时间：2023-07-14 17:35:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理与控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系统在采购过程中的实现
企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。
（一）采购管理信息系统建设的组织
采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。
采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。
（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑
在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。
采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。
调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。
“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。
在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。
（三）系统程序及结构特点
下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。
采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。
二、结束语
随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。
参考文献：
摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。
关键词 原材料 采购管理 供应链
世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。
一、生产型企业原材料采购管理存在的问题
目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：
第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。
第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。
第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。
二、企业原材料采购管理策略的优化
目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。
（一）优化原材料的采购流程
在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。
（二）完善与改进采购的内部控制机制
企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。
首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。
三、小结
原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。
参考文献：
[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.
关键词：服务采购；全面控制；体系建设；精细化管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）09-0116-03
当前，由于涉及面广泛，国际和国内对服务采购尚没有准确的界定，有的采用排除和归纳法，将其定义为“组织对除货物和工程以外的其他企业需求对象进行获取的过程”。本文将服务采购归纳为“组织对技术研发、技术服务、专业咨询，工程设计、工程施工、工程监理，以及具有一定执行周期的维修、维护保障，会议、培训、物业管理和其他服务的获取过程”。
与货物和工程物资采购相比，服务采购的标的具有无形性、无法存储性、易变性、生产过程复杂等属性。因此，服务采购具有难以控制其多大程度上能满足采购需求，难以确定服务范围和要求，以及难以控制服务提供的进度和风险等特点。
采购管理不仅从根本上影响着企业的经营成本，更是关系到企业的生产效率和经营质量。当前，以采购服务为主的单位如科研机构，采购管理工作相对于核心业务在其工作体系中往往处于非常末端的从属地位，整体力量薄弱，而生产性企业又以采购货物和物资产品为主，对服务采购往往按照货物和物资采购模式进行管理，这些都不利于有效开展服务采购管理，充分发挥采购的价值贡献。笔者希望通过此文探索如何将全面控制工作与服务采购管理有机结合起来，通过加强服务采购全面控制来提升采购管理水平，更好地为企业发展服务。
1服务采购全面控制的内涵
法国著名管理实践家、管理学家法约尔（H.Fayol）提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，其他其它专家也有将管理职能归纳为计划、组织、领导和控制等四大职能，不管是“五大职能说”还是“四大职能说”，控制均是其中的一个重要方面，足见其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能为中心，实行全员工、全过程、全方位的“大控制”。“全员工”即企业或组织中主管采购工作的领导、采购需求单位和采购管理部门参与服务采购的全体员工；“全过程”即贯穿采购需求提出、需求设计、可行性论证、立项审批、招评标、谈判签约、合同执行、成果验收、服务后评价等环节的采购全生命周期；“全方位”即以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和绩效管理等为核心，控制工作覆盖服务采购活动的所有重要方面。
2全面控制在服务采购中应用的措施
2.1提高对服务采购全面控制的认识
2.1.1实现采购管理理念创新
第一，以科研单位为例，要改变以往只重视科研管理而忽视经营管理和采购管理的观念，在企业管理中赋予采购管理关系自身发展和核心竞争力提升的重要地位；第二，要充分发挥科研单位特长，努力把“严、慎、细、实”的科研精神融入采购管理的各方面，追求卓越，一丝不苟；第三，要树立“以控制为导向”、“系统化运作”和“精细化管理”等理念，开展全过程的、系统性的、动态性的采购控制精细化管理，实现采购工作科学化、规范化、程序化。
2.1.2实现采购管理组织机构创新
服务采购单位可以充分考虑自身人力资源结构和业务发展需要，建立与自身实际相适应的采购管理组织机构。笔者所在单位在成立单位采购委员会的基础上，将采购管理、费用控制和法律管理三项职能通过商务合同管理部门融为一体，而不像其它单位分别设立采办部、费控部和法律部，从而可以促进相关工作的有效统一，尤其是实现现实中经常“对立”的采购职能与法律管理职能的融合，在提高效能和风险控制等方面获取“1+1>2”的效果；此外，专门组建常设的采购控制工作组，将采购需求单位人员纳入到采购全过程控制工作中，增强控制效果。
2.2开展以全面控制为导向的服务采购管理体系建设
2.2.1采购管理体系建设
服务采购单位应紧紧围绕充分挖掘内部潜力，有效利用外部资源；规范采购行为，降低采购成本；增强风险控制能力，提高采购综合效能等目标，通过分类、整合采购管理工作内容，积极开展涵盖采办立项管理、招评标管理、合同管理、供应商管理、采办控制等内容的采购管理体系建设，不断提升服务采购管理水平，提高采购管理贡献价值。
2.2.2采购控制体系建设
在服务采购管理过程中，尤其要突出“控制”的导向作用，使全面监督和全面控制成为采购管理的重要内容和手段，在采购控制内容、控制程序、人员队伍建设、垂直管理和横向沟通协作、评价考核等方面形成一套完整的运作体系。采购控制体系应成为采购管理体系的重要子体系，并以费用控制、进度控制、质量控制、风险控制和激励管理等控制为工作重点，采购管理体系其它子体系的各项工作均应以控制子体系的各项控制为导向。
2.2.3管理制度体系建设
全面控制的顺利实施需要与之相适应的制度体系作为后盾，服务采购单位可积极开展内控制度体系建设，重点按照“制度、管理办法、实施细则”三级开展结构清晰、层次分明、表意明确的“采购管理内控制度体系建设”，有条件的单位可积极开展与采购管理密切相关的“法律管理内控制度体系建设”，为全面控制在服务采购管理中的应用奠定坚实的制度基础。笔者所在单位通过采购管理和法律管理两个内控制度体系建设，将原有的6项采购管理规章制度丰富、细化为了3项基本制度、12项管理办法、9项实施细则共24项采购管理核心管理规定，大大增强了管理规定的清晰度和可操作性，增强了使用效果。
2.3全面控制在服务采购中的具体应用措施
2.3.1积极开展费用控制精细化管理
（1）建立和完善采购标准价格体系。
标准价格体系的建立对指导采购合理定价具有重要作用，服务采购单位可以通过统计分析以往合同成交数据和横向对比市场价格来建立标准价格参考体系，有条件的单位还可以组织编写各类服务价格的《定额标准》。例如，笔者所在单位按内陆和沿海地域划分，制定公司、事业单位、高校的高中初级人员标准人工费率；按二维、三维、叠前、叠后技术要求分别建立地震资料处理、解释和处理解释一体化的每公里（平方公里）标准综合单价；同时，编制了涵盖海洋工程设计、海洋工程预制、海洋工程涂覆、物探采集与勘察、钻井、完井、修井机费用等费用定额的《海上油（气）田工程建设施工定额》标准。依据标准价格参考体系和《定额标准》控制预算的编制，并进行合同价格谈判，可有理有据地遏制供应商的虚报高价，促进采购成本的降低。
（2）设置招标率红线，严格控制单一开源采购。
通过严格控制单一来源采购，逐步提高邀请招标等竞标方式采购的比例，可以很好地促进价格竞争。笔者所在单位对各所属单位的服务采购招标率设定最低值限制，并将其纳入到各单位的质量目标和绩效考核指标中，促进通过竞标方式采购的项目比例得到了大幅提升，很好地发挥了市场化价格竞争机制的作用。
（3）实施“年度协议”采购。
对于一年内多次合作的供应商，服务采购单位可以像货物采购一样，推行技术服务“采购年度协议”计划，这样一般既可以“稳定委托关系、简化委托流程”，又可以取得一定比例的服务价格优惠，并且与供应商建立互利共赢的战略合作关系，有利于促进供应商按时保质保量完成委托任务，间接促进采购成本的降低。
（4）实施同类专题联合集中采购。
对于在各个项目中均会发生的同类服务采购可采用联合集中采购模式，笔者所在单位近年探索实施了“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购的采购模式，例如“某区域油气田联合开发前期研究”项目将以往多个油气田开发项目均采购的工程地质和工程物探调查、海洋环境质量现状调查、地震安全性评价等同类专题合并采购，相对以往同类专题通过不同项目分别采购，可有效降低动复员、差旅等重复支出的成本，获取可观的规模效益。
（5）积极开展采购需求标准化设计。
采购需求设计是采购费用控制的源头，服务采购应充分利用标准化的简化原理，积极开展采购需求标准化设计。例如，通过开展海上平台、组块、生活楼、模块钻机标准化设计，在海上油气田开发工程设计阶段可以采购统一的设计服务，进而采购统一规格、统一型式的钢材、设施等物资，既可获得大量规模化采购效益、简化后期建造和管理，又可大大降低采购管理工作量，节约采购管理成本。
2.3.2积极开展进度控制精细化管理
（1）加强采购全过程进度监督。
技术研发具有高度的不确定性，供应商供货周期也具有高度的不确定性，因此作为服务采购方尤其是科研单位可采取多项措施主动开展进度控制工作来保证采购成果质量。第一，组建采购监督管理工作组，形成采购管理部门、采购需求单位、项目组三层采购监控体系，开展从立项、招评标、签约到合同执行、验收、付款“采购全生命周期”的进度控制工作；第二，建立采购进度动态跟踪和定期通报制度，对逾期项目进行催办，对即将到期项目进行督办；第三，通过提醒（预警）与警示并举、绩效考核管理等激励手段确保进度控制效果。
（2）加强采购进度控制。
为加强招评标和合同签约环节的采购进度控制，可以通过《采购计划进度控制表》，在采购立项通过审批后即确定商务负责人严格限时完成发标、收标、评标、谈判、合同评审等各环节采购工作，并根据需要缩短收标等环节用时，促进采购效率的提高。
2.3.3质量控制精细化管理
（1）采购管理纳入质量管理体系。
质量是企业发展的生命线，笔者所在单位在国内石油业界最早将勘探研究、开发设计和技术研发等全线产品一次性纳入ISO9001质量管理体系并通过认证，形成了具有海洋石油特色的科研质量管理体系。为加强服务采购成果质量控制，采购管理工作也按照相关标准要求被纳入了质量管理体系中，通过开展采购管理自身质量控制，避免因为采购不科学、不规范而影响采购产品质量。
（2）加强采购技术指标和技术标准建设。
技术指标和技术标准是技术类服务采购成果质量的重要保证。在采购中，对于没有国家标准、行业标准和企业标准可遵照的，在招标文件中必须列明具体、详细的技术指标，明确质量控制措施；对有标准可循的，例如在工程勘察、工程设计等领域可建立技术和商务人员联合比对、筛选、审核技术标准和工作标准的机制；此外，应积极组织开展标准体系建设，严格按标准进行采购、按标准进行检查和验收，保证采购产品质量符合要求。
（3）加强对供应商标准化管理。
以笔者所在单位为例，作为石油科研单位，我单位供应商中各类公司质量管理水平参差不齐、高校老师或具有高校背景的公司占很大比例，我单位通过建立标准化的供应商考核、评价等管理机制，实现对供应商服务质量的持续、规范管理；并通过加强对供应商工作监督，促进供应商建立标准化工作体系，做到高度重视标准、严格执行标准，甚至主动改进标准，提供更优质产品。
2.3.4积极开展风险控制精细化管理
（1）采购法律风险审查。
经济合同具有重要法律地位，有条件的服务采购单位应设置专职法律人员，并可将法律管理工作纳入服务采购管理总体框架中，确立以采购文件、经济合同及相关规章制度法律审核为核心的采购法律风险控制机制，力争实现采购法律审核百分之百覆盖，有效规避采购法律风险。
（2）内部风险控制管理。
服务采购单位应建立规范的供应商数据管理、合同签订、合同验收、应付账款、合同变更等采购流程及风险控制点，持续开展采购内控流程和控制点实质性测试和符合性测试工作，识别可能存在的实质性漏洞和待改进的一般性缺陷，有效地规避采购运行程序风险。
3全面控制在服务采购中应用效果
实践证明，通过在服务采购管理中开展全面控制工作，可以有效降低采购成本、提高采购效率和服务质量、增强风险防控能力和促进企业核心竞争力的提高。
3.1有效降低采购成本，创造显著经济效益
2012年，笔者所在单位通过预算控制精细化管理和合同定价控制精细化管理，直接节省采购资金5600多万元，通过实施技术服务“采购年度协议”计划取得近2500万元价格优惠，合计直接节资8100多万元，2010年至2012年三年累计直接节资达1.96亿元。
通过“大区域、多项目、同专题”技术服务合并集中采购，单某区域联合开发一个项目的前期研究阶段即可在采购工程服务时节省装备动复原费用1880万元，节省其它服务采购资金482.93万元；此外，我国每年在海上建设大量的油气开发平台、生活楼、组块，一般通过标准化设计，采购与第一座相同的第二座及之后的每座生活楼的设计服务可大幅节省40%至60%的采购费用。可见，通过在采购需求设计阶段加强费用控制，可直接节省显著的采购成本。
3.2有效缩短采购周期，创造宝贵时间价值
通过加强服务采购全面控制，不仅可以大幅提升采购及时率，还可以大大缩短采购周期和合同执行周期，使获得的成果更早地投入使用，获取宝贵的时间价值，进而转化为可观的经济效益和抢占竞争至高点。
例如，2010年以来，通过开展采购控制，笔者所在单位在采购任务量大幅攀升而未增加采购管理人员的情况下，采购立项和合同验收及时率均大幅提高了40%多，避免了采购逾期对项目正常运行带来的不利影响；又如，随着进度控制理念的强化，采购项目立项审批周期2011年大幅缩短至7.8天，2012年进一步缩短为5.7天，其它环节执行周期也大幅缩短，为油气田早日投产开发赢取了宝贵的时间资源。
3.3促进采购成果质量的提高
通过开展采购方式控制，提高竞争性采购比例，增强了供应商之间的相互竞争，促使供应商提供更优质的技术成果；通过合同执行全过程开展质量控制、进度控制和风险控制等精细化管理，推动了供应商与采购方之间的深入技术沟通和相互协作，促进了采购成果质量的提高。
3.4提升采购风险防控能力
通过实施全员工、全过程、全方位的采购全面控制，可有效地防范供应风险、操作风险、质量风险和法律风险，将各种采购风险减少到最小，为企业既高速又健康稳定发展提供有力的保证。
3.5促进科研生产核心竞争力的提高
以全面控制为导向的服务采购管理立足于在控制外委比例、充分挖掘内部潜力的基础上，有效地利用外部优质资源，使其更好更快地转化为自有技术、促进自身水平的提升；立足于更加有效地使用采购资金，更大程度地提高采购成果质量，获取质优价廉的技术研发服务；立足于缩短采购和合同执行周期、提升采购效率，创造宝贵时间价值；立足于提升采购管理水平和企业经营管理软实力，很好地促进了科研生产核心竞争力的提高。
参考文献
[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
[2]叶天贵.推进全面质量管理提高石油企业整体素质[J].石油工业技术监督，2011，17（11）.
关键词 铁路工程项目 物资采购管理
一、前言
基于铁路建设工程项目的物资采购管理，不仅仅是为了保障材料足量供应，保证工程顺利施工；同时也是为了保证物资采购的质量，以及铁路工程建设的质量。但物资采购管理，是一项复杂且烦琐的过程，在其采购管理的过程中，常会出现一系列的采购成本高、采购效率低、资金利用率低、采购管理不完善等问题。对此，采取针对性的物资招标采购管理、市场调研、集中物价结算等措施，是非常有必要的，从而更好地保证铁路工程项目物资采购管理的优化和完善。
二、铁路工程项目物资采购管理定义概述
工程项目的采购管理，是贯穿于整个采购活动的管理工作，同时也是对于采购员，以及其他协调人员的管理，从而使工程物资更好地满足工程项目建设的需求。这一管理活动的展开，是以先进技术为基础，进行各种采购、物流、库存等方面环节的管理。物资采购管理，是一个相对烦琐的动态采购管理过程，除了对于人员进行管理，同时也会对于相关部门实施管理，以实现铁路工程项目施工的保质保量。铁路工程项目物资采购管理，具有时间跨度大、管理难度高等特征，要想保证物资采购管理的规范性、科学性，就要提前进行一系列的采购管理规划，在实施的过程中，也要加强调整。
三、铁路项目物资采购原则
物资采购的原则，包括适时性、适质性、适价性、适量性以及合法性。适时，是指将其采购时间控制在规定的时间，需要采购等相关人员，完全消化采购规划内容，抓住市场变化机遇，使其在保证物资使用、施工顺利进行的同时，更好地达到成本控制的目的。适质，是指质量的保证，物资的质量，直接关系到工程项目施工的质量、成本以及可能发生的质量隐患和经济纠纷等。但是，过高的质量，会增加成本，过低的物资质量，不能达到施工标准，易形成质量、安全隐患。适价，是指合理的价格，此类问题，可以通过集中采购，或是招标采购等形式，进行合理的管控。适量，是指物资采购数量符合规定采购数量的标准，保证适量的库存，避免出现耽误施工进度，或是造成物资浪费的情况。合法，是指采购行为要符合各种规定的制度。
四、物资采购管理中存在的问题
（一）采购成本方面
基于采购成本控制方面分析，目前铁路工程项目物资采购，存在采购的物价较高的问题，很多的物资采购，并没有达到采购规划的最低价位。主要的原因是采购机构设置不合理、采购的方式不适当，或是对供应商管理不到位，造成采购费用的增加。
（二）采购效率方面
基于采购效率角度分析，目前产品选择效率低、供应商沟通不当、项目信息共享率低、采购周期长等问题严重。在采购前期，会进行相关数据的分析、收集，浪费了大量的时间。其次，供应商一方为了提高竞争力，会隐藏部分信息，使采购方与供应商方的交流，没有起到太大作用。信息不对称，使对方并不知道对方真实的需求，直接导致信息共享效率低下。最后，采购手续、记录、审批等程序繁杂，造成采购的周期相对要较长，直接影响采购的效率。
（三）资金利用方面
采购资金的合理使用与否，直接关系到项目能否正常运行，但一般项目的投资，业主会分批投入。目前建筑工程单位，并不能很好地调节材料余缺，甚至出现多余库存的情况，加上信息共享效率低下，就会出现高价采购的情况，导致采购资金得不到合理的利用。
（四）采购管理方面
造成工程项目物资采购管理缺陷的原因，与管理机制不完善、缺乏专业采购员等有一定的关系。采购人员的采购行为得不到合理的管控，将直接影响采购规划的科学制定，使其物资采购、供应，得不到有效的控制。其次，加上监管制度的不完善，部分采购人员专业素质水平不够，职业道德不高，不能合理的衡量自身的利益以及企业、社会的利益，造成一定的资金利用率低下。
（五）材料质量控制方面
项目施工质量的过度提高，势必会增加物资采购的成本，但是受到多参与方信息交流不畅等影响，使购买方不能清楚地了解验收入库材料的质量水平。同时供应商，常会为了自身的经济利益，采取不正当的手段，达到降低成本的目的，同时也直接降低了产品质量，这并不符合双方公平公正互惠互利的合作标准。只看中经济指标，在进行物资招标时只注重产品报价，并不能反映真正供应商的实力，从而导致材料质量控制落不到实处。
五、提高铁路工程项目物资采购管理的建议
（一）规范工程物资招标工作
物资采购工作，直接关系到工程施工质量、进度以及经济效益。对此，加强工程物资采购控制，使其采购工作更加的规范，是非常有必要的。首先，建设方要围绕相关法律，积极展开采购活动；经过审批后，根据甲供物资清单，制定采购计划；同时按照甲供物资清单进行招标采购管理，使其物资采购范围得到有效的控制，使其完全按照合同规定，保证采购管理工作得到规范落实，从而更好地促进管理水平的提升。
（二）改善物资采购管理模式
物资采购管理模式，可以借鉴国外先进的采购管理经验。首先，采购人员要做好合理的市场调研工作，明确物资市场以及价格、分布等；建立完善的物资供应商档案和评价记录，制定物资需求计划；同时按需配备足够的资金，使其物资招标、采购工作更加的规范。
（三）集中进行物资结算工作
铁路工程项目，存在规模大、线路长、投入资金大等特点，而以往的结算方式，不仅不能保证数据的准确性，还会给数据处理人员带来一定的影响。对此，目前常采用集中结算方式，也就是利用网络技术，将其计价结算单，按一定流程传给各个参与方，在反馈没有问题后，再集中办理结算手续实施。
（四）承包商自主采购管理
经过完善相关物资采购管理制度，明确规定承包商在施工阶段，可以自主采购、使用部分物资。但是，承包商在进行自主采购管理时，也应规范地进行物资采购成本，以及分析用料需求。一旦出现用料需求增加、用料供应强度增加的情况，成本也会适当地增加。但相关规定应明确的表述，一旦承包商采取自主物资采购管理模式，针对价差的调整是不予以补偿的。与此同时，承包商获得更多的经济利益，会采取不正当手段，控制物资成本，从而影响材料质量和施工质量。对此，加强此方面的研究和完善物资调差机制，是非常关键的。
六、总结
通过对铁路工程项目物资采购管理的分析，发现我国铁路建设方面的管理还存在许多问题，应当不断地完善。所以，应当建立完善的物资采购管理制度并加强监督管理，从而实现物资采购成本的控制。
（作者单位为中铁二十局集团第四工程有限公司）
参考文献
[1] 钟庆捷.提高张唐铁路工程项目物资采购管理建议[D].西南交通大学，2012.
[2] 赵文静.铁路工程项目物资采购供应链管理研究[D].中南大学，2013.
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
[关键词]项目；采购管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）11-0083-01
引言
供应链不断向着全球化方向发展，材料与技术不断变化革新，项目采购对公司的成本有直接影响，对于材料的管理也将影响公司的竞争地位。公司发展运作需要很多动力支持，而项目采购是其中最基本的一项动力。项目采购能够支持公司的运营，从供应链上来看，项目采购、材料管理也影响了公司的短期收益与长期生存。因此，公司面临的一个重要问题是如何进行有效的项目采购与材料管理。
1 采购管理的重要性
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失`，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
2 采购及项目采购管理
2.1 采购
采购是一种最常见的经济活动，它与人们的日常生活、企业的运作等都息息相关。关于采购的定义众说纷纭，至今尚不统一。一般而言，采购是指以不同方式从系统外部获取货物、工程和服务的行为过程，在交易过程中，会发生所有权的转移。采购的主要特点有：①采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们需要的资源，包括物质资源（材料、设备、工具等）和非物质资源（软件、技术、信息等）。②采购的本质是资源从供应者转移到用户手中的过程。在这个过程中，包括两个方面的内容转移，首先是资源的所有权的转移，其次是资源的实体的转移。前者是商流，后者是物流。采购过程就是这两者的完整结合，缺一不可。③采购是一种经济行为，企业要追求采购经济效益的最大化，就要使用科学的采购方法，不断的降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益[2]。
2.2 项目采购管理
项目采购管理是整个企业供应链中的重要环节，项目采购管理的好坏直接关系到企业的效益，甚至是企业未来的发展。有效的采购管理可以保证工程建设质量，提高业主的满意度，提升企业的市场竞争力[3]。项目采购管理是指通过科学的管理方式，在正确的时间，以合适的价格购买良好质量的原材料、服务和设备。它包括采购需求确定、采购方式选择、采购合同签订、财务结算及采购验收等的整个采购过程的计划、组织、指挥和协调的管理活动，有效的采购管理可以为大多数现代企业做出显著贡献[4]。
3 材料采购管理中存在的问题及对策
随着市场竞争的日趋激烈，材料采购管理在工程项目中的作用正明显增强。材料采购管理的主要作用如下：首先，材料采购管理对于材料供应和质量有保障作用；其次，它对于材料成本起着控制作用，在总成本控制中具有举足轻重的作用；最后，选择成本低性能优的材料是采购管理的重要目标，尝试物美价廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采购管理能促进新型材料的开发应用。
3.1 采购管理中存在的问题
目前，材料采购管理主要面临以下几个方面的问题：①材料采购管理体制的不健全。在实际工程项目中，材料采购基本由采购部门独立完成，材料采购管理是一个复杂的过程，因此，往往会出现较多的问题，具体表现为采购计划制定不完善，或者有章不循，执行不彻底，采购价格受人情影响，如领导直接决定货物供应商，不考虑性价比，导致工程材料成本难以控制，货物储存管理混乱，出现丢失报废现象严重，存储货物不进行定期盘点或盘点后的结果不及时处理，责任不落实等；②材料采购管理人员履职不够。工程项目中材料采购一般由采购部独立完成，该部门权限过大缺少相应的约束机制。因此，采购管理人员的素质与采购的控制直接相关。在实际过程中，有极少数人为了个人利益与少数供应商串通一气，抬高材料价格，更有甚者以次充好，从中谋取私利。这样不仅损害了企业的利益，更败坏了企业的声誉；③材料采购管理水平低。目前，大部分工程项目的材料采购工作都还是停留在手工操作的阶段，信息化程度低，不能对工程需求做出快速的反应。这样，必然导致工作效率低下、成本费用高、时效性差、管理不规范且难以控制。④采购信息管理难度高。由于工程项目需要的材料数量大且种类多，因此，选择一个最佳的供应商对工程项目成本控制意义重大。考虑到在材料采购过程中，采购方和供应商为了各自利益都会保留自己的信息，不能进行有效的信息沟通，这样不经提高了交易成本，也带来了交易风险，导致采购难度增大。
3.2 解决问题的措施针对材料采购管理中存在的问题，提出了以下几点有效措施
①建立健全的材料采购管理体系。首先，材料采购计划包括了目标任务、采购原则、程序等，它是项目采购工作的指导性文件。严格控制材料采购计划的制定是项目材料采购管理工作的顺利进行的重要保障。其次，采购是一项专业性很强的工作，它具有风险大、业主要求严格等特点。因此，建立专门的采购组织队伍，与供应商达成战略联盟，得到最低价格。另外，专业化的队伍能极大提高工作效率，规范采购工作，从而降低采购成本，增大利润，增强项目部投标竞争力。②定期人员培训和考核。材料采购管理人员的业务素质与工作效率直接挂钩。因此，定期组织材料采购人员进行相关培训，提高其道德素质和业务素质。同时，建立考核机制，定期对采购人员的业绩进行考核，将相应的经济责任和法律责任落实到个人，并实行奖励机制，刺激员工的积极性。③建立材料采购信息系统。材料采购信息系统包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统等几个子系统模块。采用计算机来取代人工的事务处理，能有效提高管理效率，又能够完成手工难以完成的信息处理，动态监控材料采购信息，能及时对采购信息的变化做出反应。④加强供应商管理。选择信誉良好的供应商，并与之建立相互信任、长期合作的关系，则供应商势必会提供更多的优惠，这样直接降低了采购成本。另外，长期合作的供应商进场材料质量稳定，验货的频率大大降低，降低了验货成本，也避免了进场材料质量不稳定影响工程质量和进度等问题。
4 结语
项目采购与材料管理对公司的经济效益有着直接影响，只有明确项目采购的含义与分类，遵循项目采购的原则，选择合理的项目采购方式，才能实现最佳的项目采购。在采购物资到达后，应采取严格的管理方法，才能为项目的顺利进行提供有力支撑。
【关键词】采购 供应链 采购功能 体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
随着我国社会经济的不断发展，供应链管理逐渐成为当前企业竞争的核心内容。采购成本控制是供应链管理的重要组成部分，不仅关系到企业的成本投入，还关系到企业的生产效率和经济收益，是企业发展的关键因素。目前，我国在供应链管理背景下的采购成本控制存在诸多问题亟须解决，企业应加大采购成本的控制力度，提高采购成本控制水平，进而提升供应管理水平，促进企业的健康发展。
1 供应链管理与采购控制内涵
1.1 供应链管理
企业内部供应链和外部供应链组成完整的企业供应链系统。供应链管理是指对供应链系统进行优化控制的手段和过程。在供应链管理过程中，需要树立正确的管理理念，制订完善的管理制度，确保企业内、外部供应链系统的稳定运行。供应管理过程具有统筹性，通过对各个环节进行整合与协调，促使供应链实现无缝连接，满足企业的发展需求。
1.2 采购成本控制
采购成本控制是指企业在进行目标采购过程中，通过对采购环节的把控和目标供应商的筛选，在保证完成采购目标的前提下，尽可能减少企业的成本投入，实现企业经济效益最大化的目标。有效控制采购成本不仅可以节约企业的资金投入，还可以保证企业的采购质量，进而提高企业的竞争优势。因此，企业应重视采购成本控制，保证采购管理的科学性和合理性。
2 供应链管理下采购成本控制管理存在的问题
在供应链管理下，采购在成本控制过程中存在以下几项问题：一是采购成本控制极端化，不能保证企业的采购质量，导致企业“因小失大”；二是采购管理人员专业素质有待提高，对采购过程中的一些招标手段认识不到位，容易在招评标过程中出现偏差，导致评标结果没有现实意义；三是供应商管理不到位，未对供应商进行分级管理，导致供应商质量低。
2.1 采购成本控制极端化
企业采购成本控制极端化虽然能够很好地降低企业的成本投入，但是对企业的长期发展会造成严重影响。企业要明确采购目标的性质和特点，分清其具体功能和重要程度，然后根据相应的标准进行采购。以太平鸟服饰为例，这是一家以零售为导向的多品牌时尚服饰公司，对于一些办公用品，如：笔、纸、装饰品等小物件，在采购过程中可以按最低价评标法进行采购，即选择价格最低的供应商，因为办公用品对于企业的整体发展影响不大；而当企业对服装进行采购时，应采用综合评标法进行采购，因为服装的采购质量是企业的形象标志，太平鸟是知名的服装企业，不能出现假冒伪劣产品，否则会损害企业的整体形象。此外，企业应对服装设计进行研究，评价其是否符合当前社会流行趋势，以保证企业采购后能够达到很好的经济效益。
2.2 采购管理人员的素质有待提高
在采购过程中，由于采购人员的专业水平和综合素质有待提高，导致采购水平不能满足企业的发展需求。采购人员在进行采购的过程中，由于缺乏丰富的采购经验和先进的采购知识，对采购管理的认识存在偏差，目标供应商选择随意性较大，不利于采购质量的管理；有些采购人员由于工作作风问题，利用职位之便谋取私利，导致企业的采购水平下降。如：采购时选择与自己熟悉的供应商或选择与自己有裙带关系的供应商，从中谋取好处。
此外，由于采购人员缺乏对目标供应商的资质审查和产品抽查，没有进一步了解供应商的企业信誉和后续服务评价，对企业未来的发展没有一个大致的掌握，存在采购风险，容易出现产品供应不足和产品质量不符合企业要求等相关风险，降低了企业的经济效益和社会效益，阻碍了企业的健康发展。
2.3 供应商管理不到位
对供应商进行有效管理保证企业采购水平的重要手段。企业在选择供应商时，对于大型采购，会对供应商的资质和产品质量进行严格审查，对其投标方案进行细致分析和综合评分，然后选择优质的供应商。但是由于缺乏对供应商的分级管理，随着时间的推移，容易出现“一次性”供应商和“僵尸”供应商。此外，由于缺乏分级式供应商管理，无法突出优质供应商的优势，剔除“一次性”供应商和“僵尸”供应商，供应商质量有待提高。
3 提高供应商管理下的采购成本控制措施
3.1 提高采购人员的综合素质
采购人员素质是保证采购成本控制的基础，在采购过程中，只有采购人员正确认识采购工作的重要性，树立科学合理的采购理念，具备扎实的采购专业知识和丰富的采购经验，才能做好采购管理。因此，企业应加大采购人员的培养力度，从根本上解决采购成本控制问题。可以对采购人员进行再教育，使其掌握与采购相关的专业知识；学习先进的采购管理经验，总结经验和教训，进而提高采购管理水平。
3.2 树立正确采购理念，完善采购体系
企业在采购过程中，应树立正确的采购理念。对不同的物资进行采购时，要采用不同的采购方法，保证整体的采购水平，不能“唯利是图”。
此外，企业应完善采购体系，建立监督机制，对采购人员的采购标准和采购方法进行监督，防止采购人员以采购名义为自己谋取私利。企业也可以建立相应的激励机制，采购完成后，以采购目标为企业带来的经济效益和社会效益为基础，对采购人员进行物质奖励和荣誉奖励，进而提高采购人员的工作热情和工作积极性。
3.3 加强供应商的管理力度
供应商的有效管理是保证企业采购水平的重要手段。供应商的管理水平不仅影响着采购管理水平，也影响着企业供应链的管理水平。供应商的有效管理可以为采购管理提供基础保障，因此，企业应加大供应商管理力度，对供应商管理实行分级管理并加以细化，确保采购人员在进行某类目标采购过程中能够及时有效地找到相应的供应商信息，降低采购供应商选择的盲目性和随意性。
此外，企业还需要对供应商进行动态管理，对供应商所供应的产品质量进行抽查，保证采购质量满足企业需求；对供应商的资质和信誉进行审查，保证选择供应商的合法性；对供应商的售后服务进行评价，完善供应商档案，保证供应商的实时供应信息。通过实施分级和动态的管理，企业可对供应商进行有效评价，筛选优质的供应商，剔除劣质供应商，减少“一次性”供应商和“僵尸”供应商，进而为采购管理提供保障，实现低成本的采购目标。
4 结语
关键词：供应链；采购管理；竞争优势
采购管理就是对采购活动进行计划、组织、协调和控制，做到保质、保量、经济、及时地从外部获取生产经营所需的各种物品和服务，以确保企业经营目标的实现。采购管理作为企业经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息，获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的桥头堡。供应链的大潮在当今的企业界势不可挡，现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是企业所在的供应链之间的抗衡。
一、供应链环境下采购的新特性
供应链环境下的采购管理就是通过利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，实行计划、组织，协调与控制。供应链环境下企业的采购方式有别于传统的采购方式，其呈现出以下的新特点。
(一)采购信息的公开性。供应链管理是计算机网络及电子商务时代的产物，是以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购信息的公开化。采购业务的实现，是通过利用发达的信息技术，采用有效的信息而建立采购管理信息系统来实现的。信息化的采购扩展了企业的采购面，加速了信息的传递。采购信息化及采购信息的网络化获取，极大的丰富了企业信息的获取数量和信息的获取质量，降低了获取成本，提高了采购效率。供应商管理信息化则是企业通过网络技术将供应商信息与采购信息连接起来，通过信息畅通来加强与供应商的合作。
(二)采购程序的透明性。供应链环境下的企业采购是一个相对标准的程序，在当前竞争的社会，采购越来越多的受到企业的重视，采购程序在不断的发展中，逐步形成了一个规范的流程，整个采购程序对企业来讲是透明的，是一个必需接受监督的过程。
(三)采购选择的广泛性。供应链环境下，由于计算机网络技术的发展，使得供应商的选择具有更广阔的范围，由于信息获取的公开性，使得有更多的供应商可供选择，根据需要采购的物资，既可直达源头，寻找生产商，又可根据费用情况，选择经销商，采购可以有多种选择，只要以总成本最优为原则进行考虑即可。
(四)采购过程的延展性。供应链环境下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对采购过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本最优的目的。这里采购过程的管理已经不是企业自身采购过程的管理，而是延伸到上游的供应商和下游的产品，是对整条企业供应链的管理。
二、供应链环境下采购管理的竞争优势
供应链环境下的采购管理就是要充分发挥整条供应链的作用，必需保证整个供应链的各个环节都是高效运作的。因此，我们必需根据供应链的要求来进行采购管理，做好采购的基础工作，进行有效的采购管理，发挥供应链环境下采购管理的最大竞争优势，帮助企业在竞争中取得先机。
(一)帮助企业控制采购成本。采购成本的杠杆作用显而易见，采购是成本控制中最有效的部分。许多管理者在控制成本时，常常把注意力过分集中在减少人力成本、降低管理费用上，这样会带来人员素质下降、管理水平降低等副作用。相对而言，在采购成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引进新的供应商参加竞标，寻求替代原料等都是常用的降低进料成本的有效方法。
(二)帮助企业缩短市场反应的响应时间。供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，提高企业市场反应的灵敏度。物料的加速流动能够提高生产效率，缩短企业对市场反应的响应时间，能够及时的向客户交货，为客户提供满意的服务，而让客户对企业更有信心，从而提高企业的竞争力。企业通过让供应商提供及时有效、保证质量的产品和服务，来推动整个企业流程的加速。从而可以有效的促进企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强企业的市场应变能力。转贴于
(三)帮助企业转变经营方式。供应链环境下采购管理的重心之一就是对供应商进行管理，积极有效的供应商管理会对公司的经营方式产生很大影响。现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到企业的核心业务上，而把非核心业务外包给其他企业来承担，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高竞争力。此外，通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获取更好的产品和更多的服务，这样可以帮助企业提高质量、降低成本，生产出优质的产品，占领和扩大市场，取得企业的竞争优势。
三、供应链环境下采购管理需要注意的问题
在供应链环境下，企业通过有效的采购管理方法来减少库存，降低采购成本，提高企业经营效益，真正做到增收节支。企业也逐步由库存采购转向订单采购，有被动采购转变为主动采购，在这个过程中要注意几个问题。
(一)赋予采购应有的权力。企业可以成立专门的采购职能部门具体负责采购工作，赋予采购应有的权力，采购职能部门由公司领导直接负责，其他部门只能提出需求计划，不能插手采购事务。专业化的高素质采购队伍对实施高效采购至关重要。采购职能部门有权根据要求决定货源、价格及协作关系等事宜。建立对供应商进行管理和综合能力评价体系。通过体系对供应商进行优选，动态管理供应商。另外，定期接受企业其他部门对采购的评价和合理化建议，进行自我改进。
(二)确保采购计划的严密性。只有制定严密的采购计划，才能确保订单采购有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要根据企业自身特点和流程需要，利用ABC分类法对不同产品进行分类，制定出不通产品的相应采购计划。并对采购计划的严密性进行跟踪，对不够严密的采购计划进行及时的修改和补充。所以，必需重视采购计划的制定。
(三)供应商选择的重要性。订单采购要求供应商要少而精，因此对于企业而言，仅仅获得潜在供应商的名单是不够的。必需要广泛收集有关的信息，以充分了解供应商，并进一步根据本企业的需要对供应商进行评估，对供应商的供货能力、管理能力、规模、财务状况和经营业绩等进行综合评估。将那些不符合要求的供货商剔除，对剩下的供货商进行进一步了解，确定符合本企业要求的可供选择的供应商，进行最后的竞争性谈判，选定最终供应商。
参考文献
关键词：采购管理；意义；问题；建议
随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。
一、加强企业采购管理的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、现阶段企业采购管理中存在的问题
1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，
谈不上实际行动。
2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。
3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。
三、对我们企业采购管理的几点建议
1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任；例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作；货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作；货物审核人应同付款人员职务分离；记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核；避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。
2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。
3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。
4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。
四、结束语
中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。
参考文献：
关键词： 企业 物资采购管理 成本
物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。
一、企业物资采购中存在的问题
1.物资采购缺乏制约机制
近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。
2.物资采购管理模式落后
目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生，企业管理容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。
3.物资管理信息体系落后
企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。
4.物资采购理念落后
从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖经验估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。
二、加强企业物资采购管理的对策
1.完善管理机制，实现有效控制
加强物资采购管理，是实行资产（生产）经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具体操作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购渠道、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司（站）采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。
2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障
采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。
3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素
首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。
参考文献
关键词：互联网（Internet）；信息化采购；购管理
中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-02
Procurement Management Changes under the Information Technology
Li Xiaoguang1,Deng Caifeng2
(1. China Petro Kunlun Gas Co.,Ltd.,Beijing 100101,China;2.Dagang Oilfield Company,Ministry of Foreign Cooperation Project,Tianjin 300280,China)
Abstract:Today the world has entered the information age,information technology,accelerate the transformation of traditional business concepts and business management has a huge impact on survival of the business opportunities but also challenges.Production and procurement as a very important part of overall business activities of enterprises is essential to improve efficiency,so the corporate purchasing management,information technology procurement of modern enterprises is undoubtedly inevitable trend of development.Information technology will be the premise of the article discusses the management of the Internet environment,changes in procurement process.
Keywords:Internet (Internet);Informatization procurement;Purchase management
20世纪90年代以来，随着信息技术的高速发展，全球化信息系统逐步形成，当今世界已经从以机器和原材料为特征的工业时代，进入了以计算机和信息技术为特征的信息时代。原有的采购管理模式由于信息沟通不及时、质量控制难度大、协同管理效果差等缺陷越来越不能适应激烈的市场竞争，开始探索能够提高企业竞争力的新型采购管理势在必行。信息技术的加速变革对企业传统的经营观念和管理模式产生了巨大的冲击，使企业生存面临机遇的同时也面临挑战。采购作为企业生产的一个非常重要的环节，对企业整体经营活动效率的提高至关重要，因此企业采购管理的信息化无疑是现代企业采购发展的必然方向。
一、信息技术催生新的采购管理模式
所谓采购管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。Internet出现以前没有有效的工具帮助企业进行实时信息共享和协同，企业与供应商沟通的手段和工具相对落后，大部分采用电话、传真等传统方式进行信息交流。由于信息不能及时传达，导致企业的采购效率低下；对质量和交货期进行事后把关，采购方很难参与供应商的生产过程和有关的质量控制活动；同时，供应商因为信息获取不及时，反馈速度很慢，进一步影响了企业自身对生产和市场的反应速度，增加了企业风险。面对这种情况，信息技术的发展迅速催生了新的采购管理模式――电子采购管理。
随着计算机、网络、通信技术的快速发展和Internet的普及应用，各个行业传统的作业模式和固有的商业格局被迅速改变。信息技术不仅在传统的招标行业中得到应用，而且催生了一种全新的采购管理模式。企业在基于Internet环境下的采购是通过电子商务，利用互联网信息技术来实施的，即电子采购。电子采购旨在利用互联网信息技术，寻找、管理合格的供应商和物品，随时了解市场行情和库存情况，编制采购计划，在线采购所需的物品，并对采购订单和采购的物品进行在途管理、台账管理和库存管理，实现采购的自动统计分析。
二、采购管理的发展历程
简单地说，采购就是企业购买生产和生活所需的物资。它包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。在Internet出现以前，传统的采购方式主要有招标采购、比价采购、询价采购、议价采购、定价采购和公开市场采购等几种。随着采购管理水平的提高，采购的管理更加科学化，采购又发展出订货点采购、MRP采购、准时化采购、供应链采购等技术。
尽管传统采购仍然在企业生产中扮演着极其重要的角色，但是随着时代的发展，这些优势逐渐显现出不足的一面，主要有以下几点：
第一，信息共享程度弱，使传统的采购过程表现为典型的非信息对称博弈过程。传统的采购活动中，采购方为了能从多个相互竞争的供应商中间选定一个最佳的供应商，往往会保留一些私有信息作为权衡的筹码，而供应商为了保证与其他供应商之间的竞争优势也会隐瞒一些自己的信息，这样就会造成供需双方信息沟通的不畅，最终影响采购的顺利进行。同时，传统采购操作过程一般采用电话作为信息沟通的主要手段，采购过程缺乏文字记录，因此也不利于信息共享和失误追溯，给事后查询和分析造成不便。人为参与环节多也会因为人的主观性给信息沟通造成不利影响；
第二，质量控制难度大。传统采购模式中采购方很难参与供应商的生产组织过程和相关质量控制活动中去，在这一点上供需双方是不透明的，因此只能依靠事先约定的标准，在交货时进行检查验收。这种缺乏质量控制的采购过程会导致采购方对所采购物资质量控制的难度增加，使验收检查成为采购管理中一个难以控制的环节，给企业持续、正常的生产计划埋下隐患；
第三，供应商管理缺乏稳定性。在传统的采购模式中，供需双方是临时的、短期合作，并且竞争多于合作的关系，由于供求双方缺少沟通、协作和相互信任，供求双方就不可能更加深入的合作，使这种关系缺乏长期性和稳定性，造成生产环节的波动，直接影响企业的持续发展和市场竞争力；
第四，采购成本高。传统模式下的采购由于采购信息渠道单一、信息速度相对滞后，所以可供选择的供应商较为有限，因此竞价之后的差价幅度也很有限，不能最大程度的控制采购成本；传统采购所需要的时间较长，需要经过多家多轮的谈判，费时费力的同时也会产生较高的办公、差旅费用，增加采购的经济、人力和时间成本；
第五，响应速度慢。传统的采购模式不仅在竞价过程中缺乏优势，由于信息沟通不及时，采购方的响应速度自然也就慢，因此在瞬息万变市场竞争中往往使自己处于不利地位。同时，因为信息反馈的效率不高，还会造成合同变更不及时、库存压力大、资金流通率低等不利反应。
三、信息技术下采购管理的变更
（一）采购驱动方式的变更。采购管理是企业管理的重点内容之一，它在企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产要求与物资供应的联系。信息技术下的采购管理从根本上改变了传统采购管理的驱动方式，使采购实现“从为库存采购到为订单采购的变更”、“从采购管理向外部资源管理的变更”和“从一般买卖关系向战略协作伙伴关系变更”三个方面的变更。
1.从为库存采购到为订单采购的变更。信息技术下的电子采购改变了传统采购以库存为参考制定采购计划的模式，采购活动以订单驱动的方式进行。采购部门在用户需求订单的驱动下制定制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单又驱动供应商，从而形成一条准时、定量的采购驱动链，以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理的变更。传统模式下的采购由于响应速度慢、产品质量事后把关等缺陷，使企业无法实现同步化运作，因此信息技术下的电子采购管理提出了对采购物资实现外部资源管理的思路，采用基于订单流程的准时化生产模式，参入物资供应企业的生产、运输等过程的监控和管理，形成一种内外部资源协同管理的模式，使企业的业务流程朝着无纸化、零缺陷、零库存、零交货期、零人力资源浪费等精细化管理方向发展。基于这种协同的采购管理思想，企业的内外资源被整合在一个统一的信息平台上进行管理，使企业变成一个电子化的内外部协同工作的组织，即：以企业本身为核心，与供应商、物流企业建立Internet信息平台，来达到同步作业、资源共享的目的；
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系变更。在传统的采购模式中，供需双方是临时的、短期合作，并且竞争多于合作的关系，这种粗放的供应商管理模式使企业生产资料的供应非常没有保障，并且这种简单的买卖关系无法为企业解决一些涉及全局性、持续性和战略性的问题。信息技术下的电子采购管理，由于信息交流和协同管理的深入，供需双方达成战略合作关系已成为可能，也正是基于这一点，电子采购中的供应商管理才能更好的适应市场竞争的规律，实现供需双方共赢。
（二）采购管理的优势变更。信息技术下的电子采购利用信息和网络技术对采购过程中的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。在这一全新的商业理模式下，电子采购管理的优势亦是十分显著。
1.信息共享，采购信息的管理更有价值。利用信息和网络技术进行的采购，都以全面的数据库作为支撑。在交易操作的过程中，网络交易平台会根据业务数据进行真实的存储，不仅方便日后查询，便于总结经验，还可以通过系统分析实现数据整合，针对采购中出现的问题便于决策者做出快速的反应。
2.降低采购成本，提高采购效率，缩短采购周期。电子采购的网络平台面对全球市场，可以打破传统采购模式的局限，引入多重竞争，货比多家，在质量、价格多家多重竞争中选择满意的供应商，最大限度地降低采购成本；电子采购的作业都是通过网络实现的，不仅避免了与供应商面对面的议价、谈判过程，大大降低了采购的差旅成本，而且整个业务过程在网络平台上信息共享，真正实现了无纸化办公，提高了采购效益；在网络平台上，采购方与供应商的信息沟通更加便捷、准确、及时，供需双方可以实时互知供需状况，一方面便于供应商做出快速响应，另一方面采购企业也可以实现准时化采购，实现由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率；
3.实现采购管理向供应链管理的转变。现代企业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系。电子采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等需求信息通过电子采购平台传送给供应方，并根据生产需求及时调整采购计划，使供方严格按要求提品与服务，实现准时化采购和生产，降低整个供应链的成本，最大可能的使供需双方实现“互惠共赢”。
4.采购过程公开、公平、公正，提高采购的透明度。电子采购的全部过程都是在公开的网络平台上完成的，避免了交易双方的私下接触，增强采购工作的透明性和公开性，有效地防止采购过程中由于人为因素造成的暗箱操作等腐败行为的发生，使采购过程更公平、公正；由于采购过程公开在网络上，不仅交易双方、监督部门可以全程了解、监控，普通群众也可以参与监督，避免了采购中的黑幕，真正实现“阳光采购”。
5.优化采购流程，实现采购流程的标准化。电子采购根据信息和网络技术的特点，对传统采购的业务流程进行优化、重组，设计出更加科学、更加规范的采购操作流程，使电子采购的各个环节都能最大限度的发挥作用，并根据相应的法律法规和行业规范，按照设定好的标准化流程，从技术上限定所有操作流程必须按限定的程序完成，操作人员无法改变操作流程，最大限度减少人为因素影响，从而保证了采购流程的规范性。
（三）采购管理的效果变更。信息沟通不及时、采购成本高、质量控制难度大、协同管理效果差、采购方式单一等问题一直是传统采购无法逃避的难题，基于信息技术的电子采购无疑成了破译这些难题的钥匙。
事实上，电子采购利用先进的信息和网络技术，在Internet环境下搭建起相对开放的网络交易平台，供需双方通过平台实现无缝性的商业交易。由于电子采购的网络平台面对全球市场，采购方有条件选择更多的供应商参入竞争，货比多家，最大限度地降低采购成本；采购的信息化，使供求双方的沟通变得更加便捷、准确、及时，从而提高物流速度和库存周转率；采购信息化的另一个优势就是它实现了信息共享。信息共享不仅为供需双方提供了及时的供需状况，还为群众参入采购监督提高了方便，使采购更加透明化，真正实现了“阳光采购”。
四、结束语
实践证明，加强采购管理，是企业降低成本、保证产质量的重要手段，是提高企业生产效率的重要前提，是增强企业核心竞争力的重要途径。全球经济一体化进程快速推进的今天，企业之间的竞争日益剧烈，如何使企业在激烈的竞争中谋求更大发展，不仅要在产品开发、销售等环节上寻找突破口，还需要在物资采购上挖掘潜力。因此，企业必须要有一套科学、系统、行之有效的采购管理方法来指导实施物资采购，以保障生产需求，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。基于信息技术的物资采购管理，正好顺应了企业发展的这一需求，更加淮确、及时、从容的处理物资采购过程中遇到各种的问题，成为现代企业物资采购管理的首要解决方案。
参考文献：
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