时间：2023-07-19 17:31:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理和采购的区别，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。
1、关于战略采购与常规采购的意义区别
战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。
2、关于战略采购管理的实施方式的分析
目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。
2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想
没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。
2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。
寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：
2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系
在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。
2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道
内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。
2.2.3签订战略合作协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。
3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。
4.产品管理和服务管理统一化
为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。
参考文献
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关键词：合作 双赢 JIT采购
采购环节往往是企业经营管理层中最薄弱的环节。这个环节最容易出现“暗箱操作”：、弄虚作假、舍贱求贵、以次求好、收受回扣等。在企业实际的经营管理过程中，采购成本是非常重要的一项成本，对其成本控制经常是束手无策。而实际上企业如果实行供应链管理则可以很好的控制采购成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。据统计，如果一个大型工业企业能够将采购成本下降3个百分点左右，那么他的效益就能提升五个百分点左右。因此，加强对采购的管理能够有效的提升企业的利润水平。物流管理中包括着采购管理，于是从整个物流过程中来看待采购管理，就能有效的解决传统上的采购管理中的问题。采购作为企业间原材料和半成品生产间的一座桥梁，沟通着生产需求与物资供应间的联系。供应链上企业间的高效链接，有效合作，同步运作，都需要采购活动的更高水平的管理做为强有力的保障。因此，我们必须加强采购管理以适应日益激烈的竞争环境。供应链环境下的采购模式虽然是在传统的采购模式的基础上发展起来的，但是两者已经出现了明显的区别。
一、供应链采购管理的原理和特点
供应链采购不同于传统采购，它主要是指企业间已经形成了一条供应链，在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系，而是一种战略合作关系，因此，链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的，所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。
我们认为供应链采购是一种更先进的，更有效的，能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购，企业还面临着很多挑战。可以说，相对于传统采购，供应链采购发生了革命性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上，对采购的理解上还是在具体的操作上，都与以往大大不同。具体说来，要实现几个转变。
1.从为库存而采购到为订单而采购
在过去的采购活动中，采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况，向供应商提出采购需求，采购的物品交由仓库部门后，采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求，可以说，采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的，于是非常容易造成无效的采购，采购的物资被大量积压，而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下，采购部门不再依据库存的变化进行采购，而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购，通过订单驱动供应商，这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求，提高了供应的针对性，从而更快速的响应用户的需求，降低库存，提高资产的周转速度，提升竞争力。
2.从采购管理向外部资源管理转变
在供应链采购模式下，企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理，要实现这种转变，企业应从以下几个方面进行改进：企业应与各个供应商建立互惠双赢，信息共享的合作伙伴关系；将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方；参与供应商的产品设计和生产，与供应商共同改进产品质量和提升管理水平；培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。
3.从买方主动向卖方主动型转变
在传统的采购模式下，采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购，因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下，供应商主动提供给我们货物，无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本，同时也提高了采购的及时性和准确性，供应商也省去了很多不必要的开支，大大提高了效率。在这种情况下，真正实现了企业间的合作共赢。
二、供应链采购实施的基础建设
1.信息基础建设
要实现供应链采购，企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求，并能与供应商的信息系统相连接，以便实现信息共享，例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统，各种编码系统等。
2.供应链系统基础建设
我们要与相关联的企业建立起供应链系统，加强供应链上企业间的沟通，实现链上企业将的信息共享，建立共同承担责任，共同分享利益的关系。
3.物流基础建设
企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位，以满足企业间的物流的需求。比如说，运输设备的选择，运输线路的规划，仓库的布局，还包括一些物流技术，如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。
4.采购基础建设
企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本，实行供应商自动补货避免企业库存，建立电子支付结算系统实现即时结算，建立采购效益评估系统，形成一定的规范形成一个系统，实现供应链采购。
实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。
参考文献：
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[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2000
[3]王元月.《跟我学做采购主管》[M].北京.北京工业大学出版社，2004
政府采购,是指政府为了开展日常,或为公众提供公共服务的需要,从市场上购买商品或劳务的行为,又称为政府统一采购或公共采购。为了规范政府采购行为,防止舞弊和其他不正常现象发生,西方各国都依据本国的不同情况,按照等价交换的原则及政府活动的公开性、透明性原则,制定专门用于对政府采购行为中的采购主体、采购范围、采购程序、采购方式及投诉处理等方面进行规范的具体规定,这些规定总称为政府采购制度。比较规范的政府采购制度一般以《政府采购法》的形式体现。
在我国,财政部已正式颁布了我国的《政府采购管理办法》及其有关管理规定,明确由各级财政部门具体负责组织实施政府采购工作,政府采购将逐步走向正规化和法制化的轨道。我国在建立市场经济体制的过程中,要从自身实际出发,借鉴国外经验,并根据国际惯例,建立适合我国国情的政府采购制度。
构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责;工作规划、组织和管理由财政部门牵头;供应商的资格确认、采购预算和项目管理,由财政部门及其他部门共同协商办理;采购货款,在供应商履约后,由财政部门按合同支付;采购中发生的争议应按现行规定处理,由其他有关部门负责;对采购中介组织、采购人员的管理和监督,应按各有关部门的职责分别负责,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下:
1.建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度,因此,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下,制定各自的采购管理规则。但是,如果地方政府进行的采购项目,含有中央政府的专项拨款,应与中央政府协商确定采购主体。
2.建立政府采购主管机构。
根据国际惯例,结合我国的实际情况,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。
政府采购中心应当组织开展的主要工作是:工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证,核定建设成本;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算,确定标的底价,开展商务谈判、合同签订;监督合同执行,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算;中心的财务管理,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员,是为了确保采购队伍的专业化,提高采购效率,保证采购质量,最大限度地降低采购风险。
采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购,也可委托招投标中介组织采购,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用,主要用于业务开支(包括纳税)、工资、人事培训及补充风险基金等。
3.明确具体的采购模式。
目前,国际通行的采购模式大致有三种:集中采购模式,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购;分散采购模式,即由各单位自行采购;半集中半分散采购模式,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购,其他商品(主要是低价值和特殊商品)或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况,应实行集中与分散相结合的采购模式。
4.加强对招标机构或采购机构的管理。
招投标是政府采购的主要方式之一,由于招投标技术性很强,因此应当允许借助招标机构来办理。另外,有的支出单位出于种种原因,不愿意或不能自行采购,如果实行分散采购模式,他们就可以委托给采购机构来办理。因此,我国建立政府采购制度后,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说,这些机构属于社会中介组织,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。
5.建立仲裁机构。
实行政府采购制度后,必然会产生许多矛盾,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看,政府采购仲裁机构,有由财政部门负责的,如新加坡、韩国等;也有设立独立的采购仲裁机构的,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构,以解决政府采购过程中发生的争议,确保政府采购公正、公平原则的落实,维护政府采购的信誉。
建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理,强制性地对招标范围进行规范,因此有一种观点认为,我国有了招投标法,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别:
1.调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为;招投标是指招标人发出邀请,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。
2.法的类别不同。按法律的性质分类,政府采购法为行政法范畴,招投标法为民法、经济法范畴。
3.立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定,有利于加强支出管理,实现资源的合理、有效配置;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用,并与其他有关政策结合,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。
4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看,招投标法要比政府采购法宽得多,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看,政府采购法包括适用对象所有采购活动,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面,政府采购法只强调买进行为,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。
政府采购法除包含招投标法的主要内容之外,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之,两法在政府采购领域的关系是:政府采购法为实体法,招投标法为程序法。我们考虑,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础,在经历大量实践的完善后,最终完成人大立法,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规(规章),只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性;《政府采购法》属于国家法律,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系,因此,在政府采购立法中,应充分尊重相关国际法的有关准则。
联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》,世界贸易组织的《政府采购协议》,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法,应把握以下基本原则:政府采购法中的有关政策性条款,要从国情出发,结合国际惯例加以明确;对采购行为的规范和管理,要有利于强化财政的主导地位;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的,仍应维持其有效性。稳健起步积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始,目前,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用3～5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。
关于试点问题,各级政府应根据《政府采购管理办法》,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法,同时还要注意以下几个方面的问题:
1.政府采购工作的范围,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内,不应包括国有企业。按国际惯例,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内;如将国有企业纳入政府采购范围,等于扩大了我国政府采购市场,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。
2.政府采购工作中,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性,既要安排标准产品的采购,也要安排一些非标准产品的采购;既要安排竞争性招标采购,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是,可以积累经验,锻炼干部。
3.在采购工作中,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法,监督采购政策、管理办法的落实,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面,不应干预(参与)采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时,对供应商的限制性规定中,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。
4.在政府采购工作中,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工,这些工作涉及到许多部门。因此,财政部门在工作中,应主动加强与有关部门的协调,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说,它需要改革现行的预算管理体制。
第一,统一思想,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论,使社会各方面达成共识。另外,由于预算外资金的大量存在,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户,各部门预算也必须细化,财政对各部门资金使用的监督将大大强化,这必将触动各部门的既得利益。同时,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效,从而影响地方政府的利益。因而,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。
第二,加强预算监督。实行政府采购制度以后,财政监督将由价值形态向实物形态延伸,从而改变目前财政监督乏力,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标,财政部门不仅要制定政府采购政策,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进,既要懂政策、懂技术,还要懂市场经济,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。
第三,改革现行的行政、事业单位会计管理体系和具体操作方法。现行的行政事业单位的会计管理体系一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三种,构成了各级政府会计的核算网络。每年预算一经批准,财政部门即按预算和各单位的用款进度层层下拨经费,年度终了后,又层层上报经费使用情况,汇编决算。实行政府采购制度后,财政部门可以不再简单按预算拨款经费,而按批准的预算和采购合同的履约情况直接向供货商拨付货款(支出)。由于这部分支出采取了直接付款形式,支出的决算也不需再层层上报,财政总会计可以根据支出数直接编报决算。
【关键词】 政府采购 加强 内部审计 监督 财政资金
【中图分类号】F251.2 【文献标识码】A
随着社会主义经济的发展和国际形势的需要，政府采购是必然出现的产物。在三十年间，政府采购发展速度很快，获得了巨大的经济利益，对政治、经济和社会的影响也越来越大，已经进入成熟阶段，这意味着政府采购部门机构建设基本完成，政府采购总量大幅度提升。但是，在政府采购过程中政府采购人员的腐败现象屡禁不绝，监督机制问题重重，现有的监督机制根本无法满足现实需要。所以针对政府采购作业中现有种种弊端，必须加强监督机制。内部审计主要注重审核政府采购的资金使用情况、审计人员的工作计划是否完成和政府采购人员的工作成绩等，在政府采购监督管理中的作用不可忽视，本文将探讨如何在这一环境下加强内审监督的措施。
一、政府采购的含义与特点
一般来说，政府采购是指国家机关利用财政性质资金从产品供应商处进行采购活动以便开展日常政务的工作。作为一项系统性的工作，政府采购不仅仅指购买产品这一活动，实际上还包括采购政策、流程、过程、管理四个部分。政府采购的主体包括采购机构和供应商，前者分为两种，即集中性采购机构和非集中性采购机构，它不仅能自主采购，还可外部给拥有政府采购业务承包资质的社会中介组织进行产品购买活动。
政府采购的含义和性质可以呈现其具有的特点，归纳四个特点如下：
1. 资金来源是公共的
财政资金是政府购置商品的主要资本出处，由于中华人民共和国的国家性质，其是通过向我国公民征收税金来集成的。与私人资金存在差异，税收无疑是包含一定公共性质，这就决定了政府用来购买商品的资金也有一定的公共性。
2. 采购过程是公开的
根据中华人民共和国法律规定，政府采购这一活动必须遵守公开透明的基本准则。这一准则要求从事采购活动的人员必须公开产品购买过程，在公众监督下实现购买行为，不得私下从供应商处发生交易。所以政府采购过程具有公开性，尽管这一工作有六种形式，但是公开招标是其使用最多且质量最高的工作形式。
3. 采购目的是非盈利性的
政府采购主要采购办公用品和公务用车，或一些公共性质的服务和工程，而非采购私人用品。采购工作的目的是达到公共效益最大化，而非要最大限度的获取私人利益，这是政府采购与私人采购的最大区别。
4. 采过程要有政府监督
中华人民共和国对于政府采购先后颁布了四十余部相关法律法规，对采购活动进行管理，保障了采购人员进行采购活动时有法可依。根据法律规定，所有政府采购活动都必须遵守法律，在整个采购过程中接受政府监督，避免腐败行为，在政府采购管理中具有政策性的特点。
二、政府采购管理的监督问题
1. 政府采购管理的实践
在政府采购管理方面，由各地区自主制定采购法规变成国家监管部门制定专门的法律法规，先后颁布了《中华人民共和国政府采购法》等多部法规。随着有关法律规章的颁布，这一活动渐渐进入法制化时代。传统的一体化的政府采购机制也变为管理和采购相离、互相约束的机制，采购单位不可以与行政单位有上下级联系，工作职责明确，没有利益纠纷。采购机构接受财政等部门的监管，这种种改变完善了政府采购机制，极大的推动了政府采购这一事业的迅速发展。
2. 政府采购管理监督机制现状
政府采购监督机制，即监管政府采购人员进行商品购买活动的途径。也是对政府产品购置行为的整个过程实行监管和审查的规章制度。在采购工作中，这一监管机制十分必要，有力的监督制度是开展政府产品购置工作的基础。因为政府不仅是采购这一活动的消费者，政府还是监督者。所以政府采购的监督制度和别的监管体系不同，其既有权力监察的特点，也有义务监管的特点。前者是公共性质权力对政府采购监管制度研究采购权力的监察与督促，主要是相关机关的监管、财政单位和司法单位等的监察。后者是具备法人性质或者公民性质的权利对政府采购权力的监察与督促，主要是供应商投诉机制及居民投诉机制。这两种特殊的监督形式都是政府产品购置具备公开性的特征决定的。
此外，政府采购的每一个流程都具备严格的监管形式，从其立项开始一直是存在监察与监管，整体购置过程的具体环节都没有脱离监督，所以政府采购具有全程性的特征。
3. 政府采购管理过程中出现的监督问题
尽管政府采购制度取得巨大成功，获得了巨大的经济效益，促进了社会主义政治建设、经济建设和社会建设。但伴随着政府的采购范围持续延伸，购置种类越来越多，其使用资金也越来越多，采购管理工作方面面临更多的挑战，政府采购管理过程中屡屡有问题出现，在社会上产生了许多负面效应，采购人员和管理人员的腐败现象屡禁不绝。政府采购问题的复杂性特点还需国家和社会采取合理措施，加强内外部监管力度，不断健全采购监管体系，以便提升政府采购工作的效率，避免腐败现象，做到科学购置、健康购买和阳光采购。
在法律法规方面，政府采购工程的立项未作出对应的流程规则，出现立法空白，导致正度产品购置的立项缺少合理的实证，往往容易受其他方面因素干扰，出现偏差。在采购人员方面，政府没有注重对其实行教育培训，导致这些人员缺乏特项训练和法律意识，不了解采购目的，经常出现改变采购计划、盲目采购和重复采购现象，而不是依照法规进行采购活动，极大的影响了采购的质量和效率。在采购监管者方面，职责划分不清晰，没有设置职守落实的规则，不规范的工作体制使监督效果大打折扣。在管理者方面，管理部门职责重叠，缺少统一的管理部门，常出现推诿责任的现象。
三、加强内部审计监督的措施
审计是经济监督活动的形式之一，从职能上看，审计的职能有多种，而经济监督是审计的最基本职能。而内部审计，可以理解为一种独立的监督行为，内部审计可以检查内部牵制制度是否有效，也可以监督会计信息的真实性。但是，内审同样有缺点，其机构的独立性很差，这一点不能和外部审计相比，实际上内审的结果在社会上没有公证作用。
内部审计主要有两个方面的作用：预防保护作用。这种作用无疑可以减少资金损失，避免重复采购和盲目采购。评价鉴证作用。内部审计可以便于领导考察审计人员的工作成绩，对其工作成绩做出合理评价，监督采购预算在政府采购这一活动中的使用情况，监督审计人员工作计划实行状况。
与外部审计相比，内部审计的特点：第一，范围和作用的侧重面有所不同。内部审计主要注重审核政府采购的资金使用情况、审计人员的工作计划是否完成和政府采购人员的工作成绩等，内审是事前事后审计并举的，其行为是在进行采购活动时发现错误，并为领导和工作人员改正错误提供建议。第二，从工作深度上看，与外部审计相比较，内审机构更加细致深入。由于内部审计机构更加熟悉部门内部的状况，往往能够为外部审计提供细致入微的资料，使审计工作更加利的开展。
关于在政府采购这一活动中加强内部审计监督，可以采取以下几个方面的措施：
1. 领导重视是政府采购活动中实现高效的内审监督的关键
在中华人民共和国，领导在部门中的作用不可忽视，领导重视是十分关键的，往往直接导致事业能否高速发展和问题能否快速解决。政府中负责产品购置活动的直接领导应当密切关注这一事业的进展，注重完善其监管体系，避免腐败现象滋生，推动这一事业的发展。在具体行为上，领导可以通过对采购人员的专业培训和采购监督人员的思想教育，加强工作人员对政府采购监督机制的认知程度。领导可以督促内审机构的相关员工，制定合理的作业计划，实行激励制度，考察审计人员的作业成绩，对其工作成绩做出合理评价，监督采购预算使用情况，监督审计人员工作计划实行状况。除此以外，领导更要以身作则，遵守政府采购的法律法规，拒绝利益方面的诱惑。因此要实现有效内审监督必须要提高高级管理层的认识，争取到他们的最大帮助。
2. 完善各项管理制度
在政府采购管理中，合理的管理制度可以加强从事人员的工作热情，减少腐败现象。在内部监督机制上，我们可以设立内控机制，健全有效的内控机制可以促进与政府采购相关的各部门密切配合，充分发挥整体作用，进一步增强对政府采购管理的监察与督促，促进这一事业的快速发展。随着时展和科技的进步，审计工具不断更新，工作方法越来越标准，审计部门可以独立进行综合审计业务。内控机制和内审的建立和实施，达到内强素养、外树形象的目标，进一步加大了对政府采购人员和监督人员的管理力度，更加有助于增强内部审计监督效果。
3. 做好事前预防
相比较于外部审计，内部审计的特点是事前审计和事后审计并举，在政府采购监督机制上，内部审计可以注重预防机制的健全，加强事前的参与度和采购过程的监控。在具体工作内容上，由于内部审计主要注重审核政府采购的资金使用情况，政府采购人员的工作效率和工作成绩等，加强内部审计工作可以提高参与采购人员对政府采购的认知水平，有利于采购程序的进一步规范化，提高政府采购的效率和效益，避免违规违法现象频频出现，做到阳光采购。
参考文献：
[1] 延晓刚. 加强对政府采购的监督管理分析[J]. 山东工业技术，2015，（7）：174- 175.
摘要：供应链管理模式下的采购策略，与传统物流下的采购策略有很大的区别。通过对供应商关系、库存策略、采购流程和采购时考虑的主要因素等的分析和比较，找出相关的一些主要要素，可为组织确定先进的采购策略、进而为制定供应链采购战略提供依据。
长期以来，我国一些企业对采购没有引起足够的重视，企业重销售轻采购，缺乏科学规范的采购制度和方法，没有注意到采购活动内部要素的协调和配合，没有充分利用信息技术给企业采购带来的技术支持，没有充分发挥采购自身的优势，未能对企业做出其应有的贡献。由于这些种种问题，造成企业物料成本比例偏大，产生大量库存，影响采购品供应的及时性、供货价格、供货质量，使得企业在竞争中处于不利地位。本文将在传统物流和供应链管理模式下采购策略中的4个方面进行对比，通过对这些方面对比分析，可以使企业意识到在这些方面可能存在的不足，在以后的企业活动中进行改进。
一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下，采购方与供应商的关系特点是：合作关系多属于可变的，而且合作期限很短，供应商的数量是越多越好，且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的，他们之间不能很好的进行协调，竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料，其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价，采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中，采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点：企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系；供应商的数量很少，而且地理位置上尽可能靠近；这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通；交易双方有着共同的目标；交易双方相互信任、公开地配合，共担风险。
在供应链下，企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成，不断改进降低成本，缩短了供应商的供应周期，提高供应的灵活性；降低了企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；在质量方面，由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程，对采购的产品进行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的质量得到很好的保证，从而省去了一系列的检验过程；与供应商沟通的加强，改善了订单的处理过程，提高了材料需求的准确性；共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中，需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会，提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段：发现需求，制造规格。在供应链下，采购方和供应商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开发部门使用多功能团队等方式，会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。
二、传统库存管理和JIT库存管理传统物流的采购管理模式下，企业库存的特点是数量大，大批量采购，运输策略是单一品种整车发运，仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中，企业视库存为企业的资产，采购的目的就是为了补充库存，库存在企业的作用很大。但是库存量大，占用了大量的储备资金，使流动资金周转变慢，甚至周转发生困难，要想购买生产所必须的其他物料，由于没有资金而无法购买，反而影响了生产正常进行；而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展和科学技术的突飞猛进，企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。与传统的不同，它的采购数量是小批量，运输策略是多种物资整车发运，仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展，JIT(JustInTime)的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT系统中，各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接，实现在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理，所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板，按看板上所规定的物料生产量组织生产；上道工序不得向下道工序输送次品物料；要求不提早、不推迟，及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量；不建立工序之间物料的安全库存，以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT采用看板生产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT的主要特点是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到，企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现的，在传统的供应商关系中，这是几乎不可能实现的。
三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下，采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商，提出申请，编制计划，签订合同，收到货物，验收入库，支付货款等一系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始，其次进行认证供应商，然后发出采购定单，待物料到达企业后，进行物料入库验收，最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足：(1)物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误，都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象----供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。(2)采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通，通常采购部门关心的是物料的供应，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行，正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3)市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下，现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本，缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理，制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的、不同层次的网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购都是采购作业流程的新形式。就是其中的一种协同采购示意图———电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比，减少了大量不增值的作业，如：定单的下达和接收转换，生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压；以工作流为中心，取代了以职能为中心，突破了部门界限，消除了各部门的本位主义，形成了工作流高效的共和体；新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期，增加存货周转率，增加供货稳定性。
四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下，考虑的主要因素是价格。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长的一段时间以来，是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势，采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下，采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外，还包括质量和交货及时性。根据英国MeddlesexUniversity的一份企业调查表明，在重要性方面，质量超过了价格，成为当前最重要的因素，价格位居第二，交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要，85.2%的企业认为成本重要，认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下，市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%，采购成本是企业成本控制的主体；采购是企业生产中最前面的一项活动，采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响；保证交货的及时性，可以提高企业响应市场的能力。
当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间，而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接，企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”，而是将采购放在整个供应链下来考虑，本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个主要方面的区别，从中可以看出在供应链的采购在成本、质量、准确性、敏捷性等方面发挥着重要的作用，这对于企业获得竞争优势有决定性的作用。而且通过这些方面的对比，企业可以找出自身的优势和不足，为企业制定采购战略提供参考。
参考文献：
[1]沈小静，谭广魁，唐长虹.采购管理[M].中国物资出版社，2003.
[2]孙明贵.采购物流实务[M].机械论文工业出版社，2004.
论文关键词：煤业集团，物资，供应主系统，管理
物资供应主系统管理的主要目标就是节约时间和成本。以消耗为基础的物资资源计划根据再订购水平或预测数据可以提出最新的采购建议。物资供应主系统把这些采购请求传递给采购管理模块，将他们转换成采购订单。采购员可以使用系统提供的完备功能完成采购业务。可以在采购过程中自动比较价格，自动选择供应商或自动建立采购订单。供应商评估功能可以按设定的选择条件评价供应商。以在采购流程中根据凭证或物资类别选择下达和批准的程序购凭证的批准可以采用电子签名方式。可以将采购订单或预测交货日程表通过纸张或电子数据(如FAX和EDI)发送给供应商。
一、供应商管理
获得充分的市场信息才能保证企业在采购过程中以尽量低的成本获得资源，那么在物资供应工作中，对供应商的关系管理显得尤为重要，如何在大量的供应商中选择出优质的供应商，将为一个核心问题。优质的供应商一方面提供质量可靠的产品， 同时可以伴随企业一同成长，从原来单调的购买、销售的关系发展成为更具有竞争力的合作伙伴关系。
在系统中提供的供应商管理策略不是通过简单的录入一些供应商的名称，和产品信息来进行管理。而是以主记录的形式记录企业与供应商之间发生的各种业务活动，随着时间的推移，动态的对供应商做出评价。从而在众多供应商中选择出优质的、可长期合作的供应商来建立战略合作伙伴关系。
二、计划管理
计划工作的重点在于准确性、时效性，同时在各层次计划之间能够建立科学的联系。
传统的管理信息系统是将不同的计划在放在不同的模块中进行维护，因此不同部门的计划之间无法建立有效的联系。然而企业是一个有机的整体，如果孤立的去看待某个部门的运行状况则很难在整个企业层而上去优化业务流程。
而实用的物资供应管理主系统应该有通过两级计划上报功能，在企业内部实现一级平衡利库、二级平衡利库、三级平衡利库。在各层次、各部门的计划之间建立有效的联系，从而得以充分利用企业内各层次库存来保证生产的正常运作和维持一个较低的库存水平。
由矿区产生对物资的原始需求供应主系统，供应站对其进行物资供应，达到一级平衡利库。当矿区的需求无法由该矿区供应站满足时，系统可以提供企业类其它存储地点的可用库存情况，从而减少采购次数，同时提高了整个企业内的库存周转速度，进而做到二级平衡利库。当企业内部个存储地点都无法满足需求时，系统会自动提供采购建议并发送采购部门，有采购部门通过采购来满足需求。由于企业内部物资的使用部门多，一级存储地点分布广，当管理人员无法获知准确的库存分布是，很难达到这三个级别的平衡利库。
三、采购管理
采购管理模块的特点在于:简化操作和降低成本。
一般而言，供应公司其下有多个供应站需要管理，并且每个供应站为多个生产队提供物资供应，在物资供应的过程中会涉及到上百种物资。对于这么多来自不同生产队提出的各种各样的物资需求，如何准确的处理每个需求将成为一个难题。
物资供应主系统应该对物资进行类型定义，通过物资类型可以确定其对应的采购方式，采购组，那么当产生采购计划时，系统会自动判断该采购计划由哪个采购组进行处理。并且，系统中提供对采购计划拆分的功能，将不同部门的采购计划(由不同的生产队或供应站发出)中相同物资的采购需求集中发送到某个采购组进行处埋。单从这方面就大幅度就降低了物资采购的工作量。
采购成本通常都会占到生成总成本中相当大的一部分，那么如何降低采购成本呢?关键在于对采购资源的选择。采购资源选择是一个复杂的过程，需要考虑供应商的交付准时率，价格，合同等诸多因素。当需要为大量的采购计划指定供应商时，如果系统只能提供供应商的名称和相关物资名称时，通过系统处理和手工处理就没有什么太大区别。而系统的采购模块提供的是一整套采购流程的解决方案。在订单制作过程中，可以利用系统中现有的各种信息，简化输入过程。对于注重价格的物资采购，系统根据合同计算价格或供应商报价来建议用户选择供应商;对于注重综合指标物资的采购，系统根据综合评分结构来建议供应商。
四、仓储管理
仓储管理的重点在于如何提高库存周转率，降低库存量，减少搬运成本。
提高库存周转率最有效的办法就是在企业内的各存储地点间能够有效的进行库存分配口保证各库存点的库存能够被及时被使用，并且保证生产的连续性。在这里科学的制订安全库存数量成为关键供应主系统，而安全库存需要通过连续的监视库存的变动情况来计算。通过人力显然无法完成。当某些存储地点的出现积压库存时，在系统中可以及时进行反应，这样管理人员就可以及时的对该积压库存进行调拨、退货或换货处理，一面出现因过期而异致更大的损失。
控制库存数量的关键在于，采购部门，物资使用部门之间的工作能够充分协调。一般情况下，物资使用部门提出采购计划以后，无法获知采购的执行情况，对于采购所需要的时间完全控制，。因此要做到协调基本不可能，同时为了保证生产正常进行只有加大安全库存数量。因此只有通过科学的分析方法和大量的历史记录来预计物资的需求量，根据需求来制订库存水平。
1.出库管理
领料过账使库存数量和金额减少。所有事件可以定义为计划内或计划外领料，因此计划内和计划外消耗在消耗统计中分别更新。
如果是给预定发货，系统会建议预定中给出的领料数量和科目设置。
目前的应用主要涉及到物资超市到各矿供应站的配送出库;个生产队从供应站的领料出库;供应站或物资超市的退返出库。在输入出库单时，可以直接利用配送单上的相关信息或利用领用计划上的相关信息来简化出库单录入的操作。并且将出库同其前序活动关联起来，实时的查询相关配送单的执行的情况，完成百分比，剩余未发数量等信息。
进入发货功能时，系统能显示给定物资的所有仓储地点。在对物资进行批管理的情况下，可以显示选择清单中的所有批(在对某些重要物资管理过程中，可能需要管理其进货批次，生产批次等信息)
2.验收管理
当收到物资后，需要对其进行验收工作，根据采购订单或发票对收到物资的数量，质量等指标进行检查，如出现不一致系统会提示相关管理人员做相应的处理。例如，退货，换货等。对有些物资在系统中将其定义到某一特定的替换组，如果收到的物资有差异但属于同一替换组，经过管理人员审批以后可以进行入库处理，并记录替换信息。
在对物资的属性定义过程中，对某些质量有保证的物资，在未经验收的情况下可以记录为可用库存，生产部门可以对其进行领用或预定(在定义该类物资时需要谨慎)。
3.盘点管理
盘点不但记录各种物资的数量供应主系统，同时也记录各种物质的价值。为生成资产负债表进行一次库存盘点，供应公司至少在一个财务年度内系统支持下列盘点方法:周期性盘点、连续盘点、抽样盘点。
企业仓库内库存管理单元越多，对所有库存的盘点就越复杂，只对某些物资的库存进行盘点可以减少时间和费用，然后使用这些盘点结果代表所有库存管理单位。这就是抽样盘点的原则，可以用于库存和仓库管理。
对一于进行价值估算的库存盘点可以与财务会计连接(差额过账)，对盘点的结果中的差异做差额过账。
4.分库管理
由于不同物资具备不同的化学，物理属性，因此需要对各类物资分配不同的储位。由系统根据物资的属性自动的判断该如何分配储位。同时不同的物资其流动速度，平均库存时间也存在较大差异。因此简单的对仓库内的存储空间进行物理划分显然无法满足管理上的需要。
那么只有在系统中建立同物理储位相对应的逻辑储位才一能达到高效管理的目的。通过将物理储位定义成堆放区，快速流通区，高架区等存储类型，系统会根据物资的体积、重量，流动速度、化学性质等因素来为物资分配合理的储位。在搬运过程中可以为操作人员提供诸如所需的搬运工具，拣货区域等信息。
五、结语
综上所述，煤业集团的物资供应管理关键在于运用好系统管理，只有将供应商、计划、采购以及仓储各个模块的管理做好了，整个物资供应系统就能灵活、高效的运转，更好的为公司整体运营、发展服务。
参考文献：
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一、政府采购的概念
一般说来，政府采购是指政府为了开展日常政务活动或者为社会公众服务的需要，使用财政性资金以法定的方式和程序从市场上购买货物、工程和服务的行为。
从政府采购的概念，可以看出政府采购的基本要素有四项：第一，政府采购的主体，是为开展日常政务或者为社会公众提供公共服务的政府和其他国家机关；第二，政府采购必须以法定的方式和程序，国际上通行的采购方式是竞争性招标采购；第三，政府采购的资金来源是政府的财政性资金；第四，政府采购的对象为货物、工程和服务。
对政府采购的主体范围，各地的立法基本规定是国家机关、事业单位和社会团体，但在立法过程中对国有企业是否纳入政府采购主体的范畴存在分歧。一种意见认为，国有企业的资金来源主要是银行贷款以及社会募集资金，政府的财政性资金所占的比例很少，不宜纳入政府采购。另一种意见则认为，凡是使用财政性资金的，都必须纳入政府采购范畴。台湾地区的政府采购法，是将“国有”企业纳入政府采购的范畴，但并未出现“国有”企业，而是以法人或财团的名义出现。新加坡的政府采购主体为政府部门（government ministries ）和法定机构（statutory boards），而国有企业（government company）并非政府采购的主体。上海的采购办法虽然将国有企业纳入了政府采购主体范围，但在表述上却采取了变通的方式，即将国有企业包括在有关单位之中，而没有使国有企业直接在法条中出现。作这样的处理，是因为我国加入wto 必须签署《政府采购协议》（agreement on governmentprocurement，gpa），而且我国政府单方承诺最迟在2020年对亚太经合组织成员国对等开放政府采购市场，如果扩大政府采购主体，就相应扩大了我国的政府采购市场，将来在国际贸易中会使国家利益受到损害。而且，随着关于公有制经济实现多样化进程的推进，企业产权必然走向多元化，今后将难以区分国有企业与私有企业，而且国有企业的资金来源主要是银行贷款和社会募集资金，不是财政性资金。因此，政府采购主体不包括国有企业，有利于避免我国在国际贸易中的不利地位。此外，还应看到，政府采购制度从建立到完善有一个渐进的过程，在建立这个制度的初期，把政府采购规定在一个适当的范围，并在限定的范围内将这个制度牢固地建立起来，然后，逐步将所有使用财政性资金的采购纳入政府采购的范围，这样做，符合渐进的改革模式。
政府采购主体中的事业单位和社会团体的范围，没有严格的界定，这是各地立法普遍存在的一个问题。虽然这些机构前面，一般都冠以一个限定词“使用财政性资金的”，但没有对使用财政性资金进行量化，不便于实际操作。台湾地区的《政府采购法》第四条规定：“法人或财团接受机关补助办理采购，其补助金额占采购金额半数以上，且补助金额在公告金额以上者，适用本办法之规定，并应受该机关之监督。”这样的立法表述似可借鉴。
招标采购是国际上通行的政府采购方式。招标采购分为竞争性招标采购、有限竞争性招标采购和竞争性谈判采购三种方式，（注：在起草过程中，对招标分类的表述分歧较大，最后采用了上述表述。国内外的有关立法表述有较大的差别，如《中华人民共和国招投标法（送审稿）》规定：“招标必须采用竞争性招标或有限竞争性招标方式；符合第十二条规定条件的，可以采用议标方式。”台湾地区《政府采购法》：“采购招标之方式，分为公开招标、选择性招标及限制性招标。”）其中竞争性招标也称为公开招标，是政府采购的基本方式。此外，政府采购还有其他的采购方式，如询价采购、定向采购、单一来源采购等。对招标采购，有一种不当认识，即将政府采购制度与招标制度等同起来，认为政府采购就是招标，招标是政府采购的全部，这是对政府采购制度的误解。（注：我们在起草过程中曾对公开招标采购的程序作了全面的规定，由于公开招标规则的篇幅较大，因此，有人建议将草案的名称改为“政府采购招标管理办法”。深圳在起草中一直采用“政府招标采购条例”的名称，直到最后才去掉“招标”。广东省也直接冠以“招标采购”，即《广东省省直行政事业单位大宗物品招标采购暂行规定》。）
从现有的立法来看，对财政性资金的内容有不同的规定，《深圳经济特区政府采购条例》（征求意见第二稿）规定：“财政性资金是指预算内资金、预算外资金、事业收入、以政府信誉或财产担保的借贷资金及政府所有的其他资金”；在正式通过的采购条例将上述规定修改为“财政性资金是指预算内资金、预算外资金及事业收入。”上海市在起草过程中也存在类似的情况，上海市财政局起草的《上海市政府采购试行办法（讨论稿）》规定：“财政性资金包括预算内资金、预算外资金、政府承借或担保的债务等”；但《上海市政府采购管理办法》规定：“财政性资金，包括财政预算内资金和预算外资金”。不知出于何种考虑，财政部起草的《中央政府采购条例（送审稿）》并未对财政性资金作出解释。笔者认为，这个问题应当充分考虑到我国的国情，财政性资金不仅应包括预算内资金和预算外资金，而且还应包括那些既非预算内也非预算外而是政府部门收取的公众基金、收费收入等。
我国中央政府和地方政府向外国政府或者国际金融机构的借款或者担保借款，根据外国政府的贷款协议和国际金融机构的贷款协议，应按照贷款协议的规定进行招标采购，从而排除适用政府采购法律、法规和规章的规定。
对政府采购的对象，在立法中存在表述方面的分歧。国际上通行的表述方式为“购买货物、工程和服务”。有人对这种表述提出异议，认为货物和服务是可以购买的，但不能购买工程，这种表述不符合汉语习惯。深圳在起草的条例草案中曾表述为“采购物资、服务或者工程”，但在审议中，由于有人对这种表述提出异议，因此在颁布的条例中删去了“工程”。《安徽省政府采购管理暂行办法》对采购对象表述为：“购买商品或者接受服务的行为”，也没有把“工程”列入。《中央政府采购条例（送审稿）》对采购对象则表述为：“以购买、租赁、委托或雇佣等方式获取货物、工程或服务的行为”，但在关于《中央政府采购条例》（送审稿）说明中却表述为“提高所购货物、工程和服务的质量”，这两者之间的不同表述，说明了立法者故意在草案中回避这个问题，以避免被否定的结局。台湾地区《政府采购法》第二条表述为：“本法所称采购，指工程之定作、财物之受买、定制、承租及劳务之委任或雇佣等”。（注：台湾唐国盛律师在对《政府采购法》的释义中却表述为“…工程、财物及劳务之采购…”。唐国盛：《政府采购法律应用篇》，永然文化，国民87年，第61页。）从上述的规定不难看出，人们还不能完全接受采购“工程”这种表述。从实际情况看，这个问题主要出现在法规的审议阶段，而法规的起草者对这种表述基本认同，学者也认同这种表述。在这个问题上，上海在起草过程中各个部门的意见比较一致，没有拘泥于汉语使用习惯，而是容忍了这种外来语的搭配方式，采用了国际上通行的表述，（注：《联合国贸易法委员会货物、工程和服务采购示范法》在序言中规定：“鉴于…［政府］［国会］认为应对货物、工程和服务的采购加以管制，以促进下列目标：（a）…；（b）…；（c）促进供应商和承包商为拟采购的货物、工程和服务进行竞争；…”）即采购对象为“购买货物、工程和服务的行为”。
有关政府采购的国际协议和外国的政府采购立法，都将政府采购的对象规定为货物、工程和服务。我国建立政府采购制度应当充分考虑国际通行的做法，政府采购的对象是特定的，货物、工程和服务是政府采购不可分割的部分，否则，就不是真正意义上的政府采购制度。政府采购制度是我国市场经济法制的重要组成部分，直接反映我国的改革开放水平。因此，政府采购的对象应当包括货物、工程和服务。
二、政府采购的原则
政府采购制度在西方国家已有200多年的历史， 特别是本世纪三十年代以来，获得了较大的发展，形成了较为成熟的制度和原则。在建立市场经济体制、走向国际化的过程中，我国的政府采购立法，应当充分借鉴和吸收国际通行的政府采购制度和原则。
公开、公平、公正、效率与效益等原则，是国际上通行的政府采购原则。《联合国贸易法委员会货物、工程和服务采购示范法》规定，采购应当遵循效率与效益、公开、公正和公平等原则。亚太经合组织成员国通用的采购原则是公开、公平竞争、透明和效率原则。韩国规定，政府采购应当遵循国民待遇、公正、扶持中小企业以及鼓励共同参与原则。新加坡的政府采购基本原则为透明原则、物有所值原则以及公平与公开原则。
公开、公平、公正的政府采购原则，体现了市场经济公平竞争的需要，赋予市场主体平等的竞争机会。政府以公开、透明的方式进行采购，可以避免行政权力对市场的影响，并有效地防止权钱交易等腐败现象的产生。这样做既适应了市场经济发展的客观要求，又有利于发挥市场机制在政府支出管理中的重要作用，实现行政与市场在支出管理领域的最佳结合。政府采购的这项基本原则，在国内各地的立法中都得到了确认。（注：例如《安徽省政府采购管理暂行办法》第三条规定：“政府采购应当遵循公开、公平、公正和效益优先的原则”。《广东省省直行政事业单位大宗物品招标采购暂行规定》第二条规定：“招标采购必须坚持公开、公正、公平竞争、效率原则。”《深圳经济特区政府采购条例》第三条规定：“政府采购应当遵循公开、公正、公平和效益的原则”。《上海市政府采购管理办法》第六条规定：“政府采购应当遵循公开、公平、公正原则，维护公共利益，保证行政效率，最大限度地提高财政性资金的使用效益。”财政部起草的《中华人民共和国政府采购条例（讨论稿）》曾列举了五个政府采购原则，但《中央政府采购条例（送审稿）》未对政府采购制度的原则作出规定。）
实行政府采购的目的在于强化对财政支出的调控，节约财政性支出，并减少资金的流转环节，从而提高资金的使用效益。但是，政府采购是为了满足政府机构为开展日常政务的需要进行的，因而保障政府机构的正常运行是政府采购制度必须优先考虑的问题，这不仅是采购的效率问题，也是采购的社会效益问题。因此，如何协调效率与效益、社会效益与资金效益之间的关系，是政府采购制度的理论和实践中的重要问题。安徽和深圳两地的立法中规定了效益原则，但效益原则是指资金效益还是社会效益，并没有明确的规定，从资金效益和社会效益是有明显区别的。资金效益是指财政资金的使用效益，是以财政性资金支出的数量大小来衡量的。社会效益注意社会整体利益，因而社会效益不仅包含资金效益，而且还包含效率，因为没有效率的资金效益是不可能产生整体的社会效益，只有在效率中才可能出现社会效益。因此，社会效益是资金效益与效率的统一。政府采购应当在保证效率的前提下，实现采购的资金效益。上海的办法在起草中，对效益与效率的关系曾颇费斟酌，也参考和研究了国内外的立法表述，最后表述为：“政府采购应当遵循公开、公平、公正原则，维护公共利益，保证行政效率，最大限度地提高财政性资金的使用效益。”
有的国家将物有所值列为政府采购的一项原则。物有所值与资金效益既有联系，又有区别。物有所值原则是以资金的使用效益为基础的，但又不局限于资金的使用效益，它的着眼点在于价格与效益的比，在于所采购的物品的效用和功能以及由此产生的社会效益。应当承认，物有所值原则的价值取向，是符合政府采购制度的基本要求的。它比效率与效益的表述，更具弹性，亦更具内涵，这项原则赋予了采购机构和采购人员从实际出发的自由裁量权。因此，实施这项原则，需要有完备的法制环境以及全社会普遍的较强的法律意识。不然，不利于对采购活动的监督，并有可能滋生腐败，导致财政性资金的滥用。笔者认为，我国各地的立法中，都没有表述这样的原则，恐怕不是偶然的。
三、政府采购的管理体制
政府采购的管理体制有两种：委员会制和部门管理制。国务院和上海采取了委员会制，（注：《中央政府采购条例（送审稿）》第七条规定：“政府采购主管机构为中央政府采购委员会（简称‘采购委员会’，下同。）采购委员会由财政部、国家经济贸易委员会、国务院机关事务管理局、国家发展计划委员会、对外贸易经济合作部、国家审计署、国家工商行政管理局等部门组成，委员会主任由财政部部长兼任。采购委员会下设政府采购办公室，负责委员会的日常工作。政府采购办公室设在财政部。”
《上海市政府采购管理办法》第四条规定：“上海市政府采购委员会是本市政府采购的领导机构，负责制定政府采购政策、审议政府采购目录和协调政府采购的管理工作。上海市政府采购委员会设立政府采购管理办公室。政府采购管理办公室设在市财政局，负责政府采购的日常管理工作。”）将有关部门吸纳到委员会，共同参与政府采购政策的制定，便利于协调和化解部门之间的矛盾，这有利于政府采购制度的建立和推行。深圳和安徽采取了部门管理制，（注：《深圳经济特区政府采购条例》第五条规定：“市、区人民政府财政部门是政府采购的主管部门（以下简称采购主管部门），负责管理和监督政府采购活动。”
《安徽省政府采购管理暂行办法》第五条规定：“县级以上地方人民政府财政部门是政府采购工作的主管部门。”）规定财政部门是政府采购的主管机构。财政部门作为政府采购的主管部门，一定程度上便利于对政府采购的管理，符合国务院机构改革关于一项行政事务宜由一个主管部门管理的精神，避免了多头管理。但是，各种矛盾和冲突集中在财政部门，不利于政府采购活动的开展，从而妨碍了政府采购制度的推行。
从国外的情况看，台湾地区采取委员会制，设立行政院暨公共工程委员会，负责修改政府采购制度、制定政府采购政策、审定政府采购的标准合同、培训政府采购专业人员、协调、督导。美国、新加坡和香港等发达国家和地区实行部门管理制。这些国家和地区的财政部门是政府采购的主管部门，其主要职责是预算审查和批准、拨款、制定政府采购法规或者指南、管理招标事务、制定支出政策、实施具体的采购工作。韩国不仅实行部门管理制，而且将政策的制定和政策的执行分开，即财政经济部负责政策的制定，国家采购厅负责具体的采购工作。韩国的管理体制有利于建立有效的政府采购约束机制，从制度上为政府采购制度的建立提供了保障，这种制度值得我们借鉴。政府采购政策的制定机构与政府采购政策的执行机构分离，这种政策制定权与执行权的分离，彼此之间形成一种制约机制，可以有效地防止了腐败的产生。
笔者认为，管理体制既是理论问题，也是实践问题。这个问题的实质是，采用何种体制来保证财政性资金的使用效率以及更为有效地克服旧体制的惯性，有助于把新的体制建立起来，并把对新制度的阻力和内部的摩擦系数降低到可能的程度。
制度建设具有阶段性，一项制度从建立到完善是一个循序渐进过程。在法制基础较差、法律意识淡薄的社会中，立法的着眼点与法制完善的社会应有所不同的。加强对权利约束与控制，是社会转型时期立法的重点。因此，立法的目的不仅仅在于提供一套完整的操作规范，而且还必须对权利的行使进行约束并辅之以有效的监督，完善内部机制和健全外部机制。委员会制可能比较适合这个时期的法制发展的特点。此外，在建立政府采购制度的初期，实行委员会制有利于协调各部门的矛盾和冲突，能有效地克服旧体制的弊端，从而有助于这项制度的确立。而实行部门管理制，则将各种矛盾和冲突的焦点集中到部门，不利于消除旧体制的弊端，阻碍政府采购制度的建立。
随着社会主义法制的建立与完善，全社会的法律意识的不断增强。立法的重点应当从对权力的约束转移到对操作程序与规范的规定，那么，实行部门管理制则有利于政府的工作效率，降低政府运作成本。实行委员会制则有可能降低工作效率，增加政府投入，加大政府运作成本。
笔者认为，无论采购哪种管理体制，都应借鉴韩国的做法，将政府采购政策的制订与政策的执行分开。管理机构与采购机构的分离以及采购机构与中介机构的分离，各自的权利义务的明确，彼此之间可以形成一种制约机制。从各地的立法上看，采购主管部门与采购机构之间的关系还存在一些问题，一种情况是，采购主管部门不仅负责采购政策的制定、采购计划的审批，而且还负责组织实施具体的采购活动。另一种情况是，成立政府采购机构的地方，政府采购主管部门与采购机构关系密切，相当于它的下设机构。这种现象的存在，对政府采购制度的建立有负面的影响，造就了一种不公平的新利益分配机制，如果任其自由发展，政府采购制度可能失去原有生命力。这是我国政府采购制度中必须引起重视并应予妥善解决的问题。
四、政府采购模式
政府采购有集中采购、分散采购以及集中与分散相结合的采购模式。我国各地的立法主要采取了集中与分散相结合的采购模式，但广东省采取了分散采购的模式。
从国外的情况来看，政府采购没有固定的模式。各个国家存在较大差异，即使实行相似的管理体制的国家之间，也存在差异；一个国家在不同历史时期，也实行不同的采购模式。香港和新加坡是城市性质的经济成员。香港实行集中采购模式，除了低值商品外，一律由布政司政府物料供应处实行集中采购。新加坡实行分散采购，但其采购模式有一个变化的过程，（注：在1995年5月之前， 新加坡的政府部门实行集中采购，由中央采购局负责采购，而法定机构则自行采购。1995年5月， 新加坡关闭了中央采购局，除少数项目外，实行分散采购。 1997年9月，新加坡加入《政府采购协议》，并根据该协议制定了《政府采购条例》（government procurement act）。该条例规定《政府采购协议》适用于新加坡所有政府部门和25个法定机构。）即从高度集中的采购模式发展到极度分散的采购模式，这在一定程度上说明了在建立政府采购制度的初期，集中采购有利于这项制度的建立。这项制度趋于完善之际，分散的采购方式则可能更有利于提高政府采购工作的效率。
集中采购和分散采购各有利弊。第一，集中采购的优势在于可以形成合力，如果运用得当，不仅可以调节社会供求总量，促进产业、产品结构的优化，还可以增强政府对市场的调控能力。第二，集中采购具有规模效应，可以节约采购成本，有利于形成社会对采购活动的监督。但集中采购实行分批采购，具有较强的时间性和计划性，有时不利于行政机关开展政务的需要。分散采购适用于小额采购和经常性采购，能够满足政府机构经常性活动的需要。第三，在建立政府采购制度的初期，以集中采购为主、以分散采购为辅的采购模式，可能更利于这项制度的确立和完善。集中采购能够获得最优惠的价格。从而节省开支，使财政性资金发挥最大的效用，且由于事权的集中，有助于提高工作效率，节约采购成本。此外，在地域辽阔、法制基础薄弱的国家中，实行分散采购模式不利于对政府采购活动的监督，使政府采购制度流于形式，难以建立起真正的政府采购制度。集中采购模式有利于形成有效的部门监督和社会监督机制，从而使政府采购制度步入良性的发展轨道。
从我国目前的实际情况看，宜实行集中采购与分散采购相结合的采购模式，但集中采购应当控制在适当范围，否则，从事集中采购的机构就可能成为第二个机关事务管理局，不仅加大了政府的运作成本，亦与政府采购的宗旨不合。一般说来，以下几类采购可以适用集中采购：一是大宗物品的采购，即消耗量大的低值易耗品如纸张等；二是单位价值较高的物品，如汽车、计算机、空调、复印机等；三是一定门槛价之上的服务；四是工程采购。对工程采购列入集中采购争议较大，主要是工程项目的资金来源是多样性，以及财政性资金在工程项目中所占的比例很小。此外，工程采购不同于货物和服务的采购，相比较而言，货物和服务的采购程序较为简单，工程采购的程序较为复杂，而且在一些地方已经有较为成熟的一套招投标制度。笔者认为，正是由于公共工程的资金的渠道多样性，以及公共工程质量对公共安全的影响，政府应当加强对其控制和监督。上海的办法将“工程”列入集中采购，在表述上却采取了变通的办法，即将工程采购列入集中采购的范畴，但鉴于工程采购的特殊性，对工程采购的规定又有别于货物和服务。（注：《上海市政府采购管理办法》第十七规定：“列入政府采购目录的重大工程采购，采购中心可以会同有关行政主管部门共同组织；经采购委员会审议，采购中心也可以委托有关行政主管部门、建设单位、项目法人单位自行组织。”）
我国地域辽阔，地区经济发展极不平衡，国家在进行政府采购立法时应充分考虑我国各地的差异，对政府采购模式仅作原则性的规定，或者采用多种采购方式共存的局面，以便各地根据各自的情况，选择适合的采购模式。
五、政府采购机构
随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全国范围内实行，越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验，工程造价比定额方式降低10%～15%，这使得利润空间明显减少。在这种形势下，如何在中标后严格控制工程成本，使期望利润成为现实?笔者认为应该从两方面入手(见图1)：
(1)认识成本管理的客观规律，形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作，从而加强过程控制，保证目标成本的实现。
(2)加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果，就要细化管理，解决部门间信息沟通的障碍，使成本信息快速反映出来，这些只有靠信息化的手段才能实现。
1项目成本管理的基本认识
1.1合同管理
建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用，将有更多的费用问题要依据合同确认，而不是依据预算来确认，合同的主要作用将在以下几方面更加突出：
①工程量核定方式；
②工程款支付方式；
③违约责任及索赔规定。
因此，项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同，随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用，这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此，对于施工单位、施工项目部来讲，认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点，应该采取如下措施：
(1)加强过程监督，分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等)，建立报警、预警机制。
(2)分清合同种类，不仅管理乙方合同(建造合同)，同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同)，实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理，在合同签订或工程承包前审定合同，把握条款可能带来的风险和机会，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现甲方违约情况，提示项目决策人向甲方索赔的机会。
1.2进度管理
进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制，因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的，进度统计是预算统计和计划成本统计的前提，是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。
1.3技术管理
技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗，而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3个方面：钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等，这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。
1.4预算管理
预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上，这样才能和实际成本数据进行对比分析。
1.5分包管理
工程分包包括3种情况：
①专业工程分包；
②人工为主的施工分包；
③甲方指定分包。不管哪一种分包形式，项目部都应该以合同的方式确立双方的关系，明确分包范围和责任。同时，将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。
1.6材料管理
材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下：
(1)管理工作繁杂材料种类繁多，从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等，它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如：对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料，分别处理使用费用。因此管理流程不同，使用单据较多，管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则，尤其城区施工场地较小，没有足够场地建立仓库，因此材料管理是经常性、重复性较多的工作，也就是说材料管理工作量较大。
(2)工作比较细致材料管理量化要求较强，量差分析、价差分析、成本分析，材料管理记录(入库单、出库单等)中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据，材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据，相对质量管理、安全管理等要求量化比较强，工作也比较细致。
(3)材料采购结算与成本核算分离，采购结算不计入成本，材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点，将材料管理分为：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理)。
材料成本管理应该重点做好以下几项工作：
(1)突出重点、全面细化，重点突出大宗材料的管理流程设计，如：突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等，全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案，以及材料运杂费单独结算等问题。
(2)消耗材料以出库计入成本，并且与财务不同的是出库立即计入成本，因此可以形成动态成本。
(3)建立了入库价格控制机制。
(4)消耗材料按部位实施限额领料控制。
1.7机械管理
有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等)两方面管理，机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理，对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。
机械管理的主要工作有：
(1)根据施工方案和机械使用计划，核算采购成本降低价值，同时考虑资金周转能力，确定是否采购机械。
(2)确定采购机械和租赁机械后，按各自管理流程实施规范化管理。
(3)建立机械配件和耗材的管理流程，并纳入规范化管理。
(4)分包单位使用机械的扣款查询，对于分包单位借用项目机械问题，应确定分包范围是否包括机械借用，对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。
1.8成本会计管理
(1)根据公司有关规定，扩充建立项目费用科目，作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准，科目的建立应有足够的细度，以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在，并完成以下工作：
①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接，形成费用科目下的预算收入；
②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等，并做科目挂接，形成费用科目下的计划成本；
③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接，形成实际成本和收支帐。
(2)完成其他业务部门没有处理的费用管理，具体如下：
①编制其他业务部门没有编制的费用计划；
②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等，其他业务部门没有处理的费用单据；
③将上述费用单据做科目挂接，形成实际成本和收支帐。
(3)整理和管理项目收支帐目，为项目经理提供资金周转情况，并依据经理批示支付有关费用。
2项目成本管理信息化的特点
由于建筑企业的主营业务是工程实体，有其自身的特点：工程的独特性、施工地点流动性，工程的一次性等，本质上是项目管理。在信息化的过程中，必须具备项目管理的特点。
(1)进度计划是项目管理的基础。进度计划是在工程分部分项的基础上，细化工作项目，同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点，消耗性材料可以针对节点进行控制，比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量，在材料出库时指定节点，同时计划使用量自动调出，则可以进行限额领料；机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起，用进度计划的时间控制进出场时间。
(2)项目的独立核算。由于项目的一次性和独立性，要求项目核算要及时，同时核算的范围仅限于该项目。
(3)采购管理的重要性。由于开始时，收入基本是确定的，在项目成本管理中，支出直接来自采购，包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中，人、材、机的消耗量靠现场管理控制，采购管理就是对单价的控制，单价控制的好坏将直接影响施工成本。
(4)及时的盈亏分析。虽然，在项目开始时，总的收入基本确定，但那也是预期的收入，实际的收入会随进度而变化。同时，由于成本也是动态变化的，那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策，显得极为重要。
(5)及时的成本信息查询。成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化，总是和计划有差异，那么及时掌握项目成本就具有了重要意义，阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后，成本汇集的时间越长，实际成本变化带来的损失会越大。
3项目成本管理信息化的几个作用
3.1资源的优化
在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。
如对于生产部门会提出材料的使用计划，材料部门如果按照使用计划采购，结果会出现：
①使用量小采购成本高；
②采购不能及时到位；
③采购到位，但是使用计划调整；
④库存已经很高，还继续采购。这时，采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划，在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。
3.2统计及时准确
一个施工现场，工程材料繁杂，机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况，一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。
3.3业务处理规范
由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上，工作按照平台上的流程进行，工作过程透明、工作结果清晰明了，使管理的过程控制成为可能。
【关键词】路桥工程；施工项目；管理；分析
路桥工程的施工项目管理是一项系统性工程，在实际施工时候如果单纯依靠监理部门或施工企业对项目的监管是不够的，还需要政府部门、建筑的主管部门以及勘测部门等许多部门的配合才能完成。我国的路桥工程建设是一项国家性的公共工程建设，而路桥的质量直接和施工企业的造价与最后的经济利益相关，同时还与广大人民的生命安全与财产安全相关。所以，加强对路桥工程施工项目管理具有重要的意义。
1 路桥工程施工项目管理的含义
路桥工程施工的项目管理指的是从分析工程投资的可行性开始到工程的设计施工以及最后的完工阶段对整个工程项目进行评价管理的过程。在我国，路桥的工程建设是一种社会性的公益投资工程，因而在对路桥进行整体规划以及投资决策的可行性时，其本质是一种政府投资决策的过程，是我国政府进行公共基础性建设的工程，所以对路桥工程的效益分析时要重点分析路桥工程的社会效益。另外，路桥工程的项目管理方法指的是项目工程在实施的过程中为了完成确定的施工目标而采取的施工技术方法。另外，在管理路桥施工工程上，工程项目管理人员需要根据一定的次序对资源和项目的设计与施工行安排，而为了保证项目工程可以顺利完成避免出现重来的现象，在施工时管理人员还要对工程进行监视。所以，在项目管理体系结构中，还要保证机构设计师与项目经理的有效配合。
2 路桥施工中存在的问题
2.1 采购管理的问题
在路桥工程施工项目管理中，项目的采购管理也是其中很重要的一个组成部分，与工程建设的整个过程都有着密切的关系，而合理的采购也是保证路桥工程项目顺利建设的物质保证。但是项目的采购管理工作面临着采购工作量大、技术强以及物资品种多的问题，另外，由于工程的复杂性，采购管理在质量、价格以及进度上都有严格的要求。但是也要注意，对工程项目的采购还具有一定的风险性，如果采购不合理或者是采购管理出现失误，都会给工程的费用、进度以及质量有严重的影响，严重的还会给承包单位造成损失。
2.2 路桥工程施工中产生的浪费
工程的施工流程指的是在施工的各个过程中根据多组由于连续活动的价值流定义。价值流指的是企业从最初的运转一直到结束而发生的连续多组活动。而这些发生的活动同时也是为一定顾客来创造价值的过程。在这个过程中顾客既可以是外部的顾客，还可以是在价值流内部最终的使用者，而在这个流程里如果有一个活动没有给顾客创造出一定的价值，就会被认为是浪费。在我国的路桥施工项目管理中，施工流程就存在着很多这样的流程浪费。
3 建立完善的路桥施工项目管理策略
3.1 做好施工的准备工作
在路桥工程施工项目确定之后，需要根据施工的工程规模来合理的采取招标方式，选择好的施工队伍并签订承包合同。因而在施工之前就需要有完善的项目施工计划。由于工程施工的复杂性，如果没有完善的施工计划与相应的协调工作，在实际中就会使工程建设绕很多弯路，甚至还会给企业本身造成严重的影响。因此，在施工时，就需要充分的做好施工前的准备工作，主要包括：熟悉施工图纸以及签订的合同，了解施工工程的质量要求、工期以及地貌等相关的信息，根据企业自身的生产能力来制定出一份可行的施工计划，在制定计划时还要考虑到地区的气候条件因素。另外，在路桥工程的施工过程中还要根据实际的施工情况来对施工计划作出适时的调整，对工程要加强控制，实现施工目标。
3.2 路桥工程施工项目进度管理
工程的项目管理进度管理指的是在施工时根据月度、季度或者是年度计划把工程目标进行分解，并且使用事物工程量来对工程的施工速度进行标示。在路桥工程施工项目管理中，实行进度管理有利于对施工的各个阶段进行成本控制与管理，具体来说首先就要求工程的管理人员在工程一开始时就对各种需要进行合理的预测，并把这种预测规划到工程进度管理网络体系中。管理人员在施工开始时就对用到的各生产要素需求量、时间以及需求结构作出预测，然后绘制出工程的需求曲线。这样在整体上对项目进行有效的管理，就可以根据项目工程的施工高峰和低谷时间差，均衡工程的总需求曲线。然后就可以在对工程的人财物管理中有针对性的采取措施来工程在整体上的动态平衡以及项目之间的联系。之后，在根据工程各项资源的供应条件与工程的实际工期，来合理的安排工程施工的起止时间以及各施工顺序之间的连接程度。如果制定的工程进度目标越详细，相应的工程计划期越短，针对工程之中出现的偏差就越容易采取措施弥补。这样自上而下的对工程的目标进行逐级控制，就会逐渐接近工程的总目标，进而会在最后竣工时完成工程的总目标。
3.3 对路桥工程施工项目的成本管理
对路桥工程的管理要在保证工期和工程质量的前提下，在对工程发生的各项费用进行控制，通过一定的控制、组织、计划以及协调活动来对设定的成本目标进行管理，并且在进行管理的过程中要尽量的降低成本。在对路桥工程的项目成本管理中包括的内容很多，从路桥工程一开始的施工准备开始以及施工准备、现场施工和最后的工程竣工，都和成本的管理活动密切相关。在路桥施工中运用成本管理是通过运用一定的技术和管理来对成本费用进行合理的控制，以完成预期的成本目标。
3.4 路桥工程施工项目的质量与风险管理
制度管理指的是在施工项目工程中，要成立以专门的工程组织机构，对工程实施的方案进行指导和监督的过程，同时也对工程施工中出现的问题去协调解决，除此之外还负责对工程施工全过程的管理和对目标的考核，以便及时的掌握施工动态，可以保证路桥工程施工项目能够按时完成。而风险管理指的是管理机构要对风险具有一定的识别能力与应对能力，调整对策从而使对工程的正面事件扩大影响，把负面事件的影响降到最低。
4 总结
综上所述，我国的路桥工程建设是一项国家性的公共工程建设，而路桥的质量直接和施工企业的造价与最后的经济利益相关，同时还与广大人民的生命安全与财产安全相关。路桥施工中还存在采购和浪费问题，因此就要建立完善的路桥施工项目管理策略，做好施工的准备工作，做好对路桥工程施工项目的进度和成本管理，同时还做好对路桥工程施工项目的质量与风险管理，保证施工的质量。
【参考文献】
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关键词：电子商务；招投标；供应商管理；供应商评估；物资管理；ERP
中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0039-02
一、电网公司电子商务平台的建设背景
“兵马未动，粮草先行”，物资采购工作是电网建设和发展的重要保障。为进一步深化人、财、物集约化管理要求，电网公司采用的“统一采购、统一签约、统一监造、统一结算”的“两集中、四统一”物资管理新模式，必定能提高物资采购及管理的效率，加强供应商管理，实现“大物资”管理，这是对传统电力物资“分散管理、多头采购”的改革和创新。[1][2]
随着计算机网络技术的应用和蓬勃发展，电网公司在采购领域内实行电子化、网络化采购已经成为一种趋势。它的产生和迅速发展，对采购交易活动产生了深刻而重要的意义。它是架设在业主、招标机构、供应商、专家等不同用户之间的重要沟通渠道，是规范采购业务、简化办事手续、提高工作效率的最佳途径。[3][4][5][6]
在此背景下电网公司必须建设自己的电子商务平台，以实现招投标电子化，支持多种采购策略。[5]
二、国内外电子商务发展
美国电子商务的应用领域和规模都远远领先于其他国家。据美国市场研究公司Forrester Research日前研究报告称，到2015年，全美电子商务销售额将保持10%的年均增速，到2015年，有望达到2790亿美元。
目前电子商务在中国已经逐步开展，已经形成了一些运营型电子商务平台，如阿里巴巴（http：///），也出现了不少企业的电子商务平台，如中石油“能源一号”网（http：///）、中石化电子商务网站（http：//.cn/）等。电子商务在中国日益得到了企业和政府的重视。
能源一号网（）是中石油根据国际企业间电子商务发展的潮流，针对能源企业优化产业供应链的需求适时推出的B2B电子商务平台，2001年7月运行，它主要包括电子采购方案、电子销售方案及电子市场方案三大核心服务，包括目录式交易及包括谈价议价、网上招标、反向拍卖等在内的动态交易模式。
能源一号网作为中石油物资采购管理信息化建设的载体，发挥网络优势和信息优势，通过实施电子商务方案，集中了相应管理，规范了采购流程，推动了管理体制的变革；通过整合供应商资源，大量缩减中间环节，在获得采购价格优惠的同时，节约了流通成本，提高了效率。2001年7月运行以来，能源一号网已累计实现网上交易量2000多亿元，除提供常规物资采购交易支持外，还为西气东输管道工程、西气东输二线管道工程、中亚管道项目、石油储备罐建设等大宗项目物资采购以及石油专用管等批量物资采购提供了网上招标或谈价议价全方位的技术服务，在集团公司物资采购工作中发挥着积极作用。
中国石化物资采购电子商务系统于2000年8月15日正式投入运行，目前网上采购物资涉及钢材、设备、配件、煤炭、化工、贵金属、三剂等56个大类8万余品种，中国石化集团各油田、炼化和建设单位以及2500多家供应厂商在网上进行采购交易。网上注册用户已达5700个。[2]
国家电网公司作为以投资、建设、运营电网为核心业务的国有重要骨干企业，对信息化系统建设工作持续保持着高度的重视。电子商务平台作为公司“十二五”期间，物资集约化管理信息系统的重要建设内容，在系统架构设计、关键技术方案等方面均进行了科学、严谨、可行的设计，为电子商务平台的建设奠定了坚实的技术基础，最终实现以ERP系统和电子商务两大业务平台为基础，物资主数据和辅助决策为支撑，整合系统，构建服务于公司“三集五大”的“国内领先、国际一流”的物资集约化管理信息系统，实现全过程管控与业务支撑，提升公司物资集约化管理的水平，发挥集约化的效率和效益。
国家电网已2007年完成了集中采购，由集团与省公司两级进行集中采购。通过创新物资集中采购模式，不断扩大一级集中采购范围，实现到2010年底一级集中采购比例达到85%以上的目标，充分发挥集团规模优势，有效降低采购成本，提高物资采购质量、效率和效益，推进公司物资集约化管理达到先进水平。
以招投标管理为龙头，进一步深入研究电网公司的电子商务模式，逐步开展“电子商务平台”的建设工作，对电网公司物资采购管理水平的提升具有重大的作用。
三、建设电网公司电子商务平台的目标
电网公司电子商务平台的建设目标如下：（1）业务标准化：实现集中采购工作标准及规范的统一，包括统一采购标准，统一需求计划申报格式、统一技术规范，统一招标文件，统一评标标准与办法，统一合同文本等。（2）采购平台化：利用现代网络技术，加快开发具有网上竞价、网上交易、信息共享等功能的电子商务系统，建立一体化集中采购平台，树立电网公司阳光采购的品牌形象。（3）强化供应商管理：制定统一的供应商资格审查及评估标准，建立统一的供应商合同履约信息管理平台。（4）专业化评标专家管理：科学设置区域、专业、级别等分类属性，建立统一的评标专家库和信息管理平台，完善评标专家分级管理和激励考核等制度，实现专家资源共享和动态管理。（5）自助支付服务：在集中招标模式的基础上，进一步解放财务人员的工作量，实现招标全流程支付的自动化，有助于提高公司管理形象。（6）统一工作流程：针对不同采购方式，采用统一的平台对工作流程进行固化，并规范流程中各环节的响应时间，达到提高工作效率。
四、电子商务平台的功能要求
电子商务平台包括业务标准化、招投标管理、供应商管理、专家管理、金融服务、档案管理、统计分析等功能。
1.业务标准化：实现集中采购工作标准及规范的统一，包括统一采购标准，统一需求计划申报格式、统一技术规范，统一招标文件，统一评标标准与办法，统一合同文本等。实现业务标准化，需求提报时容易发生漏报技术参数的人为错误，供应商投标时为低价中标而故意漏报条款，而导致后续履约易发生商务纠纷的情况就不会发生。通过业务标准化，需求单位业务人员只需填写标准化的参数需求；供应商必须填报标准化投标书中的所有参数后才能网上投标；在招标过程中计算机辅助审核数据完整性和有效性，对招标过程中投标条款的技术参数进行自动核对工作，简化了业务人员的操作。
2.招投标管理。电子商务平台，实现了从采购需求导入、招标信息、供应商报名、资质审核、保证金保函缴纳、生成标书、购买标书、中标结果录入、中标通知书生成及下载、保证金保函退回、服务费缴纳、合同确认、归档管理、统计分析等进行网上招标全流程管理。
3.统一供应商管理：供应商统一通过平台进行注册、资质审核，运营方收取规定的服务费，对供应商进行提供统一管理，并且提供统一的网上信息服务。
通过供应商统一管理，注册的供应商自行在平台上维护企业信息、资质材料，并且对其提供的材料网上签订承诺函，然后由业务人员统一进行资质审核，将纸质文件转换为电子文件进行存档。投标报名审核通过后，平台通过接口将供应商信息同步给现场招标机构，这样可以做到对参与投标单位信息的保密。投标过程中，工作人员只需在平台上调出供应商电子档案进行审核，无需再到档案室翻阅大量纸质资料，节省了工作人员大量时间。这样既降低了供应商资质审核的人力投入，也便于信息的公开监督，同时也约束了注册供应商提供虚假资质材料的行为。在投标过程中，如果发现供应商资质不合格，则根据供应商注册时的网上承诺函，可以合法的取缔供应商资格。通过与其他系统做对接，平台提供供应商履约中交货配送、调试安装、运行维护等各阶段的绩效评估信息，并直接影响供应商整体评估，达到对供应商履约过程的监管，一方面约束了供应商不良行为，另一方面也为公司提供履约监督和风险管控的信息支撑。
4.专业化评标专家管理：科学设置区域、专业、级别等分类属性，建立统一的评标专家库和信息管理平台，完善评标专家分级管理和激励考核等制度，实现专家资源共享和动态管理。通过专家基础管理，对专家进行分类管理，为专家抽取、考评提供了数据基础。通过专家抽取功能，按照不同物资分类抽取相应类别的专家评标，提高了评标结果的专业性、客观性和公正性。通过评标专家考评管理，督促专家遵循招标工作应有的公平、公正、公开原则，减少评标过程中的人情因素，可以提升专家队伍的质量，巩固电网公司的阳光采购形象。
5.自助式金融服务：通过引入合作银行，在平台上实现了自助式完成保证金的支付和退回，服务费的自动支付等操作。在集中招标模式的基础上，进一步解放财务人员的工作量，实现招标全流程支付的自动化，有助于提高公司管理形象。供应商通过平台进行投标报名时，平台自动发送保证金付款通知到供应商企业邮箱，供应商登录平台自助支付服务缴纳后，平台根据银行对账单进行自动对账，对账完成后平台允许供应商进行下步购买标书；供应商购买标书、缴纳服务费都可以通过自助付款服务进行支付。每笔服务完成后，平台自动将账单发送到供应商企业邮箱。银行提供账单推送服务，平台接受账单后，自动根据账户进行对账，清帐，降低了财务人员的劳动量，减少了人为错误的几率，提高了工作效率。
6.统一归档管理：合同确认后，需要对招标过程中的相关文件，如：招标资料、中标文件等进行归档管理。招标结果公示后，系统自动提醒档案管理部门进行档案归档。一方面是通过传统方式进行纸质档案归档，一方面对纸质档案进行电子化归档。档案保存期到期后，系统自动通知档案管理人员进行档案销毁。通过电子档案与纸质档案关联，实现网上快速定位档案货架位置，节省了查找档案的时间。通过档案编号进行网上借阅，不必亲自去档案室就能实现网上浏览档案，节省了借阅人的时间成本，也减少了管理人员的劳动量。电子档案提供了系统性统计和分析的数据基础，基于档案数据，通过统计分析功能可以进行招投标过程的数据分析，为领导决策提供辅助功能。
7.统计分析功能：通过整个招标过程的信息记录及专家、供应商等模块的数据支撑，平台可以对招标档案数据进行深度挖掘和分析，得出具有战略价值的信息。透过数据，系统可以对历次、历年数据进行分析，可以按照采购批次、项目类型（基建、技改等）、标段等多维度进行统计，分析出招标工作量的走势；可以对某类物资一段时间内招标价格、数量进行类比，分析出采购物资期间的价格走势，采购量的变化；可以对供应商中标率进行排序，分析出各类供应商的中标率及分布情况等。通过统计分析，系统可以为未来招标工作提供辅助决策的参考和依据。
8.实现与ERP物资管理模块无缝整合。“电网公司电子商务平台”的很多信息来自ERP物资模块。同时，电子商务平台的很多信息还要传递给ERP物资模块。因此，“电网公司电子商务平台”规划设计时需要考虑与ERP物资管理系统的集成要求，做到无缝整合建设。
五、结束语
“电网公司电子商务平台”首先要为电网公司的招投标工作服务，还要支持多种采购策略。同时，电网公司电子商务其功能将涵盖物资交易及相关业务的全部过程，包括了规划、设计、采购、监造、仓储、检修、报废的多个环节。区别于一般的第三方电子商务平台，“电网公司电子商务平台”要把公司内的业务人员和公司外的供应商相结合，企业内网业务和外网业务联动，从而为电网公司打造高效、稳定、优质的供应链体系。
参考文献：
[1]冯建新.论采购供应链的协作管理[J].北方经贸，2012，12：68-69.
[2]侯玉生.企业电子商务采购模式研究[J].企业导报，2012，18：192-193.
[3]刘维珍.利用电子商务系统优化供应链结构的几种方法[J].中国信息界，2012，6：48-49.
[4]敬春菊，王秀燕.企业采购与招标电子商务平台的业务流程研究[J].物流工程与管理，2011，8：88-89.
关键词：建筑；工程；项目成本管理
进入21世纪以来，中国的房地产业逐渐火爆，由此催生出建筑行业的巨大发展。当前形势下，建筑企业虽然商机很多，但是所面临的竞争也是越来越大。企业要想健康发展，必须要保证获取足够的经济效益，这也是企业存在和发展的前提。好的项目管理手段和措施是保证企业顺利获取经济效益的有效武器。建筑企业要提高经济效益，就必须切实按项目法施工，真正使企业的项目部成为责任成本的控制管理中心，同时必须进一步更新工程项目的管理理念，切实解决在项目管理上的体制性和机制，大力推进工程管理创新，增强项目管理活力，使之与企业经营规模相适应，推动企业更快更好地发展。
1建筑企业内部的制度改进
1.1建立现代企业制度
进行施工项目管理，必须建立现代企业制度，为施工项目管理创造条件。
⑴建立现代企业制度，为施工项目管理创造市场条件。施工项目既是产品，同样也是商品。施工项目的生产、销售都离不开市场施工项目管理，其必须以市场为“舞台”。所以施工项目管理是市场化的管理，而市场则是施工项目管理的环境与条件。企业既是市场的主体，又是市场的基本经济细胞。建立现代企业制度，既可以搞活企业、规范企业行为，又可以使企业按照市场法则运行。
⑵通过建立现代企业制度，从而确立企业法人财产权，使产权主体社会化、多元化，并使资产所有者与经营者分离、经营管理层与作业层分离。企业进行施工项目管理时，要求政企分开、两层分离，按照项目的特点组建项目经理部。如果不建立现代企业制度，企业也就不能彻底摆脱计划经济体制的束缚，也就没有真正的自，那么也就无法进行项目管理。
⑶建立现代企业制度包括了建立现代企业管理制度。其中有分配制度、劳动人事制度、财务制度、施工管理制度等，用以调节所有者、生产者、经营者三者之间的关系，形成激励与约束相结合的经营机制和有利于资源优化配置与动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的劳动积极性，尽量地实现生产力标准的要求。所以建立现代企业制度能够为进行施工项目管理创造制度上的条件。
1.2推进建筑业企业管理层和作业层分离
企业要建立和完善企业的组织机构，一般应按照项目管理层、经营决策层、作业层三个层次进行。项目管理层主要负责工程项目的具体实施以及企业生产要素的优化配置。经营决策层则应当提高效率、精简机构，保证决策、协调、指导、监督、服务等职能的履行，同时还得保持资源的合理分布与有序流动。作业层既可以面向社会，也可以面向企业，采取双向选择的方式，并逐步向小型化、专业化企业方向发展，形成形式多样、机制灵活、适应能力强、技术水平高的新型企业组织形态。
2加强和完善企业内部生产要素资源配置机制建设
优化生产要素的资源配置。由于企业的资源具有有限性，所以优化资源配置、提高资源的利用效率、降低成本无疑成为企业项目管理的重要环节。同时施工项目生产要素资源配置是否符合科学要求，也直接关系到项目施工的质量、进度、效益、安全。故优化生产要素资源的配置也就成为加强项目成本管理的重点之一了。
许多大型施工企业都配有完善的钢筋加工厂、周转材料租赁站、材料采购公司、运输车队、机械租赁站等后勤保障部门，这种做法在改革开放初期物资匮乏时期，为施工现场的资源供应提供了强有力保障。但是在当今这个竞争激烈的建筑市场下，这些部门大部分都已经失去了其建立初期的作用，而成为建筑企业内部垄断市场的制造者。由于企业内部实行行政定价，导致项目部在机械租赁、周转材料甚至一些低值易耗品上的投入均大于市场应有的价值。
从目前的市场实际情况来看，建筑企业应当把各自内部的这种二级单位推向市场，让他们也参与市场竞争。当内部单位的价格与市场相同或略高于市场价格时，项目部此时应当选择内部单位。这样一来，既可以使项目成本开支得到改善，也可以使企业的二级单位进行市场化的改造，这样对各方都有利。
要如何配置社会资源才最有效率，市场与计划都是方式之一。经事实证明市场比计划更有效率。对于企业的内部资源，市场配置与行政配置也都是方式之一。但行政配置的效率肯定不会优于市场化配置，因为只有进行了市场化配置才能够真正实现按照个人利益办事，故对企业内部资源进行市场化配置就成为企业进行微观管理的必然规律。
3内部供应链的改造及供应商管理
破解建筑业各种资源消耗与流失的手段就是能像流通企业那样，采用供应链管理的概念，将配置资源的视觉由内部扩展到外部，为企业扩大与强化主营业务提供市场分析的新思路。但与传统资源配置与采购方式不同的是，总承包企业与项目经理应当与供应商建立战略伙伴关系，使项目合同手续尽量简化，达到降低交易成本的目的。
供应商作为项目采购管理中的一个重要组成部分，在进行项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，对所有符合条件的承包商都应当提供均等的机会。这样一方面既体现了市场经济运行的规则，另一方面也能够控制采购成本，进而提高项目实施的质量。
因此在项目采购管理中能否充分利用采购环境，建立起良好的市场信息机制做到“知己知彼”，当然同样是有效降低采购成本的信息途径之一。
以降低采购成本的理念为基础，在项目的采购管理中要始终贯穿“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理作为项目采购管理的一部分。
4改变企业职能部门片面管理的思路
企业只有打破传统计划经济的束缚，按照市场经济规律进行，才能在激烈的市场竞争中求生存、图发展。所以，只有通过建立一系列适应市场经济发展并与企业内部管理需求相适应的经营机制，才可能尽量调动各方的积极性，才可能保证公司在市场竞争中占有一席之地。
许多建筑施工企业目前都依照现代企业制度来管理自己的企业。但由于各方面的原因，这些企业当前仍然还存在着公司治理结构不完善、各利益主体责、利、权关系不明确等等许多问题。由此可见，促进企业内部各个下级单位之间的和谐，也就是要不断提高认识，不断健全与完善企业法人治理结构，理顺公司与工程项目部之间、机关与工程项目部之间的关系。同时，企业内部各职能部门之间也要协调合作，和睦相处。因为不同部门之间仅仅是职责分工不同，各自的目标都是促进企业发展。所以要积极促进公司机关和工程项目部之中的物资、计划、财务、工程等各职能部门相互配合、互相协调，从而实现各职能部门整体功能的最大发挥。
要想理顺企业同项目部之间的关系，就应该照按市场化的要求，将企业对项目部的管理重心转移到对项目部的监控上来。企业应在对项目经理充分授权的前提下，对项目部进行管理和控制，否则企业对项目部的监控将会失去其本来的意义，徒增管理费用，甚至会妨碍项目的正常施工。
结束语
市场经济条件下的项目管理与传统管理最大的区别，就在于要按照市场的要求组织项目、配置资源、调控管理，而不是依靠行政的手段来管理项目。因此，我们必须要强化市场意识，用市场的方法来运作工程项目，用市场的手段来管理工程项目。
参考文献
[1]吴少平.现代成本管理.北京:经济管理出版社，2007，27-37
[2]毛鹤琴.建筑施工.北京:中国建筑工业出版社，1987，339-348
采购改革起步晚，编制体制还在不断完善，电子化采购也是近来提出的话题，管理思想、规章制度、管理技术、人才建设等都存在着一些不足，导致电子化采购在运行中存在很多安全隐患。
1、管理思想上的问题。一是缺乏系统的管理思想。随着采购工作的规范化、信息化运行，采购机构为信息安全做了大量的工作，制定了一些安全管理制度，但基本上还是静态的、局部的、少数人负责的、突击式的、事后纠正式的传统管理方式，而不是建立在风险评估基础上的动态的持续改进管理的方法。结果不能从根本上避免、降低各类风险，也不能降低采购电子化中由信息安全故障引起的综合效益损失。二是缺乏信息安全意识和信息安全方针。部分采购机构领导对电子化进程中信息资产所面临的威胁认识不足，或者只局限于IT方面的安全，没有形成一个合理的电子化采购方针来指导组织信息安全管理工作。表现为缺乏完整的信息安全管理制度，缺乏对网络工作人员进行必要的安全法律法规和防范安全风险的教育与培训，对现有的安全制度不能完全实施等。三是重视安全技术，轻视安全管理。目前，各级采购机构正处于信息化建设的关键时期，为此，各级都配备先进的计算机、网络等技术，用以提高采购效率及服务水平。但是，相应的管理措施不到位，如系统的运行、维护、开发等岗位不清，职责不分，存在一人身兼数职的情况，造成安全隐患。
2、规章制度上的问题。网上采购作为采购信息化建设的产物，对传统的采购模式已经构成挑战。对于这样的新生事物,相关的法律、制度至今还很不完善,即便在最近颁布实施的一些采购法规中提及的也很少。关于哪些方面信息应当公布、如何公布,网上采购程序的合法性如何界定，电子采购合同法律效力的确定，采购电子化的应急管理等，都是相关部门必须面对的问题。应尽快以法律方式来认可和保护电子签章，建立采购信息公开规定，以实现采购信息的开放性与安全性之间的平衡。通过各项配套法律的完善，使在建立一整套行之有效的措施的同时，落实各项安全保障制度。
3、管理技术上的问题。电子化采购所依托的是路由器、交换机、工作站、网络服务器，以及各类支持软件，其安全性能、技术标准等对信息系统的安全有着重要影响。电子化管理技术上的缺陷来自三个方面：一是硬件缺陷。由于采购事业经费较少的原因，部分采购机构计算机配置较低，一些先进的安全硬件，如现代化的采购网络中心还没有建立。二是软件缺陷。采购信息平台正处于研发、试用阶段，很多软件技术还不成熟，如确认客户身份真实性的技术、保证数据传输安全的技术等。三是先进的测试技术应用不够，如网络反病毒、网络入侵检测、网络安全扫描等技术。
4、采购人才的问题。电子化采购专业人才的缺乏是当前采购电子化进程中安全隐患的重要原因。系统安全管理人员是复合型人才，电子化采购的发展需要大批既熟悉物资采购业务，又精通计算机网络技术，具有丰富网络工程建设经验的工程技术人员、管理人员。由于电子化采购事业刚刚起步，现有采购工作人员长期从事的都是传统采购工作，所以在一时间内难以适应新的采购方式的要求。
二、采购电子化进程中的安全策略
采购电子化改变了传统采购业务的处理方式，优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本，使采购真正达到了公开、公平、公正。实施采购电子化，将推动整个“采购管理信息化”的建设和发展，并将促使采购经济效益的整体提高。但是，这些优越性要通过良好的采购网络运行平台才能实现，因此，必须通过有效方式营造一个安全可靠的电子化采购网络环境。
1、更新观念，强化管理，深化科学的电子化采购管理理念。树立系统管理思想。在考察、分析和解决电子化采购安全管理问题时要着眼于整个电子化采购安全系统，要以合作的精神从整个电子化采购事业全局出发，把一组具有特定目的、相互联系、相互制约的安全因素组合起来，根据轻重缓急，予以通盘考虑，逐次解决。影响电子化安全的因素是多方面的、复杂的，同时又是相互联系、相互制约的，一个安全隐患的存在通常会影响到整个电子化采购系统的有效运行。要确实树立系统管理思想还需把电子化安全隐患当做动态的、发展的、持续的，把握其发展规律。
加强内部管理。安全的最高境界不是产品，也不是服务，而是管理。要想保证网络的安全，在做好边界防护的同时，更要做好内部网络的管理。网络的内部安全管理策略包括：确定安全管理等级和安全管理范围；严格控制人员进出入机房；监督工作人员操作过程，理顺信息安全工作与其他工作的区别。
确定安全管理原则。采购机构网络中心的安全管理要本着多人负责、任期有限、职责分离的原则，将下列每组内的两项信息处理工作分开：计算机操作与计算机编程；机密资料的接收和传送；安全管理和系统管理；应用程序和系统程序的编制；访问证件的管理与其他工作；计算机操作与信息系统使用媒介的保管。
2、建章立制，力促规范，加快电子化采购法规建设。安全的基石是社会法律、法规与手段，缺少法律、法规支持的安全是没有保障、不能持久的。采购电子化是对传统采购的一个突破，对采购工作人员的工作习惯和思维方式产生了一定的冲击，法规支持的缺位，不利于统一规范用户和采购机构的思想认识，不利于规范采购环节的当事各方。
借鉴《电子签名法》、《电子商务示范法》，建立符合采购实际的电子签名方法、电子合同保护方法。要实现真正意义上的电子化采购，电子合同、电子签名是关键的一环，但从地方政府及企业的运行来看，这一环容易出现签名无效或者采购当事人拒不承认采购合同的合法性等问题，为采购行为增添了不明朗的前景，颁布签名及电子合同保护方法极为重要。
制定安全管理制度。信息系统的安全管理部门应根据管理原则和该系统处理数据的保密性，制订相应的管理制度或采用相应的规范。具体工作包括：根据工作重要程度，确定系统安全等级；根据安全等级，确定安全管理的范围；制订相应的机房出入管理制度；制订严格的操作规程；制订完备的系统维护制度；制定应急等级转换规定以及应急管理措施等。此外还包括电子化采购中的人员培训制度、专业电子化采购人员选择办法等。
