时间：2023-07-18 17:32:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:信息化背景;企业;采购管理
在当前市场经济不断发展和深化的今天，企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要想在激烈的竞争中获得更多的经济利益，就要提高自身实力。对于企业而言，物品采购已经不仅仅是为企业提供生产原料，更是促进企业经济发展，提高企业经济效益的重要途径。针对目前我国企业物品采购过程中存在的采购渠道过于单一，采购效率较低的问题，企业要积极加强对物品采购的电子化管理建设，提高企业采购管理的质量。
一、信息化对企业采购管理的意义
信息化对企业采购管理有着重要的意义。第一，信息化是实现全面质量管理、细化管理监督的重要途径。企业应将信息化应用到企业物资管理的每个环节中，严格落实物资入库管理、验收管理以及合同管理等，从而实现物资管理的细化。第二，信息化能够实现管理的专业化和精细化，企业在进行信息化采购管理建设后，就不需要再投入大量的人工成本，用于对采购数据的重复记录和填写，将管理人员从繁琐的工作中解脱出来，从而大大降低管理人员的工作量，提高企业采购管理的工作效率。第三，信息化还能使采购管理工作更加专业化，使管理人员逐渐从传统的工作方式转向深层次的信息处理工作，促使企业采购管理工作更加专业化。
二、企业信息化采购管理存在的问题
目前，企业信息化采购管理中出现了一些问题：首先，目前我国多数企业的采购管理部门还没有建立较为完整统一的物资管理系统，许多物资的采购数据与仓库的库存数据不完全匹配，一些数据不能得到及时反馈，导致企业的仓库数据无法实现共享，库房信息管理中存在较为严重的信息重复现象。长此以往，会给企业的数据管理带来了较大的困难。其次，企业当前的采购计划、供应商联络和合同管理还都处于传统的手工管理阶段，对采购管理计划的控制有较大的随意性，这在一定程度上加大了企业的采购风险。最后，企业的采购流程缺乏必要的信息化管理，企业在采购物资时无法做到对流程的及时公开，因此无法及时采取各项监督措施。
三、企业采购管理信息化的完善策略
(一)询价书管理信息化
企业在进行采购管理信息化建设时，可以根据询价方案制作出询价书，其包括报价截止时间、交货地点以及相关的采购措施等内容。采购员在编制完毕询价书后，可以根据实际采购情况和形势的变化对询价书进行适当的录入、修改和删除，最后将其发送给供应商，以便于供应商根据询价书对报价方案进行一定的调整。
(二)采购方案管理信息化
企业还要进行采购方案的信息化建设，企业的每次采购都是对采购方案的落实。在一般情况下，采购方案的内容主要受供应商及价格的影响，采购员在对采购方案进行科学的评价后，要提交给相关部门审批。然后，企业采购部门才能进行方案实施。在管理采购方案的过程中，企业要加大对物资采购计划的执行力度，并根据合同规定时间对货物进行验收，从而提高企业采购方案操作的效率，大大降低企业管理成本。
(三)采购合同管理信息化
在企业中，采购合同的管理包括对采购订单的审核与变更，以及订单的初始化和退回等工作内容。采购部门不仅要做到对采购方案的信息化管理，还要做到对采购合同的信息化管理。采购合同应该包含供应商和企业的名称、交货时间与地点以及采购数额、资金等基本信息，采购员要及时修改和删除采购合同。企业必须及时解决签订采购合同的过程中存在的问题，建立完善的合同管理制度，使合同执行的各个环节都能够被有效监督，提高采购合同的管理水平。
(四)财务结算管理信息化
企业要将信息化应用到企业的财务结算管理中去。企业财务结算管理主要包括出入库汇总、统计收发单据及申请付款等内容。企业应加强财务结算管理信息化建设，除了对采购过程中所有的出入库清单、合同以及货款发票等进行审核和统计，并办理相应的凭证外，还要统一物资采购中的资金管理，定期审核采购资金的使用情况和来源趋向，做好对资金流向的管理工作，对企业财务结算工作进行有效监督。
(五)企业计划管理信息化
企业可以利用信息技术，在互联网上对物资采购计划进行接收，也可以充分利用书面物资需求清单，对采购计划进行录入，从而实现企业对物资库存情况等信息的汇总，进而制定详细的物资采购计划，更好地开展企业下一阶段的生产工作和销售工作，提高企业的经济效益。
四、结束语
在信息化背景下，将信息化应用到企业的采购管理中，对提升企业采购管理水平、提高企业经济效益有着重要的意义。企业需要认识到信息化对企业采购管理工作的现实意义，从而积极利用信息化，提高采购管理的质量，最终实现企业经济效益的提升。
作者:赵赟莉 单位:尚美世家（北京）贸易有限公司
参考文献:
[1]李高雯.基于信息化的企业采购管理模式探析[J].企业导报,2016(05)
[2]国燕萍.基于会计信息化视角的中小企业存货采购管理新探[J].财会月刊,2015(11)
关键词：油气管道项目 物资采购 管理风险
近年来，随着人们环保意识的增加及经济的快速发展，天然气及石油的需求量日益增加，这就使我国油气管道行业遇到了发展的黄金期。管道运输在油气运输中占有很重要地位，其质量与大众生活、能源安全等密切相关，所以应受到足够重视。
一、油气管道项目物资采购管理的意义。
在油气管道工程中，物资采购常常在项目总造价中占有很大比重，甚至超过50%。物资采购在整个油气管道项目中占有这么大的投资比例，使物资采购状况直接决定了管道项目运行效果的关键因素。物资供给是油气管道项目生产的基础，生产中用到的工具、设备、原材料等都是从采购中得到的；没有采购则不具备油气管道项目生产需要的基本条件，没有充足的物资供给就不能顺利开展生产活动。所以，油气管道项目物资采购是该项目管理的主要内容。在具体的物资采购过程中，任何一种采购都必须确保所采购物资的质量都符合油气管道项目的生产标准，应该始终以获得最大经济效益为核心，以符合项目标准为责任。物资采购管理是当前工程建设滚利活动中的重要组成部分及环节，应该将物资采购管理活动始终贯穿于风险管理、进度管理、成本管理、质量管理等各个环节中。所以，采购活动与采购管理对油气管道项目建设的每个阶段都有重大影响。
二、物资采购管理中的风险因素及应对措施。
物资采购风险，一般指的是在具体的采购中可能发生的一些意外状况，造成所采购到的物资不能满足项目需要或者不利于项目收益的提高等。因为油气管道项目物资采购金额在总工程投资中占有很大比重，并且对项目总工期及质量有重大影响。所以控制采购风险是油气管道项目物资采购管理的核心内容。有效预防物资采购中的风险因素，有助于施工单位依照合同履行自身的职责，有助于保证项目成本目标、工期及质量的实现。从油气管道项目中标到签订合同再到施工准备、施工过程、工程竣工及验收，各个环节都需要对所使用的物资进行风险管理。由此可见，加大对油气管道项目物资采购管理，是企业提高经济收益、提升自身市场竞争的最有效手段。笔者调查发现，在油气管道项目的物资采购过程中，其风险主要出现在以下几点：
1、物资采购方案中的风险。
物资采购方案是整个油气管道项目中物资采购工作开展的依据，所以采购方案的合理性及精准度直接决定了采购活动的成败。在具体的物资采购过程中，出现的主要问题是因为采购者没有准确估计市场行情，导致油气管道项目物资采购使实际金额与计划金额有很大差异，严重超出的计划数目，从而严重影响整个油气管道项目生产活动的开展。如果所采购的物资过早地大批量融进施工现场的话，势必会导致严重的物资积压，就会大幅增加物资管理及堆放场地的成本。另一方面，如果物资没有依照施工进度的需求按时送达施工现场的话，就会因物资供给不足而导致代工损失，直接影响工期及进度。可见，油气管道物资过早或者延迟送达施工现场，都会对工程的进度及利润产生不利影响，进而影响整个工程的运行成果。
所以，为了确保物资采购与油气管道项目的施工进度高度匹配，应该严格根据物资管理制度策划出合理的、精准的采购方案，并将整体采购方案分成精细的分期审核体系，项目管理部门应严格审核采购计划的合理性、科学性，全面预测采购方案是否有利于施工实际的状况，调查实际采购与方案目标是否一致，针对采购方案中的不合理细节应积极采取措施予以纠偏。只有借助严格把关及科学管理，才能有效预防由于不合理的采购方案而引发的采购资金风险。
2、供货商引发的风险。
近年来，油气管道建设得到了迅猛发展，使得更多的企业都投身于管道建设。在数目众多的油气管道供应商中，其生产条件、资质等也存在良莠不齐的状况，很可能会出现由于物资供应商不能及时供货而影响工期的状况；可能会因供货商所提供的油气管道物资质量、数量不达标，而导致物资积压或者影响施工质量等问题的出现；还可能部分供货商诚信意识不强而出现严重违约现象，导致出现合同诈骗风险。
笔者调查发现当前在油气管道物资采购中，较为常见的风险是质量风险。在油气管道市场中，因为激烈的竞争很多物资供应商不得不大幅降低利润以占据更大的市场份额，并且其还必须严格控制产品成本、提高产品的技术含量。很多油气管道物资供应商虽然从整体上降低了产品的生产成本，但是也大幅降低了产品的质量。不断暴露出来的产品质量问题，也给油气管道项目采购管理工作带来了很大压力。材料质量是油气管道项目建设的生命，其直接关乎油气企业的兴衰存亡，可见，物资质量管理在油气管道项目中必须被高度重视，并常抓不懈。在市场经济中，油气管道项目已经在市场中占有重要地位，想要在市场竞争中求发展、求生存，就必须严格控制物资采购的每一个环节，确保所采购到的物资质量能完全符合油气管道项目建设的实际需求。
因此，在油气管道项目物资采购管理工作中，必须建立健全的供应商管理制度，只有这样才能有效减少成本风险、大幅提高物资质量。在具体管理中，应做好以下几点：①应详细而全面地调查供货商资质，深刻了解其服务态度、价格水平、交货能力、生产能力。②小批量抽检供货中的产品，针对重要的油气管道物资，应该选派专业技术人员到供货商的车间进行监督生产。③严格检验需要入库的物资。入库检验是确保油气管道项目材料质量的主要环节，也是杜绝不合格品进入施工现场的有效手段。④评价与考核供货商，并和表现良好的供货商签订长期合作协议。
总之，物资采购管理工作在整个油气管道项目管理中具有重要意义，其管理成效直接决定了项目建设的成败。因此，有关部门必须充分重视对油气管道物资采购的管理，全面分析物资采购中的风险因素，并积极制定有效措施予以应对，确保油气管道项目建设工作顺利开展，发挥更大的经济效益与社会效益。
参考文献：
大唐国际发电股份有限公司张家口发电厂 河北张家口 075133
[摘要]随着我国社会主义市场经济体制的不断改革，企业的物资采购管理体系越来越完善，很多企业都进行了物资招标采购方案的优化，进行招标采购管理各个环节的协调，这就让企业更具市场竞争力，能够有效率的进行日常运作，有利于进行物资供需的了解，有利于针对市场变动行情进行发展策略的改动。招标采购管理效率的提升，有利于提升采购的透明度，从而实现企业采购成本的降低，对于企业的可持续发展影响深远。
[
关键词 ]招标采购；管理效益；市场化竞争；企业发展；物资质量
前言
从字面意义上分析，物资招标采购就是针对不同的物资供应方，做出对于企业最合理、最有利的选择，这个模式应用的前提是完全市场化竞争，公司需要针对不同的物资供应渠道进行组织及其引导，确保不同供应者之间合理、有效的竞争，最终的目的是缩减企业的物资成本，从而提升企业的综合效益。
一、现代市场招标采购的优点
1、公司进行招标采购是非常有利于其自身的生存发展的，首先这是由于招标采购的公开性，其面向社会整体，公司将需要采购的物资信息公布于众，这样符合要求的相关人员及其单位都可以参与招标采购活动，这就实现了物资来源渠道的扩大，有利于进行市场潜力的挖掘。
通过对招标采购方式的应用，这有利于进行企业各个工作步骤运作成本的控制，可以有效的进行采购腐败情况的控制，并且进行采购方式的优化，也有利于进行物资采购质量的控制，让不合理的采购状况大大减少，这样也有利于实现企业基础成本的控制，并且这种方法的应用可以保证不同供应商之间的有效竞争。企业进行采购管理方案的定期优化，有利于实现整体采购成本的优化，有利于减少影响采购质量的各种负面状况，也有利的保护了计采人员，有利于物资采购不同程序的协调，有利于企业内部各个工作步骤的协调管理，让事后检查与事前预防很好的结合起来。
2.招标采购是企业在运作，实际上也是市场进行宏观调控的，让物资的材料成本更贴近现实，很好的摆脱人为的不良影响因素，让价值链条发挥应有的作用。在投标过程中，一些供应商会进行自身成本体系的核算，比如供应成本、真实利润等，会进行标书的认真填写。在这种情况下，标书的中标与否完全取决于产生自身的性价比，包括产品的价格、企业形象、售后服务等情况，这些客观的情况都如实的反映在招标采购中。
在企业的发展过程中，物资招标采购扮演的角色是非常重要的，特别是近几年来，我国社会主义市场经济体系不断完善，物资招标采购体系在我国市场越来越完善，越来越多的企业完善了物资采购管理体系的应用步骤，这有效促进了企业成本的降低，保证企业经济效益的提升，有利于实现企业资产流失的控制，更好的进行企业腐败情况的预防及其治理，有利于实现企业基础成本的控制。
3.通过对企业招标采购方案的优化，能够提高物资的采购质量，能够进行设备及其相关材料成本的控制，也能够增强采购风险的防范能力，通过对物资招标制度的强化，有利于实现企业各种物资成本的降低，缓和企业的发展压力，缩小基础成本，提升企业的经济效益。
二、建设企业招标采购管理队伍与健全企业招标采购体系的必然联系
在企业的整个发展历程中，物资招标采购管理扮演着非常重要的地位，为了与未来的市场经济发展相接轨，企业必须建立符合自身性质的现代物资招标采购管理体制，以实现招标采购体系的健全，促进不同工作步骤的协调。这自然就离不开企业招标采购管理队伍的建设。
目前来说，有些企业的招标采购依旧存在一些弊端，比如有的企业进行合同管理的物资采购控制，其物资采购职能部门，货比三家，确定好采购的要素，再利用合同谈判的方式，进行物资采购数量、价格、质量等的确定，这种方式的确能够降低成本，并且能够确保物资的质量，但是这种方式也是存在很多缺点的。这种方法的应用是非常考验业务员个人能力的，企业物资采购的工作效率，物资价格的高低水平，都要受到业务员个人能力的影响，这是由业务员操作能力、思想素质、消息灵通度等控制的。这种方案的应用，容易导致社会市场不公平、不合理的状况，有的人员钻管理的空档谋取私利，比如进行感情采购、关系采购等等。这些方式的存在，也容易出现采购漏洞，滋生企业的腐败现象，从而导致资产的流失。
为了应对这些不利影响，为了确保企业的合法经济效益，企业应该做好招标前的准备工作，做好批量采购，充分利用规模效应的优点。这时企业就需要按照国家招标投标法的要求建设一支合格的招标采购管理队伍，严格按照国家的招标要求进行招标。招标采购管理队伍的建设，应该注重业务人员自身工作素质培养，进一步的落实物资的采购责任制度，实现质量检验制度、价格管理责任制度等，形成一整套完善的采购质量责任保证体系，最有效的降低采购不合格率。这也需要进行企业民主管理的强化，满足现代企业的发展形势需要，保证企业的良好发展。
企业招标采购管理队伍的建设必然要放在企业整个招标采购大环境下，这需要企业进行招标采购体系的健全，按照公平、公正、公开的原则，进行招标采购的集中化处理，保证不同工作模块的相互制约、相互监督，实现招标采购制度体系的规范，保证审核环节、审批环节、监审环节等的协调，保证采购质量的提升，进行整体采购成本的控制，满足采购队伍建设的需要。上述几点是采购管理效率提升的关键之处，正因为采购管理的优势地位，才需要我们应用更好的采购管理方案，以适应现代企业的招标采购管理需要，这离不开现代企业的内部管理。只有实现企业招标采购管理的内外结合，才能够更好的适应多变的市场需求，满足企业的长期发展需要。
三、现代企业招标采购内部管理体系的强化
企业招标采购管理队伍的建设固然重要，但是要把它放在企业招标采购的整体环境下，才能突显其重要性，而企业招标采购体系的建设，必然离不开企业招标采购内部管理体系的强化。
现代物资招标采购管理的内部强化，主要是针对企业的内部员工、内部制度等的强化。在物资招标采购管理中，业务人员的作用是尤为重要的，公司要确保物资招标采购人员具备良好的工作作风，具体踏实的工作态度，有不断学习的能力，能够不断进行自身知识结构的优化，遵循企业的发展理念，履行好自身的工作任务，做好企业的物资招标采购管理，从而实现企业物资招标采购体系的健全。
企业作为招标方，必须明确所需物资质量及其价格的关系，价格固然重要，质量也是同等重要，公司要按照合理的标准进行公开招标，这就需要进行企业物资公开招标采购的强化，比如在公共通讯媒体上进行招标广告的发放，保证物资需求信息的公开性，落实好供应商资格审查程序，将运作不合理的供应商排除在外。
企业要做好相关的物资招标承诺，中标的标准并非是最低价格，价格过低，质量很有可能不能保证，价格过低，供应商难免在产品生产过程偷工减料，这就不利于产品质量的控制。
为了提升企业的招标采购管理效益，企业需要合理的解决合作纠纷问题，比如资金纠纷问题，这种问题多是企业自身债务债权控制不得当引起的，处理不当，会导致招标采购缺乏效率，因此，企业需要做好债权债务的控制工作，进行不同形式的融资控制，保证企业物资招标采购的良好运行。
在这个过程中，进行企业内部管理体系的健全是必要的，只有落实好企业的管理制度，才能保证企业内部工作步骤的协调。为了保证招标采购工作的良好运行，企业要树立好良好的招标采购管理意识，进行物资计量的控制，做好质量检验工作，进行入库工作的良好控制，保证中标物资购进工作的良好运行，进行实际物资购进与标书约定情况的对比，防止出现腐败情况。
进行招标工作内部考核制度的强化，需要引起相关监督部门的重视，保证招标工作的良好运行，做好违规操作的控制工作，做好相关责任人员的考核工作。对于工作状况不符合合同规定的人员，需要进行责任的考核，属于招标工作失误情况的，需要进行招标领导小组成员的考核，对于验收失职情况，需要进行相关业务人员的考核，按照其情节的轻重缓急，进行罚款、职位调离等的处罚。
企业需要进行招标工作财务监控的优化，针对信誉好、物美价廉的供货单位，优先使其获得资金支付优势，这也需要企业以不同付款方式进行购进价格的制定，保证其公平性及其合理性。
在企业的物资管理过程中，进行招标采购制度的推广是必要的，在物资采购过程中，需要进行竞争意识的引入，完善好竞争机制，从而适应市场对于企业的要求，进行采购渠道的多元化开拓，进行采购质量的优化，保证采购资金的节约，进行采购成本的降低，保证企业采购行为的规范，保证采购监督的积极强化。
四、结语
通过对物资招标采购管理方案的更新，企业的基本成本会得到有效的控制，这对于企业的可持续发展意义重大，通过对现代企业物资的招标采购优化管理，可以有效整合内外部发展条件，抓住市场发展趋势，提升企业综合效益。
参考文献
[1]原崇安.企业物资招标采购的对策[J].中国科技信息,2009(15).
关键词:多品种小批量 采购管理 问题 解决方案
中图分类号:F274文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-281-03
一、FD电子公司采购管理现状及其存在问题
FD电子公司以生产传真机系列产品为主,共有5大系列80多个品种的传真机型号,产品60%内销,40%左右出口北美和欧洲的多个国家。FD电子公司的生产特点是单位产品价值大、产品批量小、品种多、生产工序集中、生产周期较长等。
传真机的零部件很多,一部传真机大概由300~500种物料组成。其中机板上的200种左右的物料基本上是通用物料,成品车间的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。这样,80多个品种的传真机物料和半成品大概有近2000种物料。
FD电子公司现在使用的是金蝶K3ERP系统。并且已经建立与采购管理相关的数据文件:物料编码、物料清单(BOM)、库存信息等。但是FD电子公司采购管理还存在一些问题。其问题主要表现在:
1.资料不完善。FD电子公司对基础信息资料管理不完善,导致信息分散、缺乏部分基础数据。采购计划的制定和执行过程中,需要大量信息,如库存信息、供应商信息、以及其他生产资料信息等,但FD电子公司却没有实现信息的共享和资源的优化配置,大大影响采购管理决策的科学性。
2.盲目制定采购计划。由于传真机物料种类繁多,采购需要的信息资料又不完善。采购部简单地将物料分为常用物料和非常用物料,对于常用物料一般采用定期大批量采购的方法。一般在每个月的月初就定下了下个月预测的生产量所需要的常用物料。对于非常用物料则根据生产需要安排采购。这样常用物料定期大批量采购导致有大量的物料积压,但是生产中常常因为缺少部分非常用物料而停产。
3.材料库存过大。由于采购部门采用简便的方法来管理物料需求,而没有科学的计算成本,使库存量很大,FD电子公司的物料库存在2500万元左右, 原材料的库存价值相当于FD电子公司2个月的产品价值。使库存成本大大提高,运营资金大量积压在原材料上。如果有些物料工程更改,或国家出了标准而更改某些产品的设计,那么需要报废很多库存的物料。
二、FD电子公司采购管理改进方案
针对FD电子公司采购管理存在的问题,其采购管理应该在满足生产需要的前提下以降低材料库存、减少资金占用为目标,具体来说应做好以下几方面的工作:
(一)完善采购管理的基本信息
1.完善供应商信息资料。供应商信息资料主要包括供应商编号、名称、采购周期、供应商供货能力、最低批量、定量倍数、订货成本、供应商的评估等级等。其中采购周期决定了什么时候应该下单,供应商的供货能力也是一个重要的参考资料,如果供应商平均每日可供货的量大于生产平均每日生产消耗量,一般可以不需要特别关注;反之,需要提前通知供应商以便其提前生产。如果每天有固定需要消耗的物料需求则要求供应商加大供货能力,或寻找新的供应商。最少定量和定量的倍数都是物料需求计划需要考虑的因数。表1是部分供应商的信息。
2.库存费用资料。FD电子公司的库存物料的信息已经全部输入K3系统,各部门可以很容易查到库存信息,但是没有库存成本的信息。库存成本是计算经济生产批量和经济定购批量的主要依据之一。经过统计FD电子公司的库存成本大约为存货价值的6%。
(二)物料需求计划的分类管理
类似FD公司这样多品种小批量的电子制造企业,每个产品的品种由几百种相关物料组成,由于产品品种较多,物料种类繁多,采购管理相对比较复杂。需要进行分类管理。
1.物料的分类。根据传真机零部件的通用性、价值,结合ABC分类法的规则将其物料分为三大类:(1)贵重通用物料:主要是单价在1元以上的通用物料。该类物料的特征是:通用于大部分型号的传真机,同时单价比较高,是导致库存成本增加和库存资金积压的主要原因。包括集成块、TPH、CIS、扫描组件、马达、PCB等。(2)一般通用物料:主要是单价在1元以下的通用物料。该类物料的特征是:通用于大部分型号的传真机,同时单价比较低,大量库存对库存成本和资金积压不明显。主要包括各类板上的贴片零件、电阻、电容、二级管和螺丝、齿轮、贴纸等。(3)非通用物料:指所有的专用物料。该类物料的特征是只能用于某种或几种传真机,每月需求量不大,并根据生产计划中生产不同的型号而变化。包括各种机型的外壳件和包装材料。表2是三类物料的比较。
由上表可以看出采购周期大于15天的物料基本上都是贵重通用物料,而一般通用物料的采购周期相对较短,一般在7~15天左右,主要原因是一般通用物料属于低价的物料,供应商都会有一定量的库存。非通用物料则是由于FD电子公司为了适应小批量生产的短期要求,采用了本地的供应商,都能快速的根据需求提供相关物料。
2.贵重通用物料的需求计划。贵重的通用物料,其需求量比较大,需求率也比较均匀。除了部分物料有最低采购量的要求外,基本上符合定量定购系统的前提条件。对于这种物料需求计划的管理比较理想的解决方案是,找到一个经济订货批量,使订货成本和库存成本在最佳订货批量上达到平衡,最终使总成本最低,也就是采用定量订货法。
采用定量订货法,需要事先确定好两个参数:每次订货量Q和再定货点R。每次订货点需要参考经济定购批量EOQ和供应商的最小订货批量。经济订货模型是使库存成本和订货成本最低的订货批量。其计算工式为:
EOQ=(2DC3/C1)1/2(2-1)
式中:EOQ――经济定购批量;D――需求量;C1――库存费用;C3――订货成本。
再订货点R的计算公式[1]为:
R=d×(L+Ls)(2-2)
式中:R――在订货点;d――日平均需求量(常数);L――采购提前期(天);Ls――需要安全库存量的天数。
经济定购批量可以采用式2-1计算,计算出来的经济定购批量需要和最低采购批量、定量倍数平衡,经济定购批量低于最低采购批量的,应该采用最低采购批量。有定量倍数规定的需要采用最接近经济定购批量的倍数采购批量。再定购点的确定可以根据式2-2计算。为了应付市场的波动和供应商供货的不可靠性,还需要设置一定的安全库存。安全库存可以采用统计分析的方法得到,但是计算起来比较复杂。可以采用紧急订货的采购周期的需求数量作为安全库存量。表3是部分贵重通用料的经济定购批量和再定购点的计算。
将上表算出来的数据输入K3系统,通过K3系统每天监测这类物料的库存变化,当库存水平降到在订货点R时,就按照确定好的采购批量Q进行订货。注意需要监测的库存水平包括在库库存和在途库存水平。
3.一般通用物料的需求计划。一般通用物料是单价比较低的通用物料,这种物料的需求量比较大,需求率也比较均匀。而且这类物料的体积一般很小,例如在传真机中大量使用SMD贴片零件和螺丝等。大量存有这种物料并不会导致库存费用和资金占用的明显增加。由于这类物料长期持续的需要,过于精细的计算每次的需求量显然没有必要。而且对于这类价值比较小的物料,供应商一般也不太愿意接受批量较小的订货需求。所以这种物料最好采用定期定货系统。采用这种模型的好处是:第一,可以不必随时监控库存情况,可以节省计划员的工作量;第二,像螺丝、电子零件这些价值低又小件的通用零件大多来自相同的供应商,这样计划员可以定期将多个种类的物料订单组合起来,组合订单不仅可以获得价格优惠还可能减少运输成本。
对于定期订货系统,需要事先确定的两个主要参数是监测间隔期P和目标库存量T。如果间隔期P太短,往往导致订货量过小,计划员工作量过大;相反,如果间隔期太长,容易导致订货量比较大,在库库存水平也比较大。所以需要一个合适的订货间隔。在这类物料中很多物料都是以10000个或20000个作为最小订货批量,而以1000或5000为订货倍数。贴片零件就是5000个一卷的,其定量倍数也是以5000为单位的。结合FD电子公司通用物料的需求率和供应商的最小订货批量要求,合适的订货间隔期为两周,12个工作日。目标库存量的计算可以采用式2-3,定期订货系统的目标库存量T的计算公式[1]为:
T=d×(P+L+Ls)(2-3)
式中:T――目标库存量;d――日平均需求量(常数);P――监测间隔期;L――采购提前期(天);Ls――需要安全库存量的天数。
部分物料的目标库存量见表4。
将上面的数据输入K3系统,按规定的期限监测后,自动计算订货量,就是让库存水平达到目标库存量。运算公式为:
订货量=目标库存量T-在库库存-在途库存
4.非通用物料的需求计划。非通用物料是各型号专用的物料,只在生产与之相关的产品型号时才会产生对这种物料的需求,有时需要大量耗用,有时则用得很少或甚至根本不用。这种需求特性属于典型的相关需求,这种需求只要在生产使用这种物料之前拥有相应的库存量就可以了。可以通过K3系统根据主生产计划的生产型号、数量和时间来回答该类物料需求计划的3个问题:需要什么物料?需要多少?什么时候需要?由于这种需求的用量是可预知的,同时需求是断续的,所以没有必要持有安全库存。进行MRP运算前需要先输入生产计划、分层的物料清单和库存数据。进行MRP处理的关键是找出上层零部件和下层零部件的联系,逐层处理每个项目,计算出每个项目的毛需求量,结合库存数量和预计到货量后,计算出净需要量。并保持物料供应计划和物料需求时间的一致性。运算公式如下:
净需要量=毛需求量-预计到货量-现有库存量
三、结束语
多品种小批量的电子制造企业的物料采购管理都会面临共同的难题,如果全部物料采用ERP计算法,每次需要采购的物料种类太多,工作量非常大,而且有些采购周期长的通用物料没能及时下采购订单。所以很多这类企业的采购部门都会采用定期大量订购常用物料来减少工作量。但是这样一来就使物料库存量增加,占用了大量流动资金。FD电子公司采购管理的解决方案,试图将物料分成三类进行有针对性的管理,对于通用的贵重物料,这类物料价值高和采购周期长,进行重点管理,既要保证满足生产,又通过经济订购批量来控制库存和采购费用;对于专用物料,这类物料具有专用性和采购周期短的特点,进行次重点管理,严格控制库存量;而对于在电子制造企业中,种类最为繁多的低价值通用物料,则采用定期大量采购的方式解决。这样既实现降低库存价值,又减少采购工作量。文中阐述的解决方案对众多生产系列产品的多品种小批量电子制造企业有借鉴意义。
参考文献:
1.刘丽文.生产与运作管理[M].北京:清华大学出版社,2002
2.高现昌.加强物资采购管理降低综合采购成本[J].企业技术开发,2009(10)
3.石玉.A航空公司航材采购管理体系建立及对策研究(J).中国外资,2009(22)
【关键词】供电企业；物资；采购；效能监察
一、物资采购管理效能监察的作用
1.1提高企业的整体效益
实施物资采购管理效能监察，有利于贯彻执行物资采购管理的各项规章制度，全面落实“归口管理、集中采购，统一储备，统一结算”的基要原则，可以从根本上提高企业的整体效益。
1.2降低采购的供应风险
实施物资采购管理效能监察，可以促使企业物资采购工作有序进行，并提高各个环节的运作效率，优化部门管理，有利于降低采购供应风险。
1.3保障采购的关键环节
实施物资采购管理效能监察，在一定程度上规范采购行为，防止出现管理漏洞，同时还能杜绝暗箱操作，确保企业效益、预防腐败，大大降低了违法犯罪行为发生率，它是采购关键环节的有力保障。
二、物资采购管理效能监察要点
2.1物资供应体制的监察
关于物资供应体制，常见问题表现为：某些企业集中采购的程度不高，特别是上市非上市分立运作之后，大多企业往往倾向分散采购，非上市部分所需物资委托上市集中采购率比较低，而且没有明确规范上市与非上市部分相关联的交易。监察要点：需要监管“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制。
2.2计划管理的监察
关于计划管理，常见问题表现为：许多用料单位没有严格按照要求编报需求计划，而且提报计划存在随意性大、不准确的现象，降低了计划的准确率，从而无法及时供应；另外，大部分企业的物资采购部门不按照要求编制采购计划，经常陷入超储、积压、浪费等不良状态。监察要点：需要监管物资需求计划、物资采购计划，以及计划与采购岗位的分设。
2.3供应商管理的监察
关于供应商管理，常见问题表现为：大多数企业喜欢办理二级供应商网络，而且这些二级供应商的选择和准入程序都不规范，缺乏不健全的考核评估机制，有的企业甚至继续与总部通报处罚过的供应商进行业务往来，扩大了中间商采购、网络外采购的比例，指定供应商时，往往由设计、使用、技术等形式决定。监察要点：需要监管供应商的预审资格，以及供应商的考核。
2.4采购方案的监察
关于采购方案，常见问题表现为：采购方案操作规程不合理，总部集中采购物资时，大多数企业进行越权自行采购；针对需批量采购的物资，许多企业喜欢分散对外采购，忽视批量采购规模的优势；尽管某些供应商网络已经建立，却没有在网络内进行采购，即中间商选择的比例高；供应商预选中，设计指定、技术指定、使用指定采购的现象层出不穷。监察要点：需要监管采购模式，以及供应商的选择和审批。
2.5网上采购的监察
关于网上采购，常见问题表现为：网上采购的补录现象严重；不管是网上，还是网下采购，常常出现重复审批现象；应当上网采购的物资，即没有真正上网采购；企业已提报网上采购订单，过期而未编制询价方案、询价书、未录入合同等，导致网上垃圾成群。监察要点：需要监管网上采购率、网上业务处理及时率，以及网上业务处理方式。
2.6采购方式的监察
关于采购方式，常见问题表现为：针对总部组织集中采购的物资品种，大多数企业不按协议价格来执行；招标采购时，极易明招暗定、虚假招标；招标程序也不够规范，招标过程趋于形式；招标评分不合理，主观分值偏大；标底价的测算不准确，再加上许多投标供应商存在恶意报价，以及询比价采购预选供应商蓄意串联，不良现象倍出。监察要点：需要监管协议采购、招标采购，及其询比价采购。
三、供电企业物资采购效能监察措施
3.1建章立制，有效监督
3.1.1监督招标投标环节。监督招标投标环节，检查招标对象是否合乎规定，是否严格审查投标人的资质，是否存在排斥潜在投标人、规避招标、明招暗定等不良现象；检查招标文件有没有标明项目技术、投标要求等，内容是否合法；检查评标专家库的建立及维护是否合乎要求；检查评分标准是否科学，过程是否严谨，选择中标人的选择是否严格按照评标办法。
3.1.2监督物资采购价格。监督物资采购价格，建立物资价格执行情况听证会制度，完善物资价格收集预测和监督管理机制。关于新产品的定价，需要将产品成本作为依据，供应商必须提品成本构成详细信息，从而核定新产品价格。监管采购价格时，需要通过查询定价过程及相关资料进行检查，防止出现超出采购指导价的现象，采购价格变动要合理，调整的审批程序要规范。
3.1.3监督采购质量管理。监督采购质量管理，检查是否按照技术检验质量，检验标准和办法与规定是否一致，检验报告、记录、报表等资料台帐是否齐全、规范、真实、准确；采购时是否跟踪质量，有没有追究相应的违约责任；遇到质量事故，有没有查明事故原因，是否落实责任；面对质量问题，纪检监察部门需要认真介入调查，并及时处理。
3.1.4监督供应商的管理。监督供应商的管理，检查供货厂家是否是供应商，开展物资采购管理效能监察，检查其加入条件是否具备条件，程序是否规范，执照、证件是否齐全，公开物资采购关键部位、重要环节的管理和监督。检查是否拥有供应商筛选、考核和淘汰的动态管理机制。
3.2强化效能监察规范操作
对于供电企业而言，优化物资采购效能监察工作，需要强化效能监察的规范和操作。供电企业一定要结合管理实际，科学规范监察流程，并制定一系列便于操作的监控措施。比如：针对效能监察工作的基本内容，像“三重一大”事项，“三重”即重要决策、重要人事任免、重要项目安排，“一大”即大额度资金使用，或者是营销、物资、财务、人事等，这些重要部门必须列出具有针对性的效能监察项目和相关的监察流程和方法，特别是新开展的供电企业物资采购效能监察项目，即具体的抄核收、业扩报装、表计装接、修校轮换、供电合同等方面比较重要。
3.3提高效能监察人员素质
对于供电企业而言，优化物资采购效能监察工作，必须提高效能监察人员的素质，加强效能监察队伍建设。要提升效能监察水平，需要结合各地区供电所的特点，比如农村地区的供电所，点多面广、效能监察事项错综复杂。这就要求配备一定的监察专职或兼职人员。首先要选用政治素质较高、业务精通和责任心强的工作人员；其次要认真组织监察人员参于业务知识和行业规章等各项企业管理的培训；再次要提高监察人员的业务素质，全面落实供电企业的物资采购效能监察；最后要加强监察人员的思想政治素质，确保廉洁自律，遵守职业纪律和职业道德，禁止，并对监察人员制定行之有效的保护措施。
结束语
综上所述，企业效能监察可以提高生产经营管理效益，降低物资采购风险，它属于一种综合性的监督管理工作，能够发现管理缺陷，及时纠正行为偏差，防止违规违纪行为。对于供电企业而言，效能监察能提高服务质量，带来社会效益，产生经济效益，促进企业健康成长。由于供电企业物资采购管理正面临着新挑战，急需增强企业的核心竞争能力和抗御风险能力，即加强物资采购效能监察需要长期坚持。
参考文献
[1]陈霜萍.浅谈实现物资管理现代化的途径[J].时代金融，2011，（4）.
[2]代家龙.关于开展物资采购管理效能监察的几点思考[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011，（3）.
【关键词】 物资 成本 控制
企业的物资采购工作，就其性质而言，不仅是一项生产前的准备工作，而且是开源节流的重要工作。现代工业企业要使生产不间断地、均衡地进行，需要不断地供应各种各样的生产资料。生产物资的消耗费用一般要占到企业产品成本的一半以上，因此，搞好物资采购成本的控制工作，对促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加速资金周转，增加企业赢利，都具有极其重要的意义。
一般来说，企业物资的采购成本构成具有多样性和动态性的特征。影响采购成本的主要因素包括，采购价格和数量、物品市场信息因素、物品的运送方式及采购策略等方面。因此，要实现对采购成本的控制，使资金做到合理的运用，就必须在综合考虑以上因素的前提下，提出切实可行的方案。要做好对企业物资采购成本的控制，我们认为要做到以下几个方面：
1. 要制定符合客观实际的采购方案
符合客观实际的采购方案就是要保证采购计划能够合理的满足企业生产。制定这样的采购方案就是要做好采购预算和采购计划。制定采购预算的行为，就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算是计划活动的一个方面，是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
2. 要选择性价比较高的供应商
供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着公平竞争的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。另外，我们也要关注选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3. 要使采购环境得到充分利用
物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。要建立良好的市场信息机制，比如建立重要物资供应商信息的数据库,以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商供应的物资品类、规格、性能及其他方面的可靠信息。只有建立了良好的市场信息机制，才能在物资采购中做到知己知彼，并对采购环境有充分地了解和把握，使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的物资，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误、采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在物资采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。
4. 要注意采购中的各个具体环节
4.1企业生产资料类物资采购，是按照物流性质形成特有的直接销售模式。所以，对于和制造厂的了解、洽谈、合作，尤为关键。因此主要渠道采购、主渠道供应管理问题必須強調，并严格执行重要物资采购监造管理。因此，要成立一个由财务部门、计划部门和物资采购部门等组成的价格组，对公司大宗采购物资的价格进行统一管理，这个组要负责价格的市场调查、市场预测、物资定价、价格调整等。对于小额物资的采购价格可以由物资采购部门内部的价格管理机构进行控制。
4.2提高采购人员的素质也是控制采购的重要环节关键。一般的采购人员大多从事管理出身，对技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会很吃亏，经常处于被动地位：只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。所以每个公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，在闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。
4.3要按照采购计划、预算金额来授予采购权限，并针对金额选择采购方式。因此，企业要建立切实可行的采购管理系统。良好的采购管理就是要分析不同类别物料余缺状态，合理控制动态的物资储备，以避免物资积压及缺料；掌握采购进货进度，监督采购合同执行；提供物资供应平衡计划和合同资源统计资料，取代繁琐的人工查询、核算作业；登录供货商信息，往来函件信息、供料价格、交易条件，以作采购或议价参考。比如，要以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。
4.4采购物资的入库验收管理工作也是控制采购的重要环节。因此要提高物资采购的质量，使入库验收管理工作得以顺利进行。物资的质量对企业的生产经营尤为重要，它直接或者间接地影响到企业产品的质量与信誉，对于采购回来的物资要由企业内的物资质量管理部门按照国家有关部门和公司认定的质量标准和质量检验办法进行物资的质量认定，并填制质量认定书，对于认定以后的物资质量还要与公司采购所要求的质量进行对比，看是否存在质量过剩、质量不足的问题。
4.5要用统一的信息化，管理采购工作，即卖家（制造厂）和买家（企业用户）公用一个信息平台。要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本、提高企业核心竞争力的目的。
总之，只有从以上四个方面着手，才能做到最大限度地控制物资的采购成本，节约企业支出。
参考文献：
[1]刘承玉.采购成本的系统性控制[J]. 企业管理, 2009,(01).
广电行业属于设备密集型单位，从节目制作、录制、播出，需要大量不同类型的音频、视频、录制播出设备。广电行业在当期自媒体时代，为更进一步增强市场竞争力，积极进行集团化改革建设。各广电集团设备是其主要生产工具，是核心竞争力的一个方面。集团企业业务范围在地域上、规模上迅速扩展，其设备种类、数量也同步扩展，大量采购新增，造成设备实物与设备价值分离，采购部门、设备管理部门、财务部门统计口径各异，设备数量不明、位置不清，账物不符、账实不符、账账不符。迫切需要加强设备管理，优化固定资产配置，提高设备使用率，减少设备重复购置，降低设备维修费用，从本质上起到降本增效作用，提高集团营收。加强设备管理可以从多方面进行，笔者认为最重要的就是通过信息化手段，建立广电行业集团设备信息化平台，实现设备从采购、实物、价值三态管理，涵盖计划、采购、使用、维保、转移、折旧减值、报废清理等全生命周期管理。
二、广电行业集团设备管理现状
广电行业集团设备管理信息化水平参差不齐，大型广电集团信息化水平较高;信息化平台整体较落后，CS架构集成性差，扩展性能不高;信息化平台功能单一，未形成采购管理、实物管理、价值管理一体化管理;信息孤岛，不能实现设备采购、入库、使用、退役的全寿期管理;个别单位还未建立设备的采购管理平台，采购库存管理扔处于手工EXCEL表统计阶段;设备实物管理未通过信息化平台管理，设备的领用、借用、归还、退库扔沿用手工统计手段进行。广电行业集团设备管理信息化亟需一套整体解决方案，实现设备的全生命周期管理。
三、广电行业集团设备管理方案
(一)构建设备的三态管理总体方案
设备的三态管理指设备采购态、设备实物管理态、设备价值管理态即固定资产态。设备的三态，分别以物资编码、设备编码、固定资产编码进行管理。同一个物资编码可以对应多个设备编码，一个或多个设备编码可以对应一个固定资产编码。
(二)支持设备三态管理组织结构划分及功能权限设置
设备采购库存管理部门、设备使用和管理部门、设备价值管理部门。广电行业设备采购部门负责全集团(全台)设备的采购管理，主要包括供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、到货管理，行使采购管理权和库存管理权。设备使用和管理部门主要行使设备的实物管理权，负责进行设备实物的验收、信息登记、领用、借用、归还管理、维修维护管理、设备处置管理(转移、捐赠、报废等)，主要行使设备的日常使用管理。设备价值管理部门指财务会计部门，主要进行固定资产增加、资产减少、设备使用费管理、固定资产折旧管理等。
(三)囊括广电行业集团设备管理全部业务功能
广电行业集团设备管理业务主要包括采购预算及实施计划管理、采购申请管理、采购过程管理、设备实物管理、设备处置管理、固定资产价值管理。
(四)支持广电行业集团设备管理核心业务流程化、电子化
广电行业集团设备管理主要包括设备采购申请和使用部门、设备采购部门、设备管理部门、设备价值管理部门，系统功能支持采购申请流程电子化，购置计划、到货、预入库、入库全过程图形化状态跟踪。对于设备实物管理，系统支持使用部门网上发起领用申请、借用申请，依据领用或借用申请生成领用单或借用单，实现领用、借用流程电子化。以设备编码与固定资产编码关联关系，设备实物管理联动固定资产价值管理，设备占用费自动计提。设备处置直接触发资产减少。
四、总结
关键词：煤矿；物资采购；管理；生产关系；优化
引言
近些年来煤矿企业的发展趋于缓慢，但竞争力并未减缓。因此要在激烈的市场竞争中获取一席之位，必须具备一定的竞争力。有效地控制生产成本，优化产品质量是企业提升自身品质的重要举措和方式。对物资采购管理则是企业在发展过程中对成本进行控制的核心内容。如何有效地通过提升采购管理工作以提高企业的竞争力是煤矿企业需要思考的问题。
1目前在煤矿物资采购管理中存在的问题
通过对目前煤矿企业物资采购的调查，我们发现在采购管理中存在着一些制约性的问题，导致采购管理工作的成效大幅降低。主要有以下一些问题：
1.1采购模式不合理
煤矿企业在进行物资采购的过程中，采购的方式过于传统，致使采购部门的职能非常分散。一般来说，物资采购应当依照企业的生产计划、生产过程的消耗量以及库存情况为依据，结合实际的采购经验制定采购计划和方案，并交由采购部门进行统一采购[1]。然而由于企业在制定采购计划时，涉及到的信息较为广泛，对信息数据的精确化程度相对较低，使得整个采购方案缺乏一定的严谨性和精确性。
1.2对供应商的管理不足
煤矿企业在进行物资采购时，选择的供应商数量较小且范围较窄，因此在采购过程中具有一定的局限性，导致很多产品质量优、价格实惠、资质较好的企业无法进入到企业供应商的行列中。在对物资采购供应商的管理中主要的工作内容包括：对供应物资企业的企业资质、业绩等内容的评估。但目前很多企业都忽视了这个环节，导致采购物资的供应商资质参差不齐，采购费用一直居高不下，使采购工作无法实现高效、优化、规范的工作管理模式。同时由于采购成本较大，使得产品的成本上升，从而降低了产品自身的市场竞争力，成为制约企业发展的主要因素。
2针对煤矿物资采购管理的改进策略
2.1构建物资管理平台
要让煤矿企业与市场经济的发展同步，就必须提高煤矿物资采购的管理工作实效。因此在实际的操作过程中应该：1）建立物资信息平台，将物资信息资源充分共享。作为资源采购的主体单位，煤矿企业应当就企业内部所使用的物资的型号、数量以及使用地点等信息同步上传到平台上，以实现信息需求共享[2]。2）逐步落实对物资采购的监管和控制，实现监管全覆盖化，从而使物资在企业的留存过程具有清晰、明确的依据。其中主要包括物资的使用需求，物资超期报废、物资使用情况、物资储备、采购的价格、采购单位以及进货渠道。3）制定科学合理的库存管理制度。对物资库存的管理是开展物资管理工作的核心部分，也是物资供应过程的转折点。因此物资库存的管理在开展过程中需要通过不断的数据更新、修正、内容分类以及损耗等情况进行真实地统计，以便为物资采购提供数据支撑。4）建立定额消耗的管理系统。在对物资进行管理的过程中，需要对生产过程中的物资消耗进行定量管理，以对物资消耗进行有效地约束，确保物资的消耗量在合理的范围内。因此，需要在管理工作中制定合理的物资消耗指标和定额数量，使生产更具有科学依据。即使在生产中出现物资的超额使用也能够作出预警响应，使企业有针对性地进行调整以降低企业的损失。
2.2提升对供应商的管理工作
采购管理的实际工作不仅仅是在物资采购中降低费用，更重要的还在于能够在供应商和企业之间建立良好的合作关系，从而确保供应链稳定。这是因为随着煤矿行业的竞争力不断增加，竞争已不单单是行业范围之间的竞争，煤矿企业所涉及到的物资供应企业之间也存在着激烈的竞争。因此，在煤矿企业发展的过程中，需要采取积极的措施对物资供应商进行有效地管理[3]，使企业和供应商之间能够建立起长期合作的良好关系。企业应当开展供应商评测、考核机制，依据企业的发展需求建立一套符合自身发展的指标体系，对供应商进行全面地综合性评价，通过这种方式能够给供应商提供公平、公正的竞争环境，同时也有利于煤矿企业开展物资采购管理。因此，所涉及的考核项目一般为：与煤矿企业之间的协作能力、对供应商产品满意度的调查、供应商履行合同的能力、是否能够依照合同要求在时间质量上有所保证同时价格合理。在对供应商进行选择时，应当进行动态化的合作模式，通过对物资产品的需求变动对供应商所提供的产品进行性价比的比对，以选择最优质的合作伙伴。通过这个方式，不仅能够促使供应商供应链的搭建，同时还能提升他们的供货能力以及他们之间的竞争优势。
2.3强化过程管理
采购物资的价格以及物品质量在采购成本中有着重大的影响力，不仅会对企业发展的经济收益产生影响，同时还有可能会影响到企业的安全生产。目前，在产品采购的过程中，市场中同类型的产品种类繁多，且供货的渠道庞杂，如何在纷繁复杂的市场中采购到价格和质量都更为合理的产品呢？这就需要采供工作做到以下几点：1）通过建立完善的采购体系，确保采购流程的规范化。通过对采购环节中物资信息的规范化，确保采购物资的质量符合生产要求。通过对煤矿物资周期性的把握和稳定性的了解，对其数据进行对比分析能够有效地对物资进行集中采购。通过招标、集采等方式加强对采购供应商以及供货渠道的把关，使采购工作能够依照公平、公正、透明的原则顺利开展[4]。2）建立对应的采购监督机制。通过设立监督小组，对采购的物资、价格、质量以及供应商资质等进行抽检和调研，从而确保采购者能够严格依照采购规范开展工作。通过对采购物资的质量和价格的把控，确保采购成本能够有效地降低。
3物资采购管理与生产关系
企业的生产关系通俗来说就是在生产资料所有制关系下对生产资料进行加工、交换以及分配的过程。而煤矿企业对物资进行的采购工作也正是对生产资料进行采购的过程。因此提升物资采购管理工作有助于企业生产关系的发展。
4结语
落实好物资采购的管理工作，使采购管理工作更加规范化、科学化、专业化以及法制化是提升企业市场竞争力的有效保障。正因如此，在煤矿物资采购的管理工作中，企业应当投入更大的力度，通过科学化的信息平台搭建使物资采购实现信息化的管理模式，从而有效地进行物资采购信息分享。同时，通过对物资供应商的规范化管理，使供应商获得公平、公正的供应平台，以提升物资采购的质量和物资性价比，最终为煤矿企业的发展提供一份助力。
参考文献
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[关键词]采购管理系统；设计；故宫博物院
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-0-02
1 采购管理系统概述
预算和采购是财务管理的两个重要方面，易用、高效、功能齐全的预算管理系统和采购管理系统能使财务管理工作事半功倍。采购管理系统是故宫博物院财务管理系统的一个子系统，它主要用于规范故宫博物院常规采购和政府采购流程的各个环节。首先，其将故宫博物院目前在采购申请工作中的每个流程都加以整理和规范，这主要包括部门申请、财务处审核、故宫博物院采购审核委员会审核、采购办公室制订采购工作方案以及记录正式进入采购工作各个环节流程的信息。其次，其将故宫博物院对采购申请及审核各个环节的管理思想、规章制度纳入了流程管理中。
2 采购系统需求
2.1 核心功能需求
2.1.1 采购流程
采购流程分为采购申请流程和采购执行流程两部分。
采购申请流程如下：采购申请流程由院内任意员工起草，经过层层审批，即科级、处级、财务处初审、财务处处长审核和院办主任审核等流程，完成审批的全过程。采购申请人在采购申请单预算名称选项上只能选择本部、处的预算项目。采购申请单上需要指定采购执行人。
采购执行流程：采购申请单获批之后，院办发文，同时生成支付凭单给采购执行人，由采购执行人填写具体的报销单据，提交财务处审核，审核通过后去财务处报销，完成采购执行流程。
2.2 外部接口需求
采购管理系统作为财务管理系统中的一个子系统，它与财务管理系统中其他子系统，共同形成故宫博物院财务管理的整体解决方案。采购子系统在财务管理系统中，将与预算管理子系统、固定资管理子系统协同完成故宫博物院的采购业务工作。财务管理系统的用户管理模块与统一身份认证系统的LDAP目录结构进行整合，以顺应统一身份认证机制。
2.3 核心业务流程
2.3.1 采购申请
采购申请流程如图1所示。
图1的说明如下。“呈报”向上级提交申请。“征求意见”：可以全院范围内选择要征求意见的对象。“退回”：采购申请单退回上一步操作人。“驳回”：结束采购申请流程。“交院办”：交院办主任，由院办主任决定采购采购申请单下一步的走向。“下发”：采购申请单下发到财务处副处长或财务处的科室。“决策支持”：将采购申请单发到别的部处。“召集政采委”：将采购申请单提交到院政采委的委员。“请示院领导”：将采购申请单提交到院长。“发文”：表示申请流程结束，生成文号。
2.3.2 采购执行
采购执行流程如图2所示。
3 系统设计与实现
3.1 功能模块
采购管理系统主要以故宫院内各种采购申请审核流程为主，其主要功能不但包括采购工作流程控制，还涉及采购执行的模块。同时，还有一些采购单和支出凭单的关联问题。具体内容包括五个部分：①部门采购申请；②财务处采购审核；③院办采购审核；④采购单据执行；⑤综合统计查询。
3.2 其他功能
3.2.1 预算占用
预算占用是指采购申请所占用的金额。每次采购申请开始时都会从预算中预先划出本次申请所占用的金额，其他的采购申请将无法使用此部分的预算金额，当整个采购执行完成时再根据本次采购的实际支付情况释放多余的占用金额。预算支付是指采购执行中实际支付的金额。
在实际采购执行过程中，当多个采购同时申请支出某一项目下的预算时，由于申请人和审核人均无法知晓该项目预算金额的执行和占用情况，因此，曾数次出现“多个采购申请均成功通过审批，甚至发票已开出，结果项目预算金额不足”的问题，给预算执行带来不小的困难。为了解决这个难题，相关人员开发了“预算占用”功能。这个功能将对采购申请资金执行采取“先占用、后使用”的原则，即当采购申请通过本部门领导审批后，申请资金即被占用，其他采购只能继续申请该项目下“未被占用”的预算资金。若采购最终未能执行，申请单被财务处驳回或由采购申请人自行删除，其占用的预算资金将立即释放。若采购成功执行完毕，系统将最终根据支付凭单的金额重新计算该项目的预算占用情况。在采购申请单起草和审批的流程中，采购申请人和审批人能够随时查看本项目预算资金执行和占用的详细情况，如预算总金额、资金占用详细信息、未占用金额、已支付金额以及相应的采购申请单内容，并根据实际情况做出相应的决策。
3.2.2 支付凭单废止功能
自预算调整子系统上线后，年度预算金额与采购金额紧密衔接，在实际操作运行中，存在采购支付凭单填写错误直接影响预算金额真实性的问题，或者由于某种原因要废除支付凭单，重新释放预算金额的情况。该错误的发生一般出现在采购执行完成以后，因此，为释放预算系统中虚占的资金数量问题而设计出了这个流程。财务处触发支付凭单废止流程，将要废止的凭单发给指定人员，该人员填写好相关意见后，经由部门正处同意后提回财务处，经财务处长同意后，该支付凭单废止，同时释放其占用的金额。
4 采购管理系统的应用效果与展望
采购管理系统自投入使用以来，较好地完成了故宫博物院全院的预算执行任务，使工作人员快捷、便利地在线完成报销手续。并由此积累了大量预算执行的^程数据，用于分析、预测预算执行情况，极大地减少了项目安排过程中的人为因素和随意性，为领导提供了决策支持，实现了采购管理的程序化、规范化、科学化、人性化。
当然，系统的完善是无止境的。长远来年，该采购系统在系统架构方向，还应该引入更灵活的扩展机制，支持动态的采购模块配置以及强大的数据挖掘能力，以更为美观、多样的展现方式。此外，还应通过总结历史数据，对未来的预算执行制订给出一些建议，形成一个“预算―执行―完成―分析―反馈―预算”的完整闭环。
主要参考文献
关键词：大数据;电力物资;招标采购;规划
随着经济社会的发展，大数据作为重要的战略资源已经在全球范围达成共识。2011年，一些国际组织便报告称看好大数据；2012年开始，英国、法国、美国等国家相继启动了大数据发展规划。国内，以大数据为主导的信息化浪潮来势凶猛。2014年3月，大数据被写入政府工作报告；2015年8月，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》，特别强调通过大数据的发展，提升创业创新活力和社会治理水平；2015年10月，十八届五中全会提出，实施国家大数据战略。如今，在城市建设、金融、电子商务、公共服务等领域，大数据的应用随处可见，并正在改变着各行各业。一个大数据的时代已然来临。而对于招标采购行业来说，研究和应用大数据是提质增效、实现精益化管理提升的迫切要求。笔者所在单位属于电网行业，2014年起，在集团公司内部的物资采购管理要求和历史采购数据的基础上，结合已有大数据应用研究成果，建立了物资全供应链条上的大数据应用规划和蓝图。本文就电力物资招标采购管理大数据应用规划进行探讨。
一、大数据在招标采购管理
中的应用规划研究思路由于大数据在物资管理领域的研究处于起步阶段，缺乏成熟的应用理论，现有理论无法直接应用于招标采购大数据分析中。根据招标采购管理业务的特点，大数据在招标采购管理中的应用需实施“四步走”战略。第一步，历史采购数据挖掘和诊断。基于信息化平台和历史采购数据，对大量无序、杂乱的数据进行梳理诊断，包括数据分类整合、数据质量分析、数据应用需求分析、数据应用价值分析，为大数据分析提供数据基础；第二步，根据招标采购业务的特点，结合实际业务需求调查情况，提出大数据可能应用的方向，甄选出大数据应用点，并将其系统性、体系化地在招标采购业务流程中串联，随业务流程进行场景化应用；第三步，对甄选出的大数据应用点进行评估分析，运用定性与定量分析两种方法判断大数据应用点的优先顺序；第四步，对招标采购大数据应用点的开展进行规划和分析，提出大数据在招标采购管理中的实施方案。
二、规划制定方法和过程
（一）历史采购数据挖掘和诊断
招标采购业务流程中，涉及需求预测、计划申报、招标采购、专家管理、供应商管理等不同的业务环节，每项关键业务环节都有丰富的数据基础，这为数据分析提供了基础。将所有历史采购数据进行汇总、梳理，站在物资供应链条的高度，将零散杂乱的字段归类整理成若干类别。在数据整合分类的基础上，对数据质量进行分析。通过资料分析、访谈调研、问卷调查等多种途径，了解招标采购管理人员对于大数据分析方向的潜在业务需求，为大数据应用点的提出建立基础。
（二）大数据在招标采购业务中的应用
结合招标采购业务的特点，甄选相关大数据应用点，在招标采购业务场景中进行串联，随业务流程进行场景化应用，进而提高招标采购业务的管理水平。结合调研访谈、问卷调查结果，招标采购业务流程共包括物资分析、招标分析、供应商分析、专家分析四个分析范畴，甄选出十四个大数据应用点，分为事前和事后两个时间阶段。具体见图1。事前阶段，通过一系列大数据分析点，为物资采购准备基础参考。通过集采物资范围分析和策略性物资分类分析，优化物资分类方法；通过招标分包策略分析和评标方法分析，确定最优的分包策略和评标方法；通过供应商分类管理、供应商综合评价、供应商行业对标分析、潜在供应商及产品信息分析，为供应商的最优选择和快速匹配提供基础；通过评标专家综合评价，为评标专家的选取提供依据；将物资分析与招标分析相结合，通过物资类别与招标方式匹配分析，为每个物资品类提供最合适的招标方式。事后阶段，通过一系列大数据分析点，总结和分析物资采购规律。通过重点物资报价规律分析，总结重点物资的投标报价规律，优化价格评分公式；通过中标率分析和中标占比分析，对中标结果进行总结分析；通过供应商投标行为分析，根据供应商投标历史行为判断疑似违规现象，为围标、串标行为提供预警判断。
（三）大数据应用点评估
对于招标采购业务流程中的每一个大数据应用点，运用定性评估分析和定量评估分析两种方法，评定该应用点的优先地位。在定性评估分析中，对于每一个大数据分析点，基于对业务流程的了解和对数据现状的梳理，从应用价值、数据需求、可行性分析、优先级评价四个角度进行评估分析。综合考虑应用价值和可行性两个维度，将全部大数据分析点划分为四个优先级：应用价值高、可行性高的，属于第一优先级；应用价值低、可行性高的，属于第二优先级；应用价值高、可行性低的，属于第三优先级；应用价值低、可行性低的，属于第四优先级。在定性评级分类的基础上，运用层次分析法对大数据应用蓝图中的数据分析点进行定量评价分析。层次分析法是将与决策有关的元素分解为目标、准则、方案等层次，通过定量分析确定层次权重的多目标综合决策方法。在运用层次分析法对国网物资全供应链大数据应用蓝图中的数据分析点进行评价排序时，按照以下步骤流程进行：构造层次结构模型、专家打分、构造成对比较矩阵、计算权重向量并进行一致性检验、计算组合权重向量并进行一致性检验。
（四）大数据在招标采购管理中的实施方案
通过对大数据应用点进行全面的评估分析，结合定性分析和定量评估的结果，确立大数据应用实施方案。依据四个优先级的划分和权重数值高低，将大数据应用分为三个实施阶段，确定开展实施大数据的首要目标、短期目标和中长期目标。首要实施目标对应于第一优先级，共有五个应用点；短期实施目标对应于第二优先级，共有两个应用点；中长期实施目标对应于第三和第四优先级，共有七个应用点。在每个实施阶段，参照定量评估结果确立的优先顺序开展实施。电网公司招标采购业务大数据应用点实施规划，如表1所示。大数据应用的首要目标是第一优先级中应用价值高、可行性强、实施周期短的分析点，以此作为切入点，预期能在最短的时间周期内实现物资业务管理水平的提升。短期目标是第二优先级中可行性较强、难度不大、应用价值也比较高的大数据应用点，预期通过5年的大数据应用实施。中长期目标是第三和第四优先级中实现难度大、实施周期长的大数据应用点，通过未来若干年的数据改进、技术积累和人才培养，争取在10年内实现大数据应用点全部落地，全面推广实施招标采购业务大数据应用。
三、大数据应用规划实施的保障
体制机制建设、标准化建设、人才队伍建设是物资管理三项基础体系建设，大数据工作的开展实施，也应当落实到三项基础体系建设中，分别从数据应用需求、业务数据质量、技术攻关能力三个方面加以改进。
（一）重视体制机制建设，提高数据应用需求
体制机制建设是保障大数据应用工作持续顺利开展的基础，在物资业务管理实践中，应当建立起基于数据分析的常态化绩效考核，设计专门的考核指标，对各层级单位、部门通过大数据应用辅助业务执行的情况进行考评，并与单位、部门的工作业绩直接挂钩。通过这样的体制机制建设，提高大数据应用的工作需求，为各单位、部门的大数据开展实施提供动力。
（二）重视标准化建设，提高业务数据质量
大数据分析的实现是以数据支持作为基础，业务数据质量的提高离不开数据管理体系的标准化建设，大数据应用体系的构建也必然以标准化的数据管理体系作为基础。大数据分析属于数据的应用层面，是建立在数据收集和数据加工的基础之上的。在物资数据的管理流程中，通过对数据的一步步挖掘，数据的利用深度逐级加深，最终通过可视化呈现手段，为物资决策提供辅助参考信息。
（三）重视人才队伍建设，提高技术攻关能力
【关键词】阳光采购 采购计划 定额管理 战略合作
1.创新采购方式的必要性
在国内，劳动力、土地、能源、资源等要素价格上涨已呈长期化趋势，成本推动上游原料价格上涨的压力持续存在；同时，受产能过剩影响，钢材的市场价格持续走低。物资市场价格的不确定必然存在，主要表现在：①所采购物资价格的不确定性，某些物资市场价格出现波浪式的起伏；②所采购物资市场价格的不均衡性；③某些物资市场供应出现阶段性的紧张，如油品、化工、特殊设备备件等；④主要供应商资金原因形成供应不及时或断档等情况；⑤承兑汇票贴息率的不确定性带来的经营风险。因此，在这种背景之下，多种创新管理思路便应运而生。为保证生产所需和缓解采购资金短缺带来的极大压力，宣钢物资供应处通过改变工作管理思路，制定出了适合自身发展的采购管理优化组合方案。根据杠杆作用，采购成本每下降1%，相当于利润增长5-10%。因此，如何降低采购成本是企业首要解决的问题。
2.创新采购管理方式的实施过程
2.1应用计算机网络技术，实现阳光采购电子平台
网上阳光采购是指企事业单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为。重点解决以下管理难点：
（1）宣钢现有的ERP系统，实现了采购定价结果的全部记录和供应商信息的管理，但不能完整记录定价过程。
（2）ERP系统不允许供应商登陆进行操作，因此对于供应商报价需要手工进行维护，令供应商对价格保密性持怀疑态度。
（3）供应商管理未实现系统化操作，供应商信息维护数据大，不利于纸质保管。
（4）系统上线前的招标、比价、商谈等定价过程均为纸质操作，资料的保管及保密工作难度较大。
（5）实现多方面的统计功能，系统将支持相关数据的统计。
2.2充分利用信息化办公系统，强化计划管控的定额动态管理
（1）强化计划的严肃性、准确性、及时性，严格按各项分解指标控制计划申报量，杜绝无计划、超计划采购。
（2）充分利用ERP管理功能，继续实施工艺性材料需求计划的线上定额管理，从源头上做好消耗控制。
（3）根据材料、备件的消耗量、每台设备的生产任务量、设备维修及技术改造的工作情况，以及材料、备件的安全库存量等，制定出材料、备件采购计划。
（4）把握采购节奏，根据分解指标，提前谋划，事前控制，确保指标的完成。
（5）大力开展平衡利库工作，下达计划时逐项比对库存和在途，能利库的必须利库。通过ERP系统数据查询功能、定期召开系统例会并经常深入仓库现场调研等多种形式，提高资金周转率，减轻付款压力。
2.3战略合作采购
战略合作采购是基于供需双方多年良好合作的基础，为充分发挥地域优势，进一步深化战略合作，本着友好合作，互利双赢，共同促进发展的原则，经甲乙双方协商而形成的一种长期合作的采购模式。战略合作供应商需具备以下条件：战略合作供应商必须具备相当实力的大中型企业或其产品在行业内具有唯一性质的企业。战略合作供应商的产品需在3年以上未出现任何质量、供货、售后服务等不良记录；战略合作供应商必须有良好的资金信誉；在银行必须是3A信誉客户。宣钢实现了与中石化河北张家口石油分公司；重庆川仪自动化股份有限公司战略合作。
2.4继续加强物资验收工作，逐步完善质量管理体系
宣钢物资供应处高度重视物资到货验收管理工作，通过各种学习培训活动不断提高职工的质量意识，对于质检组给予组织人员和制度方面的充分保证，通过不断加强严把物资质量关，保证所采物资资质齐全、质量过硬。根据上述措施、重新梳理补充完善到货物资验收方法及管理程序，重新制定了《直送现场物资检验管理办法》、《强化电线电缆采购到货验收、出库、存储管理方案》、《钢材等金属物资验收资料管理办法》等操作性管理规定，调整、充实到货物资质检验收方法，形成材料、备件质检验收的规范性操作文件。加大物资检验力度，增加检验队伍，实行统一化领导，强化了物资到货验收力量，避免了一定的经济损失。
3.经济效益分析
2012年，宣钢物资供应处与前期采购可比价比较降低采购成本3584.227万元，通过计划管控，与2011年比较，以吨钢消耗计算出的物资消耗总额减少2947.6万元，减少物资采购金额3750.19万元，为企业节约和融通了大量资金。
4.结束语
面对行业发展的严峻形势、经济发展的周期性调整和企业转型升级的紧迫要求，企业跨越式发展对企业的采购管理提出了新的挑战，改变了传统的“为库存采购”的管理模式，本着“创新采购管理思路、创造采购效益”的管理理念，通过采用先进的采购管理模式促进供方服务态度、降低材料成本、为企业节约和融通大量资金，实现了采购管理体制和方式上的创新。今后，宣钢物资供应处仍需将世界先进的物流管理模式继续深入推广。
参考文献：
[1]《电子商务物流管理》，屈冠银著，机械工业出版社
关键词：供应链管理；采购管理；模式研究
一、引言
采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。
二、传统采购模式与供应链管理模式的区别
1.管理方式不同
传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。
2.管理效率不同
原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。
3.需求双方角色不同
传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。
三、新环境下采购管理的优化
1.优化采购流程
采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。
2.优化采购成本
对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。
3.对采购部门实行绩效考核
原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。
4.形成供应商评价机制
在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。
四、结束语
在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。
参考文献
[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.
[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.
[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.
