时间：2023-07-20 16:31:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇动画电影市场分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
但是成就、荣誉只属于遥远的过去，自从1991年以来。中国动画已经22年与国际奖项无缘。在眼下这个全球卡通动漫风行的年代，最近20多年的默默无闻，使得中国动画在世界上早已失去了往昔的地位。究其原因，众说纷纭。本文意图从美、日、韩这三个有代表性的成功的先行者身上，找出成功的经验，探明中国动画在当代的出路，使其最终走出困境，重新复兴。
一、特别的日本动画
不可否认，日本动画在世界上占有举足轻重的地位。它的发展有着自己一套独特的模式。日本是一个漫画大国，每年漫画书刊占日本全部书刊总销量的45%，而且内容包罗万象，没有年龄界限。可以说动画就是“动起来的漫画”。这就给动画的发展创造了良好的社会基础和广阔的市场。在日本。动画与漫画从来是分不开的。一部成功的漫画紧接着下一步就是改制成为动画或电子游戏，随后。其他的衍生产品如原声CD,卡通造型的玩具等也纷纷进入市场。由于漫画在很大程度上就相当于分镜表。所以改编数量众多的漫画对日本动画界来说，不愧是一条方便的捷径。以庞大的漫画出版物为基础的动画产业不仅仅带来日本动画制作的高效率、题材的多样性等特点。最重要的是在传播的阶段，两者又可以起到互相促进的作用。当年在中国非常火爆的《篮球飞人》。许多观众有的是先看过漫画再来看动画。而有的则是看过动画再回过头来看漫画。所以，往往日本动画片的制作在初期选材时，引起轰动的漫画题材来进行改编。就已经成功的一半。而动画完成后，更是造成了动画与漫画的双赢。
在日本，对动画和漫画的喜爱可以说是全民性的，不论男女老少对待动漫都是情有独钟。可以说日本人的生活与动画是密不可分的。他们把动画当成一种独特的艺术形式。而在中国。人们对于动画的理解还停留在给小孩子看的观念上，对动画的重视程度也远远不够。所以制作出来的动画片也具有明显的幼儿化特征。这里需要指出的是，动画电影不应被等同于儿童电影。而应被作为一种独特的电影艺术形式来看待，动画如同普通电影一样是可以用来表现多种题材的。甚至在有的方面，比真人电影更有表现力。动画在中国一直被视为儿童电影甚至低幼电影，这在很大程度上限制了动画电影艺术特性的发挥。很多动画片的演绎都定位于儿童观众，其中的动画人物及其性格的塑造，也仅仅局限于儿童形象和性格。大大忽视了青少年观众和成人观众这个巨大动画消费群体的需要。而在动画发达的日本、美国在进入20纪90年代以来，早就已经跨越了儿童电影的藩篱将动画电影的表现题材扩大到了其它领域。日本的押井受的《攻壳机动队》、大友克洋的《阿基拉》、宫崎骏的《幽灵公主》、《千与千寻》等作品就用动画电影的形式来包容井传达了社会变迁、人物的生存境遇、人类的生存态势以及对人类，社会问题的反思等主题，并且都获得了巨大的成功。
应当承认。20世纪90年代之后，在政府的大力扶持与自身的顽强拼搏之下，我国动画界确实推出了不少优秀之作《哪吒传奇》、《淘气蓝猫三千问》、《大头儿子和小头爸爸》、《中华传统美德故事》等等。但是在这一连串饱含稚气的名字当中，我们仍能很轻易地看出，中国当前动画片产业仍以“低幼人群”为主。如果说单一面向“少年儿童”的动画观众定位，在动画发展的早期还未有何不妥的话，那么到了全球化与市场化日益深入的今天，很难想象这种动画片在国际市场上将会具有怎样的竞争力和吸引力。因此。这种狭隘的视野所造成的弊端是不容忽视的。我们急需对传统的受众定位予以重新的审视与合理的调整。而这种调整，首先就表现在“观众定位的扩大化”上，要从原来“低幼人群”的定位，转向青少年及各个年龄段的人们。如果整个动画片界仍将这种儿童定位视作“唯一”创作标准的话，那就终将成为影响我国动画片业健康发展的桎梏。
二、工业化的美国动画
从20世纪初开始，动画逐渐从一种小型的艺术创作发展成为今天一个全球性的庞大产业，其整个商业化的过程大都是在美国完成的，美国依靠高度产业化的运营手段，通过增大动画业的投入与产出，营造出了全球的大市场。仅米老鼠和史努比两个动画产品在全球的收益每年就超过500亿美元。迪斯尼公司在美国动画的产业化过程中起了关键性的作用，现代动画所使用的每一项技术，几乎都是在迪斯尼片场发明出来的，而几乎所有以动画产品为核心的商业经营方式也都是从迪斯尼开始并形成规模的。所以迪斯尼是美国商业动画的代表，可以认为它的发展过程很大程度上就代表了美国动画的发展历程。
迪斯尼公司创立于1922年。经过多年的发展。现已成为一个成功的跨国集团，其业务涉及电影、主题公园、房地产以及其它娱乐业等多个领域。作为动画产业巨头的迪斯尼传媒集团，有其独特完善的运营模式，这样的模式正是中国动画业人士应该仔细研究学习的。迪斯尼是一个以品牌为核心。以周边产品为扩展的企业，即以迪斯尼的品牌为基础，扩展出其他各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想的定形。让迪斯尼一开始就把大部分利润转向影视产品制作之外。
另外，迪斯尼历年来所拍摄的动画片已成为宝贵资产，因为公司每隔几年便向新的一代播放这些老旧，但十分经典的动画片。所赚的钱甚至比首播时还要多。1992年以来，美国最卖座的八部影碟中就有六部是迪斯尼的作品，其中《白雪公主与七个小矮人》和《狮子王》名列前茅。另外，动画片带来了其它相关收人，比如，动画片的流行带动了洋娃娃、玩具、书木、音乐唱碟、服装、纪念品和游戏等多种文化产品的畅销。而且，由于动画片带来的卡通人物的流行，迪斯尼的主题公园中的许多节目才魅力十足。
迪斯尼差不多每年都要推出几部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传，争取到好的票房成绩，然后通过发行拷贝和录像带赚进动画的第一桶金。然后就是后续产品的开发，每播放一部卡通片就在迪斯尼主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴 兴地去购买门票参观主题公园，迪斯尼由此赚进第二笔钱。最后是主打品牌产品，迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大型的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三笔。整个的经营模式已经非常成熟，整个公司不断的有资金去投入下一部动画片，然后又从下一部动画片中赚取更多的资金。从而使一个良性的、工业化的循环运作。在我国，资金的缺乏也是制约我国动画发展的重要因素，在产业化的运作方面，迪斯尼公司的经验是值得我们借鉴的。
我国动画的消费市场十分庞大。根据一组调查显示，北京、上海、广州三市的14-30岁的青少年每年的卡通消费(包括衍生产品书籍、杂志、影碟、杂志、服装、饰品等)为13亿元。在这13亿中对日美卡通的消费就占到了80%。面对日益被日美侵占的动画市场，我国的动画产业目前还没有形成相对完善的市场运作机制，没有完全按照市场的要求去组织生产，没有形成成熟的产业链。就从产业链的前端，即前期策划来看，一部动画片制作前根本没有专业公司对它进行前期的策划与组织，没有专业人士就目标人群的选择、制作成本的估算、资金如何回笼、宣传推广等问题做出一个完善的实施方案。由于缺乏市场分析，这就让很多投资商面对这个虽然巨大的市场仍然踟蹰不前。而在国外，一部动画片在制作前，就会请专业市场调查公司进行调研，以确保能够做大程度地赢得一部动画片得到全面成功。在我国动画产业起步的初期，美国打造动画工业帝国的产业化经验是值得我们学习的。
三、民族化的韩国动画
韩国动画的历史非常短暂，只可追溯到1956年，韩国动画发达的历史则更加短暂，开始与于1994年。但是经过韩国动画界的努力和政府的大力支持。近年来，韩国已经成为继美国、日本之后世界上第三大动画生产国，取得了令人瞩目的成就。
韩国动画发展迅速的一个很重要的原因就是政府的大力支持。但是韩国政府并不是一开始就对发展动画产业进行肯定的，而是在1994年展开的“促进音像产品发展全民会议”后突然表现出积极态度的，原因是会议涉及探讨韩国音像制品，如电影、漫画、电视剧、动画片的发展和出口问题。讨论过程中，与会人员吃惊的发现动画片占韩国音像产品出口的98%。经济官员认识到动画是一项具有很高经济价值的产业，韩国文化体育部的官员是这样总结的，动画产业是一个高经济价值的产业。它对诸如录像带、电子游戏、磁带、玩偶产品、广告甚至旅游业都有着深刻的影响。除此之外，他还有助于大韩文化在海外的影响。如果政府不及时采取积极推进的措施，国内动画产业势必沦为外国动画公司的加工厂，最终被挤出世界竞争行列。同年，财政、工业贸易、税务三部门通过将动画产业由服务性行业转变为制造性行业的决定，这些都为动画的发展注入了活力。在韩国政府和动画工作者的共同努力下，韩国的动画业飞速发展，不仅成为韩国的支柱产业，也成为世界上一支强大的经济力量。
韩国动画的另一个特点就是具有韩国本民族特色。和很多动画刚起步的国家一样，韩国动画最初就是模仿他们的近邻――日本。但由于模仿日本动画的痕迹过于浓重而遭致严厉的批评。后来韩国动画经过自己不断地探索，积累经验，制作出了一批具有本民族特色，低成本，高效益的优秀动画，取得了较大的成功。代表作品《五岁庵》获得了被誉为动画电影的戛纳电影节――"2004年安锡国际动画电影节”长片竞争单元最高大奖。而在过去韩国动画与我国情况类似，一直强调制作技术不如国外，认为是缺少高科技，大制作，高投入，所以才制作不出优秀的国产动画来，但是我们要注意的是，虽然那些因素是制作一部优秀动画片的重要条件，但不是其必然条件。一部动画片能够取得成功更大程度上取决于它的内容。CG电影史上的巨作《最终幻想》耗资1.7亿美元，运用了最新的真人电脑特技。请了上百名漫画家和电脑技师进行绘画和动画设计，而且还航拍了整个纽约和洛杉矶的地形用于影片背景设计的蓝本，总共历时4年时间才完成了这么一部作品。但由于影片内容缺乏新意，其票房成绩十分不理想。影片的巨额投资，与少得可怜的微薄收入极不相衬。韩国巨额投资的动画大片《晴空战士》筹备超过六年，制作费用超过120亿韩元(相当于1100万美元)，开了韩国动画电影史无前例的记录。本片最大的特点是是运用了最先进的2D+3D+微型图象合成技术拍摄制作，使本片在视觉效果上，产生了以往动画片没有的全新视觉感受。影片异常生动逼真。细节视效栩栩如生。但比起电脑特技，影片的剧情实在没有什么地方可赘言的地方。无论是主角的设定，还是剧情的发展，都是似曾相识的面目。可以说这不是电影，更像是一场电脑特技秀。这部耗资巨大的影片，最后也落得个损失惨重的下场。
通过动画我们可以看到洋溢在片中浓郁的民族风格，作品本身也展示出鲜明的普遍化、现代化的审美意识、电影化的表述方式。它们使世界各国的观众都能从中发现自己所喜欢的东西，发现与自身内在心理幻想相契合的东西，使观众潜在的心理和欲望在影像中得到满足与释放，尤其受到各国青少年的喜爱和追捧。回首过去的辉煌，我们应该看到，中国动画的成功与民族风格的体现是无法割裂的，它们是共同生长的关系。只有将民族的精神与时代的内涵相结合。在现代语境中探索展现民族特质的新道路，探索时代条件下民族新的动画。中国动画才有振兴的希望。
四、奋进中的中国动画
环顾四周，大张旗鼓改弦更张的有之，不动声色悄然渐变的有之，惠普、IBM、微软这些IT超级企业的细微变化，将开启我们潜在的无穷消费欲望。
2001年，好莱坞梦工厂动画公司发行了《怪物史莱克》，一举夺得第一个奥斯卡最佳动画故事片奖。成功激励着梦工厂确立了宏伟的制作目标：每年推出两部动画大片。
很快，一个明显的事实阻碍了这个宏伟目标的实现，那就是：地理距离。
早在2000年制作《小鸡快跑》时，梦工厂CEO J.K.一个人就花费了几百个小时往返于制片厂和梦工厂各个工作园区,因为分散在不同地点的制作团队就电影宣传和技术演示等事宜需要沟通，不同地点的动画部门和设计师们需要就3D图像和镜头交互、进行实时共享地探讨。他们必须坐在一起，必须就同一个画面和文件进行讨论。普通的视频会议无法解决这些事情，因此J.K.必须跑来跑去。
这种非常不爽的亲身体验，促使J.K.要求技术专家给出一个能够跨越时间和空间的解决方案。
此后不久，惠普公司与梦工厂推出了“Halo协作工作室”以模拟远程面对面会议，使身处异地的人们能够在虚拟的面对面环境中实时通信，客户能够看到对方的身体和表情反应。
“‘Halo协作工作室’让异地团队成员感觉像身处一室。”惠普公司影像和打印事业部（IPG）执行副总裁Vyomesh Joshi先生在加利福尼亚州旧金山市的一次活动上告诉《IT时代周刊》：“为了创造这种体验，惠普着重加强了色彩、影像与网络技术方面的创新。我们相信，该产品不仅为传统视频会议市场带来了生机，同时也改变了异地员工的工作方法。”
“Halo协作工作室”成就了梦工厂成为业内第一个在一年内完成两部动画电影大片制作的公司。
同时，惠普将这个工作室用于其他商业客户,他们可以同时连接四个工作室，并以超过150种语言获得翻译服务，甚至包括手语翻译，这一切都可以在屏幕上点击鼠标，发出请求后两分钟内即可实现。为保证24x7的连接，并消除客户管理、操作和维护工作室的需求，“Halo协作工作室”所提供的服务不仅包括远程诊断和校准、看护、设备保修、持续的维护和维修，还包括了网络运行和管理。客户仅仅向惠普公司支付费用，就可以享受所有的服务，而免除了向不同资源服务提供方（例如翻译、电信宽带等）支付费用的麻烦。
“Halo协作工作室”在不知不觉中将惠普推向了运营商的角色――鼠标轻点产品中的附加服务，揭开了IT行业新一轮转型的开始。
第一章 咨询服务并非终极业态
转型，还是不转型
市场发生改变时，企业都会面临一个抉择：转型或固步自封。
对此，市场分析人士早有预言，固步自封当然是死路一条，而转型虽然前景光明，但企业艰难步入全新领域无疑是一种极大的冒险。企业转型的代价是巨大的！
仅从转型时间上看，业界最耳熟能详的IBM由设备提供商转型到咨询服务提供商，从郭士纳1998年提出“电子商务”标志IBM转型开始，到2004年底，其继任者彭明盛把IBM的PC业务售予联想集团标志IBM转型结束，六七年漫长的转型岁月，这期间的煎熬可想而知。
但不转型就意味着死亡！IBM的经历证明了这一点。
IT企业痛并快乐着
IT发展的早期是各类IT硬件设备普及的过程，IBM公司在此期间一直以“国际商用机器”公司的硬件企业形象来给自己定位。当时，少量软件与硬件设备一起不断更新换代，IT企业开发出越来越多能让客户当做工具使用的产品。在那个阶段，客户是专业者或是爱好者，市场是以产品为导向。
回想一下，在微软没有推出视窗前，有客户叫嚣DOS不人性化吗？绝大多数客户本身就是IT行业的生产者，是软件工具的使用者，而不是为改善工作生活体验的消费者。
1980~1990年代，由于自身企业文化的原因，IBM在IT业内被众多专业级对手分而击之：PC被惠普和戴尔打败，操作系统拱手让给微软，存储产品领域和EMC、日立数据等进行拉锯战，服务器/工作站也在和Sun、惠普等公司苦力周旋，芯片势头被英特尔抢尽。就是这家被称为“蓝色巨人”的老牌IT企业，1991年亏28亿美元，1993年亏81亿美元。IBM陷入困境。
与此同时，IT市场的主要增长来源发生了变化，网络成了产业最主要的增长点。当中，网络解决方案和服务占据了营业额的2/3。时任IBM公司总裁的郭士纳感受到了全球市场的变化，于1998年发展了“电子商务”。通过兼并、分立、剥离等各种手段对IBM的业务进行了重新组合，从单纯的“硬件供应商”转型成为信息技术服务公司。
通过转型为IT信息服务企业，IBM在 2001年的净利润高达77亿美元。
现在，承袭着郭士纳的管理思想，在“电子商务”的基础上，IBM推出了“随需应变”的战略目标。“卖掉IBM PC” 的彭明盛称找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。但信息服务是反其道而行：一切都从客户那里反推回来。
回顾郭士纳时期最大的成就，并非找出了一套改变IBM的战略，而是让企业重新确立“以客户为导向”的企业发展之道。现在他们有了清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而应该像水、电一样根据使用量收费。
一个有意思的案例是：面对IBM“把你最难的问题给我们”的口号，沃尔玛提出，“我们最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？”传统行业的问题就是这么非IT！
于是，IBM组建了一个由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，要花很多时间用来寻找目标而不是购物。IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内部地图，并提供购买相关产品的信息。
到此为止，IT行业以IBM“随需应变”为先导的信息服务转型进入了稳定实施阶段。
咨询服务将向何方延伸
IBM的信息服务模式似乎还是存在很大的问题。
Kim Sung-don是韩国安联（Allianz）人寿保险公司的执行总监兼CIO，在前一阶段，他为遍布全公司的不同款式且陈旧的打印系统带来的麻烦伤透了心。
韩国安联公司是全球最大金融服务公司安联集团的韩国子公司，它在韩国拥有5家地区总部、59个分公司和294个业务中心，服务的客户数量达130万。就是这样一家业务遍及全韩国的寿险公司，由于原有打印系统由不同种类的老式打印机组成，不但价格昂贵，而且经常出现故障，性能不稳定，有效管理不同厂商的多种办公设备变得日益困难，例如占用大量空间的打印机、传真机和复印机。更重要的是，公司急需减少大量的输出文件以降低运作成本。
韩国安联公司遇到的设备不兼容，以及打印耗材开支过度等问题，正是目前大公司们经常遇到的典型难题。
长期以来，企业采购办公文印产品时往往缺乏系统管理的意识，容易造成资源浪费和成本核算不明确的问题，繁重的工作也困扰着企业的IT管理人员。
据IDC公司的一项调查显示，仅直接硬拷贝成本一项（硬件、耗材、维护和IT支持）就占到企业总收入的0.1%~0.2%。此外，由于对打印机、复印机和传真机等设备疏于管理，企业还要支付额外的占地、维护、耗材和援助中心支持成本。接受调查的公司希望通过优化成像和输出基础设施的组件来实现8%~41%的成本节约。
自20世纪末期以来，越来越多的研究发现，一切研发亲力亲为的时代已经逐渐过去，大公司保持创新极难。正因为如此，多数公司开始将研发任务转移，但把支柱业务外包是不可能的，而且深入到客户运作流程中获得细致的信息，并要以此为依据作出既符合客户需求，又符合自身公司资源调配的专业判断，不可能以外包的方式由他人完成。
其次，类似IBM这样的咨询服务方式目标过于宏大，业务线被拉得很长。微软公司主席兼首席架构师比尔・盖茨评论说：“如果你将研究与产品捆得太紧，你就可能面临对研发‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”
再次，权威调查表明，企业变化的速度比其IT系统更新速度快7倍，传统的“随需应变“战略遭遇挑战。在这种“市场需求――企业变化――业务决策――IT部门响应――变化业务平台”的被动应对变化过程中，IT服务的延迟是必然的。
由此观之，IBM的战略并非足以解决任何问题。那么，与“随需应变”战略相对应的惠普“动成长企业战略”又怎么样呢？
构建双向通道
早期的惠普公司主业是仪器仪表业务，现在意义的惠普则脱胎于打印机设备提供商，在“动成长企业战略”的指导下，他们又是如何实施信息服务的呢？
中国惠普有限公司打印成像及消费市场集团（IPG）副总裁、商用产品销售总经理钱越在北京向《IT时代周刊》描述了自己服务公司从设备提供商转型到服务提供商的历程：“惠普销售激光打印机20多年了，20年的前半部分是激光打印机随PC的普及而普及的过程，近几年，企业有很多事务开始编织在一起，打印、复印、传真、扫描，各种对文件输入输出管理变复杂了，或者随着机械功能的普及，功能却越来越集成。管理优化打印环境成为了必然。过去很多企业在内部IT环境中，不重视设备的管理优化，更多的是关心与核心业务关系更加密切的数据备份。打印机那时候被叫做外设，可想而知它的地位了。”
基于纠正打印机被视为外设的“不公正待遇”，钱越提出了这样一个问题：今天当企业有了上百台甚至上千台打印机，这个时候就需要管理和优化打印的IT环境了。包括人员效率、使用效率和IT管理效率，即占用IT人员多少时间，是否便于维护，是否便于后勤人员采购耗材。在集合了各种客户需求演变的过程，从客户成本的角度去看各个方面需求时，我们开始意识到惠普可以帮客户做这些事情。
就这样，惠普在“动成长企业战略”的引导下，打印成像与消费市场集团也开始向客户提供咨询服务。
位于深圳的内衣制造商安莉芳公司设有四层厂房，工作区内有近300名办公人员。为满足办公打印需求，他们曾购置了三四十台不同型号的打印机。
如此多的打印机并未提高工作效率，反而产生了诸多问题：首先，打印机整体性能比较落后，有一些共同缺憾，比如只能输出A4幅面，没有扫描功能，不具备双面自动打印功能，无形中增加了办公成本；其次，打印机分散安置，使公司4名技术人员疲于奔命，时时准备“救火”处理故障；再次，打印机数量多，使用者各自为战，管理人员无法有效控制打印内容，重要文件的信息安全得不到保障。
随着公司业务的发展，旧有打印设备与办公需求的矛盾越来越凸显，该公司遂决定寻找新的打印解决方案。
惠普派出团队实地考察了安莉芳工作环境，细致研究了工作区域的打印需求特点，为了实现平衡部署，甚至计算出每一个人员走到打印机所需的时间，最终为其量身定做了一套整体解决方案：针对四层厂房的办公环境，每层添置一台多功能数码一体机，作为主要的输出设备，承载大负荷打印工作，其他的打印设备根据实际需要合理安排，最大限度地继续发挥作用。四台一体机都与网络无缝连接，使四层厂房中的300名员工，无论身在何处，皆可共享打印设备，及时完成打印任务。
平衡部署后的打印资源，分散于四层厂房，却集中于网络之上，有效改变了原有打印设备的混乱现象。
据《IT时代周刊》了解，新配备的惠普一体机不仅能打印A3幅面纸张，还可自动实现双面打印，降低打印成本。虽然设备少了，但一体机的工作效率很高，能承载高负荷工作量，足可胜任整个楼层的打印量。
除此之外，安莉芳最显著的管理提升表现在通过网络，企业对打印系统从被动管理向主动管理的转变。精编的四台一体机，每台机器配备HP Web Jet Admin管理软件，不仅可以使管理者追踪到每个打印任务的内容和打印量，进行安全控制和打印成本控制，还能通过网络和该软件预先了解到每台机器的现状，最快处理可能发生的问题，这样IT人员就能主动控制故障，提高管理效率。
惠普数字化、网络化的解决方案还从根本上改善了安莉芳的业务流程。以前，公司需要总部领导签字的文件，多通过传真方式来回发送。不仅浪费纸张、通迅成本较高且需专人专职做此项工作，容易出现遗漏现象。而惠普一体机具备扫描文档直接发送至电子邮箱的功能，这样产生的数字化文档不仅避免了遗漏现象，确保收件人能够收到需要确认的文档，还使公司的重要文档都能在服务器上保存，方便再次调用。
惠普的“平衡部署、全面管理”的解决方案，使安莉芳公司的系统数量减少了54%。通过使用网络门户进行集成管理，公司现在可根据对打印输出量的实时分析对业务中心和分部的费用进行计费。公司还创建了一个环境，用于控制不必要的打印工作，管理真正需要的彩色打印任务而降低打印费用。每年可削减运作成本30%以上，远远高于最初预计的22%。
而前述韩国安联公司的Kim Sung-don也证实，该公司因采用了惠普的“平衡部署、全面管理”解决方案，从3个月的实际运行结果来看，预计每年可使企业降低运作成本30%以上，日常工作效率也显著提高，打印速度比以往提高两到三倍；员工的时间分配更加合理，无需再担心墨粉等物品的订购。它还通过成像系统方便地扫描索赔单据，简化了工作流程，降低邮寄和传真成本。
这些案例表明，以惠普为代表的IT服务提供商提供的IT咨询服务，注重将终端（包括自身的产品）进行网络化、数字化，形成提供服务和获取客户消费信息双向通道，而这个通道可以自我掌控，它为下一步的发展和转型奠定了坚实的基础。
第二章 若即若离的高科技
客户主导话语权
数字化，网络化，导致世界变化了！一切都变化了！
不远的20年前，大多数家庭的高科技产品，就是一台电视机，要想让它正常运作起来，也不过插对2根电缆，转动调整好鱼骨刺天线罢了。科技环境极其单纯，人们的生活节奏慢，工作压力没有那么大，这使得人们甚至有欲望了解电视机工作原理呢。
现如今，手里的一部手机已经让人不知所措。像圣经一样厚的手机使用说明书依然让人们搞不懂诸如运营商的网络、数据账户、邮件服务器地址等，最终，很多客户都会发出这样的感慨：我的手机只要能拨打/接听电话、收发短信、有地址本功能就够了！一部手机就把人折腾个够，就更不要说数码产品、网络化等等了。科技环境已经复杂到人们无暇顾及甚至是拒绝的程度！
每个工作日的8点一刻，吴江明就必须来到公司，他也必须在9点之前把企业前一天的生产、销售和采购等数据及时制作成Excel报表，通过电子邮件发送到老板的电子邮箱里――这是他作为浙江温州一家制鞋企业CIO的一项日常工作。
但这一天，机房内的一台主机无论如何进入不了操作系统。吴江明从大堆技术材料中找出厚厚的技术材料也查不到问题所在。随着时间一分一秒地过去，吴江明有点着急了，因为老板要是不能及时看到前天的报表，不仅会大发雷霆，甚至可能因此扣自己薪水。而吴江明面临的实际情况是，因公司不肯掏更多的钱来招收新的IT人员，在这家鞋企的IT技术中心里，吴江明的手下只有2名大专学历的年轻网管。而在一系列的工作中，他需要和遍及公司多个科室的PC、数据库、ERP、互联网、路由器，以及打印机、传真机和复印机等软/硬件设备打交道。吴江明无奈地表示，虽说是一个CIO，但当面对复杂多变的IT设备，以及各科室业务流程中随时出现的不同需求，自己有时也真的难以应付，甚至感觉跟不上技术更新的脚步。
吴江明略有些懊恼地说：“现在技术更新太快，我们这些非专业人员无法跟进，所以有些时候还真期待更多傻瓜型产品问世，一用就会，并且特耐用。”
吴江明没有明说，言外之意却已显现：我无权现在直接拒绝使用这些产品，但在下一次的采购中，我在向老板建议产品选型时，将不会继续青睐这些让人不知所措的复杂东西了。
类似吴江明这样的，发生在中小型企业身上的因自我拒绝而产生的外包案例不胜枚举。在IT发展进程的前面阶段，由于IT技术的单纯化，客户对IT也是专业的、起码是爱好的，对IT技术是理解的、起码是一知半解的。但到了现阶段，IT技术环境的纷繁，导致了客户对IT知识的相对茫然、无知甚至拒绝。
过去，客户使用IT技术是作为工具完成工作，现在客户是为了改善生活工作体验来消费IT技术。过去，产品说了算，生产者、营销者之间的博弈开展得轰轰烈烈，但消费者没有话语权；现在，客户说了算，产品功能再好，客户用得不爽，可以拒绝你，让你退出市场。这样的事例已经很多了。
新经济的实质就是如何真正实现让客户参与到市场博弈中来，如何改变经济活动参与者的思维定式，实现从“资源中心”、“渠道中心”到“需求中心”的转变。没有网络，没有信息技术，规模化、精确化、标准化客户需求，在过去只能是一个梦想，但今天正在成为现实。可惜，大多数人并未深刻理解这一变化对商业模式的影响。
但毕竟现在有人开始做了。借助本文前言提到的“Halo协同工作室”，惠普帮助客户运营了这些杂事。
设想：一个玩具制造企业客户要开分布在4个国家的合作伙伴视频会议，涉及多种语言，涉及较大流量的图像传输，要找同声翻译、要找4个国家的电信运营商协商网络带宽的租用……
作为会议发起方的客户，面对这些技术性较强的周边事务真的要郁闷至极了。假如再遇到一个不太市场化的电信运营商，不提供带宽的小时租用，起码要包月消费，那这个会议的成本估计还是一群人飞到一起开会来得节省。
相信任何一个客户处于如此烦扰的地步时，都会歇斯底里地喊道：我只要开我的专业玩具会议，其他的我什么都不要管！
因此，相对于前述IBM的服务，沃尔玛毕竟是世界500强企业之一，本身就具有人才济济的IT人员和庞大的IT部门，但是，更大量的中小企业因为成本问题，无法养活众多IT职员，无法投资设立相应IT部门，因而，他们一方面对IT产品趋之若鹜，另一方面又因自身能力而畏惧IT技术。这就是现在典型的客户：我要高科技，但别让我见到高科技，更别让我管理高科技！
IT企业是客户的管家？
和以往咨询服务提供阶段不同的是，IT企业不仅需要向客户提供纵向的IT服务，不仅只是将企业内部几十或者几百台设备的硬件和软件横向化连接，现今的企业浸在IT大环境中，所有的对外联系都会IT化，而绝非中心设备这么一部分。只要有一个环节跟不上，整个企业的IT使用就不能成行。
我们的高科技世界正在发生三个变化：一是所有的物理流程和内容正迅速转变为数字化、移动化、虚拟化和个性化；二是客户对高科技的简单化、易管理性和适应性的需求将越来越强烈；三是相对于上个世纪流行的垂直商业模式而言，具有弹性的横向互联和水平协作的开放式商业模式将日益突出和重要。这些趋势不仅将推动IT市场的演进，也是客户对IT的需求发生了变化：从重视性能价格比转变到重视可管理性及适应性。
在海量信息的高科技时代，产品提供者最核心的能力就是从既往注重对功能的关注，提升到对价值判断的关注。从而在信息爆炸、产品杂陈的世界中，满足客户在丰富性迷乱中追求易用、价值的强烈需求。如果哪一家企业的见识、对事物重要性的排列能力、对意义的判断和解读能与客户的需求保持即时水平，能和客户一起把握这个令人困惑的世界，它就会成为数字时代的赢家。
IT企业，尤其是IT企业巨头们，帮助你的客户运营各类IT事务吧！
第三章 运营时代的到来
运营也分三六九等
什么是运营？无非就是连接、合作与承载。微软就是很好的例子。
绝大多数的电脑运行微软软件，绝大多数软件开发商基于微软平台进行各种开发，并遵循微软制定的规范、服务于微软平台。这家全球最大的软件公司正在运营计算机行业，他们在很大程度、很多层面上还承担了互联网的运营角色，而且运营得非常巧妙和隐蔽，眼光自然长远。
所有的运营，通过网络，将承载的业务在客户的终端上实现。站在运营者角度看，网络很重要，终端似乎是边缘问题；但对客户来说网络才是边缘，终端才是核心，因为客户是在自己的终端接受服务。从商业角度看：运营商没有能够渗透进客户生活的软硬件终端，意味着客户对运营商的业务没有感知，运营商则无权直接对客户提出利益主张。
“终端是基础”与“客户是核心资源”二者正是殊途同归。很多事实表明，网络是手段，终端才是最牢固的力量，但不是所有可以运营的业务都能使运营者掌控终端这种市场利器。
顶级运营承载未来
如何获得、集成客户消费信息，怎样固化这些信息使之成为明确的市场需求？新经济的核心其实就是找到并掌握这些需求。
通过提供客户咨询服务，IBM和惠普都有了跟随客户发展的需求，前者最先希望能获得一些商业人士赖以为生的工作信息，通过信息分析得到客户需求。但后者首先做到了。
钱越对通过打印机“平衡部署全面管理”战略获得客户消费信息有深刻的见解，他认为惠普在“动成长企业战略”的指引下，用互联网串联起打印机产品线上高中低端产品，将终端平衡部署到企业，并在其间架设起至关重要的网络管理软件。
“当我们为客户建立好打印管理环境后，对客户、对惠普最大的好处是获得了一种资源，是搭建了优化的基础，在这种运营架构上,我们能即时地、更清晰地了解客户业务上的需求，更及时地给客户业务提供支持，这绝对是一个优势资源。”钱越说。
再看微软的MSN，没有任何主要的独创性，没有自制内容，但它扎根于具有垄断地位的微软视窗终端，以强势通信软件的身份为微软提供了电信机遇，同时在个人电脑终端形成垄断性的捆绑，而成为了微软的撒手锏。
比较微软和惠普的网络化和数字化，微软通过互联网，将软件终端绑定在客户电脑上，客户随意性比较大，受到同质竞争影响比较严重。反观惠普，通过自身产品建立起网络，而互联网仅仅是传输工具，不是网络化的依托，终端产品也是惠普自身的功能产品。既可以满足客户对某种功能的独立需求（例如打印文件需求），也可以通过数字化一体机集成很多其他功能，例如目前惠普打印系列高端产品中，就集成了存储、邮件、数据库等功能，科技的进步完全可以在一台机器上实现客户想要的功能。这样的网络基础和终端，客户随意性很小，受外界竞争环境影响比较小。
惠普通过自身产品编织多种功能的网络，但有一点是共同的――帮助客户运营业务。
既然“Halo协同工作室”都可以承载翻译服务和电信运营商服务，那在打印机搭建的网络上也可以承载诸如辅料提供、文档管理等其他服务。即使有一天，打印机上承载了计算办公室电费的功能也没有什么可惊奇的。惠普打印机在全球已有1亿台的销量，网络化、数字化后的运营服务，将提供如何的市场潜力，已经是不可预计的了。
优势资源也好，撒手锏也好，谁是未来世界的运营者，我们将拭目以待。
附：
惠普取代IBM成为全球最大IT公司
2006年11月17日，惠普公司公布了截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告，其净收入达到246亿美元，比2005年同期增长7%或6%。而2006财年收入则创纪录的达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。该财报还显示，由于笔记本电脑和打印机销售强劲，公司2006年度第四财季盈利达到17亿美元，远高于2005年同期的4.16亿美元。如果剔除企业调整等带来的一次性费用，惠普公司当季盈利更是高达19亿美元，每股收益达68美分，高于华尔街预计的每股64美分。财报显示，惠普当季销售收入达到246亿美元，高于2005年同期的229亿美元，也高于华尔街预期的241亿美元。根据加特纳和国际数据公司这两家权威调查机构的统计，2006年10月份，惠普公司超过其竞争对手戴尔公司，坐上全球个人电脑发货量第一的宝座。
中国惠普公司总裁孙振耀对IT科技发展的分阶段概括
第一个阶段：当IT计算刚刚出来的时候，企业是单点应用，一个应用一套系统，办公室自动化是一个系统、供应链是一个系统、人事管理是一个系统。那个时代最流行的就是“专有系统”。
第二阶段：从1986年开始，开放式系统理念逐渐走入应用。在互联互通的时代，软件本身开发成本太大，所以客户希望应用软件必须能够在各种平台之间互相迁移，这就是开放式系统时代。在这个时代，性价比成为这个行业非常受关注的问题。然而，虽然开放式系统解决了互联互通，解放了软件，但是没有真正解决IT基础设施的适应能力问题。
第三阶段：2003年， CIO们开始思考这样的问题――我们用这么大的投入，买这么好的机器，投资回报是什么？怎样才能把资源用好？惠普从那个时候就开始探讨，怎么才能让用户把资源优势有效地发挥出来，关系到投资回报的问题。这就是第三阶段的时代特征，大家关注的不仅是计算能力，还非常关注适应能力，以便带来更好的投资回报。
