时间：2023-07-18 17:24:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购流程管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条采购人、采购机构进行政府采购活动适用本规定。
采购人是指我市国家机关、事业单位、团体组织及使用财政性资金的其他单位。
采购机构是指经同级人民政府批准成立的集中采购机构或者经*市财政部门认定依法获取政府采购业务资格的社会中介机构。
第二条政府采购实行集中采购和分散采购相结合。
集中采购是指政府采购机构接受采购人委托，对列入当年集中采购目录范围以内或限额标准以上的货物、服务或工程按照法定程序和方式进行政府采购的行为。
分散采购是指采购人或其委托的采购机构，对未纳入集中采购目录范围内或者采购限额标准以下且未实行定点采购（协议供货）的货物、服务或工程进行采购的行为。
第三条在政府采购网络管理系统全面运行前，集中采购应按下列程序进行：
（一）项目申报。采购人按照政府采购预算（包括追加预算）、执行计划填报《政府采购项目处理（流程）表》（一式三联），连同采购项目需求等详细资料报送财政分管业务处室（以下简称业务处）。
（二）财政部门审核。业务处按照有关规定负责对采购项目资金的审查，财政部门政府采购办公室（以下简称采购办）负责对采购方式等内容进行审核。
（三）接受项目委托。经财政部门审查符合要求和有关规定的，该项目正式进入采购程序，采购机构接受采购人委托的，应在3日内与采购人签订《政府采购项目委托采购协议书》（一式三份），采购人、采购机构和采购办各执一份；经财政部门审查不符合规定的，退回采购人，重新填报。
（四）确定采购方式。拟采用公开招标以外的采购方式的，采购人应填报《政府采购方式申报表》说明原因报采购办。采购方式一经确定不得擅自更改。
（五）编制采购文件。采购机构应及时、主动地与采购人加强联系，详细了解采购需求，按照有关规定草拟采购文件并送采购人审阅，采购文件技术部分还应由专家审查，在《*市政府采购文件预审会签表》上签字（盖章）确认，报采购办备案。
采购文件的编制应做到充分、细致、周密、严谨，需要对采购方案进行专家论证的，还必须邀请专家会同采购人对项目方案进行论证，直至达到项目要求。如因采购文件出现遗漏或倾向性等原因造成采购活动失败或受到供应商投诉甚至造成经济损失的，将根据有关规定追究相关单位和责任人的责任。
（六）采购公告。采购机构先向采购办预约开标室，再将采购公告报采购办备案后方可在指定的信息媒体上。
招标公告自之日起到投标截止时间不得少于20日；竞争性谈判不得少于7日；其他方式根据具体情况确定。
采购机构应该充分考虑和预见由于采购信息受众范围的大小等因素而出现参加投标（或报价）供应商数量不足的情况，还应采取有效措施，以保证有足够数量的供应商参加应标（或报价）。
（七）发售采购文件。采购公告自之日起即可发售采购文件。严禁在政府采购公告之前出售采购文件。采购机构应对购买采购文件的供应商名称、数量等情况保密。
（八）组成评审小组。评审小组由采购人代表和专家组成，其中专家应从评审专家库中随机抽取，人数不少于成员总数的三分之二。采用招标方式的，评审小组应由五人以上的单数组成；采用其他采购方式的，评审小组应由三人以上的单数组成,但法律法规另有规定的除外。
（九）召开评审会议。评审会议应当在*市政府采购市场内召开。采购机构应当按照法定程序和有关法律规定组织评审会议。评审小组根据评审意见推荐中标（或成交）供应商并填写《政府采购评审专家意见汇总表》，由各位评委签字，最后由政府采购监督管理人员签字确认。采购机构根据评审过程、专家意见和结果等情况出具评审报告，评审报告应对供应商情况、评审过程、中标（成交）或未中标（成交）原因等进行详细地描述。
（十）下发中标（或成交）通知书。采购机构应及时下发中标（或成交）通知书，中标（成交）通知书对采购人和中标（成交）供应商均具有法律效力，采购双方不得无故改变中标结果和放弃中标项目，否则应承担法律责任。
（十一）组织签订政府采购合同。中标（或成交）通知书下发以后，采购机构应及时组织采购人和中标（或成交）供应商按有关规定签订政府采购合同，
（十二）供应商履约验收。采购人应当组织对供应商履约的验收，大型或复杂的政府采购项目，应当邀请国家认可的质量检测机构参加验收工作，验收完毕出具《政府采购项目验收报告单》。
（十三）办理资金结算。采购项目验收完毕后，采购机构应将采购活动资料（包括《中标（成交）通知书》、《政府采购合同》、《政府采购项目验收单》）等及时送采购人，采购人按照有关规定到市财政部门办理结算手续。
第四条办公设备定点采购应按以下程序办理：
（一）采购单位填写《*市市直行政事业单位办公设备定点采购批准单》（以下简称批准单），报财政业务处室审核同意后送采购办签署意见，并作为定点采购和账务处理的依据。
（二）采购人持《批准单》到*市政府采购市场定点产品展室和定点供应商办理采购手续，定点供应商应及时送货上门并提供免费安装调试服务；
（三）在供应商供货后七日内，采购单位应组织有关人员进行验收，对验收不合格的，采购单位有权要求供应商进行更换或退货。验收合格的，采购单位应凭《批准单》、合同或者发票到市财政部门办理资金支付手续。
第五条采购单位办理办公耗材定点采购时，根据《市直行政事业单位办公设备及办公耗材定点采购指南》直接到定点供应商处购买，定点供应商在“耗材记录卡”上登记采购单位名称、产品品牌、规格型号、数量、单价和总金额等内容，并由采购单位经办人签字和加盖单位财务章后生效。“耗材记录卡”或发票作为采购办公耗材资金支付的依据。
第六条归集政府采购资料，建立政府采购档案。每一采购项目完成以后，采购机构应及时将采购文件、《委托协议书》、投标或报价文件、开标记录、专家评审意见汇总表、《政府采购合同》、《项目验收报告单》和评审报告等有关资料进行归集、整理，按规定的时间报送采购办，采购人和采购机构也应各自保存一套档案备查（部分资料可以为复印件）。
第七条在政府采购活动中，出现符合《政府采购法》规定应予废标的情形，应当填报《*市政府采购项目废标报审表》，经采购办批准后方可废标，并将废标原因及时通知所有投标人。任何人不得擅自废标。
废标后需采取其他方式组织采购的，应当按照本规定第三条第四款规定办理。
第八条投标（报价）供应商对政府采购活动有异议的，可以在采购会议结束七个工作日内向采购人或采购机构提出质疑，采购人或采购机构必须在七个工作日内作出答复，质疑供应商对答复不满意或采购人、采购机构未在规定时间内做出答复的，可以在答复期满十五个工作日内向同级政府采购监管部门进行投诉。
第九条采购机构必须随时接受政府采购监管部门的监督、管理和调查。
第十条采购机构要加强政府采购工作人员的业务培训，建立健全政府采购内部管理制度。
第十一条政府采购工作人员有违反法律法规行为的，按法律法规规定的处罚办法进行处罚。
物资的采购是企业控制成本的首要环节，采购环节只要节约1%，企业的利润可能增加5%-10%，经验表明，企业要是将一部分质量管理精力花在供应商的产品质量管理上，那么自身的质量水平至少可提高一倍以上，可见采购管理是企业产品质量的基本保障。
一、国有企业物资采购管理的现实状况
2010年某采购发展报告中对当前国有企业的采购管理水平进行了统计分析：企业平均原材料库存周转率为14.5次/年，年周转次数低于5次得接近2/3，超过10次的为22.6%，远低于平均水平，“从收到采购申请到将订单转交供应商的平均周期”指标显示，国有企业这一处理时间明显长于私企和外企，超出平均处理时间2个工作日，这表明国有企业处理订单的时间较长、效率较低，在“准确处理的订单比例”中，国有企业也是最低的，平均为81.6%，“从发出订单到供应商交货平均周期”的平均值为20.1天，超过一半的企业供应商交货周期低于10天，11-20天的为17.9%。就不同的企业看，国有企业依然最差，平均天数近30天，超过私企一倍，通过对采购绩效的考察，国有企业的采购绩效并不占优势，反而在一些关键指标上远远落后于平均水平。
二、国有企业物资采购管理的需求分析
（一）物资多维分类管理薄弱
有些企业只是根据物资成本这一种标准将采购对象划分为A、B、C类，忽视了其他重要的标准。并且未对A、B、C类物资进行进一步分类管理，仅仅是根据物资采购金额大小采取不同的采购方式（招标采购或非招标采购）。
（二）采购周期长，工作效率低
物资采购过程要经过一系列审批程序，涉及计划、生产、工程管理、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终形成采购合同（订单）一般要用半个月到一个月时间。甚至时间更长。很多时候因生产单位急需的物资无法按时交货，造成生产使用单位对采购部门怨言极大。而采购人员的工作却极为繁重，花大量的时间和精力去找合适的商品和优秀的供应商。
（三）库存控制困难
一方面，为了保障生产供应，采购部门有时对供应难度较高的物资超量采购，造成库存积压严重；另一方面，因采购物资不能及时到货补充库存，导致生产或工程非计划停工次数增多。
（四）信息孤岛问题严重
物资计划、采购、库存与生产配合不紧密，重复设库和库存已存在现象，不能实现低库存占用和生产保证；采购、仓储、计量、质检、财务等各部门信息不能共享；相同信息重复录入、加工与处理；存货现有上万种以上，人为管理难度比较大，由于不同时期的技术改造，采购过程中也积累了巨大的无用的库存物资，给企业造成了巨大的浪费。
国有企业物资采购管理问题的原因主要是：企业长期实行粗放型管理和传统经验管理，造成物资多维分类管理薄弱；未从物资分类着手进行细分，而是对所有种类的物资采用单一管理方式；信息技术应用薄弱也造成了采购周期长、库存控制困难、信息不对称、工作效率低。
三、国有企业实施物资采购精细化管理的方法
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。 “精细化”在物资采购管理中的应用也需要细分――物资细分、战略细分、流程细分、供应商管理细分。细分的过程也是由粗放型管理向集约型管理转变的过程，由传统经验管理向科学化管理转变的过程。
（一）细分企业采购战略
对各类物资制定相应的中长期采购战略，可不断压缩采购周期、提高库存管理水平，使采购总成本最低化。
对于战略型物资的采购管理，必须与物质质量可靠的供应商建立长期的、战略伙伴式的关系，保持“双赢”。在具体管理策略上，应进行详细的市场调查和准确需求预测，并进行严格的库存控制。同时，针对供应风险，设置一定量得安全库存。
致力于管理成本最小化。采购部门一方面应在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量；另一方面应制定有竞争力的采购方案，降低此类物资或服务的总成本。
在库存管理上，采用经济批量等优化方法，利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。在企业整体运作安排上，应实行标准化管理，使采购流程程序化，并简化采购流程，与供应商进行多种方式的合作，如采购外包、建立供应商管理的存货系统等。
（二）细分企业采购流程
依据每类物资的采购战略，梳理每类物资采购管理的侧重点，遵照采购性价比最优化原则，在采购计划、决策程序、库存管理、供应商管理上区别对待，实行差异化管理，优化流程，提高采购绩效。
1．普通型物资采购流程管理
由于采购支出费用所占比重小、供应风险小，因而不进行重点管理。为了减少交易次数，节省交易费用，应制定合理的采购计划，形成订货批量。采购流程管理应侧重于界定、描述需求、确定价格和采购条件两个环节。
2．杠杆类物资采购流程管理
杠杆型物资是周期性消耗物资。物资需求是稳定的，根据生产消耗定额就可以推算出该类物资在一定时期的需求量，采购流程中需求分析环节并不重要。采取完全竞争的方式来降低采购价格，关注物资检验和接收，付款两个采购流程环节。
一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
XX年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
XX年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基矗。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
XX年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
XX年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。
房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基矗。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
XX年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
XX年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、XX年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以14、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
1.1企业流程的定义与要素
一般来说，企业流程指的是在有足够明确输入输出的情况下，科学合理地完成某一件事情，该事情可以小到是公司企业办公用品的领取，可以大到创办一家新的企业并且推动其后期的发展。这样说来，企业流程就是一个综合资源、参与人员、信息以及规则的有机体，在充分考虑输入输出的条件下，更为高效科学地去完成一项事情，经过这些过程之后，收到预期的效果。在该定义中，足够明确的输入输出情况指的是物料、程序、信息、方法、人员以及设备等可直观了解的行为输入，在经过一定时间之后能够输出产品、服务、信息以及文本工作等形式内容，这样类型的输出可以满足顾客多样化的需要，常见的企业流程有财务部门的工资流程、报账流程以及成本预算流程等。
企业流程的要素是指在某个企业流程中最基础的部分，通常包括活动、活动承担者、活动实现方式以及活动之间的逻辑关系四种要素。活动要素是企业流程最基础的要素，是指将某种类型的输入经过变换等作用后实现某种形式的输出，活动一般包括输入输出以及资源和处理规则等四个成分。活动承担者是指企业通过对活动进行分析，之后分工以便形成流程，通过增加承担者的数量来减少活动执行的时间，提高活动执行速度。活动实现方式是指现代企业流程管理采用分工形式，这种形式需要相关的技术来支持，采用不同的技术就会出现不同的分工，进而导致活动流程的变化，因此要重视活动的实现形式和效果。活动之间的逻辑关系是指通过活动之间不同的逻辑关系而形成不同的流程安排，进而影响活动实行的效果，因此活动之间的逻辑关系直接决定着活动流程的效果。
1.2企业流程管理的目的与特性
企业流程管理首先是为了能够保证有足够科学合理的分工，流程管理的根本目的就是解决分工协作的问题，因此企业流程管理要满足分工协作的需要。其次企业流程管理可以稳定企业管理，提高企业流程的效率，完善的企业流程可以帮助企业实现稳定的管理，使工作人员有序工作。企业流程还可以满足企业发展业务的需要，提高企业工作的效率，支持业务的发展。另外，企业流程管理还可以防范风险，降低企业风险成本，在正常的经济生活中，企业会面临各种各样的经营风险，而合适稳定的企业流程管理可以降低风险成本，为企业提供一个良好的发展环境。此外，企业流程管理还促进了企业知识的积累，帮助企业改进业务，在实际的工作中，企业流程并不是一成不变的，而是随着企业环境变化而变化，进而促进企业知识积累，增强企业竞争力。
一般来说企业流程管理的特性是指企业流程管理的目的性、层次性、结构性以及整体性。目的性是指企业流程管理是为了实现某一个具体的目的而设置的，不存在没有目的的企业流程管理；层次性是指我们可以将企业流程看作是一个投入产出系统，这种系统要具有一定的层次性，高层次的流程包括着低层次的流程，例如，一个企业生产包括原料采购、储存以及生产转换、存储和产品的销售，其中每一个高层次的流程都包括着低层次的流程，如产品销售包括市场分析、市场销售时机、制定销售策略、执行销售方案等，认识到流程具有的层次性可以帮助我们从宏观的角度来把握企业流程管理，深化企业流程管理的分析；结构性是指构成企业流程的各种活动之间存在一定逻辑的联系与作用，常见的企业流程结构有反馈结构、并联结构以及串联结构；整体性是指企业流程管理并不是一个单个活动，其包含着多种多样的活动，活动之间通过一定的方式联系起来，共同实现流程的目的。
2企业流程管理在内部控制中的地位
2.1企业流程管理的地位
在现代化的企业管理中，企业是以企业业务与企业部门来进行组织的，但是在企业内部控制中，企业流程管理占据重要地位。首先，在企业业务活动中，实际流程体现出来的不仅是物料、资金以及人员的流动，还有信息流动和知识流动，这些流程正是企业价值观的体现；其次，企业不同部门之间的合作能够有效地检验企业流程是否高效合适，因此可以说企业流程是价值观念在企业内部部门传递的有效途径；最后，现代化的企业管理可以从企业流程运行状况来衡量企业内部资源利用效率以及企业人力、物料以及资金的转化效率高低，从而判断企业的状况，因此可以说流程是度量企业的有效手段，高效的流程管理体现了企业的高效性。
2.2企业流程管理在内部控制中的重要性
首先企业流程管理是内部控制的基础，其是企业业务执行力的基石，是企业规范化管理重要的工具。若是没有企业流程管理，没有企业活动的分工协作，那么企业执行力就会消失，会严重影响到企业的业务发展。因此，企业管理人员必须重视企业流程管理，采取措施将简单流程管理变成具有全局意识的企业管理，切实了解企业流程管理对企业风险的控制情况，促进企业流程的改善与提高。其次，企业流程管理是企业内部控制的重要方式，企业流程管理可以将企业各业务活动减少活动步骤，降低管理难度，进而强化企业的内部控制力度。
3企业流程管理在内部控制的应用
3.1企业流程管理在内部控制的应用方法
首先要做好跨部门、跨专业接口的工作，企业管理人员在实际企业业务管理中，可能会面临跨专业、跨部门的接口问题，如业主与设计、物料供应商之间的跨单位的工作问题、企业内的物料管理与产品生产之间的问题，这些跨单位、跨部门、跨专业的问题处理结果直接关系到企业业务是否能够成功，因此可以考虑建立分级流程管理和流程责任制度，从而解决企业业务发展中的跨部门、跨专业的工作协作问题，促进企业业务更好地发展。其次，企业管理人员要对实际企业业务中的实施性工作和管理性工作实行分别管理措施，做好企业业务中的原料采购、产品设计等实施性工作，而对于企业业务中的管理性工作，要注意进行精细化管理，进行规范化管理，尽可能地降低管理随意性。对一些有条件的企业，还可以采用信息化的管理方式，促进企业管理文化的变化，提高企业业务的工作效率。
3.2企业流程管理在内部控制中的实际应用
一般来说，企业流程管理在内部控制中的实际应用包括两个方面，第一是建立并完善企业项目没有的流程管理，强化其控制力度。首先要弄清楚企业经纪业务的初始状态和终点，并依据相应的逻辑关系来构建企业流程关系。其次要找出哪些活动是重要的，哪些活动可以省略，保证流程中每一个环节的内容都足够清楚明白，并注意量化企业流程中的控制目标和控制标准。在这个过程中，要注意到企业流程会涉及到多个部门和专业人员，所以要对企业流程中的每个环节进行说明，通常包括该环节涉及到的岗位人员，岗位人员具体负责的项目内容，负责人员工作的时间安排，工作人员工作程度以及该环节可能会出现的问题，出现该问题后如何处理等。最后要由专业的人员和部门来确定设计的企业流程是否完善合理、是否可以降低企业内部控制的风险、能否形成完整的企业内部控制度。需要注意的是企业流程管理还要包括企业项目主要的风险控制部门和风险控制的目标以及相关的企业流程管理支持性的制度等。
关键词：流程管理、流程刚性、流程柔性、流程长效机制
“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，是很多企业开展流程管理工作的目标或愿景。随着流程管理在国内的逐渐开展和深入，这些目标和口号，早已是耳熟能详。很多企业通过努力建设起了自己的流程体系，并确实投入运转，为企业的管理提升和业务突破做出了重要的贡献。
通过流程管理可以帮助企业解决很多问题，但是随着流程管理实施，也会有很多新问题随之衍生出来。
A企业原先是一家只有几百员工，在一个小厂区干活的小企业。现在发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和数个生产基地的规模，管理仍然依靠沟通和交流，成文的流程很少，工作多以个人经验为标准，随意性很大。于是，公司不可避免地出现了大量的部门之间责任推诿、内耗严重的问题。企业领导陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。通过一段时间的流程管理实施，大量的工作被清晰地固化到了流程手册和信息系统中，工作有了明确的流程和标准，互相推诿和内耗的现象得到了很好的改善。但是，随着时间的推移，企业的部分业务发生了改变，而流程手册和信息系统却没有做出相应的调整，甚至以往设置的流程节点和审批权限，对实际业务的开展已然产生了障碍，大家虽然存在怨言，却依然按照以前的流程在执行着。一方面，不愿意贸然改变现状；另一方面，流程执行与个人的绩效考核紧密相关。如此一来流程反而成为了制约企业进一步发展的“铁牢笼”。
B企业是一家国有企业，拥有十几个矿区。为了谋求创新和变革，邀请某咨询公司为其生产流程进行了一次业务流程再造，通过半年的努力，创立了一套全新的业务流程模式，将当个矿区的岗位减少了20%，业务效率也有较好提升。但是，一年后，咨询公司回访时却发现，原来的流程手册和岗位职责被锁在柜子里，矿区的组织架构和业务流程又变回来其他矿企的样子，而因为原先人员配置降低了20%，所以面临着人手严重不足的情况。经过了解后才发现，因为矿区的领导经常变动，当年参与项目的管理层已经全部调走了，而新来的管理人员因为不熟悉新模式，就自行对流程和岗位进行了调整，逐渐地调整成为了原先的样子。于是乎，流程手册也弃之不用，翻出以前的工作手册继续用。之前的诸多努力，亦付诸东流。
A、B两个案例实际由流程管理两面性失衡而引起，流程管理同时拥有“刚”、“柔”两面性，两者皆有利弊，只有调和得当才能够发挥出流程管理最佳的效果。
流程的刚性，主要体现在流程对于标准化工作开展的有力支持。通过流程管理的浮现、描述和固化工作，能够建立一、二级的流程框架，从而对企业各项运营和管理业务进行清晰的描述和界定，帮助企业实现运营方式的稳定。三级流程的梳理、描述，制作流程手册能够将具体的工作形象化的描述出来，配合IT系统和绩效考核，保障流程的刚性执行。
企业的业务需要保持稳定性和执行刚性，但是，在高度市场化、科学技术飞速发展的当今社会，客户的需求和企业运营的方式随时都有可能发生变化，外部环境比如政治、经济、文化和技术等的变化影响着企业的战略和业务规划，要求企业根据外部环境的变化及时调整企业战略。为了保证企业的持续盈利能力，适应供应商能力和市场需求变化等的变化，流程也随着改变。比如市场竞争同质化要求企业降低成本，企业可能采取集中采购的方式控制成本，因此采购流程随着改变以应对外部环境的变化。如果流程不能够及时的做出变化，就会造成企业的信息系统及管理手册中的流程与实际业务发生偏差，诱发众多问题。A企业仅仅是一种比较典型的表现，其它诸如：平时将流程放在一边，等到要检查的时候才突击一下；平时不用流程，等到部门间发生冲突时，把流程搬出作为保护自己的工具等等。
流程的柔性，主要体现在流程在应对业务变更和调整的便利性。流程说的单纯一点，是对企业的管理和运营业务的一种展现方式，用图形、文字和表单形象的将流程描述出来，用流程建模软件将企业整体业务结构化的展现，与组织和岗位职责进行有效的映射。在一定程度上可以根据流程管理者和执行者的需求，对流程内容的快速调整。另一方面，在流程优化之前通过对企业的业务分析，明确战略与业务的关系。在业务分析的基础上进行流程的设计。以此为基点就可以随机应对如人员的调整、部门的整合等管理方面的变化。
这样的特性原本就是为了流程能够快速的响应变化，及时的做出调整。但是，如果企业没有设计合理的原则对流程的变更进行调整，流程变更过于随意，也会产生不良影响。企业的每一条流程，特别是关键业务流程，都是与企业总体目标的实现息息相关的，而且互相直接都有着紧密的联系。如果一条流程发生变化，很有可能对其他流程产生影响，从引发连锁反应。同时，流程开始设计之时都有独特的目的和价值，随意的变动可能会与原有的设计初衷相违背，产生案例中B的无奈结局。
那么，如何平衡流程执行的刚性和变化的柔性？是否存在一些基本原则能够对执行与调整的时机进行判断？答案是肯定的。
回到文章开始时那几句看似空洞的口号，“打造以市场为导向，以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”，我们就可以发现看似空洞的口号中，实际也能够找到流程的两大目标——“客户需求”和“战略实现”，企业中每一条流程的存在，都应当能够找到其目的和意义，及其对上述两大目标之间的联系。那么也一定能够找到衡量其目的达成情况的指标，即流程绩效指标。
所谓流程的刚性，绝对不是形式上简单的整齐划一，也不是业务流程上简单化的大一统，更不是有了流程就不能改变；所谓流程的柔性，绝对不是流程的随意调整，也不是漫无目的的优化，更不是运动式的流程再造。我们需要结合流程绩效指标，通过一种适当的机制，对流程管理工作的刚柔两面进行调和，这种机制叫做流程长效机制。
流程长效机制由三个部分组成：流程绩效指标、流程管理部门、流程管理流程。
流程绩效指标前面已经介绍过，是对流程是否达到其既定目的的衡量指标，一般通过战略目标逐层分解以及根据流程设计的目标可以获得。如生产制造流程的衡量指标一般是产量、质量和成本方面的指标，这些指标的值可以根据企业的战略目标进行分解细化得来；二例如客户服务满意度统计流程则可以根据其流程的设计目的“及时准确的统计客户服务满意度指标“，以客户服务满意度指标统计准确率和及时率及时评估。
流程管理流程，包括流程新建、评估、优化、变更，四条流程形成流程管理工作的闭环。其中最重要的一个部分就是流程评估流程，该项工作主要对企业中的关键流程进行刚柔两个方面的评估，即“流程执行情况评估”、“流程绩效指标评估”。“流程执行情况评估”对企业中各条关键流程的执行情况进行评估，看实际工作是否按照流程中设计的步骤开展，如果没有则对原因进行分析，提出整改意见；“流程绩效指标评估”则定期对流程的执行数据与原定目标值进行比对，如果产生偏差（超出或低于），则对指标偏差原因进行分析。上述两项评估结果将决定是否触发优化流程。
按照“据绩效指标达成情况”和“流程执行情况”，可以将评估的结果大致分为四大类，采取不同的行动。左上角和右下角的两个象限，存在对流程进行调整的必要性，会触发流程优化工作。左上角象限，实际工作按照原定流程执行，但是流程绩效指标不理想，通过评估分析发现是流程设计问题导致无法完成指标，这需要触发流程优化流程，对流程的内外部情况及问题进行分析，最终调整流程以达到既定流程指标；右下角则相反，虽然没有严格按照流程执行，但是能够达到理想的流程绩效，说明存在原有流程已经不适应实际情况的可能，需要触发优化流程进行改进。左下角象限，实际工作没有按照原定流程执行，造成流程绩效指标不理想，则需要勒令相关部门或个人进行整改，严格按照流程执行，保证流程的刚性；右上角象限，属于正常情况，不需要进行调整。总体来看，必须要综合执行情况和绩效情况两个方面，才可以决定是否要对流程进行调整。
上个世纪以来，钢铁行业就开始实施了不同程度的信息化。由于信息化规划的不同，各企业的实施策略和步骤不尽相同:有的企业实施全面的信息化项目，在一个项目实施周期内就完成企业大部分信息化建设工作;有的企业则根据自身情况，按照紧要性原则，进行一个个局部业务的信息化建设。尽管实施步骤和策略的不同导致企业在日后的信息化建设中走不同的路，但企业CIO都要面临如下挑战:哪些业务功能需要优先考虑进行系统化？哪些业务功能可以暂缓实施？如何构建一个符合自身企业管理需求的应用系统架构？如何避免建设过程中的风险？等等。本文将以一家冶金企业为例来展示企业应该如何迎接和解决这些挑战。
业务部门找症结
A是一家规模和效益中等的冶金企业，产品以长材和卷板为主，生产工艺是从炼铁开始的。两年前卷板项目投资建设时，为了节省项目投资，A只在设备投资上花了大价钱，连自控设备都是能省的都省了。信息化项目也陆续地做过几个，像人力资源系统、考勤管理系统、检化验系统、产品管理系统、财务核算系统等，系统之间没有进行集成。
这几年，冶金原燃料价格飞涨，钢材价格虽然也没少上升，但是奇怪的是，产品销售利润却没有同步上升，企业经营效率和规模也一直上不去。负责企业业务经营的领导急得四处去调研，终于发现了自己和同行业优秀企业的巨大差距，主要体现在采购、产销和财务核算三个关键业务的系统化水平上，同时还提出了相应的改进建议:
采购业务
同行业调研结果表明，首钢、邯钢、马钢等企业已经实现了大宗原燃料采购自动结算功能，这是A公司没有做到的。
由于大宗原燃料采购具有途耗、库耗、质量指标不稳定等特性，所以通常情况下，大宗原燃料在签订采购合同时不能明确具体的采购结算价格，只能明确计划采购量、需求日期、按质论价条款等合同内容。具体的结算价格只能在货物实际到货后，根据实际计量结果和质量检化验结果，按照采购合同中的价格条款计算采购结算价格和实际结算数量。
在没有应用系统支持的或有系统但不集成的采购管理环境下，采购质检结果一般是以纸质单据的形式传递到采购结算部门的，然后结算人员根据质检结果，结合复杂的加减扣罚条款进行结算金额计算，在这个过程中难免出现人为的错误。另外，在采购质检过程中，如果没有严格的内控手段，也不免出现供应商和采购、质检人员内外勾结，制作虚假数据，使企业蒙受巨大经济损失的情况。
因此，在加强采购业务管理和监控的需求驱动下，A公司可以考虑将采购管理功能系统化，如在实施集成的质量管理和采购管理系统，实现大宗原燃料采购自动结算。采购自动结算对冶金企业具有重大意义，该功能不仅能够将采购合同的按质论价条款和计量、质量结果有效地管控起来，让用户更便捷、更准确地处理采购结算业务，还可以将采购自动结算环节与采购发票校验环节集成起来，从而对整个大宗原燃料采购流程进行管理和监控。
在实现采购自动结算前，要先实现采购质量标准、质量规范、采购结算规范数字化工作，在采购取样送检和质检结果取回时进行加密和解密，自动结算程序运行时，会根据质检结果和加减扣罚规则自动计算结算数量和结算金额。一些特殊的采购收货业务，如让步接收、超让步接收等，也同样可以纳入加减扣罚自动结算环节。这种业务模式，不仅节省了单据传递时间，减少了人为计算错误，还通过对企业采购各业务环节的控制，加强了采购业务管理中的内控职能。
产销业务
调查表明，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、天津钢管等企业也已经实现产销一体化管理，A公司却依然存在不少人工作业。
由于板材客户订单具有灵活性和多样性的特点，在目前的人工排产模式下，板材计划的准确性极差，存在严重的坯料备料不准确现象，导致板卷产品的生产执行情况较差，不是不够交货就是存在交货剩余。目前公司中存在大量不满足合同交货要求的成品库存，极大占压企业生产经营用流动资金。究其原因，是A公司在产销计划环节没有应用系统支撑所导致的。
经调研，冶金企业先进产销管理模式为:
企业通过有限产能计划，可以准确回答客户交期。在进行产能计划时，通常根据企业中、短期经营目标将产品大类和产能计划进行匹配。当销售人员接到客户询单时，可以根据产能剩余情况回答客户交期，当销售订单签订后，订货量自动消耗交期对应的产能。当离生产日期最近的产能计划排满后，该计划被锁定，然后由计划人员对锁定的计划期内的订单进行优化排产。通过有限产能计划，结合板卷产品特性、客户需求和有限产能等因素，平衡了产销矛盾，通过有限产能计划，指定合同交货期并提高合同兑现率，提高了客户满意度。
优化后的计划下达各生产厂执行，各生产厂根据日生产计划编制作业计划，实现一体化的计划编制功能，包括每天每班的炼钢连铸顺序排产计划、加热炉顺序排产计划、轧制程序排序计划、精整线顺序排产计划，生产计划的调整和变更也在系统管理之内。
生产管理系统一般支持产品配置、工作路线确定及跟踪、投料计划、物料跟踪、成本计算、库存、产品质量、合同兑现、超欠产等方面的管理。 可以按炉批号、轧制批号实现从炼钢到轧钢的全过程跟踪，可以跟踪诸如品种、规格、化学成分、质量等若干方面的信息，对于按客户订单组织生产的模式，在计划、生产、库存管理过程中可以按客户和客户订单进行跟踪。
生产系统一般与供应、销售、质量、财务等系统紧密集成，可以按照客户需求，通过产品配置生成符合客户要求的产品结构，然后按照产品结构生成生产计划、能力需求计划和相关质量计划，并把生产计划、质量计划、客户特殊需求传递到车间进行生产，生产完工后，更新库存和生产计划等信息，形成一个完整的闭环处理过程。
由于A公司目前卷板区过程控制系统（L2）间缺乏集成和数据共享，制造执行系统（MES）根本没有建设，产销管理系统也未开始建设，这就造成了产销管理落后的局面。因此，打造一个可以实现产供销一体化管理的统一信息平台显得尤为必要。
财务核算
经调研，目前大多数实施了ERP的钢铁企业，均已实现了以物流为基础，财务与业务紧密结合，物流、资金流、信息流三流合一的统一的会计核算和财务成本管理平台的建设。企业所有物流状态（计量、质量）和业务操作结果直接通过物料凭证产生会计凭证，从而完成了相应产品成本核算和会计核算相关的记账动作，确保了财务数据的真实、准确、及时与透明，提高了财务核算与管理的效率和质量。
总结这些企业的财务管理模式，具有以下特点:
1) 一级核算
所有单位都纳入同一账套中记账，使用统一的会计科目表与会计准则。打破内部模拟市场核算，取消工序利润考核，简化会计处理。不需要进行二级生产厂之间的内部结算。财务信息充分共享，消除重复记账。不需要在月底通过二级生产厂上报财务报表的形式出具公司的整体财务报表。财务信息透明化，总部实时掌握下属单位的财务信息，报表不用通过层层汇总的方式获得。业务与财务同步，明细账与总账同步。
2) 集中管理
财务机构与人员集中管理;财务政策与财会制度统一管理;资金集中统一管理;财务数据集中管理。
3) 分层控制
生产厂或机关单位作为经济业务产生的起源地，这些单位的领导对其经济业务的结果承担直接责任。对预算、成本及费用按公司、生产厂、车间、班组实行分级控制。在内部建立经济责任中心，设定不同层次的管理权限，加强对成本、费用、利润的控制与考核。
寻求IT实现
A公司的CEO看了这个报告，对比自己企业生产经营管理中的种种问题，触动了内心深处那颗求变革的心，决定将企业中这些关键的业务功能一并系统化。他派CIO去落实业务功能系统化的工作，自己则落实信息化建设所需要的经费。
CIO虽然早就盼着大刀阔斧干信息化，可是当事情真的发生的时候，他有些迷茫，有些担心，因为这对于A公司来说是一种巨大的“革命”，尽管是CEO支持的，但还是会受到不小的阻力，如何减小阻力是一个巨大的挑战。另外，为了确保关键业务功能的顺利系统化，法规遵从和风险规避风险也是需要手段的。这都令CIO感到了巨大的压力。此时，CIO想起自己有个老同学，也在一家著名的冶金企业任职IT部门，该企业的信息化已经非常成熟，于是打电话咨询。
CIO的同学给了他两个建议:
一、业务流程需要优化和改变
在进行企业信息化建设前，尤其是实施整体ERP项目时，一定要注意对企业业务流程的优化和改变，注意，一定是改变而不是变革，记住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻译过来叫业务流程改变而不是业务流程变革。从国外到国内，BPR项目没有几个成功的，所以，老外也打起了太极拳，业务流程的改变要慢慢来（BPT），要让企业适应一些小的管理变化后，再持续不断对业务流程进行优化和改进。
比如，在大宗原燃料采购上，冶金企业需要采购各种煤，如果企业没有特殊要求，外购煤的质检水分结果只要在结算前出具就可以了，质检结果和原料消耗的时序上没有控制，水分结果甚至可能在原料消耗完毕之后出具。在普通的核算业务中，这样做都没有问题，因为企业的核算业务一般是月末进行的，如果存货是用干基管理的，只要在月末财务进行结算前有水分结果就可以了。如果到了月末，原料实际水检验结果还未出具，一般按原料的预估水作暂估入库，次月再做冲回。
以邯钢大宗原燃料采购业务为例，该企业大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在实施ERP之前，出具外购原料质检水大约需要七天时间，如果还按照这个效率出具实测水数据，势必要在月初多做一个暂估冲回的动作。企业决定让管理适应业务流程需求，每月收货存货均按干基入库，水分检测结果在三天内必须出具。
为了压缩检验周期，企业从原料进厂这个流程开始优化，如缩短取配车时间为原来的一半，改车道上取样为现场取样，取样时间由原来40分钟变为与配车同步进行。规定了当班取样、当班送检、下一班前质检结果返回等一系列规章制度。通过这个实测水流程的优化和改变，保证了每月三号开始的月结工作中可以按实际干基处理上月末的收货数据。这个流程优化的另一个结果是邯钢原料入厂的效率大增，2006年8月，邯钢ERP系统正常运行没多久，原料日进厂量从原先400车皮/天增加了800车皮以上，大幅减少押车现象，企业经济效益的增加十分显著。
从这个例子可以看出，企业业务流程没有做大的变革，仅在流程时间上进行了优化，就给企业带来了一定的经济效益。可见，信息化建设时，不一定非要进行业务流程变革，当企业适应了信息化对流程的基本要求后，再进行部门和流程的整合，这样的实施顺序可能更能保证企业信息化项目的成功。如天津钢管公司就是在ERP上线后陆续开展业务职能合并和业务流程扁平化的，如今这个项目运行同样取得了很好的效果。
当然，如果企业上上下下的管理者，包括普通的业务人员都渴望流程变革的话，在这样的企业环境中先进行组织、流程变革，然后再实施信息化建设，这样的企业采用这样的方式实施信息化，其项目成功的概率也是很大的。
二，对业务流程进行持续管理
ERP信息化工程首先是一个非常注重管理水平提高的项目，需要构建一套全面和深入的管理流程体系，以优化的一体化产销计划体系、技术质量管理体系、集成专业的设备管理体系、决策支持体系等。其次管理水平的提升必然面临项目实施过程中和过程后的一系列业务流程梳理、优化和管理模式变革工作，这方面都需要一个业务流程管理平台来支撑。
在这些方面，ARIS流程管理平台可以很好地解决这个难题。ARIS流程管理平台包括一整套流程管理工具，适合企业业务流程管理的各个方面和阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。
另外，冶金企业信息化过程中，必然涉及到多应用系统的集成问题，多系统集成会增加项目实施复杂程度和协调难度的重要因素，企业迫切需要一个统一的平台可以对所有的IT系统进行规划设计和管理，以保证信息的全面、准确，并使各实施方步调保持一致。通过ARIS把可视化的业务流程与不可见的IT系统功能紧密地联系起来，实现管理流程与IT流程的同步，避免业务流程与IT系统两张皮的现象。ARIS流程管理平台还将为后续的系统支持、管理优化提供工具和方法论的保障。
听了这些建议，A公司CIO悬了多日的心终于落下了。从认识到关键业务功能需要优先系统化，到在这个过程中进行BPT、对业务流程进行持续管理，CIO对于项目应该如何开展已经了然在胸！剩下的事情只是发标书进行项目的招投标了。
今天，企业要提高销售收入，实现业务增长，创新业务模式已成为必由之路。尽管说起来容易做起来难，企业一旦下定决心要创新业务模式，还是能够找到有效办法的。甲骨文就宣布已经找到了创新业务模式的一条捷径。该公司大中华区SOA技术推广经理周有衡说，借助BPM（业务流程管理）与SOA的合力，业务模式的创新并不难。
CEO关注重点的变化
2000年后，由于网络泡沫的出现，企业把注意力集中在了降低成本上。而《经济学家》的题为 “首席执行官情况企业2006年及更远的未来所关注的重点” 的最新调查发现，53%的首席执行官认为扩大市场份额是当今首要目标，50%的人认为扩大销售收入是首要任务。为了实现业务增长，越来越多的企业正在寻找创新业务模式，以取得竞争优势。《经济学家》调查还发现，54%的企业管理人员表示，从现在起到2010年，新型的业务模式将超越新产品和服务，成为公司竞争优势更主要的来源。
从战略到实施
其实，创新业务模式早就是企业生存和发展的重要战略之一，只不过今天的企业希望这种创新的速度更快，因为有了IT技术这种新手段。但是，令人担忧的是，他们也在走向另一种极端:众所周知，在未使用IT技术之前，业务模式的创新只能靠业务部门来取得;现在，在大量使用IT技术后，企业发现利用IT技术也能够创新业务模式，他们欣喜不已，并就此把创新业务模式的希望寄托在IT部门身上。显然，这种心态不切实际，过高地估计了IT的功能，不仅将给IT部门带来巨大的压力，也使创新业务模式的速度不升反降。
毕竟，IT只是业务的一种支撑手段，IT部门对业务了解的深度自然不及业务部门，如果仅仅依靠IT就能够实现业务模式的创新的话，那企业只需要IT部门就行了。因此，IT只能被视作是促使业务模式更快创新的一种手段，所以，正如周有衡所说，只有从业务和IT两个层面一起来行动，合力推进，才能真正实现企业创新业务模式的目标。
BPM与SOA:完美相遇
谈业务模式的创新，就不能不提BPM（业务流程管理），BPM的目的不仅在于理顺业务流程，还在于改善、整合和创新业务流程。显然，这都可能带来业务模式的创新。现阶段，BPM的首要任务是消除信息孤岛，这是改善、整合和创新业务流程的前提。在很长一段时间以来，IT在业务流程的自动化方面发挥了巨大的作用，但这种作用仅限于企业各个分散的业务本身，比如人力资源管理、采购、报销、制造、供应链管理等等，这些业务应用都是“单兵作战”，互不相联，从而形成了众多“信息孤岛”。
因此要进行业务流程管理，就要破除信息孤岛的限制，而作为能够将企业的业务流程功能模块构件化，对外提供标准的服务的SOA，刚好能够满足BPM的这一需求。
首先非常感谢奔田为我提供了一次发展的机会。步入奔田已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，*年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。
这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了奔田这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下：
一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。20*年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事：
20*年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开寻价：
采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益：
实施公开透明的采购策略后，*年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用D555D，每平方价格为3.45元,只要能达到出口标准即可，现提议使用D=H材质，每平方价格为3.15元，公司可节约9%的成本；为了节约成本，彩盒也在材质方面做一点变动，将克数减少，现正在打样确认，于3/1前完成。
4、评估价格及品质要求：
做好价格和品质和职能定位工作，价格必须经总经理以上审批，品质必须经工程部和工艺部确认。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
20*年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在鸿宇电器、广泰电机、超力微等的原价位的基础上下浮3－5个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整，寻找新的供应商）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采购人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
20*年采购部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行报价之前，对商家进行评估、评价和分析（注：对于*市内的需进行现场评估），合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。在*年人民币贬值加上国内政府对玩具行业要求的检测的项目也越来越严格，加上纸张原材料及辅料锡涨幅也在20--30%左右，今年的玩具行业如果没有价格优势根本无法生存。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为奔田服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。从而抢占市场、节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、加强对材料、设备价格信息的管理
20*年采购部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。涉及到需付模具费的，需签订《模具使用合同》。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
20*年采购部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪并每周提交《周工作计划报告》于每周的星期一提交采购部经理。
六、*年预计增补人员
*年我司总的方向为现有生产的遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，到生产旺季时我部门预计需招聘1---2名，其中一个接替现有韩丽彬负责采购辅料、化工类、外加工类、零星采购的工作，另一个为专门负责纺织类、外加工成衣、搪胶等圣诞礼品及万圣节相关工作。
*年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（采购管理程序书），企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以为宜。
4、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一类货物的价格目录。
以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
念，积极落实采供工作要点和年初制定的工作计划。坚持“同等质量比价格，同等价格比质量，最大限度为公司节约成本”的工作原则。在魏总的直接领导和支持及公司其他同仁的配合下，20*年共完成甲供材料设备采购计划88份，新签合同20份，完成乙供材料计划核批价格140份，共计完成材料设备采购计划228份，执行情况良好，较圆满地完成了所承担的任务。现将主要工作情况总结如下：
一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
20*年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
20*年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
20*年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
20*年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、步加强对材料、设备价格信息的管理
20*年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材
料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
20*年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
六、*年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（10个）
房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以14、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一类货物的价格目录。
以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
6、采购员根据图纸提前介入询价。
所谓BPM(即业务流程管理，Business Process Management)，是以实现企业绩效为目标的针对流程的结构化管理方法及其工具的总称。BPM主要应用于业务流程自动化、整合应用系统、企业流程建模分析、监控企业活动，实现企业流程持续改进。通过BPM，可以从业务角度、组织角度、IT角度得到可量化的改善效果。
2007年，BPM理论领域最重要的进展是迈克尔•哈默发表了《流程再造新工具: PEMM框架》的重要文章，作者与多家领先企业合作，用5年时间建立了“流程和企业成熟度模型（PEMM）”。这个新的模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。根据迈克尔•哈默的研究，一个好的流程必然具备五个因素: 设计、执行人、负责、基础设施、指标，如此就可以得到流程的成熟度，分为四级。另外要实施高绩效流程，企业还需要在四个方面培养能力: 领导力、文化、专业技能、治理，如此得到企业能力的成熟度，也是四个等级。企业能力的成熟度处于一级时，它只能实施第一级的流程改造，只有当企业能力提升到二级时，流程改造才有可能进入下一级别。
2007年流程公司的概念开始出现，在流程公司中，将以流程为中心，而不是以技术分工为中心。过去基于代码或套装的流程软件帮助一些公司成为流程公司1.0，而更灵活稳定的SOA构架下的流程公司可以成为流程公司2.0。这意味着可用SOA的方法，组装公司业务流程。企业借助SOA下的流程优化，完全可将公司改造成更富竞争力的流程公司。
解决方案进一步完善
从整体市场来看，所谓纯咨询商是指一般无自身的BPM软件产品仅凭借对业务流程管理的咨询实践和理论为用户提供以流程管理咨询为主的咨询商，纯软件产品商是指以提供自身BPM产品的安装服务为主的厂商，而综合服务提供商一般既有产品又能提供专业的BPM管理咨询。
典型纯BPM咨询商更依赖BPM相关IT工具
纯BPM咨询商普遍开始利用BPM的有关技术支持BPM咨询，如凯捷中国在2007年提出了构建SOA架构适应流程管理变革的三层架构体系: 业务与企业营运的策略、服务架构、应用架构。
毕博公司充分利用其与甲骨文公司的长期合作关系及其在业务流程管理（BPM）、服务导向架构（SOA）和人力资本管理（HCM）方面的丰富经验，设计、开发了员工“入职”及“离职”管理解决方案。
罗兰倍格全球运营和供应链管理功能中心利用自身在采购、生产和销售成功、高效地整合起来的价值链管理的经验，针对中国家电行业长期以来处于白热化的竞争格局，运用罗兰贝格的采购体系框架，对市场现有体系进行了全面深入的分析，找出改进机会点，并带领客户团队对其采购组织、流程、绩效管理进行重新设计，建立更加规范、透明和高效的采购体系。实际上，许多中国企业进行一个纯流程梳理的项目应是非常有价值的。
纯BPM功能融合加快
2007年纯BPM软件提供商数量和收入增长迅速，而且很多企业级应用系统也开始在它们的产品中加入BPM功能，BPM软件市场一片繁荣但又显得非常混乱。虽然定义BPM的标准并不一样，但是在以流程定义、流程执行、流程监控、流程分析、流程优化这几个方面为核心的BPM解决方案这一方面各家几乎都是相同的，只是实现技术不同。汇总来看，这些厂商声称能提供的常见的关键功能（一个完整的解决方案）如表所示。
通常情况下，BPM软件只提供一个完整解决方案的很少一部分功能; 但各家企业的产品都在不断完善以适应市场需求。
2007年国外大型平台软件厂商IBM、Microsoft、BEA、Oracle开始在国内铺天盖地地宣传SOA和BPM，大型企业应用软件厂商Oracle、SAP等不断在自身产品中加入BPM的功能，不断加强对SOA架构的支持，并通过收购联合等方式加快在BPM市场布子。
整体BPM解决方案和产品厂商TIBCO、WebMethod、Vitria先进的管理体系和充分的研发投入，使其产品在各个方面要比国内相应产品细腻完善。相比较而言，国内的工作流产品，则要逊色一些，但在某些人工流程操作领域有一些特定应用场景的优势。
另外一个明显的趋势就是BPM与 SOA的融合，通过SOA组合单独业务和流程实现复杂的业务应用。已经是一种必然趋势。
综合BPM服务继续完善一揽子解决方案
部分BPM咨询商是既有BPM的管理咨询服务，同时又有BPM的系统套件，如IBM和HP等，我们称其为综合BPM服务提供商。综合BPM服务提供商2007年利用自身在技术和管理融合方面的优势，继续完善一揽子解决方案。
IBM从业务角度出发，了全球整合企业关键灵活性指标（key agility indicator）及IBM基准向导（IBM Benchmark Wizard）等，将帮助企业将绩效与行业平均水平进行比较。HP OpenView业务服务管理（BSM）解决方案从客户的角度为CIO、业务流程负责人及关键应用负责人提供业务流程视图，帮助他们了解其计算基础设施以及业务流程所依赖的应用的详细状况。
应用中存在的问题
BPM概念模糊影响用户决策
BPM在工作流(Workflow)技术和企业应用集成(EAI)技术基础上相互融合形成了新的BPM套件产品，同时，管理学家们一直在通过不同的管理学方法和标准来衡量和推动企业业务流程处理的最优化，包括后来的Six Sigma、ISO9000、BPR等等。这些内容在不断丰富BPM的内涵，但业务繁杂和系统的分散让用户和开发商、厂商都头疼不已。
另外不同供应商会基于各自不同的背景，突出和BPM密切相关的SOA理念中对自己最有利的卖点: 提供系统整合工具的公司会突出SOA的整合价值; 销售企业资源计划(ERP)软件的公司强调SOA使软件模块可重复应用性。目前各类厂商都在围绕BPM套件而诠释，但至今还没有一个最终的定论来定义到底什么才是BPM。这就使用户的观望态度更加浓厚，影响了用户决策。
部署BPM所取得的成果在不同的BPM产品之间差异很大
BPM的效益在不同的BPM产品之间差异很大导致BPM说服力受到影响。不同规模的BPM针对解决的问题不同，侧重工作流的、侧重集成的、侧重优化的效益当然不同; 针对业务不同方面的BPM效益也不同，侧重人力资源的和侧重销售订单流程的效益当然不同; 另外不同的部署水平更是会导致同一类BPM得到不同的效益。
BPM实施方法论有待进一步验证
BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。BPM作为一个管理的方法，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析和优化，但是业务端选择哪些流程作为最初的目标？怎样选择？是先BAM还是先BPM呢？BPM实施是由上到下还是自下而上？这些问题尚缺乏有力的理论支持和成熟的案例证明。例如，有人认为没有BAM就没有BPM，应建立集成的BAM能力，测量它的效力，然后再修改它。而有人则认为BPM是流程和执行引擎，认为BAM应当出现在BPM之后。
中国企业对BPM的认同感亟待提高
如何将零碎、孤立的管理联系起来成为系统的流程化管理，这是当前国内企业所面临的最大管理变革和信息化建设难题。特别是国有企业，往往规模巨大、层级众多、业务复杂，但是不少企业往往存在盲目跟随发达国家，把BPM投资贬谪在最后，而不是在ERP等之前，或至少与ERP、CRM同步部署。在利用IT创造竞争优势上，如果中国企业走和西方企业一样的道路，那么注定它将总是一位追随者。
未来BPM发展趋势
展望未来，可以从几个方面概括BPM的趋势，通过功能及与SOA融合而套件化，通过对流程的支持而流程化，通过加入规则和绩效而智能化，通过理论和实践发展而实现咨询工程化。
不同BPM技术、理论以及和SOA的融合化
Tibco、Vitria和webMethods等EAI厂商提供BPM产品来改进它们的集成产品; 主要平台厂商BEA、IBM和Microsoft提供集成BPM和集成系统的软件产品; 包括Intalio、Savvion和Ultimus在内的纯BPM厂商正在宣传它们系统跨任何平台和为企业提供智能BPM超级结构的能力; 而Oracle、PeopleSoft、SAP和Siebel Systems则表示将会在产品中加入BPM功能。BPM和SOA之间由于与生俱来的联系其融合将日益发展，并衍生出更实用的产品。
BPM产品套件化
通过融合，各种产品通过集成现有功能和技术可以提供日益全面和集成的解决方案，业务流程管理（BPM）套件正在征服市场。目前业务流程管理套件（BPMS）还应改进的方面有: 提供预定义的、行业特定的模型和框架，以支持垂直市场; 提供坚实的基础和定制支持，以满足企业的特定需求。
BPM套件流程化
调查表明，BPM市场发展前景广阔。世界级的软件供应商如SAP、微软、IBM与Oracle已发现未来的软件架构将是以流程为导向的，为此，它们已开发了各自的流程平台，集成了工作流、EAI和企业门户(Portal)技术。下一代应用软件将是以流程为导向的，可以使用户更为简便地应用这些软件实现企业的业务流程。过去，ERP系统是基于以功能为导向的思路来开发的。这种情况在未来将会大大改观，因为软件本身已经被设计为以流程为导向的模式。用户只需聘请对企业的业务流程有深刻理解的咨询顾问，就可以通过模型驱动的方式在信息系统中实现业务流程，而不再需要手工操作。
BPM流程智能化
随着BPM应用的深入，BPM正在呈现出智能化的诱人前景。体现在业务规则的专家化、绩效监控和流程优化的智能化。BPM通过在软件开发过程中，实现业务流与程序流的分离，从而实现对大部分环境变化通过修改规则库或知识库即可满足。
流程处理的知识化: 由于流程知识资本不曾流失，公司高层能够承受更高的员工流动率; 外部人员能够独当一面，因为知识库在线支援及时。
绩效监控和流程优化的智能化: 业务流程可以通过分析业务流程执行期间捕捉到的一些关键度量来得到改进，在实际需要时将业务事件转换成业务流程和企业运作能够利用的形式付诸实施。如目前BAM（或绩效管理）组件通过采集流程事件进行实时的流程监控及分析，利用它们更新KPI（关键绩效指标）和其他建模引擎中定义的绩效指标。BPM流程引擎在KPI出现偏离时，发出实时报警并自动执行调整过程。
BPM咨询工程化
由于哈默先生创建的流程和企业成熟度模型（PEMM）比较清晰地阐述了流程改进过程的属性，BPM咨询将变得更有操作性，并逐渐向工程化方面发展。该方法还将用于ERP模板改造业务流程，企业要把引进ERP系统看做是改进企业业务流程和提升企业管理水平的机会，但又不能操之过急。PEMM为ERP实施及BPM咨询提供了更优秀的实施方法论。
BPM应用仍将稳定增长
BPM将在政府、厂商、企业的推动下，呈现稳定增长局面。BPM厂商之间并购、合作、上市等资本运作仍将层出不穷，并购可以促使各个公司的BPM软件取得统一的标准，有利于该软件日后的大面积实施与扩展; 同时，国内市场上还生存着众多的中小型BPM（或者称为工作流）厂商，随着行业发展的进一步成熟，整合已经是大势所趋; 另外，SOA的流行也促使了人们对BPM越来越感兴趣，以SOA平台为基础的生态链将得到继续推动。其次，也是最重要的是，BPM正得到业务主管们更多的关注，从而会支持BPM的增长。
关键词：建设银行 固定资产 流程管理
一、建设银行固定资产管理的重要性
随着建设银行业务蓬勃发展，电子银行渠道业务建设、网点战略性扩张，建设银行固定资产投入不断增加，固定资产已作为建设银行主要的经济实力证明之一，固定资产管理贯穿建设银行经营全过程，是企业“精细化”管理的重要体现。所以建设银行应从战略成本的高度，根据业务发展变化的态势不断进行流程优化，完善固定资产流程管理体系。确保固定资产的完整性，防止建设银行资产流失。
二、建设银行固定资产的定义
固定资产是指使用期限在一年以上（不含）、单位价值在4000元以上（不含）、并在使用过程中保持原有物质形态的有形资产，或者使用期限在一年以上（不含）、单位价值在4000元以下、但是在中国建设银行固定资产分类目录和折旧年限表中存在并且按照固定资产管理的有形资产。我行固定资产包括房屋、建筑物、机器设备、运输设备以及其他与经营有关的设备、工具、器具等。
建设银行固定资产管理占比最大的两类就是经营有关的电子设备和房屋。
三、建设银行固定资产管理的政策依据及现状
（一）政策依据
2008年1月中国建设银行下发了《关于印发《中国建设银行财务管理暂行办法（2007年修订版）》的通知，对固定资产管理进行了制度上的规范，对各行固定资产管理起到了较强的指导作用。尤其是ERPF系统上线后，各类固定资产的卡片实施电子档案管理，对固定资产规范性管理进一步明确。
（二）固定资产管理现状
1、房屋权属不完整问题。
近年来，随着网点建设战略性扩张的需要，建设银行网点以自有购置为主，前几年由于房地产市场的火热，开发商预售房条件宽松，之后因规划等多种原因，无法办理房产权属证明，形成建设银行部份房产权属不完整现象。
2、经营设备类固定资产的管理流程不够明晰。
总分行的管理办法对固定资产管理主要进行了框架式的要求，对具体的操作流程如固定资产的新增入账、调拨未进行进一步细化，各基层行根据框架自行进行管理，管理水平参差不齐,主要存在设备调拨不及时、固定资产清理难度较大等薄弱环节。分析原因有如下四点：
第一点：采购渠道较为分散。固定资产采购渠道分为集中采购和支行自行采购等多种方式。其中集中采购又由总行和分行多个部门进行承担，采购完成后，有的固定资产由供应商直接提供给使用部门，支行实物管理部门和财务部门无法了解固定资产的入账情况，形成固定资产新增入账滞后的现象。
第二点：业务营运使用的电子设备类固定资产，维修和更换频率相对较快，ERPF系统固定资产管理员设置较少。仅分行一级存在固定资产卡片调拨管理员，固定资产及时调拨缺乏系统支持，固定资产调拨不及时现象突出。
第三点：个别固定资产定义不清，容易造成固定资产流失，如固定资产目录中的高级家具定义模糊，目前的操作是只要涉及家具均作为固定资产进行入账管理，而使用部门往往忽略了这种价值相对较低的固定资产的管理，在实物毁损的情况下，容易擅自丢弃，形成固定资产的流失。
第四点：使用部门人员流动性较强，未设置固定资产管理员，管理责任不明确，
四、对固定资产管理流程改进的几点建议
（一）房产权属不完整情况
1、存量房屋权属不完整情况，应密切与房屋开发商和房产管理部门进行联系，密切关注房屋产权办理进展情况，熟悉房屋买卖合同中违约条例的时效性，通过借助法律力量维护建设银行相关权益。
2、对新购房产，在市场调查时，将房屋的权属调查列为房产购置的必要条件，合同签订中明确房屋权属不完整的违约条件，采用责任追究制度，对市场调查不负责任、签订合同时擅自放弃违约责任相关条款，造成建设银行新购房产无法办理权属证明的责任人进行责任追究。
（二）经营类设备流程管理不够明晰
作为企业的一项经常性活动，根据财务管理的需要，建立一个完整的管理流程模式是必要的，尤其是随着建设银行的不断发展，固定资产的数量不断增大。为切实强化固定资产管理，针对以上成因，建议制定以财务为控制核心的固定资产管理流程，优化系统设置，重点针对固定资产管理的新增和调拨等薄弱环节，提出如下建议：
1、组织结构的改造。
对所有固定资产管理实行集中归口管理，专门设立固定资产管理办公室，实行固定资产管理需求受理、集中采购、集中分配、统一调拨的集中管理模式，避免多头管理形成的管理脱节。
2、建设银行实行一级法人管理模式，下属机构庞大，业务分工复杂，短期内更改组织结构管理模式难度较大，因此，充分利用财务控制核心作用优化固定资产流程相对快捷有效。
（1）、加大财务控制力度，发挥财务控制的核心作用。
固定资产新增：分行及二级行以下集中采购的固定资产，在报销环节应向计财部门提供本次采购固定资产的验收单，涉及向二级行进行分配的，同时附二级行相关部门签字确认固定资产领用单。
固定资产调拨：
（2）、在每一个使用部门设立固定资产管理兼职管理员，人员变动时应将固定资产纳入交接事项，明确管理责任。
在一级分行及二级分行各部门增加ERPF系统操作员，只开放固定资产行内调拨权限。
二级行辖内调拨，由二级行固定资产管理员根据实物管理部门提交的调拨申请进行系统调拨操作。
二级行之间的调拨,由一级分行固定资产管理员根据二级行相关部门确认后的调拨申请进行系统调拨操作。
（3）、适时更新固定资产目录，尽量采用能够量化的标准对固定资产进行定义。
参考文献：
（河南农业职业学院，河南 郑州 451450）
摘 要：供应链管理作为一种集成的管理理念和方法，突破了传统的生产管理模式仅仅着眼于局部优化的狭隘视野，从系统的角度对整条供应链进行业务流程重组和优化来实现供应链企业的同步化运作和效益最大化。该管理模式通过致力于优化企业采购模式改善企业采购策略来达到降低成本、提高企业运营效益和效率的目的。
关键词 ：企业；管理；供应链
中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0249-02
一、采购在企业生产及供应链中的重要地位
企业采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。
二、企业采购的现状和存在问题
我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。企业采购存在以下问题。
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情，就不能进行有效的沟通。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
三、供应链下采购成本控制的模式
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
（一）采购模式的优化
企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购、电子商务采购、协同采购等多种模式及其优化组合以降低并控制采购成本。
1、集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。
例如，2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨，到岸价约为59美元/吨，这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
2、全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用，使戴尔的采购成本降到了最低。
3、适时采购模式
适时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，适时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。
JIT（Just in time）采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐（Xerox）公司通过实施JIT采购，使该公司采购物资的价格下降了40%～50%，库存降低了40%，劳动生产率提高了2%。
4、电子商务采购模式
电子商务是指交易双方利用现代开放的互联网络，按照一定的标准所进行的各类商业活动，是商务活动的电子化。电子商务采购是在电子商务环境下的采购模式，也就是网上采购。通过建立电子商务交易平台，采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。
电子商务采购为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。从某种角度来说，电子商务采购是企业的战略管理创新，是政府遏制腐败的一剂良药。
5、协同采购——它是解决采购问题的有效模式
这个新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显，包括以下几个。
（1）企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。
（2）企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。
（3）实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。
（4）加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。
四、采购模式优化过程中应注意的问题
通过采购模式的优化，可以提高采购效率、降低采购成本，使采购的过程公开化，促进采购管理定量化、科学化，实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变，实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。
1、注重与企业内外部的协同
企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程重组，逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调，充分发挥采购职能。
采购作业不仅需要与企业内部协同，而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程，更为重要的是与供应商的全程协同，即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外，注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。
2、加强与供应商合作关系的管理
集中采购、全球采购等现代采购模式，一方面促使供应商向专业化的方向发展；另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下，采购方和供应方协同合作的难度不断增加，任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见，切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估，建立并协调与供应商战略合作关系，拟定产品共同开发计划，将采购作业与供应商的工作流程衔接，直接处理跨越双方的综合业务等。
3、实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，应注重企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升。
4、健全采购绩效评估体系
企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估，可以及时有效地发现采购作业中的问题，制订改善措施和解决方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全，可建立包括采购（计划完成及时率）、物料质量（来料合格率）、采购成本（价格差额比率）、采购周期、供应（供应准确率）、库存（库存周转率）、服务满意度等指标体系来评估。
五、采购模式优化的成功实例
联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业，该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。
针对这些主要问题，联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先，在协同作业上，将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统，整个集团形成统一的采购策略。其次，科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商，物料的采购面向国际和国内，拥有非常复杂的供应链体系，联想采取了全程紧跟的策略，在供应商端设立了相应的采购平台，加强日常管理。
在采购绩效评价方面，坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行，然后根据评估的结果对日常采购进行管理。通过采购模式的优化，联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理，降低了供应链运作成本。
