时间：2023-07-21 17:26:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、
二、采购管理的概述
企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。
三、供应链管理模式下的采购特点
供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：
1.转变为订单采购
相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。
2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变
供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。
四、供应链管理模式下的采购管理策略
1.采购管理的竞争策略
竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。
2.阶层采购
企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。
3.全面采购的策略
研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。
五、加强供应链管理模式下的采购管理
1.库存的管理
在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。
2.双赢的采购模式
在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。
3.采购的战略管理
【关键词】物资采购；管理模式；监督约束
企业需要加强公司内部管理，尤其是成本控制，才能在竞争激烈的市场环境中求得生存。物资采购管理作为成本控制的关键环节，自然成为企业管理的重要工作内容，这对现代企业制度的建设，为企业创造更高的经济效益有关键作用。对时下我国企业在物资采购管理工作方面普遍出现的弊病进行改进完善，与时俱进，为构建现代企业物资采购管理模式，提高企业综合实力有重要意义。
一、企业物资采购管理概述
物资采购管理，顾名思义，是企业在生产经营中为实现企业目标，对需要的各种物资的选择购买所开展的计划制定、组织管理、监管控制。具体来说，是企业依据生产任务和经营活动对各种物资的需求，从供应商那里，按照成本最小化和利益最大化原则，购入适量的物资所采取的采购活动，保证企业的物资供给和正常生产。
企业对物资采购进行管理，严格的监测监督采购过程中物流运动的所有环节，实现对各种物资的计划编制、采购施行、接收到货、质检入库到采购结算的整个采购工作的科学管理，这对企业的经营有重要意义。物资采购的科学管理直接导致成本最小化或者是利益最大化，提高企业的经济效益，从而增强企业竞争力。
二、当代企业物资采购管理模式普遍存在的问题
1.企业对物资采购制约不当
一是企业对物资采购缺的管理约束过于松散，没有相应的管理机制，缺乏监管，这使得很多企业在采购过程中采购行为不规范。在个体利益驱动下，个别采购者收取贿赂和回扣，采购时舍近求远选择质量并不是最好的物资，损公肥私，造成企业的物资供应存在大量隐患。二是采购部门对企业生产所需的物资需求预见性差，不能快速准确的判断生产所需物资的数量、种类，大大降低物资采购计划的时效性，既延长物资采购时间又增加企业物资库存。物资库存量过大，重复储备、物资的使用率、库存周转率较低，在长时间的库存中物资不断损耗缩水。
2.企业的物资采购观念较为落后
从管理理念看来，部分企业的采购观念不适应甚至落后于企业生产发展的要求。有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，物资采购者和使用者的沟通不顺畅，所采购的物资与生产使用者的需求有出入，造成生产物资浪费。物资采购部门在质量至上意识、生产主体观念上有所欠缺，并没有实现从传统的任务性质的物资采购向战略性采购的转变。对物资采购成本缺乏整体的计划控制，成本核算没有明确的衡量尺度，多以过往常识来进行采购决策，缺少具有前瞻性和长远性的企业长期物资采购计划。
伴随企业生产计划的不确定性自然导致的是物资采购决策的随意性，企业的各个环节都从自身部门利益考虑，为保证本部门的生产势必设立自己的储备库，增加库存，重复储备。这种分级采购缺乏整体性的采购模式易造成大量物资闲置，造成货物积压和和成本的上升，且占用企业大量的流动资金，出现企业资产流失的黑洞。
3.企业物资管理信息体系落后
企业全方位的对物资采购储存和使用进行控制和管理，避免重复采购，最大程度的减少采购成本，以上都依赖于物资采购管理信息系统。随着物联网和供应链技术的发展，物资管理信息系统也在不断的改造升级，然而目前企业在物资供应信息管理和应用方面技术依旧薄弱。对市场的反应速度满足不了客户的需求，采购、供应双方存在信息不对称，采购物资时间过长，采购流程繁琐，消耗过多的的人力和时间成本成本。
三、关于企业改善物资采购管理的建议
1.建立严格的物资采购制度和监督机制
一套科学合理的采购制度是使采购工作流畅、高效开展的重要保障，作为贯穿采购管理工作的基础组成部分，要从采购的各个操作环节入手，从组织形式、采购方法、管理职能、价格管理、成本管理及信息化管理等方面建立科学合理的采购制度。
此外，要辅以严格的监督机制，规范企业的采购程序，确定合理的采购渠道和订货形式，对采购部门的采购标准进行监督，降低成本支出减少重复储备。从采购计划的制定到供应商货比，再到物资质量的审核检验、付款结算、账务整理，对物资采购的监督要贯穿采购流程的方方面面。达到对物资采购前、过程中和事后全方位的控制，防范采购过程中可能出现的各种弊端。
权力的滥用容易滋生腐败，物资采购权失去监管易导致职务犯罪，防止权力的滥用除了在用人制度和监管制度进行约束外，要遵循权力集中、分权制衡、科学高效的物资采购管理思路，物资管理部门施行采购分离，使得采购仓储部门达成权力制衡，避免出现一个部门大权独揽现象的出现。
2.树立系统观念，管理思维与时俱进
系统是指在一定范围内有相互关联的事物按一定顺序组合而成的整体，具有优化性，物资采购管理要立足于整体，放眼全局，把采购系统中各个要素进行科学合理的协调控制，统筹兼顾，以达到整体最优化的目的。其次，还要拥有全面的质量管理体系思想，不仅是物资采购部门，其他部门全部职工都要遵循质量至上原则，将专业技能、管理方法有机结合，设立合理、高效、科学的质量保障体系。
集中批量采购成为物资采购的发展方向这是由市场经济的不断发展的要求。使用集中管理采购方式，通过发挥企业规模采购效益，以最低采购价格购物物资，减少各部门分散采购不必要的库存储备。而且大批量采购使企业可以与优质供货商建立持久的合作伙伴关系，物资供应可靠有保障，有利于企业更合理有效的制定生产计划，安排生产，减少物资损耗。
3.选拔和培养优秀的采购人员
对企业物资的采购管理实际上是对采购人员工作的管理，企业必须依据公司生产的特点，面向社会征集优秀的采购人员，吸纳专业的采购人才，建设一支高素质的适应市场经济水平的职工团队。物资采购这只高水平队伍的组建，需要全体采购人员的基本技能和积极行动。企业要加强采购人员的定期培训，提高职工的综合素质，让采购人员在工作前熟悉行业的大概情况，对工作有详细的了解。
同时，要转变职工的采购理念，培养采购人员的战略眼光和长远意识，其思想意识不能只满足于当前具体采购工作的完整。注意激发起采购人员的事业积极性，为员工创造参与制定企业长期发展规划的工作机会，避免在工作中出现懈怠、任意采购的不良情绪。提高采购人员的思想觉悟，避免职工中饱私囊，为个人利益侵害公司利益行为的出现。
设立合理有效的绩效奖惩体系，重视对采购人员的管理考核，奖赏优秀的采购人员，对落后的职工进行鞭挞，若一旦了解有员工不适合该工作，要及时进行调岗，减少人力资源的浪费和不必要的损失。
4.利用电子商务建立物资采购信息管理体系
无论是什么企业，都必须采用科学、有效、合理的物资采购管理方式开展采购工作，来保障生产需求供应。相对于传统型物资采购模式，电子商务可以科学及时的解决物资采购过程中出现的难题，加快物流速度和提高库存周转率，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。随着物联网技术和新经济管理理论的发展，电子商务这种现代化的商业模式被现代企业青睐，凭借电子商务进行物资采购管理在企业物资采购过程中，应激迅速、安全可靠。并且电子商务向世界市场开放，避免了传统采购模式的弊端，可做到大量供货商的货比，选择最优供应商，明显降低采购费用；采购人员通过分享网络信息的方式，达到无纸化办公的状态，采购时间不必要的浪费，作用明显。
日益加快的经济全球化进程，必然带来企业竞争加速，企业必须从物资采购环节挖掘潜力，建立有效的物资采购管理模式，让企业产生最大的经济效益。
参考文献：
[关键词]电力采购管理创新
一、我国电力企业采购管理存在的问题
电力企业的物资采购部门与其他物资采购部门一样，经历了由计划经济向市场经济、由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变。由于大企业管理僵化，在采购管理中严重表现出机械性，具体表现在:
1.采购需求计划分析模糊
目前企业采购需求分析所做出的采购单，采购部门很少对它进行分析。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制表格也不是他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。
2.供需关系不稳定
电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系，双方重视的都是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能识别制止伪劣供应商进入企业采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断更换供应商，代价高昂，价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，双方库存增加，而且当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，有些供应商可能离开，而留下的供应商已不为优秀，当市场状况好转时，原来委曲求全的供应商，必定会连本带利来向采购方要回，造成采购方成本暴涨。
3.价格管理手段单一
采购人员不对供应商成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段。当采购价格大大低于市价时，经常造成买方断料或缺货;这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求价格会使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本，影响交货期，成品品质超群不良率加大，客户投诉及退货增多，降低信誉和产品竞争力。
4.采购评估体系、机制设计不完善
没有建立对供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理只是主观臆测。对重要物资的采购活动没有采购评价过程。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全。二、电力企业供应链管理下的采购模式分析
20世纪80年代起，“横向一体化”的思想日益兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿企业之间的“链”。由于相邻的节点企业表现出一种需求与供应的相互对应关系，当把所有相邻企业连接起来时，便形成了供应链。为了使这条链上的企业能协调运作，共同受益，产生了供应链管理。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域，也是我国电力企业采购管理创新的一个重要经济背景。
采购是供应物流与社会物流的衔接点，它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家、市场变化等信息的采集和反馈任务;同时，还要重视采购的决策。而采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响的同时，有效降低成本。基于供应链管理的现代采购观念认为:企业的核心是营销，在提供使客户满意的竞争性产品或服务的同时，要实现利润最大化。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据它们与公司在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行，其中重要的一点是建立有效的对用户要求做出反映的采购权利与责任制，一种能最大限度降低采购成本，并使商品采购实行“以需采购”的原则，制造订单产生于用户需求，然后由制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动供应商这种采购供应链模式，使供应链系统准时响应用户需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。这里的采购业务流程重组己经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，使经营模式发生了根本的变化。不言而喻，在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。
三、电力企业采购管理的约束机制
电力企业采购管理模式的建立还需有相应的约束机制，主要包括权利约束、监督约束和利益约束。
1.权力约束
电力企业采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先要有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策；其次要有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。
2.监督约束
监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购，阳光采购。坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。
3.利益约束
利益约束主要是从采购人员的业绩考评体系入手，通过业绩考评标准来从利益上实现对企业采购管理的约束。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，也是防止业务活动中非职业行为的主要手段，甚至可以说是防止采购腐败最有力的武器。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。
参考文献:
一、河南能源化工集团物资采购管理基本情况
河南能源化工集团有限公司作为一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业多元化发展的国有能源化工集团，下设457家子分公司，经营结构成多元化，管理方式制度化。作为一家大型的集团公司，其内部的物资采购管理模式也有自己采购流程。对于内部通用类设备采取的招标方式是：自有的招标单位对外公开采购招标；对具有尖端科技所属的设备由委托招标公司招标。
河南能源下设物资供应管理中心、供应处等职能部门，主要负责物资采购功能，主管物资采购的计划、采购、合同、库存调剂、结算、修旧利废、物资成本等管理与协调工作。根据标的大小以及难易度分类：集团层面的统一采购；设备使用人（下属的生产经营单位物资采购职能部门）的自行采购模式。在面对信息化的今天，河南能源于2014年成立电子招标平台，在更加公开、公平、公正的环境下，集团的物资采购管理更上一层楼。
二、河南能源化工集团物资采购管理与招标法的一致性
河南能源作为一家国有企业集团，其国有控制权的性质，决定了其不能按照小型企业的物资采购模式管理。其性质指示物资采购作为招投标的一种类型，必须严格按照《招标法》以及《招投标法实施细则》的规定进行物资采购。
1.更加公开、公平、公正的管理模式。《招标法》第五条规定“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”。河南能源在2014年电子采购平台成立前，通常采用的是邀请招标的模式，虽符合招投标法的总体规定，但真正的公开、公平、公正方面存在欠妥之处。具体体现在：河南能源通用类物资采购由具体使用物资单位，根据自身物资需求情况，通过考察存在潜力的供应商邀请其参与投标，其只是在部分范围能公开，但在这种招标模式下，虽不违背招投标的邀请招标的有关规定，但真正的公开尚不到位。实施公开的物资采购招标，不但能避免 “暗箱操作”行为，增加采购的透明度，堵塞物资采购漏洞，而且能直接享受有竞争带来的大幅度的成本降价，减少流通环节对价格的影响。从物资采购管理制度上直接避免违规行为，不仅是对自身企业建设的完善，并且也是对企业员工保障。2014年河南能源电子采购平台成立，真正的公开环境上升到更高的境界。河南能源电子采购平台公开简称“中原云商”，是河南能源物资采购的公开平台，除涉及专利类型设备外，所有物资采购均应当在电子平台上公开招标。至此，按照《河南能源物资采购管理制度》的规定，河南能源所有物资采购招标公告在平台上进行，同时，按照法律法规的规定在政府指定的媒介上同步。
2.物资采购程序的合法性。物资采购程序的合法性，保障物资采购实体权利能够实现。《招标法》第二十四条规定“招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物资采购管理制度》第十三条第三项规定“公开招标自招标文件开始发出（即招标文件开始发售）之日起至投标人提交投标文件截止之日不得少于20日，其中出售标书的时间不得少于5日。在招标文件具备对外发售条件的前提下招标文件发售期的首日可与招标公告公布的首日为同一日”。物资管理制度的规定与招投标的一致性，充分体现了采购程序的合法化，并避免了企业集团法律风险的发生。其次，河南能源物资采购管理规范招标行为比招标法更加明细，比如，在规避招标方面，物资管理制度列举了一系列诸多违背法律法规的行为。
3.电子招标法律规定保障电子采购平台有序开展。河南能源电子采购平台根据《电子招标投标办法》的法律法规开展物资采购，根据法律规定的：“数据电文形式与纸质形式的招标投标活动具有同等法律效应”，肯定了电子采购平台的确立，并依据确立电子签名的法律效力，规范电子签名行为，保障了电子采购平台合法有序的开展。
三、河南能源化工集团物资采购管理模式的建议
1.加强物资采购的监督。对物资采购实施全过程监督。从采购计划制订开始，到采购物资的使用结束，包括计划、审批、招（议）标、签订合同、验收、付款和发放等环节，每个环节都进行监督。河南能源下设物资供应管理部门，统管一切物资采购工作，包括监督下属单位招标部门。目前，随着煤炭经济的发展滞后，河南能源发展前景困难的情况下，集团公司采取一些的措施节能减排、放权减压，集团公司监督管理部门不再参与物资采购管理监督，而由物资供应管理职能部门统管一切下属单位物资采购，及物资供应管理部门自身的物资采购。虽下级单位物资采购所有程序由上级主管部门监督管理，但物资供应管理部门自身的监督管理，监督权利并不能完善实施。放权减压和监督管理并不相背离，相应的放权应更好地实施监督管理。因此，个人建议，将集团监督管理再次纳入到物资采购的管理，并贯穿于物资采购活动的全过程，确保采购管理规范化、程序化、制度化，营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙。
2.增加物资采购的法律审核。河南能源作为国企，一切物资采购管理按照招标法的规定实施不容置疑。企业物资采购法务人员参与仅限在：一是审核合同时、合同出现纠纷时；二是物资采购后经人举报出现问题。上述基本是事后审核，不能及时发现存在的疏漏之处；物资采购程序是否规范；招标资料是否维护我方利益等等，诸多方面都需要法律的介入。然而，对于河南能源来说，法律服务局限于合同审核及处理诉讼纠纷，避免法律风险存在不足。因此，建议法律审核纳入权过程物资采购的全过程。审核采购计划的制定、合同的签订、质量的验收资料处理以及往来信函的传递；审核合同的合法性、严密性；审核结算是否符合合同要求以及给我方会造成的不利因素。
3.建立信息“ 公开”共享的管理制度。信息系统的完整、畅通，直接影响到物资采购内部管理的控制效率和效果，必须在采购部门中建立全方位的信息公开共享制度。所谓的“公开”不对全方位的，而是对内的公开。
例如：河南能源不同的下属单位购买同类的产品机率很高，如果在电子采购平台上建立公开的价格共享制度，即便于同类产品有效的低价高质量购买优势，也有利于领导管理层有效的决策；因信息的公开共享，监督部门也能一览无余的对比监管。建立信息“ 公开”共享制，不仅是在价格上，而且在其他领域都极其实用，信息共享保证信息快速有效传递。在企业内部建立局域网络共享，通过信息平台，根据企业的特点，将计划管理、库存管理、价格管理、合同管理等纳入信息化管理当中，并采取准入制，根据职责分配权限，便于信息查看。降低采购成本，方便集团模式的集中采购，平衡整个集团库存调剂，形成覆盖物资采购链条的系统管理。信息“ 公开”共享制的建立，一方面由管理层利用信息公开及时的向业务人员决策，明确业务人员应认真履行的控制职责，业务人员明白自己在采购活动中所处地位和作用，知道如何进行一步工作；一方面业务人员根据自己掌握的工作一线的信息，及时反馈给管理层，有助于管理层的决策。
[关键词]电力施工企业，物资采购，管理模式
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）40-0074-01
随着经济体制改革的不断深入，电力施工企业面临着复杂多变的市场形势。为了在激烈的市场竞争环境中求生存、谋发展，电力施工企业要在加强成本管理、提高管理效率和经济效益方面不断地努力。物资采购是施工企业成本管理的一个重要环节，物资采购管理也成为有效控制成本的重要途径之一。据统计，目前建安工程直接费用中材料费一般达60%左右，搞好物资采购管理，对降低工程成本、提高企业的经济效益意义重大。
一、电力施工企业物资采购的特点
采购一词是从 Procurement 翻译而来，意为努力获得或设法搞到。电力施工企业的物资采购与其它企业相比，有如下特点：物资数量大，品种规格多，型号繁杂；采购物资的专用性强，对质量的要求很高，一旦出现质量问题将会直接影响到电网的安全运行；需求量不稳定，要求的供货周期短。电力电缆是用户受电接入工程中的主要物资之一，用户工程电缆物资采购是电力施工企业物资采购的重要内容。如何既在确保电力施工企业、用户、电缆生产商等相关各方合法合理利益，又在确保质量的前提下，开展电力电缆的采购供应工作，是电力施工企业需要积极面对的一个重要课题。
二、电力施工企业用户工程电缆采购管理的薄弱环节
（一）管理不规范，多头采购
由于电力施工企业具有点多面广的特点，有的企业将电缆材料费划拨到各个分公司或项目部，由其自行采购，从而形成多级、多头采购，造成管理混乱，成本失控的局面。
（二）成本控制不到位，采购过程监控力度不够
由于电力施工企业电缆物资的规格品种繁多，采购工作量大且具有复杂性，目前许多企业虽然已经意识到加强物资采购成本控制的重要性，但在具体实施中，对采购成本的控制还不到位，对采购过程的监控力度不够。
（三）采购模式落后，流动资金占用量大，缺乏对供应渠道的管理
目前有的施企业用户工程电缆物资采购还停留在“为库存采购”这一传统的管理模式上，一方面为了保持一定的库存，占用了企业大量的流动资金；另一方面只重视对采购物资的管理，缺乏对供应渠道的管理，供需双方未建立稳定的协作关系，以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。
三、探索优化电力施工企业用户工程电缆物资采购的管理模式
作为电力施工企业物资采购管理的重要内容，用户工程电缆物质采购管理存在上述一些问题，现以大有物质分公司为例，探索优化电力施工企业用户工程电缆物质采购管理模式。
（一）采用电力电缆采购合同价与政府信息价实行联动的采购结算模式
受宏观经济形势的影响，铜的市场价格会出现波动，电力电缆的价格就会随之而发生变化。较长时期以来电缆招标模式是，中标价格按固定价格招定，中标额度的履行过程中，任何时间点的合同价格即为该中标价格。该种模式有以下弊端：
1.在履约过程中，如遇铜价上涨，供应商为避免损失而毁约的情况屡有出现，尽管我方依据合同规定的条款对其进行索赔、处理，但是往往还是会延误工期，产生许多不良后果。
2.招标结果时间点与政府公布信息价的时间点不一致，如果其间市场原材料价格有波动，那么就造成配电公司与物资公司结算和与用户决算的依据不相同。从而造成配电分公司在决算时出现利润倒挂现象，与用户结算困难。
这样就从根本上规避了市场铜价变化与固定的中标价格之间的矛盾。具体的操作模式如下：
（1）物资公司根据招标结果告知书的内容与中标人签订框架协议。其中，明确中标额度以及与政府每月信息价的联动比例。
（2）对于具体项目而言，物资公司在收到预订单后，在中标范围内安排供货；在收到配电公司提出的送货单以后与中标供应商签订采购合同，合同单价为中标供应商送货单当日的月度合同执行单价。
（3）全部中标人月度合同执行单价的算术平均值加5个百分点后作为物资公司与配电公司间的结算执行单价。在中标单价平均值与信息价空间不足10个百分点的情况下，由物资公司与配电公司按比例对半结算。
（二）积极争取合理的信息价空间
如前所述，既然合同价格与信息价保持联动，那么信息价的准确性与合理性就至为重要。在经过市场调查之后，我公司认为，要确保用户工程电缆产品的质量，在加强供应商管理的同时，还有必要加强与政府相关部门的沟通，促使其的信息价在一个合理的水平上。
以长江有色金属交易网2012年12月25日公布的电解铜现货价格（含升跌税和交割费）为参考基准，对电缆生产厂家10kV、1kV电缆的国标电缆市场销售价格（包括产品生产成本、销售成本、税收成本以及企业利润）进行测算，并结合2012年第12期浙江造价信息公布的信息单价进行比对.
（三）积极开展用户配电工程电力电缆质量检验工作，确保优质电缆入网
在实际供货合同价格与信息价保持联动，不受市场铜价波动影响；信息价水平定位合理，电缆生产商提供国标电缆是有合理利润的前提下，为了确保符合国标的优质电缆入网，物资公司加强了对供应商的管理，在浙江大有实业有限公司的支持下，于2014年03月开始，积极开展了电缆质量检验工作，具体如下：
1.浙江大有实业有限公司成立电缆质量检验工作领导小组。负责监督实施电缆质量检验工作，对检验中发现的重大问题进行决策处理。物资分公司为电缆质量检验工作的职能管理部门，负责贯彻执行国家关于电力电缆的质量标准，负责具体组织并常态实施电缆质量检验工作。配电工程分公司、电力承装公司作为电缆质检为网络成员单位。
2.由物资分公司签订合同、负责采购的用户公变、迁改工程的1kV、10kV电力电缆，均实行质量检验。每订单、凡大于200米者必检。
3.物资分公司设立专人专车用于开展电缆质量检验工作。由电缆使用单位（配电分公司、承装公司）现场截取样品，由物资分公司负责送承装公司检测中心检测。
四、结论
采购管理是企业的一项很重要的管理职能，采购水平的高低直接影响到企业的经济效益。如何优化采购管理，降低材料成本已成为电力施工企业内部管理的重要内容。近几年以来，大有物资分公司就用户配电工程电缆物资采购管理工作作了上述探索，取得了良好的效果。随着企业的发展，不断完善上述物资采购管理模式。电力施工企业在工作中，可以参照大有物质分公司的管理模式，对施工项目集中的大宗、主要物资采购，采用总部集中招标采购方法，有利于采购价格的降低对远离总部的施工项目，集中采购供货成本大的，由施工项目部组织招标采购，少量辅助材料和地方建材的采购，可就近采用比质、比价、比服务等确定合格供货商给予供货，确保采购到的物资质量优、价格低。同时还要加强对招标过程的监督管理，杜绝各种不良现象及违法违纪行为。
参考文献
摘 要 中小型企业以其自身优势在促进市场繁荣、解决就业方面发挥着无可比拟的重要作用，但是中小型生产企业规模小、工艺简单等因素制约了其自身发展，如何使中小企业站稳市场、度过可能出现的各种危机、寻求新的契机发展壮大？这是任何中小型企业都不可回避的问题。本文以中小型生产企业采购管理为研究对象，探讨在采购管理中引入实施联合采购模式的可行性，并提出相关政策建议。
关键词 采购管理 联合采购模式 核心竞争力
一、我国中小型生产企业的特点
我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。
（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：
（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。
（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。
二、完善中小型生产企业采购管理的必要性
结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：
（一）采购管理环节的至关重要地位②。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。
（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。
（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金――商品――资金”的循环。
三、采购管理模式优化―借鉴引合采购管理模式
现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式③，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响④。
（一）联合采购管理模式概述
相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息⑤。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本⑥。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：
1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。
2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。
3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。
（二）联合采购模式下的成本控制措施⑦
1．供应商管理措施
供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理――实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：
（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：
批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。
（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：
根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。
每高于标准价格1%，扣3分。
（3）计划：10分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：
逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。
（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。
合同兑现率5分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。
得分=5分×合同兑现率。
服务：10分，权重为1，以配合度为标准进行考核。
配合度 10分 出现问题，不太配合解决，每次扣1分。使用单位批评或抱怨1次扣3分。
经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A级优秀供应商加大采购量；针对B级优秀供应商正常采购；针对C级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。
2．价格控制措施
（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。
（2）把握原材料价格变动的有利时机。
（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。
（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。
（三）联合采购管理模式实际应用案例
中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。
供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。
采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。
采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。
四、总结与展望
联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：
通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。
联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。
注释：
①贾明明.当代中小型企业现状及发展策略.商情.2010(10).
②孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.
③甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.
④周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.
⑤吴敏洁.企业跨国集成MRO采购模式研究.现代管理科学.2006.
⑥孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.
⑦甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.
⑧周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.
参考文献：
[1]孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.
[2]甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.
[3]周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.
[4]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制.铁道货运.2008.
[5]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究.中国储运.2007.
[6]傅宏平.中国石化湖北化肥分公司煤炭联合采购管理模式研究.2010.
[7]宋力刚.国际化企业现代物流管理.中国石化出版社.2001.
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[9]Jon Edgell,Gabriel E.Meister,Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in Strategic Outsourcing.An International Journal.2008.
关键词：新形势；电力物资；采购管理
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
在新形势下，传统的电力物资采购管理方法和内容已经不能适应企业新的发展要求，需要企业的管理部门采取有效的措施进行改革和创新。例如，企业在实施物资采购管理的过程中可以应用新的管理模式，利用先进的信息技术等，保证物资采购的合理性。目前我国电力物资采购管理中存在一定的问题，需要采取有效的措施进行创新，才能适应新形势下的管理要求。
一、物资采购管理的概述
1、物资采购管理
物资采购是指选择并购买各种所需物资的过程，包括生产原材料、燃料、设备、电器等。采购成本直接关乎企业利益，所以在保证物资质量的前提下，应尽量减少采购费用，降低企业成本。加上物资价格受市场影响较大，如果成本过高，会增加企业经济负担。这就要求制定严密的计划，加强对整个采购过程的组织管理，即物资采购管理，综合物资品质、类型、获取渠道、购置程序、配套设施等因素加以考虑，确保企业各项工作能够正常开展。
2、电力物资管理的现状
电力物资管理包含了电力企业的一般管理活动中，组织与计划、实施与控制等重要环节。近年来，我国电力企业中的电力物资管理工作取得了很大的进步，在对提高电力产品的质量、降低生产成本中都起到了关键性作用。电力物资管理在管理方式以及实施手段中，都取得了可观的成绩。但就我国目前电力企业发展来说，电力资源管理还存在着一些问题，电力物资管理仍旧有很大的提升空间[1]。
二、新形势下电力物资采购管理中存在的问题
1.供应商管理机制不够完善
供应商的选择在电力物资管理中是关键所在，而现阶段电力物资管理中，在询价这一环节时，由于没有建立对供应商的管理制度，对供应商没有完整的评价标准体系，不能对供应商实行有效的监督，使电力物资管理工作中存在了很多纰漏。基于没有一套完善的相应管制与监督体系，导致不能与供应商建立一个长期、稳定的合作关系。按照标准规定来看，在物资采购中，至少应该选择三个或三个以上的供应商来进行比较、分析，选择性价比最高的一个，但由于对供应商不规范的管理，在采购询价中，很难做到这一点，而是直接的向任意一家供应商做了交易。在缺乏管理机制的情况下，没有完善的发展计划、没有可以长期合作的伙伴，对供应商无法做到信息的整体评价，这种形式与制度上的不完善，导致经常出现供应商产品有质量问题，售后服务不到位的现象。
2、物资管理的不合理分配
物资管理的不合理分配主要体现在采购上，首先，没有统一的采购流程，很多部门，以各种借口毫无秩序的进行采购，对物资管理工作中带来混乱；在物资储存工作中，对物资的名称、物资的储备数量，没有完整、正确的信息数据记载；对于紧急物资与长期不需要的物资，没有明确归类标注，这样在急需使用的物资调配中，浪费了大量的人力、物力的同时，还会对严重事故造成影响。
3、传统采购管理模式的不足
电力物资采购管理的程序包括很多不同的内容，例如，采购计划的提出―采购计划的下达―询价采购―入库验收―结算等。但是，传统的电力物资采购管理模式属于人为性的随意采购，采购人员占主要的因素。例如，采购人员在实际的采购过程中，可以自己决定或者按照企业的指定选择购买产品的商家和产品的价格，具有较大的随意性。而且，大部分企业的物资采购都应用一事一议性招标。换一种说法就是，电力企业在物资采购管理中，如果需要的物资用量较大，就会临时组织招标。这种招标方式存在较大的弊端，不仅不能实现全过程的竞价采购，还不能保证采购产品的质量，会造成企业中发生腐败现象[2]。
三、新形势下电力物资采购管理的创新策略探究
1、引入新的采购管理模式
针对上述中所指的物资采购管理模式中存在的弊端，需要企业对物资采购管理模式进行创新。例如，某企业在实施电力物资采购管理的过程中，应用了计算机系统进行管理，通过网络间的竞标，获取物资的供应权。这种管理模式具有独特的特点和作用，可在一定的程度上消除传统物资采购中出现的问题。新的物资采购管理模式主要包括物资管理、物资招标和物资供应中心。不同的中心机构发挥了不同的作用。例如，物资招标中心主要负责在计算机网络中录入电力物资采购计划，并且通过网络实现对物资采购信息的及时，统计采购物资，并且对供应商进行评价。物资的管理和供应中心主要是负责对电力物资采购计划进行审核，核对电力物资的库存，按照企业招标中心的采购结果实现对合同的签订，在电力物资入库前进行验收和结算，最后进行仓储保管和物资的发放。
这种物资采购管理模式的应用不仅可以在企业的管理中建立完善的采购管理机构，还建立了科学的物资采购管理信息系统，可以实现对企业整个电力物资采购管理环节的全部覆盖，降低了企业物资采购的成本，有效的保证了采购产品的质量。
2、加强对供应商的管理力度
对供应商问题的处理上，应以减少多余供应商为主，从而选择能够建立长期合作关系的伙伴，达到互信互利的共赢局面。对供应商应从多方面综合条件进行审阅，一方面从质量、价格、供货速度等来进行评估，另一方面对售后服务以及后期能否持续改进等方面来进行评估。管理力度的加强，能够简化采购程序，减少调配时间，对供方的装备费用也能减低很多；在运输工作上，提升了运输的速度，一定程度上避免了库存积压，降低了流动资金成本[3]。
3、规范电力企业的库存管理
电力企业的物资管理，以提高企业的效益、效率为最终目的。首先，在购置、储备物资之前，要明确掌握其需求数量，尽量避免出现大批物资囤积，资金冻结的现象。库存管理上要注意的问题包括对次要物品以及主件备品的存储和管理，如断路器、锅炉管等大型机械设备，都具有易磨损、易腐蚀的特点，在这方面物资的管理上要特殊注意；对于次要的物品以及一次性物资的库存量，要根据长年以来消耗的数据统计来进行预测，这些在当地消费市场中易购买的物资，不存储或少许存储。
4、建立应急物资的管理体系
应急物资管理在整个电力企业中起着十分重要的作用，它包括以预警程序、预案系统、组织体系在内全套程序，在等级事件划分和应急处置手段下，配合应急协调机制以及保障体系，在第一时间内解决问题。应急物资管理是突发事件发生情况下对政府、对人们的一个基本保障。电力物资管理工作中，应在现有的相关应急管理法的基础之上，对突发事件进行系统的、全面的划分，将突发事件按种类、级别分别进行归类，在对不同种类、级别的突发事件的处理上进行有针对性的分析，总结出有针对性的具体方案，实现物资管理的利益最大化。
5、以先进技术手段推动管理
随着科学技术的快速发展，各种高端、先进的技术已广泛应用在各企业之中。信息化管理的运用在新形势下电力物资管理起着推动的作用。努力提升信息化管理水平，提高电力物资管理的质量。努力实现信息化的全面覆盖，让信息化管理手段贯穿于整个物资管理工作中，新技术的应运，对经济效益与工作效率的提高起到了促进作用。同时，信息化手段能够对物资管理进行有效的控制。综上所述，实现信息化手段管理，运用科学的技术手段，对电力物资管理快速发展奠定了重要基础。
6、对物资需求进行分析并加强管理
在目前来说，项目所需要的物资规格以及生产量的分析都是依赖于人工分析的方式，大多是靠工作人员的个人经验。所以在财务预算以及物资规划、综合计划等机制方面还需要进一步予以完善。目前，很多电力企业都已经开始着手于物资管理工作，并实现了物资属性分类管理，即依照物资的大、中、小等类别进行划分管理，但是这种管理制度依旧存在漏洞，无法依照物资用途以及物流属性和物资的价值进行管理。所以，在物资生产需求分析与管理的过程中，需要构建起根据物资重要程度(ABC类)、物资的项目用途(抢修、大修、工程建设)、物流属性(流速、流量、需求程度、需求响应时间、采购提前时间)、物资需求的事件属性(大型生产项目、农网改造项目等)、物资需求的时间属性和空间属性等形成的多体系分类管理制度。详细的讲，就是在电力物资的生产计划控制过程中，要做好对应的需求预测工作，通过对电力物资不同用途以及在不同用途之间的时间、空间属性，通用性等方面进行分析，构建起对应的需求预测模型。
结束语
综上所述，要实现企业的快速和良好发展，物资采购和管理是必不可少的条件，在企业的运行和发展中具有重要的作用。针对企业电力物资采购中出现的问题，根据传统电力物资采购管理模式的弊端，引进新型物资采购管理模式，可以在一定程度上消除问题的发生，提高物资采购管理水平，适应企业在新形势中的发展需要，促进企业的发展。
参考文献：
[1]钟华.基于电力物资采购成本控制的研究[J].财经界(学术版),2013（10）:57+59.
供应链源自企业“扩大的生产”这一概念，是对企业生产活动的内涵与外延的引申。实践中，人们将企业进行采购、加工、销售这一过程视为相互衔接的链条，并把这个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动与过程称作供应链管理。供应链管理具有系统性、战略性、竞争性、合作性的特点，能够帮助企业在生产经营中实现降低库存、提高竞争力、创新企业间的相互关系、强化战略合作，因此该理论得到了现代企业的青睐。
2供应链理论背景下，现代企业采购管理模式分析
美国著名管理学家迈克尔波特指出，供应商的价格谈判与企业盈利之间存在重要关联。传统的采购管理正是建立在谈价基础上的，其立足于企业的采购需求，注重对供应商与资源市场的管理，以期实现以最优价格获得最好物资的采购目标。在供应链背景下的现代企业采购管理模式与之相比存在很大差异。实践证明，基于供应链理论进行采购管理的企业在同类企业中更具有竞争力，能够获得更多的盈利。供应链理论背景下，现代企业的采购管理模式与传统模式相比具有以下特征。首先，企业的采购目的转变为订单采购，与传统的为补充库存而采购的目的不同，供应链管理背景下，采购活动的目的是为了订单并围绕订单展开的。“这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。”其次，传统的采购管理中，企业与供应商的关系紧张甚至对立，相互之间缺乏有效合作。在供应链管理背景下，现代企业与供应商之间开始交换信息、沟通联动，构建了一种友好的、互惠互利的战略合作供需模式。这些优势特征促使现代企业转变思路，尝试建立供应链管理理论基础上的采购管理新策略。
3供应链理论背景下，现代企业采购管理策略的创新途径
3．1从物料采购管理角度
在供应链管理背景下，现代企业在制定物料采购策略时，应充分衡量物料的重要性，准确评估物料供应市场的具体情况，并与诚实守信、质优价美的供应商建立良好的合作，以期节省开支，降低采购成本。同时，现代企业还应通过物料分类的方式，针对不同类型物料的特点，寻求合适的供应商，实现物料库存的精细化管理，从而优化物料采购管理策略。
3．2从采购方式管理角度
首先，实行准时制采购模式，即“在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品”，从采购这一事后控制的管理方式转变为外部资源管理式的事中控制，实施外部资源管理也是企业实行精细化、现代化生产的必然要求。其次，以客户的需求作为企业采购管理的“指挥棒”，严格挑选并审核现代企业的物料供应商，并与其达成战略合作协定，双方在合作条款、采购流程、应急措施、物料质量等方面展开深度合作，以此创新采购方式，简化采购流程，提高现代企业的竞争力。最后，成立现代企业的采购管理信息部门，强化企业采购管理信息系统的建设，革新现有采购方式，在供应链理论背景下，统筹现代企业与供应商、批发商、经销商乃至物流单位、消费者之间的多方关系，将关键数据及时有效地反馈给企业的信息部门工作人员进行处理，以此降低物料库存与交易成本，提高工作效率，实现绩效管理。
3．3从供应商管理角度
在供应链理论背景下，选择恰当合适的供应商已成为现代企业采购管理的关键所在。为提高竞争力，现代企业往往强化自身的核心能力，对物料等必需的生产资源则通过供应链，从供应商手中购买。传统的企业在物料采购方面更倾向于选择多个供应商，以应对物料供应不足等突发事件。而供应链下的现代企业采购管理倾向于减少供应商的数量，精简采购流程，完善运输管理，通过批量采购以期获取优惠的供货价格，从而降低了生产成本。基于此，现代企业在采购管理中，应谨慎选择供应商，对其注重应从物料质量、价格、服务水平及供应商生产经营的具体情况等多方面综合考量，选择其中的少数优质供货商建立互惠互利的长期合作关系，只有这样才能充分发挥整体供应链的优势。具体而言，现代企业在采购管理中，应从供应链采购的实际出发，采取多种措施优化供应商管理。例如，打造企业与供应商共享的物料信息系统，搭建双方能够顺利沟通协作的平台；关注供应商的未来发展，适当时候可以为其提供包括技术、资金以及管理在内的关键性的帮助；树立企业与供应商共同发展的中长期计划，形成具有一体价值观的企业文化、团队文化，构建学习型组织，通过共同愿景激励供应商、企业协同发展，合作共赢，从而实现与供应商共享成功的最终目标。
3．4从采购人员管理角度
采购员是现代企业采购管理中的实际操作者，再好的采购管理模式如果缺乏采购员的有效配合也只能变成摆设。在供应链管理背景下，现代企业应结合自身实际，规范采购员的管理，强化其采购技能，确保其能圆满完成采购任务。具体来讲，首先，现代企业应结合采购员的素质要求，选择优秀采购员；其次，企业应对采购员进行定时定期的业务培训。培训是企业员工能够紧跟时展、通过继续教育的方式进行学习的过程。现代企业非常重视人力资源管理与培训工作，对采购员的培训应主要围绕采购岗位需求、沟通技巧、业务知识、职业素质等方面进行。再次，企业应完善对采购员的激励约束机制。通过构建合理的采购员绩效考核体系来激发其工作热情与工作动力，提高其薪资报酬与福利待遇，注重对其的思想引导与精神激励。另外，还需要加强对采购员的约束机制建设，使其明确采购员采购过程中的法律责任与权利义务，建立规范的采购管理规定，杜绝违法乱纪的情况发生。
3．5充分利用电商便利，构建现代企业的网上采购平台
【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造
中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。
一、问题的提出
2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。
然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。
另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。
二、国内外研究现状
目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。
1.基于采购管理的烟用物资管理研究
采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。
烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。
2.基于供应链管理的烟用物资管理研究
供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。
供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。
李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究
1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。
一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。
1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。
三、研究结论及建议
关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：
（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。
（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。
（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。
烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。
参考文献：
[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].
[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.
[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.
关键词：印刷制造业 供应链管理 采购管理
中图分类号：F253.2 文献标识码；A 文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0175-01
1 供应链管理下的采购及采购管理的定义
简单的讲采购就是等价交换，就是企业根据自身的需求选定好合适的对象和合适的物资进行等价交换的过程。从深层次来讲通过除了以等价交换的方式来获得物资之外，通过其他途径取得物资的使用权，以达到满足自我需求的目的。我们主要可以从以下几点来更全面的了解其含义：(1)采购是一种经济活动。(2)采购是从资源市场获取资源的过程。(3)采购是物流和商流过程的统一。
2 供应链管理下采购的特点
(1)协同采购。对于集团公司而言，可以通过合并共同采购需求加以实现采购优势。
(2)采购物流的整合。一体化要求销售、生产计划、库存、采购和质量控制之间紧密合作，各部门不能只遵循自身的原则。
(3)采购管理集中化。采购管理集中化可以集中整个集团的采购力，对供方市场产生一定影响，增加采购商务谈判的筹码，使采购处于有利地位；同时，也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。
(4)采购管理专业化和职能化。许多公司将采购部门从生产部门独立出来，由总经理或副总经理直接管理并配备专业的团队，对其相应地管理。采购部门职能越发的完善，既要满足生产所需、又要做好采购需求分析、采购计划、资金供应计划、控制和形成采购供应战略等等，达到节约资金、降低库存指标等一系列管理战略资源和供应商资源。
(5)即时采购和全面质量管理。质量的提高和生产率的增长得到企业越来越关注。企业内部实行即时采购和全面质量管理。为能保证即时生产的顺利运行，严把质量关。
3 我国印刷制造型企业采购管理现状
3.1 分级、多头采购，一致性差
印刷制造业采用职能管理模式，企业确定了当年的产销计划后，报上级公司审批。而上级公司审批时，只关注投资是否超限，大型项目是否有可行性研究报告等宏观进行控制；企业又分为不同的产品，除了资金规模、项目大小界定不同外，管理模式相同。由于实行分散式采购，企业在实施采购中，首要考虑的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。与价格比起来采购的质量、数量和交货及时率却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现，及时性很差，经常造成生产上的重大损失。
3.2 高度关注采购“杀价”，综合效益意识淡薄
企业根据自己想要采购的相同或功能相近的项目，组织采购而不是统一调度或筹集资金进行一次性的安排，无法从源头上给予“通盘的、宏观上的”考虑，无法产生规模效应。
3.3 采购成本高
每个企业都有自己的采购模式，管理水平也参差不齐，许多资源浪费，包括人员、物流、供应商等等，造成了整个集团采购成本的居高不下。就全集团而言，对相同或功能相近的采购项目，出现分散进行多次、重复采购相同类别的问题，重复劳动增大了工作量，又不能获得更大的规模采购效益，降低了工作效率和经济效益。
3.4 事后把关，质量控制不及时
由于采购由企业单独实施，企业很难参与众多供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，供应商的产品质量的信息在采购之前很难被知晓，往往只有在采购后的验收过程中才能知道所购商品的质量是否符合预订的标准，这时再换货、退货或另外寻找其他供应商有可能给企业的生产造成巨大的损失。因此，缺乏合作的质量控制会加大采购商品质量控制的难度。
4 供应链管理下印刷企业采购管理面临的挑战
4.1 需要完善并规范供应商管理体系
对于供应商的评估在后评估环节做得不够，缺少具体的应对措施，往往只停留在根据权威人士评估的排序上；各部门之间往往得不到评估结果的有效分享，不能实现供应商的动态循环和对供应商做出比较客观、全面、具体、动态的评估；其实对供应商的规范管理我们应该还是从头抓起，从基础落实，从点点滴滴一步一个脚印，不要好高骜远，什么奖什么牌的，其实真正做到了，企业的地位、影响力会随之而来。
4.2 需要加强供应商管理环节的衔接
对于供应商的管理，每个企业也有自己管理供应商的一套办法。比如：采购部门对供应商进行选择与评估；技术部门会对产品进行技术交底；制造部门会对产品的使用质量和服务质量有一定的评价等等。目前上述环节没有形成一个管理的闭环结构，要把这些环节有机地结合到一起。应产生一个信息共享平台，有机地将各个环节衔接到一起，还要利用上下环节有效地结合。
4.3 建立供应商信息平台，不断完善信息共享管理
由于供应商管理中的重要信息涉及到企业内部不同的部门，而每个部门提供的信息又是迥然不同的，比如合同执行、运行质量、供货及时性、服务到位等信息可能分散在不同的部门，而这些信息需要信息管理机制来追踪和采集并完善的。其中信息共享和利用尤为重要。目前，从横向层面来讲：企业内部不同部门收集到供应商管理的信息不能很好地实现共享。
4.4 供应商选择方法需要补充和完善
(1)传统的供应商评估指标已不健全、不适应集团发展要求；(2)供应商评估方法认为因素太浓，主要缺乏定量分析。(3)供应商评估程序有待改进。只注重为评估而评估，缺乏对供应商评估的长效机制，缺少实时监控以及事后评估。
4.5 供应商管理模式需要补充和完善
根据目前供应商情况和供应商管理模式的情况。可以采取多元化的供应商管理模式来分门别类的管理不同种类的供应商，从而更大限度的激发供应商的积极性。供应商管理的特点以及供应商管理现状来看：采购的产品基本用于产品，最终消费者就是企业本身，而采购管理的核心问题就是供应商。另一方面，正面临从采购模式转变的关键时期，这种采购模式虽然可以提高采购效率、降低采购成本，但是采购风险在客观提高了，对供应商管理提出了更高的要求，应急需解决下面两个关键问题：(1)供应商管理体系的构建，从战略高度构建集团供应商管理体系以及落实具体实施步骤，包括供应商管理的体系框架、支撑环节、关键环节等。(2)急需建立基于产品的供应商选择评估方法和模型。
所以，在采购管理集中化、职能化、专业化的发展趋势下，印刷制造业应由传统采购方式，将逐步建立企业发展战略的供应链，坚持全生命周期采购，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按实际供货能力定采”相结合的供应链采购策略值得印刷制造业的借鉴。
参考文献
[1]王忠宗.采购管理实务[M].广州：广东经济出版社，2001：18～20
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师（建造师、咨询师、顾问）、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令（管理、协调）关系、协作（平行）关系。
1 传统的工程采购模式
（1）传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师（咨询工程师）进行项目前期的各项有关工作（如进行机会研究、可行性研究等）；待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表（或委托监理工程师）与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。（2）传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师（建筑师、咨询工程师），业主——设计（勘察）承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令（管理、协调）关系有：监理工程师——其他合同当事人（除业主、分包商之外）。协作（平行）关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间；分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理方法较成熟，各方都熟悉有关程序；业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
（1）CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似（边设计、边施工、边部分动用）。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订承包合同。（2）CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行（协作）关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。（3）型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1）型模式，CM经理是业主的咨询商和商，业主和CM经理的服务合同采用固定酬金加管理费（即成本补偿合同）办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2）风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
（1）设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。（2）设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产；同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
（1）设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理（监理）服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师（建筑师、咨询师、监理工程师）只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询（工程监理、施工管理）企业的联合体。（2）设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1）业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2）业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
关键词：电力；物资采购管理；创新
0前言
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。
1形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价；
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。
流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
