时间：2023-07-17 17:22:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理方案设计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现代企业都面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。对于制造企业而言，为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业采购的“龙头”作用不容忽视。
作为手机厂商来说，如何实现采购管理的有序化、组织化以及正规化，在保质、保量以及按时交货的前提下实现低成本的采购管理，是手机集成商降低产品成本、实现低成本运作、保持市场竞争优势的强大筹码。
手机厂商的一款产品从产品定义开始，一直到开始进入市场销售，都是在手机集成商自身的主导下完成的。其中牵涉到的采购种类众多，可以说从一开始就需要从事采购工作，从方案设计公司选购适合的方案设计，到采购芯片，到模具采购，到配料的选购以及电池、充电器、耳机、蓝牙、天线等配件的采购，几乎每一件原材料的生产都需要采购环节。所以说手机集成商生产手机的过程，就是对生产性原材料的控制过程，也是与手机原材料供应商、方案设计公司、芯片提供商、模具厂商等共同努力、协同合作的结果。在这中间，对于采购的协同与管理显得特别重要。
作为像手机集成商这样的带有明显的原材料集成性质的生产型企业，供应商的优劣，直接涉及产品的成本、质量和交货，所以做好供应商开发和管理非常重要。只有供应商的成本控制做得好，它的产品价格才能有竞争力；只有供应商有完善的质量控制体系，才能生产出质量稳定的产品；只有供应商就近设厂，或者就近设库房，才能保持及时稳定供货。因此，采购管理以及供应商选得好，是企业成功的一部分。同时，要管理好供应商，才能保证供应商持续积极的配合。在某种程度上，采购管理决定手机集成商的产品竞争力和市场竞争力。
手机产业经过近十年的发展，已经非常成熟，市场竞争已经非常激烈，产品的利润已经大幅度下降，从以前的一款手机动辄上千元的利润，到如今一款产品几十元的利润，利润的降低意味着市场的成熟，也标志着必须以低成本的优势才能取得竞争优势。对于目前的手机集成商来说，在相同的市场条件下，谁能够生产质优价廉、适销对路的产品，谁的产品就具有市场竞争力，而在这其中，价格是个很重要的因素，如何保持价格的竞争力而不损害企业自身的利益是每个企业都要考虑的问题，而最便捷、最有效的方法就是降低所采购物料的成本。当然，随着竞争的加剧，通过单纯降低采购物料价格的办法得到的效果也越来越不明显，因此，对于手机集成商来说，只有从不同方面找寻降低成本的方法，或者从企业内部着手挖潜，或者搭建有竞争力的供应链，力求通过信息快速传递、减少和优化相关环节等方面降低成本。下面简单介绍一下几种降低采购成本的基本方法。
1、设计优化法
“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”，这些俗语说明了一个好的开端的重要性，而产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型，其所使用物料也就基本确定，虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定。所以对于手机集成商来说，恰当地选择一款产品的设计是相当重要的，这需要与方案设计公司进行充分地沟通，在事前进行充分地分析论证，力求产品定义一次成型，而不是半成品，当已经初步确定后，然后发现这有些问题，那个地方又需要修改，这会给采购带来很多的问题，也会直接影响和增加产品的采购成本。因为，通过日后对零部件降价来降低成本，通过零部件降价带来的收益是十分有限的。通常，同类部件因其性能不同，价格差别很大，有时甚至会有成倍的差距，而如果设计人员在选材时，忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件，日后虽然可通过降价实现部分收益，但远没有在开始时就选用适合产品定位的器件效果来得好。
2、成本核算法
所谓成本核算法，就是通过一些科学的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件的价格的合理性。通过成本核算，给定一个价格的范围，防止出现价格过高的情况。而且成本核算也不是对每种部件都能进行，一般来说应用于较为简单的零配件的采购，比如说电池、充电器、耳机、耳塞、喇叭、包装盒等，此种配件的可选择性比较大，而且价格的核算也比较简单，一般为部件价格＝材料成本+加工费用+合理利润。材料成本基本上比较容易确定，原材料价格来自市场价格或领料价格。
3、招标竞价法
所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现成本的降价和手机生产成本的降低。
招标竞价法目前已经得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标的方式也越来越多地被企业采用。作为成熟的手机集成商，很多的供应商都是长期合作的，在这方面需求不是特别强烈，但对于一些新进入的手机集成商来说，招标采购是降低产品采购成本，增加采购管理透明度的一种良好方法。而进行招标采购，要想取得良好的效果，在招标前就要做详尽的准备。首先，对招标的物料要心中有数。要了解招标物料的采购数量，采购金额，原材料价格趋势，目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，可能招标的效果不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，要对供应商有充分了解。要想组织招标，供应商数量就要有一定要求，至少3家以上。另外由于给企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1—2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。再次，要对招标后配额的分配要仔细斟酌。招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力很大，一个好的方案会改变供应商的投标态度。
4、联合采购法
所谓联合采购就是作为手机集成商来说，联合几家企业一起，在产品类型差异化不是特别明显的情况下，可以通过合众连横的方式，实现某种产品的集中采购，比如说充电器、电池等配件产品。一方面可以提高自身的话语权，一方面可以降低采购成本，实现规模化和集约化效益。
一位不愿透露姓名的手机配件厂商高层坦言，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，一些国际大品牌和国内做到前几位的手机品牌等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”“采购这种东西，也是大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的市场。”该人士仿佛一语道破。
而沃顿咨询公司的陈司星则认为，该配件厂商的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
对于手机集成商来说，即使自身单个的势力比较弱小，但如果能够在 ? -材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
二、采购业务运行流程
采用采购业务运行流程可以动态反映原料物资以及手机备件的采购业务活动，实现从采购计划、采购合同、采购定单、采购到货、采购进销存、采购资金流状况进行全程管理，可以为各级手机集成商提供管理数据和信息。
（1）实时采集采购信息，实现对物料请购、采购计划、采购合同、物料进出库、物料仓库、物料维护、物料运输的动态管理，降低物料库存，加快资金周转。
（2）通过对各种采购业务信息的统计分析，制作并管理物料进、出、存台帐，建立实时的计划完成情况、合同执行、询价比价、应收、预付款、供应商供货等分析系统，从而形成对采购活动的全过程监督与全方位管理。
（3）解决对供应商的控制和管理难题。
（4）通过对收料的控制，避免人工操作中的一些弊病，提高对原料进货的质量、数量的监控和管理。
（5）实现关联公司或者公司内部控制部门之间的库存共享，从而降低库存资金占用成本，最终提高企业效益。
（6）库存信息透明化，原料供应信息透明化，加强部门之间的信息沟通，减少人为差错和延迟，提高工作效率。
三、采购工作程序
1、建立合格的供应商名录，作为公司采购管理的基本组成部分。
(1)公司供应部负责组织各相关部门按《供方评审控制程序》对供方进行评审，从中选取质优价廉、供货及时的供方?-批准后作为合格供方，并按程序要求更新供方名单。
(2)当相关人员准备和批准公司采购文件时，合格供方名录应随时可得到。用于程序范围中规定公司产品和相关服务的原材料、部件以及其他各项，可从合格供方名录中的“合格”或“候选”的供方处购买。
2、采购资料
2.1 供应部负责准备采购文件
2.2 采购文件须清楚完整地描述所订购的产品，可包括：
（1）设备的标识方法，包括名称、部件号、类型、型号、等级、供货数量、到货时间等；
（2）相关标准、规范、图纸、过程要求及其他此类技术要求的名称和修订次数。
2.3 适用时，与质量记录相关的要求可规定在采购订单上，与采购产品一同提交的质量记录对于确定进货检验的质量十分重要，适用时，可以要求下列质量记录：
（1）供方质量体系通过评审结果或证书；
（2）产品检验和测试结果；
（3）产品生产过程中的统计过程控制图；
3、限制性物资
主要是符合环保的要求。
4、制定要求的评审
4.1 采购应由供应部审批，对于按公司图纸要求设计或生产的产品，其采购文件必须附有通过技术部审批的图纸；
4.2 评审及验证范围：
（1）确认产品标识清楚、完整；
（2）所有规定产品的技术文件，如：标准、规范、图纸等已标识清楚、版本正确，并在需要时可附在采购文件后。
（3）采购订单已明确要求适当的质量记载，如试验、检验证书、统计过程数据、质量体系证书、担保书等；
（4）当所订购的产品可能是受限制的、有毒的或有害的物资时，订单应明确要求供方提供保证以说明其与政府法令法规一致。
四、如何做好采购管理
如何做好采购管理是一门学问，也是广大手机集成商实现手机集成项目的最重要工序。作为采购部门的项目管理来说，就是需要在现有的条件实现最优服务、最好产品、最低价格的采购，以博取低成本的价格优势和快速的产品上市时间，以达到提高公司产品市场竞争力的目的。对于供应商来说，以最低的成本、及时的供货速度、优质完善的服务提供给手机集成商是摆在每一个供应商面前的现实问题。在供大于求的买方市场，只有寻求差异化的竞争优势，始终关注产品的竞争力，才能在竞争的采购市场中求得主动地位和竞争优势。
目前市场上就如何做好采购管理有很多种模式，很多的培训机构也专门推出了针对采购?-理的培训过程，以提高采购管理的业务素质和业务能力，更好地为市场服务。在此我也针对手机集成商的实际情况，提出几种被别人验证过的是行之有效的采购管理方法，以对广大的手机集成商的采购提供一些借鉴和帮助。
1、 协同采购——解决采购问题的有效模式
传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式―― 协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括：
（1）、企业内部协同
企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
作为采购管理来说，在其中扮演的角色是非常重要的，他不仅仅只是担当采购者的角色。他还必须担当协调者的角色，必须协调好与公司内部各个与采购发生关系的部门，把他们的力量集合起来，形成合力，共同为实施及时、高效、具有竞争力的采购管理而努力。
（2）、企业与外部的协同
采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。作为采购管理来说，必须站在公司的高度，与供应商结成利益共同体，实施与供应商的无缝隙对接和沟通，在管理好供应商的同时，与供应商建立共赢的战略合作伙伴关系。
2、实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化
在以前的采购过程中，很多的采购都是预算制的，在没有精确需求的条件下，通过粗放推断的方式确定采购，没有准确的市场需求的采购蕴藏很大的市场风险，有可能采购后就堆在仓库成为库存品，甚至有可能成为一堆废品和呆料。笔者在对部分手机生产企业走访的过程中，就发现很多企业的仓库中堆放了很多的库存品，这些库存品基本上已经失去了市场价值和再利用价值，而造成这一局面的后果，就是在前期实施采购的过程中，一味加大为库存而采购的代价。
在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。这种模式不仅在一定程度上降低了采购成本，减少了采购的支出，同时也可以把最新的技术产品融进产品生产中，也是企业实现采购管理升级的重要体现。当然，要做到为订单而采购是不容易的，它需要企业采购者、客户以及市场方面的有机融合，也是体现企业管理水平和企业市场消化能力的重要指标。
3、加强对外部资源的管理
有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。 同时，通过对外部资源的管理，可以优化内部资源，使得内部资源得到最大化地体现，发挥最大的效益。
4、准时采购
准时采购是为适应准时生产系统（JIT）的需要而形成的，即供应商有能力“在需要的时候，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”。准时采购有可能使采购物流与供应物流合而为一。
5、供应商需要对产品的全生命周期负责
作为手机产业链来说，任何其中的一个环节都是手机产业链中的一个链条，不能孤立存在，必须形成一个统一的整体，才能发挥整体的合力，才能形成产业的竞争力。
［关键词］采购管理;实践教学;创新创业;项目化教学
一、引言
采购管理实务是高职院校物流管理专业的核心课程，教育领域和企业界都将其放在极其重要的位置进行研究。随着学科建设的不断发展，该课程的实践教学面临着难以突破的瓶颈。一方面，课程实践多偏重案例分析，实践环节枯燥乏味，学生在学习过程中缺乏主动性和探索性。大多数院校该课程是通过案例引导学生展开讨论，在讨论的过程中加深学生对抽象概念的理解;或是通过购买相应的仿真软件，针对某一特定领域的基础理论知识进行讲解，还有的是通过相应模块平台模拟操作。但这些实验多是验证性的，并不能真正启发调动学生的能动性，学生只能被动地接受，加之故有的实践方法与未来真实的工作环境存在一定差别，为了实践成绩而实践的意识在学生中越来越普遍，很难获得实质性的收获。另一方面，由于牵涉到大量的商业机密，虽然学生有机会到校内外公司实训，但极少有公司愿意安排其参与采购业务中关键环节。现代高等职业教育的目标是培养具有基本专业理论知识和熟练实践技能的高素质技能型人才，而传统教育模式限制了职业教育培养目标的实现。在传统的课堂教学中，以教师讲授和课本理论知识为中心，学生的主观能动意识往往被忽略，理论与实践存在严重脱节，重理论轻实践倾向十分明显，影响了教学效果，导致学生的实际动手操作能力偏低，造成了重复教学和资源浪费。
二、课程实践环节具体实施方法
本文在设计课程实践环节时，注重以实践技能培养为核心，结合高职教育对学生创新创业目标的要求，在讲授基础知识的基础上，提出班级采购实验机制，对该门课程实施模块化、项目化教学，整合后的课程体系帮助学生在真实的工作环境中学习理论知识和实践技能，进一步增强了创新思维，实现了理论与实践教学的和谐统一。在教学组织时，采用项目驱动教学法，根据教学项目的特点，以学生为中心，教师进行引导讲解和评价，所涉及的项目及任务如表1所示.本文提出的改革方法在物流管理专业率先试行实施，以班级为单位建立采购组织机构，并为班级采购组织建章立制，结合采购课程理论教学，动员参与采购实践实训的学生参与创业实践，由班级的每一名学生提出采购需求，提报采购需求计划，将需求计划汇总到班级的物资需求计划管理岗位进行审核，审核通过后再进行集中采购。分组建立分权分段实施的采购流程，完成实训报告。一次采购活动完成后，牵头各岗位从业人员进行总结，做好统计分析工作，并对本次采购活动进行绩效评估，提出采购建议，与物资采购计划、采购发票附明细等一起作为实训报告存档。之后进行轮岗，开始新一轮的采购。这种教学模式调动了学生的学习积极性，提高了学习效果和学生组织协调沟通能力，增强了团队合作意识。
三、课程实践环节中的问题与效果
本课程的实践教学实现了全员参与，实践环节面向全体物流专业学生，具有广泛的群众基础，所有学生在项目中都能找到相应的岗位。但在实践过程中，还需要注意几个关键性问题。首先，引导学生将采购权集中到班级。由各位学生提出采购需求，汇总筛选之后，对于确定下来列入采购清单的物资，引导学生实施集中采购并对采购过程实行严格的考核。其次，在实施班级集中采购一段时间后，还要组建多个班级、多个专业形成更大规模的集中采购组织，形成多级别的集中采购体制。在实践中要根据实际情况不断调整优化采购方案，优选供应商，并引导学生确定合理的采购价格，最终达成降低采购成本的目标。通过真实的采购业务操作，营造出浓厚的物流专业学习创业氛围，学生在实践中成长，老师在指导学生实践中锻炼，实现“教学相长”。在实施过程中，从研究“现代物流”的本质出发，实现了物流管理专业核心课程教学的初步改革，成功地调动学生的学习主动性和自主创业的积极性，并对其他专业课程的改革起到了示范作用。因为采购是整个物流活动的起点，只要采购运作成功，此项目运作一段时间后，库存问题、配送问题、运输问题等物流其他环节的实习机会也会相继出现。因此，采购管理的实践教学也为仓储、配送等物流专业的其他课程带来实践的机会。
四、结论
在“工学结合”“教学做一体化”“面向岗位功能，实现工作过程系统化”现代高等职业教育理论指导下，本文提出的采购管理实务实践环节的改革，以实际任务和项目来组织教学，可以使理论教学与实践教学有机结合起来。这种教学体系的建立，以理论指导与实践教学相结合，通过实际工作任务为依托平台，以技能训练为核心目标，充分利用多种教学资源对教学目标、内容、教学实施等环节进行重新梳理，调动学生的积极性与主动性，提高了学生的实践能力。这种方法还可以指导学生自主创业，对物流专业其它课程实践环节的改革也具有一定的参考意义。
［参考文献］
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关键词：EPC；项目管理；应用；问题；
中图分类号： U469.6+92文献标识码：A 文章编号：
前言
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文缩写，是工程项目总承包商按照合同约定，完成设计、材料设备采购、施工、试运行服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全负责的一种先进的项目管理模式。EPC工程项目总承包模式自问世以来，以其“全过程”总承包的独特优势得到各方的认可，充分发挥了其综合管理作用，特别是在设计、采购、施工进度上做到合理交叉，既有利于缩短工期，又能有效地对项目全过程进行费用、质量和进度的综合控制。
1、EPC项目管理模式在应用中应注意的问题
1.1 充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由; EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。
据相关资料显示, 在技术方案选择及可行性研究阶段, 影响项目投资的可能性占60% ～65% ; 在设计阶段, 影响项目投资的可能性为10% ～15% ; 而在施工阶段, 通过加强管理, 改进技术措施节约投资的可能性只有5% ～ 10% 。由此可见, 项目投资控制的关键和方案优劣与否在很大程度上决定于方案的选择及可行性研究阶段, 这也是 EPC项目总承包管理的关键环节, 是为业主履行工程项目总投资目标控制的职责, 也是实现总承包商项目经营预期效益的需要。一个好的设计方案是经过对建设项目的功能、工艺流程、设备选型、材料采购、投资控制等进行全面而周密的分析和比对之后编制出来的, 既能满足建筑工程功能、质量和工期要求, 又能较经济地完成工程的方案。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1.1.1 设计实施阶段应采取的措施
一是限额设计。在项目设计开始时, 总承包商要在充分了解待建工程的内容和业主意图的前提下, 对整个设计方案进行梳理, 包括总图布置、设备选型、工艺流程等, 要在满足合同要求和不影响使用安全的前提下, 按照分配的投资限额进行设计, 严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更, 以及实际设计工作量与投标工作量不出现大的差异, 保证总投资限额不被突破, 从设计源头控制投资费用; 同时, 对偏离预算的费用进行及时分析, 对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充, 对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段, 尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。
二是优化设计。在非EPC模式的项目中, 设计与施工往往不可避免的脱节, 而在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。
1.2 抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。通过对国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析, 设备和材料价款在总承包合同价款中所占的比重在一半以上, 而且材料和设备采购工作涉及面广、技术性强、工作量大, 不同的项目对材料和设备要求也就不同, 对总承包商来说, 该项工作具有较大的挑战性, 稍有失误, 不仅影响工程的质量、进度, 还有可能导致其亏损。
1.2.1 采购管理与设计管理的有机融合
一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。因此, 在EPC 工程的项目管理中, 要在工程进度计划中统筹安排设计、采购和施工, 将采购纳入设计程序, 进行设计工作的同时开展采购工作, 特别是对关键的生产周期长的设备要提前采购, 有效地控制工程成本和工期; 在材料设备采购过程中时, 总承包商要积极发挥自身设计力量的优势, 参与采购计划及采购进度计划编制、供货的技术指标的评审和材料设备的试验检验工作。
2.2.2 投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工阶段的采购管理
第一，严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费。
第二，明确设计单位的职责, 分担相应的风险。对于由于设计变更而引起的采购变更, 要按相关变更程序办理, 责任由设计单位承担。
第三，加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。
2、EPC项目管理的应用与发展
大力拓展 EPC项目管理是建筑市场竞争的需要，也是建筑企业实现更好、更强发展的必然选择。建筑业必须把打造EPC工程总承包核心能力提升到战略发展高度，使各个建筑企业都能适应 EPC管理模式，以提高企业核心竞争力。笔者根据多年的管理实践和从业经验总结认为，建筑企业必须加大调结构、促转型的力度，向管理、技术和智力密集型企业转变，培养在资源整合、风险控制、人力资源、综合协调、信息化管理等方面的核心竞争力[5]。
2.1 加大资源整合能力
随着全球经济一体化进程的加快，我国建筑企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，资源整合能力十分重要。资源整合是建筑企业绩效的重要源泉，通过对建筑企业内外资源、传统资源与新资源、个体资源与组织资源、横向资源与纵向资源等实施有效的整合，建筑企业可以充分发挥这些资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升建筑企业经营绩效。
2.2 增强风险控制能力
工程总承包项目管理是充满风险的，根据相关统计：发达国家工程项目总承包企业每年约有14%破产，因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免和减轻风险，是企业做大做强的关键问题。
2.3 强化综合协调能力
工程建设涉及到各个领域和各个专业，因此做好EPC项目管理必须要做到能够充分利用自身综合实力，对设计、采购、施工进行全面的管理和控制，尽量减少外部自然环境和社会环境的影响，充分保证工程的顺利进行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面临更加开放和激烈的市场竞争环境下，将项目管理的各个主线都采用信息化管理，来提高项目管理水平和效率，是提升我国工程项目管理的水平是国内工程承包商发展的必然选择，且信息化手段是必由之路。
3 结束语
总而言之，EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行 ( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
参考文献：
[1]邓铁军,龚亮英，季同月.工程项目管理现状与政策支持研究[J].陕西建筑，2005（2）：41- 44.
摘要:随着电子商务时代的到来，财务管理的网络化将更加得到重视和发展。本文首先对网络财务管理做了简单介绍，并阐述网络财务在企业的实施途径与具体的实施方案。
关键词:财务管理;网络财务;对策
网络财务是电子商务发展进程中最大的一次变革浪潮，它作为电子商务不可或缺的一部分，是企业财务管理的一次重大进步，它将现代网络技术与财务管理技术有机结合，代表了21世纪新的财务管理模式，它的产生标志着一个新的财务管理时代的到来，如何做好网络财务的管理将是将来一项很重要的工作。
一、网络财务概述
网络财务是以会计信息使用者为导向，以信息技术为基础，对会计信息处理流程进行根本性的再思考，并以集成化的方式，面向对象并行地进行重新设计，将现代网络技术与会计理念有机结合，具备全面预算管理和资金动态控制能力，实现财务与业务的协同，远程报表、报账、查账等远程处理，事中动态会计核算与在线财务管理，支持电子单据与电子货币，改变财务信息的获取与利用方式，以期充分实现整个企业内部全面及时的管理，并提供网络环境下财务管理模式、财务运作方式及其各项功能，使其能为财务信息使用者提供准确、完整、可靠、合理的会计信息，发挥财务的决策支持作用，以使财务能较好地满足信息使用者的需要。通过网络财务的实施，最终实现财务管理的网络化。
二、网络财务的实施途径与具体方案
1.网络财务的实施途径
网络财务一般通过网络财务软件和网上理财服务两种途径来实现。网络财务软件是基于网络计算技术，以整合实现电子商务为目标，能够提供互联网环境下财务管理模式、财会工作方式及其各项功能的财务管理软件系统。
网上理财服务是以专营网站方式，具备数据安全保密机制，在网上提供的专业财务应服务。这样一来，中小型的电子商务企业可以不用购买软件，而是购买财务处理服务，由服务提供商直接在网上提供会计处理和财务管理服务。
2.网络财务管理的具体实施方法
对于网络财务的实施，一般来说有以下两个步骤。
（1）应根据自身的实际情况进行需求分析，确定到底要利用网络财务系统完成的工作，网络财务系统应用要达到的目标和要求。企业管理核心在于抓财务的实际情况出发，进行网络财务的需求分析，确定开展网络财务应做的工作和要求。①要使财务管理和业务管理紧密结合，全面实现财务业务管理一体化；②要实行集团财务集中监控；③支持电子商务，能提供方便的网上应用；④具有良好的可扩张性和融合性；⑤软件功能实用。
（2）根据企业需求进行网络方案设计。目前常用的高速网络技术包括以下几种：①快速以太网，②FDDI(分布式光纤数据接口)，③ATM(异步传输模式)，④干兆位以太网。前两种技术价格较低，性能也不错，适用于一般企业，后两种技术性能远远超过前两种，但价格较高，投资很大，适用于有实力的大型集团企业，如中国石油天然气集团公司就是用ATM技术和千兆以太网技术。对于一般企业，可以采用快速以太网或FDDI技术建立自己的局域网，远程子网可以用DND专线连接，移动用户群可以用电话连接。在网络设计时可采用GS或B/S的结构技术，主要依企业自身条件而定。
企业无论是建立自己的网络财务信息系统，还是购买财务软件公司的网络理财服务，都想实现财务、业务协同运作，信息自动传递共享。典型的网络财务业务一体化数据流程如下：
—采购计划系统生成物料采购计划，传递到采购管理系统据以生成采购定单。
—采购管理系统录入采购发票，在应付系统核算该发票的款项。
—采购管理系统录入采购入库单，在库存系统对该入库单登记出入库明细账，在存货核算系统核算采购成本。
—销售系统开出销售发票，在应收系统核算该发票的款项。
—销售系统开出销售出货单，在库存系统对该出货单登记出入库明细账，在存货核算系统核算销售成本。
—库存系统录入各种出入库单，登记出入库明细账。
—库存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。
—存货核算系统可以为成本核算系统提供原材料领料单。
—成本核算系统为存货核算系统提供入库产品成本。
—工资系统为成本核算系统提供人工费资料。
—固定资产系统为成本核算系统提供折旧费资料。
—工资系统生成计提工资凭证传递到总账。
—固定资产系统生成折旧等凭证传递到总账。
—应收系统生成销售收入以及款项收回等凭证传递到总账。
—应付系统生成采购以及支付款项等凭证传递到总账。
—资金管理系统生成利息凭证传递到总账。
—财务分析系统可以制定各项支出费用等预算，在总账系统中进行控制。
—报表和财务分析可以从总账中提取数据进行财务指标分析。
—现金流量表系统可以实现现金流量表的自动编制。
—决策支持系统可以从各个系统提取数据进行决策数据推算。
—行业性单位和集团性公司通过行业(集团)报表进行报表上报及汇总。
—系统数据生成Web数据可根据权限自由。
企业网络财务系统主要由这三个子模块共同构成，模块1以库存管理为中心，主要负责对实物资产的管理；模块2以总账为中心，模块2的数据进入应收、应付系统，连同其它子系统数据输入总账系统，这里的总账系统与前面网络财务系统模型中的账务处理系统功能相同，都是接收数据输入，在将其处理后的数据传到模块3；模块3是报表汇总、合并系统，财务分析系统，最后生成行业集团报表、合并报表、网络财务WEB版数据、决策支持数据等等。自行开发从这三个模块展开，系统设计好各个模块的接口，考虑企业的实际情况选取需要的模块，还可添加企业需要的其它模块，这种系统具有良好的扩展性，可以与企业的发展变化相适应。
三、总结与展望
网络系统的绝对安全是网络财务发展的前提。由于财务问题涉及资金问题和公司机密等，任何一点漏洞都可能导致大量资金流失，因此，对其传递手段和储存工具要求严格。网络是网络财务信息传递的重要工具，对其安全性
1评估采购绩效结果分析
采购绩效管理体系架构中综合评价表是衡量食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表，其采用平衡记分卡方法，从4个维度进行分析，组织由财务、采购、仪器使用以及审计部门，专家、供应商及采购主管等人员参加的定期采购绩效评估活动，选择并评估采购与供应关系管理中KPI在食品药品检验机构仪器设备的采购管理中的实操情况，详实记录并写出总体评价与改进建议[10]。食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表中涵盖下列诸方面内容：采购计划完成率、成套采购完成率、采购质量合格率、采购价格差异率、采购数量相符率、采购数量入库率、降低采购成本率、预算费用控制率、故障停概率、维修返修率、及时供应率、采购方式合规率、采购合同与招投标文件符合率、实际供货与合同内容不符率、实际付款金额与合同签订符合性、新供应商开发数、用户抱怨投诉率、性能验证不合格率、“4Q”认证不正常率、单一来源采购成本合理性、固定资产与采购帐目符合率、信息化管理效果、档案内容详实率、组织结构合理性、售后服务到位率、人员培训完成率、合同与资金使用审计、采购客户满意率以及廉政建设满意率等评估或考核指标[11]。
2仪器设备运行管理督查
采购绩效管理体系构件中运行检查表是食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表。依据校准和检测实验室能力认可准则(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3条款和世界卫生组织药品质量控制实验室管理规范(WHOGPCL)中12.1～13.2条款的设备和量值溯源有关技术要求，应建立仪器设备运行管理监督检查工作方案，形成长效检查制度。该方案经过在部分药检机构近3年的推广使用实践证明，方案设计先进、科学、实用及有效，但在检查中也发现了一些问题和不足，现场提出改进建议，完善了管理程序，弥补管理中的疏漏，为通过国际认证和CNAS认可起到了积极的作用，目前经过定期的检查，仪器设备的管理水平得到较大程度的改善和提高。食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表中所列检查内容主要包括：①内务，仪器设备的清洁和摆放的合理性；②标识，仪器设备是否有资产标识、状态标识，标识内容是否填写完整和规范、粘贴位置是否符合要求、状态标识是否在有效期内等；③档案，仪器设备档案目录登记是否规范，卷内目录与盒内资料是否相符，仪器设备购置资料是否齐全，仪器设备安装验收资料是否齐全，仪器设备使用运行资料是否齐全，档案资料是否按规定时间归档，有档案借阅记录、使用记录、维修记录、专业保养记录、日常保养记录、性能验证资料及计量结果确认等资料；④计量，是否按年度计量计划按时实施仪器设备外检和自检，是否有仪器自检规程和有统一格式的自检记录，自检工作使用的计量标准器是否溯源，仪器设备的期间核查是否按年度计划实施，是否填写全院统一格式的核查记录，是否有期间核查SOP，期间核查所用标准物质是否为有证标准物质，无证标准物质的量值能否溯源，使用的标准物质是否在效期内，使用的标准器是否经过法定资质机构检定和(或)校准，是否在有效期内；⑤记录，是否按要求摆放两本一夹，使用记录是否按要求填写，是否有维修维护记录、计量记录等。检查监督的宗旨是检查中发现问题，如发现经计量后的仪器软件未依据校准结果及时修正，温、湿度超限对检测结果影响大的放置仪器房间无温、湿度监测记录，使用过期版本期间核查记录，使用年限长，使用频繁且出具重要的检测报告的仪器期间核查间隔时间过长，带来不准确检测数据的高风险等问题，现场提出改进建议，弥补了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。
3供应商选择与评估
采购绩效管理体系架构中供应商评估表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标供应商选择与评估工作量化表。依据国际、国内相关要求，选择符合合适的价格(RP)、合适的质量(RQ)、合适的数量(RQ)、合适的地点(RP)及合适的时间(RT)“5R”的供应商使用。有效测量供应商绩效至少包括：供应商的能力和绩效测量、明确的标准或指标(如测量供应商质量是否达到ISO9000、ISO14000等标准要求)、建立较全面的质量管理体系、通过长时间的考核和量化指标来展示其未来发展优势以及考核的结果与过去的绩效进行比对等内容。同时，制定供应商选择与评估工作方案也应依据供应商绩效测量的7CS标准，即资格、能力、承诺、控制、现金、成本及一致性等。依据相关评估要求与标准，针对工作实际制订供应商量化评估表[13]。供应商评估表(初审)中包括评审的内容、标准，应得分、得分等项目。评审内容涉及下述内容。(1)企业综合实力。包括注册资金、开户行提供的资信证明、同类设备或服务相关业绩、投诉、诉讼及法律纠纷情况等。(2)经营管理方面。包括公司经营管理理念、发展规划及改进计划、用户定单管理及信息安全性、技术服务保证体系及管理措施等。(3)品质管理方面。具备公司质量保证体系，组织机构管理明确、建立质量控制管理保障体系、严格把关供应产品质量，应有品质验证实施方式及系统，做到品质控制及追溯，竭力确保用户零投诉等。(4)技术服务能力及管理。包括应建立销售管理系统、仓储管理及安全管理，建立售后服务管理体系等。(5)业绩管理。包括制度状况、组织程序和经营状况，创新及用户满意度等。供应商跟踪评价表(复审)中涉及供货和安装周期、设备或服务运营状况、备件充足率及响应、提供的服务质量、投诉和诉讼情况等内容。依据仪器设备硬件保障质量和水平在食品药品检验机构检验中的重要性，针对食品药品检验机构仪器设备采购和管理现状，建议应加强新供应商的筛选，包括与国际厂商、一级供应商直接交流合作，减少中间环节，必将获得更好质量的产品和节约大量的资金。
4采购合同签订与实施情况评估
采购绩效管理体系架构中合同评审表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标采购合同管理评估指标表。为了提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购单位的合法权益，促进廉政建设，采购主管或合同审核人应依据相关政策法规、合同缔约和相关技术标准要求，认真审查招标采购合同。合同评审表的制定依据是中华人民共和国政府采购法和中华人民共和国招标投标法，考核指标和评估内容包括下述内容。(1)招标阶段。①供应商、生产厂商或招标公司是否有在仪器设备招标采购中为了追求利润，采取制造主体合法、真实的假相，在投标时虚假应标的行为；②供应商、生产厂商或招标公司招标的仪器设备是否有满足不了客户技术指标要求，有圈标串标行为；③供应商、生产厂商或招标公司是否有擅自删除和更改某些性能指标、降低技术参数以次充好；④减少仪器配置和附件数量；⑤减少质量保证时间或降低售后服务质量等行为。(2)签订阶段。①专业人员审核技术规格偏离表，是否出现与招标文件要求不符合的条款、性能指标、技术参数、配件备件和售后服务等是否与投标文件一致；②合同是否按程序签订等。(3)执行阶段。①验收中生产厂商或供应商是否按合同条款仪器品名、规格型号、技术参数、性能指标、备件和配件等条款提供全新的仪器设备或配件；②生产厂商或供应商是否按合同时间和地点条款要求送达；③安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；④生产厂商是否按合同条款进行运行测试，运行结果是否达标；⑤生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证；⑥结果是否符合相关要求等。(4)售后服务。①生产厂商或经销商是否按合同签订时间按时培训；②生产厂商或经销商是否按合同签订地点包括境外和人员数量进行培训；③生产厂商或经销商把产品或服务销售给消费者之后，按合同条款为消费者提供的一系列服务，包括在质量保证期内的免费维护和保养等；④生产厂商或经销商是否按合同要求对仪器进行包装和运输等。(5)维护维修。①在质量保证期后签订的维护维修合同的执行率；②审核维护维修项目；③记录统计仪器的返修率等。(6)付款阶段。①生产厂商或经销商是否按合同条款金额准时交付履约保证金；②使用单位财务是否按合同金额准时付款及返履约保证金；③使用单位财务账目与实物是否相符合等。考评人员写出总体评价并提出改进建议。
5仪器设备验证效果评价
采购绩效管理体系架构中“4Q”结果表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标“4Q”效果考核表。根据国际通行规定，要对仪器设备进行“4Q”认证。“4Q”结果表中主要指标和考核内容包括下述内容。(1)采购前期。在采购目标产品时尤其单一来源采购，应对图纸设计、仪器设备功能进行核实、确认以满足客户的技术需求。(2)合同阶段。①核查“4Q”相关技术指标和要求是否在合同中体现；②验收和安装阶段，安装场地、温湿度要求、排风、排水及电源等是否符合试验要求，安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；③生产厂商是否按合同条款或确认的操作规范进行运行测试，运行记录结果是否达标并满足相关药典的实验要求；④生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证，结果是否符合相关要求等。(3)运行阶段。①运行全过程是否满足图纸设计标准和要求，出现状况进行维修后应满足要求；②移机再次安装时应完全按照首次安装程序和要求进行；③设备运行全过程中应严格按照仪器操作SOP进行；④须周期进行性能测试。仪器设备移机再次安装或主要部件维修后至少要完成主要项目的测试，性能测试结果应满足相关要求等，考评人员写出总体评价并提出改进建议[14]。
6仪器设备采购绩效管理体系结果评价
食品药品检验机构仪器设备采购绩效评估体系的构件，不仅能够优化核心业务流程，提高工作效率和质量，还能够促进创新，使管理思想、管理方式及管理实践达到新的高度，全面提升仪器设备采购水平，推动采购管理工作尽早达到国际化水准。构建仪器设备采购绩效评估方式和先进的评估方法，要将单项评估和整体评估结合起来，把日常监测和定期评估结合起来；将采购前、采购中及采购后评估结合起来；采购部门、使用部门和有关专家的评估结合起来；将定性和定量的评估结合起来；评估指标及评估主体明确，评估方法科学实用，评估人员全面有代表性，评估程序严谨公正，评估结果有效。同时，仪器设备采购绩效评估体系经过实践对其完整性、可行性及创造的效益进行评估，针对仪器设备采购绩效评估体系，包括绩效指标体系、绩效评估过程、绩效评估结果应用以及制定战略参考价值等进行全过程、全视角审视。
7结语
【关键词】房地产 招标采购
国家土地管理政策的放开，让房地产行业得到了迅猛的发展。然而，近年来日益激烈的市场竞争和产品同质化的趋势以及政策调的影响下，使房地产业整体利润正趋于下降之势。为了尽可能降低投资成本，实现效益最大化，企业开始越来越重视招标采购对投资成本控制有效果。从工作内容及时间节点来看，招标采购应归属于投资成本控制的事前控制，招标采购结果的优劣将直接关系到投资成本控制其它各个环节的成效。如何让招标采购机制发挥更大的功效，成为房地产企业深入探讨的一个问题。笔者结合工作实践就如何在项目开发中充分利用招标采购机制为企业节约开发成本，有效地提高投资效益发表几点拙见。
一、扩大招标采购在项目开发的延伸面。
大多数的房地产开发企业仅将招标采购方式应用于工程施工单位、重要设备供应商的选取。而对于规划编制单位、设计单位、建设工程主要材料供应商、销售商、物业管理单位等都成为招标采购管制的盲区。而实事上，对这些被忽视的盲区实施招标采购，能让企业收到意想不到效果。
首先，规划编制招标能为提高开发效益创造基础条件。以往采用直接委托的方式确定的规划编制单位，不是能力水平不高，就是不了解开发项目的地区特点和实际情况，直接影响开发项目的收益。若能将招标采购机制应用于规划编制单位的择取阶段，通过资质审查选择国内水平能力较高者参加投标活动，并在招标文件明确规划编制内容的全面性要求以及对未中标人方案中优点的借鉴给予相应补偿。不仅能保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因项目总体规划的失策导致施工过程中发生重大变动。而且还能在最优中标方案的基础上，综合借鉴其他投标方案的优点，最终获得更为先进、合理、全面、优秀的方案。
其次，设计招标能从源头开始降低开发成本。市场经济作用下，设计单位多为重视设计产值，对设计产品的经济性未有足够的重视。而目前，很多企业将精力和重点集中在施工阶段成本控制上。虽然能起到一定的效果，但毕竟“大局已定”，不能从根本上控制住造价成本。加强初步方案设计及施工图设计招标阶段的管理，不仅可以合理降低设计成本，而且能通过竞争激发设计者的积极性，对其设计成果考虑更周密，筹划更全面。从而减少施工中的设计变更，使技术与经济更紧密的结合，可以将造价控制在更加合理的范围之内，
第三，材料供应商招标为工程材料质量和成本控制提供坚实的保障。众所周知，材料费在建设工程总造价中占据着大半壁江山，因此，主要材料的成本控制是控制工程总造价的关键。房地产企业将招标采购机制引入主要大宗或高价值材料采购，利用竞争环境产生的比拼效应，实现保品质降成本的目标。
第四，销售商招标为投资效益的提高添加一层重要保障。销售商是直接关系到项目开发企业产出值的关键性因素。将招标采购机制引入到销售商择选阶段，企业能通过投标人充分竞争的结果，选择到一家资质较高、经验丰富、销售方案最优，且销售佣金最合理的销售商。
第五，物业招标为房地产开发企业的长期效益提供有效保证。房地产开发项目的前期物业管理单位通常由房地产开发企业选择。物业管理单位服务的好坏，将直接影响房地产开发企业的信誉。若将招标采购机制应用到物业管理单位择取阶段，引入良性竞争，能为房地产开发企业择优选定一家具备高素质管理经验能力，取费合理的物业管理单位，从而为房地产开发企业获取长期收益添加砝码。
二、招标采购工作应做到更专业化、细致化。
很多房地产企业盲目追赶工期，对招标采购流程简化，压缩招标采购过程时间，使得招标采购仅为象征性“砍价”工作。如此粗糙的招标采购成果致使合同具体实施期间，费用签证、合同纠纷源源不断，造成企业资投成本增加，工程进度受阻，工程质量下降。专业细致的招标采购工作至少应该做到以下几点：
首先，对投标人应进行严谨的资格审查。由于开发时间较紧，房地产企业多采用邀请招标方式。因此，对投标人资格的审查更显得尤为重要。发出投标邀请前，应对潜在投标人进行资质等级、履约能力、以往履约情况、社会信誉、产品市场占有率等情况进行全面的调查了解。
其次，招标文件中应对投标人应用于项目中的主要材料设备的档次、规格、相关技术参数以及材料设备进场验收时必须提供的质量证明文件做出明确的要求。并且要求投标人在投标文件中提交其将应用于项目的主要材料设备品牌名称、档次、型号及相关参数的详细说明。以便于合同实施期间，发包人对进场材料品质进行有依有据的把控，减少合同纠纷，防止承包人以次充好，降低工程质量。
第三，招标文件中应提供详细的施工界面划分。房地产企业通过将项目划分为若干专业工程、若干专业设备进行发包或采购，以保证承包商的专业性。但随之而来的问题是，在交叉作业点上经常出现，重复发包或露发包的情况。因此，在招标文件中明确现场施工界面划分是必不可少的内容。
第四，招标文件中合同格式应对合同计价方式、付款条件、竣工结算条件及结算方式等实质性条款予以明确，以缩短合同谈判时间，降低招标失败率。
第五，定标应该着重遵循合理低价中标的原则。通过招标采购降低投资成本是，房地产企业引入招标采购机制的目的。但过份的追求低价中标，则会造成投标人恶性竞争、恶意竞争，最终导致招标失败或是合同无法履行，影响项目开发进度，造成企业投资损失。因此，在商务标评审中，应该加重对投标人报价合理性、有效性的审核，防止投标人以低于其个别成本的投标赢得中标资格。
第六，增加技术标评审重视度。房地产企业一般着重评审商务标，对投标人拟投入的项目经理是否符合标准要求，配备的技术管理人员是否满足工作建设的需要，施工进度计划符合招标人要求，安全保障措施是否切实可行，设备供应商产品技术参数是否达到实际使用要求等等技术因素都不做评审，或是即使评审也不做 定标的参考依据。如此，造成合同实施阶段，项目管理人员现场监控的难度增加。
第七，设立独立的招标采购部门实施招标采购工作。目前，许多房地产企业的招标采购工作由项目管理部或造价管理部人员兼任。由于，招标专业素质低，缺乏招标工作技巧，谈判技巧，造成招标采购效果不理想。
三、招标采购过程管理
由于房地产企业招标采购不受招标投标法约束，而企业自身廉洁监管力度不够，某些工作人员自律性差，加之房地产企业通常采用邀请招标与竞争性谈判相结合的招标方式。造成贪污受贿、暗箱操作现象普遍，为企业带来了严重的经济损失。
首先，企业应该建立并完善招标采购管理制度。通过制度明确企业招标原则，明确分工，明确各层管理人员职责，明确招标流程、招标细节，以规范企业招标采购活动的行为。
其次，企业内部审计部门定期或不定期对招标采购进行审查，审查内容应包括投标人及招标文件审批资料、投标文件、评标资料、定标审核资料等。
第三，引入电子系统辅助招标采购全过程管理。采用招标采购管理系统建立供应商库和招标采购全过程数据档案，并对招标采购全过程进行无纸化、按权限审批流程，可减少人为操作的机会，提高反腐能力和违规操作监控力度。
【关键词】项目管理;设计;时间;范围
1. 引言
通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。
2. 通信工程设计范围管理
范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。
(1)在通信工程设计的开发阶段,对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定,将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书),并经过通信运营商确认,这是通信设计阶段管理的依据。
(2)有了通信工程设计项目计划书,就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书,这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。
3. 时间管理
时间管理贯穿设计阶段的全过程。
(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据,来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。
(2)根据活动清单,分析各工作间的逻辑关系,并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后,进行工作排序,形成项目工作的列表。
(3)在通信工程设计列表的基础上,将日历为依据制定项目重大里程碑计划。
4. 费用管理
根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况,从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲,费用管理的含义只指工程的费用。
(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上,屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。
(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中,描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时,可用同类工程进行类比,分析该目标是否可行。可行的造价目标,时费用管理的依据;否则要进行调整。
(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书,进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时,说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析,提出调整的建议,进行限额设计。
5. 质量管理
质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量,是项目管理的原则。
(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时,则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等,制定质量计划书。
(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中,以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商,以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动,并留有痕迹(批文或会议纪要)。
(3)在设计各阶段的质量审核中,对不符合强制性条文和设计标准的,要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处,如何改,不同意理由。
6. 人力资源管理
通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。
(1)在接受委托的起初,需架构和设计管理的组织形式,常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式,一般小项目常采用矩阵式组主形式。
(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系,并向运营商报告。
(3)设计阶段工程要经常组织学习活动,如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。
7. 沟通管理
沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。
(1)工程设计环境中参与各方众多,参与人员的地位和角度不同,冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。
(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。
(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计,图纸没出就开工。
设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低,操作不规范。
(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径,是保证设计顺利进展的剂。
8. 采购管理
采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本,是设计执行过程中的关键环节。
(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。
(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。
(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。
(4)根据运营商的委托,设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。
(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量,控制变更要求,对合同的索赔提供第一手资料。
9. 风险管理
通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。
(1)运营商没有设计任务书,项目目标不确定,操作有很大的随意性,是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书,从而引出设计任务书,是减少该分险的最有效的措施。
(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量),但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位,明确一个适合市场需求的,建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。
10. 结语
本文用职能领域项目管理模块,具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上,为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。
关键词：房地产开发项目；全过程；成本控制
一、房地产开发项目成本控制内涵
成本是衡量企业经营管理水平的一个综合性指标，企业为了降低产品成本而进行的各项管理工作即称为成本管理。房地产开发成本是指开发企业为开发商品房所支出的全部费用。就其用途来讲，大致可以分为7项费用:土地费用、前期费用、建安费用、公建及配套费用、管理费用、财务费用、销售费用。同时，成本的发生是一个连续过程，以上7项费用的支出又涉及到了策划、规划、设计、施工、销售等环节。因此，房地产企业的成本管理，就是要在项目的开发过程中对上述全部成本构成进行规划和控制，从而实现企业的利润最大化目标。
二、项目开发全过程中的成本控制方法
（一）项目前期阶段成本控制
1. 提升土地价值间接实现对土地成本费用的控制
2002年7月1日起实施的《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定））及((土地法》中明确规定，在中华人民共和国以内的经营性用地必须通过招、拍、挂的方式向社会公开出让国有土地使用权。在此背景下，可以说土地成本是不变的刚性成本。那么在获取土地使用权后怎样降低成本，只能是在符合用地条件规划的前提下按照法律上允许、技术上可能、财务上可行，经过充分合理论证，能够带来最高收益的利用原则，选择最佳的规划方案、用途和最合适的开发节奏及规模，使土地价值最大化，从而实现间接对土地成本控制。
2. 着力加强规划设计工作
规划设计阶段的成本控制是建安工程费控制的关键阶段，规划方案设计决定了70%~80%的建安工程成本，合理经济的设计方案是项目建安成本控制最基本的保障。所以除了要委托实力较强的设计单位进行设计外，在做方案阶段还要请本公司专业技术人员及专家就建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。
（二）房地产开发项目实施阶段的成本控制
1. 设计阶段的成本控制
（1）对施工图实行限额设计
对于一个工程来说，在其投资建设期涉及到设计、物资采购和施工管理三个方面。工程投资效益的好坏，工程成本的高低，起决定作用的是设计。工程设计阶段是形成工程价格的首要阶段，在这个阶段节约投资的机会多、金额大、付出的代价小。因此要做好房地产开发项目招投标价格的有效控制必须实行限额设计，既实现对设计规模、设计标准、设计深度、工程数量与投资额等各个方面的有效控制。
（2）推行标准化设计
根据国家或省、市、自治区批准的建筑、结构和构件等标准技术文件、图纸进行的设计被称作标准化设计，在设计阶段使用标准化设计具有以下优点：一、节省设计费用，二、提高劳动生产率，三、提高设计的效率，四、节约建筑材料，五、降低工程的成本。
（3）对设计单位进行招标
实行招投标制度，可以在保证设计方案的安全性、技术性、合理性和使用功能的前提下，使房地产开发企业选择出最为经济合理的方案，优中选优，降低工程成本，从而实现在设计阶段控制成本的目的。
2. 招投标阶段的成本控制
（1）合理拟定招标方案
由于房地产开发项目多采用滚动开发、分阶段开发等形式，合理拟定招标方案，对开发项目的投资控制就显得尤其重要。开发项目建设中承发包模式主要有平行发包、设计或施工总承包、项目总承包和项目总承包管理四种模式。项目标段的划分及承发包模式决定了与开发商签约的承包商数量、决定了一份合同包括的工作内容、决定了开发项目管理的组织结构和管理体制，从而影响了投资风险的分配，决定了开发商对投资控制的力度和可控范围。而招标方式有公开招标和邀请招标两种。因公开招标可以在较广范围内选择中标人，投标竞争激烈，有利于降低投资，因此，一般的房地产开发项目招标宜选用公开招标形式。
（2）科学进行合同策划
我国建设工程承包合同的形式分为三类：固定价合同、可调价合同、成本加酬金合同。不同的合同形式会产生不同的投资控制效果，开发商应根据固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同各自的优缺点和适用范围及开发商的管理作风、开发项目的特点及市场、环境因素等合理选择合同种类，这样才能更好地趋利避害，降低风险，使开发商的投资效益得到最大的体现。
（3）改进物质采购管理制度，实施招标采购
在建筑安装工程中，材料费大约占建安工程费的70％左右。在安装工程中，设备费也占有很大的比重。因此影响房地产开发项目招投标价格的另一个因素就是物质采购管理制度。要想真正使得市场形成价格的机制得以有效运行，即实施招标采购方式。
3. 施工阶段的成本控制
（1）加强施工现场管理工作
①优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案
在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的专题施工方案进行审查，运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到节约投资，创造更高效益的目的。
②加强现场工程量签证的监督和管理工作
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高，如果不慎重对待工程量签证，工程造价控制极易出现漏洞，造成资金的大量浪费。
（2）做好设备、材料的认质认价工作
房地产公司为了追求利益的最大化，一般会把一些材料设备确定为甲方供应，其实，甲供材料设备的价格控制包含了以下两层意思。
第一是对于开发商自身的管理。设备材料的采购必须经过招标，只有竞争才能得到性价比高的产品。招标前，甲方的专业人员首先要充分了解所采购的产品的数量、性能要求、规格型号和市场行情等，其次，编制招标文件时要制定完整的技术规格，合理的付款方式，明确的服务内容，因为招标文件既是供应商投标和招标方评标的依据，更是合同签定的依据。
第二是对于供应商及工程承包商的管理。开发商应督促承包商及时反馈施工进度，及早作出设备材料的采购计划。在甲方与供货商的合同中，必须考虑与工程承包的衔接，比如卸货、接货、搬运等，供货时间必须与承包商充分协商。签定合同后又要随时掌握供应商的设备材料质量和到货情况，以减少施工阶段承包商的工期和费用索赔的机会。
4. 竣工阶段的成本控制
竣工阶段项目的各项成本均已发生，所以重点应放在审核项目决算上，并将项目中各项技术经济指标的预测值与实际值进行对比、分析，总结出较为实用的经验，为以后其他新开工的项目提供必要的参考。
(三）销售阶段的成本控制
房地产开发项目销售阶段的成本管理主要是管理销售费用的支出，在竞争日益激烈的房地产市场中，房地产开发的销售费用支出呈现整体上升趋势，较一般费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响，因此必须加强对此费用的控制。
1. 通过招标选择出佣金合理专业水平高的销售公司。优秀的营销机构熟悉市场环境、具备丰富的租售知识和经验的专业人员，他们对所擅长的市场领域有充分的认识，能够使项目很快融入市场并取得领先的地位，快速实现项目的销售目标。
2. 控制销售阶段成本的关键还取决于一个专业的符合市场的营销策划方案。依据策划方案来实施营销推广，要深入理解项目内涵，使广告表现等更好的与项目定位衔接；应当认真分析研究广告投放的内容、时间、投入量等，所采取的广告以及活动推广手段应当是具有针对性的，这样才能够充分发挥推广费用的作用，避免事倍功半。
3. 选择新型媒体是控制广告费用的有效途径。在信息传播高速发达的今天，网络已成为人们获取信息最方便和快捷的途径，选择网络媒体进行营销推广相对传统媒体可以节省大量推广宣传费用，从而有效控制了广告费用的支出。
三、结语
综上所述，全过程成本控制的是一个有机的整体，是个系统性的过程，通过上面的论述我们看到，这个控制包含了事前、事中和事后三个阶段，它们是辨证统一的关系，只有对这个全过程进行有效的、合理的控制，才能实现房地产开发项目成本控制的目标，才能实现投资的良性循环，从而保证开发企业的永续发展。
参考文献:
[1]卜振华，吴之. 建设工程项目管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社. 2006.
关键词：道桥施工；管理措施
前 言
道桥工程施工管理是一项综合性的复杂工程，在施工过程中必须针对工程开展的具体情况，进行及时的调整。道桥施工管理主要包含施工组织、成本控制、安全管理、技术交底工作、测量放样和进度控制等多个环节，如果上述任何一个环节出现问题都可能会影响到工程项目的施工质量，进而给国家和人民带来生命财产威胁。因此在道桥工程项目中加强施工管理是非常有必要的，对于工程质量具有十分重要的作用和意义。
一、道桥施工管理存在的问题
从我国道桥工程施工建设发展状况不难看出，实践推进过程中取得了显著成效，但由于施工工序众多、工种交叉作业现象频繁、工艺技术需求水平较高，因此存在较多影响因素，令工程施工建设呈现了一定现实问题。虽然道桥工程施工建设、方案设计及相关科研机构综合水平持续提升，然而同国际先进技术水平比较，我国道桥工程建设仍旧存在客观差距。即无法引入科学创新意识从事工程设计、全面引进先进施工技术与优质施工建设材料。其中材料引用层面，我国道桥工程普遍采用的材料标准与国际水平存在较大差距。同时，由于部分企业为了快速实现效益目标，便缩短施工工期、减少设计周期，并通过低价中标方式赢得工程施工建设权利，进一步对施工质量水平形成了负面影响，无法创设有利施工质量保障。基于周期较短、恶性竞争、价格水平低，进而令道桥工程施工设计仅能单纯的注重技术指标，而忽略了创新意识，无法实施良好的技术优化，势必影响工程施工建设质量水平。另外，监理组织机构设置不合理，管理控制效果不佳，欠缺有效管控手段，也令道桥工程优质施工建设举步维艰，无法得到有效保障。为此创设道桥施工优质管理体系尤为重要，我们只有依据现实问题，制定有效的施工管理策略，才能真正优化施工建设水平，实现良好效益目标，并促进道桥工程施工建设的优质、科学与全面发展。
二、加强道桥施工管理措施
1、道桥施工现场管理
多样化、严格化是施工所需的各种材料的最大特点，施工中水泥需求量比较大，以及预制施工中常见的材料会使用更多的新材料，新的生产工艺。在道桥的建筑工地，也是材料要使用的一个主要问题，建设单位应不断完善施工现场，必须通过有效的途径来解决材料问题。为了确定使用的材料，规格和型号根据设计师提供的设计图纸信息，得到所需数量的科学分析后，所需材料的精确计算，最后确定购买的时间安排，保证施工现场有充足的原材料供应；找出施工进度和施工现场的实际情况，合理安排所需的材料的使用，原材料进入施工现场检查过程中，检查，及时向业主和监理单位，安排抽样检查工作，对不合格的材料，必须及时清理出施工现场，禁止使用。各种材料分类放置，并做一些醒目的标识，确保施工材料放置在秩序，避免混在一起。
2、道桥施工进度控制
保障工程能按规定进度进行，对工程的总工期十分重要。在一个工程开工前，项目部应该根据总工期的目标倒排工期，井编制总体施工进度计划的网络图，进而确定影响工程施工的关键路线和关键工序。施工过程中应把关键路线和关键工序作为施工的重点，严格控制其中的工序。在施工的过程中，应该根据工程各个阶段的实施计划要求来制定阶段性的计划网络图，以此来严格控制各个阶段的工程进度，并且要定期检查各个阶段的进度进行情况，落实原定计划，保证整个工程能在规定工期内完成。
3、道桥施工技术管理
道路和桥梁施工的技术要求非常高，特别是桥梁建设，对主桥箱梁、墩身以及墩基础的技术要求十分之高。而且因为工程各个阶段的时候环境、地质情况都不尽相同，以此对应的施工技术也不一样。面对这此困难需要不断去克服，因此我们需要成立专门的技术公关小组，以严谨科学的态度，务实的工作精神，坚定的信念，勇于创新，不断并及时的解决施工过程中的技术难题，为工程的顺利进行提供可靠的技术支持。有了可靠的技术支持就能最大限度的保障工程的质量
4、道桥施工质量控制
在工程开工之后，应当有相应的质量监督和检查部门对各个阶段的工程进行质量的监督和检查，要充分发挥实验室的检验控制功能，实验室是工地质量管理的主要依据部门，是保障工程质量的重要环节之一。相关部门要建立一系列完善的质量管理制度及体系，形成奖罚分明的激励制度，通过这样的形式可以有效的提高工作人员的积极性，让施工管理显得更加科学。与此同时，相关施工部门应该做好机械的保养与维护工作，以确保在施工期间施工机械能够高效准确的完成任务，保障施工的质量。在工程目标的指引下，参与工程的各部门应该逐渐形成优质、高效、安全的完成工程目标的指导思想，进而将这种思想落实到每一个参与工程建设的员工心中，以此来形成一套健全的质量监督管理网络，进一步确保工程的质量。
5、提高项目采购管理
施工单位应继续完善项目采购管理，设计方案确定后，要仔细计算所需数量的材料和用品，保证足够的物资支持，以确保工程的顺利进展。其次，深入进行材料的市场调查，根据材料规格购买材料，在这个过程中，严格避免不规范的操作行为，再次，严格按照施工材料的设计施工平面布置图堆放在现场，登记材料储存情况，避免泄漏。确保物料供应，仓储透明，为后面的项目进度提供有力的支持，还应加强对采购人员的素质教育。在整个项目的采购与管理中，采购管理是一个关键环节，对材料成本控制起重要作用。材料管理人员参加考试和材料采购计划的审批，验收材料采购，库存统计工作，采购工作紧密联系，稍有疏忽可能影响项目的进度。在实际工作中，经常会出现暗箱操作，要求打折，以次充好等购买现象，因此，材料采购人员不仅需要掌握施工材料，施工技术和市场技能和信息，而且要具有良好的思想政治素质和职业道德，培养综合采购人员，以形成良性发展的采购管理环节。
6、道桥施工安全控制
道路桥梁的安全对于所有人都是相当重要的，尤其像道路桥梁建筑这种大型施工技术，它的本意是造福人类，决不能因此而伤害了人类，发生无法挽回的悲剧，所以我们必须注意建筑的安全这方面的问题。进行施工建筑的工作人员必须携带安全带，防止出现意外事故，还要给施工人员购买保险，以防万一。在施工外侧隔离安全带，挂上安全网，防止高空落物伤人。加强用电网安全管理，施工重地的电量需求非常大，我们一定要确保用电安全，安装漏电保护器，停止施工时要切断电源。选择具有高级技能的工程师来操作施工，任何操作技术人员必须严格按操作规程进行操作。安排专职的安全员随时进行检查，发现安全隐患及时排除。对于使用的钢筋材料一定要严格把关，不能因为节约成本而忽视质量安全问题，时刻把人命安全放在首位。
关键词：炼化企业 ERP系统 采购与库存管理
为了加快企业的信息化建设，规范企业业务流程使得流程标准化，加强企业内部控制，对企业人、财、物的资源进行统筹管理，并且实现业务集成与监控，在信息部门的领导及组织下，我们成立了ERP项目组，作为内部支持队伍，在ERP系统建设的总体要求和总体框架指导下，项目组对实施单位的现状进行充分的调研，并且在业务现状分析的基础上形成了炼油与化工ERP系统的方案设计报告。
一、项目目标
通过实施ERP系统，在炼化企业建立ERP平台，建成集生产计划、销售管理、采购与库存管理、设备管理、项目管理和财务管理等功能为一体的统一集成的ERP工作平台。为企业合理配置资源，及时调整经营和生产策略提供科学依据，以此改善公司经营和生产方式，优化业务流程，进一步降低成本。按照ERP系统流程对现有业务流程进行优化，建成简洁、规范、高效的企业运作流程。
二、实施方法
炼油与化工ERP项目总体规划分为试点项目及一、二、三期的推广项目进行实施，实施方法遵循SAP的实施方法论进行，前期项目组进行项目准备，主要包括项目启动会、确认组织机构实施范围及项目计划、章程和技术环境搭建等工作。
业务蓝图设计阶段是在对试点地区公司业务流程充分调研的基础上，实施顾问与关键用户一起讨论并设计出未来在ERP系统中的业务流程图模版，由相关的流程所有人进行最终确认。
需求分析：进行业务调研问卷，内容包括主数据、组织架构、采购业务以及库存的相关情况；未来流程的定义：如果是新项目，需要以业务调研的流程为基础，结合ERP的业务来定义并整理出需要讨论的流程；如果是推广项目，则根据试点项目的流程作为参考依据；确定哪些流程可用哪些不用，而不是单纯依赖用户目前的业务操作；组织架构定义：应根据实际各业务部门间的相互关联关系及实际业务需要设置。
确定业务蓝图之后进入系统实现阶段，这个阶段根据功能需求确定系统配置清单，然后开始在系统中配置，配置完成后进行单元测试（对本模块功能的测试）、集成测试（根据各业务循环对每个相关联模块进行集成功能的测试），集成测试后没有问题便开始进行用户手册、培训教材的编写以及权限设计和测试工作。
系统配置：首先确定配置清单，然后进行配置，全面考虑实现其业务需求和功能；
权限文档编写：首先整理出需要用到的操作TCODE，然后将操作组合对应到根角色，最后根据根角色制定派生角色；
报表及接口设计：报表要分析用户使用的频率及系统取数可否选取等确定是否需要开发；而接口需要全面考虑数据传输的实效、系统稳定性等，尽可能做到数据单项传输或者不更新业务数据。
三、业务流程设计
根据前期的业务访谈及需求调研等工作，首先需要确定实施范围，主要包括上市部分、非上市部分，以及哪些部门需要实施后勤模块、哪些部门只实施财务模块等实施范围的确定。
蓝图设计工作需要对该地区公司核心业务流程进行深入的了解和分析，业务涵盖从原油和物资的购进、库存管理、生产加工、至产品的交库和销售的衔接以及项目预算、项目管理、资产管理和设备管理的衔接，以及最后与财务模块进行集成，同时也确定了采购与库存管理在企业日常业务中的核心业务地位。包括从各单位提报需求计划，对应专业处室审批需求计划，物采部门接受需求计划，进行平库利库生成采购计划，相关领导对采购计划审批形成采购方案，根据采购方式执行采购，物资到货入库、出库等业务。
采购与库存管理根据实际业务主要划分为主数据维护、物料需求计划、采购管理及库存管理等四大部分，其中又对每个部分进行具体的流程设计，共设计出包括主数据维护、需求到请购、综合平衡、询比价采购、招议标采购、框架协议采购、委外加工采购和其他采购、公司间转储采购及采购入库、库存发料、移库、库存盘点、物资报废等共27个业务流程。
四、主数据设计
根据ERP系统标准功能要求，采购及库存管理模块对物料、供应商和采购信息记录等主数据进行维护和管理，主要用来定义其组织机构信息以及采购、MRP、会计等专有信息。根据总部的统一管理原则，炼油与化工ERP系统的所有主数据采取由MDM公共数据平台统一管理，其中基本信息部分在MDM平台进行维护，MDM给出编码后传输至ERP系统维护地区公司级别的信息。物资主数据的收集整理工作是贯穿整个项目实施过程始终的，从试点到三期推广的主数据收集整理过程中也逐步完善了5497分类清单标准。
通过MDM公共数据平台对主数据的管理，实现了ERP系统建设主数据编码的需求，实现主数据的标准化和管理规范化，实现管理维护流程，搭建了公共数据编码统一的平台。
五、报表设计
采购与库存管理报表设计包括：系统中的标准查询报表、ABAP方式开发的报表和表单、BW方式开发的统计报表和系统功能增强。
通过报表及增强等功能的设计与开发，实现复杂查询、打印和系统控制的功能，满足地区公司对业务管理的需求，为日常业务操作提供了便利的途径，也实现了业务部门对统计查询报表的相关需求。
炼化ERP系统从试点、一期、二期和三期项目经过项目准备、业务蓝图、系统实现、最后准备及上线和支持等项目实施的各个阶段后，均已成功上线，目前系统处于平稳运行状态。以企业资源的利用和分配为核心，实现了全过程控制，加强了管理，实现价值最大化；全方位地提升信息化应用水平，从而使企业信息化建设的四个层面，即决策管理层、经营管理层、生产执行层、过程控制层之间达到信息共享和信息集成，实现了动态、全面的反映企业的经营状况，加强集中管理的水平，使各种资源得到有效利用和优化配置，提升企业效益，促进企业业务发展战略的实现。
参考文献
关键词：房产，项目，目标，成本，管理
Abstract: the use of reasonable means the cost of management control, not only can improve the production and operation of enterprises benefits, still can make the enterprise in the market competitions, so as to promote the development of our national economy. This paper introduces the goal of real estate projects cost management concept, this paper expounds the goal the necessity and significance of the cost management, summarizes how well the property the goal of the project cost management measures.
Key words: real estate, project, goals, cost, and management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
随着国民经济的发展，城市建设的步伐越来越快，房产项目的市场竞争越来越激烈，为了在这激烈的市场中寻求有利的条件，我们除了加强自身产品的质量外，还应该从企业内部出发，利用科学的管理模式对房产项目的目标成本进行管理控制，以此来提升企业在市场的竞争力，打响房产品牌。
一、房产项目目标成本管理的概念
在房地产项目里，房产的成本往往是不能确定的，一般要等到整个项目全部竣工结算后，通过工程结算等才能知道，有些牵涉到甲供材料等问题，甚至要等到财务决算的时候才会清楚。也就是说，在项目实施的过程中，成本控制只能做到点上的控制，面上的控制是很盲目的，利润的多少是很难保障的，企业无法在项目实施的各阶段合理利用成本杠杆，企业的核心竞争力和生命力也就无处可谈。
所以房产项目目标成本管理的概念应运而生。所谓房产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标成本管理是从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。
二、房产项目推行目标成本管理的必要性与重要性
目标成本管理顺应了日趋成熟的房地产竞争市场与日益加强的房地产宏观调控对地产企业成本精细化管理的需要。由于市场的区域性及产品的异质性等特点，导致了房地产的竞争市场是不完全的竞争市场，因此这种竞争更多地表现在企业的管理能力、品牌、服务等综合实力上。明智的开发商不会靠打价格战来争夺在市场上的份额，但几乎没有开发商会否认成本控制对项目盈利能力的重要性。因为对企业来说，利润是开发商商业活动中永恒不变的中心。而就成本管理而言，由于很难用经验做参考值得出项目的成本支出，于是以利润为通用的管理基准就可以说是一种必然选择。这就是说，在企业管理中只有通过以利润为基础的目标成本进行控制，才能够提高企业的核心竞争力。
同时，提出了精细化管理，说明我们已经意识到，房地产行业粗放经营的时代一去不复返了，目前房产开发产品的利润率水平与过去的项目已经不可同日而语。随着房价的不断攀升，国家对房地产行业的调控政策越来越严厉，成本在增加的同时，利润率水平却不断下降。房地产企业的生存环境越来越恶劣，在这个时候，我们就要不断地向管理要效益，通过目标成本管理模式，通过管理的精细化，保证我们的目标利润的实现就显得尤为迫切。目前，我们行业内的标杆企业都已经建立了全面的目标成本管理体系，特别是象万科这样的地产龙头更是在全面推行的基础上，将目标成本与实际成本的误差控制到了2%以内。
三、如何做好房产项目的目标成本管理
下面针对房地产开发项目的流程顺序，逐步展开对其开发项目管理中的成本控制的分析。
1． 做好市场调研，从所采集的数据中提取有价值的信息。市场调研是指经过系统的方案设计、收集及分析、预测开发环境中的数据，为企业投资决策服务。市场调研对市场信息搜集的丰富性和准确程度有一定的要求，可供参考分析的信息有: 房产项目所在区域的现有楼盘的开况、商业氛围如何、人口结构特点、城市规划的特点、顾客的喜好调查，以及建筑设计的前景、消费需求的转型、行业周期的变化等，从宏观的层次要考虑到政治环境、产业结构调整、经济环境及产业政策等因素。
可行性研究报告所确定的各项初步技术经济指标将直接决定整个项目的投资。通过充分的市场调研对项目开发可行性、开发方式、规模及资金等进行投资决策的分析，包括完整的项目投资估算、项目经济效益测算，并考虑项目投资的机会成本。
2． 确保投资决策的科学性。投资决策是在对前期市场调研数据进行分析整理归纳的基础上所作出选择的一个过程，一个成功的开发项目需要决策者根据调查数据作出正确的投资决策，并制定方案实施执行，因此要尽早建立起科学的决策体系，充分利用现代信息科技进行交流和处理，并将决策过程中的人的偏见因素影响降到最小，保证决策过程的科学性和客观性，这为项目成本有效的控制打好基础。要做好市场调研和可行性研究，包括完整的项目投资估算、项目经济效益测算，并考虑项目投资的机会成本。
决策阶段成本控制的重点是前期的费用、成本和利润估算，明确项目可行并准确进行项目决策。要避免决策失误带来的企业损失，同时充分提高资源的利用率，用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。另外还要做好项目的报建工作，争取有利的规划条件，控制相关成本费用。
3． 房产项目在设计过程中的成本控制也要重点关注。做好项目成本的控制，设计阶段也非常关键。地产项目所采取的各种成本控制措施和降低成本的方法是: 进行设计招标，做设计的优化方案的选择，进行设计概算和施工图预算的编制及审查，采取措施降低开发项目的建筑安装工程费用和企业的实际支出成本，最终实现预期的经济效益。
关关键词：国际工程；EPC特点；EPC管理；项目管理；
Pick: the international engineering construction of EPC project size, complex system, involving the professional technical stakeholders is more wide, participate in project construction and complex relationship, lead to project all stages there is a huge risk, effectively carried out on the project risk management planning is the key to the successful EPC project goals. To Ghana bouvet hydropower station project as an example, this paper expounds the basic characteristics of EPC project management and cost control at each stage.
Close key words: international engineering; EPC characteristics; The EPC management; Project management;
Lead
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
摘
引
引言
中国水电建设集团为响应中国走出国家的号召，积极开拓国际水电市场，为了适应EPC这一新颖的项目管理模式，在国外的多个水电站建设项目中，勇于探索，摸索出一条行之有效的项目管理模式。项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望，其过程是整体分解和结合统一的过程。项目管理不能只强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而应把它提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须探讨科学的管理模式，如何寻找持续完善项目管理途径，任重道远。
1.工程简介
布维水电站位于加纳北部和科特迪瓦交界处，在沃尔特水库上游150KM的青沃尔特河上。电站主要由一座碾压混凝土主坝、一座黏土芯墙堆石坝、一座均质土坝、坝后式厂房、输变电项目及2座变电站组成。主要实物工作量为碾压混凝土91万方，常态混凝土29万方，副坝填筑66万方，压力钢管及闸门等金结制安约5000吨，输变电线路320公里，变电站2座。
布维项目采用EPC建设模式，以FIDIC 1999年版EPC合同为通用条款。通用条款与合同协议书、特殊条款、业主要求及补充协议一起，组成了合同体系。
2.布维项目及EPC项目特点
EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，EPC模式适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。布维工程较大，投资已达6.2亿美元，追加投资后，合同总额可达7.9亿美元。合同工期56.5月，2008年12月2日开工，2013年8月18日完工。布维项目属西非欠发达地区，热带地区，市场落后，当地无熟练工人，施工设备及主要材料（水泥除外，运输距离约600公里）均需从国外进口，主坝为RCC碾压砼重力坝，存在较大施工难度。
EPC(Engineering ，Procurement， Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。布维项目为中国水电建设集团国际有限公司EPC总承包，合同签订后，成立加纳布维项目部，负责项目的管理与实施，涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作。EPC项目有以下一些主要特征：
2.1业主把工程的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.2业主只与工程总承包商签订工程总承包合同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部分设计、采购、施工等服务工作，委托给分包商完成；分包商与总承包商签订分包合同，而不是与业主签订合同；分包商的全部工作由总承包商对业主负责。
2.3业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。
2.4业主把EPC的管理风险转嫁给总承包商，因而，工程总承包商要承担更多的责任和风险，同时工程总承包商也拥有更多获利的机会。
2.5业主介入具体组织实施的程度较浅，EPC工程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。
2.6 EPC工程总承包的承包范围有若干派生的模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从详细设计开始；采购工作的某些部分委托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包给专业施工单位完成等。
3.布维项目EPC管理状况
由于收入总价固定，成本控制便是EPC工程管理的核心。布维项目从预算阶段、合同签订阶段、设计阶段、实施阶段均较好进行了成本控制。
3.1预算阶段
EPC项目预算阶段是成本控制的引入期。布维项目在可研阶段作预算时，充分研究业主要求，并对项目所在地的人工、材料、设备情况等价格因数进行了充分的市场调研，合理分析物价上涨情况，从预算阶段就开始了成本控制。
3.2合同签订阶段
签订EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。布维项目在合同谈判时，合同谈判人员有丰富的工程管理经验和前瞻性，对可能发生的情况有提前预计，并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案，做到了标的详尽，时间明确，权责明析，充分遵循国际惯例与当地法规，严密合同条款。
3.3设计阶段
设计阶段确定了产品成本80%的约束性成本。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案，在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素，经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择，另一方面是工艺设计。布维项目采用EPC合同模式，在一期设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计且由业主批复后，即对这一部分分项工程进行施工，处于“边设计、边施工，边修改”的状态。因此需要按施工进度要求及时提供设计文件及详细图纸。
3.4实施阶段
EPC工程在实施阶段，制度建设、计量结算、变更索赔、分包管理、采购管理、现场成本管理、移交阶段的管理做到开源节流，是成本控制的重要环节。
3.4.1制度建设
布维项目从进场起就重视机构设置和制度建设。依据二滩和巴罗塔国际项目积累的经验和国内成熟项目的管理经验，建立符合EPC特点的机构设置，制定了布维EPC特点的管理体系。在工作实践中，随着对EPC管理的认识深入和项目环境的特点，不断对管理体系进行修改、调整和补充，并对机构设置、部门职责进行调整，以形成适合布维EPC合同的管理体系。
在合同管理方面，商务办为项目合同管理的牵头部门，结合项目实施对商务管理方面的职能要求，根据国内及其它国际项目经验，科学、合理安排工作岗位，下设计划统计、造价管理、变更索赔、计量结算、分包管理、合同文件、保险管理、商务管理等业务岗位。商务办根据FIDIC-EPC合同条件，并考虑境外合同管理工作自身的特殊性，不断积极探索，进行管理创新。
3.4.2 计量结算
布维项目为EPC总价合同，合同计量支付清单BOQ中许多项目计量单位及支付条件与国内存在很大不同，国外特殊的工程师清单和合同计量与支付习惯，打破了国内传统现场工程量签证工作模式，许多实施项目进度结算的计量均由商务办内部直接完成，然后编制并上报业主结算报表。布维项目由商务办直接独立负责部分项目已完工程量的计量签证工作，改变了国内合同部门仅负责工程量录入、编制结算报表的工作模式，大大节省了计量部门（布维项目部为质检办）在工程量签证上所花时间，便于将更多精力投入到项目质量控制上，提高了工作效率。
布维项目充分抓住EPC总价项目的基本特征，平时积极妥善处理好与业主关系，巧妙把握现场实际工程量与图纸设计量差别及合同定义的边界条件，对如临建设施、大坝常态砼、大坝钢筋实现超结，其中大坝钢筋在其砼完成量仅占砼全部设计量的一半时已全部结完。及时结算并实现部分项目超前结算为保障项目顺利实施提供充裕的资金。
3.4.3 变更索赔
EPC总价项目从业主角度来讲就是降低项目实施风险，控制工程总投资。而承包商需承担绝大部分风险，在总收入合同价格固定的前提下，盈利空间有限。此时，承包商欲提高利润空间的有效办法之一就是努力通过变更索赔增加合同外收入，从而提高合同总收入。
布维项目紧紧围绕EPC合同条件，从索赔的角度理解合同条款，从主合同、技术方案、合同价格、文档管理等方面加强管理与分析，努力挖掘变更索赔线索，抓住任何可创收机会，克服主合同变更索赔条款操作性不强、业主工程经验不足及国内外处理变更问题习惯差异等困难，力争变损失为利润，维护项目正当权益，同时亦加强项目精益化管理。
3.4.4 分包管理
布维EPC项目工程范围广，含土建工程、水电站永久机电设备工程及输变电线路工程等；若全部由项目部实施，不仅施工组织难度很大，项目部费时费力，而且在某些专业技术工程还可能存在履约风险，这时选择具备专业资质、履约能力强，企业信誉佳的专业分包队伍将会大大降低施工组织难度，同时专业技术工程的良好履约也能得到一定保证。
布维项目根据工程特点及项目部自身优势，结合公司内部发展要求，在综合全面统筹考虑项目总体协调实施要求的基础上，科学划分分包项目，大胆创新分包模式，采取两个“相结合”的方针，即内部分包与外部分包相结合；国内分包与当地分包相结合，并严格执行公司分包管理程序，降低分包风险，提高分包效益。
3.4.5 采购管理
布维EPC项目在采购阶段充分利用外部环境，科学组织物资供应，有效降低采购成本。布维项目采购的外部环境主要为自然环境和社会环境，采购地点主要为当地采购及中国采购。在自然环境方面，采购问题为：加纳市场不发达，物资匮乏，价格高且波动大、上涨多，大部分建筑材料及设备配件等全部依赖进口；工地地处偏僻为国家森林公园入口，距离港口600公里，运输保障难度大。解决自然环境的问题，主要通过了解、熟悉当地市场，合理制定采购计划，有意识的培育当地市场。社会环境方面，采购问题为：在国内集中采购，物资设备采购有时满足不了现场施工要求；政党更替，政府部门权力和利益重新整合，对采购环节如清关、免税、环保等人为增加困难，延缓许可办理进度，且项目也不作为。业主CEO更改，公关、协调能力降低，不能争取有利的外部环境。
3.4.6 现场成本管理
在现场成本管理方面，以经营、财务部门为首，带动设计、技术、施工、机电和物资等部门参与成本控制工作，形成全员成本意识，全方位、全过程成本控制的局面。虽然项目部由于部门、工区人员配置有限，未设置相应的专职或兼职统计人员，但做为成本控制的主要部门，面对人员极度缺乏的局面，布维项目经营人员经常深入施工现场与加工车间，进行现场跟踪记录，加强与现场人员的沟通与配合，收集相关施工数据，有计划的测算单项工程施工直接成本，并提出整改意见供领导决策。同时根据“进度是成本控制的重要一环”这一原则，积极探讨激励员工工作积极性，加快施工进度的激励措施，针对不同施工项目编制相应的考核激励办法，并根据实际执行情况进行相应调整，促进提高工程进度，控制项目成本。
3.5 移交阶段
EPC项目的移交阶段，对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目的合同终结、利润分配的过程。对业主来说，运行后移交，做好竣工资料和决算工作。对分包而言，布维EPC项目中分阶段存在公司内分包，需进行二次分配。移交阶段是索赔与反索赔高峰期，需项目管理人员提高合同管理水平，增强法律意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。
4.EPC管理经验归纳
以上是布维EPC项目运行的具体状况，紧紧抓住EPC项目管理的核心——成本控制，做到统观全局，灵活应对，把好EPC工程项目成败的关键——成本关，就可以保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益。归纳总结起来，EPC管理经验为：注意项目成本控制的责权利相结合、全面性、目标管理、协调原则、例外管理及协调等管理原则。
4.1责权相结合原则
责权相结合的原则EPC项程项目往往涉及部门多且人员结构复杂。因此要想有效实现成本控制，就必需按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，要求项目经理及各部门的管理人员都应负有一定的控制成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。同时要有考核及监督机制，成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，并且与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，这样既可以起到控制成本的作用，又起到一定的激励效果。
4.2全面性原则
全面性原则 EPC工程项目成本中的全面性一方面是指人员的全面性，另一方面是过程的连续性。EPC工程项目成本控制是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并应与每个职工利益密切相关。因此它需要大家共同关心、群策群力。成本控制要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。
4.3目标管理原则
目标管理原则是成本控制必须以目标成本为依据。根据工程项目预算设定切实可行的目标成本，层层分解;建立岗位责任制和成本责任制;目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施;目标的评价应公正、合理。
4.4协调原则
协调原则在进行成本控制同时要考虑其他控制过程，要与进度控制、质量控制、安全控制相协调，如果只片面地严格控制成本，可能会导致进度或质量方面出现问题，而造成事倍功半的结果，最终只能是加大成本。
4.5例外原则
例外管理的原则EPC工程项目在运作过程中“例外”很多。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。当工程项目例外情况发生时必然影响实际成本，此时，就应按“例外”管理的原则，对设定目标成本作出相应的调整。
4.6其它
除了以上外还应注意在EPC项目成本控制时要注意对不可见成本的控制，如质量管理成本、工期成本等，对其不可听之任之，应做到由大化小，或作好预案以尽量避免。在控制点的选择上，要事前、事中、事后控制设置不同的控制目标，既要事前预警、事中监察又要事后偏差纠正。这需要在控制管理制度化、流程化、数据化的同时，加强管理人员的经济观念，体现全面控制中人员的全面性，这样各个控制点不会相互独立，从而形成EPC项目横纵完善的成本控制体系与网络。
