时间：2023-07-13 17:22:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管控措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
引言
每个企业都会面临采购工作，而企业要提高产品质量并尽可能降低成本，提高企业效益，就要加强采购环节的管控与相关制度建设，同时加强制度实施的监督工作。加强采购环节及各个方面工作作风建设与管理，采购环节中的竞标、评标或招投标可能会遇到各种社会影响或干扰，故要加强这个方面的管控，不要弱化或忽视，这样对企业提质增效大有裨益。企业在采购环节的时间管控具有重要意义，因为这关系到企业生产、运营等的正常运转，关系到企业资金链、物流链的连续性、稳定性问题，故企业需要加强采购环节的管控和相关制度建设，从而提高企业效益，达到做强企业的目的。
1采购环节存在的问题
1.1采购部门、人员工作作风不良
采购部门或采购人员工作作风存在的问题：采购部门或员工可能在采购过程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懒、怠、贪等行为。
1.2采购环节中竞标、评标或招投标内部控制散乱
在大批、大量、大金额采购行为（可以分批交货及分批、分期付款）中，如果不引入竞争性采购或招标可能会导致采购成本难以下降，采购质量难以提高，滋生腐败，使采购行为处于被动，局面不好控制，还可能造成签订的合同技术指标及原料交付时间（及时性）较难达成等情况。公司存在对竞标、评标或招投标应用不足、流程不清、意识不强等问题。
1.3采购时间内部控制不科学
由于供货商、运输管理、采购方等各种各样的原因，导致采购到货时间延迟，对企业的经营、发展、运营等造成负面影响。
2采购环节存在问题的原因或危害
2.1采购部门或人员责任心不强
对于“吃回扣”及不为企业降低采购成本作贡献，而用慵、散、懒、怠、贪等对待工作的行为，主要原因包括以下几点：①对企业及国家的规章制度、法律法规不了解、忽视或者漠视；②企业管理者对这些行为制定的规章制度有漏洞、不合理、不严密及执行不力或者操作性不好；③对企业相关制度或国家相关规定、法律法规的宣贯不到位，没有达到入脑入心的程度；④没有对违规人员进行恰当惩罚或没有对内部控制制度执行优秀人员适当奖励，奖惩没有起到“罚一儆百”或树立标杆典型的作用。在采购工作中，工作人员责任心不强，对降低采购成本、提高采购质量的要求、号召置之不理，当做“耳旁风”，没有入心入脑，更没有“内化于心，外化于行”，对采购相关规定置若罔闻。企业应采取正确的措施，对不顾公利、公义而为个人逐利如蝇嗜血的行为与采购人员要加以惩戒，否则会造成企业对其他员工的不公平，还可能导致其他人员愤怒，造成大量人员跟风、跟进及塌方式腐败行为发生，严重影响企业正常发展，甚至动摇企业生存和发展的根基。
2.2采购环节处于被动局面
对于大批、大量、大金额采购行为不进行竞争性采购或招投标等措施会造成被动局面，采购价格较高，质量较差的原因：与单个供应商谈判，竞争性较差，讨价还价较艰难，历时较长，效果较差，可能导致货品交付时间不及时，或者付款方式不利于采购方。以上这些情况的危害在于采购成本较高，合同中关于货品质量、交付时间和付款方式对采购企业不利，合同较难谈判，费时费力，效果不好，造成采购企业处于不利、被动局面，企业成本难以控制，企业成品竞争力不强，效益不好，利润较薄，不利于企业生存与发展。
2.3采购的时间管控不足
采购到货时间延迟的原因：采购的时间较晚，采购申请批准时间过长，供应商发货时间过晚，供货商生产出现问题，货物在路途中耽搁时间过长，运输货物时间过长，交通运输工具或货物运输管理存在问题，或者与运输部门的协商与沟通存在问题等。采购到货时间延迟的危害：影响企业生产和销售，到货时间严重延迟还会影响年度企业生产效率、生产进度及年度生产计划、销售业绩，甚至影响企业订单交货期、声誉与利润等。
3加强采购环节管控的措施
3.1加强采购环节工作作风建设与管理
（1）加强对国家相关法律法规、企业各项规章制度进行宣讲与培训，运用相关人员容易入脑入心的语言认真宣贯，并将此作为一项经常性工作常抓不懈。（2）针对违规、违章、违反制度等行为，制定易于操作、执行且合理合法的规章制度。（3）对违规人员进行适当惩处，对优秀人员加以褒奖，既要有精神上的奖惩方案、措施，也要有物质上的奖惩方案、措施。对优秀人员加以宣传，让优秀成为一种文化。适当惩罚有过失的当事人，但处罚、宣传不能过度，否则易导致恶性事故发生。
3.2改善竞标、评标或招投标措施与制度
对于大批、大量、大金额采购的各种材料、原料、设备、装备等，可以采取竞争性采购、招标等方法，在招标时要求供应商提供样品，承诺满足企业技术要求的产品，并作出保证，签订合同，并承诺如果出现产品质量不过关或者交货时间延迟等违约行为需向采购方赔偿违约金。可以采取招投标后再签订合同，确定数量、质量、时间等，再分批交付货品，以及分期、分批付款，以减轻交货、支付压力及节省投入生产的时间。采购方采购数量、金额不大及采购能力不充足时，可以与有相同采购需求的公司（本公司与此公司没有竞争或者轻微竞争、良性竞争）进行联合招标，通过量大优势进一步降低采购成本。当然，联合招标要经过细致的研究和审查，最大限度地降低影响，根据审慎原则与其签订相关合作协议后再联合招标，最后分别和供应商签订采购合同（包括提出供货时间、付款方式、供货数量及质量等要求）。
【关键词】路桥施工项目；物资管控；意义；内容；措施
现场物资管控是施工现场管理的重要任务之一，只有将施工现场的物资进行科学有序的管理存放，才能在施工过程中进行有条不紊的使用相关的工具设备以及建设材料等。要想加强施工企业的现场物资管控，就要改善现场物资管控，从而为路桥工程建设施工提供坚实的后盾。以下就路桥施工项目现场物资管控的意义及内容进行探讨。
一、物资管控在路桥施工项目中的重要意义
路桥工程物资占了路桥工程产品的主导部分，大约占到总投资的65%―70%以上，所以其决定了路桥工程项目的效益和质量，对其进行管控是提高路桥公司经济效益的关键。但因此也最容易出现问题，等较容易出现，如果不严加控制，势必会出现物资质量较差、价格虚高等问题，从而导致浪费、增加路桥工程成本，更严重可能会对路桥工程质量造成很大影响，对路桥公司的经济效益也会造成无法估量的影响。由此可见，物资管控对路桥施工企业的意义重大。从这个方面来讲，物资管控工作作为一种企业行为，企业物资部门对此要进行专业性的管理，企业的高层管理人员也应该对此密切关注，而且各岗位人员都应进行共同的参与以及管理，只有这样，才能保证物资管控现代化体系的建立。
二、路桥施工项目物资管控的主要内容
1、施工前期物资管控。（1）了解路桥工程的概况项目部成立以后，项目物资管控人员要根据路桥项目的路桥工程情况落实路桥工程所需的主要物资需求品种、数量以及采购方式，落实路桥工程所需的主要周转材料需求品种、数量以及配置方式。（2）进行施工用主要物资和周转材料调查编制物资调查报告指导下一步的招标采购。（3）建立健全项目物资设备管理制度项目部要根据公司物资设备管理相关制度，并结合项目实际制定切实可行的物资设备管理制度，管理制度应尽量简单、易行、实用、便于操作。
2、路桥项目物资管控的重点和要点。（1）加强主要物资的采购。项目部在采购大宗物资前，要全面详细调查施工用主要物资的市场行情，根据具体情况组织统一集中招标或议标采购。采购施工用各种物资时，要尽量从厂家采购，避免从中间商采购，从而减少中间环节，降低采购成本，确保采购物资质优价廉。（2）加强物资计划管理工作。项目各业务部门要密切配合，各种物资计划要超前，施工用主要物资和周转材料要有分单项路桥工程的总需求计划，每月要有规范的主要物资和零星物资需求采购计划。（3）加强主要物资的消耗过程控制。一是在签订钢材和混凝土采购合同时，要对钢材、混凝土的计量做详细约定，同时，要加强验收环节的管理和监督。二是在使用过程中，要根据《物资核算管理办法》做好主要物资的消耗核算工作，确保主要物资的消耗可控。（4）加强主要物资质量的控制。项目部在各种主要物资进场时要严把质量关，对各主要物资验收时，物资部门要会同相关质量人员、路桥工程技术人员共同验收。（5）加强物资发放风险的控制。劳务队伍的物资领料人必须办理领料委托书，物资的发放签认必须是有权领料人，而且必须要确保“谁使用，谁签认”的签认原则。（6）加强周转材料的管理工作。要及时完善周转材料的退租手续，并签订周转材料末次清算协议，要绝对避免周转材料已经退还而出租方仍然收取租金的情况出现。
3、物资采购管控。（1）做好项目前期市场调查。项目部要根据当地市场情况，全面摸清路桥项目所在地全部施工材料的价格、质量、运输等情况，为下一步的物资采购招标做好准备。（2）要创新物资采购模式，加强并拓宽采购渠道。物资的采购无论是哪种形式最终目的都是为了降低采购成本。在采购物资前，一定要先进行市场调查，同时要邀请有实力、信誉好的供应商参与招标、议标或竞标。（3）减少中间环节，尽量从生产厂家直接采购。直接从厂家采购可以最大限度地减少中间环节，降低采购成本，而且质量还有保证。
4、物资验收管控。（1）强化主要物资内在质量的验收程序。对构成路桥工程实体的主要物资，由物资部填写《物资检验单》送试验室，由试验室进行内在质量的检验，检验结果出来后实验室将《物资检验单》回执返回物资部，物资部根据检验结果决定物资的发放。需要注意的是，物资部与试验室的检验台账应该相符。（2）规范《物资点收单》的签认。验收物资质量合格、价格相符、数量无误、质量证明文件齐全，管库员应开出《物资点收单》，办理入库手续。
5、物资发放管控。（1）物资发放必须坚持“谁领用，谁签认”的原则.强化对有权领料人的管理。所有劳务队的领料人必须要有领料委托书，委托书要求有以下内容：领料人的身份证复印件；委托单位的盖章；委托事项和委托权限；领料人的签字笔样。（2）严禁大量物资整进整出。如果各种物资都整进整出，项目部所管物资必须要账、卡、物相符。
三、加强路桥施工项目物资管控的一些举措
1、制定项目物资管控的规划以及目标，例如加大物资管控方面人才的培养和引进、合理考评机制的建立、对各类物资总体供应的确定。毫无疑问，无论对于哪一个行业来讲，人才都是最重要的。对于物资管控工作来说，同样如此。每个项目的物资管控人员的引进、培训都应由总部的物资管控部门统一负责，从而尽可能的避免裙带关系等。路桥施工项目的领导也不能把物资管控仅仅局限于物资供应上来，也要把眼光放到物资管控的过程控制上来。
2、根据项目现场的具体情况的角度出发，将物资管控的环节进行深入细化，如物资采购、使用、储备情况等。对物资采购的招标投标加强管理，从而将采购成本降到最低。物资的采购也必须得到有效地监督。例如，可以要求在采购过程中经手的承担第一责任，审批人承担相应的追究责任制，从而大大的提高采购人员的责任心，杜绝采购价格虚高、减少漏洞，保证采购工作有效地展开。对招评标程序进行严格管理，对招标，竞价和谈话等多种形式进行综合性的利用，从而保证以最低的价格进行最优的物资采购。对供方要从源头上抓起。对供方的考察可从实力规模、品牌信誉、产品质量等方面入手，对于这些都符合要求的单位可以确定为合格供方。一旦确定合格供方后，采购人员便不能随意在合格供方以外的单位进行采购，如此便能确立一些价格低廉、质量上乘的稳定供方，从而确保了以后的采购质量和路桥工程质量。
结束语
路桥施工项目物资管控的本质也即是将管理水平提高，从而实现资源的最优化配置；其具体手段是通过现代化物资管控理念的引入，将物资成本控制在最低；而最终目的是想通过最低廉的成本，获得最大化的收益，从而让路桥企业的市场竞争力大大加强，使企业获得长期稳定的发展。
参考文献
摘 要：本文从基层部队行政消耗性开支管理特点与要求出发，提出采取完善保障标准、强化预算管理、加大集中采购力度和细化公务卡结算方式等措施，提高行政消耗性开支管控能力。
关键词：部队行政；消耗性开支；管控方式
行政消耗性开支，是指各级机关在日常办公、行政管理、公务活动等所必需的经费支出。主要包括会议集训、公务接待、差旅、邮政电讯、办公设备购置与维修、办公杂支、车辆维修与油料消耗等。行政消耗性开支具有弹性大、涉及面广、管用矛盾突出等特点，一直是部队财经管理的难点和重点。那么，如何加大行政消耗性开支管控力度，笔者认为，应在“标准定、预算管、规模省、流向控”上下功夫，提高管控质量与水平。
一、制定相关标准，明确管理办法，严格“标准定”
标准是管控行政消耗性经费开支的重要环节，只有制定出相关标准，行政消耗经费开支总量才能明确。一是制定会议集训费标准。就是在总部规定的开支定额标准内，确定每人每天房租费、伙食费和其他费用限额标准。二是制定办公设备购置费、邮政电讯费、差旅费、办公费的部门和人员年限额标准。可参照各部门往年的平均开支水平，根据单位的编制员额、办公设备编配数量等，确定限额标准。三是制定办公设备维修费标准。可参照同类办公设备市场平均价格和使用周期，制定出每台（件）办公设备维修费限额标准。四是制定公务接待费标准。可按照军队内部公务接待费管理有关规定要求，以及差旅费、会议费管理规定明确的住房、食宿费标准，分别制定年度限额标准。五是制定车辆维修和油料消耗限额标准。明确了各类行政消耗性开支限额标准之后，就要结合单位实际，制定机关行政开支定额标准和机关资产编配标准，通过规章制度的形式固定下来。同时，明确行政消耗性开支管理办法，对难管易超的会议费、接待费、差旅费等，采取按标准一次一结的办法；对通信费，可按照职务确定标准，每月随工资发放；对车辆维修和油料消耗经费，在定车型、定人员（乘坐领导）、定指标的基础上，实行包干管理方式，超支不补，结余转下年继续使用。另外，要细化资产管理办法、使用范围，明确管理、使用和保管责任，真正把落实标准与加强管理有机结合起来，提高管控效果。
二、科学编制预算，严格执行预算，强化“预算管”
预算是行政消耗性支出管控的起点，是从源头上控制行政消耗性开支的关键环节。一是加大宣传力度。强化预算管理的前提条件是，机关或部门人员必须全面了解和掌握行政消耗性开支标准。这就要求财务部门要采取会议、网络、手册、板报等多种形式，做好宣传工作，让机关或事业部门的人员熟悉标准、掌握标准，努力营造按限额开支、按标准办事、按制度管控的氛围。二是科学编制预算。各部门应将各类行政消耗性支出预算具体到每个细项，报部门领导签字后，送财务部门审查。财务部门应根据限额标准、财力状况、制度规范等，科学合理拟制部门行政消耗性开支预算，并纳人单位年度综合预算，经党委例会研究审议通过后，报上级党委审批。三是严格执行预算。为了防止出现预算编制与预算执行脱节现象，应严把“三关”。即：严把借款关，对无行政消耗性开支预算项目的借款，超行政消耗性开支预算项目的借款，以及变通行政消耗性开支预算项目的借款坚决不予办理；严把报销关，对行政消耗性开支发票内容不全的，不符合行政消耗性开支范围、标准、限额的，突破行政消耗性开支预算季度（年度）指标的发票，以及无首长审批、经手人签字的行政消耗性开支发票等坚决不予报销；严把检查监督关，坚持逐级负责的原则，上级单位对下级单位行政消耗性开支预算执行情况，要定期进行检查监督，实行问责制，对情节严重的要按照有关规定进行处罚。通过这种方式，确保行政消耗性开支预算刚性管理措施落到实处，增强预算管理的实效性。
三、加强采购管理，扩大采购范围，促进“规模省”
做好物资集中采购工作，是加强行政消耗性开支管控、提高经费使用效益的有效手段。物资集中采购的目的是形成规模效益，发挥其采购批次多、数量大、价格低等优势，降低行政消耗性开支，提高有限经费的保障能力。一要扩大采购规模。积极拓展物资采购范围，尽快建立和完善基层部队采购明细目录，逐步扩大采购规模。特别是对办公用品、自动化设备、物资耗材、车辆装备维修，以及印刷、餐饮、住宿等各类行政消耗需求，均可纳人集中采购范围。二要组织好招投标。为充分发挥区域采购优势，增加谈判的有利条件，在驻地部队比较集中的大、中城市，应由军、师级单位统一组织集中采购招投标，确定供应商、服务商和维修点。三要实行定期采购。每年初，物资采购管理部门可依据批准的年度预算，将单位、部门各类行政消耗需求明细项目计划进行汇总，并通过招标方式确定的供应商、服务商和维修点进行采购。集中采购可视情每季或每年组织一次，对无法满足需求的，也可随时进行零星采购和定点采购。
四、严密支付流程，规范结算方式，突出“流向控”
随着军队财务管理改革的不断深人，近年来总部又推出了公务卡支付结算改革，并取得了明显成效。所以，在加强部队行政消耗性开支管控过程中，必须坚决按照总部的规定要求，在巩固原有改革成果的基础上，对于条件已经成熟的团以上单位，应全面推行公务卡支付结算方式。一要充分利用好地方社会资源。力争将公务卡结算纳人地方政府定点采购、定点消费体系，实现真正意义上的资源共享。二要制定公务卡支付结算实施细则。主要是结合基层部队推行公务卡支付结算具体情况，在严格执行总部规定的基础上，针对部队驻地特点，按照利于推广、便于操作、规范管理的原则，制定符合本单位实际的公务卡支付结算实施细则。重点对公务卡的申请办理、支付管理、结算报销、核算管理和使用要求等进行具体细化，采取实名制、明确持卡责任和卡片与密码分管等措施，防范资金风险，为公务卡支付结算改革健康运行提供依据和制度保障。三要逐步加大公务卡支付结算改革力度。充分利用“公务卡审核报销系统”，审查公务卡消费支出情况。严格审核使用公务卡消费所取得的发票是否附有小票和刷卡凭条，小票及刷卡凭条的时间、内容、金额、单位等基本要素是否真实，是否与发票相一致；对供应商具备刷卡条件的，财务部门一律不得办公务支出借款或将报销款项存人公务卡后提取现金，特殊情况需要预借款的，必须经部门领导审批；对应刷卡而不刷卡的，财务部门不予办理结算报销手续。四要实行集中支付与结算相分离。重点是区分好采购规模与金额，对小项零星采购实行公务卡结算支付，对大项招标采购实行电子划拨转账支付，由财务部门按照与供应商签订的协议，凭物资采购管理部门签发的采购单与供应商进行结算；对会议费开支，应实行承办与结算相分离的办法，即事业部门具体负责会议承办事项，财务部门按照会议费开支限额标准统一与承办单位直接结算，确保会议费管得住、用得好、不超标。
【摘要】公路是现代经济社会发展的重要基础设施;是现代经济社会快速发展的先行条件;是市场机制作用于人类经济行为的首要物质前提。没有一个现代化的公路交通运输体系,就不可能形成一个完善的交通基础设施。交通基础设施包括公路、铁路、航道、机场及其枢纽等,发达的交通基础设施需要投入巨额资金。因此,做好公路建设的成本管理和控制尤为重要。
【关键词】公路工程管控成本
一、管理是永恒的主题,成本管理是企业生存和发展的基础和核心
控制是一种科学的管理手段,是对已存在的活动施加影响,使其按照预定的方向进行的过程。管理和控制的意义在于尽可能地减少损耗,杜绝浪费,节省开支,降低工程成本,从而提高公路施工企业的经济效益。
工程成本是指在公路施工生产过程中,为完成一定工程量所发生费用的总和,也是全面反映施工单位(企业)经营管理水平和工程质量的一个综合指标。
工程成本分为直接成本和间接成本。
1.直接成本
包括:
(1)人工费
人工费指直接从事公路工程建设工人的工资(包括施工现场直接为施工制作结构件、运料、配件等辅助工人)和为工程建设的民工补贴费,不包括施工机械的机上作业人员的工资。
(2)材料费
材料费指在公路工程施工中,耗费的构成工程实体的或有助于工程形成的各种材料(如:主要材料、其他材料、结构件、周转材料)的摊销。
(3)机械使用费
机械使用费指在公路工程施工过程中,所使用机械发生的费用。机上作业人员的工资,包括从外部租赁的施工机械的台班费。
(4)其他直接费
其他直接费指不包括上述三项以内的施工现场用水、电、气、冬雨季施工设施现场材料的二次搬运费。
2.间接成本
即施工管理费,指为公路施工管理,管理部门人员所发生的费用
包括:工作人员工资;按规定比例从工资总额中提取的工会经费;办公费;水电费;取暖费;交通差旅费;固定资产使用费(不包括施工机械);劳动保护费;检验试验费:指对工程施工用的原材料、结构件及对建筑物进行鉴定、检查所发生的费用,包括化学药品的费用;其他费用:指上述以外的必要支出。
二、加强公路工程成本管理和控制必须采取的措施
1.质量成本管控措施
对施工企业而言,工程质量并非是越高越好。超过了合理水平,属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系,即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理,在每个分项工程开始时,都要进行详细的技术交底,明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标,从施工规范方面严把质量关,采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施;建立工序质量签订制度,确保每一道工序的质量都符合规范要求,避免因为质量事故而导致成本增加。
2.时间成本管控措施
时间(工期)成本表现在两个方面:一方面是项目经理部导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失。时间(工期)成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合,使时间(工期)成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制,应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案;在施工阶段的工期成本控制,要确保工期达到合同要求,对工期成本实行动态管理,尽可能降低工期成本。
3.物料成本管控措施
物料费用占工程成本的比例很大,因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划,包括品种、数量和采购时间,减少仓储,避免出现“工完料不尽,垃圾堆里有黄金“的现象;增加采购透明度,节约采购费用;改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗;合理堆放现场物料,避免和减少一次搬运和摊基损耗,严格物料进场验收和限额领料控制制度,按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队,节约时给与奖励,不合理利用时扣工程款,这样施工作业队将会合理的使用物料,减少物料成本损失。
4.设备成本管控措施
在控制机械使用费方面,除了要向甲方建设单位协商索取补贴外,最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度,正确选备和合理利用机械设备,提高机械设备的完好率和利用率,尽量做到一机多用,从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费;在机械设备的使用和维护方面,要尽量做到人机固定,落实机械使用、保养责任制,实行操作员、驾驶员经培训持证上岗,保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全;建立机械设备档案制度,定期对机械设备进行保养维护。
5.管理成本管控措施
1、企业相关的法规制度不完善
由于集团化医药分销企业涉及业务面广，内部结构也较复杂，因此一些法规制度在细节上还不够完善，如财务预算制度、销售发货制度、产品采购验收制度、库存盘存制度、配送审批制度和内部监督制度等。即使总部制定了相关制度，但由于集团化医药销售企业子公司和单位部门较多，在接受和执行过程中较被动，无法做到面面俱到。
2、企业财务人员配置不合理
集团化管控模式下的一些医药销售企业内部财务组织关系不合理，财务人员配置和分工不明确，对资金的管理使用和利润分配时职责不清，不能保证资金的安全性和完整性，且造成资金和企业资源的使用率低下。
3、筹资决策存在不合理性
集团化管控模式下的很多医药流通企业都在筹资上市，伴随着高风险高收益的医药现状，许多企业会通过提高债券和股票的发行成本以及贷款筹资的成本，企图获得财务杠杆的收益，这种行为会使企业背负的负债急剧增加，违背了风险报酬原理，筹资决策的不合理导致企业资金结构严重失衡，造成企业财务风险。
集团化管控模式下医药流通企业财务风险的防范对策
1、健全财务内控制度
集团化管控模式下的医药流通企业要做好风险防范，首先要提高企业人员特别是管理人员和关键岗位人员的风险意识，并按照GSP标准建立起合理完善的内部控制制度和存货盘存制度，不仅要强化企业在采购、审批和流通过程中的管理，还要加强对库存的管理和盘点，从各个方面预防可能会引起企业财务风险的因素，以提高企业的运行机制，增强企业自控能力和自我调节能力，使企业安全发展。
2、预算管理做到全面性
集团化管控模式下的医药销售企业要建立起预算管理体系，将预算管理制度渗透到企业从上至下的各个经营管理层面上，合理规划和统筹安排医药流通企业的短期和长期经营销售活动，为实现企业的目标利润，全面计划和控制企业从采购到验收入库到审批配送的整个经营销售过程，以取得最佳经济效益。
3、建立风险预警机制
集团化管控模式下的医药流通企业应该建立起完善的财务风险预警机制，灵活应对企业在运行中出现的风险变化，对因各种因素引起的财务风险能及时采取有效措施进行防护，保证企业的正常运营。
总结
关键词 知识产权；风险管控；对策
中图分类号 D923.4 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）170-0143-01
随着知识经济的发展，知识产权越来越受到企业的重视，从企业的研发、采购、生产、销售、人事管理等方面都涉及到知识产权，每个环节出错都会影响企业的后续发展。最近苹果和佰利公司引发的手机外观设计侵权案件也引起了大家的关注，这一事件也再次提醒了更多企业，如果要在知识产权竞争中获得优势，必须加强对知识产权风险的管控，规避不必要的风险。
1 研发过程中的企业知识产权风险管控对策
研发活动是企业推出新产品获取市场竞争优势的基础环节，在研发项目的立项、研发路线的确定、研究成果的保护等不同阶段都涉及到知识产权风险[1]。
1）项目立项前的技术检索。在企业制定技术开发项目前，首先要做的就是针对立项项目进行专利信息检索，检索的内容应该包括国内外所有的现有相关技术，在充分了解他人的研究成果基础上再确定企业的立项的项目。通过信息检索一方面可以有效避免企业的重复劳动，另一方面可以通过检索企业可以有效避免其他竞争对手的知识产权壁垒，规避今后的侵权风险，这一点也是最重要的。
2）持续跟踪与分析竞争对手的专利情报。虽然企业在项目立项前进行了检索，但是从产品立项开始后，每天都有新的专利被授予专利权，不同时间所检索的内容和信息可能会有不同，在这种情况下，企业在产品开发过程中需要不断跟踪和分析竞争对手的专利信息，及时避免产品的重复开发或者造成专利侵权[2]。
3）及时申请知识产权成果。知识产权是权利人对其所创作的智力劳动成果所享有的专有权利，无论是专利权、商标权还是著作权，一旦获得都会受到法律的保护。如果企业研发的成果没有申请知识产权的保护，企业不仅会浪费人力物力，反而会有被竞争反咬一口的可能。因此，项目研发获得新成果时，应及时将新的技术成果申请专利。在申请专利时，我们可以采取集中申请策略、分散申请策略、收费站策略或者潜艇战策略。
2 采购过程中的企业知识产权风险管控对策
企业在采购过程会遇到众多方面的知识产权风险，比如采购产品的知识产权情况、采购信息的管理、采购合同等环节，这些环节中，如果知识产权的权属不明确或者知识产权事项未做明确规定，一旦出现权属纠纷，给企业带来的将会是巨大的经济损失。
2.1 分析供货方知识产权情况
在企业进行产品采购时，首先要调查供货方企业的知识产权管理是否规范，特别是对所采购的产品的知识产权的权属情况进行判别和认定。如果所属的产品有知识产权，还需要核验该知识产权是否在保护的有效期内，供货方是否是权利的所属人；如果其不是权利的真正拥有者，则需要企业提供真正权利人许可或者授权的证明文件；如果不能明确其知识产权归属的，还需要对该权利进行检索分析，以免造成侵犯他人知识产权。
2.2 在采购合同中约束知识产权相关事项
企业在制定采购合同时，应该明确双方知识产权的权利和义务。在起草采购合同时，无论供货方是否有所购买产品或者技术的知识产权权属证明，都要要求供货方保证不侵犯他人知识产权，或者如果发生相应的知识产权侵权行为，供货方要承担相应的赔偿责任，以此来避免或者降低企业侵权的风险。
3 生产过程中的企业知识产权风险管控对策
在企业生产过程中，我们会遇到自主生产和协同生产两种情形，每种情形我们所考虑的知识产权风险点都不一样。
1）在自主生产流程中，很多企业认为在生产过程中不会有知识产权风险存在，但是我们要清醒的认识到，企业在生产过程中所开发和研究出来的新产品、新工艺等需要进行及时保护，并且应该在企业生产记录中做详细的说明和记录。这样一方面可以避免研究成果被他们窃取，另一方面可以充分保护企业的知识产权不受侵犯。
2）在协同生产流程中，企业需要防范订做的产品是否侵犯他人知识产权，加工前要弄清该产品和零部件的知识产权权属状况，同时要在合同中对协同生产过程中涉及的知识产权权利和义务做出明确的界定。
4 销售过程中的企业知识产权风险管控对策
企业在贸易过程中必需要注意产品销售前和销售后两个重要环节中可能涉及的知识产权风险。
1）在产品销售前，企业的知识产权管理部门应该对类似产品的知识状况进行分析和调查。知己知彼，百战不殆，只有充分了解竞争对手的知识产权状况，才能避免商品上市后有的知识产权风险。如果分析调查出有知识产权相关风险存在，应该及时提出风险管控措施，及时保护企业的知识产权；如果分析调查出没有知识产权相关风险存在，在此时应该做出详细的知识产权保护方案，以免收到其他竞争对手的模仿和抄袭。
2）在产品在销售后，企业还应该建立产品销售市场监控机制。通过企业的知识产权管理团队和营销团队，监控同类产品的市场情况，通过产品信息会、展览会、各类媒体广告、网络等多种途径收集同类产品来源信息。一旦发现同类产品涉嫌侵犯公司的知识产权，应进行重点信息收集，掌握对方侵权证据，积极采取维权措施，确保侵权行为能得到及时有效的制止和处理[3]。
5 人力资源中的企业知识产权风险管控对策
人才是企业中最重要的资源，人员的入职和离职也是企业的常态，在知识产权管理过程中，涉及企业知识产权的人员应该是企业重点的管理对象。如果企业的人员在离职时，泄露企业的商业机密，这对企业来说就会造成重大的损失。因此，在企业招聘员工时，首先应该注重员工的知识产权合同条款，约定员工在工作中的知识产权保密事项和泄密后所要承担的一系列后果；其次在员工入职后要注重企业知识产权教育培训，让新进员工尽快了解相关知识产权流程，尽快适应企业的知识产权管理制度；最后，在企业员工离职时还要签订工作限定协议，对企业员工进行约束，防止核心机密被竞争对手所利用。
6 结论
知识产权不仅是企业核心资产，还是竞争手段，现在企业的竞争战场已从“真实的”商品世界转入到“虚拟”或“潜在”的场所，即早在商品和服务提供之前，围绕知识产权的竞争已经开展[4]。因此，在知识产权经济激烈竞争的时代，知识产权的风险规避自然也必不可少，在企业的研发、采购、生产、销售、人事管理等方面，哪个企业风险管控措施做的越好，哪个企业就会更有机会在知识产权的竞争中获得胜利。
参考文献
[1]唐恒，朱宇，金玉成，等.企业知识产权风险管控[J].企业管理，2007（10）：74-76.
[2]徐棣枫，沈辉.企业知识产权战略[M].江苏省知识产权工程师培训系列教材（试用本），2009：24-25.
关键词：酒店管理；成本管理；措施
现代酒店业已成为一个综合性的服务行业，除了提供饮食和住宿之外，其辅助服务项目逐渐增多，成为集娱乐、健身、商务会议、婚礼宴请、购物等服务项目于一体的现代化设施[1]。酒店作为服务行业的重要分支，对推动经济发展、提高人民生活质量具有积极的作用，其中，酒店成本管控是对实现酒店全收益管理的重要举措之一。
一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务
（一）细化酒店成本预算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。
酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。
（二）深化成本核算及分析的方法
酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整；其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。
（三）优化考核奖励机制
预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。
二、规范采购管理是内控环节的核心要素
（一）设计规范合理的采购程序
采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。
（二）界定科学的采购标准
酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。
（三）确定最佳采购批量
成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。
（四）确定最佳性价比的采购价格
由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。
（五）严格控制付款环节
核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。
三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段
（一）原料物资验收的控制
原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：
1.盘点数量：到货数量应和送货单、采购订单的数量一致。
2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。
3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。
（二）原料物资领货及发货的控制
发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。
1.直接发货
由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。
2.总仓发货
对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。
（三）存货控制
存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。
鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料；已领用尚未使用的食品原料；厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。
四、酒店客房及餐饮服务过程的管控
（一）客房服务过程的管控
酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费；三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。
酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。
每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化；预测不准确；特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。
（二）餐饮服务过程的管控
餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。
确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。
餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1）设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异；2）食品原料价格突然大幅度变化引起的差异；3）会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。
因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本；其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度；最后采取有效的措施，及时消除不利差异。
五、结束语
酒店管理是一项细致的、长期的、艰巨的任务，若想在市场激烈的竞争中占有一席之地，酒店管理者就要不断创新发展，谋求良好的生存之道，就要在科学有效的现代化酒店管理的模式下，勤开源，巧节流，永葆酒店经营基业长青。
参考文献：
[1]陈丹.探究现代酒店成本管理的新思路[J].中国乡镇企业会计，2015（6）：136-137.
[2]魏沁.浅议如何加强酒店客房成本管理[J].财经界：学术版，2014（11）：92-92.
一、采购成本控制及其影响因素
采购成本（Purchasing Cost）是指由购买存货而发生的买价（购买价格或发票价格）和运杂费（运输费用、装卸费用和保险费用等）构成的成本，其总额取决于采购数量和单位采购成本。
经济全球化带来的跨国商品与服务贸易及资本流动的与日俱增，为企业创造了发展的机遇，同样也意味着不小的挑战。市场结构划分愈加精细，企业需要不断调整以适应市场变化，同时随着电子商务的崛起，消费模式发生了巨大的变革，越来越多的消费者选择使用更加多样、便捷、安全的网络购物平台，实体化消费经济受到了前所未有的冲击。 食品制造企业作为实体经济的代表，如何在这样复杂的环境之下谋得生存和发展，实现利润最大化，是面临的严峻问题。对于成熟的食品制造企业来说，如果市场占比与销售均已稳定，有效的降低企业成本成为一个行之有效的改善途径。其中采购成本作为企业经营活动的首要环节，对后续的投入产出、产品定价及市场竞争力等起着重要作用，如何将采购成本控制在合理范围之内，成为食品制造企业追求的目标。
1.原材料采购量的确认对采购成本控制的影响
原材料采购量控制是困扰很多食品制造企业的一大难题，如何确定一个合理的采购量，既保证经营生产需要，又不造成原材料积压，需要找到采购量与使用量的平衡点。食品制造企?I原材料主要以米面、水果、蔬菜等农产品为主，消耗量大、保质期短、易变质，采购量过多或过少都会影响后续生产和销售，所以准确计算存货周转率，科学合理的预计使用量，确定安全库存，对食品加工企业原材料采购非常重要。
2.供应商遴选环节及其影响
供应商作为原材料的提供者，直接影响着企业采购成本、运转效率和产品质量，一个合格、守诺、高效的供应商对食品制造企业非常重要。优质的供应商可以保证企业的原材料供应，给予企业合理的原材料价格，直接降低企业的成本；在准确合理的时间将原材料配送到企业，保证企业生产经营正常运转。反之，供应商提供的原材料质量不合格、运输到货不及时或者虚抬原材料价格都将影响企业的生产乃至后续销售环节，给企业带来损失。
3.采购中间环节及其影响
除了采购量控制和供应商遴选，采购中间环节的计划设定、下单、货物运输、货物保险、原材料仓储等内容也直接影响着采购成本控制，这些中间环节需要一套标准的管理流程以及专业的采购人员。管理流程标准化、制度化，可以规范采购中间环节的工作，提高工作效率；货物运输安全、准确、及时直接关系着后续生产环节；专业的采购人员可以更准确的对市场做出判断，有效率的、准确的进行采购工作，提供采购效率；原材料仓储的高效管理，既提高生产效率，也保证企业资产生产。
二、采购成本控制存在的问题分析
原材料采购量的确认、供应商遴选和采购环节的管理都是采购成本管控中比较重要的环节，通过对这些环节的优化，可以降低食品加工企业的采购成本。但是在日常工作中，很多企业往往忽略这些环节的管理，存在着诸多的问题。
1.原材料采购量确认存在的问题分析
原材料采购量往往存在一次采购量过多或过少的问题。有些公司一次性采购过多，不但占压资金，还会因使用时间超过保质期造成原材料非正常损耗，带来不必要的损失；而另一种情况是过度进行分散采购，出现短期原材料断货，影响后续生产和销售。
2.供应商遴选环节存在的问题分析
如上文所述，供应商的遴选对食品制造企业非常重要。然而很多企业在供应商选择上过度关注直接采购价格，忽略了其他附加成本，如沟通成本、时间成本等隐形成本，往往造成从直接采购价格来看是最低的，综合企业整体采购过程的附加成本和隐形成本来看价格可能是最高的；或者一味压低价格，造成供应商为牟取利润以次充好，让企业陷入食品安全及信任危机，并造成后期成本增加；还有的与过于依赖一个或几个大供应商，合作时间过长，缺乏竞争，成熟的合作关系让供应商没有危机感，议价空间比较低，让企业陷入比较被动的局面；这也反映出企业供应商档案管理缺失或维护不到位，没有更新，供货渠道单一，达不到预期比价及信用查询的效果。
3.企业 采购中间环节存在的问题分析
很多食品制造企业对采购中间环节工作不重视，管理存在缺失，认为采购就是买东西，不需要什么专业性，只要认识供应商，可以砍价，便宜购买东西就足够了；其次采购岗位是众认的“肥缺”，公司管理层（尤其是私企）更倾向于“熟人”、“自己人”来做采购工作，无形中增加了舞弊的风险，往往是时间长了“自己人”与供应商成了“熟人”，造成公司经济利益流失；另外忽视物流运输和货物保险的情况普遍存在，运输效率低，出现运输延迟、错运、漏运情况，发生意外没有风险规避措施，直接造成企业经济损失；仓储环节管理不到位，入库、出库管理不严，盘点不及时，存货账实不符，影响企业的经营生产。
本文着重针对上述3个环节存在的问题，提出相应的措施，以期探讨食品制造企业如何有效降低采购成本，提高公司收益。
三、完善采购成本控制的措施
1.原材料采购量管控
原材料采购量的管控可以通过标准化生产、准确计算使用量和周转率，加强库存管理等方式进行优化提升。
（1）标准化生产
将公司的生产流程标准化，从配方研发和生产制造环节制定管理流程。
①加强配方研发过程中的试生产检验，尽可能准确计算各项原材料的消耗量，缩小计划与实际原材料使用量之间的差异，避免后期采购中出现采购过量或不足；对于特殊性产品，比如月饼、汤圆之类节日食品，销售量波动较大，因此在生产时除了要充分参考历史销售数据，还需要结合当期市场情况，测算预期销售量，从而尽量准确确定原材料采购量。
②在生产过程中，将生产过程流程化、标准化，减少不必要的生产中损耗，另外注意各车间、厂房之间的物料调拨，将过剩厂房的原材料调配到需要的厂房使用，避免一方面有的厂房原材料积压，另外的厂房又在重复购置，加强原材料库存的周转。
（2）准确确定原材料采购周期，制定合理的综合采购方案
对于食品制造企业来说，涉及的原材料种类繁杂，保质期也不尽相同。准确计算存货周转率，借助运用现代化信息手段，比如通过存货、原材料管理系统进行原材料管理，通过系统计算存货周转率，提高数据准确性。再据此安排各种原材料的采购周期，将各种原材料合理搭配，匹配适当的供应商，形成综合采购方案，准备、有效的进行原材料采购。
（3）加强库存原材料管理
①库存原材料分类管理。原材料按照不同产品分类，将原材料、包装材料、其他低值易耗品等按种类细分，设置材料编码。根据保质期长短、日常消耗数量、采购周期等综合考虑，合理确定订货数。
②加强信息化管理，有条件的企业可以运用存货管理系统，电子化管理，减少人工管理的工作量，提高管理效率，增加采购量计算的准备性。
③存货设专人专岗进行整合管理，每日盘点，根据盘点量和消耗量，提前判断存货尚可使用量、使用时间，确定采购量和采购时间。
2.供应商遴选管控
供应商遴选要注意资质审核、遴选方式、引入竞争和协同发展等几个方面，选择最优的供应商，取得低成本的原材料，争取最大的利润，同时兼顾供应商的利益，实现双赢的共同发展。
（1）供应商资质审核
食品制造企业必须严把原材料质量关，供应商资质审查必须严格，避免因价格原因选择资质不齐的供应商，或者照顾关系企业，忽视了原材料的质量，这样往往会因为供应商的原材料以次充好，直接影响到后期生产成本和企业信誉，给企业未来造成很大损失。
（2）建立供应商资料库
通过供应商资质审核，选取合格的供应商，建立供应商档案进行管理，定期进行供应商档案的维护，可以根据供应商报价、供货重要程度、供货效率等对供应商进行分类，比如设置A、B、C三类，A类为最佳合作的供应商，以此类推。在采购中可以优先考虑A类供应商，这样就可以避免在需要采购时盲目的到市场中寻找货源，因采购紧急被恶意抬价，增加采购成本。对供应商建档细分，可以做到有的放矢，提供采购效率，从而控制采购成本。
（3）通过招投标、比价等方式确定供应商
严格把控供应商选择，杜绝“走关系，选熟人”这样的方式，应该从供应商档案库中选出多家供应商，再通过招投标、报价比价等手段，对比考量供应商资质、报价成本、供货周期、业内信誉及整体实力等各项因素，综合分析后选择最优的企业。
（4）引入竞争机制
尽量不与供应商签订长期采购协议，避免供应商拿到长期合作，一家独大的情况发生。比如签订3年或更短期限的供货协议，如果合作期间供应商供货及时，货物质量合格，可以在合同到期后续签协议，继续合作。反之，合同到期后即可通过招投标等方式确定新的供应商，这样企业操作灵活，同时给供应商以压力，督促供应商提高服务质量。
（5）采购协同
传统购销模式一般为企业发出订单，供应商根据订单发货这种为库存而采购的模式。随着经济的发展，这种方式已经慢慢不再适应现在生产节奏。所以，企业可以充分利用日趋完善的信息技术，通过搭建网络平台，采购双方共享库存及需求，让供应商有充足的准备和备货时间，实时调整订货及购买数量。
（6）供应商绩效管理及评估
建立供应商评估和绩效管理机制，综合对比公司多家采购商的采购成本、产品适配度、合作前景等因素，对于评估结果优秀的供应商，可以给予适当奖励，比如优先选择订货、缩短结算周期等方式，鼓励供应商提高服务质量，实现公司与供应商的双赢。
3.采购中间环节管控
采购工作涉及了管理、保险、材料、计划控制、物流等等内容，需要一套标准的管理流程、专业的采购人员和精细化的管理。
（1）建立健全采购制度
公司应该制定完善的采购制度，确定原材料采购流程，对各职能部室职责进行划分，设立专业采购部室，健全公司内部监察机制，做到有制度、有流程、有职责、有监管，确保采购工作合理、合规、有效进行。
（2）明确分管职责，各司其职
按照公司制定的采购制度和采购流程，各部门根据划分的部室职责，严格执行采购每个环节的管控，各司其职，计划部门汇总采购量，判断采购周期；采购部门联系供应商，签订采购合同，提交订单进行采购；物料管理部门核定库存，办理出、入库手续；监管部门对各个环节进行监督。各部门职责明确，信息共享，完成整个采购环节管理。
（3）采购人员管理和激励机制
作为直接与供应商接触的公司采购人员，除了应该具有丰富的工作经验和良好的沟通能力，其对企业的忠诚度和正确的?r值观也是非常重要的，因此公司在选择采购人员时也要综合考虑各种素质。采购人员的选择应避免“任人唯亲”，并且明确廉政责任，设立绩效考核制度，从公司角度对工作完成优异的采购人员进行奖励，多劳多得，避免采购人员从供应商处牟取利益。
（4）物流环节控制和货物保险
企业应加强物流环节管控，有条件的企业可以设置专门的物流协调管理专人专岗，加强与供应商、物流公司的联系、沟通、协调，最大限度保证物流运输安全、及时和效率，确保物流运输的及时和高效，避免因为物流的问题影响到企业生产。
企业：角色转变
中石化于2004年开始了企业ERP项目的建设。伴随着企业ERP的实施，中石化下属的石化企业业务重心发生了迁移，工作流程进行了重组。某石化企业作为中国最大的石油化工基地之一，是中石化的ERP试点分公司。该石化企业ERP上线后，集团公司对分公司管理上的变革使后者面临角色转变，在石化企业当中具有典型代表意义。
在实施ERP之前，该石化企业全面负责公司的采购、物流、生产、存储、销售等各项职能工作。在实施ERP之后，该石化企业的角色发生了转变，其采购、销售的职能收归集团公司掌控，大部分财务与人力资源的管理权也移交至集团公司。从该石化企业的ERP项目中，我们可以看到，其采购、运输、存储、销售、财务管理、人力资源等职能都被划分出来并收归集团所有，该企业发生了如下巨变。
第一，该石化企业转变为生产中心，采购、销售等环节收归集团掌控，角色发生了很大的变化。
第二，财务管理的透明化与高度受控性一方面促进了该企业的资金管理，减少了小金库现象；另一方面，由于缺少灵活的措施，有时会让该企业的资金链出现紧张状况。
第三，在人力资源方面，该石化企业转化为生产中心之后，采购和销售人员的分流和转置给公司的人力资源管理带来了很大压力。
图1 中石化下属某石化企业上ERP之前的流程图
图2 中石化下属某石化企业上ERP之后的流程图
第四，该石化企业与地方的关系出现了矛盾。中国人讲究靠山吃山，靠水吃水，企业所在地区原来可以便利地得到该石化企业的产品，但现在由于该企业没有销售权利，造成了该石化企业与地方关系的恶化，在诸如环保、土地使用、运输等方面得不到地方的支持。
可见，ERP项目的实施，促进了石化企业分公司角色的改变。
集团：怎么管控
所谓集团管控，就是处理企业集团总部和下属公司关系的一种管理模式，它关注解决权力分配和灵活性的问题。集团管控主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。
财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排。战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排。经营管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，将控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一。
面临着管控模式选择的集团性企业，常常出现“一管就死，一放就乱”的情况。当下属企业不断增多，管理机构逐渐变成一个集团，领导者们可能整天陷于来自各个企业的收权放权、资源调配等文山会海之中。
集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，具有普通单一企业无法具备的资金、技术、市场优势的同时,也由于其规模庞大，管理分散化，十分容易陷入管理误区，把不应管的权力揽于一身，却将应当控制的核心职能放置一边。
那么集团管理到底是集权好还是分权好？哪些权力应该集中管理，哪些权力应该分散授权?这正是集团管控要解决的核心问题―如何使集团价值及集团合力最大化。集团存在的意义就在于它可以集中处理一些共性事务，提高效率，把握方向，从而帮助整个公司创造价值。
要解决这个问题应当从多个角度来进行分析。
首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰且可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他们主动工作的积极性。
其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营，发挥协同效应，真正实现集团“1+1>2”的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。
此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力，下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。
下属企业：如何应对
石化行业有它自身的特殊性，我国石化行业已经形成几大集团垄断竞争的格局，并且各大集团上下游一体化的趋势愈发明显。
石化集团实施ERP、提高集团管控能力后，下属企业面临问题可以划分为两类：一类是企业业务、流程重组后情况正常，虽然有一定的困惑，但整体是向有利的方向发展。比如采购环节收归集团所有，以集团的方式进行采购，可以更好地资源优化配置，降低成本，只要妥善处理采购环节人员分流就可以完成此业务的重组。另一类是企业需要面对流程重组过程中没有考虑到的问题，比如与地方关系的恶化，得不到地方的支持等。
面对这两类问题，下属企业要做到两点。一是及时地转变企业员工的思想认识，了解管理模式发生变化的同时，必然有相应的人、财、物调整;二是提供ERP系统的灵活性和智能性，ERP的实施并不是ERP的终结，必须伴随着企业不断前进。
总而言之，对石化企业来说，在以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新兴工业化发展道路上，实施ERP是重要的步骤，如果能妥善解决ERP实施后石化企业遇到的困惑，那么石化企业的信息化步伐将迈得更快更稳，也更有利于石化企业提高管理水平，降低业务成本，提高企业的核心竞争力，促进企业健康快速的发展。
链接:石化企业的信息化建设
近几年石化企业改革力度较大，效果非常显著，通过重组、整合，产生了一些大的集团。但这些集团企业大都业务庞杂，下属企业众多，集团总部对下的管控是一个难题。国务院国资委、地方国资委和国企，都充分认识到，信息化是加强集团管控的重要手段。
关键词：企业 加强 成本管控
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0引言
在我国现代化建设的发展过程中，建筑业是国民经济的支柱产业，它解决了大量的劳动力就业问题，也带动了相关产业（如建材、家电、家具等）的发展。中央政府在2008年执行的4万亿元救市计划对经济增长的稳定做出了重要贡献。但是，也在经济领域带来了不少的负面影响，比如：导致了产能过剩和通货膨胀。再加上国家对房地产业整顿和对房价的宏观调控。使得国内在经营规模、经营方式和管理水平相近的施工企业，造成大量生产力的闲置，激烈的竞争不可避免。统计显示国内建筑施工企业已进入微利时代，平均利润率在1%～2%。因此，可以预言近几年内建筑企业破产重组将会出现新的高峰期。
由此可见，项目成本管控水平的高低将决定一个施工企业的生存状况。研究成本管控现状、制定对策、强化管理、控制工程成本应作为建筑施工企业管理者迫在眉睫的首要任务。
一企业施工成本管控现状
由于我国的大多建筑施工企业长期以来受计划经济管理模式的影响，过程中不重视成本控制，等到工程竣工时发现原定指标落空，进行责任分析时，互相推诿、扯皮，更重要的是成本控制的关键时期已经错过，企业经济损失已无法挽回。有些企业管理者认为只要抓好工程进度、质量和安全就足够了，缺乏效益观念。相反，还有一些企业管理者认为成本管控就是尽力降低耗费。为了降低成本，采取偷工减料，或使用廉价质劣的材料，或减少必要的工序等，最终导致出现返工或索赔等现象，甚至出现质量事故，给企业带来了巨大的声誉损失和经济损失。总之，其主要问题表现在：
（1）.管理体制不健全，成本管控手段落后，成本控制程序不规范。由于许多大中型施工企业是从以前的国有企业改制而成，没有或没有完全摆脱计划经济的困扰，没有完全与市场经济接轨，许多企业仍然沿用计划经济时代“大锅饭”的管理模式。成本管控方法和手段落后，没有科学的、有效的成本管控体系。
（2）.管理人员思想观念陈旧，成本管控推进难度大。部分项目经理认识不到位，管理人员素质不高，部门之间协调不好，工作主动性差，导致成本管控落实不够，甚至流于形式，导致成本上升、效益下滑、资金紧缺。
（3）. 缺乏成本竞争意识，业绩不佳。在市场经济条件下，市场的竞争就是成本的竞争，成本的竞争就是价格的竞争。许多管理人员忽视市场调查，不进行责任成本分析，致使事前不分析、事中不控制、事后不总结。一些企业主要管理人员高唱成本管控的口号，却在具体实施、具体落实时，不支持、不落实。不是以成本核算为中心，而是以我为中心，把企业的利益、员工的利益放在九霄云外。导致市场竞争能力差，难以接受低价中标的现实。
（4）. 分包工程的管理不善，导致效益流失。分包工程仍是困扰经济效益的主要因素，有些单位不按成本核算价格进行分包，对分包队实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由个别人说了算，不公开、不测算、不签合同、不定单价，盲目上场，致使“秋后算账”，造成大量资金流失；有些单位在未签订分包合同时，让分包队人员、设备先进场施工，造成后期与分包队洽谈合同时十分被动；有些单位分包合同签订不严密、不包死，结算时分包队乘虚而入，侵占企业资财，造成国有资产流失；有些单位工程竣工数月或数年，仍不向分包队结算，一拖再拖，导致结账难，甚至产生经济纠纷，企业利益受到严重损害。
（5）. 材料管理混乱，导致成本加大。当前有些施工企业材料管理混乱，采购无计划、无标准；有些施工企业虽有计划但粗制滥造，只是应付上级检查、贯标等使用，没有实用性；有些施工企业现场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随便便；有些项目完工数月或数年，还在填单列账、消耗材料。这些现象使成本管控的主要环节——材料费失控，导致成本增大，效益下滑，发生亏损。
（6）. 技术与经济分离，造成成本不经济。有些单位成本管控指导思想不明确，部门之间协调不好，以致出现以牺牲质量来降低成本及不惜血本擅自提高设计标准的形象工程的现象。搞技术的不懂经济或不问经济，搞经济的不懂技术或不问技术，彼此脱节，没有形成有机整体。
综上所述，施工企业成本管控的现状不容乐观，存在很多问题，有的还很突出、很典型、并且相当严峻。我们应该清醒的认识到目前成本管控的现状和存在的问题，建立现代化的成本管控模式。
二 加强建筑企业施工成本管控的有效措施
2.1建立健全制度、明确职责
保证项目的顺利进展是有效控制成本的根本点，它需要各个岗位协调一致，共同完成。没有明确的责任，成本控制就无从谈起，要形成人人讲成本，事事增效益的良好氛围。施工企业以项目经理部为成本控制的中心，因此明确项目部人员的职责是成本目标实现的基础。
（1）项目经理对工程项目成本负全责，主持成本计划编制、实施，落实项目部成本责任制，并确保成本目标的实现。项目经理每月应组织工程成本分析会，主要对材料、人工、机械、措施费、管理费等进行分析，对成本偏差造成的原因进行分析并制定纠偏措施。
（2）项目总工或项目副经理要及时掌握每个分项工程主要材料、劳动力、机械台班的实际消耗并进行对比，及时与其他人员沟通情况。
（3）预算人员负责执行合同的经济条款，认真审图，按照计算规则计算工作量，合理的套用定额或者清单价，按照合同和造价部门的文件计取各项费用，及时编制施工图预算和竣工结算，并进行工料分析。
（4）施工技术人员根据现场的施工条件编制先进合理的施工组织设计和施工方案。正确的选择、优化施工方案是降低工程成本的关键所在。施工过程中发现与图纸不符的及时与设计人员沟通，办理设计变更；应业主或监理工程师要求增加的施工内容及时办理现场签证。
（5）材料员要根据施工组织设计和施工进度，制定材料的采购计划，确定最佳的采购方案和储备方式、储备量，降低资金占用。执行限额领料制度，最大限度地降低材料成本。
2.2强化现场管理，提高成本控制水平
2.2.1施工技术管理
（1）认真会审图纸，积极提出意见。施工前认真组织图纸会审和技术交底，在满足业主要求、保证工程质量、按图施工的前提下，结合项目施工的主客观条件对图纸进行认真会审，尤其是结构复杂、施工难度大的工序更要仔细，并且要从方便施工、有利于加快施工进度、确保施工质量，又降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取设计单位和业主的认可。
（2）制定合理经济的施工组织设计和施工方案。根据设计图纸、施工规范等有关技术资料对拟定的施工方法、施工顺序、施工机具的选择、作业组织形式、技术组织措施、质量保证措施、安全保证措施等认真分析，运用价值工程原理制定出经济合理具体明确的施工方案，有效地降低工程成本。
（3）依靠科技进步，降低工程成本。技术与经济结合也是控制项目成本的有效手段，提高技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到技术措施之中。树立只有依靠科技进步，才能发生根本性转变的观念，建立一套有效的能够推进施工技术进步的激励机制，大力推广新技术、新材料、新工艺、新机具的应用。
2.2.2加强预算管理，增创工程收入
（1）深入研究图纸要求、正确编制施工预算。在编制施工预算时，要充分考虑到可能发生的一切费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴，并将其全部列入施工图预算也就是说，凡是政策允许的，该做的该得到的必须点滴不漏，以确保最大限度的预算收入。但是也有一个原则：不能将由于工程项目管理不善造成的经济损失也列入工程项目施工预算，更不允许违反国家有关政策、法律法规，蒙骗对方，对业主进行高估冒算或乱要费用。
（2）依据工程变更签证，及时办理增减项。根据技术人员办理的变更签证，对既定的施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标的影响程度，以及为实现变更内容所需要的各种资源进行合理核算，在掌握这些基础情况之后，及时调整工程价款从业主处得到合理补偿。
2.2.3施工质量管理
工程质量的好坏直接影响着工程成本。施工质量符合设计及规范要求，就能避免返工现象，否则必然会造成人力、物力的投入，增加工程成本。所以开工前必须根据施工合同要求进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返工；质检人员要深入工地，抓好质量管理工作，做到按标准和规范施工，使质量、工期、成本得到优化。
2.2.4施工安全管理
安全监督人员运用预控管理方法来控制安全施工。事先针对施工作业要求，提出安全施工预防措施，把安全施工落实到每一道工序、每一个岗位。特殊工序的施工必须要有安全防护方案，冬雨季施工要有针对性地进行安全技术交底。
2.2.5施工进度管理
在施工过程中合理的调配人力资源及施工机具，合理的安排工序、加快施工进度、提高施工效率、缩短工期均可以有效地节约施工人员的工资、临时设施费、水电费、施工机械的租赁费等支出。
2.2.6施工材料、机械管理
（1）降低材料成本。一般工程的材料费都占到总造价的60%左右，要想控制施工成本，就必须要严抓、强抓材料管理与使用，减少不必要的损耗和浪费。提出的材料计划尽量准确无误、采购前建立询价小组对市场价格进行调研。特别是针对单价高、用量大的主要材料，采购时要严格执行招投标制度。作业人员领用时严格执行限额领料制度，材料报废要写出书面报告。
（2）提高机械利用率。主要做好以下三个方面的工作：①结合施工方案，从机械性能、操作运行、和台班成本等因素综合考虑，选择施工特点的施工机械，要求做到既适用又经济；②做好各工种工序与施工机械的组织工作，最大限度的发挥机械性能；③及时做好机械维修保养，使机械设备保持完好状态，随时都能正常运转。
2.2.7引入竞争机制
引入竞争机制是实施成本控制的必备条件，充分调动大家的积极性和创造性，提高工作效率。主要措施有：①对承担关键工序的班组进行奖励；②对节约材料的班组进行按比例的奖励；③对先进个人、劳动模范进行奖励；④对消极怠工、浪费材料的进行通报批评或处罚等等。
2.3通过信息化建设，促进成本控制
建立成本控制信息化系统，将项目成本核算成果系统处理，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是成本控制的关键环节。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，能有效提高工作效率、降低工作成本。结合企业内部定额和财务系统软件制定目标成本，控制项目实际成本。通过目标成本和实际成本的比较，分析偏差原因，寻找降低的途径，为经营决策和以后的工程提供依据。
三 结束语
施工企业项目成本管控工作得不到很好的开展，其结症在于对成本控制的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本控制，将是建筑企业进入竞争时代的有力武器，也是企业实现可持续发展的基础。在目前的经济形势下，加强项目管理和成本管控更显得尤为重要。为此，展开项目成本管控的实用性研究工作，是项目成本管控从经验管理走向精细管理，在改进施工工艺，降低成本消耗的同时，又要通过强化各层面管理，利用现代化的管理手段和方法，降低施工成本，将为建筑企业的可持续、快速发展奠定基础。
参考文献
关键词 施工项目 财务管理 集中管控
施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程，也就是建筑施工企业的生产对象。它可以是一个建设项目的施工，也可以是其中的一个单项工程或单位工程的施工。施工企业应当抓好施工项目的各项管理，提高项目管理水平，让业主满意，同时也为施工企业本事赢得良好的口碑，提高企业信誉。近年来，随着国民经济的快速发展，建筑施工项目已经从以前以单一或单项工程为主体的项目管理向综合性，大型化发展，项目的很多大型综合工程项目往往具有项目规模超大、工程项目复杂、单项工程繁多、施工工期长、单个项目设计金额大、工程项目跨地区跨专业、需要一个集团几个专业公司互相合作的特点。因此，这种大型综合施工项目管理，尤其是财务管理如果还是依靠传统的财务管理模式，已经远远不能满足目前的施工管理现状。
一、传统建筑施工企业的财务管理模式及其弊端
（一）传统建筑施工企业的财务管理模式
从建筑业对项目管理模式的角度来看，我国目前传统的施工项目财务管理模式还是建筑企业以企业资质、名义承揽工程后，委派项目经理承包组织该项目的实施，企业仅对这一项目的最终财务结果进行管理，项目的日常管理则由项目经理全权负责。在现实中，企业对项目经理收取相应的管理费用后就放手让项目经理去组织工程项目施工，建筑企业不参与项目实施过程，仅关注个体投资回报，以财务指标对成员企业进行管理和考核，项目经理部负责完成企业规定的财务目标。这种财务管理模式在现实中对社会、企业以及项目经理等都有一定的积极作用。
在目前市场经济条件下，传统的施工企业财务管理模式应用一定受到了一定的范围限制，它主要适用于项目与企业关系松散，对企业影响不大或风险较小，管理难度不大的项目，这与我们目前施工企业所面临的施工项目发展趋势是不一致的，也与企业的现代项目管理特点是不符合的。现代规范的项目管理要求施工企业对项目实行全过程控制，上下级之间紧密联系、集权分权区别对待等。因此，施工企业现有的财务管控模式在面对大型综合施工项目时，会造成各种弊端，有一定缺陷。
（二）传统大型综合施工项目财务管理模式弊端
目前现实中我们传统的大型综合施工项目财务管理主要是分散式的管理模式，集团公司将大型综合施工项目按照单项工程或者切段的模式分包给集团内部单位或公司管理，各公司各自管理本辖区内的项目组织以及财务管理工作。这种模式下存在许多的弊端：
（1）追求个体效益，忽略整体利益。传统施工项目管理模式下各单位财务管理追求的目标很简单：就是各自内部单位的经济效益最大化，而不考虑集团项目效益最大化。这种思路导致的直接后果就是，各单位在大型综合施工项目管理中，各公司只对自己负责工程部分负责，不去理会其他单位的工程配合，除去会加大工程施工成本外，还会造成某些工程项目重复浪费现象以及推诿扯皮现象的发生，严重的可能会给其他单位或工序埋下安全质量隐患，直接导致集团公司整体利益受损。
（2）导致恶性竞争，缺乏配合机制。市场竞争是市场经济的基本特征。在市场经济条件下，企业从各自的利益出发，为取得较好的产销条件、获得更多的市场资源而竞争。通过竞争，实现企业的优胜劣汰，进而实现生产要素的优化配置。市场经济的特征就是竞争，无可厚非，市场竞争对于社会发展具有非常显著的作用，但是在一个相对的范围内，如果没有市场调控或者一定的约束机制，竞争的优势就会演变为恶性竞争暴露其重复建设、不利于科技创新、难以获得规模效益以及交易成本过高等一系列的缺点。传统的项目财务管理模式下各单位是在一个广阔的市场环境下进行竞争，遵循着优胜劣汰的市场法则，趋利是一个企业追求的最大目标。但是在集团公司统一领导下的大型综合施工项目中，各公司既是一个单独的利益个体，更是一个紧密联系的利益整体。传统的施工项目财务管理中，我们经常能发现个别单位在追求局部利益最大化的利益驱使下，会罔顾兄弟单位的利益或整体利益来达到目的，直接导致集团整体利益蒙受巨大损失。
（3）管理理念僵化，创新能力不足。传统的施工项目财务管理模式还有一个弊端就是大家关起门来搞管理，算效益，传统的管理思维理念会代代遗传，形成思维定式，无法及时吸收先进的管理理念，同时兄弟单位之间互相隔阂，管理理念也无法互相交流，形成优势互补，创新能力不足。我们在日常的项目管理中会发现，每个公司在项目管理中经过历史长河的洗礼，都会形成资金企业的管理优势资源，同时根据企业自身的发展局限，也都有企业的管理短板所在。因此，如何打破隔阂、形成合力、发挥优势成为目前一个大型综合施工项目财务管理的新课题。
二、大型综合施工项目财务集中管理的必要性
财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。因此，对大型综合施工项目进行财务集中管理具有一定的迫切性和必要性。
（一）有利于强化资金控制大型综合施工项目通过实施财务集中管理
可以实现对项目资金的有力控制，从而最有效地使用项目的整体存量资金，并有利于提高企业集团的整体信用和筹资能力。
（二）有利于保证项目内部财务目标的协调一致
实行财务集中管理可以改变项目管理松散、财务目标不统一的问题，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件，保证了项目内部财务目标的统一协调。
（三）有利于降低企业集团的整体经营成本
实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进项目的全面统一管理，使参与项目的各个单位在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。
（四）有利于有效实施对所属单位的管理层进行绩效管理由于财务集中管理
可以使集团项目决策层得到最真实可靠的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团公司在对所属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得管理与控制所属企业的效果。
（五）有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化
正因为集团企业实施财务集中管理，财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，同时众多财务管理失败的企业事实告诉我们，在核心企业财务监管不力的情况下，财务管理一放则乱的现象比比皆是，所以无论着眼于学习世界先进的财务管理模式还是着眼于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要，实行财务集中管理十分必要。
三、大型综合施工项目的财务集中管控基本思路
（一）整体通盘考虑项目预算
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维・奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
施工图预算是指根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。在我国，施工图预算是建筑企业和建设单位签订承包合同、实行工程预算包干、拨付工程款和办理工程结算的依据，也是建筑企业控制施工成本、实行经济核算和考核经营成果的依据。在实行招标承包制的情况下，是建设单位确定招标控制价和建筑企业投标报价的依据，是建筑施工企业对项目编制全面预算的基础。因此，集团公司在拿到一个大型综合施工项目后，首先要对项目整体预算进行全面分析，做到项目预算数量不缺项、不漏项，预算单价公平、合理。其次，集团公司要组织所有参与企业根据施工图预算做好施工资源配置，统一协调组织施工材料、机具、设备及劳动力的资源配置，确保施工进度的顺利推进。第三集团公司统一进行项目的施工图全面预算管理，可以促使集团公司在大型综合项目成本管控中更加有效合理利用各项资源，采取技术措施、经济措施和组织措施降低成本，将项目总体成本控制在合理范围以内，使得企业总体获得良好的经济效益。
（二）大宗材料物资的集中采购
大宗材料物资的集中采购指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。大型综合施工项目大宗材料集中采购管理是指大型综合项目中将项目的大宗物资材料按采购计划进行集中，整合成一个统一的采购计划，由项目统一与供应商进行洽谈，统一完成采购计划。在我国建筑工程安装费一般由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。在建安费中，直接费约占建安费的80%～85%，而其中的材料费一项就约占建安费的60%，甚至更高，而利润一般只有5%左右，材料费若出现10%的亏损就可能导致项目的亏损，因此材料成本管理是施工项目的重中之重。
大型综合项目中将项目的通用材料、单项工程由总承包单位组织各内部承包单位进行综合分析的基础上发挥规模效应的原理进行集中采购，比起分散采购来说能够发挥集中采购的下列优势：一是集中的数量优势。二是避免复制。三是集中采购形成规模运输从而降低运输成本。四是减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突。五是形成供应基地。六是降低采购成本的同时，还可以极大加强项目在市场上的抗风险能力及履约能力。
（三）项目资金集中管控
资金是项目生产经营的血液，是企业赖以生存和发展的必备条件。资金管理的好坏不仅是衡量一个项目财务管理水平的重要标志，而且直接影响项目的经营效益。项目资金管理的目标是提高资金使用效益，降低应收款项，保证资金的支付能力，为企业带来最大化的净现金流。
实行资金集中管理与控制，是在保证项目内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥项目整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化。传统的分散型资金支付经手的程序多，受人员、环境，业务能力的影响较大。用资金集中管控系统就是为了能够从根本上解决大型施工项目资金数额较大，管理容易出现混乱的状况。资金集中管控系统的应用，能够使施工项目的各个环节，都有规划地稳定运行，保证施工项目能够在质量高、周期短的条件下顺利开展。项目资金集中管控是由总承包部集中进行资金管理，各单位在总包账户内部开立虚拟子账户进行核算，各单位在自己子账户额度范围内可以自由使用，这样不损害各单位原有的利益，同时资金的集中管理又加大了资金的调配力度，可以促使资金向施工生产最紧缺的短板倾斜，确保整体的施工生产顺利推进。
四、结论
在大型综合施工项目越来越多的今天，施工企业要想顺应现有的市场经济，要想提高企业管理效益，企业的管理者就要转变观念，重视企业的内外部关系，重视企业集、分权模式。本文试图在大型综合施工项目传统的财务管理模式基础上做出改进，探讨适用于大型综合施工项目新的项目管控模式，构建改进的财务管控项目管理模式，使得建筑施工企业对于此类项目的整体管控更具有可行性，满足项目参与各方的目标需求。然而，由于对于此种模式的具体操作可行性，项目绩效评价等具体内容还有待进一步改进优化，进行深一步的研究。
参考文献
[1] 张建新.国有建筑施工企业项目财务管控模式探讨[J].会计审计，2014（5）.
[2] 徐建锋，张宝伟.企业集团管控模式探讨[J].财会通讯，2009（3）.
近年来，为了适应可持续发展需求，提高电力系统设备运行可靠性，确保供电质量，电力企业加大大修技改投资力度。因此，有效实施大修技改管理工作对于电力企业而言尤其重要，这需要电力企业不断改进大修技改项目管理模式，贯彻精益化和资产全生命周期管理理念，规范项目管理机制、完善项目管理流程、强化全过程管控，提升项目管理效能，创造更大的经济效益和社会效益。
1电力系统大修技改重要性分析
所谓电力系统大修技改是指电力设备及其他生产生活相关设施因运行时间较长，为延长使用年限、确保其安全可靠运行，需进行改造和大修。其中，技改是指对设备及其配套附属设施、生产建筑、工器具、仪器仪表、生产车辆、办公场所、教培基地、物资仓库等进行更新、技术改造、完善等，修理是指对设备及相应配套的辅生产、生活及福利设施、生产建筑、办公场所、教培基地、物资仓库、车辆等固定资产的主要部件等进行周期性更换、修理和维护。大修技改工作作为电力企业重点工作，能确保资产健康有效运行，推动电力企业可持续发展。
2大修技改工程项目管理的现状及存在问题
电力企业大修技改项目管理机制、流程与精益化管理要求仍有较大差距。
2.1项目管理不够规范，规章制度未能刚性落地执行
随着电力企业发展，企业内部各项管理规章制度逐步科学完善，企业结合实际制定了大修技改工程项目管理办法、制度，管理机制和工作流程相对规范，但因大修技改各层级人员专业素质参差不齐，未能及时学习掌握规章制度，导致管理工作存在较大随意性，制度刚性执行情况不理想，使得制度的引导性和约束性作用未能充分发挥。大修技改项目管理人员管理力度不到位，造成工程全过程实施过程管理流于形式，而企业缺乏对执行制度不力甚至违反制度规定的行为进行考核，这大大影响了大修技改工程的实施和质量。另外，不同业务线条管理部门职责划分不明确，管理职责未按线条进行分离，导致项目实施过程中审核审批因分管领导不同而出现混乱，项目管控存在较大难度。项目管理人员定编不清晰，人员配置不足、综合素质参差不齐，人员不足、管理水平不高与日益精细化的项目管理要求之间存在严重矛盾，影响项目规范化和精细化管理水平。
2.2成本控制意识薄弱，成本控制方法不够科学
目前较多供电企业大修技改成本控制意识薄弱，成本控制未能有效渗透到项目全过程环节。项目立项时不严谨，可研估算深度不够，未能充分考虑闲置物资，缺乏对对所需成本的预估和投资经济效益的充分评估，造成成本浪费；成本全过程管理过程中未做到有效管控，在项目的设计、招标采购、施工结算等环节涉及到的设计成本控制、招投标费用成本控制、项目施工成本控制等沦为形式化，导致项目核算成本与预算成本出入较大；工程造价管理水平不高，部分项目造价水平虚高，有待进一步规范；项目成本控制手段落后，管理系统不够科学，导致工程项目质量成本和工期成本管理工作受到忽视，成本控制工作难以正常进行。
2.3项目实施管理“前松后紧”，未能均衡实施
项目管理不够精细化，未能强化全过程管控，导致项目管理效能仍较为低下。项目实施策略不够科学，项目管理人员年初制定实施计划针对性不强，有时仅凭借经验进行管理，未能结合物资采购周期、施工预算与图纸编制、招投标周期、停电计划等实际合理安排项目施工窗口；项目负责人未能保障项目严格按照计划推进，计划出现偏差时未及时制定措施有效控制工程进度；项目归口管理部门未严格监控计划执行情况并进行通报和指导，以上种种导致项目实施“前松后紧”、年底集中施工、集中结算现象较为突出，安全风险及审计风险较大。另外，项目全过程管理从立项、实施到竣工结算、后期评价等涉及项目审批、管理、建设、协同等不同部门和不同管理负责人，若过程中出现问题未能及时沟通解决会导致项目实施进度不受控。如未按计划完成设计工作、物资采购周期长导致采购进度滞后于计划而未及时跟踪解决、合同审核审批不及时、施工进度滞后等问题均会影响项目整体实施进度。
2.4信息系统成熟度有待完善，系统运用效率有待提升
目前大多数电力企业均利用现代化信息管理技术，通过信息化应用平台，将大修技改项目从前期规划、立项、计划、招标采购、合同编制审批、项目实施、后期评价、档案管理等纳入信息管理系统进行全过程管控，信息化应用水平大大提升。但项目管理系统应用流程繁琐、系统不稳定、系统运行仍不时存在较多问题，导致项目管理人员在系统操作时因解决系统问题而花费过多精力，工作任务完成效率不高，影响项目精细化管理。
3大修技改工程项目管理措施探讨与应用
3.1完善项目管理制度，加大宣贯培训力度，提高制度执行刚性
各级供电企业应认真做好项目管理制度的承接落实，及时进行本地化修编，以适应实际项目管理工作需求。加大管理制度宣贯培训力度，积极组织企业内部项目管理人员和其他设计、监理、施工等外部单位相关人员培训学习，提高人员管理水平，确保制度贯彻执行。提高制度执行刚性，规范项目管理工作开展。明确不同线条不同管理部门的职责，合理解决项目管理人员定编问题，提高人员综合素质。
3.2增强成本管理意识，深化成本精益化管理
为控制项目成本，避免出现浪费，需增强成本管理意识，深化成本精益化管理。成本控制需贯穿项目实施全过程，项目前期立项详细测算各环节成本、总体投资规模，充分考虑项目优化，保障可研深度，减少方案重大变更；设计时全面优化设计，严格管控设计深度和质量，加强标准设计和典型造价应用，加强设计方、业主方的评审管理，不断优化经济技术指标，优化设计，降低工程造价；尤其要明确项目造价管理目标，利用估算、概（预）算管理对项目造价进行控制，保障初设概算、施工图预算均控制在可行性研究投资估算范围内，工程结算费用控制在概（预）算之内，实施过程避免因项目内容发生较大变化导致竣工结算超预算、甚至概算的情况，有效进行成本控制；加强项目变更及设计变更管理，严格履行审批程序；若发现结算费用高于预算费用，则应积极查找分析原因。成本控制还需注重动态控制和结算总结分析，及时对项目的设计、施工、设备采购等费用进行差异分析，开展项目估算、概算、预算和结算等各阶段造价对比分析，查找问题并剖析原因，积极采取改进措施，确保有效控制项目实际成本。
3.3强化项目全过程管控，推进项目均衡实施
为避免每年大修技改项目集中在年底施工与结算，需强化项目全过程管控，提升项目管理效能和经济效益。大修技改项目全过程包括决策、设计、实施、验收、收尾等阶段，为加强过程管理，需明确各相关部门和项目管理人员职责，明确项目实施计划，明确项目立项、设计、外委发包、造价、施工、结算等各项管理流程，完善项目安全管理责任机制，贯彻落实全过程管控责任链，确保大修技改项目实施规范化管理到点到位。为确保有效推进项目均衡实施，需提前筹划、倒排工期、统筹安排，并逐级督促、全力跟进落实、定时进行考核并积极反馈改进。需建立健全计划管理机制，科学安排工程进度，使项目实施始终处于受控状态。按照全过程管控管理理念及大修技改项目管理前期、计划、实施、后期等各阶段，为各关键里程碑节点制定全过程管控进度表，同时，强化计划管理及需求调整，能及时根据项目实际实施情况调整进度计划，刚性执行项目进度计划，提高项目精细化管理水平。
3.4推进项目管理信息系统实用化，确保应用深化
推进信息化系统一体化应用，提升实用化水平，实现大修技改项目准入与设备台账、缺陷隐患、状态评价、风险评估等信息动态关联；实现生产项目全过程管控，管控项目前期规划、立项、招标采购、项目实施等，动态跟踪项目实施进度；实现设备资产从投资计划、设备采购、工程安装、运行维护、退役报废等全过程精益化管理。同时，通过不断优化系统，解决系统流程繁琐和不稳定问题，加强人员培训，提高系统应用效率和应用水平。
4结束语
总而言之，电力企业的大修技改项目管理至关重要，科学全面的管理工作可以优化资源的配置，提高工作效率，同时还能为电力企业节省大量的资金，提高其经济效益。因此在开展项目管理过程中，要及时针对发现的存在问题提出解决策略并加以执行，不断提高管理效能和管理水平。
参考文献
[1]肖晓惠.关于电力系统大修技改工程项目管理模式创新与应用的探究[J].中国新技术新产品，2015（09）.
