时间：2023-07-17 17:22:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理的相关理论，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。
2、采购管理的重要性
采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。
采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。
物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。
3、常见的采购方式
（1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。
（2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。
二、企业采购管理的现状及存在问题
1、我国企业采购管理现状
我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。
2、企业在采购管理中存在的问题
现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题：
（1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。
（2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权与审批制度，缺乏相应的监督机制。企业采购工作中常常出现采购成本和管理费用过高、需求规格不够明确、检验标准不清、供货渠道不稳定、交货周期长等问题。
（3）采购费用偏高。国内企业采购的成本控制意识薄弱，采购费用普遍偏高。企业的采购信息分散、错误率高；采购的过程繁琐，采购效率不高；同时，不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而导致企业利润流失。以上各种原因造成国内企业的采购费用偏高。
（4）供应商管理的不足。国内企业的供应商管理，在供应商评价、绩效考核等方面存在问题。例如，很多企业没有全面的供应商评价指标，从而导致不能更加科学的选出合格的供应商。在采购过程中，企业与供应商的沟通仅限于催货和交付，很少对供应商的生产过程和进度进行详细了解。
3、企业采购管理面对的挑战
新材料及新技术的快速产生使得采购管理变得更加复杂。价格变化幅度大、产品生命周期短、技术发展变化快及产品研发时限短使得采购管理的反应时限短。因此企业采购管理面临以下挑战：
（1）技术发展迅速，停产断档现象越来越多，采购品更新换代快导致库存风险高、采购难度大和对供应质量掌控能力差。
（2）市场价格变动频率高、变动幅度大，导致采购周期不易控制。
（3）传统价格=成本+利润之公式已不再适用，导致采购成本不易估算和掌握。
面对以上挑战，企业应从以成本为目标到以价值创造为目标的转变、从被动接受采购指令到自行预测调整的转化、从单一的购买行为到策略性采购供应链管理的变革。
三、加强企业采购管理的措施
1、规范采购流程
企业应分析自身特点，建立适合本企业的采购制度，规范采购流程。一是科学制定采购计划，严格按照计划实施采购，减少盲目采购；二是明确相关部门的权利及责任，使整个采购过程有章可循；三是加强对采购需求审批、执行、检验、发放等环节的管理；四是制定供应商考核机制，定期分析和评价供应商；五是制定科学合理的采购绩效考核体系，定期考核采购人员，提高采购效率、防止暗箱操作及腐败现象的发生。
2、加快采购信息化建设
ERP管理系统可以为采购提供良好的管理信息平台，使人力资源、财物、采购、生产、销售全方位科学高效集中管理，确保信息流、实物流及财务流的一致性，使采购管理能够与其他职能部门的协调和配合更加高效，使采购过程更加合理化、程序化和透明化。
3、加强对供应商的管理
（1）建立供应商的激励机制。建立供应商激励机制有助于维持稳定的双赢关系。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应及合作关系。在实践中，采用优先付款、给予供应商价格折扣和柔性合同、供应商奖励措施等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
（2）建立科学的供应商评价方法。对供应商的供货质量、价格、周期及服务进行综合客观的评价，使供应商不断改进，提高供应商合作的积极性和稳定性。对供应商的评价要抓住关键指标，比如交货准时率的提高、交货质量的改善，售后服务质量的提升、提前期的缩短等。把评价结果向供应商反馈，与供应商一起探讨问题产生的根源，并协助供应商持续改进。
4、树立科学采购管理理念
采购部门不单单是执行采购的职能部门，更应是管理部门。为提升采购管理，企业必须提升采购部门的地位和执行能力，建立现代企业科学管理理念，建设一支高效专业的采购管理团队，以客户需求为导向，处理好采购与设计、需求、生产、质量、销售、财务等部门的关系。
5、加强采购内控
企业要加强对采购招标、合同签订及执行、质量检验、付款等关键环节的监督，有效规范采购行为。同时，使用集中采购的方式对关键物资进行采购，在明确需求后加大在市场进行价格、质量和服务谈判的筹码，最大限度降低采购成本，提升采购质量。此外，加强对采购人员的管理和培训。采购部门需要对财务知识、法律法规、价格谈判等知识及采购品所属行业专业知识都了解的复合型人才，只有不断加强对采购人员的专业培训，才能从根本上提高采购效率。
一、引言
伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。
但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。
二、集中采购涵义及相关研究理论
（一）“集中采购”涵义
笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。
对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。
（二）相关研究理论
企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。
采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”
三、集中采购模式主要类型
我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。
（一）政府机构集中采购模式
政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。
财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。
（二）大型企业集中采购模式
近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：
图1、大型企业集团集中采购管理三种模式
每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。
四、我国企业集团集中采购特征
在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。
（一）降本增效效果明显
企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。
（二）集中采购规模逐步扩大
伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。
（三）组织协调难度逐步加大
随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。
（四）集中采购效益有待进一步提升
由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。
五、民航企业加强集中采购管理的举措
结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。
（一）加强完善相关规章制度
企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。
图2、集中采购管理“五统一”基础建设
（二）加强采购计划的预算管理
在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。
（三）完善优化供货商管理
关键词：企业 敏捷供应链 管理体系
一、敏捷供应链的内涵
采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。
所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。
二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施
为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。
1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。
2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。
3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。
三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果
1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。
2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。
3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。
四、结论
敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。
参考文献：
[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009
[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
关键词：供应链；采购；库存；协同管理
随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。
1供应链管理的概念
供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。
2企业采购和库存管理的背景
在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要特点为信息传递效率高、供应商应变力强、可不断修正计划保持供需的一致性、减少成本消耗等；第二，供应链环境的采购管理重视对外部资源的整合；第三，其将采购双方的关系从一般买卖转变成了战略合作关系。对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。
3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题
3.1采购管理和库存管理联系不够密切
采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。
3.2缺乏一体化管理和信息化管理
当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。
3.3采购和库存管理模式涣散
现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。
3.4库存控制策略针对性不强
库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。
3.5供应链风险
供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。
4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策
4.1改革管理体系，强调准时采购
若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(JIT采购法)作为先进的采购管理模式，可以作为管理体系改革中的采购方法，该模式有助于集中应用和反映采购信息，并且在需求层面上按需提品和服务。采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费
。
4.2创新优化信息化建设
现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。
4.3健全监督管理体系，加强联合库存管理
现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体系，为企业自身的管理体系提供保驾护航的作用。同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。
4.4结合实施供应商管理库存VMI
对于企业来说，VMI策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立EDI标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，VMI的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。
4.5加强供应商管理，建立长效合作关系
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。
5结语
随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。
参考文献
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近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，越来越受到各行各业的重视，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了分析和探讨，并提出了相应的优化策略。
【关键词】
供应链管理；采购管理；供应商管理
0 引言
根据资料统计，全球范围内生产型企业平均要用销售额的50%来采购原材料、零部件，而中国的工业企业中，物资的采购成本更是高达企业销售成本的70%。由此可见，采购是企业成本管理中“最具价值”的部分。
近年来，随着全球竞争环境的日益激烈和复杂化，采购管理作为整个供应链管理的重要组成部分已经成为企业生产经营管理过程中的一个重要环节，加强采购管理己经成为企业提高其核心竞争力的重要手段。优秀的采购管理，不仅可以降低采购的总成本，而且可以提高采购效率，进而可以让企业降低自身的产品售价而增强其市场竞争能力，提高整个供应链的最终获利水平。
1 NTC公司采购管理存在的主要问题分析
1.1 组织结构不合理
1.1.1 采购人员素质不高
NTC公司是前身是一家国营化工厂， 始建于1978年，1991年跟台湾合资。公司高层管理人员过于固定，中层干部大部分年龄都在50岁以上，在公司工作超过30年，文化水平不高，管理思想相对陈旧。采购部门的人员也是这样的情况，素质不高。企业内部缺乏激励机制，总经理难免对直接领导下的采购部门采取高压政策，导致采购人员没有积极性和竞争意识，甚至相互诋毁，人心涣散，人浮于事，企业缺乏新鲜血液的注入，甚至造成采购人员流失。
1.1.2 职责分工不明
负责公司采购工作的是两个供应科，都由公司总经理直接领导。这两个供应科的采购工作是互相平行的，设立两个供应科的目的是总经理为了让他们之间在采购原辅材料时能够互相竞价，使采购成本降低。这样的采购组织结构，往往造成两个供应科之间为了拿到同一个采购任务而争得不可开交，甚至互相诋毁对方，或者为了低价采购不惜以牺牲原辅材料的质量为代价。而且这样分工不大明确，容易产生混乱现象，有时甚至造成一些具体工作落实不到位，供应商评价与分析、采购信息沟通、采购绩效考核等工作往往都无法正常开展或做得不是很好。
另外，总经理通常对具体负责某项采购任务的采购人员越级指挥，使得采购主管夹在中间，权力不能正常行使。生产副总对采购部门没有指挥权，公司各部门之间如仓库、生产车间、生产计划部门、质监部门和采购部门等相互扯皮，采购信息传递延误，有时会造成原辅材料供应不及时或是存在质量缺陷而影响生产。实际上这样采购组织结构却造成了较大的资源浪费，无形中增加了企业的采购成本。
1.2 产品未进行战略采购分类
NTC公司没有对采购产品进行这种战略分类，依然采用了传统的“ABC分类法”，简单地依据金额的高低对采购物品进行分类管理，而忽视了采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性、供应商的数量、增值能力和企业自制、外包的可能性等因素对公司运营管理的重大影响，具有一定的片面性，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。
1.3 供应商管理存在缺陷
1.3.1 供应商选择流程不科学
NTC公司的有些采购产品，其供应商的选择、认定、考核和监督等方面缺乏科学有效的标准和程序。有时候只在缺少供给时，才灭火式的寻找供应商，结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查。这样的选择流程，不能全面地考察供应商的能力，缺乏科学依据，很难保证采购产品能满足公司生产工艺的需要，要么质量达不到要求，要么产品交付可能出现问题。还可能导致企业要么长期依赖于某一供应商，要么每次采购都重新选择供应商，增加了采购风险。
1.3.2 供应商管理不足
公司的采购人员缺乏战略采购意识，认为拿钱就可以买到东西，把采购仅仅看做是与供应商之间简单的买卖关系，只注重谈判、比价、压价，没有与供应商建立长期、稳定和深层次的合作关系。采购过程中对供应商的扶持以及通过采购建立双赢的合作伙伴关系更是无从谈起。
对于不同类型的供应商NTC公司没有进行分类和针对性管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，NTC公司往往不能区别的看待不同的供应商。
1.3.3 供应商评价机制不健全
NTC公司还缺乏建立供应商绩效评价体系和反馈机制的意识，在设计方面也存在着指标不完整或缺乏科学性，缺少具体的量化指标，评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。另外，在运用过程中，事实不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。甚至有些原辅材料只是凭着评价采购人员或部门主管的主观判断，因此评价结果容易收到人为因素的影响。
2 NTC公司采购管理的优化策略
2.1 组织结构优化策略
NTC公司管理者应当转变观念， 充分认识采购管理及其重要性，组织全体采购人员进行采购管理理论知识的学习。此外，还要健全采购管理制度。可以引入职业经理人， 给公司注入新鲜血液。结合公司的实际情况设计出适用于公司一套科学的采购管理体系，来赢取对企业经营管理的支持。 要加强采购人员的绩效考核，充分调动采购人员的工作积极性，并形成良好的竞争氛围，使整个采购部门从上到下都爱岗敬业、开拓进取。
在组织结构方面，首先需要将供应科合二为一，然后再将它划归生产副总直接领导，这样可以做到分工明确，便于安排生产，提高采购效率，协调好各部门之间的关系，加强采购信息在各部门之间的有效传递。
2.2 战略采购分类优化策略
2.2.1 引入ABC分析法进行分类
NTC公司的原辅材料种类繁多，各个品种的采购金额又大小不等，各种原辅材料对公司最终产品的质量和终端客户的影响程度不一，供应市场的厂商规模、产品质量与服务也不尽相同，所以对于原辅材料运用ABC分析法进行分类管理，使管理人员把注意力集中于影响收益的方面。从供应商角度来讲，这是特别关注了掌握着很高比例总采购金额的相对少数的供应商；从库存管理角度来讲，这是特别关注了那些采购数量不大却占很高比例总价值的原辅材料。
2.2.2 引入风险评估进行战略分类
在对原辅材料进行分类时，不仅要考虑采购金额的高低，还要进一步考虑供应风险的影响。投资组合分析通常包括评估市场风险，并对采购的风险分析其对财务成果的影响。将原辅材料分为战略产品、杠杆产品、瓶颈产品和一般商品。
2.3 供应商管理优化策略
2.3.1 建立供应商选择标准流程
为解决NTC公司供应商选择流程不科学的问题，建议公司建立一套适合自己的标准的供应商选择流程，以便全面考察供应商的能力，合理选择供应商，确保采购产品能满足公司生产工艺的需要。
2.3.2 供应商分类管理策略
在供应商的分类管理上，结合采购部门收集到的供应商信息，制定供应商战略伙伴关系的评价标准，对供应商实行分类管理。NTC公司的原辅材料品种繁多，供应商的数目众多，因此需要对供应商进行分类管理。可根据原辅材料的特点、供应商的能力和供应市场的情况，将供应商基本划分为战略型供应商、杠杆型供应商、普通供应商、大量型供应商。
2.3.3 建全供应商综合绩效评价指标体系
根据NTC公司的具体情况，可以建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。包括质量、价格、交付能力、服务水平、财务状况、人力资源状况、设备状况、创新能力、宏观环境因素、企业信誉、战略兼容性、文化兼容性和信息平台兼容性等指标，并对各项指标进行量化考评。
供应商绩效评价是供应商管理中的一项重要内容，NTC公司如果能按照上面的评价指标，通过建立完善的供应商绩效评价指标体系，可以实现对现有供应商的动态评价，还可以通过不同的方法和激励机制对现有供应商进行管理和控制，以便与之更好地进行战略合作，提高企业的竞争力，从而达双赢的目的。
3 结语
本文针对NTC公司目前采购管理方面存在的一些问题，结合供应链管理和采购管理等相关理论知识，对NTC公司的采购管理的经营现状进行了分析和研究，对NTC公司存在的组织结构不合理、没有进行战略采购分类和供应商管理存在缺陷等一系列问题进行了识别和探讨，提出了优化采购管理的一些建议和方案。希望本文能对NTC公司采购管理的优化能有所借鉴和帮助，也希望本论文能对行业内的相关企业具有一定的参考价值。
但是由于本文作者本身水平和时间有限，资料收集不够完善，研究还不成熟，对某些分析还不够深入，有待在今后的工作和学习中进行更深入的研究和思考。
【参考文献】
[1]朱凡，罗晓光，基于分类管理的供应商选择评价程序模型，科技与管理：2005（3）：48-50
[2]罗伯特·蒙茨卡，罗伯特·特伦特，罗伯特·汉德菲尔德，采购与供应链管理，北京：电子工业出版社，2008
关键词：地铁物资；采购管理
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
1．引言
随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。
2．地铁运营物资的管理特性
城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。
由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。
3．单线运营的物资采购管理
单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。
运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。
4．网络化运营的物资采购管理
网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。
5．基于供应链的地铁运营物资采购管理
1）采购计划的管理
编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。
2）采购价格的管理
采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。
首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。
3）供应商的管理
一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。
在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。
不同类型的供应商，管理的侧重点也不同。战略型供应商管理的重点在于运营企业与战略供应商之间建立战略联盟关系。伙伴型供应商管理的重点是要建立稳定的供货关系。对于合作型供应商，由于此类供应商替换成本较低，采购部门应注重选择和开发新的供应商，定期淘汰少量供应商。在该类供应商之间建立适度竞争机制，有利于加强对合作型供应商的管理。
军队采购改革运行以来，随着采购改革实践的发展，军队物资采购审计的法规制度陆续出台，逐步加强了军队采购事中监督、事后监督、内部监督和外部监督，初步形成了审计监督体系，为进一步完善军队采购审计机制奠定了基础。但目前军队物资采购审计仍存在一些问题，影响军队物资采购事业又好又快的发展。
（一）审计人员能力不足，绩效考评体系缺失。
军队物资采购是一项政策性、法律性、专业技术性要求很高的工作，无论是要评价物资采购过程的真实性、合法性和经济性，还是要审核采购项目的效率性、效果性，都要求审计人员不但要非常熟悉采购程序、方式方法，还要掌握计算机、网络、法律、商贸等相关的知识。目前，部队采购人员虽然接受过总部和大型单位组织的学习或培训，但一些负责采购经济监督的审计、财务、纪检部门的人员基本没有参加，对物资采购管理层面的理论和技术掌握还不多。采购审计人员如果没有广博的知识和过硬的素质，审计工作就难以真正落到实处。此外，对采购人员的奖惩、晋升、培训缺乏一个系统的绩效考评体系；对军队物资采购经济监督的主体，包括各级审计部门、财务部门、采购管理部门和纪检部门等，也尚未建立一套完善的采购绩效考评体系，很难运用恰当的考评方法，对他们履行监督职能的情况进行定性和定量考评。
（二）采购法规不健全，缺少审计依据。
军队采购法律法规能够规范军队采购活动的各个环节，为采购审计提供相应的监督和评价标准。目前，军队采购法律法规不够健全，在将采购权交给采购机构的同时，对其责任和义务的规定却显得粗略，权、责的分离和不对称使少数人能在法律约束之外谋求个人利益，侵害国家和军队利益；对采购中的损失没有明确规定决策者和执行者的责任，责任主体不清而无法进行惩罚。从制度上看，物资采购工作的各项规章制度都对审计提出了要求，但审计内容不明确，措施不具体，针对性和操作性不强。特别是由谁牵头审计、审计什么、怎样审计以及审计时机等都缺乏具体规定。
（三）监督主体分散，缺乏监督合力。
按照《军队物资采购管理规定》和《军队招标管理规定》的要求，军队物资采购监督的主体主要有各级事业部门、财务部门、审计部门、纪检部门以及采购管理部门，他们都有权监督军队物资采购活动。然而，所有这些监督主体缺乏相对的独立性，各监督主体之间的运行规则也尚未完全统一。现行的规定虽然赋予监督主体实施监督管理的权力，但没有详细规定进行监督的实施细则，使军队物资采购审计容易处于一种无序状态。从实践中看，各职能部门在履行职责时，往往各自为政，缺乏沟通，信息不畅，配合不力。相关部门实施监督各执一端、各行其是，还没有形成一个有机协调运行的监督系统，这大大降低了物资采购审计的效力，造成了资源浪费，同时也影响了军队物资采购工作顺利健康开展。
（四）审计手段落后，信息化程度不高。
军队物资采购内容的复杂性加大了审计难度。军队物资采购对象既包括后勤装备、自动化设备、军训器材等设备器材，又包括被装、药品、油料、办公用品等物资。采购内容不同，必然使得审计要求、审计特点、审计目标等方面存在一定差别。对于审计部门而言，要正确把握这些差别，合理运用方式方法，组织实施审计，难度较大。随着商品信息网络化趋势的发展，军队采购部门通过网络了解商品信息，而且借助网络进行采购。但审计部门还运用传统的手工方法对其进行审查，便显得无从下手。目前，传统的手工作业存在效率低、信息难共享、过程难公开等弊病。因此，审计部门的信息化建设任务日益紧迫。
二、加强军队物资采购审计的对策
（一）提高审计人员素质，建立绩效考评体系。
扩大采购业务人员的培训范围，特别要加大对采购审计部门人员的培训力度，加强对采购专业知识的学习。通过参加函授、短期培训等各种形式开展采购理论、电子商务、计算机及网络的学习，开拓监督人员的视野，提高自身的业务素质和专业技能，适应物资采购审计工作的需要。从地方院校选拔懂得法律、经济、管理和公关等知识的综合型人才，充实部队物资采购和监督队伍。建立一套完善的激励约束机制，以提高军队采购主体的整体绩效，进而提高军队采购的军事经济效益。美军国防采办职业规划的成功对建立我军采购人员的考核制度具有借鉴意义。它将采办职位分为16类，对每一采办职位都有不同学历文凭要求，并规定采办人员在上任前必须到国防采办大学接受相关专业培训，在通过各种考核后方可取得上岗证书，并定期进行考核，不合格者不得再从事采办工作。
（二）健全监督法规，依法实施审计。
以《政府采购法》、《招标投标法》、《国防法》、《合同法》为依据，以《军队物资采购管理规定》、《军队物资招标管理规定》为基础，尽快出台如《军事采购条例》、《军队采购道德规范》等，并形成一系列配套的法规，将军队物资采购的原则、目标、程序、管理、监督制约以及市场准入、社会中介组织、采购从业人员资格、采购投诉仲裁和信息与电子贸易等各方面的规定形成法规体系。补充完善现行规章制度，明确质疑、申诉程序和救济机制，通过司法手段保证采购实体、供应商权利的实现，为军队物资采购审计奠定法律法规基础，使监督者与被监督者都有法可依，有章可循，执行有力。物资采购审计部门要针对驻地特点和部队实际，依据现有法律规章，制定实用、规范、可操作性强的管理规定，使审计工作经常化。
（三）形成监督合力，发挥整体效应。
针对监督力量分散的情况，应运用系统观思想整合审计、财务、纪检、行政部门在军队物资采购中的审计职能，使之成为一个有机整体，以发挥军队采购审计的整体效应。这个监督体系是以审计监督为主体、财务和行政监督为基础、纪检监督为关键、社会监督为补充的“五位一体”监督模式。要使物资采购审计发挥整体效应，各监督主体就必须紧紧抓住系统目标，以整合监督系统为基准，提高监管合力为导向，对不同监管要素进行明确分工，不断优化采购流程，利用多种监督手段，促使系统要素达到最优化组合。这些监督主体在履行监督管理职责时，除了对采购机构和采购过程实施监督外，彼此之间还存在相互监督关系，如财务部门对采购业务管理的监督，审计对财务和采购业务管理的监督以及纪检部门对上述三个部门的监督。通过军队内部各监督主体与被监督者的关系，形成分布合理、有效监督的军队内部监督制度。
（四）利用信息技术，提高审计效率。
[关键词]管理信息系统 采购管理 系统分析
一、引言
随着高等教育的发展,国家和高校自身的科研经费投入越来越多。而这些科研经费中大部分资金都是用来购买仪器设备。与此同时,对仪器设备采购的管理工作也应加强。依靠传统的手工处理方式来管理仪器设备的采购数据,既难以做到及时性也难以保证数据的准确性。
为此,我们根据管理信息系统的相关理论和最新发展动态对高校设备实验室处仪器设备采购管理系统进行了研究。
二、系统分析
运用结构化分析方法,对高校设备实验室处的仪器设备采购流程进行了调查,高校实验室建设仪器设备采购管理的业务流程分析如图1所示。
从业务流程图上可以看出高校设备实验室处的仪器设备采购管理主要有以下几个方面的管理功能:
1. 项目计划制定:首先将各学院根据学校下达的年度学科与实验室建设经费额度申报的建设项目及相关内容导入设备处的项目库中,处办公室对申报的项目进行受理、汇总、归类,然后将分类整理好的建设项目申请分送分管校长、教务处、学科学位建设处等相关部门。在分管校长主持下,相应职能部门审定建设项目及内容。设备实验室处的处长对审定通过的项目进行审核,审定项目时将项目的控制金额与对应经费卡的余额进行比较,立项审定后不准修改,且生成采购计划初稿交给采购计划编制人员。
2. 采购计划编制:设备科的采购计划编制人员根据已审定的项目所生成的采购计划初稿并结合实际具体情况来编制最终的采购计划。实际中某些大型仪器是由若干个零部件构成,有时往往需要对这些零部件分批购买,这就需要对采购计划进行拆分。由于各学院申请的项目中有相同的仪器设备,因此需对这些相同的仪器设备推荐同一供应商和执行人,这就需要对采购计划进行组标打包。此外还可对项目的具体仪器设备选择相应的执行方式,审核后的采购计划不准修改。
3. 合同管理:合同是设备处根据已审核的采购计划与供应商签定的。因为合同是针对仪器设备签定的,而一个项目可能包括多种仪器设备,或多个项目都含有同种仪器设备,所以一份合同可与多个项目对应,一个项目也可与多份合同对应,合同和项目之间是多对多关系。设备科根据采购员招标结果履行仪器设备采购合同。合同审核后,对应的采购计划就相应地被执行,且审核后的合同不准修改。
4. 付款管理:付款管理包括合同付款管理和学院自购付款管理。合同付款管理主要是对合同的每批付款进行记录,并减少相应经费卡的余额。学院自购付款管理是对学院送来的自购申报单进行核查,并减少相应经费卡的余额。
5. 校拨经费管理:设备处需要对学校给经费卡的每次划拨进行记录,并增加相应经费卡的余额。
6. 统计查询:设备处的领导需要对仪器设备采购的各种相关信息进行综合统计查询,以便进行分析比较。
三、系统设计
1. 功能结构设计
功能结构设计主要是对系统的功能进行分解。功能结构图就是按功能从属关系画成的图表,图中每一个框称为一个功能模块。高校设备实验室处仪器设备采购管理系统的功能结构图如图2所示。
2. 数据库设计
本高校设备实验室处仪器设备采购管理系统严格按照第三范式[2]的要求来设计数据表,后台数据库名cggldb,该数据库包含了8张表:经费卡表、学校划拨经费表、建设项目表、建设项目明细表、采购计划表、合同表、合同明细表、付款记录表。
四、系统实现
1.开发模式选择
我们选用C/S模式开发高校设备实验室处仪器设备采购管理系统,因为C/S模式充分利用两端硬件环境的优势,将任务合理分配到 Client端和Server端来实现,降低了系统的通讯开销,而且交互性强、安全性可以得到可靠的保证。
2.开发工具选择
我们选择Microsoft Vc++6.0进行前台软件的开发,选择Microsoft SQL Server 2000进行后台数据库的创建。
五、结束语
实现系统后,运用该系统对某高校的设备实验室处仪器设备的采购进行管理,它加强了设备处信息的共享、提高了仪器设备采购管理工作的效率。但该系统只适用于局域网,所以在满足网络需求方面的不足是系统的一大缺陷,这同时也指出了系统今后改进的方向。
参考文献:
关键词：企业；采购；管理；重要性；方法
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
在世界范围内, 对于一个典型的企业, 一般采购成本要占60%，而在中国的工业企业中， 各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70% ，并且采购业务工作量大，运作环节多， 管理上容易产生漏洞。科学的采购管理，对于采购功能进行最大限度的优化，使企业达到在最少的采购成本下保证企业生产经营活动正常进行。采购管理成功与否将直接影响到企业生产经营、影响到企业的最终利润，关系到企业的核心竞争力和发展潜能。
一、 企业采购管理的重要性
1、 是提升企业核心竞争力的需要。随着经济全球化的发展，国内企业竞争日趋激烈，提高核心竞争力势必要求企业加快发展步伐，调整产品结构，快速反应市场需求的变化。当前企业拉动式需求的经营模式，需要一套良好的采购机制与之配套，以确保产、供、销平衡发展，为企业争取有利的竞争地位。而传统的采购管理模式受理念陈旧、定位较低、体系僵化所限，是难以适应这一要求的。
2、是降低采购成本，提高企业综合效益的需要。企业要生存，就必须降低成本，加速发展，提高市场竞争力。在大环境的影响下，企业的采购模式发生了很大的变化，即由传统的保供服务型采购模式向效益型采购模式转变，由简单的被动型采购向市场化经营的采购理念转变。采购体系运作的好坏，采购体系对市场资源的开发与利用程度，对市场和价格行情变化的反应速度，关系到企业生产经营能否顺利进行，关系到企业长远发展。
2、 保证采购物资质量， 杜绝不正之风。随着市场经济的发展，我国的市场供求关系发生了根本性的变化，在市场供大于求的情况下，卖方竞争激烈，这种竞争会使产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化。这就为采购行为增加了难度， 企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理。其次，在市场竞争异常激烈的今天，卖方会利用五花八门的促销手段，甚至是不规范的返利、回扣、提成等方法来推销产品，这种情况下，如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督，就会极大的损害企业利益。
物资采购工作如果出现问题，不但会影响企业的生产经营活动， 降低企业产品的竞争力, 而且会破坏内部凝聚力，影响企业团结，更会损害企业形象。因而，无论从经济角度还是政治角度看，加强企业的物资采购管理，都有着非常重要的意义。
二、加强企业采购管理方法的措施
1、建章立制、规范采购行为，完善采购物资技术标准及检验标准
根据国家相关法律规定，从规范企业物资采购管理办法入手，制定与本企业相适应的规章制度，使工作有章可循，有法可依，采购工作规范有序，明确采购程序和内容，协调各相关部门，完善采购物资技术标准及检验标准，为实现价格审核和管理提供依据和打下坚实基础，通畅了物资管理渠道。通过实施多种采购方式，降低采购成本，提高产品的竞争力。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，还能预防采购人员的不良行为，合理完善的制度是采购工作顺利进行的重要保证，用制度保证采购工作的透明度，实行采购公开制度，各部门协调参与制度，集体价格谈判制度等。
2、加强质价比监审
在当前市场瞬息万变，采购部门在接到物资采购计划后，必须对需要采购物资的市场价格进行认真调查，之后选择三家以上具有质价比优势的供货商进行质价比比较并将比值比价单递交企业内部审计部门进行审核，审计部门应根据业已掌握的市价进行客观评价，得出公正的结论，并给出书面意见。
3、积极开展电子商务采购。企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。
4、大力推行招标采购。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增强采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价，节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。
5、加强审查采购合同
对签订采购合同环节严格审查，是企业事前监管的具体有效形式，企业内部必须加强合同控制机制建设，对超过规定数额的采购，应要求采购部门必须签署采购合同，且正式合同的签订必须是在采购监督审计部门审查批准以后，对于不签订合同的采购项目，财务部门应不准预付款，不准结算。
6、加强采购物资质检
采购物资入库前的质量检验是一种事中监管，其对象主要是企业已经购得的原材料、辅助材料以及燃料等物资的质量。对于可以直接进外观查验的又采购部门和物资使用部门一起进行验货。对于需要进一步分析化验的物资由质检部门进行取样化验，定期将质检结果以“检验报告单”的形式书面通知物资采购部门，避免因为低价导致质量较差，日后致使企业高消耗、高成本，造成长远损失。
7、加强审查采购票据
这是对企业采购的一种事后监管，其对象主要是：购货发票、检验报告单、运费单据、入库单等书面结算资料。对采购票据审查的重点在于：采购物资价格是否超按照合同约定执行，是否按照质量检验报告进行奖扣款计算，所有采购物资是否都具有“质量合格证”，发票是否符合要求，采购数量、金额以及单价等是否有错误计算现象等。
8、加强审查会计信息
主要是通过会计凭证以及复式记账的方式加以控制，通过账户和账簿、结账流程以及会计报表加以控制。对报表中的数字、内容检查分析，总结采购的经验教训，为领导决策提供有效依据，确保及时提供准确无误的会计信息。
8、加强采购人员管理，增强整体素质
强化专业知识，提高为一线服务意识。聘请供应商有关专家讲授与采购物资相关知识，并应举办《合同法》、《产品质量法》等相关法律知识学习班，采购人员专业知识和法律意识明显提高。此外，还应定期举办公司有关专业人员、生产使用单位人员与采购员共同参加的研讨会，共同探讨如何保证生产所需物资的供应，同时要求采购人员对生产单位提出的要求，必须给予答复，要深入现场，征求意见，强化一线服务好的意识。
总之，如何加强采购管理，把采购成本降下来，是当前企业优化管理的一项十分重要的工作。根据企业改革创新的经验和理论研究的成果，可以从建立明确的责权机制、改革采购方式、建立严格的质量检测制等方面进行企业采购管理的创新与优化。
参考文献：
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[3] 田扬,李恩荣. 浅谈供应链中的供应商管理及其在采购预算中的应用[J]. 冶金经济与管理. 2004(01)
关键词：供应链；采购管理；精益思想；采购流程
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01
一、供应链采购管理理论及精益采购理论
供应链是指在产品生产和流通过程中，由物料供应商、产品制造商、分销商和零售商以及最终用户所形成的功能网链结构，通过采购、销售和库存将上下游企业联系起来，使之之间建立合作伙伴关系。企业在供应链环境下的采购模式与传统的采购模式有着本质区别，这些特征主要有以下三方面：一是从为库存采购到为订单采购的转变；二是从采购管理向外部资源管理的转变；三是从一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。基于战略合作伙伴关系的供应链管理模式下的新型采购模式可以解决涉及战略性、全局性的供应链问题。
精益采购是指通过建立精益组织结构，扁平型和网状型甚至无中心组织形式，指令迅速传递，实现便捷交流和沟通；健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化；建立决策透明机制，在保证质量的前提下使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，采用定向采购的方式对每一种所需的物料按质量、技术、服务和价格等多方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，缩短提前期、减少物料库存。
二、M公司非生产性采购流程问题分析
M公司作为世界最大的跨国汽车企业的子公司，有一套完整的非生产性采购流程，在确保非生产性采购流程的严密性、操作规范性的同时，也相应地出现了一些问题，主要体现在：
1.采购流程繁琐，需要不同的职能部门之间往复传递多次，消耗一定的时间，造成采购周期延长。每个环节的确认单要向部门主管领导进行说明并签字，消耗了人力资源，使得采购效率不高。
2.采购流程设计中，使用部门、采购部、财务部出于各自的利益考虑导致部门间出现了大量的协调工作，甚至因各部门目标不一而致使采购无法顺利开展，存在的问题如下：
（1）涉及工业包装、生产线、设备等非标采购，使用部门怕承担责任，随意延长调试时间和拖延收货工作。
（2）财务部门多考虑财务因素，拖延付款能减轻财务压力。
（3）采购部门在交付不顺利的情况下，采购人员不积极与供应商协商问题的解决方式，而不论因由拒绝或推迟供应商已完成项目的请款申请。
三、非生产性采购流程上的优化与改进
1.以用户需求为中心，正确地确定采购价值。在M公司的采购价值流上整体流程繁琐，往复传递过程消耗的时间是一种无形中的浪费。在精益采购的杜绝过程浪费的原则下，M公司通过信息化系统的操作可以将这些内耗消灭，在采购流程上建议将绝大多数的传递过程改为信息化操作，节约时间成本的同时杜绝重复工作带来的公司损失。
2.按照采购价值流重新组织部分采购活动。M公司采购现阶段存在的问题在几个方面可以进行优化和重新组织：
（1）技术方案交流这一过程不需要采购人员参加，供应商直接对接生产使用部门。
（2）建议需求部门验收工作根据采购产品的重要程度设置签字权限，向下截止到负责项目工程师，不再设置使用员工和使用主管签字，向上截止到车间经理（特大项目例外）。
（3）在请款环节中，由于采购员会以请款来制约供应商的一系列工作，对公司的利益和形象造成不好的影响。M公司可使用办公信息化系统替代采购请款的工作，建议项目工程师直接系统里完成收货操作以后，对接财务进入付款环节。
四、优化后采购流程的优势
1.采购价值流浪费消除。在精益思想的指导下，M公司通过信息化系统从申请采购项目开始到采购结束付款，所有的文件形式的确认签字文本均可以取消，通过系统分部门操作完成所有的项目确认（重大采购项目需要总监级别参与的除外），大大提高采购项目的流程走速，降低由于部门传递所耽误的时间人员成本，避免文本人为或非人为的丢失造成的各种损失。在验收这种需要签字的过程尤其多的环节，节省下来的时间成本非常可观。同时，取消文本签字可以减少打印器材、纸张、办公文件用品的开支，为公司节约了一部分可见的费用。
2.重组采购活动达到采购价值链的整体最佳。技术方案交流这一过程取消采购人员的参与，节省出来的时间和精力可以让采购人员在采购专职工作中创造出更多的价值，为整个采购价值链提升了品质。验收工作简化签字流程，速度的提升直接影响采购工作的效率。取消采购的请款工作，由需求部门项目负责工程师直接在办公信息系统中完成收货验收确认，财务直接进入付款流程。利用M公司已经拥有的信息系统做出调节，基本没有成本付出的改变，带给公司的价值是采购效率的提高、采购工作的透明和供应商管理的合理化。
在精益管理思想的指导下优化改造了采购流程，创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流，为M公司打造更加优质的供应链提供了坚实的基础。在这些制度的设计和使用过程中也许会出现新的情况，造成新的浪费，那么还要贯彻精益思想最后的一条原则：不断消除浪费，追求完善。所有的制度和流程都不是一成不变的，随着新的技术新的环境发展，我们应该紧跟潮流，尽力做好以最低的成本创造最大的价值，获得整个供应链上的共赢。
参考文献：
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伴随着世界经济全球化,企业发展已经不仅仅定位于生产力的提升，基于和谐发展的理念，企业应在更大程度上注重成本的节约，才能实现效益的提升，尤其是一些制造业企业采购成本是生产成本的主要支出，如何优化采购管理模式，降低成本，是企业发展的核心问题。
关键词：
成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。
4.3建立健全的采购管理制度
包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。
5结束语
制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者：于玲玲 单位：北京一亚高科能源科技有限公司
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