时间：2023-07-17 17:22:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药行业的市场细分，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2011年1-8月的全国化学原料药的累计产量比上年同期增长了24.35%，比上年同期的增速上涨4.12个百分点；8月份当月全国化学原料药的产量比7月份的产量减少了4.09万吨，环比7月增长-16.25%。中成药的累计产量比上年同期增长32.48%，增幅同比上升了9.59个百分点，发展较好；但是8月份当月，中成药产量较上月减少了1.96万吨，产量环比7月份增长-9.39%。
笔者史立臣认为，总体来看，我国的医药行业仍然按照既定的发展速度在发展，但是，我们可以分析一下基础面的构成情况，根据相关数据显示：
1.原料药的竞争优势在世界市场层面正快速减弱
2.我国大部分化学药产能和产品基本是仿制药
3.中成药比重虽然在逐步增加，但是基数相对较小
4.数据的大部分是国字号企业，中小企业的生存环境日益恶劣
5.数据基本处于中低端的医药产品竞争，高端产品基本被进口产品垄断
目前我国医药产业竞争格局是低水平重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战主导市场，仿制药和低价的中成药成为主流，市场秩序混乱，医药行业内厂商生存艰难、一筹莫展。
低成本竞争常态化、长期化将是我国医药行业在未来一段时间内的常态， 由于我国制药企业的研发投入不足、一般药品产能严重过剩，导致低成本竞争成为医药企业生存的主要手段。药物研发投入偏低、新药畸少，是我国生物医药产业的切身之痛。过去60多年来，中国创制的获得全世界承认的新药只有青蒿素和三氧化二砷两种。“十一五”期间，医药企业研发投入占总收入比不到3%，重点药企研发投入占总收入比约为5%。虽然“十二五”期间，中央财政动员的“重大新药创制专项”资金约为400亿元，但这样的投入水平仍远远不够。
目前由于国际医药市场竞争加剧，全球性制药企业正更加重视中国区域市场的竞争，很多外资企业正加快在中国的市场布局，购买具有研发能力的企业或者设置生产工厂，提升企业在中国市场的认可度和竞争力。由于国家政策的导向作用和国家对医药行业的管制，更多的资源开始加快分化流向的速度，大量优质的科研、生产、物流和生产的优质医药资源正被逐渐的国有化或者区域化。
中国有6000多家制药企业，这些企业有优势优质竞争产品或者有很强的管理能力和水平的极少，更多的企业正处于挣扎和煎熬阶段。
同时，在药品营销价值链中，由于制药厂商在能源涨价、国家强制性药品降原材料持续性上涨和营销成本不断增加的情况下，利润被降低，发展空间被缩小，迷蒙的认识正凸显。而且，由于医院市场占据主导地位，国家和地方招投标加快对整体医疗用药的控制力度，医药工商企业的话语权和谈判能力也逐步变弱，商业利润空间狭窄。
目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山，在OTC市场亦占有较高的市场份额。
并购重组将成为未来五年内或者更长时间医药行业发展的主旋律 从产品经营到资本运营，从分散管理到集中化管理，是医药行业和企业必然的发展逻辑。
根据目前医药市场竞争状态、国家医药政策来看，管理特质化、企业或产品品牌化、主销产品规模化、治疗领域专业化、销售市场细分化将成为未来医药企业发展的方向。这些都导致医药企业竞争能力发生根本性变化，有竞争力才有话语权，有竞争力才能在未来的市场竞争中获得生存权。
有竞争力才是中国医药企业的王道。
笔者史立臣认为中国医药企业的竞争力必须从以下几个方面提升：
1. 内部结构管理能力和外部资源管理能力提升
2. 获得国家和省级研发资源的能力提升
3. 专业治疗领域竞争性的提升
4. 根据特质性对融资能力和融资渠道的提升
5. 针对医药企业自身优势，对可获得资源的并购重组能力提升。
6. 市场和营销团队竞争能力提升
简单说了三国之事，回过头来看目前的医药市场。如同的东汉末年的群雄纷争天下大乱一样，伴随着医药市场在产品、渠道、模式等方面同质化的加重，以及在药品限价、医药改革、反商业贿赂、新的药品注册管理办法颁布等等的国家政策宏观环境影响下，整个医药企业逐步步入整合调整期。令我们欣喜的是，众多药企在这样一个特殊时期没有自暴自弃坐以待毙，而是纷纷依据自身的实际情况进行调整规划，以求适应行业大趋势发展，从而在未来谋得一席之地称霸一方。
于是，我们看到的是医药企业面对市场实际更为专业的市场细分，并由这种差异化营销带来的“特色营销”的经营模式转变。这种依据自身在产品、渠道、价格等方面的独特优势进行资源配置的变革之路，在顺应产业变革的同时，也一定会演绎出三国争霸那样的场面，值得期待。
一、 “魏国”—产品主导型 “三国演义的最后结果是其它两国被魏国吞并，为三国间长达数十年的纷争画上了一个圆满的句号。魏国之所以成功，大抵是源于它自身依据东汉皇帝的余威和根基。有了其它两国无可比拟的优势，再通过曹操这样一个有胆有识的谋略家的指挥以及曹氏家族强力支援，最终得以修成正果。”
同样的情况是，药品作为医药企业参与市场经营的必备资源，在企业的市场竞争中往往占据着相当重要的地位。企业自身拥有几个独家品种、国家级新药等优势产品，往往就占据了市场竞争的主导地位，特别是在新的药品注册管理办法实施之后，国家放慢产品的报批步伐，新药就更成为了市场的抢手资源。于是我们看到了一批有着先知先觉的企业，以药品为主导实施的特色营销占尽优势。
这种产品主导型的特色营销战略，往往依据自身的优势品种在某一科室、某一渠道等方面的独有地位，通过规划组合，将优势产品在目前市场竞争中的优势进行最大化，从而带动企业在相关方面的布局，充分挖掘相关渠道市场，从而依据这样的定位获得发展提升。当然，对企业现有资源的优化配置也是必不可少的成功要素。这其中我们熟知的修正药业，其正是依靠单品“斯达舒”的成功运作，建立起了自身在胃肠类用药市场的典范，从而依靠品牌化战略带动了后续品种的成功经营；而东盛“白加黑”经过不断运作达到单品年销售额数亿元的辉煌，不仅奠定了其在OTC渠道的影响力获得巨大成功，还得到国际制药巨头拜耳的青睐转嫁豪门，也值得我们借鉴。
二、 “蜀国”—渠道主导型
“三国之中的蜀国，作为三国中起步最晚实力较弱的国家，反而经过不断经营发展，成为三国中最为经典的国家，最终一举超越吴国成为对抗魏国的中坚。其中缘由，除了刘备喊出的“汉室宗亲-中山靖王之后”的亲民招牌外，更重要的是有以诸葛亮为首，包括名震三国的五虎上将等的强大军事阵容，才奠定了其三分有一的争霸格局。”
战争成败的根本是军事谋略和将才，而医药行业的市场经营则依靠的是渠道掌控能力。作为现代营销4P经典理论中的重要组成部分，依托临床、商业流通、OTC、第三终端等医药渠道为主的渠道战争就从来没有停止过。无论是渠道结构调整出现的渠道垂直管理和扁平化，还是渠道特性研究而出现的学术推广、代金销售、商业快批、会议营销、会员制、终端营销等模式，都显示了医药行业不同渠道对于药企发展的重要性。
而渠道主导型的特色营销，是药企根据自身在某一渠道方面的突出优势，通过资源整合挖掘自身在该渠道的优势，不断传播扩大的营销模式。无论是医药生产企业还是医药商业企业，依据渠道特性实施的渠道主导型特色营销，其核心在于对自身所定位渠道的深刻解读，从而确定产品的研发方向或者经营方向，在综合企业现有资源确立一种简单有效的渠道营销手段，获得经营业绩的大幅提升。例如，从今年4月份的第59届西安全国药品交易会上看到的河南医保药业有限公司，其根据自身在专科、临床特色科室、大门诊等特色渠道的商优势资源，重新划分了产品结构，确定了其细分鲜明的特色营销之路，并通过相关媒体、展会渠道打造了其在医药招商领域该渠道的领导地位，打造了一个兼顾上游以研发生产专科、临床特色科室、大门诊专用药在积极寻求商业企业的生产企业，和下游寻找适合该渠道销售的特色药品的商之间的一个大平台，得到了行业的关注和认可。
三、 “吴国”—价格主导型
“吴国，偏安江南，以长江天险守卫，在孙氏父子的苦心经营下，网罗了一批江南才俊，建立起了一个很稳固的三分之国。并且在历次的三国之争借用长江天险成功保持了本土的安全，其中最著名的莫过于赤壁之战了。”
作为现代营销之中的一柄利器，价格始终是厂家决胜市场的关键因素。无论是哪类产品，适合什么渠道，只要价格有足够的市场竞争力，总能取得不错的市场销售额。正如长江天险一样，价格落差形成的市场区隔是很难突破的。
药品的价格取决于多种因素，生产成本、经营成本、人员成本等，而这种价格差距所对应的则是不同渠道不同阶层之间有着不同的需求度和敏感度。这种价格为主导因素的医药生产企业和医药商业企业，一旦确定了走平价或低价路线，便会在产品生产、引进，渠道策略选择上祭出具有很强攻击性的价格手段来打击竞争对手，争夺强势品牌的市场份额。虽然由于人们对于药品安全的考虑，在一线城市或二线会选择一些品牌药品使用，但在我国区域经济发展不均衡的实际情况下，低价产品在二级、三级市场以及广大的农村市场还是有相当大的发展空间的。如1g的头孢抗生素，既有上海产的3块多钱一支的品牌药主要定位于省会生产的三家以上医院，也有山西等小厂产的0.8元乃至更低的价格的产品定位于市县和第三终端市场，而其不同更多价格定位就很好的说明了这一点。
这是一个中国医药工业转型的时代，这是一个中国医药企业必须进行抉择的时代，回归我们的主业，看清我们生存的根本，才能在未来的征途中形成我们自己的市场竞争优势，形成我们自己的营销特色，才能在未来的发展中渐行渐远。
策略领先 行动制胜
医药工商企业应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先于同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式、管理模式，建立高效的运营组织、强化执行力。
面对医改的新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势、抓住机遇、规避风险、快速发展。而策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场抉择中胜利的根本。
1.根据政策、市场调整企业的产品策略
笔者史立臣对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。
这就提醒我们，产品规划要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装，到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是，要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。
2.对全国商业布局进行合理规划
随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，其主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例向配送公司返还。这样一来，拿不到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。
医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。
3.顺应形势建立适合的市场管理模式
鉴于各省的医改情况不同，医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时保证价格体系，由于招标挂网的实施和各省在进行招标挂网时要比对其他省同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被淘汰掉。
现在，很多医药企业由于在各省的营销模式不同，如自建办事处、制与底价承包制等两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异。又由于掌控力度的差异，企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的事情，必须尽快加以改善。
决胜终端 管控渠道
新医改带来的药品市场扩容不是平均分配，而是国家有针对性地对相关市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。
新医改对我国的医药终端会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，指县及县以上医院；二是零售终端，指所有药店（包括连锁）；三是社区终端，指城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，指农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。
医院的市场总量将继续增长，但是份额略有下滑，其中高端医院和二甲医院的市场份额将持续性下降，县级医院份额增长，新农合820亿元筹资增量若有40%流向县医院，将带来约250亿元的药品消费增长。县级医院药品销售总量将增加1倍，单产提高到2000万元/年。
以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场份额将增长，新农合筹资820亿元增量有40%流向农村医疗市场，将带来约250亿元药品消费增长，乡镇卫生院药品销售总量增加50%，单产提高到200万元/年。
社区终端数量与份额均呈现增长，5.6亿城镇居民（含1亿农民工），假设每人每年在社区看病花费100元，则将带来约280亿元的药品消费增长。
零售药店和连锁药店综合来看是平稳增长，但增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击，相对来说，大城市零售药店和连锁药店所受冲击相应较小。
笔者史立臣认为，根据上述分析，新医改将带来的1000亿元药品市场额外增长，其中约250亿元流向县医院，250亿元流向乡镇卫生院，280亿元流向社区，流向零售药店与县级以上医院的不会超过200亿元。
从现在的情况看，医药企业惟有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行掌控，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。
在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。
模式转型 适者生存
未来的市场是综合实力的竞争，在政府关系、产品、渠道和终端四个要素中，不同的医药企业也许只是在某个营销要素上较为强势，因此必须进行综合实力的培育和建设，将上述四个要素配置成合理的组合，通过模式转型适应不同区域市场的发展。
鉴于营销模式的适应性，企业必须从各省政策、市场的实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下实现医药企业的生存战略和发展战略。综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。
政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。
产品是营销的载体，竞争要从产品的功效、定位、宣传、成本和目标市场细分等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，深挖产品的商业卖点，让患者在购买产品时觉得物有所值。比如达克宁由于商业定位明确，成为了治疗脚气的名牌产品，好多相近成分的产品泛泛地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，自然失去了市场竞争能力。
在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。同时，集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。
很多医药企业认为，在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象，问题是使用多少、进了产品是否使用不一定由政府说了算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的。笔者史立臣认为占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。
提升能力 永续发展
在新医改大背景下，医药企业要学会借势，抓住政策机会。如何抓住政策机会？企业必须先通过提升管理能力建立自己的核心竞争力，通过核心竞争力获得企业生存和发展的能力，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得永续发展。
在新的医药市场环境下，医药企业必须快速打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中生存、壮大和发展。构建医药企业的营销核心竞争力主要从以下几个方面进行：
1.营销战略转型
从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上，重新考虑企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，并根据企业实际进行调整，这是目前医药企业首当其冲的工作。
2.提升营销管理水平
横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平很低，不像快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面都得到了很大的提升，因为该行业不仅是“狼”来了，而是来了“狼群”。当前，医药行业来的“狼”还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，医药企业还没有意识到危险的逼近。
3.建设专业的、有竞争力的销售团队
这个口号医药企业喊了多年，但笔者还未见到哪一家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上使用“三板斧”的老招，这也不叫专业。
笔者史立臣认为专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务，同时进行合理的管理、授权和配置，尽量精简非客服人员。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统和运营体制，通过一系列的营销策划，为医药营销工作奠定坚实基础。
4.强化市场部
凡是能够对人们认知品牌、了解商品构成影响并进而影响其购买行为的一切时空、事物等都可以称作为终端。这里讲的是药品的终端。在医药行业里，通常人们把国有非营利性医院市场称为“第一终端”，城市药店（连锁或大卖场或散店）市场称为“第二终端”，广义的第三终端是指那些既不是医院也不是城市药店的药品销售机构，包括城市及城乡结合部社区卫生服务所、厂矿医院、民营赢利性医院、诊所，农村县及县以下的诊所、卫生服务所、乡镇卫生院和民营卫生院、乡村卫生室。第三终端所涉及的内容较广，因而狭义的第三终端通常多指城乡结合部及县及县经下农村药品市场。
二、民族药迎战第三终端的准备
我们贵州民族药业股份有限公司已经走到了政策的前面，已经收购一了些适合第三终端的推广的新特药产品，同时对农村医药市场的现状进行相当长时间的调研，并在部份省市第三终端进行推广并取得了可喜的成绩，总结了部分行之有效的推广方法。目前，公司正在建立一全面的第三终端推广体系，以制度化及模式的方法在全国推广这一成功的模式。
三、民族药、新特药厂商联合的原则
共同的目标。协作的前提是要有共同的工作目标，企业与商业都要有推广第三终端的战略目标，这需要沟通；
分工细致。根据资源情况做好分工；最后，做好推广的各项工作的跟进，及时调整工作的节奏及步伐
借力使力。企业在第三终端的推广过程中，借助外资源的整合将会直接的降低运营成本和提升推广的速度，比如与县级的主流医药批发企业联合招开第三终端推广会，将提升产品的诚信度及定货率。与县级卫生行政部门公益活动将提升产品及企业品牌的美誉度。与快速消费品配送商的合作将降低礼品的成本。与医药配送商的合作将降低物流与人力成本。
四、新特药杀入第三终端是07年第三终端的最大特点
07年第三终端的新趋势是：1、分工专业化。将有专做第三终端的人及医药公司出现，区域通常以地区或县为单位。2、很多频临倒闭的县级医药公司将因开展第三终端业务而出现新的转机。3、省级的第三终端人或商业公司开始出现，整合各地资源。4、做物流配送的公司与做终端推广的公司相互结合。5、企业新特药品种将进入第三终端推广时代。通常业内认为第三终端适合推广普药，低价位药品，实际上，企业的新特药品种已经开始准备在这一市场上分一杯羹了，机会也是很大的。我们贵州民族药业股份有限公司在07年就会把我们的两种独家专利品种心胃止痛胶囊及金骨莲胶囊在第三终端上进行系统的推广，以造福百姓。
五、新特药开拓第三终端的难点
第三终端开拓的难点主要是前期投入的问题，要解决产品品牌认知低、终端促销难、配送费用高、单品售价低、人力成本过大、管理费用高这六大问题。产品品牌认知低，最好是企业是知名品牌，或加强品牌宣传，在区域内做成区域品牌；或借助当地知名医药公司的品牌。终端最好有专职的促销及销售服务队伍。请专职的配送商多品种配送。普药可以搭售新特药以提高单品售价。人力最好是当地人，或者可以以兼职的方式开展工作以降低人力成本。管理费用与业绩进行合理挂钩，制定行之有效的管理制度。
六、分析市场调整机遇
答：进行市场细分与市场定位，在第三终端中找到自己产品的机会，确定定位，如果没有机会就不要轻易投入。同时，根据调研发现的机会进行产品配套与组合，及时确定方案，快速实施并及调整方向。
七、第三终端的控制成本
总成本控制。成本控制包括开发期控制和中长期控制。通常，成本与预期收益是紧密相关的。开发期通常我们按全年总投入成本的1/4-1/3来控制上线是比较合理的，配送成本如果整体高于销售额的5%的话，我们通常就交给其它的物流商做了。
借力使力。一家好的商业公司，首先是它运作第三终端的思想及方式，其次才是具体的方法及步骤。要看它的历史销售情况、资金实力，是否有客户网络、配送网络，是否有相应的人员，是否有商业信用。
天道酬勤
十年，弹指一挥间，十年，缔造了一个奇迹。一切让人炫目，让人惊叹。1998年9月，一个叫张轶杰的中原人，凭借超乎寻常的胆识和智慧，踏上了他的药界寻梦之旅。从一开始就异于常人，他十分敏锐地感知着这个行业本质，透视和把握着行业的每一次脉动。他认为，中小商业要求生存、谋发展，不能迷恋竞争激烈的红海，必须走差异化、专业化、特色经营的路子，在细分的市场中开创出一片能保持相对优势的蓝海领域。经过深思熟虑后，他高瞻远瞩地确定以“做中国最专业的特色药品营销企业”为发展路径，并不断付诸实践。十年历练和巨变，“靠产品做大、靠营销做强、靠服务做赢、靠创新做活”的特色药品营销之路，保证了河南医保药业的不断发展。并以惊人的速度实现了公司规模化、品牌化、专业化的巨大跨越。目前公司已经发展成为一家集药品销售和市场服务于一体，实力雄厚、规模宏大、专业度较高的特色药品经营企业，成为了医药行业的一面旗帜，中原大地一张优秀的品牌名片。
德国哲学家黑格尔曾经说过“上帝是一个充满智慧的长者，永远只垂青有智慧的人”一路走来，河南医保人实实在在领悟到了这句话的含义。 “因为专业，所以我们精益求精，因为细致，所以我们胜人一筹”
这是医保人注重专业精神的真实写照，一种典范。
近年来，面临行业规范整顿、降价风暴、挂网等因素的影响，整个商业显示出不景气的预兆，在这场起始于2006年，一直绵延至今的行业整顿中，众多的商业企业仍在为生存而疲于奔命，而河南医保医药业却在始终矢志不移地坚持走品牌化、专业化、差异化路线中求得发展，这些年，企业一直处于良性稳步发展的轨道，途中一路逆市飘红，品牌、经济、社会效益都取得了长足的发展。
为什么“同在一片蓝天下”却“生死处境却大不同”呢？河南医保药业有限公司总经理王少华为笔者这样总结道：冰冻三尺，非一日之寒。河南医保走到今天，是一点一滴积累下来的。一是公司市场细分定位精准，主营业务突出，发展战略取得成功。二是始终坚持“特色产品、特色空间、特色营销、特色服务”的专业化销售模式，核心竞争力强劲。与知名企业战略合作、品种优势明显，倾注专科领域、特色营销之路，一切相得益彰。三是品牌建设成绩斐然，公司坚持“诚信、务实、拼搏、创新”的企业精神；谋求多方共赢，以客户是否盈利为第一出发点的合作理念，以企业和产品品牌为纽带，使企业与上游工业和下游经销商之间的资源实现了良好嫁接，维护和巩固了在共同利益契合下的双赢战略合作关系，保证了企业战略的具体实现。
对于笔者对企业核心竞争力的一种尖锐式追问，王少华总经理始终保持着企业领军人的难得的谦虚和一种应有的冷静理性。“我们企业的规模还不算大，还不够强，还属于成长型企业中的普通一员，我们的特色营销 ‘特色’突出，但全体河南医保人始终保持着一种自我清醒，一切还在精益求精、精耕细作”。企业文化是一种核心竞争力，他对这一概念的理解是——“思想纯洁、做事规矩、做人本分”。在这种独特的文化和价值观的凝聚下，河南医保药业克服了一个一个的困难，取得了一次又一次的突破。
我们有理由坚信，河南医保药业用十年时间在实践中开创探索并得到检验的“特色营销模式”必将大行其道。
笔者：河南医保作为一家药品批发经营企业，历经10年的快速发展，已经在多方面取得了比较令人瞩目的成绩。您认为，河南医保今日成功的主要因素是什么？
王总：河南医保药业自98年成立以来，始终伴随着国家医疗流通体制的改革而不断调整，取得了不断的发展。在那种竞争混乱的市场环境中，我们规避了一些不利因素，把握了医药商业每个发展阶段的机会。
这得益于于我们对自己清晰的定位，能很好的意识到自己的长处和短处，从而找到了一条属于我们发展的“特色营销”之路。我们进行定位明确的差异化细分市场、专注于专科用药领域，选特色药品、做特色营销，不断从产品、渠道、价格空间体系、服务四个方面，来提升河南医保药业的核心竞争优势。精耕细作、专业细分是我们的优势特征，也代表着一种发展趋势。
笔者：在笔者看来，面对目前医药商业一直处于微利状态的现实，河南医保能实现成功突围，与企业在营销领域的差异化、专业化特色不可分割，请问如何理解河南医保在实践中逐步形成的“特色营销”模式？
王总：现代商业是不见硝烟的战场，药品销售企业必须在市场上形成绝杀机制，才能运筹帷幄，攻城略地。我们的“特色营销”模式，“特”就“特”在差异，差异就是优势。归根到底，“特色营销”就是有区别的进行市场细分和推广。从产品选择到市场进入、再到销售，在“特”字上做文章。在新的环境中要学会适应，把市场做细，没有优势，就要创造“优势”，明确“优势”并发挥“优势”。
河南医保药业的“特色营销”模式，是从产品销售的整个链条入手，用我们自己的差异化和特色化来完成产品销售的全过程，从而形成了我们自己独有的模式。在产品选择上，强调产品要有特点，疗效要显著，治疗针对性要强，而不是全科产品；在渠道选择上，以专科用药为基础，定位于男科医院、妇科医院、泌尿系统医院、肝病医院、风湿医院等特色专科医院，选择全科临床上的特色科室、专科医院、特色门诊，还有一些单体店、连锁店等；在服务上，我们提出一地一策，提供特色化市场解决方案等个性化营销服务等等。
笔者：众所周知，医药商业存在一个偏见和误区，认为进行企业和产品品牌的建设是工业的事，因而也导致了商业一直在工商博弈中的话语权缺失。请问，结合河南医保，您如何看待目前商业品牌建设的必要性？
王总：的确如此，商业总认为产品是工业的产品，它只负责渠道推广、分销，而不是主动去重视品牌，其实这是一种短视行为，不利于企业长远的发展。对于上游工业生产企业和下游分销商来说，商业是中间体，需要有自己的生存空间，需要上游愿意把好的产品交给我们，下游有实力的商愿意和我们合作。
我们河南医保药业一直非常重视企业品牌建设，一直塑造着自己的知名度，主动赢取对市场的话语权。我们的核心目标就是通过对我们品牌的拉升，有效打造一个平台，可以承担起上游工业对其特色产品的销售需求以及下游商对特色产品的采购需求，从而最终实现多赢。
通过这两年的努力，经过对企业品牌元素的整合，企业产品和销售模式的整合，不断优化媒体传播的效应，无论对上游工业还是下游商已经产生了一定品牌认知。现在大家一提到河南医保药业，就知道我们是做特色药品的，想卖特色药品的找我们，想做特色药品的也来找我们。
笔者：王总如何看待，在近年来的政策影响下，商业必将面临的洗牌？
王总：我认为国家对行业的整顿、规范是件好事情，因为药品不同于一般的商品，是关系到人民群众用药安全的问题。而目前医药商业的现实决定了行业洗牌在所难免，作为企业主体只要我们理解政策、适应政策，主动规范自己，根据企业的优势进行特色定位，在竞争中锻造出自己一定的特色、品牌和核心竞争力，就会一天比一天好起来。
笔者：请王总描绘一下河南医保药业未来的发展蓝图？
1、 优秀的广告创意！！
对于业内人士来说，太太药业最引人注目的是其优秀的广告创意，也留下了一些脍炙人口的广告语：“做女人真好！”“十足女人味！”“还是太太好哦！”“女人更年要静心！”“一贴OK！意可贴” “每天清一清，血脂不再高！”“乐在乐在，轻松自在！”“安全降压，苏适！”等，整体广告表现不凡，基本每个产品广告都是精品，最优秀的当然是太太口服液和意可贴的电视广告了，这两个产品的营销策略和创意完美的结合在一起，造就了女人保健第一品牌和一个口腔溃疡药领导品牌。
2、 紧随时尚的品牌战略
随着时代的变化，品牌的文化等内涵也要随之变化，新鲜和时尚是消费者永远追逐的热点，百年可口可乐等国际品牌永保青春的秘方正在于此，太太口服液在各个阶段的传播，从包装到广告，都围绕着这点，努力引领当时的时尚和流行，从最初的治疗黄褐斑，到含F．L．A，调理内分泌，再到承诺肌肤健康、滋润肌肤，虽然产品功效不变，但每个阶段的定位都正好满足了当时女性的内心需求，同时以紧贴女性内心、充满情感的广告语“做女人真好”“十足女人味”等来满足女性精神需求，并以充分理由和中医药原理支持其承诺的品牌形象。
3、 产品推出已有清晰的市场定位
太太另一高明之处在于其产品的选择，在每一个市场时机到来之时，充分进行市场调研，进行市场细分，发现市场空缺，故其产品推向市场后无往不利。93年3月8日第一批“太太口服液”上市。那时中国的保健品市场，特别是女性口服液还是比较少的，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝一般产品水平上。因此，太大口服液一上市就抢先占领女性保健品领导品牌的地位。以后太太药业OTC药品意可贴、正源丹的推出也是如此。
4、 保健品营销的典范
除了以上所述，太太药业保健品在终端陈列管理、库存管理、通路管理、经销商管理、财务管理、方面借助优秀职业经理人，用西方营销管理理论建立了完善高效的营销体系。通畅的内部沟通体系使得市场数据、动态及时准确的传达到管理、决策人员，职业经理人扎实的营销管理和先进的品牌运作经验终于成就了今日太太的辉煌，在目前来说，太太应是中国当之无愧的保健品营销的典范。 二、切入医药OTC市场表现
2000年3月，太太的另一个品种意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场，虽然是个小品种，却有惊人的表现：到年底仅9个月就实现销售回款3千多万元，迅速成为口腔溃疡治疗药市场的领导品牌，目前意可贴在零售药店五官科用药销售额排名居首位。
它的成功依然得益于太太一贯的准确的产品市场定位及优秀的广告创意，当时全国市场上治疗口腔溃疡的药物并无一个全国性知名品牌（仅吴太口腔溃疡表现还可以）。但每年却有超过50％的人受到它的困扰，其发病率占口腔门诊病例的10％～15％。太太选择此品种作为其首个OTC板块拓展品种显示其决策层敏锐的市场洞察力，现今哪个企业也不会选择象80年代标语式的口号作为其产品广告语，象“无论如何也要尝一尝！”、“只要我喜欢，我愿意吃什么就吃什么！”之类的优秀广告语比比皆是，但这样也出现一种情况：广告播出后，广告语一时间很流行，但大家只记得了广告语，却想不起是何产品！而意可贴的“一贴OK，意可贴！”中“意可贴”这个后缀有效的弥补了这个缺陷。
2001年PPA事件，康泰克退出，感冒药市场凭空多出一个6亿元/元的空缺，许多厂家都增加了对己感冒药的宣传，太太也不失时机地把正源丹推向市场，运作合理，但销售欠佳，究其原因，一是感冒药广告太多，正源丹淹没在这种广告大潮中，如果几年前肯定不会是这般光景，二是正源丹这个名字，象个补药、保健品，再加上是中药成分，消费者感冒来了，自然不会选择这个，虽然定位很好（因其配方基础是人参败毒散，适合体虚的老人、小孩、妇女），但市场宣传教育不够，幸好日前在太太网站看到这则消息：为了普及流感防治知识，由正源丹、北京红十字会、重庆红十字会及杭州红十字会联合组织的“正源丹·流感教育宣传月”活动于2002年1月起在各地区联合举行。这种活动早就该搞了，可惜已过了流感的高发季节。相比较之下，天士力的柴胡滴丸则为感冒新品中表现突出者，定位于退烧，以“舌下含服更有效，柴胡滴丸”吸引了无数的感冒患者。正源丹的电视广告也有值得推敲的地方，中国的目标受众，是否能弄明白要传达的信息？——诉求点还可以表现得更清晰、直接些。
2001年底太太药业保健食品汉林清脂胶囊上市后，同样受到了同类药品厂家的关注，因为中国特殊的医药宏观市场环境，本产品注定要分掉一部分降血脂类药物市场份额！故也列在此讨论。
但本广告仍有值得商榷的地方，不可否认，本广告“每天清一清，血脂不再高！”的广告诉求很好，创意突出，从另一个角度，最起码可以说是任达华在大陆表现最好的一个广告，看看他为洗发水等做的广告片就知道了，本片对任达华个人形象和气质把握较为准确。但对于目标受众中国高血脂患者来说，不大适合，这部分群体在50岁以上居多，思想还是比较传统，对港台偶像明星了解较少，自然不会理解此广告内涵，我觉得用其另一个产品苏适（厄贝沙坦）那种广告表现形式会好些。 三、处方药能否成为太太健康产业的“第二引擎”
1997年，太太药业在自己经营策略上作了新的调整，从单一的中药保健品行业向中西医药行业跨足，同年4月，太太药业斥巨资收购深圳第三大药厂———深圳海滨制药有限公司。藉此，太太药业实现了保健品和医药领域双翼齐飞。
粗略统计，太太药业在市场上处方药有以下品种：舒氨西林（氨苄西林舒巴坦针）、海他欣（他唑巴坦哌拉西林针）、、海舒必（舒巴坦头孢哌酮针）、倍能（美罗培南针）、胜城（盐酸拓扑替康针）、苏适（厄贝沙坦）、乐在（酒石酸托特罗定片）等，主要为早期的抗生素针剂和近期的二类新药苏适和乐在。
但其市场表现和其保健品、OTC品种相比，不是很好，尤其是后来的苏适和乐在，品种很好，但终端工作差强人意，白白投入大量广告！处方药市场主要靠医学传播推动，但太太仍寄希望于其无往不利的广告之上，而在全国大规模的卫视广告之后，一线学术推广工作又不能及时跟上，尤其是苏适这个产品，本来是一个非常好的品种，国家强彷二类新药，国际上也刚起步，价格适中，疗效非常好，基本无副作用，保护心脑肾，安全降压，优于现在市场上的所有降压药物，绝对会成为降压药的领导品牌，适合通过医学传播进行学术推广，况且竞争厂家要么资本不足于与太太抗衡，要么现代营销意识淡薄，但很可惜，太太在一阵广告轰炸之后，没见太大举动。由此看出，处方药要想成为太太健康产业的“第二引擎”，其营销策略仍需调整。 四、医药营销中的“鸡-蛋”理论和“花-果”理论
农村卖小鸡的商人盈利的过程是这样的，先选好鸡蛋，通过精心的照料，调节温度、湿度、光照等，终于小鸡破壳而出，这时他已经成功，可以获得财富了，保健品和OTC药品的市场推广过程也象这样，市场细分，选好品种，通过广告等传播手段将信息与目标市场沟通，然后是销售获利。这种姑且称之为“鸡-蛋”理论。
而处方药营销就不同，因为药品本身是一种特殊的商品，它用于人类疾病的治疗。而处方药更为复杂，一般消费者不可能自己选购，还必须通过医生的诊断、开处方患者才可以购买，这点大家都很清楚，在此不再赘述，所以处方药营销要面对两个消费者，一级消费者——医生和二级消费者——患者，他们之间是一种“花”与“果”的关系，果农经过果枝修剪对将来的花的布局进行取舍以取得更高的产量，还要对花进行驱虫、防冻、授粉，然后才能产生果实，再对果实进行照料后方可大功告成，这种过程正如同处方药营销中的医学传播和大众传播两个阶段，两者有先后顺序，有主次之分，有因果关系。
处方药营销与保健品营销完全是两种不同的模式，它必须依赖于市场的精耕细作，产品信息要有效的传达到每一个临床医生。而临床医生处方习惯的改变是一件艰难的事情，只有通过医学传播利用专业媒介去影响并通过专业学术推广队伍培养学术带头人，一对一拜访一级消费者，然后通过大众传播教育二级消费者才能将一个产品取得最大的市场份额。
以广告胜长，一贯养尊处优的“太太”能否干好养花侍果的粗活儿？我们拭目以待。 五、太太药业：中国医药营销典范犹可期
太太药业成立于1992年，作为一个民营企业，能够发展到今天的成就，确实很不容易，充分显示了其领舵人朱保国先生的敏锐、胆识和勇气，他较早引入公司制，把管理交给了一批他高薪引入的“职业经理人”。市场总监为曾任台湾联合利华和中美史克的市场总监顾悦悦女士，销售总监曾任广州亨氏公司、广州李锦记公司营销经理，生产总监曾任西安杨森公司生产经理……同时，太太药业还拥有一支强大的编外专业服务机构。如法律顾问是世界最大律师行之一的麦坚时律师行，会计师是世界最大会计事务所之一的安达信，广告为国际著名广告公司智威汤逊、达彼思和奥美广告公司。这些“职业经理人”和国际著名机构的加盟不但大大提高了公司营销管理水平，也极大提升了太太药业的企业形象。作为营销坚强后盾的科研，太太日前决定投资1亿元资金，建立创新药物研究中心。据了解，用这样高的前期投入研制创新药物，在国内制药企业中是罕见的。太太药业创新药物研究中心的目标是，到2010年，推出1-2个自主知识产权，具有相当市场潜力的新药，使中国药业走向世界市场。为此，太太药业不惜投入上亿巨资，与国内外享有一定声誉的企业和科研机构合作，引进国际著名制药企业先进的创新药物研究管理体制。同时，开发新型药物制剂，向渗透泵制剂技术、透皮吸收制剂技术、脂质体技术、新型缓控释技术等前沿技术进军，力争成为一个技术创新型的高新技术企业。
根据亚洲周刊（01年11月）《中国大陆一百大上市企业》排行榜揭晓结果，太太药业榜上有名，其中太太药业净利润增长率排名第九，表现颇佳！ 近来又引进ERP系统对企业资源进行整合，重组业务流程，势必更大的提高太太的管理效率，可以说目前太太在保健品推广方面已经成为中国保健品营销的典范，太太口服液自从诞生以来，连续8年保持良好的销售势头，并成功地进行品牌延伸——推出静心口服液，塑造另一个保健品销售神话。但汉林清脂胶囊广告的失误（虽然创意极好，但能否实现利润最大化？）虽然不足以影响太太十年的根基，至少说明了太太也有些小毛病，精益求精应是太太人现在的精神状态，我更希望看到更多太太的闪烁着国际广告人智慧的优秀创意。
如何区别与其它招商企业？如何在看似繁杂实则机会无限的市场寻求更多更优质的商资源？如何提升招商企业的招商目的性和有效性？这些关乎企业生死存亡的核心问题，值得我们探讨。 “定向招商”，是一种依据对企业自身情况的深刻解读，确定与之相适应的渠道和市场而整合优势资源实施有针对性招商的新模式。其核心在于明确招商对象、渠道，在特定形势下采用特定手段面向特定区域实施导向性招商。它可以很好的是企业打造细分市场的独特企业品牌形象，并且通过针对性极强的招商措施实施，可以大大提高招商的效率。
一、企业定位
招商企业实施“定向招商”策略，首要前提是明确企业特性，通过对这种独有特性的不断强化来区分其它企业，打造企业独有的个性品牌。
企业特性研究和打造，要建立在对企业本身的深入研究上，通过对企业产品、价格、模式、服务、渠道、管理、营销等各个方面评估，并结合商、同行企业、合作生产厂家对企业的看法认识，得出较为中肯的调研报告，然后通过整体的包装策划，使得原本比较模糊和不集中的企业特有的个性化品牌逐渐清晰，并配合资源进行宣传推广。
当然，企业也可以根据自身对市场的认识和把握，改变原有的市场定位，确立自己全新的定位，来实施做大做强。当然，这种全新的企业的定位一定不是盲目所为的跟风之作，看见人家大规模开发第三终端，自己就盲目接产品跟进；看见人家在临床市场发力，也匆忙接几个临床品种也一并跟进……这种盲目定位是度企业资源的严重耗费，最终会将企业拖累垮的，必须慎重。
二、产品定位
目前全国大大小小几千家的招商企业，无论是自营品种还是调拨品种，林林总总会印上厚厚的一本书，然后走马灯似的参加各种大大小小的展会。招商企业的生命线是产品，只有有了足够有优势的品种才可以获得较好的收益，这本无可厚非。可是，在这种盲目贪大求多的产品线面前，各个科室、各个渠道、不同价位、同一品种不同包装等问题就显露出来。没有一个清晰的产品线定位，建立不起企业在某一类别品种的核心竞争力，对于目前的招商市场而言，是相当危险的。
对于目前招商企业中的一些优势企业确定的以渠道细分为特性诉求的模式，笔者是肯定其对市场专业化把握的高明之处的。但是，笔者更看好的是其中一些企业实施的更为精细的市场细分策略，就是以产品定位为核心的招商策略。这种以产品定位渠道的招商模式，比之以渠道定位产品更清晰了许多。无论是单一产品，还是产品线组合，产品可以直接决定招商企业需要发力的渠道，再通过对企业特性研究把握，从而大大提升招商工作的方向性和招商效率。
需要注意的是，企业在产品选择定位方面，一定不能贪多，有一类产品组成产品线就可以实施渠道导入。如果产品选择过多且适应渠道不同，会大大削弱企业针对市场的资源配置，不利于企业在某一渠道做大做强。说的简单一点，如果招商企业手里产品定位于男科市场，一个男科用药市场就有很大的空间，企业通过中西药、高中低端的产品组合，专心做这一块市场就能获得很大收益。在没有充分挖掘市场之前，盲目的再转向其它领域，实在是一种赌博！既然赌博就会又输赢，不妨慎重啊。
三、市场定位
谈到“市场”，我们既可以理解为区域分割上的地域性市场，也可以理解为产品定位确定的特殊渠道。这个概念的清晰化，有助于招商企业根据自己的实际情况来实施定向招商。
1、 优势区域与非优势区域的个性化操作
对于大部分招商企业而言，没有实施专业化较强的市场细分，往往针对全国市场进行招商。这样的情况必然导致在市场的产品导入和商销售体系建立上出现贫富分化，产生大区、省区、县市等区域市场的销售差出现。
这种优势区域与非优势区域（乃至空白市场）的差距拉大情况出现，很大原因是由于企业在市场招商推进过程中的计划性和方向性不明造成的。而许多企业并没有出台有针对性的解决方案，往往是面向所有区域市场不停的打出招商广告。当然，在现在生产经营成本不断上涨的情况下，最大化的追求经营利润的做法我们不能说不对。可是这种没有规划布局的短视招商行为，最终还是以扰乱市场经营秩序为代价的。市场商招了一批死了一批，再重新招商。周而复始，使得招商市场规模不断缩小！ 面对这种情况，招商企业需要有个清醒的认识，将成熟优势市场与非优势市场（乃至空白市场）进行有效区分。针对优势市场，是如何进行市场深度挖掘和服务，不断提升产品的市场占有率为前提，全力打造出样板市场。对于非优势市场（乃至空白市场），则需要实施市场整合，渠道疏通，加大招商工作的力度。不同的市场情况决定了招商工作的侧重点不同，招商企业只有将自己的招商工作精细化和策略化，才是企业发展做强的有利保证。
2、 特殊渠道的特殊策略
以产品定位带动渠道为核心的招商策略，重在对渠道的研究。特别是一些临床专业科室、专科医院、专科门诊等特色渠道，因为其自身的特殊性有别于传统的临床大科室和社区门诊等基础临床，更是需要有针对性的进行招商策略研究。
这里重点研究的是两个方向的工作：如何找到操作这些渠道的优势人？如何让临床科室等主治大夫接受你的产品并愿意向供货方采购？两者独立性很强，通知有相互关联。商的产品供到特色渠道需要这些大夫认可；而得到大夫认可的产品，大夫又可以介绍给商进行特殊渠道。这就需要招商企业要研究操作特色渠道的人从什么途径获得产品信息并实施销售，摸清其采购产品的信息来源，并有针对性的实施招商。同时，也要实施以特色科室大夫容易接受的以学术推广、交流为核心的产品推介，提升产品的影响力来保证产品进行特殊渠道。
四、客户定位
招商企业完成了招商，并非整个招商工作的全部。更重要的是，需要研究客户商的市场营销行为，协助客户快速实施产品销售，缩短产品的销售周期，提升客户的进货频率，真正为客户带来经济收益，保证企业招商的运转系统高效有序，这才是招商工作的核心内容。
所以，招商企业的要真正认识到招商工作重心不在于招了多少个商，而是自己已有的商的个人产品销售流程是否顺畅，是否可以实现产品销售规模的持续性拉大。这就需要招商企业在实施招商工作的同时，要认真做好客户商的定位研究工作。
1、 老客户的单品拉动
企业的老客户，是一个企业生存的命脉。由于他们已经与企业进行了合作，认可了企业的产品和其它相关方面的东西，是比较容易实施产品扩张的。但是不得不说的一点是，客户在产品方面，很少有全科产品、跨渠道经营的能力。他们往往是在某一类、某一个渠道方面有比较好的资源，对于其它科室产品或渠道则可能不太熟悉，这是他们的实际情况，作为以盈利为主的这部分老客户，是不会为了看着挺好的产品而贸然进入他们不熟悉的科室或渠道的。
明白了这个道理，招商企业就可以在充分摸清客户所在渠道或科室的情况，通过一定销售扶持工作来提升其所的企业自有品种在其销售体系中的比重，从而靠这种单品销量的拉动工作，来有步骤的进行其它后续品种的导入。
2、 潜在客户的寻找
历经百年的磨砺，当年模糊的梦想已然变为现实；历史的沉淀和昔日的荣光，使品牌光环充满神秘、深邃的色彩。然而，斗转星移，市场经济下严峻的竞争势态往往使某些曾经的辉煌在一夜之间被改写。因此，如何让品牌光环穿透历史的尘埃焕发新的生机，如何构建新的光荣与梦想，是百年老字号谋求品牌复兴时面临的关键课题。
广州潘高寿药业股份有限公司就碰到了这样一个课题。让人惊讶的是：近一年的品牌复兴行动，使潘高寿实现了品牌和销售的同步提升。
品牌诊断：前遭堵截后有追兵
与其他行业比较，中医药行业聚集了为数众多的老字号企业。据不完全统计，我国历史上记载有生存了60年以上的中医药企业500余家，现存的大约有近30家；作为有着深厚的中医药传统和市场需求的广州地区，曾经出现过三四百家各种类型的老字号，但能延续至今的已屈指可数。
百年品牌既是财富，也是企业发展的基础，但更是一种压力。与其他老字号中药企业一样，拥有115年历史的潘高寿同样存在着品牌形象老化、营销理念落后、市场策略跟不上等通病。2004年，面对日益严峻的市场环境和企业的经营困局，公司调整了领导班子并明确了发展方向，谋求新形势下的品牌复兴。通过近半年的调查研究，他们对企业面临的现状进行了充分的分析总结，认为主要存在以下几个方面的问题：
一、品牌辐射范围狭窄。公司的产品和宣传一直囿于“两广”地区，品牌规模没有得到充分的扩张，致使企业无法做大。
二、营销整合力度不够。近几年来，迫于市场的压力，公司在品牌传播、市场策划、推广策略等方面虽然有不少动作，但从整体上看显得零散，没有形成合力。
三、对竞争品牌的防御不力。公司的主打产品前有香港的念慈庵堵截，后有贵州益佰“克咳家族”的追赶，还有为数不少的小品牌在不断蚕食其市场份额，潘高寿对此一直无有效的防御之策。
战略规划：借差异化实施品牌扩张
找到了问题的症结所在，下一步就是发挥自身的优势逐步去解决问题了。在分析论证中，他们认为企业有如下明显优势可资利用：
一、品牌名称独特而且富有联想，指引明确，消费者也很认同；产品功效可靠，顾客群比较稳定，美誉度高。
二、“潘高寿”既是企业品牌，又是产品品牌，也是商标名称，这种“三合一”式的品牌模式对品牌传播非常有利，是其他老字号企业所不具备的。
三、作为国有企业，企业文化基本成型，营销资源丰富，营销渠道通畅；在一些区域市场，销售网络相对健全，销售队伍稳定。
四、产品适用人群广泛，需求量大，在同类竞争产品中具有价格优势，而其全国市场尚未开发，因而具有相当大的市场增长潜力和发展空间。
对于一个欲谋求全国市场和长远发展的企业而言，在遇到发展瓶颈时最忌讳的是缺乏战略规划。头痛医头、脚痛医脚的做法最后只能是手忙脚乱，永远也建立不起“品牌”这座大厦的。为此，潘高寿在进行了详实的市场调研和论证的基础上，制订了一个整体的战略规划，即品牌发展规划。具体有两点：品牌扩张和差异化战略。
在品牌扩张上，一是要运用整合营销的形式，扩大品牌的覆盖、辐射范围，让“潘高寿”走出广东，走向全国；二是要结合时代特征，不断挖掘老字号品牌中的新元素，并赋予新的内涵，以迎合消费者不断变化的需求。在差异化战略方面，确立企业的专业化发展道路，将所有力量集中到一个“拳头”，专攻止咳化痰领域，做这个行业的专家，做出无人可匹的市场影响力来。
理念创新：扬长补短以攻为守
战略方向既定，更重要的、也是实现品牌复兴的主体工程，便是具体策划和执行了。在这个过程中，公司管理层和市场部人员的思路和理念将起着关键性的作用。为此，潘高寿特别提出了如下的市场理念：
扬长补短 对于老字号中药企业来说，有些“短”是与生俱来的，没有这些“短”也许就无以见其“长”，因而是无法回避的，那么正确的思路就是如何“补”了。比如品牌形象老化的问题，不能看到品牌老化了就放弃，而要擦亮老字号、创新品牌；对终端推广的忽视是大多数国企的通病，而随着市场营销层次的不断下沉，终端的作用已越来越突出，不能因为这一块是公司的短处就放弃，而应很好地补上这一课。
以攻为守 很多老字号的薄弱环节是市场意识不强，总以为自身所拥有的品牌天下无双，“酒香不怕巷子深”，守住一个老字号自然有人问上门，因而忽视了对市场的主动开拓。这样一来，不仅已有的市场份额无法守住，老字号品牌也将因市场占有率的减少而失去原有的魅力。因此，必须主动开拓市场，以进攻代替防御，以扩张的市场来证明老字号品牌的实力。
指导力 在品牌战略的整体推进过程中，指导力有时比执行力更重要。目前，在不少企业管理者中存在一个误区：企业定了市场目标，然后管理层将这个目标量化分配到下属部门；至于下属部门怎么去完成任务、能否完成任务则少有关注或考虑的。有人说这是目标管理，其实这是管理层失责的具体表现。“把信送给加西亚”的号召只适合于某次单一的行动，品牌运作需要过程管理，市场执行中需要强有力的上级对下级的指导。
策略整合：围绕品牌立体布局
品牌定位 一直以来，潘高寿以生产治咳系列药品著称，同时还生产妇女、儿童系列用药及治疗肝炎、肾炎、胆囊炎等多种疾病的药物，拥有六大剂型、100多个产品。在差异化战略的具体指导下，为凸显品牌个性，更易于让消费者感受产品特点，对产品线的专注性改造便成为了品牌定位的基础。
公司最初在进行产品线收缩时提出了“做呼吸系统专家”的口号。但在展开论证时，还是觉得这个定位太宽泛，也不够专业，考虑到潘高寿的传统强项和市场细分的科学性原则，公司最后将品牌定位为“治咳专家”，围绕品牌定位推出系列治咳产品。
概念提炼 概念营销曾让不少保健品一炮走红，对于具备疗效优势的药品可不可以借助概念来增强传播力呢？回答是肯定的。概念提炼可以是新颖的机理诉求，也可以是一种生活理念，或者是独特的企业文化追求。潘高寿的概念提炼属于第三种：“治咳百年，真材实料。”这个高度概括了企业的品牌定位、悠久历史、品质追求的概念，简约明晰，通俗易懂，而且便于传播，是一句不可多得的广告妙语。
渠道建设 长期以来，潘高寿的产品都是通过批发、在大中城市的药店中销售。随着以农村及城市周边地区小型诊所为代表的第三药品销售终端的崛起，以OTC为主要类别的产品的营销渠道亦将发生根本性的变化。由于产品的价格优势，潘高寿在继续维持传统的面对城市市场的渠道方式外，在对第三终端的渠道开发上可谓占了先机，一年来的收效让其更加坚定了做好这一渠道推广的决心。
除了第三终端，医院市场是潘高寿渠道选择的下一个目标。因为医生的用药指导对病人今后选择购买产品时有着非常重要的作用，同时，进入医院也是促进产品销售上量的一条主要途径，所以，进军医院市场是企业品牌复兴计划中不可或缺的一环。目前，潘高寿的一些产品已经进入了国家医保目录，这是其进军医院市场的第一步。
终端促销 药品市场营销层次的下移，使终端的地位日益突出。欲谋求品牌与销售的共同提升，整合终端资源势在必行。为此，潘高寿加大了对终端的投入，组建了一支300多人的销售队伍开展地面推广。为了提高终端队伍的战斗力，公司定期组织了一系列培训，邀请营销专家及有丰富市场实战经验的人员授课；为激发终端人员的积极性，公司还制订了以“进修、学习”为主的奖励制度。
营销传播 潘高寿的营销传播是立体的、多方位的。在媒体广告的投放上，坚持专业媒体与大众媒体相结合，电视广告与报媒广告相呼应，并力求做到投放区域、时段、媒体、频率的集中，如今年为拓展内地市场而投放的湖南卫视“玫瑰之约”的冠名广告，在一些目标市场的晚报上投放的产品、品牌广告，以及在《医药经济报》上投放的专业招商广告，为全国重点市场的启动造势，产生了较大的影响。在品牌美誉度的构建上，公司与香港浸会大学中医药学院、成都医学院等高等院校合作建立了多个培训与实习基地，面向未来的医药专业人员提前实施品牌渗透；今年5月13日，首届“潘高寿人文科技艺术节”在广州中医药大学举行，为提升品牌的文化品位增加了新的内容。在品牌形象的打造上，除广泛宣传“真材实料”的品质承诺外，公司还组织策划了一系列公益性质的社会活动，如送药到农村、与边远山区医院结成帮扶对子等，为品牌传播提供了生动的题材。
营销执行：“野狼行动”初见成效
为把品牌复兴战略落到实处，经过精心策划，潘高寿于去年底开始部署了名为“野狼行动”的掌控营销计划，以“狼群之势，狼性之猛”，在巩固广东市场的前提下面向全国大打攻坚战。
“野狼行动”包括三大战役。第一个战役的实施时间是2005年上半年，目标是迅速启动包括广东在内的全国10个重点省、市市场。为了达到这一目标，潘高寿实施了“双管齐下”的策略，即空中广告拉动与地面终端推进相结合，在这些重点省市市场，通过广告造势，“地面部队”随即构建运转流畅的终端。从已结束的第一战役来看，目标市场已全部启动，销售实现了57％的增长，其中主打产品蜜炼川贝枇杷膏的销量同比增长了88％。
3月21日，可谓乐凯胶片(600135)的黑色星期一，公司股票以7.03元跳低开盘，1小时后即以6.36元封死在跌停板上。不仅创出了1998年上市以来的新低，而且还跌破了6.42元的发行价。成交量放大到350多万股，是平时的3倍以上。次日，该股盘中一度再次跌停，成交量猛增至650多万股，换手超过5%。
如果说股市涨跌受一些大环境影响的话，那么乐凯的业绩低迷和投资者信心丧失才是导致其股票暴跌的根本原因。然肩负民族工业的旗帜，手持政策支持的利剑，但乐凯的民族工业振兴之路并不轻松。在过去的三年间，乐凯的利润持续下滑。2000年，乐凯胶片的净利润是2.1亿元，2001年的净利润为1.39亿元，2002年更是下挫至1.24亿元，2003上半年，乐凯胶片只实现净利润4846万元，比去年同期又下降33%，在这样的情况下，似乎合资是唯一的选择。怀着复杂的心理，2003年10月柯达与乐凯签署的一份为期20年的协议中，柯达以总价值一亿美元的现金、技术、设备换取乐凯胶片20%的股份。乐凯公司则坚持了品牌、控股权和经营决策权三大合资底线。有人说乐凯胜利了，按照自己的意愿完成了合资，但情况并没有这么乐观。
合资后的乐凯在2005年第一季度销售额大幅度下滑，这种下滑的势头从2004年4季度就已经显现。由于公司业绩前景的不明朗，一些机构提前大幅度减仓。乐凯胶片与柯达合资以后，并没有达到市场预期的效果，乐凯胶片的成长性受到市场置疑，下跌在情理之中。
原本被寄予厚望的合资，被无情的市场表现扇了一个响亮的耳光，看来乐凯的合资之路并不顺利。
为什么乐凯的业绩会大幅下滑？
首先可以肯定的是，行业环境发生的巨变，数码相机等高新技术产品的热销，胶卷受到了前所未有的冲击，整个行业的发展潜力正在减弱。
柯达与乐凯看似“窝囊”的合资，其实蕴涵了一次巨大的战略调整。柯达今后将把重心放到数码业务上，今后3年内将注资13亿到17亿美元投入数码领域的研发经费，两年内将提高12%。这一切都预示着柯达决心孤注一掷要在数码时代打造一个全新的帝国。2004年1月，柯达宣布，将在美国、加拿大、西欧停止销售胶卷式照相机，全力转向数字照相领域。看来柯达是为自己找了“后路”，将来柯达在传统胶卷上只卖品牌，不做生产。
但这对于乐凯并不是个好消息，因为柯达并不是退出，而是改变生产方式，但柯达的品牌优势依然存在，这是乐凯最欠缺的。价格本来是乐凯参与竞争的最有利工具，但是很不幸，柯达的降价和促销，完善的售后服务体系和良好的品牌形象，都让乐凯已经成为便宜低质的代表，在大中城市基本上没有市场，只是对一些价格非常敏感的购买者才有吸引力。
一方面是行业的萎缩，一方面是对手的持续打压，乐凯的生存环境在持续恶化。
民族品牌不由感情决定。
乐凯谋求合资的路，应该说从97年前后就已经开始了，但由于一直坚持“自主品牌、控股、经营权”三大原则，所以一直没有启动。曾经一直被国人誉为民族工业的旗帜，但如今这面旗帜，已经在摇摇欲坠。“怒其不幸、哀其不争”，恐怕是我们对这样的民族品牌无奈的一种心理状态吧。
如今，在饮料市场上，国内8大饮料公司已有7家被可口可乐、百事可乐收编，在碳酸型饮料市场上，外国品牌占有率达90%以上，国内品牌仅剩健力宝；在洗涤用品市场上，全国4大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉了3个；食品、医药行业，国外品牌市场占有率已达30-40%；轮胎橡胶行业，外资已收购许多国内大型厂家并形成垄断；啤酒产业中，年产超过500万吨的企业合资率已超过70%；感光行业，绝大部分都被柯达收购。
在外企并购的大潮中，当年人们耳熟能详的许多品牌如活力28、熊猫洗衣粉；扬子、香雪海冰箱；天府可乐、上海汽车、白猫洗涤用品、北冰洋碳酸型饮料等都被外企打入了“冷宫”。
对民族品牌的感情我们每个人都有，但市场是不讲感情的，消费者都不是民族主义者，他们不会因为你是国产的我就用你的产品。这还要靠企业自身做渠道、品牌的能力，依靠自己的人才和技术来经营。
非常可乐的绝地反击，可以说为民族工业与跨国公司的竞争提供了一些经验。非常可乐与可口可乐、百事可乐的竞争，并不是正面的，而是选择了中小城市和农村，以农村包围城市的战略，使得非常可乐在夹缝中获得了生存，虽然在大城市还无法与两乐进行竞争，但毕竟已经具有了相当的知名度，有了自己的品牌形象和定位。
TCL收购汤姆逊、施耐德，联想收购IBM的PC事业部，也为我们提供了新的思维，但有一点可以肯定，国内企业要想绝地反击，或者进行战略反攻，首先要做的就是强化内部管理，培养自己的高素质人才，解决不了这两个问题，是不可能反击成功的。
技术能否使乐凯驶入快车道？
据专业技术人员介绍，柯达彩色胶片的核心技术是感光材料的配方和产品制造工艺。这是合资的主要内容之一。乐凯能否如愿以偿拿到手，目前尚未可知。即便获取，如何消化吸收加以利用，也是问题。乐凯唯一的院士周竞几十年来一直致力于配方研究，但现在仍未达到柯达水准。“如果柯达将几十种原料配方完全告诉乐凯，乐凯将会用自己的品牌在中国市场打败柯达”。乐凯一位工程师说。
乐凯一直寄希望于合资后引入先进的技术和生产线，但笔者认为：这是乐凯的误区，他根本没有认识到自己真正欠缺的是什么，还停留在技术致胜的层面，没有看到，对于普通胶卷而言，技术并不是第一位的。
首先，对于数码成像系统、图像艺术和打印系统以及办公室成像信息系统等高端产品，柯达不可能轻易转让，面对全球性日益升级的数码领域争夺战，对乐凯来说，似乎只有看热闹的份儿。从双方合资的意图和柯达战略转型来看，柯达不过是想让乐凯成为自己的OEM生产线，绝对不会在没有控股的情况下，把自己的高端技术转让给乐凯。
其次，相当于技术而言，乐凯落后的是打造渠道的能力。有人说乐凯胶卷洗出来的照片色彩不太好，其实那主要是配套的冲印药水和相纸的原因，而这些就需要专卖店来提升相片质量，柯达冲印店在中国已经有8600家，而乐凯的冲印店据说只有几百个，而且在大城市几乎看不到乐凯的冲印店。柯达公司前几年就启动了买胶卷送相机的活动，还有“九万九当老板”的计划，目前大约10000家的柯达加盟店的涌入，使得原本就已萎缩的乐凯市场雪上加霜。而合资后的乐凯并没有与柯达进行渠道整合，可以看出，柯达同意合资的真正目的，是想先抢滩，然后见机行事。
再者，乐凯真正缺的不是技术，而是打造品牌的能力。对于普通老百姓来说，胶卷是个大众消费品，一二十块钱的价格，消费者并不敏感，乐凯与柯达、富士的品质也没有大的区别，而关键的是品牌的定位和形象给消费者的感觉，乐凯的品牌形象，一直未有大的提升，除了前几年央视一套的乐凯广告热播外，现在基本已经见不到广告。企业的品牌定位一直不明确，给消费者的感觉就是国产的、便宜的、低质的，这样的品牌形象如何能够与柯达、富士竞争？
乐凯如何面对危机。
首先必须进行战略调整，必须要承认传统胶卷行业的没落，企业要进行新的战略定位，寻求新的增长点。假如这个行业一直是高速增长的，那么乐凯肯定还会活得很好，但现在的情况是，数码产品（相机、手机、DV等）可能会逐步取代传统相机，这对传统胶卷行业来说是个巨大的挑战。当年IBM在PC方面输给微软、苹果输给HP，现在的SONY在数字音乐播放机方面输给了苹果，都说明了企业如果不能应对环境的快速变化，再强大的企业都可能落后甚至被淘汰。乐凯可以瞄准第三世界国家，进行重大的战略转型。比如TCL，面对国内彩电市场基本饱和的情况下，他们另辟蹊径，在越南建厂，打入东南亚市场，销量非常好；另外，中国的摩托车企业，都是在那些第三世界国家获得了新的发展。
其次，乐凯必须要强化自己的品牌塑造能力，而不是把焦点集中在技术上。当年联想提出的“贸工技”战略定位，虽然倍受质疑，但事实证明是符合中国的国情的，你不可能与这些跨国巨头进行正面竞争，你唯一能做的是把中国这块市场拿到自己手里，把中国的市场吃透，做精，打造自己的品牌，就一定能拥有自己的天地。即使乐凯获得了柯达的技术，如果没有高超的渠道整合能力和品牌打造能力，一样不可能与柯达进行竞争。
关键词 中小企业；融资；措施
中小企业在县域经济发展和社会进步中占有重要的地位。目前我市县域中小企业绝大多数是民营企业或股份制企业，它们发展迅速，吸纳就业多，市场拓展能力活，在促进经济增长、推动新农村建设、深化社会生产专业化等等方面，发挥着不可或缺的积极作用，已成为县域经济的重要组成部分。目前中小企业在发展中还面临不少困难和问题，比如政策环境不完善，创业门槛高，市场准入和退出机制不健全，社会化服务体系滞后，鼓励支持中小企业创业的政策尚缺乏相应有效的配套措施等等，而其中，融资难又是制约中小企业发展最突出的一个问题。
目前中小企业融资难，主要表现在:①金融市场不够健全，针对中小企业特点的融资方式单一，融资渠道狭窄；②中小企业因资信等级低，缺乏抵押资产，融资成本相对较高，难以得到金融机构的资金支持；③中小企业服务体系建设滞后，特别是信用体系比较薄弱，信用担保机构商业化运作程度较低；④金融服务中小企业的客观效益相对较差，影响了金融机构对中小企业服务产品的开拓，银行的制度安排与中小企业的融资需求不相匹配；⑤相当一些中小企业技术创新不够活跃，管理水平较低，信用意识较弱，企业制度建设滞后于企业发展速度，等等，都使中小企业面临成长的困惑。
造成中小企业融资难的原因是多方面的，既有体制，又有服务不到位的问题；既有历史原因，又有现实影响；既有外部环境不够宽松的因素，又有中小企业自身发展中的问题。因此，解决中小企业融资难，必须多管齐下、加强引导，提升服务、综合推进。
一、深化改革，建立健全促进中小企业发展的财政金融体系
随着市场经济的发展，中小企业在经济社会发展中的作用日益凸显。与城市、大企业相比，中小企业在资金、信息、人才、技术、管理诸多方面处于劣势。要通过深化金融体制改革，加快建立面向中小企业特别是县域中小企业的金融扶持体系，积极支持国有商业银行从行业准入、风险控制、补偿机制、信贷投向、网点布局等等方面，向县域中小企业倾斜，切实帮助中小企业拓展融资渠道。经过十余年的金融体制改革，我国已初步建立了多元化的现代金融体系，然而以四大国有商业银行为核心的金融体系，其服务主要面向国有大企业，中小企业信贷仅为其“副业”。依托大银行解决中小企业融资的模式在理论上意味着较高的融资费用与成本，因而适用的中小企业极为有限。因此，从中长期来看，有必要创立专门的中小企业信贷银行，专司为中小企业提供信贷服务之责。建立专门的中小企业信贷机构，较为可能的途径是在城市商业银行、城乡信用合作社等区域性银行基础上改制创建专门的中小企业银行，充分发挥其“立足地方、服务地方、特色服务”的优势，为中小企业提供信贷融资支持。目前城市商业银行与信用社发展战略与国有商业银行趋同，市场定位模糊，极力与国有商业银行争夺大城市、大企业客户。从其自身经营能力和市场细分的观念来看，城市商业银行与信用社应调整发展战略，将中小企业作为主要目标市场，考虑到中小企业贷款隐性成本高的特点，国家应加强引导，给予适当补贴，调动中小企业信贷机构的积极性。同时，要通过改革公共财政体系，进一步把扶持中小企业加快发展，作为公共财政建设的重要任务，建立健全包括资金、税收、融资方面一系列扶持政策措施，加大对中小企业资金支持力度，缓解中小企业融资困难。
二、主动作为，全面提高对中小企业的金融服务水平
目前，中小企业在市场准入、产业选择、行业标准、产品质量、法律保护、金融支持以及社会服务各个方面的要求越来越高，越来越迫切，这对服务中小企业发展提出了更高要求。银行作为目前我国中小企业外部融资的主要渠道，在当前国有银行的改革中需要重视中小企业的信贷融资。①国有商业银行必须观念创新。应辩证地对待大、中、小企业关系，真正做到贷款行为准则以效益为中心，步出以企业规模、所有制形式作为贷款依据的误区。对中小企业合理的资金需求应一视同仁，逐步提高中小企业信贷支持比例。按照国家的产业政策确定中小企业贷款投向，适当下放中小企业流动资金贷款审批权限，修订企业信用等级评定标准，建立中小企业贷款的激励机制，为中小企业营造良好的贷款环境。②为中小企业提供全方位的金融服务。银行对中小企业提供的从企业创办、生产经营、贷款回收全过程的金融服务，包括投资分析、项目选择、融资担保、财务管理、资金运作、市场营销等内容。全方位的一条龙服务，将极大地增强了客户市场竞争力，保证了贷款的回收，降低了信贷的风险。③主动参与中小企业改制与重组。中小企业改制与重组是盘活沉淀在中小企业中的银行债权的重要途径。通过资产换置及变现，部分银行贷款得以回收。要积极对照国家产业政策，运用金融产品支持中小企业转变粗放式增长方式，加快产业结构调整步伐，促进中小企业增长方式的转变。此外，银行对中小企业改制的同时培育稳定的中小企业客户群，实现银企“双赢”。当前，特别要主动适应国家发展规划和宏观调控政策导向，下力气引导中小企业加强自主创新能力建设，积极运用金融手段，促进中小企业引进新技术新产业，改造提升传统产业，积累自己的技术力量和经验，增强企业核心竞争力。要加强中小企业发展的政策研究和工作调研，切实更广泛更深入地掌握中小企业的发展情况，并结合金融业务的拓展，在政策扶持、改善环境、破除垄断、拓宽融资渠道等方面提出意见、主动作为，为中小企业发展提供更多更好、更好有成效的金融服务。
三、积极引导，大力推进信用体系建设
中小企业信用缺失是导致其融资难问题而制约其发展的突出因素。所以，建立中小企业信用服务体系是缓解中小企业融资难、促进中小企业发展的有效途径。加强中小企业信用管理工作，加快中小企业信用社会化服务体系建设，是进一步改善和优化中小企业发展环境，切实解决中小企业发展过程中遇到的困难和问题的重要环节。一方面，要着眼于诚信建设，加强对中小企业诚信文化、诚信观念的培养和引导，夯实推进信用体系建设的思想基础和工作基础。同时，大力推进中小企业的信用制度建设，健全和完善中小企业信用信息征集、信用等级评价体系，促进中小企业信用信息查询和服务的社会化。当前，特别要注意联系县乡实际，扎实抓好创评“文明信用企业”、“文明信用农户”活动的推广，组织县域金融机构对中小企业诚信档次、信用等级评定和欠贷情况及时掌握，发现先进典型及时推广，发挥典型的示范作用，促进中小企业信用环境的改善。一方面，要着眼于营造中小企业又好又快发展的社会环境，大力推进中小企业融资担保机构的建设，鼓励和支持金融机构特别是面向县域、面向农村的各种金融组织，更新经营理念，改革机制体制，创新金融产品，大力推广小额信贷、联保贷款以及林地、资产担保等多种模式，提高对中小企业的金融服务水平，推动信用担保评估和行业自律制度建设，引导和规范社会中介组织特别是信用担保行业发展。实践证明，我市将乐等地采取“典当、担保、咨询、评估、拍卖、投资”六位一体的新型担保模式，在为中小企业提供多层次、全方位的融资服务方面，发挥了积极作用，值得进一步借鉴推广。
四、精心运作，促进更多中小企业上市融资
股市中小企业板设立以来，为中小企业专设了一个新的融资平台，对中小企业的培育、规范、引导和示范作用日益显现。我市不少中小企业具有一定科技含量和市场前景，特别是生物医药行业一些重点企业、重点产品，通过上市融资具有较大的潜力和空间。要采取切实措施，组织专门班子，对列入全市重点的中小企业进行重点帮扶、分类指导，推进中小企业制度创新，提高中小企业的整体效益和质量，支持和力争更多的中小企业进入资本市场发展壮大。企业上市不仅能够通过资本市场得到足够的发展资金，更重要的是由于有现代资本市场一整套严格的监管和风险保障措施，可以帮助中小企业迅速进入规范化的管理和运营状态，从而大大提高新兴企业的经营素质和市场竞争力。
五、形成合力，营造中小企业加快发展的良好环境
解决中小企业融资难问题，需要各级党委、政府，中小企业，金融机构和社会中介组织方方面面的共同努力。各级各有关部门要加强对中小企业的组织引导，通过牵线搭桥、协调引导、精心组织银企供需见面会等，不断扩大中小企业项目融资、社团贷款和农业龙头企业小额贷款，为中小企业融资创造更加有利的条件。中小企业要进一步改善经营管理，改进生产技术，注重品牌创建，通过提高市场竞争力和可持续发展能力，不断增强对信贷资金的吸引力。同时，要坚持诚实守信，提升自身融资授信的信用等级、信用程度，依靠良好的业绩、诚实的信用，赢得银行和财政资金的信任和支持。各类社会中介组织要提升服务，切实帮助中小企业解决发展中遇到的困难和问题，更好地促进中小企业发展。
关键词：长吉图先导区；工业发展；路径
2009年8月30日，国务院{比复的《中国图们汀区域合作开发规划纲要——以长吉图为开发开放先导区》，标志着长吉图开发开放先导区建设已上升为国家战略，成为迄今唯一一个国家批准实施的沿边开发开放区域。长吉图开发开放先导区规划确立了地区新型工业发展目标。在工业领域，要积极借助东北亚合作平台，引进先进技术，存长吉地带集中布局先进制造业，发展循环经济和低碳经济，向高附加价值、低能耗、低污染的新型经济增长方式转移。
一、长吉图先导区工业发展现状
经过21世纪初的十年发展，长吉图地区工业发展取得重大成绩。主要表现在：区域工业总体实力进一步壮大，对长吉图地区经济增长作用显著，进而影响吉林省的工业化进程和经济增长水平；工业内部结构及三次产业结构进一步优化，工业驱动经济快速增长特征明显；固定资产投资快速增加，投资结构进一步优化；工业内部结构不断优化升级，汽车、石化、农产品加工、光电子信息、冶金建材、装备制造、生物、新材料等支柱产业和主导产业发展迅速，初步实现链式发展，产业集群与产业链逐步形成；工业自主创新能力不断增强，高新技术企业大量涌现，战略性新兴产业壮大的潜在基础逐渐形成，形成工业化与城镇化双轮驱动的良性增长机制。但也应看到长吉图工业发展中存在的问题，主要表现在以下方面：第一，大多数企业自主创新能力不强，缺乏高级人才，制约产业做大做强。除个别重点企业具备较好的发展潜力外，大多数企业尚不具备行业发展优势，科技投入不足，缺乏可持续发展能力。绝大多数企业经营都是按传统模式进行，缺乏现代管理人才和技术研发人才及现代企业管理思想和方法，对国内外先进技术和管理方法的消化吸收能力不强，难以承接产业技术转移的需要。第二，工业跨越式发展的外部拉动力量利难度较大，经济市场化程度有待提高。长吉图周边国家因政治体制不同、地区安全等因素的影响，未来的全面深度经贸合作存存诸多障碍。长吉图与黑龙江绥芬河等沿边开发开放重点地区相比，在跨境贸易合作、市场发育程度、经济管理体制上存在一定差距；与辽宁沿海经济带相比，在经济运行的市场化、社会管理的规范化水平上亟待提高。第三，区域内部工业体系整合难度较大，地方政府行政管理体制有待完善。区域内各地区之间的经济互补能力较差，相邻地区政府间的经济联系较少，没有经济与行政方面的重要合作，地区经济行政一体化基础不强，缺少外部拉动力量。短期内政府在体制改革、职能转变、提高效率等方面面临一定挑战。第四，地方财力较小，发达的多层次资本市场体系尚未建立，对地区工业发展支持力度不足。虽然长吉图地区是吉林省经济发展的重要核心，但由于吉林省整体经济实力较弱，地方财政收支矛盾突出，城市发展和基础设施等建设性支出资金紧张。并且创业投资基金及其相关的评估等投资服务企业发展滞后，不仅对高科技企业和中小企业的金融支持力度不够，对工业发展的技术支持不足，进而导致区域内工业经济一体化整合难度加大。
二、长吉图先导区工业发展环境
长吉图先导区的工业发展已成为全面振兴东北老工业基地、传统工业升级与重点新兴产业发展的支撑点，建设长吉特大型城市综合体也迫切需要长吉图工业经济跨越式发展的支持与推进。一方面，长吉图先导区具有坚实的工业基础和较强的科技支撑，具备发展战略性新兴产业的有利条件。长春市是全国最大的汽车综合生产基地，一汽集团是国内最大的整车生产企业，拥有与从事汽车研发工作相关的高等院校、科研院所40多家，有国家级技术中心2个、省级技术中心17个。吉林市石油化工产业已形成基本有机化工原料、合成树脂、化肥、农药、涂料、化学试剂、燃料乙醇、化工仪表等多门类、千余种、较完整的生产体系。另一方面，长吉图地区是吉林省经济社会发展的核心区域，具备成为东北地区新的重要的经济增长极和东北亚区域经济技术合作重要平台的优势条件。通过实施图们江大通道建设，可实现区域内各种要素的流动与优化配置，充分挖掘开发吉林省乃至东北对外开放合作的潜力，从而形成具有重要发展活力的支持东北老工业基地振兴和促进东北区域协调发展的新区域。随着图们江区域合作逐步升级，东北亚地区的合作将向深层次拓展，日韩等国加工业向我国大陆转移的趋势日益明显，承接国内外产业转移的比较优势促使长吉图地区成为东北亚区域经济技术合作的重要区域。
三、长吉图先导区工业发展战略
(一)重点发展战略
选择确定长吉图工业发展的主导产业、支柱产业、基础产业、重点产业、先导产业，结合产业链特征与产业所处周期的不同，确定不同的支持方式和支持程度及重点发展和扶持的产业，特别重视战略性新兴产业的发展。
(二)高起点发展战略
利用重大项目对产业集聚的作用，积极引进有发展潜力的企业，实现战略性新兴产业的突破发展。战略性新兴产业的发展速度和规模从根本上决定吉林省存国内市场上的地位和竞争力。
(三)高科技支撑战略
新兴产业主要通过技术突破、价值链分解、内需扩容产生，实际上就是技术、价值链及市场细分的结果。存产业细分的过程中，新兴产业获得发展空间，集中创新资源，进而实现增长。
(四)内外资兼重发展战略
密切关注央企及其他大型企业的发展，重视国外与国内资本投资，特别是高新技术企业投资，注重吸引投资投向基础设施、交通通道等硬环境和人力资源、政府政策体制等软环境建设。重视生产业发展，建立发达的多层次资本市场体系，发挥金融业的重要作用，实现商务服务业与t业企业协调发展，在建设长古图现代工业产业聚集区的同时建设现代服务业聚集区。
(五)协调发展战略
重视环境保护，实行严格的环境准入制度，建设现代产业生态园区，加强生态功能区保护和城市环境综合整治，促进经济与环境、人与阳然的协调发展，建立可持续发展的长效机制。
四、长吉图先导区重点发展领域及对策
(一)汽车工业与新能源汽车
加快长春汽车产业开发区和吉林汽车工业园建设，重点发展新能源汽车，积极参与国资委牵头组建的中央企业电动车产业联盟，申报建设国家新能源汽车生产研发基地，以纯电动汽车作为吉林省汽车工业转型和保持国内领先、国际知名的主要战略方向。把长吉图地区建设成为新能源汽车重点发展基地。推进一汽大众、一汽轿车、
一汽丰越及地方专用车等整车项目建设，实施300万辆整车扩能工程，形成汽车研发生产配套加工区。加大研发投人，提高自主创新能力。积极争取国家政策支持，特别是国家战略性新兴产业创投基金支持，争取财政对核心技术研发的投资和补贴。考虑到新能源乘用车在企业销量规模中占比较小，近期重点关注新能源客车的生产。
(二)石化工业与节能环保
节能服务项目分布在工业、建筑、交通等领域，涵盖钢铁、石化、建材、交通、电力、建筑、水泥等行业。在建设吉林化工循环经济示范区时，重点强调节能环保技术的应用，重点推进“中节能”集团的绿色节能环保产业园项目。以吉林龙潭化工星火密集区及经济技术开发区为主要产业集群区，配套基础设施、科研、中介服务和管理体系，以中石油吉林石化、吉化集团为产业龙头，以众多的中小化工及其相关企业为支撑，把长吉图石化工业建成国内一流、国际上具有相当影响力的大型产业集群和生产基地。建设大型化工原料基地。进一步扩大炼油能力，形成规模优势，建设以炼油、烯烃、芳烃、合成气、有机硅、合成洗涤剂原料六大化工系列产品为主的国家大型化工原料基地。以地万配套为主，突出搞好石化产品的深加工，延伸产业链，塑造一大批操作优良型和产品领先型的化工企业和企业集团，发展产业链条互动、生产要素互补、综合效益最大化的优势企业，形成在国内具有一定影响力的精细化工企业集群。存化工园区引进以天然气为主的清洁能源，实行集中供热、热电联供，积极采用先进高效的三废处理装置，建立环境自动监测系统、中水回用系统、余热发电系统和区域绿化隔离林带，全面提升区域环境治理水平。
(三)农产品加工产业与生物技术
重点建设中新吉林农产品加工园区，建成世界级农产品加工基地。加速推进农业生物技术研发，培育转基因动植物新品种，大幅度提高农作物的材质、品质，开发生物肥料、生物农药、可降解地膜、新型食品与饲料添加剂等新产品。依托大成、中粮、天景等龙头企业，加快推进100万吨化工醇等重点项目。加强生物资源的深度开发，培育一批新的生物产业。建设创新网络，提高产业研发能力及技术水平，大力发展精深加工、质量监测、保质保鲜、包装等方面技术，使产品质量和档次达到国际标准，营造知名品牌。搭建农剐产品信息平台，加大宣传力度，培育规模化、专业化、国际化的农副产品销售市场。适度发展玉米深加工，积极培育并形成一批国内玉米综合精深加工行业中具备技术和规模优势的知名企业。重点开发长白山林特产品及矿泉水特色资源，向绿色食品、有机食品、高档保健品方向延伸，提高产品的国际知名度。积极发展特色农畜产品加工，使其向终端食品、生物保健品方向延伸，率先建立食品安全体系，争创全国知名品牌。
(四)冶金建材产业
利用吉林省丰富的自然资源、巨大的存量资产、良好的产业基础和较完备的设施条件，推动技术进步和产品升级，注重节能降耗和环境保护，积极建设以通钢集团、中钢吉炭、中钢吉铁、吉林吴融有色集团、亚泰集团等重点企业为支撑的产业集群，建设新型矿产资源综合开发基地，建成北方重要的精品钢基地、新型建材基地和全国最大的炉料基地。推进建设300万吨精品钢、80万吨不锈钢、钼深加工项目。推进建设300万吨水泥熟料、300万吨矿渣超细粉、36万吨无机粉体环保纸等项目。积极鼓励吴融集团对省内有色金属矿产资源整合和投资勘探与开发。重点建设塔东铁矿项目。重点推进不锈钢工程。推广水泥工业新型干法水泥生产技术，建设熟料基地，支持利用煤矸石、粉煤灰等废弃物生产水泥，淘汰落后产能，重点扶植吉林亚泰和辽源金刚两大水泥集团，整合吉林、黑龙江、辽宁和内蒙古等地的水泥市场，做大做强吉林省水泥产业。
(五)装备制造业
以北车集团长客股份公司为龙头，以长春轨道交通装备制造产业园、吉林风电核电装备产业园、长春和延边农机产业园为载体，发展独具特色的装备制造业。重点推进1000辆高速动车组和1000辆城轨车项目。加快园区建设，筹划建设世界级轨道客车产业基地。以轨道交通装备制造产业园建设为载体，打造轨道客车出口加工区。依托中机北方、中航液压等重点企业，大力发展工程机械、拖拉机核心零部件、液压控制系统、大型起重设备、模具研发、新能源装备等重点产业，推进中机集团的农机产业园项目，建成东北地区最大的农业机械制造基地和吉林省最大的先进制造业基地。坚持自主创新与技术引进、合作开发相结合，按照市场需求，跟踪世界机械产品的技术发展趋势，突出以信息技术和高新技术改造提升装备制造业，重点推广能推动行业技术进步和可持续发展的关键技术，提高工艺装备水平。突出抓好机电一体化产品、数字化和智能化的工业及民用控制系统和仪器仪表产品、大型环保设备、配电自动化技术产品等四大系列产品。
(六)生物医药业
充分利用医药行业未来10年的黄金发展时期，以实现医药产业发展的市场化、国际化为目标，推动大型骨干企业上市融资，形成以敖东集团、修正药业、吴太药业等核心企业为龙头，以华康、力源、东北亚、凯莱英等企业为骨干，集种植、生产、流通、研发、医疗、金融保险、销售于一体的医药产业集群。充分发挥区内生物医药和现代中药等产业发展优势，实施千亿元医药产业工程。重点建设长春国家生物产业基地、中国北药(国际)中药高科技产业园区、吉林生物高技术产业园区、敦化——延吉现代中药产业带，组织实施生物医药高技术工程。大力推进中药现代化，重点发展小分子化学药，积极开发生物药。通过加强制药企业之间和企业与政府、高等院校、科研院所之间的联系与交流，提高企业自主创新能力，推动企业对核心产品的改良与升级及对新产品的研制与商业化。提高医药产业信息化水平，加快医药商贸流通业的发展，促进企业进行联合营销，营造全国和区域知名品牌。
(七)电子信息产业
重点发展电子信息终端产品、汽车电子、智能控制设备、仪器仪表、计算机网络及通讯产品，通过激光电子产业园、汽车电子产业园、软件园及新型整机产品系列、电力电子产品系列项目建设，营造技术工艺服务平台，强化企业孵化功能。依托启明公司、东光集团、华微电子、永大集团等重点企业，形成产业链和产业群，实现信息产业、信息化发展双突破。建设光电子产业园区、汽车电子园区和软件园，积极发展电力电子产品生产。
(八)新能源产业
风力、太阳能、核能等是新能源发电的主流技术。积极重视太阳能的开发利用，吸引区外单品硅和多晶硅电池生产企业，构建单晶硅和多晶硅电池产业链。加快建设投资120亿元的兵装新能源产业园项目。依托长吉图地区丰富的水能和风能，积极开发利用风电、水电、太阳能，大力引进风电设备研发制造企业，重点完成抽水蓄能电站、风力发电、牡丹江梯级水电站等重大项目建设，建设产业园区，形成配套产业，完善能源产业链条。重视松花江水电资源梯级开发利用、丰满电厂大坝重建、中广核吉林核电工程、航盛铁锂材料研发及中试基地等重点项目，建成东北地区重要的新能源产业基地。
(九)新材料产业
大力发展碳纤维、工程塑料、汽车橡塑材料、高分子材料、新型金属材料等产业，建设国家重要的材料研发与生产基地。围绕主要化工原料产品，瞄准国际先进水平，建立高科技平台，由国家和地方共同开发，建设具有一定国际竞争力的化工新材料高技术产业基地。
(十)航空工业
立足现有装备制造业和交通运输设备制造业基础，与中央大型国有企业紧密合作，重点推进中航集团的航空科技产业园建设。
参考文献：
[1]支大林.长吉图先导区基础设施融资模式研究[j].经济纵横,2010,(12).
招商销售，实际上是营销渠道组建过程、也是近年来较为流行的销售方法之一。特别适合于没有自己的销售网络而希望借托商的网络平台进行销售的企业；或者希望凭借商现成网络优势而寻找市场空缺、替代其他产品或追求短期经济效益、希望促成全部现款交易、进行套现的企业；或者希望尽快将产品导入市场、抢占市场份额而配合整体广告策划等促销的企业…….总之，招商的诱惑均是看到了招商成功后，能凭借商的现成网络进行网络组建或销售的优点，企业经常收到一些所谓策划咨询公司的来函，称其帮助企业招商成功率为98%，但招商成功就是否意味着销售成功？到底如何招商？招商利、弊如何？如何进行管理？却是一个值得深思的问题。
招商销售的含义和内容：
招商销售就是以信息的方式，引起对招商产品感兴趣的分销单位的注意、并达成区域或局域销售目标计划的一种销售方式。
它包含着如何整合和利用各类销售单位的资金资源、人力资源、销售网络资源的过程，能起到在短时间到达一定的目标市场的作用、起到降低销售网络的组建成本、提高导入市场的速度、缩短抢占市场份额的时间等等的作用。
招商销售的方法：
招商通常所见的方式是在各种媒体，如报纸、电台、专业杂志、互联网….上就产品进行简单的SWOT分析，主要强调的是产品优势、利润分析等等，甚至夸大的虚假广告，“什么100个亿的市场，100万的纯利、一个电话改变你的一生、什么广州某人已经赚了多少，还等什么、什么投资5888，明天就发家、低风险、零投入，100%的回报”等等诱人的广告，而这些都是老生常谈，并没有真正了解和解决好商所关心的问题，因此造成了目前很多的确具备优势的产品的企在招商问题上陷于迷惑，招商销售再也没有象以往那样能产生立竿见影的效果，渐渐失去了其魅力。究其原因，无非是部分招商企业以短期盈利为目的，刻意回避相关的管理问题。如很多企业买断、重新包装老的产品，在剂量、剂型上进行改进，再进行零售价格提升，然后低扣率招商，吸引部分不成熟的客户，招商企业却经常更换产品，不执行相关管理条件，给商造成了重大的损失；或者是真正想凭借招商销售优势发展的企业在管理问题上造成了在渠道管理漏洞所引起客户的强烈不满，造成了客户对招商销售的戒备心理。逐步失去了对招商销售的信心。
基于以上情况，应该重新审视招商销售的方法、制定与市场同步的相关策略。
1.招商产品所必须具备的条件：
首先是产品优势。就医药而言，最好具备新药、独家的特点；如果是包装老的产品，最好在剂型、或含量上有所创新，目的是可以让商具备产品优势或能在投标时候容易中标而快速进入终端市场；
其次是价格优势。因为药品属于特殊商品，从某种程度上讲，药品本身的零售价格并不是影响消费者是否购买的主要因素之一，尤其在临床用药方面。因此，这里的价格优势主要是给商的操作空间的优势。
再就是企业的良好商业道德和信誉、完善的市场管理制度，快速处理市场所发生的问题的反应速度和应变能力等等。
2.招商的方法：
1 、传统招商方法：
进行媒体宣传，依靠庞大的广告支出，强调利润、强调产品优势进行宣教。然后，姜太公钓鱼，将企业、产品的命运寄托在广告效应的反馈上；或者进行会议招商，召集相关的各级商进行返利、抽奖等活动、一般供货价格较高、留下一定的费用进行广告支持、终端促销支持，适用于有一定的知名度的企业或产品，而这样的招商业企业一般都注重于产品的最终消化，将招商活动真正用于市场的拓展上。这样的方式在2002年前很有效果，但现在已经失去了魅力，结果是参加会议、白吃白喝白拿的客户不少，但真正签单的并不多。这些方法在此不想重复，也没有现实意义。
2、竞标的招商方法：
这样的招商方法具备一定的欺骗性，主要是以商业招商为主。招商企业与生产厂家共同合作、或包装某个产品，首先在媒体、甚至直接以信函的形式通知目标商业客户、尤其以刚进入医药行业的人士为主要对象，采取抬高零售价格、采取底价格的招商方式，一般价格控制在10-25扣，然后组织一定的会议，穿插自己的所谓“托”，进行所谓的竞标招商----假如某个地区同时出现A、B、C 三个商，A的总定货量大于B 、C，那么就确定A为总。而起关键作用的是商业自己设置的“托”，“托”根据会议情况，逐步提高定货量，为了避免因为自己“托”的失控性产生的虚标，一般采取的是所谓的暗标。这样的企业一般不可能进行市场的保护，主要目的是获取短期的利润，对商具备一定的欺骗性。
一般方法为：首先是以低价格、高回报、所谓的样版市场、后期的不可能执行的市场促销方法、支持为诱惑，主要是通过信函、媒体进行宣传，吸引客户，然后进行邀约，进入会场。
首先大势进行公司发展、销售规模、所谓成功产品的夸张性宣传，进行所谓利润空间的对比等等煽动性说教；然后采取所谓的竞标方式，依据在每个地区仅仅找一个总为目的，根据定货的金额高低确定商，然后安插自己的“托”，首先报价，逐步提升定货量，为了避免内部因为“托”的报价过高，影响销售，一般采取暗标，这样在公布结果的时候，主持人可以不报其结果，竞标完毕，要求签定合同、交纳1000元左右的合同保证金，整个竞标招商过程结束。
这样的企业一般有一个共性，产品零售价格虚价高、企业以生产性为主的企业或仅仅以招商销售的商业，产品文件的通讯方式后面被招商企业的通讯方式遮盖……等等。
3、整合、借用三者资源的招商方法：
依靠传统的方法，我曾经为我过去服务的某企业创造过一次会议销售供应价格在20元/盒、给商毛利只有0.50元/盒、却一次现款卖出100万元某产品的业绩，但在2003年后操作难度加大，后经过反省和改进，招商销售的效果同样明显。
对于此招商，必须目标市场定位明确，公司整体营销思路明确。
我们对产品特点、市场竞争情况做了详细的分析，根据产品自身特点，做出第一个年度以网络组建为主要目的、避开开发周期长、费用大、竞争激烈的的省会城市医院及三甲以上医院，将销售市场定位在OTC及地、县部分医院、农村尽可能开发的终端。实行总制度、便于资金回收控管。
整体营销思路为执行正常价格、即批发价格的75-80扣销售，严格执行规定的零售价格销售，以释放空间，确保市场运作费用。
根据整体策划思路，我们在武汉的统一销售价格为批发价格的80扣，要求一级销售价格按照80扣销售，我们每月按照其实际销售金额返还3%的费用，公司协同发展2 级商，让利比例为5%、，共同开发市场。
在进入武汉市场前，首先招聘了一位对市场熟悉、有一定网络基础、但经济条件一般的王红才地区经理，招聘到熟悉本区域分销的医药代表，然后依据代表的资信、对市场的熟知程度、网络资源进行终端客户的整合，然后各级利润分配的合理解释，再进行商业的分级优惠、关键是终端销售的可行、可操作性的解释和承诺。通过对其公司整体策划的思想教育及谈判技巧的培训，根据他的关系优势，很快与商业签定了现款24000盒总金额为30余万的现款购销合同。
凭借他的优势，邀请了352人、70个终端及县级商业客户，进行了为期两天的招商会议。结果会议当天订立合同130件，在7天内实际销售85件，并且全部现款回收，2个月内终端消化100件的业绩。2个月内，目标市场的实际占有率达到75%以上，仅仅开发了5个地区。目前已经启动的市场均实现了2次以上的补货，市场进入良性循环轨道。
对比分析：我们招商价格为80扣。会议、终端维护费用后实际折算扣率为42扣。而另外的厂商在会场上的直接招商报价为20扣，产品同样为非知名企业产品。因此，价格并不是招商成功的主要因素。关键 是该公司首先是在销售总体思路上过于自信其价格优势、招商前期没有做好市场的具体运作计划，实际上我们的一切费用来源于货物的销售。他们的费用首先是企业垫资，风险全部在企业头上，商没有压力，不能主动配合；他的客户完全是被广告“给你多少利润、产品如何优秀”等吸引而来，参加会议的人多，实际定货的客户很少。而我们采取的方式是商业因为支付了费用，必须配合我们的工作，我们所邀请的商业基本上是商和地区经理熟悉的客户，促成签单的机会很大，只要稍微培养感情、在会场宣传产品优势、强调可行的、实际的、终端客户可以接受的助销方法，很容易达成销售目标。结果是我们的费用为8万、他们的费用为10万，我们会议当天及会后7天内的现款销售达到85件，而另外的企业仅仅销售23件的业绩反差。
三、总结：
发掘商主要首先发掘出对产品感兴趣、有网络基础而无一定经济实力的个人，这对于不能理解其含义的执行者是一个矛盾，因为他们觉得招商的目的就是找有一定经济基础、一定网络的个人。而对此提法感觉迷惑。
我们从商的角度来分析：没有哪个商能够做到仅仅选择一个产品，如果仅仅选择一个产品，他们将要衡守产品保证一定的销售利润，将压缩对市场的投入，影响市场开发进度和产品销量。何况没有哪家具备100%市场的辐射能力，这对以后进行空白市场或重复招商带来后患。但其现成的网络却对企业迅速开发市场起到很大的作用；如果强行要求其一定的市场占有率，他们也会担心投入与收益的风险比例，失去谈判的机会；商另外担心的问题是市场保护问题。如果不能满足企业对市场开发的要求，他们会考虑到招商企业在局部区域的再次招商，形成一山多虎的市场格局，市场经济的杠杆原理，形成冲货的隐患，给商压力，自然加大谈判的难度；商最大的担心是招商企业是否守信，支付货款后万一产品滞销、其他新产品的进入对企业形成的风险，而那些所谓的退货保障因为不守信的企业给他们带去的阴影而显得苍白无力，何况没有哪个企业愿意将大笔的资金投入到一个新产品的库存上。
事物的发展是因为有矛盾，而如何调和矛盾、解决矛盾是招商成功与否的关键所在。
那么能调和矛盾的主体正是那些对产品感兴趣、有网络基础、而没有经济实力的个人群体。实际上是进行有效市场细分的问题。
因为他对产品感兴趣，是因为他熟悉同类产品的优势，知道目标市场的潜力所在，甚至正在进行同类产品的销售而希望寻求替代产品；他的网络优势是熟悉一个地区的潜在商业的资性状况、网络辐射情况，比我们自己获得的信息更为准确，另外他所熟悉的商对他的可信度远远高于对招商企业的可信度；因为他的经济实力问题，他更急于协助商业开发更多的市场。
这与开拓行政公关网络相似-------只要认识某部门的办事人员就很容易结识其不同上层领导。
如果我们再依托他进行与商的谈判，目标性和针对性都很强，他的引见对商业更有说服力，对以后的市场管理具备条件。
因此，我认为：要想招商成功必须具备传统招商销售的条件。
必须到有鱼的地方去钓鱼——是销售理论中所阐明的目标客户的选择和锁定问题。一切商务活动离不开销售理论。
首先要明确招商的宣传广告不同时期的针对性和被影响的接受群体，假如是产品广告，最先接触的是对此感兴趣的行业同行、或特别需要此产品的消费群体。所以在广告投入上，也应该遵循产品导入——成长——成熟——衰败期的扶植规律，减少广告的浪费。
我们前期应该以招聘为主，筛选地区负责人，然后进行品牌广告宣传，密度一般一天一到两次、仅仅以吸引商为目的，再根据市场占有份额的进展进行宣传。
对于前期的招商宣传，并不能象以往那样寄托过大的期望，其目的只能作为谈判时的参考，向商明确自己开发市场的信心，暗示给商的一次机遇。
当然还有利用行政手段的招商、权威人士的影响招商，样板田建立后的现实说服招商……例如，我公司在4月份在某省的一次会议，仅仅让卫生局领导发言讲话，一次性开发了某县的全部12家2甲级医院。按照传统的方法无论是时间和投入都没有此明显。如果扩充到垄断性相对较强的其他领域：如电信器材的销售，如果能邀请到广电局领导或人事局长发言，狐假虎威，效果更为明显。而邀请预约是商务活动做最为简单的公共关系处理问题。
提示：招商最好将被动变为主动，发掘出真正熟悉网络的个体，然后凭借此个体不断发掘商业、不断开发新的市场。灵活贯通和利用不同的招商方法、整合不同的资源优势。结合多种招商操作的优势，因地制宜制定相关的策略，保证招商销售的成功。
二、招商销售成功后所面对的利、弊，以及管理方法。
招商销售的利弊：
招商销售仅仅是销售网络组建或销售通道组建的方式之一，其目的是尽快打开市场、抢占市场份额、利用和整合商的人力资源、资金资本、网络资源等等的优势而促成销售。但因为商的个体差异、市场受经济杠杆的调节作用的影响，表现出不同的冲突及利弊关系。
其利弊主要表现为：
2．1招商销售的有利方面。
能利用商业的人力资源、公关资源、渠道资源、资金、资本资源等，做到“三快三省”---快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端，节省人力、物力、财力的直接投入。利用商，在当地区域拥有的天时地利人和的优势，如对当地市场营销环境、市场特征、销售渠道结构、终端分布、竞争产品不同区域的投资、促销手段等情况的了解优势，迅速占有应该得到的市场份额。配合企业的整体营销计划的执行。而商业也希望借助商业品牌资源、产品资源、营销优势、管理优势、市场准入机会等发展自己。
2．2招商的弊端：
招商销售的主要弊端是不利于市场的保护、限制企业的网络及销售发展
一般招商的诱惑和给商的共鸣就是进行相对垄断性的经营活动，而商业的希望任务与招商企业的所期望的销售指标有一定的出于，因此，在实际的操作过程中与企业目标有抵触，招商从某种程度上将限制了企业的发展；
招商销售也对产品的生命期失去了可控性。
因为商更看重的是利润，市场经济杠杆调节作用下，终端对价格相对敏感、加之现代通讯给信息带来的高度透明，很多企业主动或被动性打破游戏规则，形成价格和市场的混乱。给企业形象、产品形象、生命周期带来副面、甚至致命的影响。
例如，很多企业都能理解遵循2/8市场理论含义，后期很可能将所的品种作为吸引客户或增补的品种或进行异地调拨，释放出全部的利润，让给终端，这给以后市场的开发带来压力---------假设某产品现在的销售价格是10元，企业供应货价格为2元，商业利润为1元，市场运作费用将为7元，利于市场操作，如果商业销售价格为3元，供货价格不变，他的利润仍然是1元，如果我们再进行新市场的开发，费用将为0。在其下属区域招商价格上及促销方面也没有任何优势。只能形成给既定市场送货的尴尬局面。
另外的弊端是不利于管理：
商买断产品和销售区域后，无法执行公司的整体策划，无法管理销售价格、蹿货等实际问题，很多企业采取断货、设置隔离区的无奈办法，更无法在假如第一个商业失败后的重复招商，制约了产品销售、市场开发进度。
2、3招商销售的管理：
管理的理论基础：根据管理学大师德鲁克理论观点，企业若期望其分销渠道能有效迅速服务于目标市场，应该对其分销渠道进行有效的管理，使其为企业的经营目标服务。
通过各种招商方式找到商后，仅仅是销售通路的建设、销售的开始，只有实现产品的消化才完成销售，因此必须加强管理，才能使销售网络不断扩大，真正达到以点带面的目的。针对招商成功后的可预见性市场弊端、及常见的渠道冲突问题，对不同时期提出如下的管理建议：
2、3、 1进行市场招商的拓展和保护：
根据实际工作的经验，我们在某个地区招商结果仅仅是某个区域的点，并不能一次性发掘出全部的客户，而为了进行市场必要的保护，改变一个市场多个商的局面，应该在招商的供货价格上实行相对的统一，最好实行总制度。尽量减少商的交叉和重叠。
然后协助总进行该地区的分级招商，监督和协同商业进行终端配货，继续开发盲点市场。如果总不能配合，应该及时协商、继续发展同级别的同级，但应该预留管理费用，以为最终实行真正的总而准备必要的管理费用。
2、3、2加强价格体制的控管：
在销售过程中，应该严格控制最低销售价格，最好不要进行底价格、即直接按照招商价格供货，而是采取返利的方式，需要商提供详细的货物流向清单，按照清单返还利润，所有清单由公司相关部门核实。这样，既可以控制销售价格，也能控制冲货、蹿货的处理主动权。
2、3、3提供激励活动
通常认为，激励就是完成任务后给予的返利，实际上如果幅度过大的返利只会加大冲货、蹿货的机会，加大管理难度。
而我们只要帮助分析稳定的市场、扩大销售才是获得最大利润的最大激励，我们必须分析商业需要企业帮助解决的问题，如库存问题、现代信息系统的完善问题、先进的管理问题，我们对他们提供相应的帮助和支持，如通过与他们及各级别的商建立合作伙伴或战略联盟关系，相互借用彼此的资源优势共同发展、开拓市场，建立一套完善的销售分销通路，让商业获得一种长期、稳定的收益。
2．3．4建立共同发展的目标：
让商认识到共同发展的现实意义，能减少投资风险，能使各自的利益达到最优，确立实际的目标任务。
2．3．4建立严厉的处罚制度、规范销售行为：
必须建立一套完整、严格的处罚制度，不能仅仅看眼前利益、客户的大小而采取不同的制度，而是应该一视同仁。绝对避免给没有终端的所谓物流商业供货。
2．3．5坚决抵制蹿货、冲货。
蹿货、冲货，就是跨地区销售、或低价格销售，这是招商后管理的瓶颈问题，也是许多企业销售工作中遇到的最为头疼的问题，通常引起商之间的矛盾冲突、分销效率下降、严重破坏网络渠道价格体系，造成市场价格混乱、商业忠实度降低，造成销售网络萎缩甚至崩溃。当然，在规定的正常价格内形成的自然流动，可以对商业网络无法覆盖的空白市场进行有益的补充。
为了减少蹿货、冲货的可能，应该根据市场的实际情况确定销售任务，降低年底返利的标准和让利幅度，全部市场实行同一销售价格、供货价格，控制发货和商业的库存量、协同商均衡发展。实行定期的物流抽样检查，加大处罚力度。对于正常的商业流动性蹿货，只要被蹿地区能够提供证据、也就是被蹿地区已经注意到的市场，企业应该协同蹿货商业补偿全部损失，一般以划拨价格到销售价格的差价部分的费用。
逐步构建自己的销售网络，直接控制渠道终端。
2．3．6对成熟市场的拓展及管理：
所谓成熟市场指商业进行一段时间的运作后，市场进入良性的发展轨道，许多企业形成了销售既不下滑、也不增长的被动局面，主要原因是商或业务代表在现有市场已经具备一定的利润下不想投资而去开发新的市场。而企业也害怕调整、增加新的商与现有的发生冲突而影响销售。
对于这样的企业通常应该既要站在企业的发展上也要照顾商的情绪，建议按照一定时期的平均销售量确定其销售基本任务量，明确确定其现有的市场，然后再进行新市场的招商、开发工作。
例如，某企业某个产品实行的是医院临床推广和OTC推广的双重制度，因为临床推广的费用过大、OTC企业实行了CI导入及产品广告宣传，企业给临床推广商的费用远远大于OTC商的费用。这样，企业是根据各级别的商提供的销售的流向清单进行费用、利润的返利。因为临床商在临床推广过程中处方的跑方、也就是医院医生开处方后病人没有直接从医院买药而是在OTC市场终端的药店面药，造成了临床推广商的损失。临床商为了减少损失，甚至刻意提供虚假的销售流向支取相关的费用，冲击OTC商的市场，造成价格的混乱。
如果我们根据医院的平均销售量确定临床商业的销售，然后按照一定的比例配额补偿临床商业，或将该医院附近的OTC终端的销售数量按照比例划拨给临床商业用作返利的依据，再与OTC商业进行协商、适当补偿。OTC商也能接受，毕竟临床工作对OTC也有一定的拉动作用。
管理的关键在于企业应该加强销售流向管理、企业直接进行销售流向单的核实、打印、管理工作。对于临床商和OTC商均没有辐射的终端也许正是企业利润的增长点。
2．3．7实现商业的最终整合：
招商的最终目的是能利用商业的人力资源、公关资源、渠道资源、资金、资本资源等，做到“三快三省”---快速回笼资金、快速组建市场网络、快速将产品送抵终端。实际上是为了渠道的快速建设，在一定的市场前提下将全部的商实行整合。
2．3．8长期进行必要的教育、诱导
主要是让他们接受利润并不是供货价格决定，而是由销售价格决定的观点；接受产品附加价值，即网络组建对他们企业的发展带去的价值，让他们明确市场扩大的后期利益，将眼前的利润尽可能释放于市场的开发中去，而寻求更大的市场和利润。
2．3．9加强与商业的沟通，提供切实可行的促销方法和培训，加大拜访频率，定期组织商的联谊会，让商感到一种安全和归宿感觉
2．3．10企业内部推行区域负责制度，提高管理水平、提升终端管理意识
责任明确，有利于市场的精耕细作，建立良好的客户关系。做好终端市场的营销计划及培训指导工作，了解市场的开拓进展情况、终端的建设情况、客户经营状况动向、负责建立良好的客情关系，及时返回市场信息
