时间：2023-07-12 17:09:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理考核指标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：《采购管理》课程；实践教学；改革
中图分类号：G4
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.089
应用型本科高校物流管理专业学生毕业后有相当一部分就职于生产型企业或商业型企业的物流部门的采购岗位。因此，应用型本科高校物流管理物流专业学生采购实践能力的培养是《采购管理》课程教学团队必须认真思考的问题。
分析《采购管理》课程的主要内容，其中采购计划与预算编制、采购流程及其控制、采购方式管理、采购合同管理、供应商的开发与管理、采购成本管理等与采购工作实际联系非常紧密，学生仅掌握理论知识无法满足企业采购岗位实际工作的需要。鉴于此，在《采购管理》课程理论教学的基础上必须对应地设置1～2周的实践教学环节。
《采购管理》课程的实践教学可采取两种方式：一种是在校内通过采购管理软件及任课教师设计相应的采购管理实践模块来实现，另一种是通过安排学生去与学校有合作关系的企业的采购部门实践来实现。
1 《采购管理》课程校内实训
《采购管理》课程校内实训一般通过软件来实现，现在市场上有很多软件公司开发的《采购管理》课程软件销售，但是从应用效果来看这些软件在《采购管理》课程的实践教学中并不十分令人满意，不足主要表现在以下几个方面：（1）软件大多让学生做一些程序化的工作，如制定采购计划、填写采购报表等，没有触及采购管理工作中的核心内容，与企业采购管理的实际相脱节；（2）采购管理的数据如供应商的选择、控制及采购的价格、数量等都是企业的核心内容，一般不会向第三方泄露，因此软件的开发公司很难获取第一手的采购资料，缺乏实际数据的支持导致软件的应用效果大打折扣。因此，在采购管理课程校内的实践教学中，必须对现有采购管理教学软件进行必要的修正使之更贴近企业的采购管理实际。
在《采购管理》课程校内实训前任课教师必须有针对性地设置采购实训方案，特别是实施采购的主体企业的类型，如果是生产型企业教师需制定相应的生产计划，如果是商业企业教师需制定相应的销售计划，最佳方式是与学校有合作的企业中在不泄露其核心内容的基础上提供相应的数据，这样效果最佳，其中教师必须做好准备工作，如学生进行采购实训中各种货物在市场上最合适的价格。
学生在校内《采购管理》课程实训中必须完成以下几个模块：
第一步：制定采购计划。学生根据教师从合作企业获取的生产计划或销售计划在采购软件中制定货物的采购计划，在这一部分学生会用到物料需求计划（MRP）等专业知识，如需要确定采购货物的种类、数量及使用的时间，特别是生产企业的MRP制定学生还要把企业生产的产品分解成不同的零部件，并确定各类零部件需求数量及到货的时间。
第二步：确定每类货物的采购方式。学生根据每种货物的数量及价值确定其采购方式，一般而言，数量比较多、价值比较高的货物采取公开招标的方式；而数量比较少、价值比较低的货物会在市场上采取比价的方式进行采购。
第三步：供应商的选择。（1）在数量需求比较大、价值比较高的货物中让学生自行选择一种制作招标书和投标书。制作招标书时，学生站在招标企业的角度进行考虑，设定投标企业的条件、投标的截止时间、开标的时间、标的以及评标的方式等。制作投标书时，学生则从投标企业的角度考虑，主要设定投标货物的价格、提供物流服务的内容等。教师对学生上交的招标书、投标书评阅后进行点评，招标书主要从格式、内容等方面进行要求；而投标书在强调格式和内容的基础上，特别强调投标书中货物价格的重要性，教师根据实训前通过市场调查确定的每种货物的价格即标的上下浮动20%，投标书中价格超出此范围的投标书直接淘汰，然后再对符合要求的投标书逐一进行点评，最后评出中标的投标书。（2）对于数量比较少、价值比较低的货物的供应商的选择学生设计供应商选择的方案，一般根据供应商的价格、服务、所处的地理位置等方面进行考虑。为保证供应的安全，要求学生对每类货物的供应商必须选择两家，一家是主供应商，一家是辅助供应商，降低供应的风险。
第四步：签订合同。学生根据选定的供应商，按照合同的范式制定采购合同，其中最重要的内容是确定采购货物的数量、价格、采购方和供应方的权利和义务，以及违约责任、货款的支付方式。
第五步：供应商的监控及考核。学生根据选择的供应商及其合同采购合同的条款，设计对供应商供应过程的监控方式，应从供应货物的价格、数量、质量、供应时间等几个方面考虑，确保供应商按合同的要求继续，并设计一套考核指标，以便于每一个采购周期结束后对供应商进行考核。
至此，《采购管理》课程实训的校内部分告一段落，在此基础上安排学生在企业的采购部门进行实践，理论与实践相印证，将会取得最佳的教学效果。
2 《采购管理》课程校外实训
学生在企业采购部门实训期间，要注意与校内实训的内容相对应，重点应从以下几个方面入手。
2.1 企业采购计划的制定过程
一般而言，企业会根据物料需求计划（MRP）来制定采购计划，那么，学生要了解企业物料需求计划的制定过程是否与校内实训教师所讲授的过程一致，如有不同，哪一种更贴近实际、效果更好，这是学生应重点了解的。再就是采购的总量是如何确定的，企业采取的是何种市场需求量预测模型，这也是采购员应具备的基本技能。
2.2 企业采购方式的制定过程
学生要了解企业采购部门共采用几种采购方式，每种采购方式适用于企业的哪些货物。并校内实训过程中采购方式的确定是否一致。
2.3 企业供应商的确定
对企业采用招标采购的方式，重点了解企业招标采购的实施过程，如招标书的制定、招标书的、供应商投标书的接收、供应商投标书的评审、招标结果的等。而对于直接在市场上进行比价采购的货物，那么企业在较短时间内确定供应商的方法。学生在实践的过程中要注意比较招标采购和在市场上直接比价采购的优点和缺点分别是什么，利于以后在继续的学习过程中思考如何减少各种采购方式的缺点，提高采购的效率。
2.4 企业采购合同的内容
学生应重点掌握企业采购合同签订的具体条款，如在校内实训过程中教师强调的采购方的权利和义务、供应方的权利和义务等，特别是采购过程中出现意外情况所采取的措施等。
2.5 供应商的监控和考核
在供应商的监控方面学生应重点学习和掌握实训企业的采购部门采取何种方式控制供应商所供应货物的数量及质量。在供应商的考核方面学生应了解企业在一个采购周期结束后是对供应商进行考核的方法，特别是考核指标体系的具体内容，其中每个考核指标的权重的确定及其量化的方法等，以及对考核合格的供应商及考核不合格的供应商分别采用的处置方法。
通过以上《采购管理》课程校内实训及校外实训的两个阶段，以及每个阶段的五个环节，学生能熟练掌握主要采购的方法的运用，必将为以后从事采工作打好良好的基础。
参考文献
[1]李智忠.《采购管理》课程教学改革探究[J].教育教学论坛，2016，（7）：93-94.
[2]张红丽.《采购与供应管理》课程教学改革研究[J].物流技术，2012，（8）：423-425.
[3]蒋明霞，许彤.《现代采购管理实务》课程项目化教学改革的研究与探讨[J].佳木斯教育学院学报，2012，（7）：220-221.
摘要项目绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，也是评价项目成果的重要工具。科学的绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容，对绩效管理的成功与否起到重要的作用。核电项目绩效管理的目标在于建立适用于核电项目的绩效管理的KPI指标库，指标库的内容需包含进度、费用、管理服务和质量安全等方面。本文通过梳理核电项目的绩效管理现状，将现行的一些管理措施与绩效管理相结合，最终形成系统性的绩效管理体系并进行实际应用与实践，实现了核电项目绩效管理的系统化、标准化，同时为后续体系的完善，提出了意见与建议。
关键词核电项目绩效管理
一、概述
KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标，是通过对业务的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量业务绩效的一种目标式量化管理指标，是战略目标分解为可操作工作目标的工具。
构建科学合理的核电项目绩效管理体系，需要结合公司目前对核电项目的管理现状，以绩效管理的系统性为立足点，明确核电项目业务管理的需求。最终的成果是建立核电项目KPI标准指标库、制定核电项目绩效计划、实施绩效管理及监控、绩效考核、绩效反馈及结果应用。
二、项目绩效管理体系
（一）流程模型
项目绩效管理体系应是完整严谨的，具有战略一致性、合作性、多维性、强调反馈和沟通、实用性等特点。
在构建项目绩效管理体系前，首先要明确公司的战略规划及经营目标；其次要基于核电项目的业务分析，建立适用于核电项目管理的，科学、全面的KPI指标库，作为绩效管理体系的基础支持。项目绩效管理体系，应具有完备的流程：
制定绩效计划：对战略规划及经营目标进行分析、分解，制定统一的、明确的、具有引导性的绩效计划；
实施绩效管理及监控：该过程是绩效沟通及信息收集和分析的过程，连接了制定绩效计划与绩效考核两个过程；
绩效考核：依据在制定绩效计划过程中设定的标准及方法对考核期间的工作、业绩进行总结和评价，为绩效反馈及结果应用过程提供依据。
绩效反馈及结果应用：将绩效考核结果反馈给考核对象，为绩效改善提供支持，并落实到下一轮绩效管理循环。
（二）建立项目KPI指标库
KPI指标库为整个项目绩效管理过程提供支持，其开发过程是自上而下与自下而上相结合的。
自上而下的开发过程，为三个层次：为公司决策层提供的关键绩效指标数据信息的决策层指标；为公司项目管理层提供关键绩效指标数据信息的项目管理层指标；以及为公司项目执行层提供关键绩效指标数据信息的项目执行层指标。一层比一层更能细致的反应项目的细节。
从下而上的开发过程，执行层的KPI指标库依据不同的业务板块，分为四个类别：为工程设计管理部门提供设计管理关键绩效指标数据信息的工程设计类KPI指标；为采购部门提供采购管理关键绩效指标数据信息的采购类KPI指标；为施工管理部门提供施工管理绩效指标数据信息的施工类KPI指标；以及为调试部门提供调试管理绩效指标数据信息的调试类KPI指标。每个类别的指标都分为进度、费用、管理服务和质量安全四种。
三、绩效考核应用项目部考核板块方案是以KPI为导向的核电项目绩效管理的重要体现。项目部考核板块方案是适用于各总承包、承包项目部的对各板块在项目上工作的完成情况的检验工具。项目部考核板块方案本着标准化、目标导向、量化、可操作、不重复等原则，明确了在公司考核体系框架下，项目部与板块间考核与被考核的关系以及具体的考核指标、权重和记分办法。
项目部考核板块的指标是根据目前项目的进展情况，同时结合公司目前的管理水平，从前述KPI指标库中所挑选出来的。里程碑计划的完成情况是最能直观表现项目的完成成果的，直接体现了对项目结果的重视。费用类指标主要考核各板块在相应项目上的产值完成情况，实际完成的产值与计划分配的产值之间的误差，不应超过正负百分之五。
最终采取各项考核指标分值乘以对应的权重后求和的方法进行评分。
四、绩效考核应用反馈
研究表明，反馈是使人产生优秀表现的最重要条件之一。而缺乏具体反馈或频繁的反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因之一。
通过考核，能够直观的反应出考核期内设计、采购、施工、调试等各项工作的进展情况和完成情况，为相关支付工作提供有力支撑。同时也发现，几大板块的工作内容中，采购板块的工作内容分类最多，包括质量文件、质量缺陷、到货进度、采购管理、厂家服务和紧急采购六大方面。根据经验，设备到货情况经常影响着一个项目的重要里程碑的实现，是制约工程进展的关键因素。因此，到货进度和紧急采购是各板块关注的重点，各板K均对此部分内容提出诸多建议，需对这部分考核指标进行相对更科学的设置。
五、总结与展望
项目绩效管理是公司绩效管理的重要组成部分，也是评价项目成果的重要工具。科学的绩效管理指标体系是绩效管理的重要内容，对绩效管理的成功与否起到重要的作用。建立科学的绩效管理指标体系，首先需要做好对关键性绩效指标的提炼，其次是建立合理的标准。除此之外，还需要公司内部建立健全其他相应的配套制度，如明确划分各部门职能职责、建立标准的业务流程规范、建设顺畅的内部信息平台、建立全面预算管理体系、健全与项目绩效管理相配合的公司绩效管理的其他环节等。同时，为更好的施行绩效管理，还需要发挥绩效管理的激励机制，这样才能形成良性循环，促进公司发展。
在药库工作人员的共同努力和相互配合下，较好的完成了药品、材料的购进，保障了医院物资供应，满足了广大患者的用药需求。在新的一年里，药库将根据医院发展的总体目标，以改革创新的意识，求真务实的精神，脚踏实地的作风，努力做好药库各项工作，以下是2020年药库工作的工作计划：
一、药事管理
认真执行药事管理相关制度，开展药事管理与药物治疗学组的日常工作，收集临床用药意见及新药申请，加大力度监督检查本院药品的合理使用及采购情况，定期召开药事管理委员会会议，商讨本院新进或者淘汰的药品，指导临床合理用药。
二、药品采购管理
1、 认真执行国家基药政策，按照山东省药品采购管理法办法的规定，做好药品采购工作，保障临床用药。采购员将严格按照药品管理的相关法律法规执行网上采购药品，通过“山东省药品集中采购平台”采购国家基本药物目录和山东省基本药物补充目录的药品。根据省卫生计生委《关于执行新一轮药品集中采购结果的通知》要求，认真做好新标药品的采购和使用。
2、对我院及村卫生室上报的基本药物采购计划进行收集、审核、汇总、集中发送网上采购订单、对配送到位的药品验收、入库并分发至药房及村卫生室，做好村卫生室的药品代购、分发工作。
3、建立药品购进检查验收制度，对送达的药品及时验收，并在 24 小时内完成网上入库确认工作。对生产厂家、品规、剂型等与采购订单不符和或者质量、有效期、包装等不符合要求的药品，验收人员要拒绝接受。
4、 进一步加强麻醉药及精神药品的采购、管理工作，严格执行“五专”制度，确保麻醉药品的采购及使用的安全性。
三、药品储存和质量管理
围绕《医院物资管理办法》，对库存药品做到分类定位，按照“高危药品”、“急救药品”、“麻精药品”、“包装相似”等分别设立标签，整齐存放，定期统计药品的用量。药库的温湿度对药品的质量也至关重要。每日上午 9 时左右监测并记录一次药库温度、湿度，根据温湿度状况，采取相应的降温、除湿等调控措施以保障药品的质量，并做好记录。
四、临床贵重药品使用管理
了解医院工作动态，及时合理地控制药占比。杜绝高价药品的不合理使用。药库要进行总量控制。
五、医用耗材采购管理
为加强我院医用耗材的管理和监督，规范医用耗材的采购、配备，保证医用耗材的安全有效，减轻患者不合理负担，结合我院实际情况，成立了医用耗材采购管理委员会，制定了我院医用耗材采购管理办法，并严格按照本办法采购医用耗材，同时，要对采购过程中的各个流程、环节及时在公示栏内公示。
一、引言
财政部于2014年1月1日开始实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《内控规范》）第十八条规定：单位应充分运用现代科学技术手段加强内部控制，对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。近年来，随着体制机制改革的全面深化和大数据、云计算技术的应用与普及，重庆海事局通过建立与完善财务云平台，逐步推进了行政事业单位采购业务内部控制体系的建设和制度完善工作。通过运用大数据、云会计[1]等技术，基于财务云平台整合与利用高质量的数据，可以实现重庆海事局采购业务全流程、常态化管控。
行政事业单位采购管理内部控制问题是学术界和实务界的关注焦点之一。周卫华[2]分析了行政事业单位内部控制信息化建设面临的主要问题，构建了信息流和控制流与部门预算系统、采购系统等核心业务系统集成的应用框架，并阐释了其实施内部控制信息系统的建设过程。赵红卫[3]以内部控制理念为核心，以内部控制信息化为保障，从内部控制的观念框架、实践框架、信息化系统三个部分建构了高等学校的内部控制框架体系。唐大鹏等[4]认为在信息技术应用下的内部控制管理信息系统要关注经济业务活动及其内部控制流程嵌入、归口管理、数据备份等。尹律等[5]从信息的类别、规模和质量等角度出发，分析了大数据、云计算等技术变革下提供风险管控、过程跟踪等适时信息和控制环境、绩效评估等专有信息。
综观上述文献研究，目前采购管理内部控制的研究主要集中在采购管理存在问题及改进措施、信息系统建设等方面的探讨，而有关大数据、云会计等信息技术结合具体行政事业单位进行采购管理内部控制设计与实施的相关研究还较少。实际上，基于财务云平台的采购管理内部控制通过充分利用云会计环境下人、数据、系统等因素的相互作用[6]，可以为采购管理与决策提供高质量会计信息，并能够实现采购管理内部控制的全程化和动态化。鉴于此，本文分析了重庆海事局采购管理内部控制现状及存在的问题，并提出了基于现有?务云平台的优化与改进建议。
二、重庆海事局的采购管理内部控制现状与问题分析
（一）重庆海事局采购管理内部控制现状
重庆海事局是交通运输部设置在长江干线负责重庆段水上安全监督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政执法机关，下设永川、江津、巴南、朝天门、长寿、涪陵、丰都、忠县、万州、云阳、奉节、巫山12个海事处和重庆海事局通信信息中心、26个海事执法大队，代管长江泸州通信管理处。采购管理作为重庆海事局的重要经济业务活动，经过多年的探索与实践，建立了完整的组织架构、健全的工作机制和具体的内部控制实施方案，单位层面上的采购管理内部控制建设取得了良好的效果。
重庆海事局建立的采购管理内部控制流程主要包括采购计划、采购执行、采购验收、采购支付、采购评价等环节。重庆海事局按照政府集中采购和协议采购流程，组织实施采购工作，然后根据采购合同规定对采购的货物、工程及服务进行全面检验，并取得验收资料、数据及凭证。在财务会计处对采购资金的拨付申请进行审批后，最后对采购业务进行专项评价和综合分析。重庆海事局采购管理内部控制流程如图1所示。
为了提高采购管理内部控制的水平与效率，从2012年起，重庆海事局基于《内控规范》建立了财务云平台，开始实现采购管理内部控制信息化。财务云平台通过大数据、云会计等技术的应用，将采购管理内部控制制度、权限、流程嵌入信息系统中。采购业务环节涉及到的不同权限的部门可以通过财务云平台上及时共享采购业务信息。负责法律规范、纪律监督、财务会计和相关业务的部门，根据其职能和财务云平台设置的相应权限对采购合同涉及到的经济业务的供应商资质、采购方式、合法合规性、科学性、付款条款及违约责任等进行严格审核控制（任何一个环节审核未通过，均无法完成此项采购业务），实现了采购业务的事前审核控制。
财务云平台采用表单数据采集方式，管理和使用部门可以随时从数据库中提取供应商、采购内容、合同金额、合同时间等采购过程数据，以实现对采购业务的全程透明控制。通过财务云平台的数据采集，采购业务各个环节的审核和变动处理都会被系统自动记录，相关文档均可通过上传归档备查。财务云平台对采购业务流程的控制较大地减少了人为操作，在一定程度上规避了采购业务过程中的舞弊风险。
（二）重庆海事局采购管理内部控制现存问题分析
重庆海事局尽管从单位层面和业务层面加强采购管理内部控制，并运用大数据、云会计等技术将采购业务及其控制流程嵌入到财务云平台中，但是其采购管理内部控制仍然存在协议供应商的商业信用难以评估、采购规模优势利用程度不高、无法实现采购过程持续跟踪评价、采购管理与决策信息质量不高等问题。
1.未建立供应商的信用评估机制，无法进行最优供应商选择
重庆海事局的协议供货和自行采购涉及到供应商选择、品牌、价格等因素，具有交易次数频繁、商品种类多等特点。协议供货是重庆海事局根据中央政府采购中心确定的供应商并从中央政府采购网上进行选择。其他办公用品、电脑耗材购置、车辆、船舶维修等实行定点采购，通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式确定定点采购供应商或服务商。尽管重庆海事局建立了相对合理的供应商渠道，但面对供应商数量众多、采购产品型号更新快、产品价格波动大的市场环境，传统的供应商选择模式难以实现对产品型号和价格进行科学合理的评审，加大了供应商的选择难度。目前，财务云平台基本实现了商品目录及价格的自动更新，但缺乏完善的供应商商业信用评估机制，在进行供应商选择时，财务云平台难以及时对供应商信用进行科学合理的评价。在传统的供应商选择方式下，缺乏供应商的全面及时的信用评估，无法进行最优供应商选择，容易导致个别品目的产品或服务价格偏高，难以实现采购执行的科学合理。
2.零星采购较多，规模优势利用不够，增加了采购成本
目前，重庆海事局对办公用品、电脑耗材，船舶配件等零星采购实行定点采购，局机关、朝天门海事处、通信信息中心统一执行重庆主城区定点采购，其他单位自行确定定点采购供应商。存在单笔采购金额较小，但采购次数多，累计金额较高的零星采购项目，比如购置办公室用品，基层海事处提出采购需求，并向重庆海事局上报采购数量和金额，然后由重庆海事局统一进行定点采购。目前，重庆海事局建立了较为完善的集中采购模式，但对采购规模优势的利用程度还不够。相对于其他采购项目，办公室用品采购具有单笔金额较小、购置次数多、采购需求机构分布零散等特点，分批次采购不利于采购信息的集中化管理，增加了重庆海事局对整体采购活动控制的难度。由于基层海事处的采购信息不能及时进行集中汇总处理，集中采购很难形成一定规模，导致重庆海事局采购部门难以发挥批量集中采购的规模优势和价格优势。
3.偏重事后评价，未建立采购全过程持续跟踪评价机制
针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护、海事车辆船舶飞机等监督执法装备运行维护等维护费用以及其他采购业务，重庆海事局已经建立了完善的考核评价体系，并将评价指标嵌入财务云平台中，能够较为科学地从产出、效益和满意度等角度进行采购业务评价，但部分指标的度量不够准确，缺乏可操作性，如社会效益指标和满意度指标。重庆海事局的采购评价主要是通过定期或不定期地对较大型的产品或服务进行质量及满意度的采购专项评估，然后将考核评价表的数据上传到财务云平台中。这种采购评价方式注重事后评价，忽视了对具体采购过程和效果的评价，缺乏系统性和全面性，无法对采购信息进行及时全面的收集、反馈与评估，难以实现采购过程持续跟踪评价。
4.财务云平台大数据应用技术不成熟，无法提供高质量信息
财务云平台通过运用大数据、云会计等技术，构建了采购管理内部控制系统，使得采购过程数据的获取、传输、存储和利用一体化，实现了采购信息的共享。但是，目前财务云平台中采购管理内部控制主要集中在业务数据记录和分析初级阶段，对采购管理内部控制流程中产生的文本、报表、图片、音频等非结构化数据的数据处理技术仍存在不足，导致支撑采购管理与决策的信息质量不高。另外，财务云平台中的数据分析、决策、可视化等商业智能实现内容还不够丰富，只能通过可视化界面定期了解采购业务整体的简单执行情况，无法实现整个采购活动的动态全程监管。
三、基于现有财务云平台的采购管理内部控制优化与改进
针对重庆海事局采购管理内部控制现存问题，本文基于现有财务云平台和《内控规范》，主要从采购业务流程中供应商信用体系建立、规模优势利用、全程评价与监控、财务云平台大数据应用等方面来提出优化与改进措施。通过对采购管理内部控制进行优化和改进，将使重庆海事局采购业务的内部控制观念及制度、流程、权限嵌入到财务云平台中，形成业务部门、财务会计处、科技信息处、供应商等多主体充分参与采购执行、采购验收、采购支付和采购评价四个重要环节的控制，能够实现多主体之间的信息及时传递和交互，以及采购业务的全程控制。
基于现有财务云平台的采购管理内部控制的优化与设计充分考虑了人员、数据与信息系统之间的关系，通过利用采购业务及其他重要业务活动中产生的高质量数据，实现了以大数据、云会计为核心的采购管理内部控制方式，能够为采购管理与决策提供高质量的信息。基于财务云平台的重庆海事局采购管理内部控制流程优化与改进如图2所示。
（一）通过平台建立供应商信用体系，提供最优供应商选择
针对采购管理内部控制过程中存在的供应商信用建立与评估问题，财务云平台通过互联网采集商品的市场价格行情数据，以及供应商的经营数据、账务数据、税务数据、违法合规等信息，建立供应商信用体系。通过分解采购项目指标，进行供应商信用测算并自动筛选，若测算结果出现异常值，财务云平台会识别出供应商伪造的虚假资料和技术参数、伪造的虚假业绩等异常信息并预警，将不合格供应商从供应商库中筛选出来。财务云平台通过建立供应商数据库，存储合格供应商的信用信息，可以为采购执行提供信用度高的供应商。供应商提品和服务过程中产生的交货、价格、质量、技术和服务等方面的信息，财务云平台会自动存储，并及时更新供应商的信用信息。财务云平台通过建立采购供应商信用体系，为供应商选择提供了科学依据，方便为各部门提供最优供应商选择，同时防范采购管理的后续风险。
（二）建立最优供应商选择机制，降低采购成本
重庆海事局确定产品或服务的采购需求之后，通过财务云平台采集基层海事处的采购需求，将基层海事处原本分散的零星采购项目集中，对成批的同类性质或者同时采购多种零星的采购项目实行一次性与供应商签订采购协议。供应商通过财务云平台获取采购信息并进行自动报价，财务云平台根据供应商提供的商品价格、型号、质量等信息进行对比，从供应商数据库中选择最优供应商。同时重庆海事局采购部门可以通过和选定的供应商进行价格谈判，充分利用规模优势，确定采购的最终品牌和价格。基于财务云平台的协议采购可以减少重复招标，充分利用规模效应获得优质的采购服务，以合理的采购价格获得优质的货物或服务，节约采购成本，提高采购资金的使用效率。
（三）建立采购过程持续跟踪评价机制，实现采购全程评价与监控
通过财务云平台，利用指标监控、访问控制等手段，实时传递采购业务数据，通过科学、全面的采购评价，有效地实现对采购业务的事前、事中、事后的评价与监督。在采购业务发生之前，财务云平台会根据采购预算编制进行事前评价，并依据历史采购业务数据设置预警阈值，为后期跟踪评价提供参考信息。针对采购业务，重庆海事局已经形成了完整的评价体系，财务云平台将评价指标和标准值嵌入系统，根据采购评价需要选择相应的指标，采购管理内部控制系统会自动分析指标特性并进行数据分类，提取关键信息，自动生成数据表格和图形，为采购管理内部控制评价提供详实的、可量化的数据支撑，实现采购业务的事中和事后评价，最后将评价结果运用到采购预算安排中，优化资源配置。基于财务云平台的采购评价根据权限和管理职能设置多种智能预警模式，当采购过程中出现接近或超过预警阈值的现象时，财务云平台可以发出不同等级的预警信息，方便管理人员及时了解采购执行状态，发现存在的风险并及时采取应对措施，跟踪采购风险的解决情况。例如，针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护，重庆海事局建立了故障响应及时率、故障修复率、备品备件库存管理准确率、运维人员技能达标率等6项绩效考核指标，财务云平台可以根据需要进行评价，自动分析指标值并与合格指标值进行对比分析，以可视化的方式清晰、直观地呈现，当指标值分析结果未达到设置的合格指标值时，财务云平台会向管理人员示警，实现对船舶交通管理系统维护服务的全程评价与监控。
为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的，它要回答如下的问题：组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后，也就是确定了组织开展什么样的业务，企业一般还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后，企业针对业务战略目标，就要开始制定职能层次的战略，这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现，采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域，然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中，采购的战略地位并没有得到重视，大多数企业采用的一般采购流程是，生产部门根据生产的需要填写申购单，然后由行政部门审批后，交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容，去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单，然后再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场，因而从常规状态下来看，采购部门的工作非常轻松，所以在国内很多公司，对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门，采购工作很容易，在这样的背景下，重视采购战略的企业很少。
采购的作用真的如此不重要吗？其实不然，虽然采购成本在不同行业中的比例是不同，但总体来说，采购成本是非常高的。根据有关数据统计，降低1%的采购成本相当于增加10%销售额。把销售额增加10%，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1%，对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始，公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客观情况的指标，所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心，企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是：进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素：采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料，在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法：一是与供应商形成战略合作伙伴关系。但在对方的积极性不高时，尽量做一个好顾客，包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。二是修改自己的需求，将瓶颈类产品转化为其他物料；第三类是低风险和复杂度及高价值的物料，定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO；最后一类是低风险、简单且低价值的物料，即常规类物料，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本，重点应该放在采购管理费用控制方面。(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资，公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的，该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商，可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比，公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析，对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项，相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。在制定绩效考核指标时，首先需要确定出详细的关键业绩指标（KPI,KeyPerformanceIndicators），这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。
四、结论
国内重视战略的企业越来越多，甚至不惜重金请来外脑给企业制定战略，结果却不尽人意，主要是因为战略执行不力，真正要想实现企业目标，还需要脚踏实地做出来，只有把企业战略分解到操作层次，才能发挥战略的作用。本文研究采购战略具体实施计划，在操作层次上实现企业战略。通过灵活地运用TCO方法，具体实施企业采购战略，提升企业的竞争力。
参考文献:
[1]W﹒钱﹒金:蓝海战略.商务印书馆,2007
[2]国际贸易中心:如何制订供应战略.中国物资出版社,2006
关键词：煤电集团；物资经济；优化策略
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01
一、发电厂物资经济管理的重要性
物资管理指的是企业在生产经营时，对企业内部运转所提供的物资采购、物资储备、物资使用等情况有计划的实施控制与管理的过程。企业能够以物资管理来降低企业运营成本，增强企业资金的周转速度，以此来为企业创造更多的产值，进而增强企业是市场经济环境中的生命力。从另一个角度来讲，通过加强物资管理也是企业能够正常运转的基础保障，以最低的成本来实现企业的生产与经营，进而使企业能够获得最佳的经济效果。物资管理对企业的重要性显而易见，因而有必要采取积极的手段与策略来加强企业内部的物资管理，使企业物资能够在内不会形成一种良性的循环，尽可能少的使企业的生产成本能够降低，提升同类产品在市场中所具有的竞争力。由于电力企业所在物资供应与管理方面具有很强的时效性，因而必须要采用积极的手段来强化企业内部的物资管理，将各种所需物资按时、按量输送到企业的各个部门，并且以最小的物资储备来使企业处于一种最佳的状态，避免出现物资过度积压、物资短缺、物资流失等现象，使企业内部的资金流运转速度更快，有助于推动企业向更好的方向发展。
二、煤电集团公司现行物资经济管理的问题
首先，我国企业在物资管理方面普遍存在滞后性，这种滞后管理也是物资管理考核指标这种传统物资管理模式所遗留下来的弊病；其次，物资管理的范围相对狭窄，使我国的物资管理无法真实而全面的将物资采购、调动以及使用情况如实的反映出来；第三，物资管理的现代化水平有限，在现代管理策略中所采用的九项指标中，物资管理均无法从中得到体现。由此可见，对于我国现行的物资管理技术水平而言，必须要构建更加完善的考核指标体系，在采购方面确保物资的价格与质量，尤其是对于煤电企业而言，这也是煤电企业发展最为重要的环节，因而加强物资采购方面的管理势在必行，必须要通过更为健全的制度与体系来实现。
三、优化物资管理体制
在对供应管理水平新指标考核体系进行研究的过程中，必须要对现代物资供应管理方面的内容有更深的认识，并以此提出相应的要求：一方面指标构建要具有可操作性，另一方面要将现代新型的科学管理理念以策略有所体现，进而完成对物资供应管理事前、事中和事后进行全面管理，并完善预警方案，强化企业内部控制。对此，有些不必要的指标应予以剔除，结合当前煤电集团经济运行的总体状况，来对物资供应管理的考核指标进行总体策划，其中可以从八个指标入手：1.物资计划上报率。对企业内部物资形成完善的上报制度，使企业随时都能够掌握内部物资的状况，有利于在招投标、采购或电子商务领域中使企业具有更强的外延性。2.出入库率。企业物资管理重要的一个内容就是出入库管理，因为购入或者卖出是与资金直接挂钩的，核准出入库率能够防止物资产生积压，并在一定程度上将企业使用物资的情况反映出来，具有很强的操作性。3.供应费用率。物资成本能够从供应费用中得到体现，强化物资管理能够收到供应费用更低，避免企业不必要的支出，更可以将物资供应部门的成本指标更为直观的呈现出来。4.物资储备合理率。其主要的考核指标是对历年来的物资积压状况进行清查，然后确定企业是否需要在引入生产材料，使内部物资结构更趋合理，同时还能够促进物资的周转，降低物资采购、调配、使用等方面所产生的费用。5.储备资金周转天数。在此物资管理是企业资金管理中一项重要的参考内容，由物资管理能够估算出企业资金周转天数，有助于企业更加合理的使用资金，同时还能够督促储备资金能够及时到位。企业可以构建采购资金审核审批制度，使企业成本支出有所降低， 并加快资金的周转速度。6.计算机应用率。在物资管理与资金管理方面必须引入现代化的计算机设备与软件，这能够将物资供应的现代化水平更为直观的展现出来。7.“零库存”物资占有率。主要对“零库存”物资进行管理，爱煤电集团中可以将代储代销物资的情况直观的呈现出来。8.物资储备定额。在企业预算过程中，对企业各个部门之间的 物资储备状况进行定额发放，如果超过定额，就表示库存会减少，应及时补充。在煤电集团中，这种直观的反应出其经济运行的质量，既可以将现代物资供应管理的特点展现出来，同时有能够体现出“过程管理”，是管理水平现代化的一个重要指标。
四、优化资金管理策略
资金对于企业发展至关重要，企业的发展能够通过其内部的资金状况直观的反映出来。公司在资金管理的过程中，由于物资费用降低，使企业在内部资金方面能够更为充足。企业有必要对资金进行全面的管理，使资金能够有序的循环，把握市场准入管理，对招投标项目全面而细化的分开，严格执行国家下发的招标文件来执行，使“三公”在企业内部蔚然成风，进而从整体上来提升企业的经济效益。在经济分析中，采用“1+1”分析与“模板分析”相结合的方式来进行，其中，“1+1”分析方式指的是基于“模板分析”后对企业发展中存在各种主要问题进行重点攻关，明确企业的预决算，尽早的发展企业发展过程中所涉及的问题，并且有效的对这些问题进行解决，进而使经济效益最大化。
五、优化生产经营管理策略
由于企业内部环境与市场外部环境的多边形，很多企业在生产与经营方面均面临比较严峻的形式，如果企业体系不完整、机制不健全，那么企业就无法盈利，转而面临亏损。因此，企业要不断在内部加强自身的建设与完善，使涉及企业的各种环节的工作都有条不紊的实施，尽量做到面面俱到，推行精细化管理，并将其与企业文化相融合，使企业走上可持续发展的道路，在市场经济大潮中拥有更好的发展。
参考文献：
[1]栗兴仁.企业集团财务战略研究――基于西山煤电的视角[J].会计之友，2012（11）.
关键词 军工科研 事业单位 预算管理
一、军工科研事业单位实施预算管理的必要性
（一）有利于完成军工集团下达的经济考核指标
军工集团通常以签订经营业绩承诺书的方式，将年度经营业绩考核指标分解下达给所属的成员单位，因此军工科研事业单位虽然名义上是事业单位，但实际上实行企业化管理，承担一定的经济考核指标。军工科研事业单位可通过实施预算管理，将军工集团下达的指标进一步分解到内部责任制部门和具体业务，并通过业务预算执行过程控制和预算差异管理，确保完成军工集团下达的经济考核指标。
（二）有利于加强成本费用控制
作为国有企事业单位，军工集团及其所属的军工科研事业单位在努力完成科研生产任务和经济考核指标的前提下，要进一步加强控制成本费用，原因有：一是军工单位承担着国有资产保值增值的管理责任，控制成本费用是提高经营效益、实现经济指标的必要手段；二是国资委对工资总额等费用有明确管理要求；三是根据中央和国家的廉洁从业相关要求，对出国费、业务招待费、会议费、公车费、职务消费等八项规定相关支出有严格的管理要求。预算管理是进行成本费用控制的有效手段。
（三）有利于促进项目经费管理
军工科研事业单位承担的科研项目，根据项目经费来源的不同，适用不同的项目经费管理制度，但一般都具有计划性的特点，即在合同中明确了项目经费的具体用途和金额，通常分为材料费、外协费、设计费等科目。在项目经费节点检查和验收审计等后续的项目管理工作中，都要审核项目经费实际支出情况与合同约定经费用途的符合性。
（四）有利于优化企业资源配置
军工科研事业单位实际上是企业化经营，要以有限的投入争取尽可能多的产出，才能既实现社会效益，又实现经济效益，才能使军工科研事业单位在市场竞争日益激烈的军民市场中不断发展壮大。全面预算是一种统筹单位的人力资源、财务资源、技术资源等各种有限资源进行科研生产和经营管理活动的沙盘推演，能够使管理者根据各项任务的轻重缓急，合理配置各种资源，最大限度满足单位发展需要。
二、军工科研事业单位预算管理中的常见问题
（一）内外经济考核指标不同，导致内外预算衔接不畅，预算抓手作用脱离根基
由于国资委对中央企业经营业绩考核以财务指标为主，因此军工集团向军工科研事业单位下达的考核指标也以财务指标为主要内容，包括营业收入、利润总额、经济增加值、应收账款周转率、存货周转率等财务决算视角的财务指标。而军工科研事业单位在进行内部责任制部门考核时，主要关注部门的实际到款、实际支出、资金结余等资金收付视角的资金情况。在实际的预算管理工作中，一般是用全面预算对应外部考核，用内部预算对应内部考核，内外两套预算各司其职，却也各行其是，形成全面预算与内部预算“两张皮”，导致承载着外部考核指标的全面预算难以通过内部预算真正得到分解落实，同时预算执行过程中的预算执行率与预算差异也难以得到及时的呈现与纠正。
（二）业务预算难精确或不合理，导致预算外支出多发，预算控制作用流于形式
严格实行预算刚性控制的前提条件是年初下达的预算指标比较契合实际情况，并且单位对所有业务是否开展、如何开展具有完全的自，然而军工科研事业单位不具备这样的条件。目前军工科研事业单位仍然以完成国防科研生产任务和上级下达的经营管理事务为第一要务，这些指令性的任务和事务所涉及的经费支出难以在年初编制预算的时候就准确预计，而且年中常有工作项的临时性增减变动。此外，一些项目合同要求的经费用途与会计核算制度及单位实际情况有冲突。这些预算外支出往往等不及或赶不上半年一次的预算调整，但又势在必行，导致预算外支出多发，预算控制作用流于形式。
（三）间接费用分摊不及时，导致会计信息失真，预算引领作用缺少依据
根据有关制度，军工科研事业单位对科研项目成本实行全成本核算，需定期将期间费用以合理比例分摊计入项目成本。由于期间费用归集不及时，取得分摊比例所依据的基础数据以及确定每个科研项目分摊比例的具体工作比较繁琐，实务中军工科研事业单位很少做到按月分摊期间费用到项目成本，一般是一个季度、半年或者一年分摊一次。因此参照项目完全成本进行的科研项目收入确认和成本结转也不及时，年中财务报表经不起审计，进而整个单位的营业收入、利润总额、经济增加值等财务指标的预算差异管理失去应有的数据支撑。
（四）信息化集成水平低，导致支撑手段不足，预算统筹作用有待提高
军工科研事业单位各项业务的信息化建设一般由各个业务归口管理部门分别牵头进行，信息化平台分散为项目管理、固定资产管理、人力资源管理、采购管理、资金计划、会计核算、预算管理等多个功能模块，各个模块能够将其部门管理的业务较好融合，但跨部门模块之间的综合集成水平较低，表现为数据不共享、流程不衔接、界面不友好，不能满足全员参与、全面覆盖、全程监控的预算管理需求。
三、应对措施
（一）做好内外考核指标衔接与融合
做好内外考核指标衔接与融合，使内部考核指标与内部预算成为外部考核指标与全面预算的延伸与支撑。一是将财务指标纳入内部考核指标体系，将单位承担的营业收入、利润总额、经济增加值等财务指标分解下达给内部责任制部门，在内部考核绩效评价中占有较高权重。二是深入研究内部预算对全面预算的投射关系，或者反过来说，厘清全面预算对内部预算的支撑要求，明确单位实现外部考核指标的充分条件和必要条件，为内部指标的分解下达和内部预算的编制提供决策依据，使内部预算的内容范围与指标要求精要得当，同时避免内部考核指标全部兑现而外部考核指标无法完成的情况发生。
（二）统筹兼顾预算刚性和灵活性
要统筹兼顾预算刚性和灵活性。一是对于各部门确定性业务的预算，要严格实行刚性控制，没有预算不得支出，至于预算控制的具体方式，可以根据不同的成本费用支出内容而有所区别，例如频发性的小额支出只需采取预算总额控制，大额采购支出应进一步采取预算明细控制。二是对于各部门不确定业务的预算，要结合预计业务情况和单位整体经济指标情况，针对成本、费用、投资等不同业务支出，在单位层面分别设定稍微宽松的预算机动费，不确定业务履行审批手续后，统一从整个单位的预算机动费列支。
（三）加强会计核算的及时性与准确性
要加强会计核算的及时性与准确性，提高会计信息质量，为预算执行分析与控制提供支撑。会计核算是连接预算与决算的桥梁和纽带，要用核算的思路编预算、用决算的要求做核算，实现预算核算决算一体化，从而提高会计核算对预算管理和决算管理的支撑作用。财务部门与业务部门要密切配合，协商好间接费用分摊与项目经费状态确认的工作流程，形成清晰明确的工作制度，力争做到间接费用按月分摊，项目收入确认和成本结转按月完成，夯实财务报表数据质量。
（四）提高信息化综合集成水平
【关键词】 国有煤炭企业 采购成本 成本控制
采购是指企业以合理的价格从企业外部获取企业生存与发展所需要的资源。企业采购成本的降低直接会带来利润的上升，控制企业的采购成本对企业的生存与发展至关重要。目前，我国国有煤炭企业受到传统体制以及观念的制约，采购成本居高不下，大量占用了企业的现金流量，降低了企业的盈利能力，给企业的发展带来了很大的制约。本文通过分析我国国有煤炭企业在物资采购方面所存在的问题，结合供应链管理思想，提出相关合理化的建议，为我国的国有煤炭企业的物资采购成本的控制提供有效的方法。
一、国有煤炭企业物资采购的现状
煤炭行业是受计划经济影响较为严重的行业，在过去的几十年里面，煤炭企业由于其行业的特殊性，体制改革推进速度很慢，企业整体的效率比较低下，这就导致了现阶段我国国有煤炭企业在物资采购的成本控制方面存在着诸多的问题，这些问题既有体制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我国国有煤炭企业物资采购成本控制方面存在的问题，才能准确合理地提出相关解决措施。
1、缺乏健全的采购制度以及有效的监督体制
健全的采购制度是有效控制采购成本的前提，煤炭行业属于资金密集型和劳动力密集型的行业。与一般的企业相比，国有煤炭企业既需要采购一些满足一线员工基本生活保障的物资，也需要采购生产需要的物资，采购金额巨大，种类繁多，采购管理的难度很大。目前我国的国有煤炭企业在采购管理方面还处于起步和探索阶段，管理制度不健全，没有对“采管”进行有效的分离，相关的财务人员、采购计划的制定人员以及采购监督人员不能对采购的执行人员进行有效的监督与控制，采购执行人员的决定权利很大，这样就会导致采购人员与供应商之间发生采购腐败行为，增加企业的采购成本。
2、相关采购人员的知识技能素质差
煤炭行业作为一个特殊行业，所采购的物品既有生产所需要的大型精密设备也有日常运营所需要的办公用品以及员工的一些生活用品，物品的种类繁多，数量规格不统一，不同物品的采购需要采购人员具有所购商品的专业知识以及相关的采购管理知识。而当前我国的采购管理的培训教育还处于起步阶段，仅有少数高校开设有采购管理专业，具有专业采购知识的人才比较稀缺；同时，煤炭企业的采购人员大多都是过去的物资供应管理人员，受计划经济体制的影响较为严重，采购管理能力不足，成本控制观念比较落后，对采购成本的控制能力不足。
3、采购方式不合理
目前煤炭企业的物资采购方式主要包括集中采购和分散采购两种采购方式，在采购体制改革以前主要是分散采购，随着体制改革的推进，集中采购已经占到主导地位。但这两种采购方式是适用于不同的物资的采购，并不是哪种方式优于另一种方式。在分散采购模式下，物资需求部门可以独立地完成本部门的采购，审批程序简单，能很快地满足部门的采购需求，但是采购批量小，采购价格高，物流费用高，不利于对整个采购过程的监控，容易发生“寻租”行为；集中采购可以通过大批量的采购来压低采购物资的价格，通过集中的配送来降低物流成本，通过严格的审批监督流程来防止采购腐败的产生，但集中采购的采购批量大，采购周期长，不能迅速及时满足需求，采购管理的成本高，对一些低值物品实行集中采购会形成“规模不经济”效应。目前国有煤炭企业对采购方式的确定归于简单化，不能根据需求的特性以及所购物资的特性来合理地选择采购方式。
4、对供应商的管理落后
在过去的计划经济体制下，国有煤炭企业的物资供应都是由物资部门的计划完成，不需要和供应商来往。随着经济体制的改革，国有煤炭企业必须通过外部采购来获取企业生存与发展所必须的资源。著名战略管理学者波特指出，供应商与企业是既竞争又合作的关系。目前国有煤炭企业的供应商管理能力比较低下，不能发挥其在供应链中核心企业的作用来加强对供应商的管理，只是简单地把供应商当成交易对象，尽可能以最低的价格来完成每一次物资的采购，这样就不能实现与供应商的长期合作，使得企业的每一次采购都需要寻找新的供应商，增加了物资采购的信息搜集成本和交易成本，最终不利于企业长期的采购成本的控制。
二、国有煤炭企业采购成本控制的建议
国有煤炭企业在物资采购方面存在着一系列的问题，这些问题如果得不到很好的解决，不仅会增加企业的采购成本，降低企业物资供应的能力，甚至会增加企业运营负担，危及到企业的生存与发展。要解决这些问题，既要改变落后的思想观念和管理体制，又要加强对具体采购业务流程的管理，加强对采购人员的培训与教育。
1、建立健全的采购制度以及采购监督体系
制度保障是采购成本控制的前提，目前我国的国有煤炭企业正处在管理体制的变革期，在企业内部必须建立起规范的采购管理的审批流程，明确各部门的职责权限，使企业各部门所需物资都是在企业的规章制度以内合理合法地进行。我国的国有煤炭企业物资采购的完成需要财务部门、采购需求部门以及采购部门三方合作才能完成，在这个过程之中财务部门只是负责付款，而采购需求部门则是负责制定采购需求计划，这就导致了采购部门的职权过大，不利于对采购部门的监督，也不利于发挥财务部门的成本成本控制优势以及采购需求部门对所购商品的了解优势。因此，必须加强财务部门和采购需求部门对采购管理的监督作用，财务部门要确立统一的成本核算原则，为采购部门制定采购价格以及采购审计提供依据；物资需求部门需要对所购物品的质量规格进行严格的监督和检查，防止采购部门采购到伪劣产品。只有通过采购部门、财务部门以及物资需求部门三方的互相监督与合作，才能有效地防止采购腐败的发生，同时还能发挥各部门的职业专长，最终降低企业的采购成本。
2、合理确定采购方式
随着国有煤炭企业管理体制的变革，之前分散的采购方式逐渐被集中的采购方式所取代，对企业降低采购成本、提高采购效率起到了很大的推动作用。但是并不是在所有情况之下集中采购都能取代分散采购，必须根据需求的特性以及采购物资的特点来合理的确定采购方式，不同的物资采取不同的采购方式。在采购管理中有著名的“80―20”法则，既占企业采购资金的80%的物资是由企业20%的供应商提供的，我们应该对企业所采购物资的属性进行分类，对于经常性需求而且通用性比较大、采购金额比较大、需求周期比较稳定的物资采取集中采购，由物资需求部门向采购部门提交采购计划，由采购部门完成物资的采购，并接受财务部门的采购审计，接受物资需求部门的物资检验；对于通用型比较小、采购金额小而且需求周期不固定的物资，由物资需求部门直接采购，并接受财务部门的采购审计和采购部门的采购监督，这样就可以在有效保证物资供应的前提下控制物资的采购成本。
3、加强供应商的管理
供应商对于企业来说，既是竞争对手又是合作伙伴，与供应商保持良好的合作伙伴关系可以有效降低企业的采购风险、控制企业的采购成本。我国国有煤炭企业的物资需求与其他行业的企业相比，需求的物资一般是比较确定，需求的周期一般也是比较稳定的，这就为维持良好的供应商关系提供了前提。同时，要想双方长期稳定的合作关系，煤炭企业必须有很好的供应商管理能力。首先，企业必须明确哪些物资是标准化程度高、通用性较大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不确定、标准化程度低，对不同性质的物品采取不同的采购方式。其次，企业需要建立供应商准入制度和档案制度，对需要长期合作的供应商加强考核与监督，确保供应商有足够的供应能力以及对产品质量的保证。最后，还要加强与供应商之间的沟通，对优秀的供应商进行奖励。
4、建立完整的采购绩效评估体系
在需要的时间周期内，以合适的价格为需求部门提供质量符合要求的物资，是采购部门的职责，而在当今买方市场的背景之下，供应商会利用各种隐性的手段来拉拢采购人员，让采购人员以牺牲公司的利益来换取自身的利益。国有煤炭企业与一般的企业相比较而言，采购的物资数量庞大，物资种类繁多，供应商的资质也各不一样，对采购的全过程的监督以及供应商的监督比较困难，因此，在采购过程中要做到：建立完善的采购绩效考核体系，以成本、交货准时性、产品质量等因素作为考核指标，建立起完善的绩效考核体系，对采购人员进行考核，对于出现采购腐败的相关采购人员实行“一票否决”制，开除其在企业的职位，并追究经济责任和法律责任；对于采购成本控制实行“末位淘汰”制，对采购成本控制不力的采购人员调离采购工作岗位，以督促采购人员控制企业采购成本；将采购人员的福利待遇与采购绩效挂钩，对于采购成本控制很好的采购人员给予相应绩效的工资。这样才能保持采购队伍高效、廉洁、富有战斗力，降低企业的采购成本。
5、采用第三方采购
第三方采购服务的基本概念，源于管理学的外包。它指的是供方和需方为专注于其竞争优势，将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。与企业自己采购来满足需求相比较，第三方采购以采购订单为核心，对采购过程中物流运作中的各个环节状态进行严密即时的监督，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线，并通过对多元素采购计划的编制和分解，将企业的采购需求迅速转变为直接的采购任务，大大提高了效率。我国的国有煤炭企业的核心竞争力在于企业的丰富行业经验以及企业在煤炭采掘和煤炭化工领域的技术优势，对采购成本控制的能力不是企业在市场竞争中的核心竞争力，企业在自身无法有效控制采购成本的情况下，可以选择将非核心的物资需求外包给第三采购服务商，利用第三方采购机构丰富的采购经验、专业的采购团队，来减少商品库存及运输的费用，帮助企业化解由质量、缺货带来的风险，为企业准时提供价格合适、质量符合要求的物资，有效控制企业的采购成本。
三、结语
本文分析了我国国有煤炭企业在采购成本控制方面所面临的一系列困难，并提出了一些可行性的建议，但这些建议仅仅是针对采购成本控制而言的，需要指出的是采购成本仅仅是企业生产运营从成本控制的一部分，而目前我国的国有煤炭企业的成本控制意识比较淡薄，只有在企业整体生产运营过程中坚持成本控制意识，才能保证整个环节的成本控制，也才能将采购的成本控制落到实处。
【参考文献】
[1] 高现昌：强化煤炭企业集中采购管理努力降低物资采购成本[J].管理科学，2009（4）.
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1.企业物资采购管理的重要意义
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理，从而根据企业的生产和经营，按时、按量的选择价格优惠、质量较好并且满足生产需求的一些物资，保证企业能够正常的进行生产。在如今竞争激烈的社会环境下，企业只有加强物资采购管理才能节省资金，用最少的资金投入，获得最大的经济效益，同时保证好生产的质量。物资的采购管理，在整个企业的经营中占据着非常重要的位置。
2.企业物资采购管理存在的问题
2.1企业缺乏对物资采购的制约
目前好多企业对于物资的采购方面缺乏相应的制约机制，在采购环节中存在着许多问题，一是有些企业采购制度和监督制度不健全；二是采购行为不规范，采购行为脱离应有的管理和监督，在个人利益的驱使下，个别采购者会舍近求远采购质量并不是最好的物资，造成企业的生产存在着大量的隐患，三是物资的储存量过大，物资的库存周转率率较低。四是在采购的过程中，采购价格不受制约，使企业流失大量资金，严重影响了企业的生产和经营。
2.2企业物资采购管理模式比较落后
多数企业的物资采购管理模式仍然采用的是分散采购的基本模式，企业的各个环节都会从自身的局部利益考虑，保证自己的生产，进而每个阶层都开设自己的储存库，出现了大量的重复储存，使企业的总库存不断上升。这种分级采购管理的模式造成了大量的物资闲置，并且占用了企业的大部分流动资金，对整个企业的经营管理造成了严重的影响。
2.3企业缺乏物资管理的信息机制
企业的物资采购和供应状况缺少不了对物资管理的信息系统。在企业物资采购储存和使用的过程中进行全程的监控和管理，通过对各种物资的信息采集，控制物资的选购和使用，并且物资的信息管理系统能够掌握库存的基本情况，避免出现重复采购的现象。但是目前我国的大部分企业对于物资采购的信息管理系统还不够完善，不能充分发挥信息系统对物资采购的重要作用，影响了企业整体的经济效益。
2.4物资采购的理念比较落后
目前企业的物资采购的思想理念还比较落后。采购者和使用者的沟通环节比较薄弱， 所采购的物资得不到生产使用者的认可，造成了大量物资的浪费。物资的采购部门并没有从传统的作业性质的采购物资转变成策略性的采购，对于采购的成本并不会有整体的规划，没有长远的为企业的生产经营而制定企业长期物资采购规划。
3.强化企业物资采购管理的措施
3.1制定一套科学的采购制度和严密的监督机
采购制度是采购管理得以实现的基础组成部分，一套科学的采购制度是采购工作有序、高效开展的重要保障。同时，应辅以严密的监督机制，从采购的各个环节入手，预防采购过程中可能出现的种种弊端，从而降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
3.2扩大集中采购品类范围，严格控制物资采购成本
合理的降低采购物资的成本，就能提高企业的经济效益。首先，在物资采购之前需要物资采购部门提供一个合理有效地采购计划，尽量进行集中的采购，扩大集中采购的范围。包括采购物资的数量质量以及需要的成本，通过合理的规划才能有目的的进行采购。同时在采购的过程中进行招标或比价采购。这种比价采购就是在采购的过程中比较产品的价格和质量，得出一个综合性的评价，在对比的过程中，选择一个性价比最高的产品。这种采购不仅可以直接为企业赢得经济效益，从整体的物资市场上来说，这种比价采购能够活跃市场上各方面的竞争，推动物资整体性价比的不断提高。并且严格控制物资的采购成本，能够避免重复购买物资的现象，充分的利用企业分配的采购资金，减少不必要物资的购买，提高企业物资的价值。同时避免出现仓库堆积的现象。在控制采购成本的过程中要减少盲目采购，避免物资的浪费和企业流动资金的占有。
3.3加强企业物资采购的监督和审查制度
加强对物资采购计划的监督。这是对于企业物资采购管理中的事前审计工作，对于企业的物资采购，需要企业的各个部门对于物资需求进行计划和审批，在申报结束后，物资采购部门需要对具体情况进行调查，保证为了企业的生产和经营申报的物资确实需要，并且交予上级领导进行审批。
加强企业对价格申报的审查。在确定需要购买一些物资以后，物资采购部门需要提交一份价格的申报表，需要采购员做好市场调查，然后将调查的结果向采购管理部门申报。企业的物资采购管理部门需要对市场的具体行情有足够的了解，确保价格申报合理。
加强采购合同的监督和审查。企业需要规定在采购一定的数量的物资时必须签订合理的采购合同，并且进行逐个的审查，在审查结束后，才会批准资金的予算。同时企业要建立一个健全的经济合同控制制度。
加强对采购物资质量的监督。企业的物资采购部门需要对采购的物资进行质量检查，对于一些原材料或者能够做质量鉴定的物资专业部门要进行检查验收，避免出现低价格低质量的产品，保证企业正常的生产秩序，避免为企业造成一些不必要的经济损失。
加强对具体票据的审查。物资采购的管理部门需要对采购过程中的一些票据进行审查，比如购买货物的发票，质量监测报告单，这些票据的审查主要是为了保证购买的物资价格合理，质量有保障。同时对采购合同以及发票中的物资数量价格等进行审查，避免出现采购员从中获取个人利益的情况。
加强对会计工作的审查。加强企业物资采购的管理制度必不可少要加强采购的会计核算工作，在物资采购完成后财务要做好核算工作。并且在核算的过程中如果发现问题可以及时的改正，调整方案，为企业赢得最大的经济效益。
加强对采购人员的业务监督建立奖惩制度。加强对采购人员业务的考核，对业务优秀的采购人员进行奖励，在采购过程中，采购员如果出现任何重要性的失误应该予以惩罚。这种奖惩制度的建立能够激发采购员的工作积极性，同时在工作的过程中，严于律己，规范自己的行为，避免出现一些重大性的失误。
3.4加强企业对物资采购主渠道的管理
强化主渠道的管理。对于企业物资采购的渠道，应该选出一个或者多个主要的进货渠道，对这些主渠道加强管理。首先需要选择合适的主渠道，对所有的进货渠道进行科学的评价，最终选出最合理的进货主渠道。并且加强对主渠道的管理，净化渠道规范市场，避免存在对企业物资需求并不合适的渠道。
不断开发新的渠道。在确定好主渠道后，还要不断地进行更新和管理，随时引进新的适合企业需求的采购物资渠道，将多个渠道进行对比，根据市场的变化和企业的不同需求，大大的降低了资金的投入，同时对不同物资需求原则不同的采购渠道，最终实现促进企业生产的重要任务。
3.5定期做好物资采购的市场调研
市场调研对于物资的采购起着非常重要的作用，只有做好市场调研，进行实地考察，多加走访，了解整个市场的行情才能选择性价比高的产品，同时对实时物价的掌握也避免了采购人员为了谋取个人的利益故意抬高市场价格的行为。并且做好充分的市场调研能够了解市场情况了解供货商的真实情况，为招标采购做好铺垫。
3.6对企业所需物资进行招标采购
招标采购也是一种竞争性的采购方式，这种采购方式能够使企业和供应商做到双赢互利。在公开的招标过程中，做到企业和供应商的双向选择。在做好市场调研的基础上，制定好招标的计划，并且明确招标的范围，也可以在降低资金投入的同时提高物资的质量，从而为企业赢得最大的经济利益。
3.7不断探索和完善寄售模式
寄售与一般销售可以从货物移交后所有权来区分的。一般销售模式下，货物交给客户后所有权已经转移到客户方，客户按照收货数量与供应商进行结算；但寄售模式下，一般遵循“上线结算”模式，货物移交给客户后，如果客户不确认那么货物仍然是供应商财产，客户帮供应商代管货物，客户真正领用货物进行生产消耗时，货物才真正被客户购买，此时领用数量的所有权移交给了客户。寄售可以降低企业的物资资金占用，将库存风险转嫁给供应厂商。
3.8建立完善的物资采购的索赔管理制度
对于企业的物资采购管理，不仅需要采购员合理的采购物资，还要对采购的物资做好质量保证，保证采购的物资在使用的过程中不出现任何的质量问题。如果出现了质量问题，也应该得到供应商合理的赔偿。索赔管理制度的完善能够最大化的保障企业的基本利益，当采购的物资出现问题的时候都会有明确的条款进行合理的解决。避免在物资出现问题后，责任互推，使企业的利益受损。
3.9建立完善的采购信息系统
企业物资的采购管理方面，需要一种科学化系统化的管理方式。利用物资采购系统，可避免了采购过程中受人为控制的影响，避免了人为因素出现的失误，并且可以利用计算机对所有的交易进行数据统计，方便了会计方面的各种工作。
3.10建立对物资采购过程及效果的评价考核体系
物资采购过程及效果的考核体系的关键是制定一套客观考核采购部门绩效同时对考核对象具有导向作用的考核指标及标准，充分发挥采购绩效考核的监督、激励、惩罚的作用。绩效考核是对采购组织的相关采购活动检查、控制得重要环节，对加强物资采购管理、提高物资采购质量、完善物资采购制度都具有重要意义。
3.11选拔和培养优秀的物资采购人员
加强对物资采购人员招聘和选拔的力度。对于企业的物资采购的管理，首先就是拥有一个高素质的职工团体，打造一个优秀的物资采购队伍。企业需要根据自身具体的情况，公开招聘优秀的物资采购人员，明确企业需要的采购人才。物资采购的这个大团队，需要一些专业的技术人才，能够灵活的在物资的采购过程中，最大化的保证企业的利益，综合的掌握市场的根本情况，采购价格优惠质量也有保障的物资。这些优秀人才的能够提升物资采购团队整体的综合素质，并且了解企业生产所需要的具体物资。如果一旦发现职工并不适合这个物资采购的工作，应该及时的将这些员工调到其它岗位中，避免一些不必要的损失。
组织物资采购人员定期培训。在物资采购人员工作前应该先进行正对性的培训，全面的提高采购人员的综合素质，让采购人员在工作前熟悉的了解整个行业的基本情况，并且对采购人员进行特定的业务训练，让采购员对自己的工作有全面的了解。这种特殊培训能够让物资采购人员更快的进入到工作的状态中，更好的融入到这个行业里，避免给企业带来不必要的麻烦。一些采购过程中涉及到的法律知识也要让采购人员有了解，避免出现一些纠纷也避免给企业带来损失。在物资采购人员工作期间，应该定期的进行业务培训，顺应社会的发展，及时的了解物资市场行情的变化，以及一些政策的改变。培训的内容不仅包括专业的业务培训，还包括思想品德的培训。调动起采购人员的工作积极性，同时避免出现懈怠、随意采购的消极情绪。并且提高采购人员的思想素质，避免出现采购员为了谋取个人利益而损害企业利益的行为。
关键词：工程采购;物流;EPC;石油工程
随着我国大力实施“走出去”的能源战略部署，我国石油石化系统在海外参与建设的项目逐渐增多，其中EPC总承包项目是国际工程承包市场上较为流行的一种承包方式，它要求总承包商对整个工程的设计、设备材料采购、工程施工、试运、直至交付使用的全过程负责，属于“交钥匙”式承包。但是对于海外EPC项目的总承包商，在不完全熟悉的国际环境、管理流程下，要求对项目的质量和工期完全负责，如出现问题，按照EPC合同规定都是总承包商的责任。对于国际EPC项目经验还不够丰富的江苏油建来说，加蓬项目ACONDO油田的建设能按照设计的质量和预定工期完成，应该是一次非常成功的挑战，本文根据加蓬EPC项目谈谈EPC项目中的采购管理。EPC合同对项目工期和质量有具体、明确的要求，如果总承包商不能在规定的工期内完工或完工质量不能满足合同要求，按合同规定都会要求缴纳高额罚金。采购是EPC项目的一个重要组成部分，是设备、材料招投标，合同签订，催缴，清关，运输等系列合同的集合。设备、物资采购的质量、速度以及采购成本对EPC项目是否能按期、顺利交付具有重要意义。采购工作在各个环节都必须严格按照工程进度和程序文件要求执行，要保证其管理工作能够圆满完成，需要做到以下几点：
1制定采购计划
采购计划是对EPC项目所有设备、材料采购活动的整体安排和规划，对整个工程项目起指导作用，也是采购管理工作的一个重要组成部分。首先，了解工程施工的逻辑关系，在进度计划中明确设备、材料进场顺序，参考工程施工进度，结合设备制造周期，以及土建接口提交的限制条件，合理确定采购文件提交时间和采购计划。第二，重点跟踪、关注关键路径上设备，材料的采购进度，特别是在赶工的过程中，随着项目的推进，关键路径上的设备是会不断发生变化的，需要高度关注。第三，对于预装设备、预埋材料要根据项目进度要求合理安排采购计划，此类工程材料滞后会直接影响到工程进度。
2建立采购程序
EPC工程中经常因设计进度滞后、设计采购文件技术不明确，或技术规格书设计频繁变更，从而影响采办工作的顺利进行，导致物资采购不能按时完成，既增加了采办人员与供应商商务谈判的难度，也增加了采办的人工成本。设计、采购对整个项目起着至关重要的作用，设计的图纸复核，需要厂家、设计、施工共同完成，完成的质量和速度也是和其配合默契程度息息相关的，当设计的要求描述不明确或不具体时会让某些厂家钻技术中漏洞，损害承包商利益，也可能给厂家反索赔埋下隐患。因此EPC项目中的采购管理程序显得更为重要，不仅需要按照组织设计的原则和方法，细分采购的每一项工作的目的及各个岗位职责，比如在招标采购工作中，包括标书的编制、审查、批准、招标、澄清、开标、评标、定标、谈判、签订合同等一系列工作，根据相关的要求进行规范采购，还需要明确各部门之间的分工协作，如设计文件的传递，递交进度，结果反馈。
3加强供应商的优化选择和管理
首先，在EPC工程中供应商的选取尤为重要，由于总承包商与业主双方立场不同，总承包商对工程所需设备材料要求满足最高性价比，而业主要求的是品牌、质量和功能，所以一般业主会提供供应商短名单，要求总承包商选择短名单内的厂家，由此保证材料的品牌和质量。而总承包商一般为降低设备材料采购成本，通常会首选质量有保障，供货期能满足要求而且价格也较一流国际品牌产品有优势的国内供应商。因此，双方在推荐、选择供货商环节上需要交流、沟通、协调，从而满足采办工作的进一步开展。第二，加强对供应商的管理和监控，采购的中主要工作之一就是对供应商资质预审，综合审核供应商的相关资质、技术水平、生产规模、经营状况、信誉度等级、历史业绩等考核指标，对于重要设备和材料，还需到厂家进行实地考察；合同签订后，应督促供应商严格履行合同，做好催交催运工作，核对供应商ITP（项目检验计划）时间节点，跟踪材料到场时间、生产周期、检验、等各环节，如果供应商未能按照ITP时间进行，需要加强监管力度，及时催促供应商完成各环节工作，对于不守信用的供应商应列入黑名单。第三，加强对质量监造公司的有效管理和监控，采购管理中由于工期紧，质量检验人员匮乏，可以采取质量监造业务外包对供应商进行监管，在与如BV，SGS等检验公司签订的质量监造服务协议应尽可能详尽，并附上相应的采购合同、技术资料、供应商的ITP文件等，明确质量监造方具体检验范围和内容，同时需要明确规定对漏检和未检出的瑕疵需要负连带责任，降低由于质量监管过失带来的业主索赔风险。
4加强各部门协作
由于采办与设计、施工是项目的主线，其信息交流、衔接和协调工作顺畅是项目成功的保证。例如，由于设计材料单滞后导致物资不能及时到场，不能满足施工计划需求，或者材料到场后，施工图纸未更新，或者有些施工急需的材料不能按施工计划及时到位等问题。主要是由于施工工程师与采办、设计人员在施工环节信息沟通不够，因此，在项目实施过程中需要加强沟通交流，及时传递更新技术信息。
5加强库房管理
EPC项目中，库房管理是较薄弱的一环，从材料到达现场的验收入库，到工程物资的发放，其现场管理力量薄弱，导致出入库台帐管理、物资保管等工作不规范，出现物资领用记录缺失，重复多领，最终造成物资短缺等现象。针对EPC项目中库房管理出现的问题，需要加强库房管理工作。一方面，采购物资运抵现场后，采办部、施工部、相关技术部等部门之间密切协作，一起做好物资验收工作；另一方面，需与施工部做好资交接工作，并督促施工部加强对物资的保管和维护，同时建立和保管好出入库台帐。
总之，EPC采购管理就是按照采购制度，保证采购流程顺畅，在采购计划、采购招标、合同签订、检验、包装、运输、验收入库、付款、现场使用、现场服务、供应商评价等整个流程中的各个环节，紧密结合，高效运转。
作者:冯利平 李凯 单位:中石化集团江苏油建工程有限公司
参考文献
[1]邵荷英.工程采购材料成本控制和审核结算分析.建筑工程技术与设计2014年第13期.
[2]邓江.石油长输管道总承包工程采购风险管理.天然气与石油2009年第6期
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（一）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（二）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
一、建筑施工企业成本管理的主要风险分析及对策
（一）成本管理风险分析
1、业主风险。工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主的紧密合作，有的业主实力较弱，相应的工程项目的风险也就加大；有的业主虽有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就更加重要；有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保证金。因此业主风险是建设企业经营生产何成本控制中的一个重要风险。
2、投标风险。工程项目投标的竞争，很大程度上取决于价格的竞争。由于竞争的日趋激烈，有的施工企业在投标中，不管工程投资多少、规模大小、施工难易等因素，到处撒网，四面出击。为了中标，竞相压低报价，对成本、利润缺乏科学的分析和预测。有的企业抱着“只要能中标”的观念，饥不择食，把获利的希望寄托在变更索赔上。还有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等，企业的效益更是无法保证。
3、合同风险。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至隐入合同陷阱。合同是施工企业一切风险的源头，如果合同“先天不足”，势必会造成工程项目实施中的被动。
4、管理风险。（1）项目经理任用风险。项目经理是受企业法定代表人的委托对工程项目全面负责的管理者，其管理和创新能力直接影响和决定着工程施工质量、安全、效率及成本的高低。项目经理如果缺乏优秀的经营管理素质必然会带来项目施工亏损的风险。（2）项目施工管理风险。总包项目施工过程中有时由于工程本身规模较大，技术难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。对此类风险的控制主要是实现风险转移。实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的。总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力、信誉好的合作伙伴，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。选择、管理、利用好专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。这样既可以提高专业施工的质量，也有利于提高整个工程的质量。（3）材料价格风险。建设工程项目成本的60％－70％以上通常是材料成本，因此施工企业必须采取措施防范材料价格风险。
（二）成本管理风险的控制对策
1、提高避险意识。树立强烈的风险意识和危机意识，面对复杂多变的市场形势，时刻保持清醒头脑，制定应对风险的有效措施。公司市场跟踪的项目严格贯彻集团“大市场”、“大业主”、“大项目”的方针，优选资信好，实力强、社会影响大的项目，规避业主风险。
2、做好风险预测，把可能产生的风险分析透彻。（1）认清形势、转变观念。克服“堤内损失、堤外补”、“低价中标、高价结算”的错误观念。最低投标价中标不是绝对的，是有条件的，最低价应是高于成本的最低价，在投标报价时首先考虑的是成本分析，以成本分析为杠杆，将自身的经营优势转化为报价优势，以增强企业标价的竞争力。（2）预留必要的风险费。风险本身具有意外性和随意性，有些风险也不是提高报价就可以弥补的，所以投标报价时，留有一定比例的风险费用是必要的，以最大限度地减轻风险引起的损失。
3、加强合同管理，规避合同风险。（1）在合同签订前，熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款，分析合同文本。合同谈判时对可以免除责任的条款，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条款，达到风险在双方中合理分配。对业主的风险责任条款要规定得具体明确。（2）加强合同履行时的全过程动态管理。在整个施工合同履行过程中，对每一项工作，都要严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全，否则会造成差错引起合同纠纷，给企业带来不应有的损失。（3）合理转移风险。对于预测到的合同风险，在谈判和签订施工合同时，采取双方合理分担的方法；对于一些不可预测的风险，在合同履行过程中，推行科学的索赔制度是转移风险的有效方法。科学的索赔方法在于熟悉索赔业务，注意索赔策略和方法，严格按合同规定要求的程度提出索赔，把索赔工作变成合理合法的转移工程风险的主要手段。
4、强化企业管理，增强抗险能力。一个企业管理水平的高低，直接反映抵御风险能力的大小。因此，强化管理、提高管理水平，不仅能够有效地抵御风险，而且还能减小风险造成的损失。通过精细化管理，改变粗放型管理方式，有效控制施工成本。
二、建筑施工企业施工成本控制措施
施工成本控制对于提高企业生产经营效益具有决定性的意义，因而，施工成本必须以科学、经济的控制手段精细化管理以达到预期的目的，并带动整个企业管理水平的提高。运用科学方法降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。下面主要从两个方面的成本管理控制措施加以阐述。
（一）投标阶段的成本管理
1、构建主营业务资源保障系统。构建公司主营业务资源保障系统，即在建筑工程项目总承包业务全过程中，对主要业务类型起支撑和保障作用的专业分包商和供应商系统。通过框架协议，与专业分包上和供应商建立长期战略合作关系；依托其具备的经济实力和管理能力，最大限度地满足项目的管理要求，使投标价格更具有市场竞争力,专业性强。
2、工程专业分包、材料设备的询价。投标阶段，由商务报价人员负责提供询价清单，联合相关职能部门分别组织对工程专业分包、材料及机械设备的询价，一般选三至五家单位作为询价对象，各询价负责人对询价工作的准确性承担责任。同时投标阶段积极鼓励资源保障系统的专业分包商的参与，一方面可以提高效率，充分发挥分包在投标阶段的作用，另一方面可找准市场价格，为项目中标后顺利实施创造条件。
3、编制商务标。商务报价人员在编制商务标的同时负责测算投标项目的预算成本，为投标决策提供依据。无论业主在招标文件中采用何种计价依据和报价格式，均需根据成本测算情况，填写内部报价汇总表，该报价汇总表只供内部投标决策使用，正式投标文件的汇总表格式仍执行招标文件的要求和规定。
4、投标文件的评审商务标编制完毕后，由相关职能部门负责组织对投标报价进行评审，包括：投标策略、投标成本分析、市场情况及竞争对手的分析等。
5、投标决策在投标评审的基础上由投标决策人进行投标决策（标价决策），为保证投标决策的保密性，参加投标决策（标价决策）的人数控制在最低数量，具体参加人员由投标决策人指定。投标决策的决策点包括公司管理费和毛利润率；投标风险系数；保函费用、保险费用、佣金（费）、贷款利息等开办费用。通过以上措施有效避免企业为了中标盲目压低报价，控制投标报价的合理性，为企业成本的控制奠定坚实的基础。
（二）实施阶段的成本管理
1、合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径，工作的重点主要从以下几个方面着手：（1）授权管理。授权管理实行分级授权，界定各在施项目工程前期经营、资格预审文件审批、投标文件审批、分供方选择合同审批签署、工程款支付等各级人员权责。在新项目成立之后，对公司各职能部门各项目部项目经理授权额度、范围，所有合同必须依据授权额度范围进行签署。（2）合同评审管理。合同签订前，会同相关职能部门进行评审会签，再按照授权管理规定送有权批准人审批。评审人员针对合同条款的对等性、明确性、实行性、约束性等认真考虑，找出其中存在的缺陷和潜在风险，制定防范措施，最大限度地减少和避免法律风险。（3）合同履行管理。合同订立后，相关职能部门及时组织向项目执行人员进行合同交底，详细说明合同订立过程中的重要情况，并形成交底文件资料。避免日后项目执行人员在合同实施过程中出现对合同不了解或理解不一致所导致的工作上失误，也有利于提高项目人员的合同意识。合同规定的支付价款，提早或及时填写分供商付款申请表并将付款所涉及的相关附件一并送至合同归口管理部门，归口管理部门仔细审阅后根据《授权管理规定》送有权批准人和财务部，然后完整保存一份，便于掌握合同的支付情况杜绝超付现象，也便于开展分供商完工后的结算工作。对于不在合同规定范围的支付或不按照合同规定支付的价款，应由执行项目向公司提交项目报告说明原因，经过批准后予以支付。在合同履行过程中，监督检查有关职能部门和项目部履行合同的情况、协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，对各工程小组和分包商进行工作指导或做经常性的合同解释，使工程小组都有全局观念。合同项目管理的有关人员每天检查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况，在进入施工现场后对工程变更进行有效管理，及时发现薄弱环节，提出补足措施，防止发生违约情况，保证合同正确履行。定期和不定期地总结合同履行的全面情况，提炼成功的经验，汲取教训，提出改进合同管理工作的建议，供以后工作参考。
2、采购管理。对采购成本控制，企业应当重点从以下几个方面采取措施：（1）采购流程。采购严格执行采购流程，具体步骤如下：项目策划申请计划采购计划招标/简易招标/快速采购价格评价及选择审批合同会签合同执行分供商评价。招标采购由采购实施主体以发售招标文件的方式邀请特定的法人单位或其他组织参加投标；简易招标采购则由采购实施主体以投标邀请函的方式邀请特定的法人单位或其他组织参加投标，采购实施主体可以不发招标文件，要求投标方按投标邀请函的要求直接进行投标。（2）采购过程控制。a、采购申请。项目实施采购前由项目经理部制定分包采购申请计划，经项目经理审批后向有关职能部门提交。项目可推荐候选分供商，但在相同条件下优先选用与公司签订长期合作伙伴关系的分供商。b、分供商资审及考察。采购实施主体组织对候选分分供商进行资质审查，对于本年度已经进行资审的分供商不需重复进行，对于初次合作的分供商及本年度未经考核的分供商对其公司资质、工程业绩以及履约能力等进行考察。c、采购计划。相关职能部门负责组织项目经理部及相关部门对候选分供商名单进行会审，根据会审结果确定候选分供商名单，并报公司总经理审批后执行分包采购。d、招标文件编制。采购实施主体负责编制招标文件，由项目经理部和公司各相关部门进行会签，报公司总经理审批后发放。招标时，对于性质相同或相近的工作，原则上只设定为一个分包项目，避免拆分发包以使单项招标化整为零到某个授权级别，同时也避免因拆分发包而造成施工现场多重管理、缺项管理，责任不明确，引发不必要的合同外签证，造成施工及成本失控。e、分供商评价与选择。采购主办人负责组织评标小组开标，并组织评标小组与分包就技术、价格问题进行议标并评标。被评判为技术标不合格的分包商予以淘汰。商务标评价原则：合理最低价者为当选分供商，即分供商的价格是不偏离成本价格的最低价。如果各投标人的最终报价均大幅偏离标底，或招标过程中发生明显的不利于定标的非正常情况，采购实施主体或者参与采购部门/人员视具体情况汇报总经理，并由总经理决定招标是否有效或是否重新招标。f、分供商评价：每年年底，相关职能部门会同项目经理部开展相应分供商的评价工作，建立合格分供商台帐，对于年度评价不合格的分供商进行通报，并拒绝其继续参与公司其他项目的招投标工作。（3）采购管理。为了进一步加强采购管理的信息化、系统化，使采购管理更加规范，相关部门应建立健全采购记录、重要采购信息的存储、分析功能，建立健全采购管理信息包，注重基础数据的采集、归纳、统计分析，为公司决策提供依据，进一步规范采购业务流程，提高采购效率，降低采购成本。
