新科技，2020(3):66－68.
一直从事供应业务工作，年大学毕业分配到担任一年保管员后调入业务科室。经过十余年的工作实践，认为自己在业务上有一定的优势和条件，能够胜任业务科室副科长的职务。具体有以下几个方面：
将客观地说明自己具备的应聘能力，大家好！现任科计划员。非常感谢党委给我这次竞聘的机会。论述自己的工作思路，请大家批评指正。
一、有高度的责任心
从事供应工作多年来，我深深体会到关于工作不是简单的体力劳动，而是一项需要高度的责任心和敬业、奉献精神的职业。物资供应是企业第三大利润源泉，在油田人多油少、产量下滑的情况下，作为一名人，理应为油田降本增效作出工贡献。每年我经手采购的物资上千万元，我对自己的工作产生一种使命感，我深知自己肩负的责任。在实际工作中想方设法、尽心尽力为油田降低采购成本，如普钢采购避峰就谷，跟踪价格变动，及时向主管领导提出采购建议，每年为油田节约大量的采购资金。我还尽力挖掘代储，多方联系厂家采取灵活的供货方式，即做到保证材料及时供应，同时又为供应降低了仓储成本。
二、有较高的专业水平。
我从年开始在业务科室工作，至今已年，分别在科、科、科、科工作过，期间在工作三年，对采购、计划、资源、合同等各岗位工作流程非常熟悉，熟知相关制度和要求，更具备丰富的实际工作经验。基于多年的工作历练，我认为自己现在已具备较为成熟的市场驾驭能力、价格监控能力、紧俏物资研判能力和对供应商的选择能力，同时我处事稳重、善于沟通、组织协调能力较强，应该具备了业务科室副科长的业务能力和组织能力。
三、有勤于学习、甘于奉献的个人品质
无论在工作还是生活中，我始终保持一个积极向上、不断进取的心态，在工作中向有经验的同事学习，在工作之余向书本学习，深入钻研、刻苦学习，使自己的理论水平和专业知识不断提高。参加工作以来，我先后参加过几次业务培训，年被聘为经济师，今年九月份，我参加了油田岗位练兵技能考试，以优异的成绩入围。我始终坚持清清白白做人、老老实实做事的人生坐标，在工作中自觉遵守六条禁令和干部廉洁自律各项规定，严于律己，清正廉洁，努力做到自重、自省、自警，用踏踏实实的工作回报供应，回报企业。
以上是我竞聘的优势条件，如果我有幸竞聘上岗，这些优势将有助于我更好地开展工作。如果可以竞聘成功，我将从以下几个方采取措施：
一是在四项工作上下功夫，抓好业务流程改造，引进现代物流理念，创造性开展工作，在货比三家、质比三家的基础上，重点对资源加强监控管理，保证供货的时效性。
二是在日常管理上下功夫，杜绝合同签订和物资采购上下两张皮，注重合同签订的透明、规范、严谨，严格执行内控制度、采购管理等相关规定。
三是在市场研判上下功夫，关注价格走势，强化物资供应和物资质量的事前、事中、事后控制，保证物资安全、及时、经济供应。
关键词：铁路；施工企业；物资管理
1 概述
本文对铁路施工企业物资管理的现状及其存在的问题进行分析，并提出了提高物质管理水平的有效改措施和创新方法，旨在为同行提高参考。铁路施工企业物资管理的过程中，提高物资管理水平对于保障铁路工程施工质量、降低施工成本费用、提高经济效益起着非常重要的作用。在进行物资管理过程中，应坚持“透明、公正”的管理原则，最大限度的进行施工企业物资管理成本进行控制。随之我国社会经济的快速发展，各行各业都面临着巨大的竞争压力，铁路施工企业自身也要不断的提高应对外界环境竞争的能力，并且通过提高企业内部的管理水平来来面对外界的风险和挑战。物资管理水平的提高，是铁路施工企业提高自身核心竞争力的重要方法。
2 铁路企业工程项目中物资管理特点
2.1 铁路企业施工中物流需求量不平衡
在铁路工程项目施工初期，对物资的需求量极少，当铁路施工到中后期时，土建分部项目会不断的增多，对物资的需求量也在不断的增加，当铁路项目进入末期时，只有进行一些收尾施工，对物资的需求量就更少。
2.2 铁路项目中物流主体众多
铁路工程项目施工中的发包和物质的采购不同于普通建筑工程项目。铁路工程物资采购的形式不止一种，主要分为业主采购、总承包单位采购或分包单位采购，这给项目的物流服务提高了很大的协调难度。
2.3 铁路建设过程中二次性物流数量多而导致物流服务地点的变动
铁路施工过程中需要大量的物资供应，这些物质如果都存放在施工场地会占据大面积的施工用地，然而通常施工现场无法提供足够的储存空间，因此部分物资必须采取二次运输才能够到达施工现场。铁路工程一般都是采取长距离的线性施工，为了确保物资的正常供应，物资存放点通常设置在铁路工程的沿线，对于进入施工场地的物资则全部存入中心仓库，跟随施工进度及时支配，对于那些没有存放在施工现场的物资则需要进行二次加工后才能够使用，进而导致物资二次运输。
3 铁路工程项目物资管理现状
3.1 基本上建立符合规范的管理体系
铁路企业在我国受到国家的大力扶持，国家对铁路的发展也投入了很大的精力，并为此制定多种政策规划，2007年我国为规范铁路工程物资管理工作，铁道部相继出台铁建设[2006]217号、铁建设[2007]219号等文件，之后铁路企业在开展铁路工程项目的过程中都围绕这个标准化建设的总体要求进行，并以此为标准制定了详细的铁路企业工程项目物资管理规定及要求，对物资管理中的各个流程进行规范和细化，并在实践中落实。
此外，铁路工程项目有关的各种部门都已将物资管理考核结果纳入到铁路企业质量信用评价之中，在铁路施工的过程中应经常性开展检查活动，让铁路施工企业在进行物质管理过程中不断增强其主动性，进而不断的激励和约束铁路施工企业，为实现铁路物资的管理的标准化和规范化打下了坚实的基础。
3.2 建立完善的物资管理控制程序
铁路施工企业在项目施工的过程中完全遵从质量管理体系，并结合了物资管理和工程进度，并将其贯穿到工程项目的各个环节中，我国已经出台的《物资采购控制程序》和《物资采购管理规定》等文件，在制度上严格对物资采购和供应单位进行把关，确保铁路企业所采购的工程物质满足施工规定要求：
3.2.1 依据材料签订合同制定施工过程中各种物资需求规划，并依次为据对物资的供应情况进行实时跟踪。
3.2.2 严格控制物资供方的物资质量和供应程序。铁路施工企业应不断的对物质供应进行调查和评估，编制详实的《合格供方名录》，选择优秀的物质供应方，并建立长期合作关系，这样能够对物质质量进行定期的跟踪复评，对各种物资的供方进行比较并进行适当的调整。
3.3 物资采购管理控制程序做到责任明晰
在铁路工程施工的过程中确保所采购各种物质符合《物资采购管理规定》或《物资采购控制程序》，并对物质的采购程序、供应方进行控制，并在施工的过程中对每一批所选材料都应在物资验证记录表中做详细真实的记录，避免不符合物质进入到铁路施工现场。这样在之后的施工过程中如果出现不符合要求的物质时，则可以根据在材料进场时制定的资验证记录，材料点验单以及试验报告资料对不符合要求的物资进行复查，并找到相关责任人和责任单位。施工单位应做好施工物资的储存的安全性。此外，在进行物质质量检验或验证的过程中如果出现不合格时，必须严格执行《不合格品、不符合状态、事故事件控制程序》。施工物资在储存的过程中应严格执行《产品防护控制程序》，对于存在危险性物质的管理上，物质储存场所应配备有效的措施，比如消防设施等，并聘用专职人员进行物质的管理，且持证上岗，重点做好物质定期检查制度的落实情况和一些危险物质的领退。
4 铁路工程项目物资管理存在的问题
铁路工程项目在施工的过程中对物资的管理没有给予足够的重视，虽然重点对物质的订货供应进行了有效的控制，但缺乏物资管理，尤其是施工现场的材料消耗定额管理，虽然在施工现场设置了管理制度，可这些管理制度并没有发挥实质性的作用，在施工的过程中并没有完全按照管理制定办事，其次物质的管理人员的综合素质比较低，缺乏独立处理业务的能力，对物资现场管理制度、物质的消耗定额、物质的发放等都没有严格按照规章制度进行，要多少发多少，缺乏物资管理的科学性，第三物质的储备也不合理，尤其是轨料、水泥、钢材等主要施工物资缺乏周密的物资储备计划，不是停工待料就是积压过多。没有充分的了解铁路工程项目的概况，即使工程完工了还没有全面的了解工程状况，第四技术管理部门对物资管理缺乏认识，和物资部门联系不够紧密，不能及时提供铁路工程中单项工程物质的需要量和技术资料，在对材料计算表进行核算的过程中经常出现漏项和内容不齐全现象；第五施工企业对物资管理的认识不够深，尤其是技术人员在施工的过程中只重视技术性的操作，而忽视了工程物质的消耗，对于一些超额用料始终置之不理。
5 提升铁路施工企业物资管理的有效措施
5.1 提高效率，推进集约化采购模式
传统的“一单一采”的采购模式在当前铁路工程中还占据比较大的比例，要想提高物质管理效率就必须大力推进一下物质材料模式：年度集中订货、框架协议采购、战略协议采购、供应商短名单采购等，此外还应推行“年度协议、月度结算、季度合同”的商务模式，不断提高工程物质的采购效率。一是开展年度集中订货；二是重点物资实施战略性采购，在铁路工程施工的过程中对于一些重要的战略性物资，通常资源异常紧缺、物质的运输也比较紧张，为了最大化的降低重要物质的供应风险和交货风险，切实提高重要物质的获取能力，有效控制物质的采购风险，铁路物质部门应和信誉的比较高的材料供应单位建立稳定的战略合作关系，互利共赢，获取稳定的物质来源，保障铁路工程施工过程中所需物质及时、安全、经济供应。三是开展大宗材料框架协议采购，据SRM系统统计，在我国铁路工程中输送带、电缆、钢材等物资约占年度集中采购金额的20%，而计划条数却达到了60%。由于这些物资的标准化程度通常都比较高，在进行物质管理的过程中应调整工作重心，弱化材料的采购过程，制定物资管理方针，大力提倡物质框架协议采购方式，减少物质的招标、比价以及合同签订等大量繁杂的工序，四是零星材料采取网上订购的方式。大量工程实践证明电子商务平台具有实用性、安全性、高效性、灵活性的优点，节省了物质采购人员大量的时间，使他们有更多的精力投入到工程全局中，将统一供应商管理系统作为物质采购的基础，然后通过统一的物资采购电子商务系统，对施工过程中需要的零星材料和设备的需求计划采取网上申报、网上选择供应商、网上选择采购方式、网上询价、收报价和揭示报价、网上制定物质采购方案、网上签订合同等，利用电子信息系统建立公开、透明零星物资采购工程。五是创新物质供应商管理措施，供应商管理的核心是物资的集中采购，要加快铁路施工中物质、设备的供应商短名单招标工作；要强化物质供应商的绩效管理，在铁路施工过程中如果发现严重违约行为、供应物质存在严重质量问题的供应商应及时、如实的向管理人员反应，由铁路企业制定物质采购、管理过程的有效措施，对物质供应商做出相应的退出管理，确保铁路企业进行铁路工程施工中的经济性和安全性。
5.2 加强管理，提升物资管理降本增效工作
随之我国经济、技术的不断提升，铁路工程也需要由以前的粗放式管理向精细化管理转变，将物质管理的重点转移到整个物质供应链环节的管理，寻找降本增效的新途径。一是加强物质的定额管理。对铁路工程物质、设备所需数量和施工效率进行配比分析，根据铁路工程施工的实际情况开展物质定额编制工作，并以铁路企业库存管理优化项目和定额管理系统建设为试点，利用定额管理工具确定铁路工程施工过程中物质消耗定额、物资储备定额的标准，最大化的降低铁路施工企业物资的库存数量降。二是加大物质的调剂力度。物资管理部根据铁路施工企业中物资库存量、设备的闲置情况等详细信息，比照上一年年度物资采购计划，按照“先调剂，后采购”的基本原则，将企业中闲置设备分为一下三种：可调剂设备、有调剂潜力设备和对外拍卖设备。对于与铁路工程施工中所需设备技术参数相同或相近的设备，应对其技术可行性进行研究，对于能够调剂使用的，将其和配套的库存物资一同投入使用，不在另行采购新设备；对于不能调剂使用的闲置设备，将其纳入有调剂潜力设备管理中，一共未来进行其他项目施工时开展调剂业务；对于铁路施工企业已批准的报废设备、经鉴定后没有利用价值或净值为零的设备，施工当我应按照铁路企业物质处置程序进行申报，经铁路企业批准后可以进行拍卖处置。
5.3 有效发挥上级信息管理部门的作用
上一级信息管理部门的积极配合能够加快铁路施工过程中的物资信息化管理，充分发挥其宏观把控、合理配置的作用。第一，首先应对铁路施工中的物资信息化系统进行详细的检验调查并给出合理的评价，利用铁路施工企业现有的资源，制定一个物质信息化管理系统，并集合各个专业系统，实现物质信息共享。第二，明确铁路施工企业的发展方向，发展需求，根据的未来发展形式，将铁路企业项目和信息化进行高度融合，对物资信息化管理系统进行不断的优化。在专业信息化管理系统开发前，需要进行充分的调查和研究，在开发的过程中，结合铁路施工企业现有的物质管理系统，做好数据结构的采集，集成标准和规范接口，推出一个适合铁路施工企业物资信息化管理的系统。
5.4 拓展铁路施工企业业务模式，建立健全的信息化物资管理体系
健全、全面、完善的系统直接影响到铁路施工企业的信息化施工模式。铁路施工企业应及时升级平台，优化、拓展系统的业务模块。把系统管理中的物资成本核算、周转材料管理、搅拌站管理等内容由信息统计转化为决策的支持，进而有效的控制物资占有资金量，从源头上对物资的采购成本进行控制。铁路施工企业的管理根源应实时掌握物资管理信息，这样在铁路施工企业管理层在做决策时提供可靠的信息，进而做出正确的决策，那么就能够大大的提高物质管理的工作效率和工作水平。
5.5 强化外部社会环境成本控制措施
由于铁路施工沿线里程长，在施工的过程中会遇到不同的社会习俗、风土人情，也不可避免的穿越一些地势险恶的地区，有些施工地区存在很大的社会安全隐患，还有一些地区的一部分人会采用各种不合法的手段来破坏或阻挠铁路工程的建设，严重的影响了整个工程的建设工期（这些不良的外部社会环境，往往会给铁路工程的施工带来额外的支出。因此，加强铁路沿线外部环境的成本控制，加大对铁路施工沿线的思想政治教育，大力宣传铁路工程的建设对国家发展的重要意义，提升铁路沿线人们的法律觉悟，同时，利用法律的手段来制止违法乱纪的不法行为，最大程度的降低铁工程的施工成本。
6 结语
综上所述，铁路施工工程物资管理的创新是企业发展的奠基石，最大限度的利用有限的资源为企业创造经济效益，在建设节约型社会和可持续发展的宏观背景下，企业必须改进增长方式。创造新发展模式，为全面提高生产组织能力和资源利用水平提供有益的探索，提高物资管理水平是铁路施工企业确保工程质量，提高经济效益的关键，而铁路物资管理工作是一项复杂系统性的管理工程，物资管理部门在进行物质管理的过程中需要不断的探索与创新，全方位的提高物资管理部门的管理水平。本文对铁路施工企业物资管理水平的提升措施进行了探讨，在今后的实际工程中，还要不但的创新、总结，做好铁路施工企业物质管理，加快铁路工程的发展，推动铁路施工企业物资管理的发展。
参考文献
1.1 采购成本高
中小企业成本构成中，采购成本一般大于60％，人工支出(工资、福利费等)占20％，管理费用占15％，利润占5％。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低8％，就可以将利润率提高到11％。而目前中小企业采购成本高恰是困扰其发展的主要问题。
1.2 生产成本高
中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中，认为生产成本管理就是控制企业的生产成本，只限于生产耗费的活动，因而管理模式单一，生产成本控制也只限于反馈性控制。
1.3 销售成本高
近几年，随着市场竞争日益加剧，市场需求增长放慢，来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑，销售数量的增长速度减缓，营销成本不断上升，盈利减少，中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此，强化营销成本意识，有效降低营销成本，增加企业利润，就成了中小企业的当务之急。
2 原因分析
2.1对成本的地位认识不足
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些中小企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。
2.2 成本管理战略观念缺乏
许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后，组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应，就是一种浪费，这对于广大的中小企业来说更是不可取。
2.3 成本管理方法手段陈旧
许多中小企业在成本管理手段上仍然采用手工操作。这样表面上是节省了投资硬件的开支，但员工常常就会陷入一些繁重事务性劳动当中，而没有机会或者是时间去思考和改进管理中存在的问题。而且采用手工的及时性和准确性也得不到保证，更无法对物质的消耗和流向进行控制，这样最直接的后果是管理者无法做出准确的决策。
2.4 成本管理人才专业性不强
中小企业往往无法吸引高素质的人才，但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点，认为成本核算比简单，只要认真负责就可以做，而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍，这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此，现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要，必须树立新的成本观，选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。
3 成本管理的对策
3.1 降低采购成本
(1)针对性地建立和完善采购管理制度。使采管理尊重市场规律，对采购管理制度纠偏。建立科学、客观的采购业绩评价体系。科学、客观地评价采购业绩，可以激发采购人员主观能动性，引导采购人员主动降本增效。激发采购人员工作热情和采购创新意识。
(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中，如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责，对采购岗位进行详细描述，将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。
(3)建立企业的信息平台。采购就是从纷繁复杂的市场中获取有用信息，并快速进行采购决策的过程。信息化建设可以为采购人员提供便捷的信息渠道，把采购人员从大量的手工工作中解脱出来，有更多的时间集中研究市场信息和采购发展战略问题，为企业提供了降低采购成本的机会。
3.2 采取有效措施降低生产成本
(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理，及时对较大金额费用进行分析决策，这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制，实施管理创新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本，通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息，建立采购成本数据库，及时地随市场价格予以调整材料最高限价，实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。
(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中，根据单位成本占总成本的比重，明确成本控制重点，并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标，每个员工都切实感受到自己的责任，因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。
(4)将成本控制意识作为企业文化的一部分。从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面。包括每个细小环节。中小企业的员工整体素质较低，而科学的成本控制体系又与员工的素质密切相关。要使员工认识到，成本控制制度不是哪一个人的事情，而是员工的集体行为，从而提高员工的素质。要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。
(5)重视企业信息化的建设。对广大中小企业而言，推进信息化建设可以节约大量成本。帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间。同时，通过推动信息化促进企业管理的革新，加大经营投入，加快统计信息化网络基础设施建设。此外，企业要做出详细的投资预算，加大信息化工程建设，投入一定资金，对统计信息建设进行改造和完善，建立统计管理信息系统。加强统计信息化教育，提高信息统计人员素质。
3.3 采取积极措施降低销售成本
(1)更新观念，提高素质，强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’，的理念，将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中，形成现代市场营销服务观和信用观。
关键词集团公司；物资管理；提升水平
2018年是集团公司建立新体制之后第一个完整的年度。提出了建设全路先进的现代运输企业，当好"交通强国、铁路先行"排头兵的发展目标。按照集团公司发展目标和高质量发展要求，物资工作要落实总公司物资工作要求，瞄准国内一流企业，深入查找物资管理自身存在的不足，补强工作短板，全面提升物资管理水平，为集团公司高质量发展奠定基础。
1全面对标找差，厘清集团公司物资管理工作“短板”
近年来，集团公司物资管理工作落实“强基达标、提质增效”工作主题，贯彻总公司物资管理要求，弘扬“创新实干、精益卓越”上铁精神，不断坚持创新发展，集团公司物资管理工作取得了一些成绩，也得到总公司的肯定，连续几年在总公司物资工作会议等会议上作交流发言。2018年总公司物资工作会议上提出：加快构建“独具中国铁路特色、国内领先，与中国铁路快速发展、中国高铁全球领先地位相适应的物资高质量管理体系”。近期目标:到2020年，缩小铁路物资管理与国内先进企业的差距，适应铁路高质量发展的需要。中长期目标:按照铁路经营管理水平达到世界领先的要求，打造出一个适应现代企业管理要求，具有中国铁路特色的、可持续发展的物资管理生态系统，达到国际先进水平。集团公司改制后，运输经营要求的变化，需要物资管理工作从传统供应保障型向经营管理型转变，在保障物资高质量供应的同时，要在降本增效上发挥更大的作用。按照铁路物资发展定位，适应集团公司经营发展要求，从管理主要流程上查找物资管理的薄弱环节。
1.1物资管理制度体系方面
集团公司按照总公司健全物资管理制度体系工作要求，巩固和强化上海局“1+X+Y+Z”的物资管理制度体系框架，在集团公司层面构建形成了由1个总的管理办法、28个配套管理制度、11个具体实施细则、14个业务流程的“1+28+11+14”文件和流程组成的物资管理制度体系。同时，我们还注重加强站段层面制度建设，初步实现站段、集团公司、总公司物资管理制度体系的有效对接，形成上下衔接，覆盖全面的三级物资管理制度体系。但是对照物资管理目标，我们的制度体系主要还是以传统物资管理为基础，与当前铁路物资管理实践和发展要求还有一些不适应的地方。比如采购管理方面主要是沿用传统采购方式，对实施供应链采购鲜有描述；随着铁路快速发展，新型物资增多，电子板件类配件尤其突出，仓库保管还是依据《铁路物资技术保管规程》（1979年版），部分库存物资无保管标准，只能参照执行；面对立体仓库、自助微库等新型仓库设施以及自动化仓储作业方式的出现，原有库存管理标准不能适应新要求；缺少对物资管理工作科学的评价标准和指标体系。
1.2物资采购管理方面
目前总公司实行“两级集中采购管理”，2017年集团公司物资集中采购率达到95%以上，大力实施公开采购，采用以招标、网上竞价为主的物资采购方式，取得较好的成效。同时也必须看到，集中采购质量还有待进一步提高，一些单位还存在多头采购、多级采购、多批次采购的现象，各类物资需求采购不够协同，运营、非运输企业、非依法必需招标的建设物资，各自独立采购，制约了集中采购规模优势的发挥。采购方式中招标及网上竞价比重不高，还有进一步提升的空间。物资公开采购力度还需进一步加大物资采购执行主体、采购方式选择、采购环节控制方面还有待规范，物资规模采购效益还有很大空间。按照“互联网+物资专业管理”的理念，构建“京东上铁商城”，初步改变了办公用品采购“散、乱、多头采购”的现象，电商应用范围还有待拓展。
1.3物资库存管理方面
2016年以来，先后出台《上海铁路局关于进一步加强运营物资库存管理的通知》《上海铁路局闲置物资管理实施细则》《上海铁路局供应商管理库存实施办法》等库存管理制度，2017年开始下达物资库存控制目标，通过强化物资库存基础管理，创新仓储模式，加快闲置物资处置等措施，不断压缩库存规模，优化库存结构。2017年全年降低库存资金1.7万元，超额完成降低1.5亿元的控制目标。但是从库存管理指标看，全局物资库存周转天数在100天左右、闲置物资达到13860万元，物资库存周转天数和库存结构都还有较大提升空间。
1.4物资综合利用方面
集团公司制定下达各单位主要物资节约和修旧利废计划，坚持物料领用支出的“先旧后新”原则，重点关注消耗量大，更换频繁的物资，注重日常管理和长效机制的制度建设，充分发挥站段物资节约三级管理网络的作用，积极推动修旧利废工作的开展，不断扩大修旧利废范围。2017年全局实现修旧利废物资节约6036万元。规范废旧物资处置程序和流程，全面清理废旧物资，强化监管与回收，杜绝流失。充分发挥物资采购商务平台载体优势，加大报废物资的网上集中竞卖力度。2017年累计完成废金属销售112531t，回收价值21384万元。总体上看物资修旧利废占物资消耗总额比例还比较低(不到全局2017年材料消耗35.6亿的2%),动车配件等新型高价值配件实施“修旧利废”才刚起步，后续潜力巨大。废旧物资处置主要还是集中在废钢轨、废金属等传统项目上，对于报废设备、废合金材料等新材料回收力度不大，处置效益还有较大提升空间。
1.5信息化建设方面
目前物资部门主要使用总公司统一开发的《铁路物资管理信息系统》《中国铁路上海局集团有限公司物资采购商务平台》。《铁路物资管理信息系统》还有个别站段没有投入使用，一些站段使用信息不完整，极少数单位数据还有差错；物资采购商务平台应用面还主要停留在集团公司层面，基层单位使用面不够，比如2018年1～5月份网上采购情况，全局78个站段仅有18个站段进行网上竞价采购,成交金额1132.6万元,占站段自购物资不到5%。两大系统之间互联互通功能尚未启用，物资管理信息化应用水平还有较大差距。
2全力创优争先，全面提升物资管理水平
对标物资管理先进标准，集团公司物资管理工作要着重在更新管理理念，构建从松散到集中、从粗放到精益、从单一采购向供应链全过程管理、从购置成本最优向全寿命周期成本最优转变；物资管理体制要适应集团公司进入公司制管理的新体制，进一步优化整合信息资源，深化集中采购、供应保障、质量管控和风险管控；管理方式我们与一流企业相比还很传统，手段也较为落后。物资管理效率和效益还有较大的改进空间。近期重点抓好以下几项，并力争取得突破。
2.1按照集团公司制度建设要求，健全物资管理体系
按照现代先进企业物资管理发展要求，不断完善物资管理制度。采购方面重点是建立物资供应链管理管理体系，推进物资采购由传统向现代供应链管理转变。物资仓储标准方面重点围绕新型物资保管保养，建立适应物资仓储管理的保管保养标准体系。面对新型仓储设施不断增多，加快建立立体仓库、智能微库等现代化仓储设施，以及由此带来的作业方式变革，补充新型仓库管理标准及作业标准。在集团公司“物资管理先进单位”评选的基础上，不断丰富物资管理评价指标体系，实现对集团公司、所属单位物资管理的科学评价。
2.2坚持物资集中采购，规范采购行为，提高物资采购效益
集团公司按照铁路总公司“大物资”管理理念，贯彻物资两级集中采购要求，要按照企业效益最大化原则，最大限度地把集团公司所属各单位物资采购整合起来，减少所属单位分散采购量，把更多精力投入运输经营和建设，通过实施集中采购，实现规模采购，最大限度降低物资采购成本。坚持以公开招标为主的物资公开采购。一是凡达到国家和总公司、集团公司规定的范围和条件的，均应实行公开招标采购，严禁以各种形式规避招标采购，做好“应招尽招”。二是在物资招标采购过程中严禁设置不合理的资质和业绩门槛，排斥供应商参与铁路物资市场竞争。三是物资需求和采购信息公开，所有物资需求和采购信息都要在中国铁路上海局物资采购商务平台进行公告，实施公开采购。四是积极采用适合的物资评审办法。要按总公司要求做好综合评估法试点工作，后续做好应用。同时要扩充经评审的最低投标价法，探索全寿命周期成本计算法。不断总结电商采购情况，逐步引入其他电商平台，增加竞争，提高电商采购效益。
2.3实施物资库存科学管控
坚持“满足需求、总量控制、结构优化”的原则，落实物资库存管理职责，特别是要加大对站段闲置物资的监督考核力度，健全库存物资管理考核机制，下达包括库存余额、库存周转天数在内的库存控制指标，创新物资库存管理模式，建立健全移动设备管理单位物资库存“中心仓库”管理模式、固定设备管理单位物资库存“联储共享”管理模式。优化物料资源的调配，实现全局范围库存物资的统筹管理、分类管控，充分利用库存物资。同时要在实施动车配件供应商管理库存的基础上，不断拓展供应商管理库存的范围，如大型养路机械配件、机车柴油等。扩大电商采购范围，增加电商数量，通用物资全部通过电商采购，随用随采，通用物资实现“零库存”。
2.4大力实施物资综合利用，充分挖掘物资利用价值
扩大物资修旧利废和节约范围，特别是针对新型高价值配件开展修旧利废的难点，加快出台相关激励和配套措施，提高站段开展修旧利废的能力和积极性。废旧物资处置要在“公开拍卖”的基础上，细化不同物资销售特点，探索分类处置的模式，不断提高废旧物资处置效益。如探索报废设备增值业务模式；新型合成材料分类回收、分类处置；开展物资串换。
1.1采购成本高
原有的项目经理部物资采购供应各自为政，多头采购，集约化程度低，形成不了大批量，无法实现集中采购的规模优势，享受不了最优惠价格。由于采购数量少，运杂费、采购管理费等费用也易增加综合采购成本。
1.2物资质量存隐患
各施工项目的自行采购，易发生从局部利益出发，在采购的过程中轻质量、重价格的现象，造成施工质量隐患。
1.3资金使用不合理
由于项目间资金状况差异大，不能统一调剂资金使用，部分资金紧缺项目得不到统筹资金下的正常进料，影响施工进度。同时，无法实现资金的最优化利用。
1.4业务管控难度大
现场管理人员素质良莠不齐，管理工作存在较强的主观随意性，管理粗放，在市场调查、采购方案制定、招标采购、收发料等环节存在疏漏，容易产生物资采购中的徇私行为，造成违规违纪现象的发生。合同履约能力差，增大了违约风险和法律诉讼风险。
1.5信息化建设和应用程度低
物资管理的信息化水平仅停留在基本的账务报表处理，对第三方公共网络采购平台了解不够、利用率低，电子商务系统未真正使用，互联网先进便捷的技术手段没有体现，工作效率低。
2精细化管理下物资集中采购供应的有效应用
2.1构建区域化集中采购供应模式
单一项目采购存在供应商资源及经营、业务、市场调查等费用重复的问题，也无法实现批量规模效益。在施工项目相对集中的地区实行集中采购供应区域管理，建立区域物资采购及资源配置中枢，并通过专业团队，为区域内的各项目统一进行物资集中采购供应，“以量换价”，更大程度地实现规模采购效益，可有效地解决资源浪费问题，节省采购管理成本。为此，中铁四局二公司物资分公司在施工项目拓展相对集中的地区建立区域采购中心，加强区域性集中采购供应，在苏州、温州、杭州、济南、宁波等地建立区域性集中采购中心，辐射服务于公司集中发展成熟的江、浙、沪、鲁等地区施工项目，不断加强服务功能的完善和提升，实现区域内项目的集中采购供应，同时，实现了项目间乃至区域间的资源调配，优势互补。
2.2组建专业化招标采购团队
原有招标采购采取项目分散招标的方式，程序不规范、流程不专业、综合花费高。为提升招标采购工作的效率和质量，组建招标采购专业团队，精选综合素质过硬的业务人员作为招标团队固定人员，负责公司所有物资招标采购组织工作。专业团队按照精细化管理的要求规范物资招标管理办法，统一招标文件，严格监管机制，对招标策划、市场调查、供应商选择、评委选定、评标流程、过程监管等每个招标环节都严格细化，建立专业化、程序化、规范化、模块化的招投标管理流程，并实行招标采购信息公开制，招标过程及结果公开公布。通过专业团队的运作、严密的制度和有效的监管更好地服务施工项目。在招标采购的组织中，遵循精细化管理集约化的要求，从单一项目组织招标采购到依托区域采购中心的平台优势，形成区域内项目物资的统一招标采购，节省了大量的招标采购管理费用，提高了工作效率，同时，提高了物资采购以量换价的规模效益。
2.3推行供应商队伍动态管理
供应商队伍质量好坏，关系到采购物资的品质，决定了施工项目的工程质量。具体做法是：对全公司的供应商资源进行共享整合，甄选优质的供应商作为核心供应商。另一方面，深入市场考察，从信誉、质量水平、价格水平、交货能力、服务水平等进行综合评价，重点发展销售网点覆盖广、综合实力强的供应商不断补充供应商队伍。同时，建立供应商评级制度，形成核心层、紧密层、普通层3个层级，分类建设，培育供应商队伍。定期对供应商进行考察及评价，根据考评结果对供应商进行升降级，解除评价不合格供应商的合作关系，以动态管理不断地充实和更替合格供应商，形成供应商队伍的有效竞争，优胜劣汰，保持优质供应商队伍在数量上的充足储备。在精细化管理的要求下，不断提升集约化程度，针对局统管外的一些重要物资，如钢绞线、锚具、支座等，着手进行战略供应商招标，每项选取1～2家作为战略伙伴，当年内由战略供应商为公司所属经理部供料，不再进行招议标，以大批量争取更大优惠条件。
2.4提速电子商务平台的推动和应用
大力推行精细化管理暨深入推进电子商务系统，全面推广物资网上采购应用，可有效提升物资集中采购管理质量。2014年以来，为了推广局联合阿里巴巴网站建立的企业集采平台，做好网上竞价采购工作，公司不断加大对网络采购工作的宣传和推进，对重点项目跟进监督，下达任务指标。所有项目二三项料均纳入网络采购范围，实现了集中采购对全部物资的覆盖。目前，正推动办公类用品的网络集采，并不断扩大网络采购品种，如型钢、钢材等。运用信息技术，可以切实起到规范秩序、增加透明度、提高集中采购工作质量及效率、有效控制采购成本的作用。同时，积极推动“中国中铁采购电子商务平台（鲁班商务网）的应用，把集中采购招标工作从传统招标模式向网络招标模式转移，利用互联网技术手段的优势，通过更加规范高效便捷透明的招标模式，共享几何倍增的信息资源和供应商资源，更好地实现降本增效的集中规模效益。
2.5建立物资集中采购全方位管控体系
物资集中采购要建立起从采购计划、签订合同、采购价格咨询和调查、质量验收、产品试验检验到结算付款每个环节的全过程监督。通过项目技术、财务、物资等部门联合审核确认采购计划，实现计划的监管，保证计划的合理性、可信度和准确性；通过集体定价制度的严格执行，实现对采购价格的监管，建立民主的决策制度；通过联合市场调查，邀请纪检部门参与评标定标，公开采购信息，实现对招标采购的全程监督；通过公司、分公司、项目两级三方评审，实现对采购合同的监管，保证合同的合法性、严密性和公平性；通过严格验收监测程序，实现对物资质量的监管，确保物资符合相关技术规范要求，满足工程标准；通过集中债务支付系统的推行，实现对付款的监管，确保项目资金合理使用。只有建立起物资集中采购有效监管的体系，才能确保物资集中采购管理规范化、程序化、制度化。
2.6加强廉政建设，健全物资集中采购监督机制
建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行监督机制，使党风廉政建设融入到物资集中采购管理的各个环节，是保障物资集中采购工作纯洁性的关键。在对物资业务人员的廉洁从业管理中，物资分公司狠抓业务人员的监督约束，实行全员签订《廉洁自律承诺书》，明确员工在各自工作岗位中的廉洁从业要求，增强员工自我约束能力。要求所有签订采购合同的供应商同步签订《廉政协议书》，共同约束双方的廉洁从业行为。设置投诉箱，公开举报电话，主动接受供应商及各界的日常监督。坚持物资集中采购全过程监督，设立党风监督员，全程参与专业团队组织的物资招标。同时，邀请公司纪委、物机部等监管部门对标书、供应商资质、报价、中标结果进行审核，对开标、评标、定标进行过程监督，保证物资招标工作的公平、公正、公开，从源头上堵塞漏洞，实现“阳光采购”。
3精细化管理物资集中采购供应的优势和成效
3.1区域集中采购规模效益凸显
推行精细化管理物资集中采购以来，中铁四局二公司物资分公司先后成立了杭州东站工地材料厂、宁波地材部、杭长采购分中心、钱江通道采购分中心、彩虹桥采购分中心、苏州采购分中心、杭州采购分中心、温州采购分中心、石济采购分中心等9个项目采购分中心，对42个项目进行了物资集中供应，3年来累计完成物资供应额27.67亿元，为公司和项目节约采购成本约5534.26万元，有效控制了项目成本。
3.2专业化平台资源调剂作用发挥突出
物资分公司利用自身专业化刚性平台的优势，通过区域化管理渠道、合理的运作手段及全方位延伸服务，实现区域项目资源集中调配，确保项目间优势互补、均衡生产，为项目很好地解决了面临的供应和成本问题。例如，在江浙沪区域的盐城项目，因业主资金拨付严苛，支付比例极低，难以维持正常施工。该区域的集中采购分中心通过合理运作，积极协调区域内公司其他资金面较好的项目，调拨钢材等物资到盐城项目，解决项目燃眉之急，满足盐城项目的正常进料和正常施工。其他区域内也在同步进行项目间资源统一调配，合理统筹规划的工作，进一步提升了物资公司专业化刚性平台的专业化优势，为项目做好更多的延伸服务。
3.3建立起“统一管理，分工明确，有效监督，顺畅高效”的采购供应制度，变“家家跑市场”为“一家跑市场”
通过物资分公司专业化的市场调查、分析，对大量的信息进行筛选、取舍，确定最优供应方案，为各项目部节省了大量相关费用。采购管理两条线分离清晰，由物资分公司负责集中采购供应，经理部负责管理和监督，同时，上级部门监管，堵塞管理中的漏洞，避免因管理混乱造成的成本失控。
3.4资金管理的统一规范
实行集中供应，通过统一采购、统一结算、统一拨付资金，保证了合理有效调配资金，提高了资金使用效率，规范了项目资金的使用。项目按照执行的各项财务制度规定和控制程序，同时，结合施工现场用料情况和合同履行情况，合理安排资金使用额度。采购分中心及时进行沟通传递，按时上报资金申请计划，加快资金回笼，保证了资金的良性循环，也避免了资金使用中的徇私行为。
3.5物资集中采购促进了廉政建设的有效落实
通过精细化管理物资集中采购的推动，严密的管控体系、全方位全过程的监督机制，使得各项廉政措施有效实施，实现了物资采购“零”事故。通过专业团队招标采购，增加了物资价格透明度，净化了采购渠道，杜绝了采购过程中的监管疏漏。在具体操作中，招标团队严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度，使采购工作更加透明化、公开化。3年来，组织招标39次，完成招标金额18.38亿元，未发生一起相关物资人员违规违纪事件。
3.6建立起稳定优质的供应商队伍
按照共同发展、和谐共赢的管理理念，广泛吸纳供应商资源，经过不断筛选和精简，与大量有实力、有信誉的公司建立起良好的合作关系，为集中采购供应提供了保障，保证了物资质量，规避了市场风险和经济纠纷。通过与核心供应商建立长期的战略合作关系，探索更多更好的合作模式，争取到供应商更大的价格优惠和资金等方面的优惠条件。3.7电子商务发挥巨大效用2014年8月至2015年6月，公司工程常用物资网络竞价累计采购金额7000万余元，在局2014年网络竞价采购评比中名列前茅，参与实施网络采购的单位由2014年10月份6个增至目前的56个，节省采购成本约1290万余元，节约率为18.5%，成本效益明显。
3.8员工队伍的锻炼和团队精神的有效建立
Abstract： This paper expounds the design principle that the construction enterprise procurement shall follow， and combined with the characteristics of the procurement business， effective ways to strengthen internal control are discussed respectively from the aspects of system construction， business process control and so on.
关键词： 施工企业；采购业务；内部控制
Key words： construction enterprise；procurement business；internal control
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0188-02
0 引言
建筑施工企业实行的是以项目施工为核心的企业生产经营管理体制，项目是建筑企业生产经营活动的基本单位和成本核算基础，因而加强项目成本管理，以最低的耗费取得最佳的工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的。而在项目工程总成本中，工程物资所占比例最大（约60-70%），是企业成本的主体、核心部分，因此，采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，搞好采购管理、强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。
1 施工企业必须建立一套有效的内部控制制度，对采购业务加强控制和监督
其设计原则包括两方面：
1.1 采购业务本身应遵循的原则 ①质量第一的原则。企业所采购物资的质量标准和技术性能必须要满足工程的使用要求。②价格最优的原则。在保证质量的前提下，通过比价、限价、招标采购等方式确定价格最优惠的供货厂家。③服务最好的原则。供货厂家要具备完善的售后服务体系，能提供方便、周到、快捷的服务，满足施工企业的需要。④信誉最佳的原则。供方应具备良好的企业信誉，企业与其建立长期稳定的合作关系，以达到节约采购前期费用的目的。
1.2 采购业务内部控制的设计原则 从设计角度来分析，采购业务的内部控制必须有一个基本目标，即基于经济效益最大化的前提促进企业内部各项业务在有效的内部控制体系下有序运行。①相互牵制原则。一项完整的采购业务，若经过两个以上相互制约的环节来监督其业务活动，就能在一定程度上规避误操作等各种风险。企业应严格内部监督机制，根据采购制度流程，细化采购业务管理方案，从制度建设、责任落实、项目管理、规范运行、办理质量、办结时限、定期检查等方面严格考核。与此同时，纪检监察、财务审计等部门对物资采购工作程序实行全程监督跟踪检查，使得各方工作相互牵制，严格工作纪律，对于不经民主决策“个人说了算”的，擅自变更采购方式的，违反规定搞“虚假招标”、“明标暗定”、“围标串标”等违纪违法问题，严格施行问责追究。②成本效益原则。深入开展物资采购价格对标分析。采购业务各岗位对所负责的采购物资进行对标分析，盯住同行业采购价格，了解同行业采购渠道，深入分析采购价格的影响因素，通过对标分析找出存在的差距，制定切实可行的措施，适时调整降低采购成本目标，做到“一同步、二瞄准、三参考”，即“要与相关产品的降幅同步、瞄准同行业的最低采购价格、参考相关产品盈亏平衡点的原料成本”。同时，向提高招标率要效益。强化采购过程中的受控管理。重点是集体选商和定价的受控管理。通过集体选商受控，引入竞争机制，打破垄断，体现出采购业务的成本效益。③岗位责任原则。内部控制制度与企业的经营管理活动息息相关。企业基于各个业务流程设定了工作岗位，明确了岗位的权责义务以及操作规程、业务流程。岗位责任将不相容的职务分离开来，授权岗位、执行岗位、审核岗位、保管岗位以及记账岗位等职能分工不同，因而设立岗位时必须区别对待，要明确各个岗位的权责义务，使各个岗位之间以及各个业务人员之间形成相互促进、相互制衡的关系，防止一头独大，专制专权和舞弊行为产生。④协调配合原则。采购业务部内部成员之间应该保持融洽的业务关系，在工作上认真负责，相互之间协调配合，各成员要有大局意识，能够看到各自的工作对于整体效率的影响，而不只是“自扫门前雪”，遇到问题就相互推诿、相互扯皮。“制衡”是内部控制的一个重要力量，制衡是基础，而协调配合则是业务精神的升华。协调配合要求各成员首先具备正确的采购业务工作观念。内部控制制度体系由人基于业务管理要求制定的，如果企业行使控制监督职能的人员在思想道德上、心理素质上、技能和行为方式上未能达到实施内部控制的基本要求，那么，再谈协调配合显然已不能胜任。
2 根据施工企业采购业务的特点，其内部控制具体内容
2.1 完善物资采购管理及监督制度，健全配套的授权审批体系和严格的规章制度。各项目经理部应该严格落实。《物资集中采购供应管理办法》和 《物资集中采购供应实施细则》，确保物资计划、采购、供应、结算、考核等环节处于公平、公正、公开状态下，并制订采购管理方案，明确整体规划，避免物资采购中出现违规违纪行为。物资部门负责具体的集中采购、询价采购工作，编写招标文件，组织市场调查，评审投标文件和进行招标效益评估，确保每个项目规范运行、阳光操作。
2.2 积极开展集中采购，发挥企业整体优势。集中采购不仅可以规范采购行为、防止腐败现象，而且可以“以量换价”，实现明显的规模采购效益。大宗物资必须采用集中采购模式，由企业统一监督把控，有效堵塞管理漏洞，才能实现降本增效的目的。
2.3 加强采购预算控制，实行材料采购申请计划制度。目前施工企业采购预算流于形式的较多，采购计划经常更改，应采取一定的措施改善这一不良现象。应该从制度的针对性、严肃性和可操作性出发，制定了《采购管理实施办法》以及与之配套的物资采购规范性工作程序，并与《“三重一大”事项集体决策制度》、《领导干部责任追究制度》等一系列管理、考核、问责制度相结合，规范物资采购申请计划。规范填写物资采购申请表，申请表上须注明拟采购物资的名称、数量、预算单价、规格等，后附供详细技术方案和要求，以此形成一整套行之有效，全方位、多角度、立体化的规范管理体系，用制度来实现“行得通、做得到、管得住、用得好”的防控目的，进一步强化制度“管人、管事、管权”的工作格局。
2.4 业务流程控制。①签订合同。项目与供应商签订物资购销合同必须经相关部门和纪工委评审，并由项目主管领导审批，保证合同符合法律要求，具有法定的约束力，同时必须做到内容全面，条款清晰，双方的权利和义务明确，维护企业的合法权益。②采购回来的物资在使用部门使用一段时间后，应当执行货物验收程序。由企业内部采购承办部门组织监察审计部门、使用部门共同验收，严禁不合格的物资进入现场。验收合格的物资一律入库保管。入库后，由物资管理部门参考保管员开具的点验单、试验部出具的证明材料质量合格的试验报告单、供货单位的销售发票填写付款审批单，并上报交财务部审核。③财务部门要认真审核所购物资的各种验证手续是否齐全，在审核无误的情况下，按照合同规定的付款条件和方式，或对其付款或进行挂帐。若无法证明该货物的质量符合合同要求，则坚决不办理付款手续，杜绝走“人情帐”而给企业造成经济损失的现象。通过各部门每个环节的严格把关，保证进购物资的质量和价格均达到最优，从而有效地降低企业采购成本。
3 结语
按照“规范权力运行，公开透明操作，确保监管到位，打造阳光采购业务”的内部控制要求，企业必须坚持公开、公平、公正的三公原则，在物资采购过程中，严格坚持物资采购方式合法、合规。实行程序化管理，严守“上一流程未完成，不能进入下一流程”的关口，对项目审批、实施、合同、付款四个关键环节的实施信息必须在信息系统模块同步公示，确保采购业务阳光、透明，促进各项业务流程顺利开展。
参考文献：
[1]张西娟.物资采购环节内部会计控制的方式[J].财会通讯，2004（23）.
