时间：2023-07-11 17:37:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购绩效考核管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】物资供应；精细化
物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。
1.精细化物资管理在企业实际运用的意义
精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。
2.物资供应精细化管理关键节点
2.1物资计划管理
物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。
2.2物资存储管理环节
对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。
2.3物资招标采购管理
物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。
2.4合同签订环节
合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。
2.5仓库管理环节
仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。
2.6资金结算环节
物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。
3.如何实施物资供应精细化管理
3.1物资采购集中管理
一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。
3.2做好对标管理
计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。
3.3注重物资供应闭环管理
物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。
3.4注重员工绩效考核
依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。
3.5加强财务管理，提高物资结算速度
积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。
3.6加强风险管理，提高企业内控管理水平
编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。
4.结语
精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。
参考文献：
[1]刘晖.精细化管理追求卓越基业常青.
关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理
南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。
随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？
一、优化制度流程设计，实施数据共享管理
南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：
（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理
公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。
1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。
2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。
3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。
（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控
财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。
1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。
2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。
3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。
4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。
5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。
6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。
7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。
（三）构建全成本系统（CPM）
一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。
（四）完善并加强财务预算动态管理
一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。
二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理
完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。
三、加强资金管理，提升管理效益
财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。
此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。
四、结语
南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。
参考文献：
[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.
[2]陈玉翔.上海市精神卫生中心财务动态管理实践[J].财务与会计，2016（17）.
关键词 公共服务 政府采购 制度化体系
2003年，我国颁布了《中华人民共和国政府采购法》，标志着政府采购制度在我国正式确立。《政府采购法》其第二条开宗明义，阐述了政府采购的概念：本法所称政府采购，是指各级各家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者限额标准以上的货物、工程和服务的行为。从这一定义上看，政府购买服务，属于政府采购的范畴，但从各地政府出台的采购目录来看，基本上只包括了租赁、物业、咨询中介服务等内容，这些内容大多属于政府自身所需的服务，而服务采购中另外一个重要部分，即公共服务部分却很少在采购目录中出现。随着社会经济的发展，民众公民意识的增强，时代处于转型时期，社会问题逐渐浮现，具体体现在社会福利、慈善救助、社区建设、司法援助、教育、卫生等领域。由于提供公共服务本就是政府的职能之一，所以这些服务原本大多是由行政机构下属的相关事业机关或社会组织来提供，由于制度的原因，这样的提供模式成本较大，效率不高，服务质量满足不了公众的实际需求。另一方面，我国政府采购制度运行十年来，法律法规体系不断完善，运行模式日趋成熟，在这十年中，我国的非营利组织和非政府组织蓬勃发展起来，此时，将公共服务部分的政府采购纳入整个政府采购制度体系中来，不仅有其必要性，也有其可行性。因此，要科学设计政府购买公共服务的制度化体系架构，包括购买主体、购买模式、购买平台及绩效评价体系，保证各部门相互配合、相互衔接，形成权力顺畅运行、责任合理承担、风险有效防范和运作模式，提升公共财政资金的使用效率和公共服务的提供质量。
一、购买内容、范围及购买方式
今年年初，受中央出台相关政策影响，各地陆续颁布了服务指导性目录，从的服务指导目录具体情况来说，没有统一的格式和分类标准，但内容大多涉及基本公共服务、社会管理服务、行业管理与协调、技术服务、政府履职所需辅和技术性事务等五大类，其中基本公共服务和社会管理服务基本上属于公共服务的范畴，包括教育、医疗卫生、文化体育、公共交通、住房保障、社会保障、公共就业、养老助残等领域。这些服务内容有一个明显的特点，就是被服务人直接为民众，服务的好坏直接影响到民众对政府的评价。所以，无论是从政府的立政之基来说也好，还是从公共财政的建设要求来说也好，公共服务提供的质量、成本、效率直接关系到民生福祉。因此，选择合适的采购方式、提供模式和提供主体，不仅能够产生经济性效益，也能促进社会稳定，增加民众满意度和政府公信力。
与货物和工程相比，服务有其特殊性。主要体现在服务内容描述较为困难，需求难以量化，考核指标体系较为模糊，评审因素有大量的主观性，合同监督及管理较为复杂以及监督成本较大等，尤其是公共服务方面，市场上成熟的非营利组织或非政府组织较少，且由于历史的原因，与政府部门有着千丝万缕的联系，资金来源主要依赖于政府，受相关政府部门影响较大，管理机制不科学，人员素质偏低，公信力差等问题。因此，需要根据公共服务本身的特点，包括是否可描述，市场供应状况及竞争的程度、NPO等社会组织发展状况、监督的难易、公共服务的性质（是否纯公共服务或公共产品）、对合同管理的难易程度、服务质量的衡量的难易程度、衡量监督的成本等方面来对公共服务进行划分，选择合适的采购方式，如直接委托、竞争性招标、谈判合作或发放消费券由使用者付费等。
二、运行模式及组织架构
（一）运行模式三角模型
将公共服务纳入政府采购制度中来，就是要将政府部门从公共服务的生产者转变为购买者，由政府部门通过法定形式向社会组织购买，由社会组织生产公共服务并提供给社会公众去消费，政府部门根据社会公众的满意程度去支付服务费用。
（1）政府部门与社会组织。在这个三角模型中，政府部门和社会组织是买方和卖方的关系，政府部门使用财政性资金购买公共服务，社会组织为了获得经济利益提供公共服务，两者之间是公平的市场契约关系，需要遵守合同约定。同时，政府在购买公共服务之前，在制定采购方案和采购预算时，可以向相关社会组织调研，社会组织也可以提供该服务领域相关的咨询服务和建议。
（2）社会组织与社会公众。在这一三角模型中，社会组织与社会公众之间是服务的提供者与被服务者关系，社会组织通过参与竞争获得某一公共服务的提供权后，就成为该行政区域内某一时段该项公共服务的法定提供者，依法可以享受公共服务的民众可以获得该项公共服务。同时，民众可以监督和反映该社会组织的服务质量状况，作为政府部门考核和支付的依据。
（3）政府部门与社会公众。自有国家以来，依法纳税都是公民的法定义务，而提供公共服务和公共产品、进行社会管理也是政府部门的应有职责。因此，政府部门与社会公众之间是履行公共职责和尽公民义务的关系，也就是公共责任关系，但是如何能使政府履行的职责更好地满足公民需求、更好地将纳税人的钱科学合理的使用以及提高政府的执政支持度是需要考量的重大问题，在这一模型中，通过引入社会组织，政府由直接提供者转变为服务的购买者，大大提高了服务质量和效率，也有利于促进多元共治局面的形成。
（二）组织架构与流程
由于现行的政府采购制度和操作平台已相对完善和规范，所以，依托于现有的政府公共服务采购平台和操作体系，实现政府购买公共服务的规范化操作，可以极大地降低公共服务采购制度化建设的成本。由于服务项目的特殊性，前期的需求调研对采购方案的形成十分重要，评审因素难以量化，个体偏好差异较大，专家很难通过书面的投标材料感知服务质量，后期的过程监督和评估需要大量的人力物力。因此，相对于货物和工程采购而言，公共服务采购的采购流程更为复杂，往往前期需要与公共政策的制定情况和目标相衔接，同时也需要在合同履约过程中实行全过程跟踪评估和考核，以便保证服务质量。
（1）财政部门。财政部门需要制定政府购买公共服务的办法和目录，制定服务评估体系标准，根据监督情况进行资金给付，保证公平公正环境，培育非营利机构健康发展。在目前的情况下，虽然各地出台了指导目录和管理办法，但大多数都比较粗放，指导目录和管理办法中并没有根据公共服务的内容特点来明确采购方式，也没有相关公共服务的涵盖行业市场分析、评审因素和考核指标体系等在内的操作指南，也没有明确具体的监督机构、监督主体和监督方法，而作为政府采购管理部门的财政部门，这些是应有之职。
（2）采购人。根据公共政策的制定情况、目标和本单位的工作要求，制定服务采购预算；与采购执行机构一起进行前期调研，了解本单位管辖范围内的相关公共服务的实际需求、影响因素及偏好因子和相关社会组织情况，用于制定采购方案和评审方案。
（3）采购执行机构。采购执行机构应作为咨询机构，与采购一起进行前期调研，对初步的采购方案和评审方案提出相关意见，组织专家进行方案论证和修改，明确采购方式和评审因素，提出采购过程中可能出现的问题及履约中可能出现的问题，针对项目进行评估体系的个性化调整并组织采购过程。
（4）监督机构。针对公共服务项目，应有专门的监督机构监督整个招标流程和合同履行过程，按照既定的评估体系向民众搜集反馈意见，听取媒体监督意见，进行独立评估和绩效考核，包括初期评估、期中评估和货款支付前评估。
（5）非营利机构。作为提供具体公共服务的社会组织，在采购人进行前期调研时应提供关于本服务领域内的相关资讯和信息，在中标后按照合同提供公共服务，根据评估意见及时调整服务，保证服务质量。
三、公共服务项目的绩效考核指标及监督机制
在开展政府公共服务采购绩效考核之前，首先要明确的是该政府公共服务采购活动所要实现的目标或者目标体系是什么，也就是相应的公共政策目标是什么。在明确目标以后，监督部门或绩效考核小组首先需根据公共服务项目确定绩效考核方案，安排绩效考核程序和步骤，绩效考核小组成员要将调查分析的情况与原有的政策目标、评审细则及评估体系进行对比，看实现的程度。
政府购买公共服务绩效考核的标准，需要根据采购项目的共性与公共服务项目的特殊性来确定，由于公共服务项目比较特殊，直接体现公共性，且不同服务项目之间的差别较大。因此，财政部门应该通过市场调研、组织专家研讨等方式编写适用于每一大类公共服务项目的评审细则及评估指标体系和指南，绩效考核小组应根据既有的评估指南，再针对项目的具体情况进行个性化设计，要特别注意指标的易考察性，同时能够反映出项目履行的真实情况，公共服务购买项目对公共政策实现情况的贡献程度，实现的社会经济目标，政府公共服务采购预算编制的完整性和科学性，中标社会组织的履约情况，公众对服务的满意程度，项目执行是否合法规范、项目结果是否合理、资金节约程度大小等。综合来看，政府公共服务采购绩效考核指标主要包括合法性指标、效率性指标、效果性指标。
政府公共服务采购活动合法性绩效考核指的是政府公共服务采购活动是否符合法律法规的规定以及是否符合公平、公正、公开和诚实守信原则。合法性指标是首要的基础性指标，主要包括组织程序以及相关人员的行为是否合法。
政府公共服务采购的效率性指标主要指的是采购项目的运行时效、组织机构管理效率以及相关的行政成本大小，这也是应当考虑的指标之一，采用竞争性采购的目的之一就是为了降低成本和提高效率，如果这一指标没有达到，那么就应该审视管理体制和机制设计得是否科学、能否有效运作，是否存在衔接不当、运行不畅等问题。成本越小越好，证明与采用政府公共服务采购制度能够实现的各项功能作用相比，其代价是值得的；若成本较高，就应该调查分析原因，降低成本，使得政府公共服务采购制度能够有效实施和开展。
政府公共服务采购的效果性指标主要衡量通过政府公共服务采购所能够实现的功能作用和产生的社会经济效果、公众满意度的比较情况等，既需要考虑采购的经济效果，即财政资金的使用效率，采购的需求是否合理，是否物有所需，也要考虑采购的社会效果，即考量公共政策目标实现情况，项目价值获得情况，主要指的是采购到的服务质量情况，公众产生的满意度状况，采购人获得的社会价值大小；此外，还要考量政府公共服务采购社会综合效益状况，主要指能否支持中小企业发展，能否促进创新，能够支持民族产业，是否符合绿色环保、节能减排的政策要求，中标产品对环境的影响程度，是否对不发达地区和少数民族地区进行了适当照顾以及社会及民众的满意程度等内容进行评价。
四、存在的风险
在目前的社会环境下推进政府购买公共服务，有其必要性和可行性，但考虑到社会中的社会组织发展的不成熟，公民社会尚未完全形成，政府对于自身的职能状况和履职理念尚不完全清晰，监督约束机制和控制工具不完善。因此，在推进的过程中也存在很多风险，如当契约主要当事人声称为弱势群体购买或提供服务时，服务对象并不在场或组织化程度较低难以发出声音时，如何确保弱势群体的利益不被侵占和绑架；政府的合作惯性会影响到公平竞争，不利于社会组织的正常健康发展；由于历史原因导致的社会组织地位的不平等而对公平公正的影响，供应商垄断等。因此，政府购买公共服务制度要真正发挥其优越性，必须要循序渐进，通过完善公共服务采购的法律法规，制定科学的监督管理执行制度体系和三角运行模式，合理划分公共服务内容并安排适合的采购方式，通过公开公平的程序，尽可能清理NPO与政府关系，培育NPO健康发展，逐步实现竞争性的契约关系。同时，要有独立的第三方监督机构和适用于服务类项目的评估体系，通过包含民众、媒体及专家在内的多元监督机制和全方位的评估考核进行绩效管理。
（作者单位为浙江中医药大学后勤管理处。汪佳丽，浙江中医药大学后勤管理处助理经济师。本文系浙江省民政厅科研基金项目“政府购买服务制度体系的科学化设计与治理”成果，编号：ZMZC201430。）
参考文献
[1] 郭小聪，聂勇浩.服务购买中的政府――非营利组织关系：分析视角及研究方向 [J].
中山大学学报（社会科学版），2013（4）.
[2] 王清，琚泽钦.政府购买公共服务创新研究[J].科学决策，2010（4）.
[3] 周俊.政府购买公共服务的风险及其防范[J].中国行政管理，总第300期，2010（6）.
[4] 王春婷.政府购买公共服务研究综述[J].社会主义研究，总第202期，2012（2）.
【关键词】工资总额；预算管理；收入分配
在财政部、卫生部新颁布的《医院财务制度》中明确规定：医院应严格控制人员经费和管理费用。各省（自治区、直辖市）要按有关规定并结合管理要求制定具体的工资总额和管理费用支出比率等控制指标。“本市医改方案”也明确：深化收入分配制度改革，实行不直接与医疗服务收入挂钩的医院工资总额预算管理制度和以岗位工作量、服务质量为基础的内部收入分配制度，充分体现医务人员的技术劳务价值，探索建立医务人员收入的合理增长机制，调动医务人员积极性。
因此公立医院的上级主管部门应当积极探索对公立医院试行工资总额核定管理，同时要求在公立医院内部实行内部分配制度改革，这是通过借助预算管理这种管理控制工具，建立“以绩效为基础，以考核为依据”的总额预算管理办法，在对市级医院工资总额进行适度调控的同时，充分调动职工的工作热情和改善经营绩效的积极性，真正做到“强激励、硬约束”；同时，这也是加强医院收入分配管理调控的客观要求，通过内部分配机制的转变，解决医院内部存在的不同职工群体工资结构分配不合理的问题，促进医院不断建立健全内部激励约束机制，最终实现主管部门有效监管与公立医院按照正常机制自主分配工资珠联璧合。
一、工资总额的构成以及工资总额预算管理的含义
1.工资总额的构成及人员组成范围
关于工资总额组成的规定，1990年1月1日，国家统计局令第一号，工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。
《医院会计制度》中对人员经费定义为：人员经费包括基本工资、绩效工资（津贴补贴、奖金）、社会保障缴费、住房公积金等。《医院会计制度》又进一步明确：人员经费明细科目下应参照《政府收支分类科目》中“支出经济分类科目”相关科目进行明细核算。
因此，按照《政府收支分类科目》中的规定，医院工资总额的构成应为医院会计报表列示的所有工资福利支出，所核算的对象应为单位开支的在职职工和编制外长期聘用人员的各类劳动报酬，以及为上述人员缴纳的各项社会保险费等，具体包含会计科目中的基本工资、津贴补贴、奖金、社会保障缴费、伙食费、伙食补助费、绩效工资、以及其他工资福利支出（加班工资、病假两个月以上期间的人员工资、编制外长期聘用人员等）。
2.工资总额预算管理的含义
主管部门对市级医院工资总额预算管理的界定可以是指：医院按照国家对事业单位的收入分配政策和出资人调控的要求，根据医院运行绩效、劳动力市场现状和劳动技术价格，对医院职工工资总额和职工工资水平作出预算安排并进行规范管理（申报、执行、监控、清算和评价等）的活动。
二、工资总额预算管理的考核指标
对市级医院建立工资总额预算管理和收入分配制度改革，应以绩效为基础、以考核为依据，将工资总额与医院实际运营绩效紧密结合起来，并通过指导改善医院内部收入分配水平来加强医院工资总额预算的执行力度。具体考核指标的制定内容如下：
1.财务管理考核指标
医院实施工资总额预算管理应当以全面预算管理为编制基础。主管部门应制定相关医院全面预算管理评价指标，包括预算管理指标（如预算执行率、政府采购执行率等）、结余和风险管理指标（如业务收支结余率、资产负债率等）、资产运营指标（如总资产周转率、应收账款周转天数等）、成本管理指标（如每门诊或住院人次支出及门诊或住院收入成本率等）、收支结构指标（如人员经费支出比率、管理费用支出比率等）及发展能力指标（如固定资产净值率等）等考核指标。
2.绩效考核指标
每年主管部门进行院长书记绩效考核，通过对医院绩效运行数据的月度监测、季度分析和年度考核，真实、客观、量化地了解医院的运行绩效，并在此基础上开展绩效指标的本院纵向比较、同类医院横向比较和专题分析。因此，每年绩效考核为客观反映医院运行情况、跟踪政策实施成效和持续改善绩效提供了数据支撑，可以作为医院内部绩效管理成效的一个依据。院长书记绩效考核的定量指标分为社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个方面。
因此，主管部门设计出一套科学、合理的全面预算管理指标体系，结合院长书记绩效考核指标体系，得出相应的权重，为公立医院工资总额的调整核定提供合理的依据。
三、工资总额预算基数的核定
以市级医院的医疗服务产出、科研产出为核定基数。
计算公式：P=Pw*A+Pr
P为绩效工资总额，是工作量绩点Pw和科研奖励Pr之和。
Pw为绩效工作量绩点。Pw=〔O*Io*质量系数+B*Ib*质量系数+S*Is*|量系数〕*绩点劳务价值。其中：O、B、S分别为门急诊、住院非手术和住院手术（含日间手术）的工作量点数，Io、Ib、Is为对应业务的工作量系数，为固定值；质量系数是根据各院疑难危重病种比例制定的校正系数；绩点劳务价值为服务量点数所对应的绩效奖金额度的前3年平均数。
Pr为科教奖励。Pr=上年获得纵向科研经费数*5%+获得国家级科技奖励数*100（万）
A为院长绩效考核等级系数。考核结果中A、B、C等的系数均为固定值。
上述方案至少有7点好处：一是充分体现与医教研核心业务挂钩，与业务收入脱钩；二是凸显以岗位工作量、服务质量和成本效益为核心的绩效导向；三是与人员编制、职工总数脱钩，增人不增工资总额，减人不减工资总额；四是以疑难危重疾病比例体现医院服务质量和技术水平；五是以绩点劳务价值兼顾历年收入分配水平；六是增设科研产出绩效奖励，以奖代补，鼓励科技创新，推动医院可持续发展；七是以院长绩效考核结果作为年度绩效工资总额的调整依据，强化激励约束。
参考文献：
关键词：绩效考核；问题；对策
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）30-0055-03
绩效考核是人力资源管理实践中最具实际意义的部分。提高绩效是企业孜孜追求的目标，而企业绩效的实现依赖于员工的绩效，因此，对于企业来讲，建立一套完整、科学和规范的员工绩效考核体系至关重要。由于员工目标与企业目标存在着不一致，使得员工绩效考核制度无论现在还是将来都可能是企业最难设计和操作的环节。因此，探究企业的员工绩效考核体系的设计极具现实意义。
本文以LJ公司为案例，对其员工绩效考核体系进行了分析研究。根据当前该公司面临的经营环境，运用国内外绩效考核理论及相关技术、方法，分析该企业绩效考核中存在的问题，探讨与之相适应的现代企业绩效考核机制，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，提高该公司绩效考核的科学性和有效性，提高企业人力资源管理的水平从而实行企业战略目标。
一、LJ公司的员工绩效考核现状
LJ公司职工考核建立三级考核组织，一是成立厂考核领导小组，由厂主要领导任组长、副组长，其他领导班子为小组成员；二是考核工作领导小组下设考核小组，成员由人力资源部、政治工作处和各部门负责人组成，负责组织协调厂员工年度考核工作；三是厂各部门和各二级单位相应成立考核工作领导小组，具体负责本单位专业技术人员、技能操作人员的年度考核工作，组长由各单位负责人担任，成员主要包括单位其他中层领导、工会主席及班组长、工段长、技术组长、职工代表等。
考核内容为“绩、勤、能、绩”四个方面，考核采取日常考核，领导小组测评与考试相结合的方法。专业技术管理岗位日常考核着重从工作结果、工作过程、德与勤、能力与发展等四个方面进行。技能操作岗位人员的日常考核着重从完成任务、工作态度、劳动纪律、安全生产、奖惩等五个方面进行。
二、LJ公司现有绩效考核体系存在的问题
尽管LJ公司对员工绩效比较重视，建立了相关的考核办法，但实际效果并不十分理想，称不上是真正意义上的绩效管理，主要存在以下几方面的问题：
1.企业绩效考核与企业战略相脱节，导致绩效考核系统对企业发展目标缺乏支持作用。LJ公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解达到的，而是更多考虑本部门的利益、能力甚至关系。部门负责人很少关注公司战略和整体经营绩效，只是仅从本部门出发制各自提出绩效考核目标，然后报公司审核。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标，这样导致了部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值，难以引导所有员工趋向组织的目标。
2.绩效管理仅仅成了人力资源部的责任，其他部门敷衍了事。这是关于绩效管理工作中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作不产生增值的行为，浪费他们的时间和精力，在进行考核时，业务主管往往根据自己下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，或不愿得罪下属，想让人力资源部门代劳替他们评价了事，而这样的评价结果不仅不能准确地反映员工的实际绩效，而且最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。
3.绩效指标的设置缺乏科学性。第一，LJ公司采用的绩效考核指标过于空乏，没有根据企业的战略规划、业务流程、业务特点、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入分析，导致考核的关键指标不具备实现发展战略、提高企业整体绩效的作用；第二，考核标准缺乏系统性和完整性，对员工业务能力的考核属于空白；第三，定性指标过多定量指标过少，导致考核缺乏科学性；第四，仅考核任务绩效，没有对周边绩效考核，导致公司整体协调性下降。
4.考核方法和技术过于简单，员工敷衍了事。LJ公司的考核方法过于简单，平时进行的考核设计不合理，基本流于形式，完全依赖于年终述职测评，形式过于简单（主要采用民主评议的方式，本单位的员工坐在一起，由人事部门的同志发发言，大家在几分钟内互相打打勾），有应付差事之嫌。同时也说明员工不把绩效考核当回事，没有意识到绩效考核的重要性，没有真正参与到绩效考核中来。
5.公司的绩效考核虽然名言上是针对全员的考核，但从实际情况来看，由于行政人员和多数管理人员的绩效考核主要是年终考核，因此，形成了绩效考核只对下、不对上的现象。尤其是对企业高层领导者缺乏相应的绩效考核管理。长久以往，存在于绩效考核过程中实际的不平等必然危及公司整个绩效考核制度的和推行实施。
综上所述，LJ公司现行的绩效考核制度已经与企业的发展不相符，在留住人才、调动员工积极性、提高员工和组织绩效实现企业发展战略等方面起不到任何作用。相反，存在的问题已经在很大程度上制约了LJ公司发展。
三、LJ 公司绩效考核体系改进措施
（一）确定绩效考核对象、考核内容
根据LJ公司的组织结构，对全体员工分三类进行绩效考核，各类绩效考核指标内容构成如下：
第一类为高层管理者，主要指总经理、副总经理。主要考核内容：平衡计分卡四个维度指标和管理能力。
第二类为中层管理者，主要指各部门负责人。主要考核内容：部门关键业绩指标、管理能力、工作态度。
第三类为基层员工，主要指各部门技术人员、管理人员、业务员、各类操作工。主要考核内容：岗位关键业绩指标、工作态度、工作能力。
（二）建立与公司战略匹配的员工绩效考核指标体系
利用平衡计分卡把LJ公司战略目标细化为财务指标、顾客指标、内部流程指标、创新指标和员工指标五个关键绩效因素，从这五个方面建立公司层的关键绩效指标如下：
1.财务角度：LJ公司的财务评价包含四个对股东很重要的指标。资本收益率和资产周转率反映了对短期结果的偏好；可控资本回报率表明了企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性，盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。财务类指标从企业的财务报表中计算获得。
2.客户角度：在过去的十几年里，LJ公司一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为用户提供最新最好的科技产品，推动中国化工基础产业的发展。面向未来，公司将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的产品和服务。LJ公司的全面客户导向包括市场份额、客户满意度、客户盈利率、渠道支持满意度四个指标。企业根据自身经营模式，通过投诉信、地区销售的反馈、服务代表、“神秘顾客”这些程序完成对客户满意度和渠道支持满意度指标的统计。关于市场份额的信息不能从公开的信息中获取，企业聘请了一家市场调研公司对其每年目标市场的表现进行调研。客户盈利率从财务报表中计算获得。
3.内部流程。LJ公司从日常营运和售后服务两个角度控制内部流程，在部门内部、独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。产品从开发到最终消费要经过：需求调研—产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定—工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—分销—用户服务—信息反馈诸多环节。企业通过日常营运和售后服务与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的流程。日常营运指标通过综合评价材料库存周期、材料积压损失、单位运输费用、满意度。售后服务指标用售出产品次品排除及时率表示。
4.创新角度：LJ公司创新战略指标设置的基础仍然是对客户需求的调查研究，通过定义新市场、新客户和现有客户产生的新需求，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。用新产品销售收入比例、R&D占总销售额比例、产品研发设计周期指标衡量企业的创新能力。
5.员工角度：LJ公司的文化理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展中去，使员工在企业的发展中实现自我价值，把员工的满意度、员工培训率、员工生产效率和员工流动率作为内部客户的满意度。
（三）确定员工行为指标考核标准
1.各部门的员工行为指标根据部门职责、部门性质和部门工作产出，以客户满意为导向进行设定，这里的客户包括外部和内部客户，部门间工作产的相互输入输出也是客户关系，所以内部客户需涵盖上级、同级和下级。
2.各岗位的员工行为指标包括能力指标和态度指标，根据岗位性质和职责不同，把公司所有的岗位划为操作类岗位、技术类岗位，一般管理、中高层管理人员四类，每一类别的岗位采用相同的评价指标标准，但根据岗位特点赋予不同的权重。各指标在《绩效考核表》中直接体现。
3.根据LJ公司的宗旨、目标和实际流程，确定员工行为参考标准的细化表。
（四）确定绩效考核指标权重
某一个考核指标的权重是指赋予该指标的一个系数，它代表了该项指标在整个考核指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的分配也就是对象不同侧面的相对重要程度的定量分配，对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。
在分配权重时既不能单一化、片面化、极端化，也不能搞平均，同时还要注意现实贡献与未来发展相结合。结合LJ公司的自身特点和具体情况，采用专家咨询或内部专家小组意见法，按重要程度排序确定考核指标权重。所谓按重要性排序法就是将考核指标按照其相对而言重要性依次排序，最终根据每个考核指标的重要性得分在绩效考核指标体系整体重要程度得分之各中所占的比重来确定各个考核指标的权重。
（五）组织保证
绩效考核是一项非常重要的工作，需要全体员工和各级主管的积极参与，各司其责，而合理的组织机构和职责分工是这项工作顺利开展的组织保证。
1.成立公司绩效考核管理委员会。考核管理委员会是LJ公司绩效考核事务的最高决策机构，由集团公司领导班子成员、人力资源部、企业管理部、工会负责人组成。总经理任委员会主任，办事机构设在人力资源部。
绩效考核委员会主要职责：负责审定LJ公司绩效考核系统的修订、完善；负责考核管理办法及相关制度修订的审批；最终处理部门、员工的考核申诉；最终综合权衡调节整体考核结果；对人力资源部提出的所属公司和员工的考核结果及企业管理部门的考核进行审议和批准；直接参与对所属公司和部门的评分。
2.人力资源部主要职责。人力资源部负责LJ公司绩效考核系统的完善，修订员工绩效考核管理办法；对员工绩效考核工作进行培训与指导，对各部门内部绩效考核过程进行监督与检查；规范考核过程，组织各部门考核主体对被考核人进行评分；汇总统计考核评分结果，交总经理办公会决策处理考核异议；建立考核档案。
3.企业管理部主要职责。企业管理部负责汇总各部门月度和年度计划作为部门月度和年底考核的基础，组织实施部门考核，收集、传递考核数据，统计汇总各个部门的评分结果；提出部门的绩效考核结果，交总经理办公会议决策；会同人力资源部门对部门内部考核过程进行监督与检查；通报部门月度、年度考核工作情况；协调、处理部门考核具体事宜；将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部。
4.各部门负责人主要职责。各部门负责人负责本部门考核工作领导工作；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责纠正本部门考核工作中不规范行为；负责帮助本部门员工制订年、季、月度工作计划；负责本部门员工的考核评分及考核等级的评定；负责本部门员工的面谈，并帮助员工制订改进计划；根据绩效考核系统向人力资源部和企业管理部提供反馈。负责本部门月工作任务考核信息的传递上报、存档；负责本部门员工绩效考核信息的传递上报、存档等。
参考文献：
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为进一步发挥好县行政服务中心审批服务职能，更好地促进县域经济发展，经行政服务中心管委会认真研究，2013年主要从以下几个方面做好县行政服务中心工作：
一、完善管理机制，规范审批服务
在2013年建立各项制度的基础上，2013年重点作好各项制度的完善落实。重点完善落实好《县行政服务中心并联审批管理办法》、《县行政服务中心关于实行审批事项统一受理的实施办法》、《县行政服务中心绩效考核办法》等规章制度，进一步规范审批服务、强化监督，加强绩效考核，使行政服务中心管理工作更加制度化、规范化。
二、加强培训，提高管理服务水平
邀请专家和上级领导一是对中心管理人员就规范管理，运用管理软件方面进行培训，提高管理人员的综合管理协调能力。二是对各窗口服务人员就办件流程、服务理念、优质服务、网上办公等方面进行培训，以提高业务素质和服务水平。三是将培训工作形成制度化、常态化，定期对中心管理人员和窗口服务人员进行培训。
三、发挥系统优势，完善中心职能
发挥好行政审批和电子监察系统的优势作用，完善各项各项网上审批职能，实现统一受理、进程查阅、电子监察、电子签章等功能。切实方便企业群众进行网上报送和网上查询。同时，安装电子显示屏和电子触摸屏等硬件办公设施。显示屏和电子触摸屏是向社会公开各窗口办事流程、所需资料、办理时间、收费标准的主要载体，也是向办事企业群众公开办件进程的主要途径。
四、规范公共资源交易平台，拓宽服务领域
按照上级文件要求，建成我县统一规范的公共资源交易平台，利用县行政服务中心五楼场所，进行整合装修改造，建成高标准的开标室、评标室、专家抽取室及专家休息室，同时采购公共资源交易中心软硬件办公自动化信息设施。基础设施建成后，将政府采购、建设工程招投标、国有土地招拍挂、产权交易等全部进驻中心。成立我县公共资源交易中心管理机构，配齐工作人员，以保障公共资源交易工作正常开展。在此基础上，进一步探索公共资源交易平台与服务中心合并的一体化管理模式，置资源交易于阳光之下，使整个过程处于公开透明之中，预防腐败现象的发生。
五、乡镇便民服务中心建成投用，实现服务延伸
按照省市有关文件要求，乡镇要建设便民服务中心，以实现服务延伸。2013年县行政服务中心要指导各乡镇建成并投入使用乡镇便民服务中心。各乡镇要以“集中办公模式”为标准，将涉农部门和基层站所相对集中办公，为群众提供便利服务。
现将上半年主要工作情况总结如下：
一、上半年工作总结；
1办公写作网继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；
在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。
1.1 自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2 在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2 人事管理
2.1 人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2 人员招聘；
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3 人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31 《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32 有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4 员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5 推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖， 推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3 行政管理
3.1 员工餐厅
3.11 面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。
3.12 在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2 仓库管理
3.21 通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22 为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24 增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3 车队管理
3.31 根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32 上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4 采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
3.5 样板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。
3.6 积极配合业务部门
3.61 煤气配送
针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。
3.62 小区垃圾清理
原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。
3.7 年度先进员工评选
根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理
参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。
3.8 组织20**年年度春茗活动
于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。
二、工作中存在的问题：
1 目标管理责任的落实：
目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。
跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。
2 管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。
跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。
3 监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。
跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。
4 沟通渠道单一：
1）与员工的沟通：
目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。
跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。
2）与业主的沟通：
在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。
跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。
5 员工激励：
员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。
跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。
三、下半年工作计划：
1 制度化管理；
计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。
2 绩效考核的推广：
配合整个集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。
制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，
3 提高员工素质，建立培训系统管理
制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。
4 提高工作效率与工作质量
充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。
5 建立良好沟通：
5.1 组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。
5.2 制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。
6 员工活动
一、社区工作人员
1、社区居委会工作人员包括经过法律程序选举当选的社区居委会主任、副主任和委员，社区党支部（党委或党总支）书记、专职副书记和委员。
2、鼓励社区工作人员参加全国社会工作者职业水平考试，获得相应职业资格证书，逐步实现社区工作队伍专业化。
3、社区居委会、社区党支部（党委或党总支）班子实行交叉任职，职数根据社区规模控制，一般3000户以内职数为3—5名，3000户以上职数为5—7名。确因工作需要，社区可聘请社区工作人员和工勤人员，但必须经街道、乡、镇批准，报区民政局备案。
4、社区工作人员分为组织下派人员、单位委派人员、“两保”兼职人员和专业社区工作人员四类。前三类人员的工资、奖金和三项保险的公费部分由派出单位和原渠道负责解决，工资、奖金低于专业社区工作人员的部分在社区经费中统筹解决。专业社区工作人员工资标准为主任、书记不低于1300元/月，副主任、副书记不低于1200元/月，委员不低于1100元/月，同时必须按规定参加养老、医疗、失业三项保险，其工资和三项保险公费部分在社区经费中统筹解决。
5、社区工作人员奖金以岗位责任轻重、工作难易程度和工作年限等为依据，可在100元/月至300元/月之间拉开一定档次，在社区经费中列支。
二、社区工作经费
6、从年元月起，市、区、街道、乡、镇三级财政对现有的社区分别按每个社区每年平均工作经费4万元、6万元、4万元列入同级年度财政预算。
7、各街道、乡、镇应根据区民政局核定的社区个数，按每个社区每年平均14万元的资金总额对各社区进行统筹安排，列入财政预算，并负责落实到位。年终，区民政局、区财政局、区审计局将对社区经费到位情况进行检查，检查情况列入年度绩效考核。
三、社区财务管理
8、社区经费实行“自主管理，集中核算，逐笔审批，定期审计”的管理办法，由社区自主管理使用，街道、乡、镇财政所集中核算，由社区报帐。
9、社区经费实行专户储存，封闭运行。街道、乡、镇设立独立的社区经费帐户，市、区和本级负担的经费以及各级各部门、各单位对社区的专项资金、各类拨款、赞助经费均由此帐户存储拨付。每个社区独立核算，确保经费到社区专款专用。社区经费实行半年度和年终两次拨付方式。
10、严格执行资金支出的审批权限，社区居委会的各项开支必须坚持社区居委会主任“一支笔”签字审批制，重大项目开支和社区建设专项资金使用实行社区居委会集体决策，社区民主理财小组监督，2000元以上的资金使用必须向街道、乡、镇报告。社区办公服务用房建设工程、大宗办公用品采购必须进行公开招投标。
11、街道、乡、镇要确保本级负担的社区经费足额到位，区有关部门将对资金到位情况进行检查并纳入区对街道、乡、镇年度绩效考核。
12、街道、乡、镇内审计站对所属社区居委会财务收支情况每年必须进行一次审计，区直有关职能部门对社区经费情况进行不定期检查、审计。
四、其他事项
13、村改社区后社区工作人员是否执行本办法第3条规定的工资标准由街道、乡、镇按程序决定。
关键词：国营酒店 经营成本 管理 策略
长期以来，受我国计划经济体制的影响，国有酒店在我国酒店业中所占的比重比较大；受经济性质的影响与制约，我国国有酒店在成本费用的控制、经管理的方式方法等方面还存在诸多问题。我国国营酒店已经在很多方面无法适应当前的竞争环境，必须向市场经济体制转轨才能进一步实现国有酒店的发展，才能与外资酒店逐渐缩小差距。因此，加强对国营酒店成本管理是提高我国国营酒店市场竞争力的有力保障。
一、明确国营酒店成本战略规划，努力提升国营酒店的核心竞争力
（一）树立精细化经营成本管理理念
随着酒店行业市场竞争的日趋激烈，我国国营酒店必须坚持“服务大众，面向社会”的战略定位，在追求工作质量、服务质量提升的同时，实施市场效益、成本效益、资源效益共同发展的战略理念，坚持“走出去、请进来”的方式对经营成本进行全程化、精细化、全方位管理。在不断创新经营成本管理的同时严格对成本管理的责任考核、开源节流，实现经营成本的降低增效。另外，国营酒店除了要紧紧把握市场主动权、拓展市场空间，还必须在此基础上加强对企业内部结构的优化，坚持以人为本的管理理念，最大限度的发挥每位员工的工作积极性、主动性，最大限度的开发每位员工的潜在创造力。
（二）建立全面的内部成本管控体系
针对我国国营酒店在经营成本管理中存在的诸多问题，必须扩大成本管理的深度与广度，特别是要将经营成本管理控制体系覆盖到酒店的每一个经营环节中，例如：采购部门、餐饮部门、客房部门、库存等各环节。一定要明确成本管控中各项规章制度与流程，指出相应的责任对象，切实将成本管控落实到实处、落实到每一个人的头上。另外，可以在国营酒店内部建立完善的成本管理内部挖掘激励机制，在完善的奖惩措施下，酒店员工既感到压力，又有工作的动力，进一步固化了成本管理的关键流程，避免了在经营成本管理中出现的漏洞。优化成本管控机制，切实实现降本增效的目的
（三）不断完善酒店的财务管理体系
建立完善的、健全的、符合实际、具有可操作性的、规范严肃的财务管理制度是保证国营酒店经营成本管理的基本前提。这就要求国营酒店在财务预算、收支管理与控制方面实现全覆盖式的管理，对于经营绩效考核、奖惩机制的兑现要实现全参与的形式，对于资金的回收、债权的结算要实现全天候的管理，将开源节流作为酒店经营成本管理的重要手段，并坚决制止各种浪费现象的发生。国营酒店可以利用自身的优势在酒店内举办各种劳动竞赛、修旧利废等由全体员工参加的节能降耗活动，从每一位员工做起，坚决杜绝各种浪费现象的发生。
（四）进一步明确经营成本的管理职责
为了进一步稳步推进国营酒店经营成本管理水平的提升，必须在经营成本管理上讲求细节、落实责任，在不断拓宽酒店经营渠道的同时完善酒店经营成本费用管理制度，实现经营成本管理的制度化、信息化、标准化。例如：酒店可以根据自身的实际情况细致的核定各部门的能源消耗、办公费用、维修费用、培训费用等成本控制指标，对这些目标实现责任化管理。
（五）进一步完善酒店的成本管理体系
国营酒店可以编纂《酒店管理手册》，使其内容能够涵盖酒店经营管理的全过程；制定与修改酒店的《绩效考核管理办法》、《价格管理办法》等规章制度，切实夯实酒店的基础管理工作；不断完善酒店的预算管理与成本管理机制，不断规范化酒店的资金管理；加强对酒店采购成本、制作加工成本的监控力度，从源头抓好经营成本的管理工作；遵照酒店《能源管理办法》，加强对酒店水电气的管理，制定出节约的量化指标并严格进行考核，最终实现能源消耗的科学、合理控制；按照酒店人力资源管理办法的基本原则，调整酒店部分岗位与部门负责人的职务，任人唯贤，充实酒店的管理力量
二、固化经营成本控制环节，夯实酒店成本管理基础
（一）严格酒店的预算管理制度
酒店要严格按照预算管理制度来细化、执行预算内容。使酒店的全部支出纳入到预算管理中。酒店要定期在本单位召开经营活动分析会，及时发现其中的问题。加强对酒店各项资金、票据的统一管理，严格按照预算的金额来执行。另外，还必须加强对物资采购供应的管理，严格按照预算规定的内容进行采买。例如：要及时对酒店的餐厅主食、副食等采购价格进行市场调查，确保物资的物美价廉。加强对各部门执行预算指标的监督与考核，在酒店内部做好开源节流、增收节支的工作动员，让员工从节约一滴水、少用一方气、节约一度电等小事开始，坚决杜绝各种浪费现象的发生。
（二）制定统一的成本费用标准
面对酒店经营成本管理存在的诸多问题，必须统一制定出成本和费用支出的核算标准，财务部门必须对成本费用支出标准的实施全过程进行严格的监控。在财务、经营成本管理上一定要全面推进全方位整体优化、全过程系统控制的精细化管理模式。要在广大酒店员工心中树立精打细算、节约能源从我做起的思想，实现对酒店经营成本的有效管理与控制。
总之，面对激烈的市场竞争环境，我国国营酒店要想在竞争中谋求发展、站稳脚跟，就必须努力提高自身的竞争力，而竞争力的提升是需要酒店加强对经营成本的管理来完成的。因此，国营酒店必须在保证自身服务质量的同时，不断寻求降低经营成本方式，努力挖掘降低经营成本的内在潜力，努力提高酒店的经济效益，实现国营酒店的长足、健康、可持续发展。
参考文献：
财务绩效考核细则一一、被考核人员
财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
二、考核责任人：
财务负责人的考核人为董事会。
财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
三、考核方法：
1、个人自评：个人自己打分。
2、部门评价：部门主管打分。
3、董事会评价：董事会打分。
四、考核时间：
1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责(工作表现)考核(考核的重点) ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。
2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。
3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：23 项考核占总考核分数的 30%
六、考核等级：
1、A 级(优秀级)95100 分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B 级(良好级)8094 分
3、C 级(合格级)6579 分
4、D 级(较差级)6064 分
5、E 级(极差级)59 分以下
七、考核纪律：
1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价;考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%;每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
八、绩效考核实行月考核扣分制度，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分;月绩效工资=每月实际得分/65月绩效工资。
通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。
长沙金锦桥机械有限公司
绩效考核表
姓名:
序号 项目 自评分 部门评分 上级评分 综合评分
1 工作表现(70) 工作业绩30分
2 计划能力5分
3 沟通协调5分
4 分析判断5分
5 指导能力5分
6 工作可靠度5分
7 工作方法10分
8 工作习惯5分
9 职业操守(20) 保密意识5分
10 团队意识5分
11 敬业精神5分
12 服从性 5分
13 纪律(10) 上下班时间2分
14 工作时间内5分
15 假日安排 3分
16 合计
财务绩效考核细则二1. 认真执行国家财经法规、现金管理制度，遵守本公司的财务管理制度。
2. 遵守财务人员职业道德，坚持实事求是、廉洁奉公的工作原则。
3. 保守本公司商业机密，不经过领导同意，不许泄露公司的会计信息。
4. 负责货币资金的收付和管理工作。
5. 负责每天办理各项经营收入的收款工作，每日逐笔核对收入款的到账情况，收到款在第一时间开出收据并交会计开送货单。
6. 出纳员直接收到的现金销售款，要在第一时间存入公司指定账户，不能挪用公款和私自外借，如有以上问题公司将严惩不怠。
7. 每日根据凭证逐笔登记现金、银行存款日记账，账簿一律采用订本式，做到记账准确、整洁、日清月结。不得随意更换、涂改账簿。
8. 支出报销、借款时，要对原始单据进行审核，符合报销程序和管理制度、金额准确后才能付款。不见会计、市场部经理的签字，出纳不得付款。无论经理是否签字同意，借款要本着前账不清，后账不借的原则。
9. 负责每日清点库存现金，核对现金日记账，保证账实相符，保证现金安全。如出现现金长短款要及时查明原因，原因不明出纳要负责赔偿。
10. 服从领导安排，及时配合会计做好其他日常工作。
财务绩效考核细则三1.现金报销:
每日按照公司的各部门报销制度对费用进行审核(各分管领导审核该费用的真实性)。负责审核的会计人员应该注意所发生的经济业务是否合法，合理，所附的单据是否与所发生的经济事项相符，按照费用的类别进行分门别类，审核单据上单位名称，日期，金额，印章等。差旅报销单上差旅补贴标准情况，是否附出差申请表及行程表，各部门领导是否签字完毕，是否重复发生该费用，发票到达情况等。应该发现的问题未发现，或审核出错的，当月发现问题并及时纠正的，给予记过，次月被查出或造成损失，扣 若出错金额大于5000元的，扣
2、打印报表，出纳付款：
每月3日13日23日将已审核完毕报销安排表打印给出纳，出纳安排报销事宜。每次未按时完成扣
3.到款确认：每日对上日的收款(现金及银行存款)进行录入(含合同到款的登记)并于每月5日前完成上月现金及银行存款的录入及与出纳对账工作，并打印上月收款明细给销售部门，让其核对收款明细。
4.每日收到汇款申请单时，如果申请单内附有入库单，应先将凭证交给入库单录入人员，待其进行操作后，然后按汇款申请单与入库单进行审核，需要对采购员所确定的数量，单价，金额与入库情况进行核对，收到检定费，运输等费用时需审核该费用由我公司承担，是否重复,有差异的查明原因。收到采购员的汇款通知时，于每天下午2点左右将单据传给出纳安排汇款。采购部已预付过的款项，在收到入库单时就应该跟踪发票，发票送达后再汇出该笔余款。
5. 每日录入仓库的入库单，注意数量，单价，金额的正确性，同时审核单价变动情况及原因。并于每月6日完成上月采购部送达的所有入库单的录入，
6.每月6日根据相关凭证确定上月的所有销售收入，(出口合同收入的确认为出口当月的首个工作日的外汇牌汇价折合人民币给予入账)，所有的收入，必须明确客户名称，不出现例如，**办事处，*先生等此类，每户客户的名称应一致。
7.每日及时根据专项领料单对产品的成本进行跟踪审核与归集，三包成本、售配件成本、车间领用零星易耗品成本、辅助材料成本进行跟踪与归集。并且每月6日前完成上月上述工作。
8.各项发票的催促及接收时的核查，并登记，(含检定，运费，会员费等)并及时将发票传输给负责记账的会计，增值税专用发票积压超过认证或使用期限的，给予票面税额商品0.04%经济处罚，且此项不得分，负责记账的会计应该及时对发票进行认证，由于个人原因致发票超过认证期限的，同样给予票面税额0.04%经济处罚，且此项不得分。其它票据及时交接。
9.客户对账单，或催款函的核对，对无误的签字并交印章管理员盖章。
10.负责记账工作的会计及时催促出纳及相关人员移交相关凭证，及时完成账务处理，每月20日前完成上月记账凭证的输入工作
11.记账人员按统计局规定的时限完成各种统计报表的编报，做到准确及时。缺1项扣2分。
12.发票管理人员应该对发票使用情况进行跟踪，引导开票员按照发票管理办法开具发票，杜绝虚开发票等违法行为，购买及税务规定的时限内注销发票。
13. 各税种申报表的打印，归案，会计凭证装订成册，编号完整。
14. 各月与审核会计沟通应该对检定费、会员费、运输费、标书费、中标服务费等的发票进行进一步的跟踪，投标保证金到期日期等，并打印相关对账表给业务发生部门催收发票。财务工作规范，经上级有关部门审计、检查，无处罚现象。凡是受到处罚的此项不得分，情节严重的追究责任。每发现一次扣100元。
15.完成领导临时交代的任务。没有按时完成的1次扣 元，不完成的1次扣 元。
16. 合同的台账的建立(根据合同按照台账的项目进行合同登记)
一、医院财务管理概述
医院作为卫生医疗的诊治执行机构，其角色和身份的多样化也充分体现在医院财务管理工作上，首先是医院是国家卫生部门领导下的医疗机构，因此，传统的医院往往具备显著的事业单位的性质，其财务管理也具有明显的行政管理风格，从医院的财务预算管理、财务结算方式、日常财会信息统计到财务审计、缴纳税等等，都是在上级医疗卫生机构的督促和管理之下完成的，但是医院又具有鲜明的企业管理特质，这主要是由于我国医药一体化的管理模式，医务人员的劳动所得主要是通过日常医疗服务所得，因此，传统的医院财务管理中，行政财务、医疗卫生资源、人才管理和患者财务管理是医院财务管理的主要工作，对于隐性的医药收入其财务管理很难做到有效的管理。
二、现代化医院财务管理体系建设
现代化医院面对市场化经营的竞争压力和医疗卫生改制的内在要求，其财务管理效率将直接影响到医院的经营效益和可持续性发展。目前来看，医院的财务管理体系主要涉及到医院财务预算管理、投融资管理、资产管理和财务风险管控等部分，而这些都需要现代化医院对财务工作进行资金集中管理。
（一）医院财务预算管理体系
医院的企事业单位的性质要求医院在日常经营管理中，必须制定周密的财务预算管理机制，结合医院的中长期发展规划，指导医院的经营发展方向。财务预算的首要任务是要对医院的经营业务模式、医疗市场发展动态、医院投资来源和医院资金使用计划等进行严密的调研工作，从医疗卫生行业的经营模式上来看，国家相关的医疗卫生发展指导意见显得尤为重要，因此，现代化医院的财务预算工作要紧跟国家相关的卫生政策动向，确定医院在未来一年，甚至数年内的发展方向。基于医院上年度的经营状况和收支明细，确定医院在设备采购、医药储备、人才储备、和劳务支出上的动态变化，基于医院现有的科研项目和当地的就医趋势，针对性的调整医院科研性支出的覆盖范围，确保研发投入产出的性价比；其次是要以科室为单位，综合考核各职能科室在上年度的预算使用情况，酌情进行预算调整，重视医院优势科室的强化发展，打造医院品牌效应，重视优势资金的集中投入；核算各科室的财务成本支出，制定以科室为单位的成本财务管控指标。
（二）财务绩效考核机制
现代化医院的市场化经营就要求，医院在日常经营过程中，要规避经营风险，提高经营的经济效益，因此，财务管理体系中财务绩效考核是统计医院经营现状、约束经营风险、提高经营效益的有效策略。财务绩效考核的关键是要制定针对性极强的绩效考核指标，从专业技能考核、服务品质考核、业务能力考核、营收创造考核等方面对医院各科室和个人进行阶段性考核，以财务绩效考核作为业务推行和预算调整的基本依据，并结合医院内部的薪酬管理体系，采用研发激励、服务激励等方式，进一步提高医务人员的积极性，以末位淘汰制的绩效方式促进医院内部的良性竞争。同时在科室之间，通过绩效考核有效的掌控现代化医院经营成本的动态变化，能够进一步细化和量化医院的财务预算支出效果。
（三）财务监督审核机制
财务支出和财务收入是现代化医院财务管理工作的两个重要方面，也是医院财务管理工作容易出现纰漏的地方，针对医院现有的财务预算方案，采用有效的预算监督机制，对于设备采购、医药储备、人才储备、劳务支出、医院诊断条件改善、研究经费支出等重要的预算支出部分，要严格按照财务预算方案中的立项管理、资金结算预案、财务结算时间节点控制等方式，密切关注预算资金的使用情况，并向医院的财务审计部门提交预算管理审核方案；在医院财务收入管理方面，则要对医院的业务营收模式、现金管理办法、医药收入分离方案和税务缴纳情况进行及时跟进，确保医院财务流程的顺利执行，并基于成熟的信息化财务结算系统，对财务信息入账、对账和审计进行自动化管控，进一步提高现代化医院财务监督审核的有效性和可靠性程度。
关键词：制造企业；库存管理；问题；对策
一、制造企业库存管理的重要性
（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。
（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。
（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。
（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。
（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。
（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。
（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。
（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。
四、结语
在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。
参考文献
［1］贾改兰.制造企业库存管理存在的问题及对策探讨［J］.中国市场，2019（10）.
