时间：2023-07-14 17:34:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理的问题及对策，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】企业；物资设备采购；管理力度；对策
随着我国社会经济的快速发展以及全球化进程的不断加快，我国各企业获得了极大的发展。随之而来的是，各企业之间的竞争力也越来越激烈。而据相关实践研究可知，企业物资设备采购管理水平的高低在很大程度上决定了其经济效益。换言之，企业增强本身竞争力的一条重要有效途径是提高物资设备采购管理的水平。因此，对加强企业物资设备采购管理力度的途径进行探讨已成为当前研究的重要课题之一。
一、企业物资设备采购管理的现状及问题
所谓“物资设备采购”是企业通过相关的支付方式来对供应商进行支付的经济活动，其目的是为了满足企业生产的需求。在一定程度上，企业物资设备采购管理水平的高低直接影响了生产的成本和经济效益。因此，做好物资设备管理工作对于企业生存和发展而言，至关重要。但是目前，我国企业物资设备采购管理的现状并不乐观，存在一系列问题。其问题主要表现在以下几个方面：一是，物资设备采购的计划并不完善，不仅原材料的准备缺乏一定的计划性，而且没有科学地测定采购过程中的经济订货量，从而导致生产成本处在较高的水平；二是，物资设备采购询价并不全面，不仅忽视了调查供应商的信息，而且也缺乏相应的采购人员评价制度，从而难以确保采购货物的质量；三是，采购人员的整体素质并不高，不仅缺乏相应的专业知识，而且业务素质也不高，从而严重影响了物资设备采购管理的水平；等等。
二、加强企业物资设备采购管理力度的途径
物资设备采购管理既是企业管理中的重要组成部分，又是企业中的重要经济行为。在一定程度上，物资设备采购管理是否做到位直接影响了企业的生产成本和经济效益。因此，企业必须充分认识到物资设备采购管理的重要性，并采取行之有效的措施不断加强其管理力度，以此来降低生产成本和提高经济效益，从而有利于促进企业长久、稳健、健康的发展。笔者根据上文所述现状及问题，并结合相关的工作经验共总结出以下几点对策：
（一）组建一支高素质的采购人员队伍
人才既是企业的重要资源，又是其各项工作的执行者。在一定程度上，人才素质的高低直接影响了企业的生存和发展。因此，企业要加强物资设备采购管理力度，应必须采取行之有效的措施来组建一支高素质的采购人员队伍，以此来提高其整体素质。其具体措施如下：一是，企业应对物资设备采购人员的招聘制度进行规范，并根据具体的实际情况来建立一个科学、合理的人才选拔制度和考核制度，以此来确保物资设备采购人员整体素质处在一个较高的水平；二是，企业还应定期组织物资设备采购人员进行相关的培训和再教育活动，以此来提高其业务素质和专业素质；三是，企业还应建立与之相适应的奖惩制度和监督机制，以此来提高物资设备采购人员的工作积极性；同时，这还能有效的规范物资设备采购人员的职业行为；四是，为了防止企业物质设备采购人员因与供应商相勾结而影响了企业物资设备的采购，企业还可以实施物资设备采购人员的轮换制度，并制定各种相关的管理制度；等等。只有组建一支高素质的物资设备采购人员队伍，才可能进一步提高企业物资设备采购管理水平，从而有利于企业市场竞争力的提高。
（二）建立并健全物资设备采购管理制度
由于物资设备采购管理制度的建立是做好这项工作的前提条件；因此，企业要加强物资设备采购管理的力度，应先建立相关的采购管理制度，并采取行之有效的措施不断对其进行健全和完善。而一般而言，物资设备采购管理制度由比价采购制度和费用审批制度这两部分组成。故而，企业要建立并健全物资设备采购管理制度，则应从这两个方面着手。其具体内容如下：
1、制定合理的比价采购制度
由于采购价格是采购成本的主体部分，且采购价格的比较是降低采购价格的重要且最为基础的途径之一。因此，企业必须根据具体的实际情况来制度一个科学、合理的比价采购制度，以此来实现对采购全过程的动态监控，从而达到经济最大化的目的。
2、制定合理的费用审批制度
由于采购与仓库经费也是采购成本中的重要组成部分，且直接影响了采购成本的高低。因此，企业必须根据具体实际的情况来制度一个合理的费用审批制度。同时，在发放到采购部门之前，相关部门还应严格对这两项费用进行审批。
（三）进一步规范物资设备采购权利的管理
企业要加强物资设备采购管理的力度，还必须采取行之有效的措施进一步对采购权利的管理进行规范。其具体措施如下：一是，企业应将采购管理中过于集中的权利进行分化，并将隐蔽的权利公开出来；同时，在此基础上，企业应建立分工协作与分段管理的工作关系；二是，企业应明确物资设备采购部门内部的职责，并实现分工的专业化；三是，企业还应建立并健全监督机制，以此来实现对采购过程的全程动态监督以及效能监察；等等。
除此之外，企业加强物资设备采购管理的力度还包括建立科学、合理的供需新关系、形成科学的合格供应商的评审办法、加强对采购人员的管理、严格控制物资设备采购的成本以及形成科学且严谨的定价机制等。
结束语
综上所述，在企业管理中，物资设备采购管理占据着极其重要的地位。换言之，物资设备采购管理既是企业管理中的重要环节，又是企业中的重要经济行为。同时，企业物资设备采购管理是否到位直接关系到其经济效益的高低。此外，它还对企业的市场竞争力造成严重的影响。因此，企业要获得长久、稳健、健康的发展，就必须重视并做好物资设备采购管理工作。由于本文篇幅有限，必然存在不足之处。故而，这还需要我们进一步对加强企业物资设备采购管理力度的途径进行探讨和研究。
参考文献：
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关键词：连锁超市；采购管理；供应商管理
中图分类号：F25
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）13006702
1引言
在现代化的社会环境下，一个企业的成败全在管理，所以各企业都在不断的完善自己的经营管理水平，先进的管理理念注重的就是采购管理，采购管理关系到企业的整个经营过程，这样一来采购管理这一环节的重要性就在企业管理体制中越发的显现出来。那么如何加强采购管理能力、提高企业采购管理技术和水平才是本文研究的主要问题。
2中小型连锁超市采购管理的现状及问题分析
2.1集中采购模式下采购组织不严谨
在集中采购的模式下采购组织中仍然存在一些问题在制约着企业的发展，采购部工作效率提不上来，问题繁多使企业处于低迷的状态，只有优化采购组织才能使企业的运营更加流畅。
（1）采购部岗位分工不合理。
多数中小型连锁超市都没有一个系统的管理结构，只是按照商品的品项不同大致分给了不同的采购员，由每一个采购员负责自己品项直达店面的全部工作。这样的工作划分确实很简单，但是漏洞却很多，一个采购员不可能对全部的工作都精通，看似分配了工作，其实每个采购员是在负责所有的工作，这种分配方式太过于片面，只为一时的快捷方便，完全没有切合实际来为公司的利益考虑。
（2）采购部与仓储中心脱节。
采购部与仓储中心脱节，双方都独立于自己的工作，没有一个紧密的联系。采购部按照库存、销售等方面的信息订货，却发现门店出现缺货的现象，并不是采购部拖延订货，而是采购部与仓储中心脱节所造成的。采购部与仓储中心不在同一地点，距离较远又很少联系，仓储人员和采购人员他们有不同的工作标准，都按照自己对工作的考核标准各司其职。
2.2采购部缺少采购计划
中小型连锁超市一般每月月初采购总监会根据同期销售情况，给每个采购员制定固定的进货金额，进货量不允许超过此金额，除此之外采购部没有任何采购计划，采购情况都是由采购员和采购助理自行决定的。采购员和采购助理简单的根据上月销售情况或者同期销售情况大致的进行采购订货，这样的订货方式大大增加了采购员和采购助理的工作量。每次订货都需要查询上月和同期的销售情况，差距较大的话还要多查询一些销售情况，一张订单会耗费大量的时间和精力，商品种类非常繁多这样订货使每天的工作时间被大量消耗。
2.3采购管理信息系统不完善
中小型连锁超市多以档期活动吸引顾客，刺激消费，每月都有两个促销档期，基本每个档期的空白区只有一两天甚至一天都没有。那么这些档期活动都应该在供应商、连锁总部和门店的系统中同时共享出来，连锁总部的采购部把这些促销档期的信息都录入到公司的系统中，门店要在档期之前就共享到信息，供应商也应该随时可以共享到档期促销的情况。而采购部耗费大量时间把这些信息都录入到系统中，门店通常不能完全共享促销档期的商品信息，供应商也看不到超市促销品的情况。采购信息系统的不完善严重制约了公司的运营，直接影响公司的发展。
2.4供应商管理体系不健全
（1）供应商的信息缺失。
中小型连锁超市多对供应商的信息管理，根本没有对供应商的信息进行记录和整理存档，仅仅是采购员及采购助理留了一些供应商的电话号码，而且很多电话号码都不准确，供应商更换联系方式后连锁超市都没有做详细的记录和整理。没有准确的联系方式，一旦出现一些紧急问题根本找不到供应商，问题出现后迟迟不能解决。
（2）缺乏对供应商的监控和评估。
供应商的一些绩效考评是一个企业对供应商所进行的定期的监控和考核，供应商所供应的货物是企业的命脉，决定企业的一切销售和盈利，货品的好坏决定企业的生死。但是现在很多企业只注重了在选择供应商这一小小的环节，完全忽略掉了与供应商合作期间对供应商的监控和评估。
（3）与供应商签订的合同中多项找不到责任方。
中小型连锁与供应商签订的合同不够完善，只设定了标准的合同文本，而没有针对不同的供应商、不同的货品性质等原因签订具体的合同。签订的合同中只提到了一些理论上的问题而不够切合实际，将合同当作一种形式，而没有对签订合同引起重视，当真正问题发生时没有严谨的合同来找到责任方。
（4）企业与供应商之间的关系不紧密。
中小型连锁超市与供应商处于一种利益对立的关系，国内的超市数量众多，顾客买东西都会货比三家，既要商品好又要价格低，超市所获利润也不再那么容易，而且获利点也不再那么高。超市都会利用自己的销售渠道，拥有销量大的优势，不断的向供应商压低价格，总要求供货价低于市场价格，将供应商的利润压制到最低点。并且收取供应商高额的新品入场费、货架费、条码费等费用，要求供应商要承担自己商品的各种损耗、各种闲杂的费用，超市还要求供应商提供低价商品，以满足公司每月的让利促销活动。
3解决对策
3.1设立健全的采购组织办法
（1）规范采购部岗位。
中小型连锁超市要想稳步的发展，必须要健全采购组织，规范和强化采购部的岗位，规范的岗位划分是一个公司进行组织、管理、控制的基本要求，岗位的规范化是加强采购流程、提高采购部工作质量的保证。按照品项划分工作的方式可以保留，但要对原本的岗位进行调整。
（2）加强采购部与仓储中心的对接。
要加强仓储中心与采购部的合作，不能将采购部的工作标准和仓储中心的工作标准划分开。需实行共同订货的制度，采购部订货要先与仓储中心联系了解库存情况，根据真实的库存情况订货，仓储中心一旦发现库存不足或过多要及时与采购部联系。
这样将两者的权责互相牵制，一旦出现问题双方共同承担责任，有助于双方共同关注门店的销售情况，出现情况变动互相反馈情况，既不能出现缺货的现象也不能出现货物积压的现象，能够保证公司的销售，加强库存的准确控制，提高企业的资金周转率，降低资金的使用成本，增强公司的盈利能力，使公司稳步发展。
3.2采购部制定合理的采购计划
采购计划是一个企业采购的源头，正如古人云：“凡事预则立，不预则废”，如果都没有一个好的计划，那一个企业更没有成功可谈。采购计划是对中小型连锁超市整体营运的一个控制和把握，一份合理的采购计划能够使公司降低成本，加速资金周转。采购员和采购助理就可以在这些采购计划的基础上，结合当时的具体情况进行订货，这样大大减少了采购员和采购助理的工作量，也增加了订货的准确度，避免了因特殊因素造成的货物短缺和积压的情况，为公司降低了损失，增加了资金周转率。
3.3完善采购管理信息系统
中小型连锁超市应该制定长远的信息系统规划。采购管理信息系统建设不是在短时间内就建立完善的，要根据以往数据信息的分析，以及本公司的具体情况做出长远的信息系统规划，这样才可以使连锁超市的信息系统建设不断完善，使采购部的工作能力不断提升，增强公司内部实力，提高竞争力。
3.4采用科学的供应商管理方法
（1）建立完整的供应商信息档案。
供应商档案的建立不仅停留在对联系方式的建立上，要建立多方面的档案，每一个供应商都要详细记录供应商的规模大小、经营状况、商品分类、经营的品牌、市场占有率等各方面的供应商信息。这些信息的记录也不是一次性记录，每年要对这些信息更新，了解供应商的动态，以保障对供应商详细的信息存档，方便对供应商更准确的判断，提高工作效率。
（2）设立对供应商的监控与评估方案。
供应商管理是采购管理领域中非常重要的工作，采购管理在企业中起着至关重要的作用，那么供应商管理则是重中之重，供应商管理的好坏是一个企业能否稳步前进的导航。想要企业的销售和发展稳步前进，必须制定一套完整科学的供应商绩效考评与监控体系。
（3）完善供应商合同，明确责任。
中小型连锁超市要与供应商签订完善的合同，不能按照统一的标准设立标准的合同文本，要针对不同的供应商在标准的合同文本上做出具体的更改。这些更改要根据供应商的不同、供应商所供商品的不同属性、市场的变动情况等方面做出具体的责任承担方。合同的好坏可以让一个公司成败，有效而完善的合同能为公司规避风险，促进企业的健康稳步发展。
（4）与供应商建立稳定的合作伙伴关系。
社会在进步，人们的观念在转变，管理层早已了简单的短期合作观念，除了需要重视供应商的选择，更要注重与供应商建立长期友好的合作关系。中小型连锁超市与供应商不应该是一种利益关系，而是一种互利共赢的关系，应该把供应商作为自己公司的一部分。中小型连锁超市要协助供应商，将两者的利益划分成同一个问题，共同降低管理成本，提高工作效率。
4结论
随着采购管理理论的发展和采购管理水平的不断提高，以及人们消费需求的不断改变，这些年中小型连锁超市行业得到了快速的发展，中小型连锁超市管理的研究也日渐增多。采购管理水平的落后严重影响了超市的销售，导致资金周转率低下，难以降低企业的成本，而且出现问题时找不到责任人，问题不能够及时解决会严重影响公司的销售和信誉。事实证明只有采购管理的不断进步才能完善公司的整体管理水平，给企业带来经济效益。
参考文献
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[2]刘海滨.连锁超市采购管理研究[D].天津：天津大学，2012，（6）.
伴随着世界经济全球化,企业发展已经不仅仅定位于生产力的提升，基于和谐发展的理念，企业应在更大程度上注重成本的节约，才能实现效益的提升，尤其是一些制造业企业采购成本是生产成本的主要支出，如何优化采购管理模式，降低成本，是企业发展的核心问题。
关键词：
成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。
4.3建立健全的采购管理制度
包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。
5结束语
制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者：于玲玲 单位：北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
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采购部门作为职校使用财政拨款的最大输出口，其科学化、规范化管理是职校良性运行的必要屏障。本文以内部审计为视角，研究了职校采购过程中存在的问题以及如何规范化管理职校采购工作，以期为职校相关采购工作提供参考。
关键词：
采购管理；内部审计；职校
三年来，仅从政府公开招标评审专家审查投标人财务状况真实性，由原来审查投标人的财务报告到现在审查投标人的财务审计报告可以看出，职校内部审计要点之一是对固定资产投资项目实行“采购—资金支付”循环审计，加强对采购工作的事前、事中、事后的过程审计。笔者以内部审计为视角，就职校采购过程中存在的问题及采购管理办法进行研究，期望给职校采购同仁一些参考。
一、职校采购过程中存在的问题
1.政府采购预算编制不规范
政府采购预算审批的特点要求学校提前一年准确而详尽地制定下一年度财务预算，并根据预算编制完整、详细的年度采购计划，这对职校来说操作难度较大。一方面职校采购的品种多，很多技术更新发展非常快，很难提前一年提供技术参数、金额等完全准确的采购计划。另一方面政府采购预算编制时间较短，经常出现资金的支出不明确、预算编制不够精细化等问题。职校对资金是否合理科学地使用关注度不高，对政府采购项目科学认证、市场调研较少，存在重复申报、预算方案执行过程中批复资金严重不足或者富余等两极分化现象。
2.对实训耗材采购程度不够重视
随着世界技能大赛以及各类项目的国赛、省赛层出不穷，职校参赛热度有增无减，耗材的采购份额在职校采购工作中占据着重要的地位。实训耗材采购的方式决定了耗材的品质，实训耗材供货时间的紧凑性影响了参赛选手的实操次数，间接影响参赛成绩，实训耗材采购所节约的资金可直接降低实训参赛成本。目前职校实训耗材采购还存在着耗材选购依据不充分、价格控制措施不到位、资质审验不严格、货物配送服务不满意等问题，成为降低实训耗材采购合理性、行业竞争不透明、资源效能低下等诸多问题的根源。
3.采购人员专业性不强
采购工作在职校起步较晚，很多职校没有独立的采购部门或者采购部门成立较晚，采购管理人员往往都是兼职或临时调用，对人员专业素质考虑甚少，拥有专业采购技术和能力、熟悉法律法规、了解职校管理模式而且熟悉市场各种产品性能和价格等的现代采购人才非常紧缺，与职业学校的实际需求存在较大差距。
二、职校采购管理办法及监督工作的对策
1.规范职校采购制度，合理选择采购方式
以广东省为例，2014～2016年，财政部、粤财厅等频繁下发了各类管理制度改革意见、暂行办法等政策文件。职校采购应切合政策导向，及时修订本单位的采购制度，合理选择采购方式，明确公开招标、邀请招标等采购方式适用的范围。在采购方式的选择上，职校采购应以公开招标、网上竞价、电商直购等采购方式为主导；规范使用邀请招标方式、询价采购；对于需求时间急、采购预算达到公开招标采购限额标准的要灵活处理，尝试使用竞争性谈判和竞争性磋商；严格把关单一来源采购方式需求，组织专家论证并上报上级主管部门批复。
2.强化招标文件的论证审核工作
2016年，教学设备采购预算金额达到50万以上需选用政府公开招标。招标文件中设备的技术参数成为关注的焦点，技术参数是投标人所投产品的参考依据，指向性的技术参数具有排他性，招标过程中容易受到投标人的质疑投诉，严重者可能会导致流标。强化招标文件的论证审核工作，组织专业审核小组严格审核设备技术参数，以使用部门实际使用需求为落脚点，以确保采购不超预算为前提，以公允性为目标，着重审查内容的合法性和合理性。如：招标文件是否符合相关法律、法规，是否体现公平、公开、公正的基本原则，有无歧视性内容，招标评分标准的合理性，设备购买后的质保和维修情况等。通过严格的审核，使招标到的设备在购买价格、技术特点、售后服务等方面得到保障。
3.学校内部审计监督贯穿采购、资金支付始终
依法依规合理采购，保证管理与服务公权力的正确行使，强化纪检监察审计贯彻采购流程、资金支付始终，从招标文件编写论证、采购结果公允性、合同条款的完整、公正性到资金支付程序的合法性，进行整个项目事前、事中、事后审计，如下图所示。招标文件论证审核内部审计事前审计公开招标中标结果确认招标公示结果公示事中审计签订合同备案验收资金支付校内邀请招标或询价采购50万元以上50万元以下事后审计图要审计是否按照事前确定的标准进行投标人的资格审查，防止投标人提供虚假资料。监督开评、评标、定标的程序合法性，从专家人数合理性、专业对口性，过程是否全程记录，是否有专家发表具有导向性的言论等方面入手，充分发挥审计人员功效，降低腐败滋生点。近年来，职校内部审计及上级监管部门对实训耗材采购风险防控意识增强，实训耗材的监管将成为采购领域惩防体系的重点之一。
4.提高采购过程的公开透明度
职校采购管理工作要重视舆情导向，通过政府采购网站、学校网站做好采购项目事前、事中、事后的信息公开工作，提高采购过程透明度，接受社会的监督。
5.建立供应商诚信体系
建立职校供应商诚信体系，明确管理、准入、奖惩、淘汰等制度。严把供应商准入制度关，审查经营资质、年度审计报告、工作业绩、有无行贿记录证明等资料。与合格供应商签订诚信承诺书，并建立供应商诚信档案，管理过程中以保障学校的合法权益为前提，强化供应商诚信监控，提高供应商的廉洁、守法、自律意识，对刻意隐瞒不良记录、肆意妄为、不服从学校管理的供应商，一经发现列入黑名单，三年内不允许参加学校项目采购投标工作。
6.加强采购管理人员素质培养
职校应注重采购管理人才的培养，提升采购管理人员的专业采购技术和沟通协调能力。采购管理人员的能力影响着采购质量与效率、风险防控等诸多方面。可多走访同类院校，探讨采购管理经验，互相取长补短；组织采购人员参与采购管理系统专业培训，不断提高思想政治素质、专业基础素质，增强谈判、沟通等能力，掌握新型采购方式。
三、小结
强化职校采购管理制度，提高采购人员素质，切实做好职校采购工作。从内部审计视角下职校采购管理研究总结为以下几个方面：规范职校采购制度，合理选择采购方式；强化招标文件的论证审核工作；学校内部审计监督贯穿采购、资金支付始终；增强采购过程的公开透明度；建立供应商诚信体系；加强采购管理人员素质培养。
作者：王增娣 单位：广东省技师学院
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关键词：博物馆 财政资金 政府采购管理
我国博物馆事业的发展使得博物馆参观人数逐年明显增加，对博物馆相应的配套设施需求增加，我国中央财政每年投入30亿元人民币，为博物馆免费开放提供经费保障。作为博物馆财政资金管理的一个重要部分，其政府采购管理有着重要意义。
一、加强博物馆政府采购管理的重要意义
政府采购就是政府机关及事业单位为从事日常的或为了满足公共服务的目的，利用国家财政性资金和政府借款购买货物、工程和服务的行为。
完善、合理的政府采购对社会资源的有效利用，合理分配采购资金，可以提高财政资金的利用效率。
博物馆类事业单位根据《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国政府采购法》及其相关规定，合理利用财政资金，合理选择采购方式，并进行有效地内部控制和监督，可以起到防止和减少营私舞弊、的积极作用。
对政府采购实行有效的管理，提高政府采购的预算管理水平，又利于国家财政资金的宏观调控，进而促进国民经济良性发展。
二、博物馆类事业单位政府采购的特点
博物馆是征集、典藏、陈列和研究代表自然和人类文化z产的实物的场所，为公众提供知识、教育和欣赏的文化教育的社会公共机构。其采购业务有着与其他行政机关及事业单位不同的特点。
（一）采购的专业性较强
文物修复的工具、展柜、文物保管库房除尘、消毒设备等的采购都比较特殊。要求采购人员对这些设备熟悉、对市场比较了解。
（二）博物馆的某些业务采购的风险较大
尤其是文物藏品的征集采购，容易受到现有的文物市场不良商贩的干扰。
三、目前，博物馆类事业单位在政府采购管理中存在的问题如下
（一）博物馆业务部门的采购预算编制的随意性较普遍
博物馆业务部门对项目采购预算不够重视，预算编制有一定的随意性。由于对预算重视不充分、对本部门工作缺乏长远的计划，往往出现购买需求与预算编制不一致的现象。另外，由于博物馆办展的工作特殊性，在展览的策划和制作过程中为了达到一定的艺术效果和展示方式的变化，导致展览的制作经费每次差异和变化都较为明显。而且，在交流展览的双方签订的协议过程中，由于双方的一些未尽事宜（如文物运输费和保险费的变化、人员差旅费的变化），也会导致展览的最后决算费用忽高忽低，偏离预算较为明显。
（二）博物馆类事业单位的采购制度不健全，采购方面的内部控制缺乏
近些年来，随着财政对采购工作的规范和控制加强管理，事业单位的政府采购工作也日益规范严格。实际上，很多单位内部没有建立规范的采购制度、更未成立采购小组。如大连市现行的政府采购限额方面规定为达到30万元以上必须公开招标，其他超过万元的不足30万元的采购项目的采购方式实行三方询价的方式。
（三）由于博物馆政府采购专业性较强，许多采购没有根据政府采购法的规定选择适合博物馆特点且行之有效的采购方式
博物馆的文物征集的特殊性。社会上的文物市场鱼龙混杂，且文物一般价值不菲，如果没有一套完善的文物征集制度，就会遭受巨大损失。而且，个人征集文物容易征集到一些目的性不强、缺乏系统性的文物，甚至发生营私舞弊的现象。
博物馆的展览策划和制作也应加强管理。今后博物馆展览策划将向着“策展人”的方向发展。但目前我国的博物馆内部普通业务人员难以胜任这样综合复杂的工作，通常需要多各部门及人员的通力配合。
（四）博物馆政府采购缺乏独立的监督机制
2016年大连市下发文件推进政府机关及事业单位的内部控制工作。政府采购管理工作为内控工作的一个重要组成部分，也刚进入起步阶段。因此政府采购活动的监督机制也鲜有单位施行。
四、加强博物馆类事业单位政府采购管理的相关对策
（一）加强博物馆政府采购预算管理工作
规范政府采购工作首先从编制采购预算开始。具体流程如下：根据市财政政府采购相关文件要求，业务部门负责人将年度采购计划上报财务部。财务人员根据当年度财政预算批示、并与采购小组讨论，同时听取各部门负责人的意见，确定最终采购项目内容。预算中未上报的、确属紧急情况的项目经采购小组审批通过可以追加调整。一般情况下，本年度预算未明确提出的采购项目本年度不予执行。
（二）健全政府采购预算管理制度，加强政府采购的内控管理
针对事业单位政府的采购管理，应建专门采购管理组织和机构建立健全采购预算的内部控制制度，并成立专门的政府采购小组，小组成员的岗位按照不相容职责分离的原则进行设置。定期和不定期查找单位政府采购工作各方面的风险点，并进行制度设计，查找不足和漏洞，随时完善单位的政府采购制度。
综上所述，要高效、合理地利用财政资金促进博物馆的发展，就必须加强博物馆政府采购管理工作。具体分析博物馆业务工作的特点，结合工作实际，制定出行之有效的政府采购管理制度，对采购工作进行事前、事中、事后的全方位管控、监督，才能提高资金使用效率、促进经济健康发展。
参考文献：
[1]岑智丰.关于完善事业单位非招标政府采购方式的探讨―――以广东科学中心为例[J].商，2015（1）
Abstract： In recent years， the competition of petrochemical industry has become very fierce. In order to improve their competitiveness， enterprises in the industry have begun to pay more attention to improving their management level. Most of the enterprises begin to use the EPC model to plan investment projects， which not only can improve the quality of the project， but also help enterprises to establish a good management model. Therefore， the planning of EPC project of petrochemical construction enterprise is helpful to the further development of the enterprise. This paper will analyze the present situation and existing problems of EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises， and discuss the improvement ideas of the EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises.
关键词：石油化工；施工企业；EPC；采购管理
Key words： petroleum and chemical engineering；construction enterprise；EPC；procurement management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0102-03
0 引言
EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。
目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策――EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。
1 采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用
石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。
项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。
2 石油化工工程EPC项目采购管理现状
近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。
2.1 采购管理体系不健全，部门沟通存在问题
在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。
2.2 采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本
在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。
2.3 供应商选择机制不严谨
在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。
3 石油化工施工企业EPC项目采购管理改进策略
在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。
3.1 进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程
EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。具体来说，EPC采购工作流程如图1所示。
3.2 组建专业的采购团队
采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。
3.3 完善采购招标管理流程
EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主确定项目委托设计组织招标机构招标通告投标人资格预审通知合格投标人出售标书组织标前考察召开标前会议标前会议纪要和补遗书投标与开标评标、决标、授标。
招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。
3.4 供应商的确定与管理
在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。
3.5 重要设备的采购管理
重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。
确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：
①草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。
3.6 做好采购与其它方面工作间的协作
项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。
4 结论
在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。
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【关键词】EP项目；汇率风险；进度风险；采购管理
引言
随着EP模式广泛应用于世界各国的大型项目，国外的大型工程公司进行了EP各项内容的研究，如对EP模式下项目的融资、安全、质量保证等进行研究，有多篇论文在国际会议上已发表。因我国 EP 模式发展不成熟，国际市场上重大项目的管理承包，大部分是由外国公司承揽。中国公司即使承揽了部分设计、施工的分包工作。本文从“汇率”、“进度”、“采购管理”三方面进行分析并提出优化方案以指导我国EP项目在海外的开展。
一. 海外EP模式管理的难点及对策
海外EP项目的实施在汇率、进度、采购等方面都面临诸多挑战。
1.汇率。由于国外项目以外币计价，这决定了项目面临汇率风险。承包商难以控制汇率变化，其损失由承包商直接承担。为规避风险，可与银行签订远期结汇协议，进行锁汇操作。但银行的报价汇率并不是真正的优惠。且项目的收款受到诸多因素影响，并不能每次都可以按合同约定得到进度款，所以也无法按约定与银行交割。从锁汇的操作效果来分析，锁汇的确是有一定作用，但收益有限也不稳定。
应对汇率风险的措施：1）与业主签定EP合同时制定浮动条款：约定当汇率波动超过可承受的风险水平时调整合同价格；同时在签约前要加强对全球局势和宏观经济的分析，在投标阶段考虑汇率风险，计算好风险预备金；EP项目周期长，在项目执行过程中关注汇率变化，随时应对减少损失，如与业主协商提前支付工程款、进行锁汇操作； 2）国务院2014年在上海市和广东省内四城市开展跨境贸易人民币结算试点。我国与韩国、阿根廷等多国签订货币互换协议。这些新的政策为我们规避汇率风险提供了新渠道。
2.进度风险。 海外EP项目拖延现象严重，这对项目管理有很多负面影响：资金不能按期收回、成本增加、设备风险增大、罚款等。业主方面，一是施工速度慢，其次是资金紧张。国外的EP项目受到劳工方面的局限，施工依靠当地的力量，在国内1个月的工程，在国外要2-3个月才能干完。承包商方面，不能按时完成设计和交货，业主可能对设备出厂检验时提出异议并要求整改，造成设备交货延期。
拖期是项目不得不面对的难题，可从以下几方面努力： 1）将工期的起算日和预付款支付时间相结合，为项目赢得时间，尽早安排设计和供货； 2）在项目准备阶段提前找出设计和供货的关键线路，对各关键工作重点控制，发现问题随时处置，加强对项目进度控制；3）对供货商的制造进度和质量进行管理，确保按期交货防止设备出现大的质量和进度问题； 4）在合同中约定当非承包方自身的原因造成拖期超过一定期限（如3个月），业主应支付剩余工程款或分担承包方由于超期而造成的损失；5）针对外国施工单位的经验欠缺，承包方应给予外方指导，尽量减少因经验不足造成的返工和延误。
3.采购管理。工程设备材料占合同的比重大、类别多、技术性强，稍有失误会导致亏损。加强采购管理，对工程建设项目的成功意义重大：1）建立和完善采购管理制度。企业要形成一系列采购管理制度，对采购模式的选用、程序的确定进行明确规定，保证海外项目采购的顺利进行。我国采购模式应当随着国际市场的变化而调整，有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效益提高。当务之急一是加快修改相关的建筑法律法规，使其能够适应海外工程采购模式灵活化的要求，二是要建立项目采购管理的专业化常设机构。2）使采购与相关部门良好对接。项目采购先要由使用部门提出采购计划，审批后由采购部门采购。在全过程各部门要有效协调。在项目的各阶段，采购部门都有相应的职责，如海外EP合同签订之前的投标，采购部门要配合报价部门进行投标报价。弄清工程材料的规格、品牌、数量要求，及时进行市场价格调查，力求向报价部门提供准确信息，给出合理价格。合同签订后，采购部门还应配合采购和供货。因此项目采购必须多部门协调才可最大限度提高采购效益。3）完善供应商评估机制。采购还要综合考虑其他要素，如材料价格的市场浮动、施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转、汇率和利率等。对于这些情况的综合考虑还有对供应商资金和信誉的考察，了解订货合同中的各种限制条款，就可以表现为对供应商的最终选择和评估，最终选择可靠的供货商，总的原则是要尽可能地化解采购风险，降低采购成本和增加项目效益。4）对采购的主要环节进行控制。一般采购工作的基本程序：编制采购计划；接收采购文件；确定供应商；编制询价文件；报价的评审；签订采购合同；催交；采购检验；包装、运输；交接及收尾服务。其中各环节的工作都需要按计划有序进行，某一环节出现问题都会影响到最终的采购质量，因此采购机构要切实加强管理，对关键环节实施有效的控制。
二.结论
海外EP项目管理项目干系人多，项目阶段放行口多变、物流运输方式多样化，移交要求更严格，因此优化EP模式管理意义重大。可一定程度解决项目资金不能按期收回、成本增加、设备风险增大以及罚款的负面影响，通过制定有针对性的计划，来降低EP项目风险，从而优化EP项目管理体系，达到可交付要求。
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新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。
二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策
背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。
（一）采销模式下的采购管理痛点
痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。
（二）采销模式下的采购管理对策
工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。
三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措
在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。
（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制
创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。
（二）执行毛利率管理及采购比价管理
毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。
四、创新型贸易型采购实施后的效果分析
创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。
五、创新型贸易型采购的智能系统建设
该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。
参考文献：
[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.
关键词：汽车制造；采购管理；问题；对策
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
CA公司是一家以汽车生产制造为主的企业，主要经营整车、动力总成、零部件、商贸服务等。目前公司的产品种类数量众多、供应商数量较多、分布较广等因素，给企业的采购和供应商管理带来了诸多问题。在市场竞争日益激烈的今天，对原有的采购管理的改革势在必行，如何提高企业的采购管理水平成为提高企业整体绩效和竞争力的关键所在。
1 汽车制造企业采购管理中存在的问题
1.1 缺乏价格保护机制，供应商成本风险大
以汽车制造中重要的零部件——轮胎为例，轮胎供应已经成为制约企业发展的短板。天然橡胶占到了轮胎成本的70%，目前国际市场上天然橡胶价格已突破每吨3 000美元，而CA公司和轮胎供应商签订供货合同时，天然橡胶价格为每吨2 300美元，而国内轮胎供应商大都以现货采购方式采购天然橡胶和合成橡胶，当橡胶价格疯涨时，供应商的成本压力骤然加大，导致轮胎供应商供货积极性不高，加大了轮胎保供的难度。
俗话说“羊毛出在羊身上”，供应商要想继续生存发展就必须对成本风险进行规避。通常供应商采取的主要方式有：（1）降低劳动力成本，特别是降低一线操作工人的工资待遇；（2）降低不挣钱轮胎的供货比例；（3）延长交货时间，如以水路运输代替公路或铁路运输，走二级路代替走高速公路等；（4）降低产品质量。但不管是哪种措施，都会增加企业汽车零部件采购的风险，导致汽车生产制造的延后甚至停滞。
1.2 生产及采购计划变动频繁，供应商压力大
CA公司计划订单的发放问题在于计划的变动过于频繁。供应商的排产计划是根据CA公司的采购订单制定的，而CA公司的订单发放是5+2的采购模式，即当供应商接到订单五天后开始交货，两天后主机厂开始生产。但当公司临时改变计划时，供应商就会调整原计划，而供应商计划的调整需要一定周期，如果遇到供应商产品生产周期长，工艺流程复杂，就会产生供应风险。同时供应商为了应对企业采购订单的不确定性会增大库存，这样就会造成流动资金不足，财务压力大，管理成本高。另外，CA公司采购部为提高产品的保供率，在向供应商发放订单时会在实际需求量的基础上放大一定的量，而供应商为了防止CA公司主机厂停线，又会在CA公司采购订单的基础上放大一定的量进行生产，最终就会产生“牛鞭效应”，整条供应链呈现粗放式增长，与“精益化生产”背道而行。
1.3 对供应商的评选不够科学、合理
CA公司专门成立有采购部寻源处，其主要职责是对供应商的评价选择，以及降低采购成本。但目前的情况是，寻源处过多地强调降低成本而忽略了对供应商综合素质的考评，如供应商的研发能力、供应商的管理水平、供应商的生产能力以及产能的提升能力、供应商的财务状况、产品质量、信誉等。笔者前不久走访了几家供应商，有好几家都是不看CA公司主机厂计划就自行进行生产，对CA公司的装车数量以及车型都是一知半解，甚至是采用手工方式做计划。这样的生产及管理，明显不能满足CA公司当前的精益化生产要求。很难想象这样的供应商队伍能够支撑CA公司供应链体系长足的发展。
1.4 对供应商新品研发的投入不足，采购稳定性差
对汽车制造企业而言，其产品在不断推陈出新，这对供应商开发新产品也提出了很高要求。而新品开发要投入新设备、新模具、配备相应的技术人员、投入相应的管理成本。如果新品开发出来后，不能迅速上量，那么供应商的前期投入就得不到回报，企业会承担巨大的成本压力，而这些投入CA公司不会为供应商买单。这就导致供应商对新品开发积极性不高，从而影响CA公司新车型的问世。从另一层面看，这种做法也不利于公司和供应商形成长期战略合作关系，造成采购管理的稳定性差，甚至会对整个供应链造成破坏。
1.5 采购库存管理秩序混乱
CA公司零部件采购属于全国甚至是全球采购，由于外地供应商的零部件采购需要较长的运输周期和生产周期，这就增加了采购途中的不确定性，从而加大了保供风险。为了规避这一风险，CA公司要求外地供应商必须在本地某指定的原材料库房储备3～5天的安全库存，以保证主机厂不停线。目前公司的物流流程如图1所示：
CA公司由于前期规划缺乏预见性，伴随着汽车生产的迅速上量，现有的物流设备设施以及场地都已难以满足当前需求，加之物流现场管理的不合理，物流环节已经成为制约其发展的瓶颈。由上图可以看出，在CA公司供应物流系统模式中，层层设库，尽管对生产供应保证程度强，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高，特别是仓储设施投资费用大，物流业务流程复杂、人员工作重复，工作效率低下。这些问题严重影响采购部门对供应商到货物资的有效跟踪，也增大了盘存难度，从而制约了整个汽车生产系统的高效运作。
2 对 策
2.1 建立合理的价格保护机制确保双方利益平衡
【关键词】 煤矿；物资采购
煤矿企业要在新的市场形势下挖掘出效益增长点，就要提高企业的采购水平和采购效益。许多企业正在关注和完善采购管理制度，提高管理水平。
一、当前煤矿企业物资采购管理存在的主要问题
1．物资采购管理体制还不够完善。目前，还有许多煤矿企业物资供应仍实行“多头领导、分级管理”体制，各煤矿企业各自为政、管理粗放，采购过程的随意l生大。越权采购，为库存而采购，重复采购等现象十分严重，严重影响了采购的效率和有效性。
2．物资采购工作的地位和作用还没有被准确地认识、没有得到足够的重视。煤矿企业要想提高经济效益很重要的一点就是降低物资采购成本。采购物资质量的好坏、价格的高低、服务的优劣，直接影响到企业采购成本的高低、经济效益的好坏、生产建设的顺利进行以及安全生产。但在煤矿企业中还程度不等地存在着一些理念上的偏差和认识上的模糊，已经和正在影响着煤矿企业物资采购工作的健康开展。
3．部分采购人员的综合素质偏低。如业务能力、工作能力不强，没有一定的专业知识和管理经验。
4．物资计划管理不到位，计划提报的严肃性、准确性差，临时性和应急性采购多。结果往往是在实际采购中，采购与物资需求计划结合不紧，超计划采购、无计划采购现象普遍存在，有的煤矿企业还存在个别行政领导确定采购的情况。
5．缺乏对供应商的评价和管理。在市场经济条件下，很多无实力、不具备资质的供应商以临时的或短期的合作机制为主，与采购人员打交道时心怀不轨，往往通过“短斤少两”和“质次价高”等不正当竞争手段破坏供应秩序，“蒙骗”采购人员，拉拢腐蚀采购人员，扰乱采购行为。如果采购人员未能把握市场脉搏，缺乏对供应商的评价和管理，就会使企业蒙受巨大的损失。
6．物资采购价格存在虚高的现象很突出。尽管物资采购价格是一项综合性的经济指标，受多种因素的作用和影响。但有些煤矿企业的物资采购方式，采购价格不透明，采购人员不本着为企业采购质优价廉的物资，购“关系货”、“人情货”，不从为企业节约采购资金的角度出发，使物资采购价格虚高，给企业带来了严重的经济损失。
7．采购管理制度不完善，缺乏监督制约机制。许多煤矿企业采购管理制度不完善，采购决策、采购过程公开不够，缺乏监督制约机制或监督制约机制不全，越权、侵权、滥用权力等违法违纪行为时有发生，而且内部的制约有谁实行、怎样执行，还存在不少问题，还有许多不到位的地方，企业外部的监督制约缺乏深度或难以到位。尤其是价格方面的监控力度不够，结果导致损公肥私，给企业造成了很大的经济损失。
二、加强物资采购管理的对策和措施
1．完善物资采购管理体制。分散采购是大量滋生问题的十分重要的体制性原因。集中管理是由企业物资供应部门实行业务归口，集中人权、物权，实行送料到现场，管理到现场。煤矿企业采购管理实践证明，煤矿企业物资采购体制的实施是实行集中采购，集中采购可以有效发挥规模优势，不仅可以形成采购批量、增强议价能力、获得可观的价格折扣、降低采购成本，减少储备资金占用。而且可以实施专业化采购、规范化管理，还可以通过实行集中监控、重点监督等措施来减少效益流失和发生问题的机会，是堵塞采购过程中各种漏洞的非常重要的体制保证。
2．充分认识采购管理在煤矿企业管理中的战略性地位。在社会主义市场经济体制下，随着物资市场的迅速发展，一方面，物资资源日益丰富，市场中充满了品种、规格纷繁的各种物资，物资采购部门的可选余地很大；另一方面，各种物资的价格变动频繁，供应商的资信优劣悬殊，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，物资采购部门选择的难度加大，非专业采购带来的风险很大。物资采购部门不仅要千方百计保证生产建设物资供应，更要在保证供应的同时，千方百计减少储备资金占用，降低物资采购成本。这就要求物资采购要适时、适地、适价、适量地购回可用、好用、耐用、经济、维护成本低的物资的同时，参与企业物资需求的优化，及时提供市场与新产品动态报告，为企业降低成本营造空间。
3．加强物资计划管理，使计划管理具有前瞻性、准确性、先进性和科学性。为了强化物资需用计划管理，提高计划提报的及时率、准确率，杜绝因无计划或超计划及临时计划采购而造成的资金积压。煤矿企业从主管领导到有关人员，都要提高对物资计划管理重要性的认识，严把计划审批关口，建立完善物资计划管理办法，使物资采购活动始终在科学规范的制度作用下进行。
4.加强供应商管理是搞好采购管理的首要前提，是采购管理的重要环节，对整个采购过程影响重大。
①为保证供货及时，质量合格，价格合理，减少流通环节，降低采购成本，就必须选好供货商。供货商的选择一定要科学、合理，要通过对供应商进行资信调查，全面、具体了解和掌握其社会环境、信誉、企业性质、注册资金、供应能力、供货质量、价格状况、售后服务等。要按照“公平、公正、公开、有序竞争、总量控制，优胜劣汰”的原则，严格进行筛选，宜精不宜粗，宜少不宜多，建立考核评价体系，完善考核办法。要对供应商实行动态管理。
②加强供应商管理是节约成本的有效手段。加强对供应商的管理，与主要供应商建立一种长期的相对稳定的合作关系，从而稳定物资采购资源市场，稳定供应渠道，是煤矿企业适应市场经济不可缺少的重要内容，是物资采购部门的职能之一。这种长期的相对稳定关系的建立必须以互相信任为基础，而信任又必须以为煤矿企业提供高质量的产品，合理的价格，供应的及时性，完善的售后服务为条件。只有建立了这种动态的长期的稳定
关系，才能保证企业所采购物资的质量、价格、服务及供需关系的稳定，才能使供方有薄利多销的策略产生，从而使需方达到降低采购成本的效果。
总之，煤矿企业的物资采购，是一项非常重要的工作，努力做好这项工作，能给企业带来新的利益增长点。
参考文献
［1］高洪增，物资采购过程中常见问题和应对措施，《科技信息》2010年27期
关键词：火电企业；电力物资采购；风险；管理
随着我国经济的高速发展，对电力企业的要求也在逐渐增加，这就要求在火电企业的建设上要不断的改革和创新，投入新的设备以及技术，对电力物资的质量要求也在不断提高。物资采购工作是影响火电企业的电力生产成本和工程建设造价的根本，决定着整个电力系统的安全与运行，而整个火电企业的经济效益在很大程度上也被电力物资采购影响着。因此，火电企业必须加强电力物资采购的管理，把采购中的风险降到最低，以保证整个电力系统的安全与稳定运行。
一、火电企业电力物资采购的风险
（一）概念。电力物资采购的预期目标与实际结果有可能出现的偏差叫做电力物资采购风险。电力物资采购过程的每个环节都可能出现风险，电力物资采购风险并不仅仅限于向供应商购买物品的过程，而是物资从计划采购到使用结束的整个过程中都会面临各种风险。
（二）分类。电力物资采购风险一般分为两大类，即内因型风险和外因型风险。
1.内因风险。内因风险主要包括计划风险、决策风险、订货风险、运输风险以及验收和保管风险。计划风险：火电企业为了保证物资的供应会制定物资采购计划，因此在采购计划和物资需求计划的制定上就会存在一些差异，造成风险。例如，市场需求的走势、市场预测以及工程设计过程中出现的一些差错等等。因此，采购计划必须在技术上做到科学管理、工作上做到严格要求，才会将计划风险降到最低。决策风险：由于一些企业管理人员的技术问题、业务水平以及对工作的责任心等，使得一些企业的某些决策出现了错误的判断，就会引发风险。订货风险：在电力物资采购的过程中，采购工作人员必须要理解管理人员的意思、按照采购的正确程序进行操作，供应商的选择以及合同的签订一定要按照过关家有关的法律法规进行，一旦有所纰漏，就有可能引发相关的风险出现。运输风险：电力物资采购好以后，在运输上一定要做好管理措施，特别是一些专用设备的运输，极易受到外界的影响而出现运输风险。验收和保管风险：电力物资采购回来以后，对种类、数量、价格以及型号规格等方面必须进行严格的检查和验收，符合相关指标的标准后方可入库。检查验收的过程一旦有所疏忽就会有相关的验收风险产生。而入库的物资保管工作也一定要做好，避免物资丢失、变质等风险的出现。
2.外因风险。外因风险主要包括社会风险、供应商风险、市场风险和意外风险。社会风险：部分物资采购法律法规、社会制度以及政策等都会对电力物资采购造成一定的影响，引发社会风险。供应商风险：在电力物资采购过程中，供应商的选择是至关重要的，一旦厂家在产品生产的某个环节上出现纰漏，就会产生物资质量风险。另外，由于相关法律以及管理力度在电力物资采购环节上比较薄弱，这就会使得某些供应商趁机不对自身的行为进行规范，从而造成电力物资在价格、质量等方面的风险。市场风险：目前全球的经济形势也会对电力装备这一行业在发展过程造成一定的影响，很多火电企业的大型设备原材料、部件等已经进行全球性的采购，而材料价格的逐渐增长也导致电力物资的成本不断上升。由于来自各方面的经济压力，一些厂家会也因此而采用一些措施来降低成本，使得电力物资的质量受到影响。意外风险：在采购电力物资的过程中，很多自然或人为的灾难是无法避免的，这会给设备带来一定的风险，甚至是损坏，是得物资在订购、运输以及储存等方面出现问题。
二、火电企业电力物资采购风险管理
在电力物资采购管理上，如果只对某一方面的风险进行分析的话，是很难解决根本问题的，因此，火电企业在物资采购管理上必须建立一个完整的体系，以便于从各个环节对采购的物质进行监督管理，使得电力物资在采购过程中有可能发生的所有风险尽量得到避免和降低。
（一）供应商风险对策。在供应商的选择上要加强考核和选择的力度，为了约束和规范供应商的行为，有必要制定出一个全面的可实施的方案。在供应商的产品质量体系和能力进行方面要做好调查和审核中国，要去生产现场对其生产技术和能力进行考察，还要收集行业中对该供货商的评价和业绩情况综合进行盼盼；必须从供应商的产品质量、交货时间、产品合格率、合同的履行以及售后服务等方面进行综合考评，特别是一旦出现严重的物资质量问题或供应商诚信危机的情况时，必须立即采取相应措施阻止风险发生。
（二）计划风险对策。物资管理的核心工作是制定物资需求计划管理工作。电力物资采购工作必须采取计划管理的方式，整个采购过程必须要有严密的计划，并且要严格按照计划执行。采购计划必须要按照需求计划的相关要求制定，结合工程实际所需的物资准确制定出物资需要量与交货日期。此外，一旦原计划发生改变，要对原来上报的采购计划及时进行修改。应急物资方面则需要根据需求制定相应的计划，同时还要对应急物资的新动向随时注意。
（三）采购订货风险对策。在电力物资采购的过程中，必须严格按照公平公正公开的原则进行，在物资采购的计划落实上，必须按照制度化和规范化的标准。在物资采购过程中，必须采用最强硬的措施和态度尽量避免人为因素带来的风险。签订和确定相关的技术协议及合同时，必须按照审批的计划进行。在合同谈判过程中，若原定计划有重大改变发生，需办理相关手续，得到批准后才可以签约。
（四）验收和保管风险对策。火电企业对验收工作人员的业务素质必须提高，有必要做到使工作人员对各类电气设备的用途做到充分了解，以便于提高验收工作效率。保管工作人员一定要具有较强的责任心，要定期巡视和保养设备，防止设备丢失、变质以及灾难带来的风险。
三、结语
在火电企业物资采购的整个过程中，任何环节出现问题都会引发相应的风险。因此，为了更好的保证电网能够安全地、稳定地运行，必须加强物资采购风险管理，同时也能使得火电企业的工作效率和整体利益得到保证。
参考文献：
[1]程嘉许，李云峰.“三集五人”体系的理论内涵与战略意义[J].国家电网，2012 （3 ） ：78 79
[2]金锡万.物资采购质量风险防范对策[J].中国软科学，2001（8）：121 -122
1.科学编制物资计划
为了更好的进行物资管理的控制和审计，其重点就在于科学编制物资计划，同时物资计划也是企业进行物资采购和物资供应的基础。因此石化企业必须要以自身的实际情况和未来趋势为核心，编制出科学合理的物资计划，保证计划具有较强的可行性和有效性。
2.掌握物资采购管理的情况
石化企业同其它企业相比，物资采购的特点在于次数多、资金巨大，所以必须要掌握物资采购管理的情况，保证审计工作开展的效率和质量。采购管理审计主要包括下面几项内容：企业的物资采购是否是在部门批准之后进行的，审批的各项手续是否齐全、采购程序是否完整、招标采购是否符合相关规定。
3.掌握物资使用管理的情况
物资的使用管理包括两大部分，分别为物资的配送和消耗，掌握这两点能够极大的防止物资出现浪费的问题，同时也能避免物资长时间积压等问题。因此石油企业要结合自身的情况选择合理的配送方式，科学有效的管理物资的配送和使用。除了上面三点需要注意的问题之外，重点内容还包括物资储备管理的状况以及废旧物资的处理状况等。
二、提高物资管理的内部控制及审计有效性的对策
1.优化物资管理制度
完善的物资管理制度是保障物资有效性的基础，所以必须要重视起来。在管理制度中要包含两项主要内容，分别为工作责任制的明确以及新旧更替机制。所谓工作责任制的明确，也就是对各项物资交易的单据、物资记录等进行严格的管控，对产生的问题进行责任的明确，同时要对责任进行追究；所谓新旧更替机制，主要是由于物资的更新较快，采购次数比较多，所以要制定相关的新旧更替机制，对物质的处理上做到有账可查，防止帐外物资的问题出现。
2.科学管理企业库存
当石化企业的仓库中存有大量物资使，一方面提高了管理所需的资金成本，另一方面还会影响企业的流动资金，另外还容易出现物资的浪费和流失现象。所以石化企业必须要坚持“零库存”的基本原则，科学的管理企业所需的各类材料和设备，结合企业的实际情况进行合理的物资采购，不断优化企业的物资管理，控制好企业的管理成本。
3.重视物资管理的后续审计
在石化企业的物资管理工作中，内部控制的最终目标并不是单纯的进行审计，其核心意义在于把审计的结果真正落实到物资管理的工作中，这才是对物资管理进行内部控制的价值所在。只有把物资管理审计的结果以及得出的建议妥善的体现在管理的实际工作中，才能把审计工作的意义充分的发挥出来，把审计工作的开展作为推动企业进步的动力。所以在审计工作完成之后，必须要落实内部控制和审计的成果，对于内部控制和审计中发现的问题和漏洞要及时进行完善和整改，同时还要监督整改的落实状况，总之，物资管理的后续审计问题是一项不能忽视的重要环节。
4.内部控制和审计的分析和总结
一个企业的进步和发展同自我的分析、总结和评价有着不可分割的重要关系，所以为了保障物资管理内部控制与审计的质量与效果，分析和总结工作是非常重要的一个环节。首先，企业要经常性的对物资管理状况进行深入的分析，了解内部控制状况的方法有很多种，包括与管理人员进行沟通和交流、分析物资记录、查看内部控制资料等，以此加深对物资管理状况的理解，为下一个环节工作的开展打下坚实的基础。其次，要结合上面获取的物资控制资料和情况进行分析和总结，同时进行科学合理的评价，归纳出企业在物资管理方面存在的不足之处和问题，这样做对企业在物资管理工作的开展上有着很大的推动性作用，能够使物资管理工作的效率大大提高。
三、总结
