时间：2023-07-17 17:23:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购考核制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
院门诊患者人均处方费用由去年71.7元下降为56.6元，下降21.1%；人均处方药品费用由去年56.3元下降为36.9元，下降34.5%；住院病人出院人均费用由去年2030.7元下降为1721.6元，下降15.2%；药品收入比例由去年22.8%下降为17.6%，下降22.8%。同比去年，全年可为病人减轻700多万元医药费用负担，其中减轻病人药品费用负担400多万元，使病人真正能够看得起病、看得好病，受到病人及社会各界的好评。
抓好采购，减轻病人医药费用负担
全面实行医用耗材采购公开竞价，另外。并严格控制高值耗材使用。为从采购的源头上降低医用耗材的虚高价格，减轻病人负担，该院逐年规范医用耗材采购。根据医用耗材市场价格的情况，每年实行一次公开竞价，保证质量的前提下，取竞价最低的产品作为入围采购产品。今年该院对75种医用耗材、112种检验试剂再次进行公开竞价，通过公开竞价，医用耗材、检验试剂采购价平均下降了20%以上（如腰硬联合麻醉包、镇痛泵由原来采购均为138元下降为33元）此项全年可为病人减轻医用耗材费用负担160多万元。
病人医药费用负担加重。为改变这一现状，年该院挂网采购的临床用药品种达2274种（其中抗菌药物品种达400多种）从而导致临床用药混乱。该院从规范药品、耗材采购的源头上控制医疗费用不合理增长，使药品虚高价格得到一定遏制，大大减轻了群众医药费用负担。
选择切合临床实际和实惠的临床用药品种。年院临床用药挂网采购目录采取科室初选，思路决定出路。该院首先是通过规范程序操作。药事委员会筛选，专家库遴选，最后选定了193个最切合临床实际和实惠的临床用药品种（其中抗菌素针剂只有18种）然后逐年规范，每年根据临床实际遴选一次。今年规范操作遴选出186个品种，全院临床用药100%通过网上阳光采购，从药品采购的源头上有效控制药品费用的不合理增长。其次，实行对33个品种的高价位药品及营养辅助药品限量采购制度。今年该院对经遴选的186个采购目录品种中再筛选出33个高价位抗菌素、高价位药品和营养辅助药品实行按计划限量采购。根据合理用药原则，结合临床实际，参考上一年度采购量，由药事委员会集体讨论拟定出限量采购计划，每月按采购计划经审批后进行采购，确因临床实际需要增加采购数量的品种需由药事委员会集体讨论决定，并对其临床使用进行严格监控。通过实施这一制度后，33个高价位药品使用量同比去年下降了50%再次，实行招标采购目录的全部临床及普通用药品种与药品经销商议价竞价。今年10月，该院将招标采购目录的全部临床及普通用药共232个品种与10个药品经销商实行议价竞价，通过议价竞价后，232个药品采购价同比原来网上招标采购价平均下降了18%以上（其中抗菌素下降20%以上，其他药品下降16%以上）此项全年可为群众减轻200多万元药品费用负担。
抓好收费，控制医疗费用不合理增长
为进一步落实卫生部“三好一满意”活动方案，县妇幼保健院对全院各级各类收费项目进行了严格检查，从与患者关系最密切的问题入手，广泛查找在医疗收费过程中的问题，认真研究对策措施，制订及落实有关制度，积极加强医疗收费管理，控制医疗费用不合理增长。
一是建立医疗收费检查监督与责任追究机制。为切实维护病人利益，该院建立了院科两级医疗收费管理与监督组织机构，设立了院级医疗收费专职物价管理员和科级的兼职物价管理员，制定出台了一系列规范医疗收费的操作性文件。重点加强了对医疗收费的检查监督，医疗收费监督小组实行不定期与定期对各科室医疗收费进行检查监督，每月随机抽查各门诊病人处方和各病区住院病人住院费用清单，按收费标准逐一核对，对于违规收费行为，将给予严肃处理，每月对检查的医疗收费情况进行反馈通报，并把医疗收费纳入医德考评内容之一。由于采取有效监督措施，近几年来，该院未发生一例违规收费行为。二是履行医疗收费告知签署制度。凡是对单项品种超过50元，每张处方超过100元，每天住院超过500元的，医务人员必须履行病人知情同意签署制度，否则作违规处理。三是定期对各科室医药费用实行动态分析评价制度。职能部门每月底对各科室医药费用进行统计分析、反馈通报，每月中层干部例会进行分析评价，通过年度、季度、月份对比，观察各科室医疗费用情况，分析判断各科室费用变化原因，找出不合理增长根源，针对不合理增长及时采取干预措施，使控制不合理医疗费用增长得到持续改进。
抓好考核，认真落实医药费用控制指标
为规范临床诊疗行为，提高医疗质量，保障医疗安全，控制医药费用，院实行严格考核制度，让广大群众享受到医改带来的实惠。
院还建立绩效考核分配机制，除了上述两项考核外。将病人医药费用控制重点列入绩效考核。从年开始，院实行绩效考核，并逐年进行完善，建立了五项考核”与“三项挂钩”绩效考核分配机制，将绩效工资分配实行按工作数量、工作质量、医德医风、成本控制、风险系数“五项考核指标”计分分配，同时与药品收入比例控制、两费”门诊收费、住院收费）控制及以收定支定额控制“三项”控制指标挂钩，取消了奖金分配直接与经济收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、医德医风及病人医药费用控制等业绩挂钩，重点突出社会效益，以提高医疗服务质量为主题，以降低病人医药费用为重点，切实减轻病人医药费用负担。实行每月考核一次，每季度综合考核一次，将考核结果与绩效工资挂钩。如药品收入比例、两费”门诊及住院费用）按规定控制指标若超标，每超过一个百分点扣罚科室5%一级分配的绩效工资，从而有效地控制了医药费用的不合理增长。
建筑安装企业主要从事土木类工程，房屋建设、设备安装以及管道安装等工程。一直以来建筑安装行业的竞争较为激烈，而近两年随着我国整体经济发展节奏的放缓，据统计，业内2013年的行业新签合同同比增长为19.12%，比2012年回落5.15%，而2014年的全年新签合同则在17%左右。这些数据直接表明，建筑安装企业的竞争愈加惨烈。这种情况下，开源节流变成了行业里绝大部分企业所采取的措施，而这其中被采用最多的措施便是成本控制。成本控制是企业根据自身情况建立的一个具体的、可实施的管理目标，其直接影响着建筑安装企业的整体经济效益，甚至影响到整个行业的发展方向。
一、建筑安装企业成本控制概述
（一）建筑安装企业的成本费用
1.直接费用的核算：
（1）人工费包括内部生产人员工资、辅助工资、福利费、奖金补贴等。
（2）材料费指的是在施工的过程中消耗掉的构成了工程实体的包括了原材料及主要材料、辅助材料和外购半成品以及修理用备品备件。
（3）机械使用费则包括了在施工的过程中所使用的机械的产生的费用或者租赁机械所产生的租赁费以及其他和机械有关的费用。
（4）其他直接费用囊括了施工过程中产生的搬运费、临设摊销费、工具使用费、检验费等费用。
2.间接费用核算：
间接费用是指项目管理人员因为管理和组织施工而发生的所有费用支出，这其中包括：人员工资、福利费用、奖金；劳动保护费、管理中产生的办公费、折旧费、修理费、水电费、差旅费、工程保修费、排污费等。
（二）建筑安装企业的成本控制三个原则
1.全面控制成本原则
全面控制成本是对于所有过程、所有工期以及所有人员的管理，最终将所有成本都能进行很有效的控制。这是一个总概括式的原则，作为指导其他原则而存在。
2.管理目标原则
一个总的项目是由很多具体的单个的项目组成的，要为每个具体的项目设定一个可以控制的具体的目标。通俗的来说就是将一个整体的目标分解为数个具体的小目标，然后通过对子项目的成本进行控制以达到小的目标的实现，最终达到整体的成本管理目标。
3.控制动态原则
整个成本控制要贯穿全过程，分三个层次，先计划再操作，边操作边计划，操作完再总结。在整个过程中进行动态控制，每一个周期的末期及时的进行成本分析，找出具体的超支的原因。
二、建筑安装企业成本控制的现有问题
（一）材料以及采购方面的成本控制问题
第一，在材料以及采购方面，很多公司的领导都存在着相似的问题，比如过于重视生产，片面的认为生产比一切重要，而把原材料的采购价格放在一边，并没有将原材料的采购价格提到正式的议程上。第二，在原材料的控制制度上存在着很大的漏洞，对于某些相同的职能并没有做到很好的分离，也没有相关的内部制度来确定相关的岗位。第三，企业在原材料的需求与采购上缺乏预见性，一方面对于相关部门的材料的需求没办法做到提前的预置，另一方面也无法把握材料市场的动态。第四，建筑安装企业内部缺乏建立健全的信息系统，因此无法及时准确的掌握市场上材料价格的波动，尤其是作为买方市场，不了解国内，国际上的材料价格和信息，更是让建筑安装企业陷入了很大的被动中。
（二）建筑安装企业内部存在库存多余与材料浪费的问题
很多的建筑安装企业内部的一些项目里，并没有安排具体的周密的采购计划，也没制定好严格周密的领料计划，所以无法从源头上控制好原材料的消耗。尤其在一些低于行业平均水平的建筑安装企业内部，效率很低，无法做到库存的及时办理和变更，无法及时调整库存的采购，经常会出现原材料的挤压和材料的浪费现象。另外，对于库存的一些边角料，企业内部也无法做到物尽其用，并没有进行充分的回收和利用，导致了大量不必要的浪费。
（三）建筑安装企业内部的管理人员管理方法不合理
对于很多企业尤其是建筑安装类企业来说，企业的核心要素都是管理人员。而控制成本这个项目更需要素质过硬的管理人员去掌控，一个高素质的管理人员可以总结出一个合理的管理方法。一个企业的成本控制主要是为了降低企业的工程成本，其中控制好人工费、机械费、材料费和其他的直接或者间接费用都能够对企业的成本进行很好的控制。这些具体的要求都要求素质过硬的管理人员去进行很好的预测、计算以及实施和评估，比如某工程的人工费控制，在第一期工程中由于管理不善，导致了工程中出现了很多的漏洞，在二期工程中，管理人员分析了原有的不足，将人工费采取了劳务分包的方法，预算并分包到人，然后严格控制管理人员的数量，最终相比较初期的预算，人工亏损费达到了历史最好的5.6‰。现有的建筑安装企业内部的很多管理人员的素质并不高，使用的管理方法不能与时俱进，这就导致了一些核心的管理制度计划的制定并不周全，实施的也并不到位。
（四）建筑安装企业内的施工计划具有随意性，不科学
很多的建筑安装企业内，具体的施工单位施工时没有制定好科学的、可行的施工计划，而是只重视一段时间内的短期效益，忽略了项目整体的计划，以及各个分项目之间的协调和连贯性，进而造成施工过程中不断的产生纷争。
三、建筑安装企业加强成本管理的对策
（一）从上到下转变观念，从思想上树立成本领先的原则
思想是行动的开始，只有先在思想上转变过来，才能更好的行动。在建筑安装企业行业内，如果想要加强成本的管理与控制，首先要将传统的成本次要的观念转变过来，要重视成本的问题，还要从根本上树立成本领先的意识。同时应注重提升各层级员工的素质，树立并普及全面的成本控制意识。成本控制意识不应仅局限于建筑和安装的环节，而应将其扩展到所有环节，包括设计、安排、人员配置与管理、机器设备的使用和存储等方面。
（二）从各环节加强企业内部成本计划和控制
在整个建筑安装企业的施工过程中，影响到企业成本的因素有很多，包括了原材料的采购，消耗；劳动力的成本以及机器的保养与维护；现场管理过程中的人员的费用支出等等。总的来说，为实现对成本的有效控制，需要从各个环节入手制定完善的成本管控计划，并严格落实。如以某项给水管道工程为例，其管道总长度为3545m，工程招标的价格是2415万元。由于公司要求总的盈利在120万元以上，根据现有的情况，公司决策层决定从成本层面进行控制，达到盈利的目标。首先从人工费方面入手，通过分组包干，精简人员以及外包部分项目降低成本，总计节约2.35万元。其次是控制材料费，通过对材料订购和价格的分析以及控制，最终实现了72.24万元的成本节约。第三点是控制机械费，通过提高使用率、减少消耗和维修成本以及加强管理最终节约了36.73万元的成本。通过节约成本，公司大大的减少了开销并实现了利润的增长，最终实现了144.60万元的盈利。
（三）建立并健全成本考核制度
对于建筑安装企业来讲，除了要从思想上转变成本控制观念，制定与完善成本管控制度，同时应制定相应的考核制度，果断执行，进而形成一个良好的成本控制循环。首先，成本考核制度应详细到每一个小的项目，对其完成情况进行周期性的检查。其次，对考核制度的执行，不仅需要员工层面的严格执行，而企业管理层方面也更应以身作则，以参与者的身份引导并发挥作用。第三，将成本考核制度与升职、奖金等挂钩，进而充分的调动员工的工作积极性。成本考核制度应做到赏罚分明，多奖少罚，小奖大罚。另外，要安排专人负责成本考核，公正严明，相互监督，进而推动考核制度的完整执行。
四、结束语
现阶段建筑安装企业行业竞争越发激烈，在收益没有太多增长情况下，利润的扩大方向已经转移到了成本的控制上。开源节流，控制好成本，能够为企业节省大笔费用。所以，加强企业内部的成本管控对于建筑安装企业来说是非常有必要的。而一个好的成本控制，不仅要做好前期的大纲和预算，还要制定合理可行的计划与制度，并坚定的执行。企业的核心竞争力表现在很多方面，从成本上着手，应加强成本管控，降低企业总体成本，提高管理人员的素质，最终形成一个良性的循环。
参考文献：
[1]谭明辉.建筑安装企业成本控制模式的研究[D].沈阳建筑大学，2012.
[2]查菊珍.如何健全建筑安装项目成本管理[J].现代经济信息，2014（5）.
1 成本控制基本内容
什么是成本控制?成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。
2 成本控制的意义
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有以下重要的意义：(1)成本控制是企业增加盈余、提高效益的有效途径。(2)成本管理与控制为企业抵御内外压力，求得生存提供了有力保障。(3)成本管理与控制是企业发展的基础。
二、企业成本控制的组织体系及基本原则
1 成本控制组织体系及其内容
企业的成本控制体系主要有企业成本控制组织管理系统、企业成本信息统计与分析系统、企业目标成本考核制度和企业奖惩兑现制度四项内容。建立有效的成本控制体系才能实施成本的管理与控制，为企业缓解市场竞争压力，求得生存发展提供保障。
(1)企业成本控制组织管理系统。成本控制系统必须有相应的组织管理系统并与企业的组织架构相适应，即企业预算可按企业组织架构进行成本预算目标分解，分解后由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本预算完成及控制情况，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。
(2)企业成本信息统计与分析系统。成本控制的另一个组成部分是企业成本信息统计与分析系统，也是责任会计的统计与分析系统。责任会计的统计与分析系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
(3)企业目标成本考核制度。目标成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。
(4)企业奖惩兑现制度。企业奖惩兑现制度是成本控制系统有效运行的重要保证。责任中心的负责人往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。
2 成本控制基本原则
成本控制在现代企业制度中占有极其重要的地位，因此在实际工作中的成本控制应当遵循以下原则：
(1)管理出效益原则。企业进行成本控制管理是为了增加企业效益，因此成本控制带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的成本，这就是成本控制的管理出效益的原则。
(2)适合企业具体情况的原则。在进行成本控制时，还需要遵循适合企业具体情况的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
(3)领导重视与全员参与的原则。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、现行成本控制实务中存在的问题
1 制度不完备，执行不到位
在现代企业管理中，都可以认识到成本控制的重要性，虽然建立的部分制度，但由于制度不完备，例如：只有考核，没有奖惩等情况，造成成本控制指标得不到落实。
2 预算下达不及时，目标不明确
成本控制中使用预算管理是很重要的手段，但由于一般企业是在年终决算完以后，才根据上午情况总结制定第二年的预算管理指标，造成到每年的3、4月份才能把当年的成本控制指标下达到各生产单位，造成每年第一个季度成本失控，各生产单位没有明确的工作目标。
3 原材料成本无法有效控制
由于部分财务人员对企业的生产工艺不了解，企业在没有材料使用定额的情况下，就会出现材料成本中存在浪费，材料控制指标不合理等情况。
四、解决成本控制实务中问题应采取的措施
1 建立健全各项成本控制制度
要搞好成本控制，首要问题就是建立健全各项制度，及时下达预算指标，使各生产单位明确任务，具体生产人员明确工作目标，从而产生激励作用。要加大指标的考核、奖惩力度，这样可以为指标完成以有力的保证。
2 及时下达预算，奠定成本控制的基础
目前的企业已经逐步认识到预算指标及时下达的必要性，因此在每年的4季度对当年的生产经营情况进行总结，同时对第二年的生产经营情况进行预测，以保证在第二年的元月份将各考核指标下达到各单位。
3 加强采购控制，降低材料成本
财务人员要加强对企业生产工艺的了解，对成本控制下达指标打下基础。对于材料的采购与使用，应从以下方面控制：
依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。
按照保基本、强基层、建机制要求，通过在全市村卫生室全面推行国家基本药物制度，进一步规范农村基本用药，保障用药安全，减轻农民群众医药费用负担，加强乡村医生培训，建立和完善补偿保障机制，稳定乡村医生队伍，不断提高农村医疗卫生服务水平，为广大农民提供优质安全、方便快捷的基本医疗卫生服务。
二、工作目标
全面总结镇39个村卫生室实施国家基本药物制度试点工作经验的基础上，月底在全市所有村卫生室实施国家基本药物制度，全部配备使用基本药物，实行零差率销售。
三、实施范围
全市按行政村设置、经卫生行政部门登记注册、依法取得《医疗机构执业许可证》所有村卫生室基层血防站和已按照市政府[]23号会议纪要精神彻底改革的地名卫生院、农林渔场卫生所与村卫生室同步实施国家基本药物制度。
四、实施步骤
（一）宣传发动。各地制定村卫生室实施国家基本药物制度实施方案，广泛宣传发动，将纳入实施国家基本药物制度范围的村卫生室名单上报市医改办和市卫生局。
（二）培训准备。完成乡村医生培训、村卫生室药品清库及启动实施国家基本药物制度前的各项检查评估工作。
（三）正式启动。全市所有村卫生室全面执行国家基本药物制度，统一采购、配送和使用基本药物，实行基本药物零差率销售。
五、工作任务
（一）规范村卫生室药物配备、使用和报销政策。
1.实行药品零差率销售。全市所有村卫生室药品一律实行零差率销售。
2.明确药品使用目录。全市所有村卫生室必须全部配备和使用国家基本药物以及省增补的非目录药品，不得擅自配备和使用非基本药物。对超出服务范围和能力的患者，要做好转诊及后续服务工作。
3.规范药品采购渠道。成立市基本药物采购中心，设在市财政局，承担全市700多家镇村两级医疗机构基本药物采购配送计划上报和货款回收工作。村卫生室配备使用的基本药物，纳入镇卫生院（社区卫生服务中心，下同）基本药物采购计划，通过省级集中采购平台统一采购和配送。村卫生室每月5日前向镇卫生院上报下个月的基本药物采购计划，将上月所采购的药品货款上缴镇卫生院；做好药品验收、保管工作和销售记录，不得通过其他渠道采购药品。
4.执行药物报销政策。将全市所有村卫生室纳入新农合定点医疗机构管理，村卫生室收取的一般诊疗费和使用的基本药物全部纳入新农合支付范围。
5.加强监测和信息公开。村卫生室积极参加基本药物制度监测工作，按时上报监测数据，同时采取多种形式，公示药品品名、规格、单位、采购价和零售价，保证患者明明白白就医。
（二）建立多渠道补偿保障机制。
1.政府购买公共卫生服务补助。对乡村医生开展基本公共卫生服务，主要通过政府购买服务的方式进行合理补助。卫生部门根据乡村医生的职责、服务能力及服务人口数量，安排40%基本公共卫生服务的任务量由村卫生室承担，补助标准为10元/人次，经绩效考核后，按考核结果据实拨付基本公共卫生服务费。
2.开展基本医疗服务获得收入。对乡村医生提供的基本医疗服务，主要由个人和新农合基金进行支付。对乡村医生提供的基本医疗服务，一般诊疗费标准（不含药品费）为5元／人次，其中，患者就医时个人支付1元，新农合基金统一支付4元。
3.政府定额专项补助。为保证乡村医生合理收入，按照人均年收入2.2万元的标准，核定公共卫生服务补助和基本医疗服务获得收入后，不足2.2万元的由市财政补足，但最高不超过3000元/人年的标准同时，市财政安排专项资金对村卫生室支付水电、房租以及低值耗材费用等运转费用按每年1000元/个标准给予补助，统一支付村卫生室新农合网络专项费用（每年1068元/个）
4.积极解决乡村医生的养老问题。按照《市人民政府关于实施城乡居民社会养老保险制度的意见》仙政发[]14号）鼓励乡村医生按城乡居民社会养老保险缴费上限纳入，适当提高缴费标准，妥善解决老年乡村医生的生活保障问题。对基层卫生机构适龄从业人员，可参加灵活就业人员社会养老保险。
（三）加强乡村医生队伍建设。
2.严格乡村医生从业准入管理。乡村医生必须具有乡村医生执业证书或执业（助理）医师证书，卫生行政部门注册并获得相关执业许可。村卫生室从事护理等其他服务的人员也应具备相应的合法执业资格。积极鼓励镇卫生院具备执业资格人员到村卫生室执业。
3.加强乡村医生培训。以国家基本药物制度各项政策、国家基本药物临床应用指南》国家基本药物处方集》处方管理办法》抗菌药物临床应用指导原则》等为教材，积极开展乡村医生培训工作，指导正确使用基本药物，提高乡村医生整体业务水平。
4.规范绩效考核制度。积极推行村卫生室绩效考核制度，绩效考核指标应结合村卫生室承担的服务总量、质量、效率和群众满意度等内容科学确定，绩效考核结果与乡村医生的奖惩及补助挂钩。政府购买公共卫生服务和定额补助经费，由卫生部门组织镇卫生院对村卫生室考核，并经卫生和财政部门审定后，70%按月发放，30%年终考核后一次性拨付。财政部门将补助资金通过银行直接划入乡村医生个人账户。
5.推进乡村卫生服务一体化管理。卫生部门统一规划和组织实施下，以镇办为单位，不改变乡村医生身份和村卫生室法人、财产关系的前提下，对镇卫生院和村卫生室实施六统一两独立一体化管理，即统一规划和建设，统一人员准入，统一业务管理，统一药械购销，统一财务管理，统一绩效考核，财务独立核算，责任独立承担。由卫生部门委托镇卫生院对乡村医生和村卫生室进行业务指导，通过以镇带村，促进村卫生室实施国家基本药物制度整体发展。
六、保障措施
（一）加强组织领导。村卫生室实施国家基本药物制度工作是建立健全国家基本药物制度的重要环节，直接关系到人民群众的切身利益，也是加强乡村医生队伍建设的重要措施。各地、各部门要充分认识这项工作的重要性，将村卫生室实施国家基本药物制度作为医改的重要工作，纳入议事日程，落实相关配套政策，完善工作机制，强化工作措施，确保顺利实施。
（二）明确工作责任。卫生、发改、财政、物价等部门要相互沟通，有效衔接，主动承担积极推进村卫生室实施国家基本药物制度的工作职责。卫生部门要将村卫生室实施国家基本药物制度纳入管理范围，加强监管；镇卫生院要按照要求，强化对村卫生室实施国家基本药物制度的指导，做好对村卫生室的绩效考核。
关键词：企业；材料管理；储备资金
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着现代企业管理制度的日趋完善，库存材料管理也成为现代企业管理的重要组成部分。加强材料管理是保证生产正常进行的物质基础，能有效地服务于基本生产、技术改造的全过程。
一、加强材料管理的重要意义
企业要维持生产必须储备各种原辅材料, 通常情况下, 存货占企业总资产的1/3, 而储备资金占存货资产的比例约为2/3。在市场价格变化不大的情况下, 对某类物资批量采购会取得一定的价格优惠, 降低采购成本。但随之而来的便是增加存货物资的储备成本, 包括仓储费、管理人员工资等各种费用都会相应增加。如果采购计划不够科学、合理, 还会造成部分材料的积压。如何保持储存成本与缺货成本二者之间的平衡, 达到二者的最佳结合, 是存货管理的目标。加强材料管理的重要意义主要体现在以下三方面：
1.1 加强材料管理是保证企业生产经营正常运行的必需条件
在企业正常运营过程中, 材料管理工作组织的好, 企业生产经营工作才能顺利地进行; 如果出现材料供应不及时、质量不达标等问题, 就会影响企业正常的生产进程。因此, 企业必须对材料的采购、仓储、消耗等环节实行全过程的控制, 才能保证材料有效的周转。忽视了材料管理的哪个环节, 都会造成材料损失和浪费, 并直接影响到企业的增收节支和经济效益
1.2 加强材料管理可以提高企业流动资金使用效率
企业流动资金最主要的用途是用来购买生产所需材料, 保证企业生产经营顺利进行。企业材料管理科学、周转速度快, 可大大提高流动资金的周转速度及使用效率。因此, 要提高流动资金的使用效率就必须从加强材料管理着手。只有在材料物资的采购、储存和领发等各个环节加强管理, 实行严格的核算, 才能在保证生产需要的前提下压缩库存材料的储备量, 从而减少储备资金的占用, 节约流动资金的使用。
1.3 加强材料管理是节约材料消耗, 降低产品成本的重要途径。
材料物资的节约, 一方面要依靠先进工艺的应用来实现, 另一方面也需要企业加强管理, 防止毁损、淘汰等来实现。目前我国企业材料管理方面还存在很多问题, 通过加强材料管理来节约材料消耗的空间还很大。例如, 在采购、运输过程中加强管理, 可以减少运输途中的损耗; 在储存保管过程中加强管理, 可以防止材料的损坏、变质；在领发过程中加强管理, 严格执行用料计划和消耗定额,可以促使大家精打细算, 防止损失浪费; 在生产过程中, 对有修复价值的材料进行重新修理使用可以降低产品成本等等。因此, 为了节约材料物资的消耗, 降低产品成本, 也必须加强材料管理, 组织好材料核算。
二、目前企业库存材料管理中的问题及原因
目前企业一般库存材料管理中存在的问题主要有两个：一方面，由于仓库原材料种类繁多导致相当一部分库存材料堆放无序，从而使得领用混乱；其次，有很多原材料目前对企业生产无用，有些已经闲置很久了，且无人问津。产生以上问题的主要原因有以下三方面：
2.1 企业管理人员对材料管理重视不够
目前, 很多企业的管理人员重视生产、销售、安全等工作, 但材料管理工作往往被忽视,导致材料管理混乱, 材料采购、存储及领用流程不清晰, 最终出现材料流失、积压等问题, 给企业带来巨大的经济损失。
2.2 管理人员素质低
材料管理工作是一项系统而复杂的工作, 需要材料管理人员认真、负责的工作, 才能保证材料安全、有序的周转。现在很多企业经常安排一些不懂材料管理的人员管理材料, 导致材料管理不科学, 信息反馈不及时, 影响材料的周转及企业的效益。
2.3 考核制度不完善, 责任不明确
目前, 很多企业未建立材料管理考核制度, 材料管理人员责任心不强, 出现材料盘亏、损失、积压等问题不及时报告, 企业也未建立相关的责任追究制度, 等问题严重时给企业造成巨额经济损失
三、健全规范材料管理的措施
3.1 建立组织机构，健全材料控制体系
一个单位的材料控制, 要与企业的组织机构相适应, 做到责、权、利紧密结合, 并应从横向将与物耗相关的各个专业管理部门, 从纵向把领用材料的各车间及部分统一管理起来, 形成材料从采购、入库、出库流程清晰、手续健全。并选择懂物资管理业务、热爱本职工作的人为材料管理人员, 定期组织培训, 提高他们的业务素质, 从而形成完整的材料控制体系, 保证材料控制组织系统正常工作。
3.2 加强管理建立严格的材料入库制度
要制定严格的采购审批制度, 以生产需求来指导采购计划, 实行材料逐级报批手续, 即由生产单位根据生产需求向供应部门提出需求计划表, 包括物资品种、规格、数量、需求时间等上报供应部门。供应部门根据生产需求计划结合当期实际库存决定是否需采购, 对于库存储备较低或无库存的物资要及时上报采购部门进行采购。采购部门接到供应部门的采购计划后, 要根据上报计划采购物资的品种、生产周期、市场货源等来合理安排采购计划, 并及时组织物资到货, 保证生产进行。
要建立严格的考核制度。从物资需求计划到物资采购入厂的过程中, 各部门经办人员、相关主管领导要逐级审核、签字。采购部门负责将各项提报计划、审批手续按期装订、存档, 以备待查。对于盲目提供生产需求计划的相关责任人员要进行经济处罚, 由此造成采购物资库存积压给企业带来严重经济损失的, 要及时将责任人员上报人力资源管理部, 进行下岗或待岗处理。采购物资到货后, 供应部门要按照验收手续, 严把质量关, 并做好到货物资台账登记工作, 包括到货品种名称、规格、数量、供货单位、采购经办人、到货时间等等。对于购入物资与需求计划不符造成物资闲置或由于质量问题给生产带来危害的, 要层层落实责任, 具体责任人承担具体责任, 领导者负领导责任。做到以生产需求指导采购计划、并严格考核到货物资质量,严把原辅材料入口关。
3.3 建立材料考核核算系统
材料消耗定额是考核核算的基础。有了合理的材料消耗定额就能有效地监督和促进各单位的考核和核算工作。因此各基层单位在建立考核工作中按照材料管理部门对材料消耗定额的规定, 根据不同的使用部门将定额指标层层分解落实到最基层单位。在此基础上制定出考核内容和标准, 对使用单位定期进行考核。在核算上, 基层单位要坚持独立核算, 并提供统计报表、材料分析等有关资料, 如实的反映数据, 为考核决策提供全面、可靠的依据和资料。
3.4 实现网络化加强库存材料管理的透明度
国有大中型企业原辅材料具有品种、规格繁多、用量很大的特点，供应部门收料、发料、记账工作繁重，统计数据效率低，而且容易出错。财务部门对到货物资的管理只限于价格管理上，对物资采购数量的控制效果非常不理想，财务的监督职能没有充分发挥出来。应当搭建现代化网络平台，使供应、生产、采购、财务实现数据共享， 这样， 财务部门可以及时掌握库存物资的增减变动情况，为加大采购物资的审核力度提供有效手段。
四 结语
建立起一套制度健全、科学合理的库存材料管理体系对提高企业原材料周转率、减少储备资金占用将起到极大的推动作用。企业外要紧紧依托市场、内要重视内部挖潜, 不断加强基础管理工作, 这样, 才能不断地向管理要效益、向市场要效益, 并逐步走向成熟。
参考文献：
[1] 俞培君.论企业成本的管理现状与方法[J].科学与财富.2010
[2] 黄建荣. 论成本控制与企业绩效[J]. 现代会计. 2005.
[3] 张宝玲.企业成本管理的探讨[J].市场论坛.2009
一、优化营销策略，确保利润最大化
南岗公司坚持以企业利润最大化为中心，扩大水泥销售市场，完成了公司销售目标，结合IS09001的认证需求，进一步规范、完善了各项销售管理制度。公司根据市场及用户需求积极开发水泥新品种，及时调整产品结构，经过对用户的回访和市场调查，因地制宜地组织生产了22.5级砌筑水泥、52.5级水泥。为适应特种水泥市场需求,进一步开发、研制出了油井水泥，并取得了进入克拉玛依油田的准人资格，为拓展新疆区域油田及哈萨克斯坦水泥市场打下了基础。2004年，公司累计销售水扼63.4万吨，比2003年增长4.8％。
二、完善内部管理，确保企业高效运作
南岗公司确立了“一业为主、相关经营、行业整合、介人多元、持续发展”的经营思路，加快产业优化升级，使企业走向了“由大变强，靠近出强”的快车道。2004年，南岗公司完成发电量9144万千瓦时；销售水泥包装袋990万条；生产煤炭11．4万吨；实现建筑工程量830万元；生产、销售商品混凝土6.34万立方米;生产陶粒3907立方米、陶粒彻块4585立方米；生产彩砖11．8万块。
――完善管理体系，严格考核制度。南岗公司遵循“以质取胜，顾客第一，持续改进，永创新高”的质量方针，严格按照IS09001：2000版的新要求，对原材料质量考核标准、产品重要质量指标考核标准、水泥检验抽查对比考核等制度进行了修订。
――以成本领先，提升企业竞争力。南岗公司坚持似成本为中心的生产管理，深入落实“省下一分钱，就增一分利”的成本理念，加大了对成本费用的预测、控制、加强成本考核与分析，使成本责任与厂内经济效益紧密结合起来，每月对各厂检查成本计划执行情况，进行成本考核与成本分析预测，提出改进成本管理和降低成本的意见，围绕“向成本要效益”这个中心，加大对成本执行的考核力度，及时调整成本管理的内控指标。
――规范招标制度，全面降低采购成本。严格落实《设备配件采购管理考核制度》，在确保质量的前提下，坚持“同质比价、同价比质，同质同价比售后服务”的原则，严格按《招标法》规范操作，最大限度地降低了配件采购成本和库存，减少了采购支出及资金占用。
三、实施目标管理，加快项目建设
为加大“南岗工业园区”建设步伐，南岗公司充分抓住机遇，在伊犁水泥厂6兆瓦发电机组的基础上，自筹1360万元资金，利用原有厂房及辅机设备新建6兆瓦发电机组，并于2004年11月顺利发电运行。由于发电能力的增加，使总发电成本得到降低，并提高了营业外收入，给企业增加了新的经济增长点。
2004年，南岗公司投资970万元，分别对阿克塔什矿、新型建材厂砌块生产线等项目进行了开发、技改与装修。按期完成了各单位的检修计划，并投入170余万元，完成了南岗厂至七十三团供暖工程，同时也拓展了企业资源，提高了生产力，延伸了产业链。
四、全面提升科技水平，推动企业，快速发展
2004年，南岗公司成立了自治区级技术中心，这标志着南岗公司在新产品、新技术、新成果的开发方面，又有了一个质的飞跃。
南岗公司积极开发水泥新品种，特种水泥已形成，并已成功地研制出了油井水泥。根据不同水泥品种的性能要求，制定出不同的控制指标与允许误差，率先打破了水泥企业控制指标的惟一性，取得了可观的效益。
在2004年全疆水泥品质分析大评比中，南岗公司被评为全优单位。南岗公司选送了6个课题参加了农四师、兵团及自治区组织的“QC”成果会，分别获得了一、二、三等奖和优秀奖。2004年，南岗公司依靠科技创新，使企业走上了“由大变强、靠新出强”的发展轨道。
关键词：军工科研院所 研发项目 成本管理 业务特点 问题
随着我国市场经济体制改革的不断深入发展，我国的经济、科技以及国防科技工业的市场化水平越来越高，在这种情况下，军工科研院所也逐渐进入了市场竞争的范畴。市场经济环境的变化使处于相对稳定状态的军工科研院所的生产管理观念发生了很大的变化，加强科研项目的成本管理，切实降低产品成本获取市场竞争份额，逐渐成为军工科研院应对市场环境变化的重要工作。
一、军工科研院所研发项目的业务特点
从军工科研院所研发项目的业务上来讲，军工科研院所主要是进行军品研发以及定型军品生产等项目。从研发项目经费来源渠道上看， 军工科研院所国拨科研经费的主管部门有财政部、总装备部、国防科工局、科技部等国家部委，另外还有军工科研院所自有资金投入的研发项目以及受托研发项目等。研发项目与产品生产项目相比，虽成本管理总体要求一致，但研发项目有其自身的特点，不同于生产项目，研发项目在研制过程中常常会出现一些不可预料的事件，这些不可预料事件的出现，大大增加了军工科研院所在研发项目成本管理工作的难度；同时，研发项目之间也存在着比较差的可比性，其成本构成也不好进行横向比较，这些问题的存在都给军工科研院所研发项目成本管理工作制造了难题。
二、当前军工科研院所研发项目成本管理工作存在的问题
1、军工科研院所在研发项目过程中缺乏成本管理意识
尽管军工科研院所已经进入到市场经济时代，但是其体制在很大程度上仍然是传统的计划经济，军工科研院所承担的大部分是国防科研试制任务，研发项目一旦确定，确保研发项目研发成功就成为了军工科研院所的主要目标，其所有的活动都围绕这个研发项目进行。这种以研发项目为中心的导向直接导致了军工科研院所各级人员对于成本观念的集体无意识；有的军工科研院所为了研发项目能够取得成功，甚至要求不惜一切代价进行研发；基于这种特殊的使命，管理层也很容易形成重项目轻成本管理的观念，真正的市场意识不强。这些会直接导致在整个研发过程出现极度浪费以及重复投入等现象，最终导致研发成本居高不下。
2、军工科研院所研发项目成本预算缺乏指导性
军工科研院所在项目研发过程中经常会出现许多不确定性因素，无论是整个项目研发时间，还是需要消耗多少资源都很难进行预计。再加上研发项目本身具有相当高的不确定性、非可比性以及非标准化等特点，使得项目研发的不确定性更强。在这种情况下，用于项目研发的材料费用、设备费用、人工费用的发生以及数量都难以进行预算，从而导致研发项目成本预算出现问题，难以对整个研发项目进行成本方面的指导作用。
3、军工科研院所研发项目缺乏合理的成本控制方法
从军工科研院所研发项目的研发过程来看，无论是设计、生产、调试阶段，还是在采购材料、外部协调阶段都无法进行全程控制。大多数情况下，在军工科研院所项目研发的过程中，普遍存在着重视项目研发的进度以及质量而不关心成本的现象，特别是为了保证研发的成功，相当多的军工科研院所普遍选择质量好价格贵的研发设备；还有的军工科研院所在采购问题上缺乏合理的成本控制，供应商订货起征点高而过量采购，会导致采购周期过长、采购价格高以及采购浪费，增加了研发项目的成本，还会影响项目研发的进度。
4、军工科研院所研发项目缺乏合理的考核机制
由于科研项目具有相当大的不确定性和复杂性，因此其考核指标难以进行确定，再加上科研项目的可比性比较差，难以凭借经验进行预测，这样就导致在制定指标时缺少依据，其考核机制也难以做到合理。同时，尽管有的军工科研院所针对研发项目的考核制度，但是在考核制度中费用指标占比较小，很难真正起到考核机制的作用。还有的科研院所尽管制订了考核机制，但是在项目研发的过程中并不严格执行考核制度。
三、如何加强军工科研院所研发项目成本管理工作
1、精准定位研发项目
军工科研院所研发项目必须在准确分析外部环境和内部条件的基础上进行精准的战略定位。在分析外部环境时，必须重点关注研发项目的国际国内环境以及技术环境等条件的影响，关注研发项目的产业环境，对研发项目面对的竞争状况作出恰当评估。在分析内部因素时，必须认真分析军工科研院所的内部资源、研发能力以及核心竞争能力等多项内容，对军工科研院所的优势和劣势作出准确的判断。综合分析内外部环境后，确定重点研发领域，避免为争取国家项目经费而盲目研发，然后在此基础上进行精准的战略定位。
2、加强研发项目成本预算管理
以预算管理为纲，科学管理研发项目经费，将预算管理贯穿于研发经费管理的全过程。军工科研院所对研发项目的管理一般实行课题负责人制，但，项目负责人、科研管理部门和财务部门往往协调沟通不够。所以，要加强研发项目成本管理，首先，科研、财务和项目课题组要相互配合，根据单位的现有基础设施条件、资源的配置以及课题研究的需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，按照成本科目，在科学的预测、估算基础上编制预算。其次要转变重项目研发轻成本管理的思维方式，不要认为成本控制是财务人员的事，应从大局出发，朝着共同管理好科研项目研发成本工作的方向努力。 最后，就是要坚持实事求是、量入为出、勤俭节约的原则，力求精细准确地做好研发项目预算编制工作，将预算编制工作作为一项系统性工程来做。
3、树立全员成本意识和进行有针对性的成本管理
研发项目成本预算制订出来后，要切实将预算作为成本管理和控制的方向标。在项目研发过程中，人的因素至关重要，产品设计人员、物资采购人员、外协加工人员等都树立有成本意识。设计人员要有“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”这样一种观念，设计人员在研发新产品时，不仅要考虑技术上可行，还要考虑经济上合理。物资采购人员、外协加工人员也要有货比三家的精神，努力控制原材料支出、外协支出等硬件成本。同时，军工科研院所也从制度中对研发成本加以约束，要有针对性地进行研发项目的成本管理，对项目支出进行详细分解，然后在分解的基础上明确每一个分项的成本控制措施及目标，然后通过引进价值工程等各种先进的成本管理方法，达到降低研发项目成本的目的。
4、认真进行绩效考核
绩效考核是军工科研院所针对研发项目所进行的跟踪、记录和考评，是针对研发项目进行成本管理的有效处理方式。要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，鼓励其降低研发成本所做的努力，就要进行绩效管理制度。从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面入手，制定一套合适的绩效管理与考核办法，设计出符合研发项目特点的绩效考核指标，达到降低研发成本，提升企业绩效，最终实现公司发展的战略目标。
四、小结
总之，加强军工科研院所研发项目的成本管理工作，可以降低研发项目的成本，提高研发项目的经济效益，而且还可以有效提高军工科研院所的核心竞争力，为军工科研院所进行市场竞争打下坚实的基础。
参考文献：
1改进教学方法，理论联系实际
对于高职院校的物流管理专业而言，改进教学方法可以从以下几个方面入手：一是增加演示教学。通过现代化的教学手段对实务课程进行操作过程的演示和解说，利用多媒体、互联网建立起与学生之间的互动性，加深与日常理论知识的结合程度，这样既能够提升物流管理教学的直观性又能够为学生开展实训打下基础。二是开展案例教学。在学校为学生建立一个更加富有实践性的教学环境，在教学过程中可以与演示教学相结合，让学生充分运用相关知识为案例提出多个策划解决方案。使学生在亲自动手推理、提案的过程中体会物流管理专业的实践性。同时要加强师生之间的交流与合作，尽可能多地了解最新成功与失败案例的信息，进行深入的多维度的探讨。三是加强校内模拟实习。许多高职院校都为学生提供了实习的机会，但是往往由于实习岗位定位匆忙、缺乏实际操作经验、实习时间短等原因而使实习失去了意义。高职院校的物流管理专业应该建立校内企业采购、仓储安排、供应链设计等模拟流程。同时还应该增加校内模拟设备的仿真性、完整性以及指导的完整性。只有这样才能够提升学生在校对于物流管理专业的实务操作能力和专业判断力。
2加深校企合作，优化订单式培养
对于物流管理这类操作性较强的专业而言更应该改进校企合作的模式，优化所谓的订单式培养。首先在校方来看，应该在课程改革、校内实习等方面加深与企业的合作，建立一个专门负责企业资深人员与教职工协调合作的领导小组，甚至可以根据课程及专业要求编写更加符合实际教学的教材，这样既能够解决高校聘请双师型教师的问题，又能够增强教学的实践性，使学生直接与企业结对子，优化物流管理专业人才的定向培养。其次是对企业而言，对于专业性较强的第三方物流企业而言，深化校企合作可减少自身企业在招聘人才方面的开销，同时自身“常”在校园，能够提升招聘的有效性，降低招聘成本，增加学生参加实践学习的积极性。最后是深化校企合作还应该在提供学生自主选择的机会上下功夫，虽然都是物流管理专业的相关知识，但是具体岗位前景与方向还是有所区别，向学生提供自主选择的机会与指导，才能够更加有效地促进物流管理专业实践性改革。
3改革考核制度，增加实践性考核
对于物流管理专业而言，应该建立一套以能力考核为主，笔试、操作测试相结合的考核制度。高职院校在对物流管理专业进行考核制度改革时可以与自身所具备的实际操作设备来开展，既可以进行实际操作，又可以开展多元化模拟实践。同时，可以定期或不定期开展竞技性考核。这样一来，既能够根据实际考核时操作的熟练程度、逻辑思维方式、方案设计合理性等来确定成绩，又能够为学生日常学习增强指导性和目标性。在这里值得强调的是，考核的方式可以多样，但是考核评定标准必须详细缜密，否则就会使考核失去其应有的作用。除此之外，还可以采用日常教学与资格证考取相结合的考核方式，根据市场对物流人才的需求方向，适时地调整学生的知识结构，把具体的实训环节与国家乃至国际相关职业资格证书考取要求相结合。这样一方面能够提升教学效率，同时能够促使校内考核制度与国际接轨，使人才培养更加贴合社会需求。最后，值得强调的是，要注重校内师资力量的提升。虽然国内教育部门一再重视高职院校教职工相关素质的严格考核录用，但是国内大部分高职院校的物流管理专业的教师仍旧存在师资力量不足、教学不对口等情况。比如，根据调查显示，高职院校的物流管理专业教师大部分仍旧是从管理学、机械工程学、交通运输学、经济学、档案学等专业转过来的，存在专业性差、操作性差、教学技能欠缺等问题。因此，高职院校更应该建立一套完善的校内师资力量培养制度，在难以短期内改变这种现状的情况下，对已有教师进行有效培养，采取与校企合作、模拟教学、演示教学等的联动制度，激发教师提升自我素质的兴趣，实现教学相长的良好局面。只有这样，才能更加全面、完善、稳定、有序地开展物流管理专业实践教育的改革，并且逐步落实，保证改革的有效性。
作者：胡继承 单位：武汉船舶职业技术学院
中图分类号：F407.1 文献标识码：A 文章编号：
随着时代的发展与社会的进步以及人们生活水平的提升，人们对地质勘察项目成本管理水平高低的关注度变得越来越高。但在现实的生产生活中，地质勘察项目成本管理存在着一些问题，严重影响着地质勘察企业的健康长远发展。因此，本文将从地质勘察项目成本管理存在问题的角度出发，对相应的应对策略进行有效性研究。
关于地质勘察项目成本管理存在问题的研究
问题之一――全面项目成本管理体系不完善
全面项目成本管理体系不完善的主要表现是：地质勘察企业的全体员工对于成本管理体系缺乏正确的认识，对于成本管理的控制制度不完善，没有形成全过程、全员、全方位的成本控制体系。再加上成本管理的方法依然演绎传统的成本管理方法，对于成本的预算、计划、决算以及考核等工作的关注度较少。
问题之二――地质勘察人员的成本管理意识较为淡薄
地质勘察人员的成本管理意识较为淡薄的主要表现是：很长一段时间以来，很多地质勘察企业由于资金多是国家拨付，在进行会计核算的时候采取实报实销的方式，会计管理工作属于时候追踪算账，这种模式在很大程度上减弱了会计在企业财务管理中的主动作用。随着市场经济的发展，很多地质勘察企业的管理层没有从传统的成本管理模式中走出来，没有形成全员的成本管理意识，关于成本管理的知识与经验不足。
问题之三――项目成本管理的负责人职责不清晰
项目成本管理的负责人职责不清晰的主要表现是：很多项目负责人认为只要认真将自己负责的工程完成就可以了，项目盈利与否和项目负责人的关系不是很大。这种观念的存在在很大程度上导致项目负责人在成本管理工作中的随意性增强。
问题之四――项目勘察材料管理存在问题
项目勘察材料管理存在问题的主要表现是：材料的采购缺乏计划，随意性较大，从而造成地质勘察企业停工待料或者库存积压等问题的出现。同时很多项目管理部门对材料领用之后的跟踪管理工作不到位，对于剩余的材料缺少严格的退库制度。
问题之五――地质勘察项目的绩效责任考核工作不到位
地质勘察项目的绩效责任考核工作不到位的主要表现是：在地质勘察项目成本管理的实际工作中，绩效责任考核制度不完善或者绩效责任考核标准缺失，又或者缺少相应的奖优惩劣制度。
针对提升地质勘察项目成本管理水平的研究
对策之一――建立完善全面项目成本管理体系
要想建立完善全面项目成本管理体系，需要做到以下两点：一是要采取措施将项目成本管理与涉及该项目的班组作业绩效、部门作业绩效以及员工个人作业绩效与经济利益紧密结合，将成本管理任务落实到个人；二是要采取措施做好项目全过程的成本控制工作，即在项目施工前的准备阶段，财务与成本管理部门要对项目的施工主客观条件与价格组成等进行综合分析并制定相应的成本计划，另外在项目的施工、竣工验收阶段，要对工程需要机械设备、材料的采购、以及施工全过程进行监督管理。
对策之二――采取措施增强地质勘察成本管理人员的成本管理意识
要想增强地质勘察成本管理人员的成本管理意识，需要做到以下两点：一是要定期或者不定期对企业的成本管理人员进行专业知识与业务技能的培训与教育；二是要充分运用各种宣传媒介在地质勘察企业内部加大对成本管理理论知识的宣传力度，努力创造员工个个紧抓成本，管理人员个个有任务指标的良好氛围。
对策之三――强化对项目成本管理负责人的责任意识
要想强化对项目成本管理负责人的责任意识，需要做到以下两点：一是要采取措施选择具有丰富的经济管理经验、成本管理经验以及施工实践经验，同时要善于处理与质量监督部门、监理部门、当地居民之间关系的项目负责人；二是要采取措施制定严格的项目负责人管理制度，将项目负责人的经济利益与绩效考核结果进行有机结合，从而实现责任、权利之间的统一。
对策之四――强化对项目地质材料的管理
要想强化对项目地质材料的管理，需要做到以下三点：一是在采购材料的过程中要坚持货比三家的原则，同时对于大宗货物的采购要坚持招投标的方式，申请采购材料的数量要严格按照项目工程的施工进度与工程量进行选择审核；二是要采取措施严禁超量或者不足量材料采购状况的发生，以免货物积压或者停工待料现象的出现；三是要制定并执行限额领料机制，并强化对材料领用之后的后续管理工作，在材料被领用之后要安排专业人员进行管理，对于一些多余的材料要及时地进行退库处理，对于一些多次周转使用的机械设备或者工具要在使用完成之后进行登记造册处理。
对策之五――强化对地质勘察人员的责任绩效考核
要想强化对地质勘察人员的责任绩效考核，需要做到以下两点：一是要采取措施制定并执行严格的绩效考核制度，并和员工签订责任书，将各个员工的责任目标进行量化处理，明确每一个人的利、权以及责之间的关系，并将次纳入绩效考核的范围之内；二是要在地质勘察项目中建立健全奖优惩劣制度，对于其中工作态度认真、工作效率高的员工要给予物质与精神双重的奖励，但对于其中工作态度不认真、工作效率差的员工要给予严厉的处罚措施。
结语：地质勘察项目成本管理的内容包括材料成本管理、人力资源管理以及施工过程的管理等，这是地质勘察项目组全体勘察工作人员的任务。但在现实的勘察工作中，项目的成本管理存在着一些问题，严重影响着地质勘察项目的进度与质量。因此，在新时期加强对地质勘察项目成本管理存在的问题与对策的研究，是当前人们热衷研究的一大课题。
参考文献：
[1]葛幸松.论地质勘察项目成本管理存在的问题与对策[J].企业科技与发展，2012（05）
[2]王凤兰.浅议新形势下且以成本管理[J].项目管理者联盟，2011（01）
[3]周朝良.高质量的项目成本管理应从最初的设计阶段开始[J].城市建设理论研究，2011（06）
一、建立考核制度，确保各项费用可控运行。
为有效控制成本支出，物资管理站在完成费用二次分解的基础上，建立控制费用考核制度，实行季度考核，年终兑现，超罚节奖，建立费用发生预警制度，每季度根据统计结果，对超过均衡计划的单位进行提醒并从源头上对超额费用项目进行控制。
二、完善落实管理制度，修订程序文件。
三、精细管理，实验性的掌控物资流向
四、加强设备管理，确保设备高效运行
全面落实《第四采油厂设备管理检查实施细则》工作内容，物资管理站每月组织有关人员对全厂设备进行抽查，对各单位设备运行存在问题在采油厂曝光台进行曝光；每季度进行全面检查，每次检查后对存在问题进行汇总并要求相关单位进行整改，对不配合检查的单位，对存在问题不按期整改或者整改问题较差的单位，按照《第四采油厂2014年经营承包政策及考核办法》进行扣罚，经主管领导审批后，提交采油厂人事劳资科进行考核，现场管理水平明显提高。
五、严控设备维修，减少成本支出
六、资产报废工作扎实开展。
七、采油厂库房管理水平不断提升。
物资管理站以采油厂"提速增效加速上产确保硬过半"活动为契机，利用4天时间完成了703井场库房物资移位工作。 因车务中心修建停车场，采油厂大库房部分物资需要移位。4月22至25日，物资管理站在相关部门的配合下，组织两辆吊车、两辆板车、十名操作工，在确保安全的原则下，圆满完成了50余车报废抽油杆、光杆、油管、螺杆泵、空心杆等物资移位工作。重新划分为到库区、修复区、报废区，并对报废区设备进行排查与再利用，回收了有用部分。目前，综合库房焕然一新，所有露天设备分门别类，摆放整齐，过道宽敞无杂物，为应急抢险时，设备能够迅速及时到位提供了可靠的保障。
《孙子兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人。”员工是企业的根本，员工素质是企业优质服务的基础。我们将把培养一支专业、高效、严格管理的服务团队 作为xx年物业开展内部管理的基本战略，实行严格管理，善待员工的方针，开展系列的培训计划、绩效考核，推进企业文化，强化品牌意识，提高团队的凝聚 力和向心力。
一、人事行政
人事行政工作目标：
人员当月流动率小于 5%
人员培训覆盖率达到 100%
人员招聘到岗率达到 98%
员工生活满意度达到 90%
1、团队的建设在于制度化的管理，人事行政部年度首要工作是完善管理制度，细化岗位责任制，把责、权、利充分统一，落实到位。推行与之相配合的绩效 考核制度，调动员工的积极性。绩效源于执行力，执行力源于细节，人事部计划以保安部作为试点，对每个岗位提出具体的岗位职责要求，推行新的绩效考核制度， 调动员工对工作的积极性，使员工不断加强自我管理能力，明确工作标准，提高自我提升的动力并逐步推广。在各个岗位上采取绩效管理，力求在三月份全面覆盖， 以提高整体的服务水平和团队的执行力度。在有效的绩效考核制度和岗位责任制的基础上，人事行政部将加强监督的力度，对岗位的操作和执行进行有计划巡查管 理。及时发现问题，及时改进。
2、人事行政部将把提高员工素质作为部门工作的重点，制定有针对性的培训计划，以业务知识培训和企业精神相结合，坚持正面灌输，强化理念，增强员工 主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。要求员工在工作中真正做到“100%业主第一”。以企业精神和宗旨作为统一员工意志，述职报告统一 行动的共同基础。在人事管理流程中，采取优胜劣汰的方针，对入职、转正的员工严格按标准把关，逐步提高员工素质，继而提高团队的整体素质。
3、在提高管理要求的同时，更进一步关心员工生活，重视员工需求，加强员工宿舍、饭堂的管理，组织相应的员工生日活动、团队活动。重视改善员工福利，加强与员工的沟通，以多方渠道听取员工意见加以综合，并及时给予改善。
4、效益是企业的最终目标，通过岗位责任制的落实，人事行政部将重新审核各部门、岗位人员定编的情况，避免人浮于事，以建立一支精干、高效的服务团队为目标，严格控制人事成本。
5、行政方面，将以配合业务部门开展工作的需要为前提，积极与各部门加强沟通协调，大力配合。修正现有的工作程序，使之更标准化、规范化。及时完成 物料采购，严格管理物料的采购、使用控制流程，重视公司资产、仓库、车辆的管理，堵塞漏洞，做好把关的工作，保证公司财物、利益不受损失。
二、客服中心
物业管理是以服务为主，客服中心是整个物业公司的服务窗口。为此，服务中心将把服务放在第一位，坚持 “以人为本”的服务宗旨，规范管理、追求创新、至诚服务。不断提高江南世家物业价值，使物业发挥最大的使用效能。
工作思路：
强调成本控制意识和成本管理程序;
强调团队的有效运作和服务流程;
强调公众服务的规范化与特约服务的个性化;
强调“以人为本”的服务理念和服务的人性化;
致力于建立与业主有良好沟通的和谐社区。
目标设置：
客户综合满意率不低于 90%;
江西本省的区域零售企业操作灵活，服务上的优势突出。在省会级城市有厂家完善的售后服务体系相支撑，因此全国性连锁企业与区域零售企业在服务上的差异并不明显，但在厂家售后服务体系相对较弱的二三级市场，本土家电零售企业都拥有自己的安装和维修服务体系，全国性家电连锁与本土家电连锁在服务上的差距就会有所显现。另外就是人员的优势，本土化的零售企业都是在当地做了若干年的老零售企业，亲情销售、工程团购等大宗采购的接单率要明显高于全国性家电连锁，同时他们的决策也更为灵活。但这些并不是江西区域家电零售企业能够获竞争优势的根本原因，其根本的原因是本土家电零售企业对终端的控制力要明显优于国美、苏宁。
对于家电产品而言，从本质上讲是属于理性消费，尤其价格昂贵的大家电，仅靠广告宣传、公关活动、促销活动以及传统的卖场经营，是无法很好的把销售量提升上去的，必须派出相关专业的销售人员，向潜在顾客分析各种产品的优劣，解答顾客的各种疑问，以更好的促进顾客购买产品。目前全国性家电连锁的卖场中大部分都是厂家派驻的促销员，如果卖场中导购员都是各厂家派的，厂家有厂家想主推的产品，商家也有商家想主推的产品，厂家在给导购员发工资，因此，导购员就不可能完全按照商家的意识来销售产品。例如，通过对销售记录的分析，知道哪个型号的彩电好卖，卖场可以跟某品牌谈工程单，批量采购，虽然这一机型对卖场来讲非常有利润，产品价格又非常合适，但厂家的导购员不支持，产品采购进来以后，还是以自然销售为主。目前零售业的这种销售模式就制约着卖场，提升毛率的问题有很大一部分是掌握在厂家手中，必须要厂家销售人员的配合才可以实现。
而江西四平电器采用的是最为传统的经销模式，获利来源于经销差价，卖场中全部为自有营业员，对终端的操控力非常强，如四平电器在一个县级市场开店，1000平米的店，导购员只有20人，但这些导购员都是多面手，所有导购员什么都能卖，指哪打哪，所以在县级卖场四平电器的运营成本很低，市场反映速度快，执行力强。
江西四平电器从2002年就已经开始导购员的收编工作，收编导购其实就是在收终端的定价权，在收终端的控制权。最初做此项工作时阻力非常大，甚至出现过厂家集体撤场进行抵制的情况，但我们还是坚决把收编导购员的工作进行下去。先后经过2年多的时间完成对所有导购员的收编，最终获得了成功。在具体操作上我们先是从思想上与促销员进行零距离的接触，让导购员对企业产生好感，在沟通的过程中慢慢做统收的工作。在收编过程中，为防止导购员被厂家人员再次拉下水，通过不断轮岗的方式来打乱厂家的干扰，以切断导购精神上对于厂家的依赖性。通过合理设计考核制度，激发导购员的销售热情，使导购员获得的收益高于厂家管理时的收益。而且还把导购员的职业生涯与企业连在一起，提升他们的地位，使导购员在零售卖场中可以获得更大发展空间等等一系列的工作，最终成功完成了导购员的收编工作，使卖场的竞争力不断提升。目前江西四平电器的盈利能力是当地家电零售企业中最好的。如腾达电器与国美、苏宁相差不多，毛利水平基本在15～17%点左右，四平电器的综合毛利要高于他们。因而江西的区域家电连锁企业之所以发展较为良好，是我们对终端的掌控力要明显好于全国性家电连锁。
目前全国性家电连锁也在不断加大自有营业人员的比例，但其经营的模式依然是主要依靠供应商在卖场中的经营来获取利润，这种经营模式对于自有导购人员可能就是收人不收心，效果会大大折扣。因收编导购员最主要的就是收心的问题，对于导购员来讲，他们更为关心的是我能够得到什么，因此，要让导购员转到营业员，需要一个完善的考核制度，保底的工资要有，销售定量的增长，主推型号的考核，年终定量的奖金，月度定量主推考核的奖金，季度考核的奖励，半年考核奖励，年度考核的奖金等，都需要零售商对这些考核进行分析，目标的定向全部细化。而目前全国性连锁卖场中自有营业人员是少数，大部分为厂家的促销员，其实终端的指挥权依然在厂家手中，当终端导购员的指挥权问题不能够真正彻底解决的时候，很多考核非常难以执行，终端的控制权就无法做到真正的卖场主导。
目前国美、苏宁在江西市场对二三级市场的扩张还是采取比较谨慎的态度，国美还处于整顿调整期，但其向二三级市场发展只是一个时间的问题，区域家电零售商正是看好这一时机，利用自身优势在抓住他们的调整期把自己做到强大，这样与厂家合作才会有话语权。而对终端的控制权正是我们发展的核心优势之一。
（责编 连小卫）
