时间：2023-07-21 17:28:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理的总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】企业；物资设备采购；管理力度；对策
随着我国社会经济的快速发展以及全球化进程的不断加快，我国各企业获得了极大的发展。随之而来的是，各企业之间的竞争力也越来越激烈。而据相关实践研究可知，企业物资设备采购管理水平的高低在很大程度上决定了其经济效益。换言之，企业增强本身竞争力的一条重要有效途径是提高物资设备采购管理的水平。因此，对加强企业物资设备采购管理力度的途径进行探讨已成为当前研究的重要课题之一。
一、企业物资设备采购管理的现状及问题
所谓“物资设备采购”是企业通过相关的支付方式来对供应商进行支付的经济活动，其目的是为了满足企业生产的需求。在一定程度上，企业物资设备采购管理水平的高低直接影响了生产的成本和经济效益。因此，做好物资设备管理工作对于企业生存和发展而言，至关重要。但是目前，我国企业物资设备采购管理的现状并不乐观，存在一系列问题。其问题主要表现在以下几个方面：一是，物资设备采购的计划并不完善，不仅原材料的准备缺乏一定的计划性，而且没有科学地测定采购过程中的经济订货量，从而导致生产成本处在较高的水平；二是，物资设备采购询价并不全面，不仅忽视了调查供应商的信息，而且也缺乏相应的采购人员评价制度，从而难以确保采购货物的质量；三是，采购人员的整体素质并不高，不仅缺乏相应的专业知识，而且业务素质也不高，从而严重影响了物资设备采购管理的水平；等等。
二、加强企业物资设备采购管理力度的途径
物资设备采购管理既是企业管理中的重要组成部分，又是企业中的重要经济行为。在一定程度上，物资设备采购管理是否做到位直接影响了企业的生产成本和经济效益。因此，企业必须充分认识到物资设备采购管理的重要性，并采取行之有效的措施不断加强其管理力度，以此来降低生产成本和提高经济效益，从而有利于促进企业长久、稳健、健康的发展。笔者根据上文所述现状及问题，并结合相关的工作经验共总结出以下几点对策：
（一）组建一支高素质的采购人员队伍
人才既是企业的重要资源，又是其各项工作的执行者。在一定程度上，人才素质的高低直接影响了企业的生存和发展。因此，企业要加强物资设备采购管理力度，应必须采取行之有效的措施来组建一支高素质的采购人员队伍，以此来提高其整体素质。其具体措施如下：一是，企业应对物资设备采购人员的招聘制度进行规范，并根据具体的实际情况来建立一个科学、合理的人才选拔制度和考核制度，以此来确保物资设备采购人员整体素质处在一个较高的水平；二是，企业还应定期组织物资设备采购人员进行相关的培训和再教育活动，以此来提高其业务素质和专业素质；三是，企业还应建立与之相适应的奖惩制度和监督机制，以此来提高物资设备采购人员的工作积极性；同时，这还能有效的规范物资设备采购人员的职业行为；四是，为了防止企业物质设备采购人员因与供应商相勾结而影响了企业物资设备的采购，企业还可以实施物资设备采购人员的轮换制度，并制定各种相关的管理制度；等等。只有组建一支高素质的物资设备采购人员队伍，才可能进一步提高企业物资设备采购管理水平，从而有利于企业市场竞争力的提高。
（二）建立并健全物资设备采购管理制度
由于物资设备采购管理制度的建立是做好这项工作的前提条件；因此，企业要加强物资设备采购管理的力度，应先建立相关的采购管理制度，并采取行之有效的措施不断对其进行健全和完善。而一般而言，物资设备采购管理制度由比价采购制度和费用审批制度这两部分组成。故而，企业要建立并健全物资设备采购管理制度，则应从这两个方面着手。其具体内容如下：
1、制定合理的比价采购制度
由于采购价格是采购成本的主体部分，且采购价格的比较是降低采购价格的重要且最为基础的途径之一。因此，企业必须根据具体的实际情况来制度一个科学、合理的比价采购制度，以此来实现对采购全过程的动态监控，从而达到经济最大化的目的。
2、制定合理的费用审批制度
由于采购与仓库经费也是采购成本中的重要组成部分，且直接影响了采购成本的高低。因此，企业必须根据具体实际的情况来制度一个合理的费用审批制度。同时，在发放到采购部门之前，相关部门还应严格对这两项费用进行审批。
（三）进一步规范物资设备采购权利的管理
企业要加强物资设备采购管理的力度，还必须采取行之有效的措施进一步对采购权利的管理进行规范。其具体措施如下：一是，企业应将采购管理中过于集中的权利进行分化，并将隐蔽的权利公开出来；同时，在此基础上，企业应建立分工协作与分段管理的工作关系；二是，企业应明确物资设备采购部门内部的职责，并实现分工的专业化；三是，企业还应建立并健全监督机制，以此来实现对采购过程的全程动态监督以及效能监察；等等。
除此之外，企业加强物资设备采购管理的力度还包括建立科学、合理的供需新关系、形成科学的合格供应商的评审办法、加强对采购人员的管理、严格控制物资设备采购的成本以及形成科学且严谨的定价机制等。
结束语
综上所述，在企业管理中，物资设备采购管理占据着极其重要的地位。换言之，物资设备采购管理既是企业管理中的重要环节，又是企业中的重要经济行为。同时，企业物资设备采购管理是否到位直接关系到其经济效益的高低。此外，它还对企业的市场竞争力造成严重的影响。因此，企业要获得长久、稳健、健康的发展，就必须重视并做好物资设备采购管理工作。由于本文篇幅有限，必然存在不足之处。故而，这还需要我们进一步对加强企业物资设备采购管理力度的途径进行探讨和研究。
参考文献：
[1]程国满.规范和加强物资（设备）采购管理的初步探讨[J].现代商业，2013（8）.
[2]赵曼青.企业物资采购管理相关问题探讨[J].中国经贸，2014（23）.
[3]胡宪武.供应链集成下的企业物资采购管理与对策研究[J].经济视角，2011（20）.
关键词:直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制
1.建立采购管理组织的重要性
企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。可以保证采购业务工作高效有序的开展。
2.采购管理组织基本类型
2.1直线制
直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负责任,溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。
直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理之间的关系,都是直线制关系。
2.2直线职能制
直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。
直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽,更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。
2.3事业部制
事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。
在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职能制等机构进行管理。这由事业部部长全权处理,报公司批准即可。
2.4矩阵制
矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕给定的任务(一般是临时性的)由各个方面的人联合组织起来的一个组织机构。
矩阵制的优点,是任务目的想很强,为完成给定的任务组成一个高效率运作,切非常精悍的组织。任务完成之后,又可以解散,实现了组织柔必性化,提高了企业的运作效率,降低了运作成本。
以上是采购管理组织可以采用的几种组织结构形成,企业可以根据自己具体的情况选择合适的组织结构。
3.采购管理人员素质
为了搞好采购管理,采购管理人员需要有一定的素质要求,长期以来,企业有一种重生产,轻采购的倾向,对于采购人员的素质不太重视。以为采购人员就是出差买东西,只要身体好,脑子嘴巴好使就行了,这种观点是不对的。
当然,不能要求所有的采购管理人员都有同样的素质。不同得人员应当有不同的素质要求。而且,各个企业的采购管理机制不一样,同一个职能人员,在不同的采购管理机制下的要求也不一样。
在所有的采购管理人员中,最重要的是要先好采购主管。他是采购管理班子中最重要得人,担负着企业整个采购管理的策划,决策工作,对企业的采购管理水平有着决定的作用。采购主管应当是在该企业的采购方面有多年的实际经验,对采购业务、采购市场比较熟,同时又对企业生产比较熟,还具有一定组织管理能力的人。也就是要既懂采购、又懂生产,又有组织管理能力。
需求分析员,市场分析与供应商管理员、采购计划员、进货管理员、质量管理员、库存管理员、采购统计员、财务与成本核算员和采购员等,都可以争取成为采购工程师。对他们的要求,除了政治素质以外,特别果在各自的专业方面有一个严格的要求。根据业务水平评定从助理工程师、工程师、到高级工程师等不同职称的等级。
秘书,可以按公务员的要求来考虑其素质。要求文书能力强,接待事物处理,脑子灵活,口齿伶俐,相貌端正等。
上面是一般要求,在具体的企业中,可以根据具体情况制定具体的标准。
4.总结
我国企业如何学习、吸取先进企业采购管理理念和经验,改革传统的采购管理模式,加强采购管理,是当前我国广大企业普遍关注和有待解决的热点问题。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。
参考文献:
关键词：煤矿；物资采购；管理；现状问题；有效对策
物资采购在煤矿运行成本中占据较大比例。随着市场竞争压力的日益增加，煤矿企业为了在激烈的市场竞争中占据优势地位，都十分重视成本控制问题，而物资采购就是成本控制的核心内容。那么，如何优化煤矿物资采购管理，是煤矿企业急需思考的问题。
一、煤矿物资采购管理现状问题
笔者在调查中发现，当前煤矿物资采购中尚且存在一些制约性问题，不利于管理成效的大幅提升，现将这些问题总结如下：①采购模式缺乏合理性。在传统的煤矿物资采购方式中，通常情况下采购职能十分分散。一般来讲，采购机构依照企业的需求计划、消耗量、库存情况、以往经验等制定采购方案，让采购机构统一进行采购，而使用单位制定需求计划所需用的信息来源广泛、精准度低、过于随意，因此采购方案缺乏严谨性与合理性。②未有效管理供应商。当前，煤矿企业在物资采购中，选择供应商的范围过小、数量过少，有很大的局限性。有很多信誉良好、价格优惠、质量上乘的商家没有机会进入到供应商的行列中。对供应商的管理工作主要包括：筛选商家、业绩、评估合作、评估资质等内容，但是目前很多煤矿企业都不重视管理工作，这就导致企业物资采购费用始终处于较高状态，不仅不易形成高效、规范的采购管理模式，而且还严重降低了企业的市场竞争力，并且已经成为制约企业发展的瓶颈问题。
二、优化煤矿物资采购管理的策略
依据上文总结的当前煤矿物资采购中存在的一些问题，笔者在全面分析出现以上问题原因的基础上，依据自身多年煤矿物资采购管理经验，有针对性地探究了一些应对策略，供各位同仁参考。
（一）构建物资管理平台
为了切实提高煤矿物资采购管理实效，就需要煤矿企业与时俱进，积极将先进的信息技术引入到管理工作中构建出合理的信息化管理平台。在实际操作中，应做好以下几点：①落实信息共享。在构建的物资管理平台中，煤矿集团的所有分公司中的全部物资使用型号、使用数量、使用地点都实现共享。②落实全过程监管与控制，全部物资需求、报废、使用、储备、价格、采购、进货渠道等都能准确掌握，明了清楚。③制定合理、科学的库存管理制度。库存管理在物资管理中处于核心地位，也是供应物流中的转折点。这就需要煤矿物资管理机构对物资采购业务的主要数据进行不断修正、去伪存真，并对所有物资进行详细分析及恰当分类，然后依据一段时期内所有物资的真实消耗情况，而非物资的库存平均占有额，合理制定库存管理制度。④构建科学的物资定额消耗管理子系统，在当前运行的管理制度中要想准确地对消耗材料实施定量核算管理，就需要合理地确定物资消耗的指标与定额，以提高计划的科学性与准确性，并且还应对无自己呀、超定额、超计划等情况实行智能预警，从而能及时对其进行调整，进而最大限度降低企业损失。
（二）高效管理供应商
采购管理的意义，并不仅仅是降低采购费用，而且更重要的是其还促使供应商与煤矿企业之间形成良好的合作伙伴关系。这是因为，当前企业竞争的范围不断扩大，不单单指的是企业间的竞争，并且还涉及到企业相关供应链之间的竞争，这就需要煤矿企业积极采取多种措施对供应商进行管理，从而与其建立良好的、长期性的合作关系。借助恰当的评价策略对供应商实施公平、公正的绩效考核，有助于煤矿物资采购管理实效的提升。在实际操作中，应先构建出合理的指标体系，煤矿企业应依照自身需求恰当选择一些指标对供应商实施科学的评价。通常情况下，这些指标主要涵盖：协作能力、产品满意度、合同履行率、交货时间、价格、质量体系等。另一方面，在实际采购环节中，应尽量不出现因过度关注成本而盲目压价导致供应商所提供的产品质量降低情况的出现。并且，应动态选择供应商，依据供应商的产品性价比等因素定期对多个供应商进行对比与淘汰，从而不断增强供应链的供货能力，进而不断提高各个供应商的竞争优势。
（三）强化采购过程管理
采购的物资价格、质量不仅对企业的经济收益有很大影响，而且对生产的安全性也有很大影响。当前，市场中同类产品种类繁多，供货渠道杂而多，因此采购时的选择范围很大。那么，怎样确保采购到的物资价格与质量都较为合理呢？因此，在实际采购中应做好以下几点：①建立完善的采购管理体系，严格规范物资采购各个环节，依据矿用物资周期性与种类相对稳定的情况，可采用集中采购、比价、招标等方式，严把采购渠道，尽量做到阳光、公平、公正采购。②制定科学的价格监督制度，对需要采购物资的价格、质量实施不定期的检查与调研，对采购者的采购过程进行严格监督，把好价格、质量大关，从而不断降低采购成本。
总之，优化物资采购管理是推动煤矿企业物资管理工作走上法制化、社会化、科学化、专业化道路的重要举措，也是促进企业不断提升市场竞争力的有效途径。因此，在实际操作中，煤矿企业应积极搭建科学的信息化的物资采购管理平台，并通过加强对供应商及采购过程的管理，最大限度优化物资采购管理实效，最终切实提高煤矿企业的管理质量及市场竞争力。
作者:王栋 单位:冀中能源股份有限公司
参考文献：
[1]徐殿南,陈炬桦,曹效阳.供应链库存管理与信息共享[J].情报杂志，2005(02).
根据课程性质，本课程的项目式教学模式设计按照分析岗位任务———确定主题任务———设置项目情景思路进行，岗位任务的提炼需要与企业进行深度对接，根据企业对岗位人员的技能要求，并根据企业的实际与企业人员共同调研得出对应的岗位任务。根据岗位任务与理论知识的关联性确定主题任务并设置教学项目，继而将实际的岗位任务与课本理论知识在大的项目中进行融合，让学生在自身完成任务的过程中完成不同的训练项目，从而保证课程的学习效果。同时，将学生的项目任务完成质量作为学生期末考核的重要依据，即让学生的学习效果也可以直接以可展示的形式量化出来。
二、《采购管理》课程项目式教学目标
（一）课程定位
根据行业对物流管理专业人员的职业要求，确定物流管理专业学生职业领域为物流企业管理、采购管理、仓储管理、配送管理、运输管理等主要工作领域，根据工作领域我们可以得出，在采购管理领域，学生初始岗位为采购员，发展或晋升岗位为采购经理人，根据对企业采购员招聘的岗位职责调查得知，大专生在基本的采购员岗位上需要具备的职业核心能力为：供应商管理、采购管理、资料管理。在专业课程体系中，《物流基础》、《MRP管理》是采购管理这门课程的前导课程，通过这些前导课程的学习，学生对采购工作有了初步的认识，掌握了最基本的计划管理方法与手段。《采购管理》这门课程在学生掌握了基本的采购知识之上让学生对采购管理的基本原理及技术策略进行了系统的学习，让学生从对资源市场的分析到最后采购工作的具体实施、后续相关资料的管理、采购绩效评估都有了深刻的认识。在此基础上，《供应链管理》、《商务谈判》课程的开设让学生对各类物资的采购控制方法与手段有了新的认识，锻炼学生发现、分析和解决企业采购业务问题的能力，加强自主、创新能力的培养，为日后就业奠定基础。
（二）课程目标
1.课程总体目标提炼《采购管理》课程是物流管理专业的核心课程，根据企业对采购员招聘的相关岗位职责要求，我们可以提炼出本门课程总体目标为：通过本门课程的学习及相关项目的实施，学生能利用采购管理基本原理及策略、技巧进行商品采购工作的实际操作及进行基本的采购管理工作。可以看出，作为高职起点的毕业生，课程学习结束后最低应达到的能力要求既是能够完成采购员的岗位职责。
三、具体一次课的实施
具体一次课程的教学实施该如何进行？我们以采购实施基本流程为例。总体实施思路为：布置任务———学生操作———学生代表汇报———教师归纳（将规范的实施流程扩展开来）。具体如下：首先，介绍课程在课程体系中的作用，课程性质，课程授课的要求；第二，介绍本单元学习的目标：1、掌握采购作业的基本流程；2、会对采购实施过程中突发问题进行处理，能对采购流程进行优化。第三，引入任务：根据自身采购过程的实际实施，总结采购实施的流程。第四，在老师的引导下进行任务分析。即对学生代表的任务完成情况进行总结，对不合理的工作步骤进行纠正，并引导学生进行工作流程的优化。第五，布置课后作业任务。（根据给出的案例进行分析：在采购活动实施的过程中，各部门人员的职责权限都有哪些？采购流程的合理是否会影响到企业其他部门和企业的整体运营？）
四、总结
[关键词] 油公司 物资管理 第三方采购 成本 优势
油公司是指在国内各油区进行油田内部部分区块的承包开采的中小型石油开采公司。随着我国原油、成品油市场的逐步开放，国外先进油公司不断进入，随之带来的低成本挑战，使我国油公司迅速转变传统模式，建立现代物资采购管理体系迫在眉睫。我国油公司必须在加快改革、改组的基础上，有效地实施低成本发展战略，从战略高度强化对成本动因的认识与分析，努力提高国有企业的国际竞争力。近年来，我国相当部分油公司已把实现现代物资采购管理，提高原油价格竞争能力，作为增强企业核心竞争力的重要一环。
一、油公司物资采购管理存在的主要问题
近年来，虽然我国油公司的物资采购管理取得了一定得成效，但目前石化企业物资采购管理的运转机制，与现代物流相比还存在较大的差距，只要表现在：
1.油公司物资采购管理缺乏高起点的统筹规划。油公司因机构少、规模小，其物资采购往往采取各自为政的经营方式，造成物资采购统筹化、市场化程度低，有效的物资采购管理资源利用不足，运输设备空驶率极大，使企业物资采购管理活动很难达到经营规模和预期的投资回报。另外，油公司的运行体制由于缺乏内部物资管理大市场的统筹运作、统一策划、统一管理，产生了许多不规范操作，导致企业利润流失、原油开采成本加大。
2.自身的物资采购管理服务尚不能满足日益增长的物资采购管理需求。由于自身节点布局不合理，物资采购管理各环节衔接不紧密，致使经营效果、服务质量总是不尽如人意，主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后，信息系统和服务网络不先进，大大影响了物资采购服务的准确性、及时性，大多数油公司的物流组织只是被动的遵照要求和指令，从事单一功能的采购、运输和配送，很少能提供物资采购管理策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。
3.缺乏专业的物资采购管理人员。物资采购管理发展的滞后性使油公司对物资采购管理的重要性认识不足。油公司从事物资采购管理管理的人员往往是从其他岗位转岗过来，缺乏现代物资采购管理运作和物资采购管理管理知识，以致服务意识不足，缺少市场开拓的主动性。而现代物资采购管理讲究的是综合各方信息、实施最佳运转组合，达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展，制约着油公司管理水平的提高和生产成本的降低。
二、第三方采购的概念及我国第三方采购的发展
第三方采购服务(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理学的外包(outsourcing),是指企业将非核心资源外包,从而专注自身的竞争优势。第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势,将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。研究表明，欧洲目前使用第三方采购服务的比例约为76％，美国约为58％，且其需求仍在增长；一些行业观察家已对市场的规模做出估计，整个美国第三方采购服务业有相当于4200亿美元的市场规模，而欧洲最近的潜在第三方采购服务市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见，全世界的第三方采购服务市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。
我国第三方采购服务管理的引入是近几年的事情，第三方采购服务以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈，商家之间的价格战也愈演愈烈，为了保持较高的利润，如何降低成本成为当务之急。而第三方采购服务这种以合同制提供系统全套物资采购管理的方式，可以使商品减少库存及运输的费用，成为商品“第三利润”的来源。我国的第三方采购服务还处于起步阶段，但是发展迅速，市场潜力非常大。据有关部门统计，中国目前与物资采购管理相关的年总支出约有19000亿人民币。物资采购管理成本占GDP比重的20％左右。真正意义上的第三方采购服务2001年的市场规模在400亿人民币，70％的物资采购管理服务商在过去三年业务中平均增幅高于30％，而整个中国第三方采购服务的市场2000年～2005年，估计年增长率将达到25％。根据中国仓储协会的调查，我国工业企业中，82％的原材料物资采购管理由企业自己和供应方承担，商业企业比例更高，两者相加达到94.1％。中国仓储协会对全国450家大中型企业的调查则显示，45％的企业将在未来一两年内选择新的物资采购管理商，其中75％的企业将选择新型物资采购管理企业。而不是原来的仓储运输企业，并且60％的企业将把所有的综合物资采购管理业务外包给新型的物资采购管理企业，以便获得更低成本的仓储、运输、配送、包装加工、、营销策略、信息服务等全面物资采购管理服务。企业对新型物资采购管理服务的需求迅速扩大，使第三方采购服务市场成为新兴的朝阳产业和丰厚利润的源泉。
三、油公司实行第三方采购的优势
油公司不同于其他油田二级单位全权委托石油管理局供应处进行采购的采购模式，它目前的采购方式是自行组织、各自为政，鉴于该种模式的上述弊端，油公司采取第三方采购的优势在于：
1.帮公司省钱
第三方采购服务所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上，增加了用户的利润。用户可以从下列几方面获得第三利润：
――规模采购获得优惠价格。油公司自办物资采购管理时分别采购，由于批量小，因此价格没有多少优惠。第三方采购服务采购由于集零为整批量大，因此价格上享受一定的优惠，使开采成本降低，增加市场竞争力，使油公司获得可观的利润。同时，还降低了油公司管理费用，由于第三方采购服务集中采购后，避免了用户采购人员满天飞，以及回扣等不良问题的发生。而且由于第三方采购服务与供应商建立了稳定供应关系，能够保证产品质量，杜绝假冒伪劣产品的发生。
――运输实行混载化降低运杂费用。运杂费用占整个物资采购管理费用的50%至70%左右，节约运杂费用对节约物资采购管理费用具有十分重要意义。第三方采购服务由于为几家油公司服务，因此运量大，而且轻重商品均有，无论何种运输方式，均可按一个流向合装，而且实行轻重配装，提高利用率。通过上述一系列措施，加快了物资流通速度，节约了运杂费用，同时也避免了都市交叉和重复运输。
――实行规模加工节约原材料消耗。油管、套管等重要石油物资由各油公司自行加工时，材料利用率低，且加工费用价格较贵，给企业造成极大的浪费，由第三方采购服务配送中心统一加工后，大大降低了材料成本，收到规模效益。
2.为成本减负
油公司考虑把物资采购管理业务运作外包给第三方采购服务的一大驱动力就是降低成本。因为油公司可以将物资采购管理业务外包给第三方采购服务公司，以支付服务费用的形式获得服务，而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物资采购管理基础设施和人员来满足这些需求，从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本。
由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方采购服务公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送，或者可以从运输公司或者其他物资采购管理服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载不同客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。
3.一体化利益
第三方采购服务是客户的战略投资人，也是风险承担者。第三方采购服务公司追求的不是短期的经济效益，更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务的，这是它身为战略同盟者的一个典型特点。比如，为了适应客户的需要，第三方采购服务公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统，以及特种运输设备等。这种投资少则几万元，多则几百万元、上千万元甚至上亿元，直接为客户节省了大量的建设费用，而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以，对于油公司来说，第三方采购服务服务本身最大限度的将物资采购管理公司利益与自身利益结合在一起，这就形成了双方利益一体化的基础。
四、油公司实行第三方采购的前景与建议
当前，油公司都面临改制、改革的关键期，同时也是行业大发展的关键期，如能借助于当地油区各油公司的力量，打破原有的采购模式，以市场需求为目标，以提高资源利用率和效益率，采取第三方采购的模式，油公司节约成本、增油上产指日可待。在此情形下，打破我们原来的物资供应模式，通过对原有资源的有效整合，把物资采购管理业务重新调整，交给新设立的专业第三方采购服务公司是一件双赢的事情。新建立的物资采购管理企业，完全按照市场经济的模式，进行社会化、专业化协作。这样的改革将为油公司大发展提供坚实基础和广阔空间。
在现代物资采购管理中，油公司如何做好与第三方采购服务公司的结合，笔者对油公司第三方采购设计提出几点建议。
1.实现组织结构转变与战略转变同步 。随着企业物资管理观念更新，物资采购战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，油公司在进行现代化物资采购管理改革的同时，也要进行组织上的改革和创新。 目前，我国大多数油公司是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、配送等职能被分布在财务、计划、采购等不同部门中，信息的传递和沟通是阻碍物资管理的一大障碍。油公司可以根据自身的不同特点，设计合理的组织结构与第三方采购服务公司相结合。这其中，要大胆地启用专业化人才，委以适当的权限，便于物资采购管理参与到企业战略决策中去。
2.要确立定性和定量的可测评目标，并通过最优化的物资采购管理方案保证目标的实现。确立定量和可测评的目标，便于让专业化物资采购管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本组织物资采购实施。油公司可与第三方采购服务公司签订委托合同，详细规定物资采购管理公司在物资采购供应过程中需达到的目标和状态；同时，油公司可根据年度物资消耗规律制定年度物资消耗预算，按照一定额度划拨给第三方采购服务公司，规定其物资供应过程中产生费用的最上限。这样第三方采购服务公司便主动压缩物资采购管理成本，实现油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物资采购管理操作平台 。现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物资采购管理融合为一体。随着商业化的不断发展，油公司可以借助计算机网络等数字化手段来完成信息的获取和交流，有利于油公司在与第三方采购服务公司合作过程中做到信息和通讯畅通，建立及时高效的信息系统。
五、总结与展望
油公司实行第三方采购，降低采购成本，进而降低原油开采成本、达成真正意义上的战略合作伙伴关系是实现企业物资采购管理改革的最终目标。但是，由于第三方采购是一种先进的管理模式，成功实施需要企业具备较高的能力和相应的条件。这就对油公司管理提出了新的挑战，要求其变革传统观念，在充分发挥资源及信息技术优势的同时，优化物资采购管理运作模式，提高采购供应链的柔性和市场响应能力，积极稳妥地开展第三方采购的探索与实践。
参考文献：
[1]姜大力 王 丰 张剑芳 王会云:行业物资采购管理管理 2004年3月第1版
关键词：煤炭；物资采购管理；创新
0 前言
物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。搞好物资管理，有利于合理化使用和节约物资，提高产品质量，降低生产成本，加速资金周转，提高企业利润。物资费用在煤炭生产成本和基本建设工程投资中都占有较大的比重。此外，煤炭生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此，加强煤炭企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高全局的经济效益和社会效益，都有着重大的意义。
1 形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。
内部环境的优势。煤炭企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。纵观煤炭企业所面临的内外部环境，煤炭企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。
2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在煤炭企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以煤炭企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使煤炭企业物资采购工作步入良性循环轨道。
（3）实施物资采购管理现代化。
煤炭企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
3 全新物资采购管理管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。
4 计算机网络竞价采购理念的优点
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。
由于对供应商进行严格评价，实行准入制度，并且有严格的淘汰制，使采购的物资具有较强的质量保证。生产）家作为煤炭企业采购物资的第一道质量把关人，同时又有完善的入库验收，使产品质量较以往的采购更可靠，这样可以进一步提高煤炭企业安全生产的水平，有助于提高设备可靠性，可以说这一措施具有潜在的质量效应。
参考文献：
[1] 崔文新. 浅谈企业的物资采购的成本管理[J]. 民营科技. 2009（01）
关键词：事业单位 仪器设备 采购管理
财政部于2016年11月10日了《关于完善中央单位政府采购预算管理和中央高校、科研院所科研仪器设备采购管理有关事项的通知》，通知中要求完善中央高校、科研院所科研仪器设备采购管理，简化科研仪器设备采购流程，且给予采购单位较大的自。虽然通知只是针对中央高校、科研院所科研设备采购管理，但也为地方事业单位的科研设备采购管理指明了方向。财政部于2016年11月25日了《关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》，对于进一步提高政府采购需求和履约验收管理的科学化、规范化水平提出了指导意见。由此可见，仪器设备采购管理制度正在逐步的完善化，事业单位应根据自身特点，探究完善措施，不断提升仪器设备采购管理水平。
一、事业单位仪器设备采购特点
事业单位是我国特有的一种社会服务组织，仪器设备是事业单位开展服务及科研活动的必要保障，仪器设备采购的效率及效果直接影响着事业单位服务业务以及科研创新活动，事业单位仪器设备采购相比较于一般企业的仪器设备采购，有其自身特殊性，主要表现在以下几个方面。
（一）资金来源的多样性
事业单位仪器设备采购资金来源较多，事业单位每年会从财政拨款和事业性收费中做一部分预算用于补充和更新仪器设备，国家级、大区级等立项的科研项目中仪器设备专用购置经费，主管部门为提升事业单位服务能力划拨的设备购置经费等。因此，针对采购资金来源的不同，仪器设备采购管理上要采取不同的管理方法进行管理。
（二）仪器设备种类复杂性
事业单位根据所属主管部门职能的不同、提供业务服务及科学研究领域的多方面，仪器设备的需求通常涉及多个学科及专业。以计量检测型事业单位为例，仪器设备涉及的学科及专业就包括但不限于长度、热学、力学、电学、化学、光学、医疗等，并且时常会根据社会服务及科研需求增加，仪器设备的需求种类也会拓展。
（三）仪器设备技术要求高
事业单位的服务能力通常代表着其所在领域的技术水平，故其仪器设备需求往往技术复杂、专业性强，针对业务部门提出的仪器设备的参数要求及实现的目标，论证等相关部门常常需要对其可行性进行反复的调研和论证，才能保证购置到符合实际需求的仪器设备。
（四）采购周期较长
事业单位的仪器设备采购大多数都需要履行政府采购程序，均需要通过预算的申报和批复、采购计划申报、按照审批的采购方式实施采购程序等流程，此外，进口设备采购还需进口产品论证及审批，采购时长多在数月以上。
二、事业单位仪器设备采购管理存在的问题
（一）监督审查机制不够完善
我国事业单位属于比较稳定的组织，采购付款相对有保障，供应商为了推销自己的产品占领市场，可能会不惜各种手段拉拢腐蚀相关领导和具体工作人员，事业单位监察部门的监督工作通常集中在采购事中，如标书的密封情况、开标和评标等环节，对于采购事前和采购事后的监督力度往往很弱，容易产生腐败和廉政危机。此外，对于购置属于集中采购目录及采购限额标准以上的仪器设备需要执行政府采购，由于政府采购程序较繁琐且采购周期较长，需求部门可能人为调整设备分类或拆分规避政府采购，而单位的归口管理部门或监察部门由于人力、精力、专业性等原因，存在着审查不到位甚至盲区。
（二）采购需求的科学合理性有待提高
仪器设备采购需求的提出应依照相关技术法规并结合单位自身实际需求，需求可以具有前瞻性，但某些事业单位需求部门在提出技术需求时可能会存在片面的追求高精尖的产品情况，例如，某单位购买仪器设备所需准确度达到达千分之五就能满足工作需求，却在采购需求技术参数中提出准确度不低于万分之五，这样不仅造成采购难度的增加，而且会造成财政资金的浪费，所谓“杀鸡焉用屠牛刀”。此外，事业单位需求部门在计划和调研设备功能过程中，往往需要向供应商咨询设备（特别是高、精、尖的仪器设备）的技术参数，基于使用习惯或对某品牌的信赖等原因，编写采购需求存在将某品牌的产品部分或全部参数直接列示的问题，导致采购需求存在明显倾向性，严重影响采购需求的公平合理性，造成被供应商质疑甚至投诉，影响单位采购进度和单位信誉及形象。
（三）履约验收管理要加强
仪器设备的验收并不是简单的仪器设备接收，而是采购工作中的一个重要环节。验收小组成员务必端正态度、尽职尽责，不能流于形式走过场，对验收过程中发现的与合同约定不一致的问题一定追问到底，不能片面信供应商一面之词，要充分利用自身专业知识和经验发现问题本质，坚持原则，该退换货坚决退换货，以免为以后仪器设备的使用埋下隐患。例如有些供应商出于成本效益考虑，以原厂家停产、转出等为由提供规格型号相同但并非合同约定的大型企业生产的仪器设备，若验收小组成员轻信供应商的花言巧语，仪器设备在后期使用的过程中很可能存在质量、服务等问题，为单位的正常运营造成影响。
（四）科研仪器设备采购效率较低
现行采购法律法规并没有对科研仪器设备采购与一般仪器设备采购加以区别，都需要履行较为繁琐的采购程序，尤其是进口仪器设备采购，而科研仪器设备往往用于前沿技术或方法的研究，对于时效性要求非常高，科研仪器设备采购的缓慢，对于事业单位科学研究的前瞻性和创新性都会有很大的影响。
三、事业单位仪器设备采购管理措施
（一）加强廉政、法制教育，完善监督审查机制
加强仪器设备采购相关人员的廉政教育，既要进行正面引导鼓励教育，又要进行反面警示惩罚宣传，提高廉洁自律意识，树立专业知识技能与职业道德素养并重的管理理念，牢筑思想道德防线，从源头铲除滋生腐败的土壤，使仪器设备采购相关人员形成主观上“不想腐”的思想。加强仪器设备采购相关人员的法制教育，深化贯彻采购相关法律法规，属于政府采购范围内的仪器设备务必执行相关采购程序，不得以各种理由或以化整为零的方式逃避政府采购，对于执意或存有侥幸心理以非政府采购项目申报仪器设备采购行为，发现必惩之，营造严肃严谨的采购工作氛围。
持续完善仪器设备采购监督审查机制，结合单位内部控制管理机制，对采购的事前、事中、事后全过程实施监督审查，形成“不能腐”的监督审查机制。通过加强对采购前的监督审查，尽早发现采购相关人员与供应商是否存在不正当关系以及是否涉嫌退避政府采购等行为，把问题消灭于萌芽状态，通过加强对采购后的监督审查，确保供应商实际提供的仪器设备与采购需求一致，维护资产和资金安全。
（二）加强采购需求管理
科学合理确定采购需求是加强政府采购源头管理的重要内容，是执行政府采购预算、发挥采购政策功能、落实公平竞争交易规则的重要抓手，在采购活动整体流程中具有承上启下的重要作用。事业单位可以根据自身实际情况设立专门的调研论证小组，小组成员由除需求申请人外的多位专业能力强且经验丰富的专家和监察人员组成，且专家选取必须制定严格的选取制度，必要时可以聘请单位外部专家参与论证，调研论证可主要着重于：常规仪器设备需求的相关法律法规及标准规范的符合性；超出相关行业标准或规范但科研服务需要的仪器设备需求进行科研前瞻性及可行性；仪器设备采购需求的公平、公正性及描述明晰性。
（三）严格规范履约验收管理
严格规范开展履约验收是加强政府采购结果管理的重要举措，是保证采购质量、开展绩效评价、形成闭环管理的重要环节，对实现采购与预算、资产及财务等管理工作协调联动具有重要意义。事业单位需要根据仪器设备采购项目具体情况区别管理：委托采购机构组织履约验收的项目，设备管理部门应对验收结果进行书面确认；采购单位自行组织履约验收的项目，设备管理部门要编制完整细化的验收方案，明确验收小组成员职责，对于技术特别复杂的仪器设备，采购单位可以邀请参加本项目的其他供应商或第三方专业机构及专家参与验收，相关验收意见作为验收报告的参考资料，交由监察部门审查复核。此外，事业单位还应建立供应商评价机制，记录并标记在履约过程中存在违法违规或不诚信行为的供应商，为日后的仪器设备采购起到提醒和警示作用。
（四）把握科研仪器设备管理方向
随着中央高校、科研院所科研仪器设备采购管理通知的，科研仪器设备采购管理的改革趋势已明确，各地方事业单位亦应把握科研仪器设备管理方向并做好以下几点：自行采购科研仪器设备时，在追求采购效率的同时务必保证采购的合法性、公平性；虽然进口科研仪器设备审批流程简化，但仍需做好前期相关论证工作，形成论证报告存档随时备查；在政府采购评审专家库外自行选择评审专家时，务必确保专家的独立性；完善单位内部控制制度，将科研仪器设备的管理作为单位内部控制体系的一个重要节点进行管控，做到科研仪器设备采购的全程公开、透明、可追溯。
四、结论
事业单位仪器设备采购管理是一项既复杂又非常重要的工作，需要相关管理人员不断地发现和分析管理中存在的问题，针对问题实施相应的管理措施，并不断完善单位监督机制，确保管理措施的有效执行，认真贯彻政府采购结果导向改革要求，进一步加强仪器设备采购需求和履s验收管理，促进事业单位仪器设备采购管理在追求法制化、公开化的同时向着高效率和高性价比的方向不断迈进。
参考文献：
[1]崔益军，李宜祥，洪霞，周俊.地方综合性大学仪器设备采购管理工作探讨[J].实验室研究与探索，2013，（9）：242-244.
[2]于力.强化科研院所物资采购管理的研究[J].学术论坛，2013，（5）：183-184.
1.1采购监督不到位
目前，在煤炭企业中，进行煤炭物资采购时，经常会存在采购监督不到位的现象，这就对煤炭物资采购管理工作造成很大的影响。我国有很多煤炭企业没有建立完善的采购监督机制，导致采购监督工作缺乏有力的依据，采购人员在进行物资采购时，不会严格的按照相关制度进行操作，随意性比加强，严重的降低了煤炭物资采购质量。
1.2物资供应及采购管理机构设置不科学
目前，我国煤炭企业在物资供应及采购管理机构设置方面还存在一定的问题，在物资供应、采购过程中，各部门之间的沟通联系不紧密，企业有的部门没有严格的按照相关管理制度进行操作，各部门的下属分支单位比较多，管理难度大，从而对煤炭企业物资供应及采购管理的现代化发展造成极大的影响。
1.3物资供应及采购管理人员的综合素质比较低
物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购管理工作的顺利开展有很大的影响，但就目前而言，煤炭企业的物资供应及采购管理人员的综合素质还有待提高，在实际工作中，采购人员在进行物资采购前，没有对市场进行详细的调查，导致采购数据不准确，在采购过程中很容易发生物资积压或者供不应求的现象，从而对煤炭企业物资供应及采购管理水平的提高造成极大的影响。
2.提高煤炭企业物资供应及采购管理水平的措施
2.1加强物资采购的监督管理
煤炭企业在进行物资采购时，必须加强对物资采购的监督管理，首先要加强物资采购成本的监督管理，从而有效地降低物资采购成本，提高煤炭企业的经济效益。采购人员在进行物资采购时，要对市场进行充分调查，经过多家对比，选择物资质量良好、价格便宜的供应商。煤炭企业在进行物资采购前，要根据实际情况，制定完善的物资采购计划，并对采购活动进行全过程监督，避免发生盲目采购、无计划采购、重复采购等现象。在采购过程中，还要加强物资采购的开支管理，确保物资采购活动的科学性、合理性，从而最大限度的减少企业采购成本，提高煤炭企业的经济效益。
2.2制定完善的物资采购管理制度
俗话说，没有规矩不成方圆，物资采购管理制度对煤炭企业物资采购活动的开展有很大的影响，因此，煤炭企业要根据自身的实际情况，制定科学、完善、合理的物资采购管理制度，并将其真正落实在实际施工过程中，从而为物资采购活动的开展提供依据。采购人员在进行物资采购时，要严格的按照指定的管理制度进行操作，从而为煤炭企业物资供应及采购管理水平的提高打下良好的基础。煤炭企业还要制定完善的奖罚制度，如果发现采购人员没有严格的按照相关制度进行操作，要对其进行处罚，确保物资采购管理制度的完善性。
2.3提高物资供应及采购管理人员的综合素质
由于物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购的管理质量有很大的影响，因此，煤炭企业要加强队伍建设，不断提高物资供应及采购管理人员的综合素质，从而为物资供应及采购管理工作的开展提供丰富的人才储备。煤炭企业要根据物资供应及采购管理人员的实际情况，制定合理的培训内容，定期对物资供应及采购管理人员进行培训，不断提高物资供应及采购管理人员的技能水平，提高物资供应及采购管理人员的实际工作能力。同时煤炭企业还要注重培养物资供应及采购管理人员的职业道德、职业责任和职业纪律，不断提高物资供应及采购管理人员的工作责任心和使命感，确保物资供应及采购管理人员能严格的按照相关规定开展物资供应及采购工作，从而有效地提高煤炭企业物资供应及采购管理水平。
2.4加强信息化建设
随着信息技术的飞速发展，计算机网络技术已经广泛应用在社会发展的各个行业，在煤炭企业物资供应及采购管理中，应用计算机网络技术能有效地提高其管理效率，提高管理水平，因此，煤炭企业要加强信息化建设，利用计算机系统构建物资管理系统，这样管理人员能利用计算机系统进行物资入库、出库、损耗、库存等记录，管理人员不仅及时了解企业物资情况，还能极大的提高自身的工作效率。
3.总结
【关键词】采购 管理 EPC
1 引言
EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即设计-采购-施工）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前，国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。
在绝大部分化工项目中，设备（包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等）费用占整个建设项目总投资比例非常大，一般为60%～80%左右。由此可见，设备作为构成项目实体的物质基础，直接影响工程的建设周期、质量及费用；采购管理作为项目实施中的关键一环，有着举足轻重的地位；采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。
2 采购程序
采购程序作为项目采购管理的大纲，对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到问题根源，采取应对措施，保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为：编制采购计划―采买―总结（采购收尾）。2.1 编制项目采购计划
依据项目大纲、方案和总体计划，编制项目采购执行计划，主要包括：编制依据、项目概况和采购原则；采购工作范围和内容；供应商管理原则；质量、进度、安全和费用控制原则；采购过程管理（采买、催交、检验、运输、现场管理等）原则；采购资料管理（合同管理、文档管理、IT管理、）原则；长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施；采购协调程序及特殊采购处理原则等。
2.2 采购实施
2.2.1 采买
常见的采购方式有：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式，视不同项目而定。
采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤：接受请购清单，包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件，包括商务部分和技术部分选择询价厂商；询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商，进一步商务、技术谈判签订技术协议和采购合同。
采买过程中需要注意如下几方面：
（1）采买方式的选择；
（2）招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制；
（3）价格以及支付方式的确定。2.2.2 中间检验、催交
中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为：随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式，视设备的重要性和复杂程度，加上交货期方面等因素，可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。
从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC 项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC 项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。
2.2.3 运输
运输是指在不同领域范围间，以改变“物”的空间位置为目的的活动，是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中，设备制造完毕，检验合格后，按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务，但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。
2.2.4 卸车、现场开箱验收
依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式，及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系，落实卸车机具、场地和吊卸方案，提前联系吊卸人员。对于大型设备，还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。
针对不同的设备在开箱前制定检验措施，确定开箱人员，包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等，对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期，联系并落实好检验工作的安排，共同参加，如项目规定应该参加而未能参加的代表，需做好书面记录，供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。
2.2.5 仓储
货到现场后，指定存放地点并与押运人员办清交接手续，做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料，必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。
2.2.6 现场服务
由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同，大部分设备需专门设计，专业化程度高，在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训，这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员，避免进度影响和纠纷的产生。
2.2.7 盘点、剩余物质处理
项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度，若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的，依照采购合同约定程序执行。项目竣工后，项目采购组应对现场物质进行盘点，核对实物，做到账-物匹配，编制剩余物资实物明细报表，报项目经理审核备案。
2.3 项目采购总结
项目竣工后，项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结：
（1）项目采购目标及计划完成情况；
（2）进度、费用控制等方面的经验与体会；
（3）采购过程中存在的问题及分析；
（4）科学方法的应用情况；
（5）改进意见。
3 采购岗位职责
对于化工EPC 项目，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高，且不同的项目对设备和材料要求不尽相同，对项目采购组成员提出了很大的挑战，考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC 项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。
3.1 项目采购经理
项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购工作，全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标；协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系；编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，特殊情况的处理；根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，根据项目进度计划编制采购用款计划；组织项目采购成员完成日常工作，并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难；组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。
3.2 采买工程师
采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件；编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价；商务评审；汇总技术人员的技术评审与商务评审，编制综合评审；确定中标供应商，经相关领导审核批准后发出中标函，通知中标供应商；组织技术协议签订，拟定采购合同；负责管理采买工作的文件、资料。
3.3 催交工程师
催交工程师在项目采购经理领导下，负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划；在设备设计阶段，催促供应商提交有关图纸（先期确认图ACF和最终确认图CF）、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商；在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，定期向项目采购经理或项目经理报告；要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等；负责管理催交工作的文件、资料。
3.4 检验工程师
检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件，制定检验计划；在设备制造开始前，组织召开协调会议。在设备制造过程中，根据检验计划采取相应方式进行检验，对要求业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜；设备制造完毕后，根据相关规定及要求，组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告；参加设备开箱检验，如发现问题，负责协调解决；在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题；负责管理检验工作的文件、资料。
4 项目采购建议
“采购省，省一点设计省，省一块”，EPC项目一定是以设计为主导，统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广，时间紧，不确定因素多，协调困难，赋予了采购管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点，不断累积项目采购经验，提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标（质量、进度和成本）进行综合控制，从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验，提出以下几点建议供参考：
4.1 强化沟通、协调，及早发现问题，及早采取措施
EPC项目集设计、采购、施工为一体，一般采取“强矩阵”管理模式，协调的内部和外部部门非常多，也需要各方面强力配合才能实现采购的高效，对采购过程中发现的或可预见的问题，采取多套方案，以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见；对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议；对重大的可能影响项目实施的问题，通报项目经理，必要时，邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方（质监站、安环管理部门、相关供应商等）参加，一起协商、讨论给出合理方案。
4.2 熟悉法规，针对不同性质项目，不同类别设备、材料，不同时期需求采取与之对应的，切实可行的采购方式和策略
化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂，很多项目需要国家审批、核准或备案，还有很大一部分为国家投资，需要公开招投标，这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言，首先要遵守国家的法律法规，在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略，本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例，如牵涉到公开招投标和邀请招标，笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等，可以通过相关教材、资料的学习，掌握不同采购方式。
对长周期、关键类设备，一般在可行性研究报告中给出了相应数据，满足采购询价和订货要求，但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施，这类设备是采购中的重中之重，是总进度计划的关键路线，必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求，进而保证项目总体计划的实施。
在项目采购开始前，需对不同设备、材料，不同时期现场需求，历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施，以不影响项目进度为底线，以不超过采购预算为基准，注重现场协调，减少矛盾，实现采购预期目标。
4.3 完善供应商管理，实现资源共享
供应商是采购设备材料的来源，“好”的供应商，将减少项目中80%的协调工作，可见，供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先，供应商入网资质、资格的审查，保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求，接受企业文化，在相关项目中有较丰富业绩，在行业内有一定知名度，企业信誉良好的公司。其次，建立公开、透明的考核机制，量化考核方法，注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次，构建与供应商的战略伙伴关系，对供应商应实行分类管理，确保采购质量。最后，建立动态管理和意见反馈机制，对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除，但同时要尊重供应商意见，给予合理解释，消去误会。
项目结束后，给予相关供应商进行评审，并将考核结果反馈给供应商管理人员，按程序进行相关调整。同时，每年进行一次集中评审，保证“供应商库”质量，将更新后的供应商发相关人员，实现供应商资源共享。
4.4 廉洁奉公，洁身自好
对EPC工程公司来说，采购部均是一个非常敏感的部门，采购人员必须廉洁奉公，洁身自好，虽然，每个公司均建立了比较严格的采购管理制度，规范采购行为，但制度终究是人制定的，要实现采购岗位职责，必须以自控为主，管理为辅。
5 结语
由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大，EPC总承包方承担着巨大的风险，要真正做好EPC项目，需要在项目内部和项目外部均齐心协力，以保障项目目标的实现。
具体到采购管理中，应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性，计划随着外界条件的不断变化而变化，要求快速反应，灵活应对，增强风险预见与控制能力，减少纠纷，保证采购完整流畅进行。
如今，EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验，但仍然存在很多问题。对于占总投资60%～80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而，强化采购管理，对采购管理进行深入研究和探讨，对EPC项目来说有着非常重要的意义。
参考文献
[1] 刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社，2011
关键词：铁路工程项目 物资管理 管理措施
中图分类号：F251文献标识码： A
1.铁路工程项目物资管理存在的现状
1.1铁路施工企业是一家传统的“铁老大”企业，虽然己逐渐认识采购活动的战略地位，但长期以来，铁路部门在很大程度上只是把采购当作例行工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业生产经营活动的直接贡献。正是因为企业在观念、制度和流程上的问题，造成了企业采购效率低下，严重影响着企业整体绩效，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况，难以实现对个人行为的有效激励和约束，也不利于杜绝采购环节的不正之风和腐败行为，而且传统的采购对产品质量、交货期等问题，通常采取事后把关的方式加以控制，企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中，因此造成事后把关的难度很大而且可靠性不足。
1.2 人员素质参差不齐,搭配结构不尽合理,分工不明确
目前,铁路部门物资管理队伍的政策水平、理论水平及专业管理能力,整体上偏低。铁路物资管理人员素质与物资管理的要求尚有一定的差距,由于铁路实行新的物资管理制度的时间不长,大部分管理人员不够专业,主要来自财政部门和其他行政部门,他们知识结构不够全面,在计划、招投标、合同、商业谈判、市场调查等方面了解不多,对物资管理的复杂性认识不够,无形中增加了物资管理的成本。
1.3 设备品类复杂，标准不统一。随着铁路机车车辆技术快速发展,铁路的设施不断更新换代,新型的设备越来越多,但是由于我国铁路具有强大的惯性,使用中的设施仍然存在着一大批老旧的、濒临淘汰的配属物资,所以铁路各单位配属设备日益复杂,一个单位配属车型往往在4～5种以上。设备生产标准不统一，同一类型的设备或同一部位的配件。由于生产厂不同往往不能通用。而且同一类型的设备往往会有多个生产厂家,物资需求品种规格繁多。这些实际情况客观上给物资管理造成了很大的难度。
1.4物资采购在一定范围内存在问题。物资管理的关键是物资采购管理,物资采购管理是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。但是在物资采购过程中,物资采购人员对供应商的审核、评价不严格、不全面,在对供应商的审核、评价上,片面的重视了价格的最低,而对其资质、供应的物资质量、品牌、售后服务水平、信誉等方面忽视,致使很多经营规模大、品种全、质量好,而且经过长期合作,实践证明始终信誉度高的供应商反而排序靠后,甚至被挤出准入供应商的范围；而且进行采购的供应商的选择范围小、数量少,有一定的局限性。有很多质量优良、价格优惠、信誉优秀的厂商家并没有被我们纳入到供应商的范围；物资采购透明度不高,容易使采购加上个人的因素,导致物资采购缺乏公平、公正、公开的“三公” 原则和“效益”原则。
2.铁路工程项目物质管理改进措施
2.1 改进采购流程
在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。通过采用新的采购管理设计方案，实行“职能设计、物资分类、采购计划、供应商选择与管理、部门协同及信息互馈”等内容，以消除原采购流程中存在弊端，解决公司采购活动中现存问题。
2.2 改进物资采购分类
物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。
2.3 加强对采购计划的管理
现在的铁路施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。
2.4 加强对供应商的选择
合格供应商的选择，是搞好供应商管理的前提，也是采购实施过程之中非常重要的一项工作。在选择供应商时要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即源头厂家优先原则，没有源头厂家的总商优先原则、质量保证下的价格优先原则。同时采用公示范围要广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的方针。
2.5 加强与供应商的合作
通过加强与供应商的合作，提高供货的质量和水平，减少不良产品造成的损失，共同降低成本和共享利润，形成良好的合作关系，同时双方共同提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，形成信息共享的的合作机制，提高双方的供货水平和物质管理的水平。同时与供应商采取优化合作、长期合作策略，形成平稳供货和持续改善物料质量及服务，提高市场的竞争力。
3.总结
通过加强对铁路工程项目的物资管理，提高公司的管理水平，优化公司的资源配置，积极采取新的物资管理机制，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增强公司的竞争实力和水平。
参考文献：
[1]苏乐，香港工程建设管理-天津大学出版社2005
关键词：输变电；物资；采购管理
一、形成物资采购管理新理念的客观环境
外部环境的形成。随着输变电工程物资主要材料的集中招标，集中供应，俗称甲供料。大部分材料由甲方供应，只有小部分为自购材料，对于施工企业而言利润和效益降低，在此环境下应尽快转变思路。在自购材料一块方面挖掘潜力，更新管理机制以实现在输变电线路工程施工市场竞争中的战略目标。市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。
随着输变电工程施工企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成本是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为输变电工程施工企业发展的一种需要。输变电工程施工企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入输变电工程施工物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。
二、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平
（一）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法，输变电工程施工企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资申报计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。
（二）加强物资采购的管理监督，严肃财经纪律。
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和财经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比远近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证输变电工程的物资需要，使输变电工程施工企业物资采购工作步入良性循环轨道。
（三）实施物资采购管理现代化。
输变电工程施工企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资、申报材料计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的采购、加工渠道、合格供方和供货信誉、质量，价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。
三、全新物资采购管理模式的引入
物资采购管理程序基本包括：申报材料需求计划的提出、采购任务的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种方式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。
组织机构。该系统分为二个机构：物资招标中心、物资采购实施及供应中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：
物资招标中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价。
物资采购实施及供应中心职能：依据招标中心采购结果签订合同，物流供应，结算及特殊条件下的人工采购。 转贴于
流程：由物资招标中心在计算机网络上信息进行准入招标，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量，交货进度，发放合格供方准入证。入网后各供应商在供应质量问题和供货时间不能满足需求则立即取消合格供方资格。在此基础上，招标中心接到由材料申报采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可书面和传真报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到物资采购和供应中心签合同，货到后，由物资供应中心验收，再转入施工项目部仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序招标过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格和进度需求。
四、计算机网络招标采购理念的优点
通过计算机招标网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购方式，实现了日常化的招标采购，规范了采购成本控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量和交货期能够得到保证。
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。
能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。
关键词:运筹学;商品分类法;采购管理;农机企业
中图分类号:F303 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0201-03
运筹学是近代应用数学的一个分支,主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼,分级,量化,建立数学模型,然后提出解决问题的方法[1]。商品分类法(又称成本价值风险分级法)与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合农机企业日常生产所需的商品,在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等,对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平,降低采购成本有重要的现实意义。
一、 商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是:
1.供应商品获得的难易程度。分为三级,每级加一分,该商品处于完全竞争市场为1分,处于垄断竞争市场为2分,处于寡头垄断市场为3分。
2.商品的技术要求。分为三级,每级减一分,该商品是高技术含量为3分,中等技术含量为2分,低水平技术含量为1分。
3.宏观环境。为国家限制进口商品:是1分,否0分;进口国的政治环境:好0分,中1分;差2分,恶化3分;国家限制或鼓励生产的商品:限制1分,鼓励O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量,在分析支出时,有一部分成本比较的模糊,如保管成本、延期成本等,要根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
包括难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值等指标,见表1。
(三)计算商品成本价值风险系数
计算商品成本价值风险系数,其系数越高,表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图
用二维区间图来确定商品的类别,其中横轴X表示商品的成本/价值,纵轴Y表示该商品供应市场的风险。如图l四全区间分别为低风险低成本,低风险高成本,高风险低成本,高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值,风险界值为2,则0―2属于低风险,大于2则属于高风险;10万元为成本/价值界值,则0―10万属于低成本/价值界,10万元以上属于高成本/价值界。
例如,某农机企业一年消耗筒蕊56 560条,单价18.34元/条,支出总额1037 310.4元。其商品风险系数为:获得的难易程度1分,商品的技术要求为2分,宏观环境为0分,自身的支出能力为0分。其系数为:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考虑保管成本、延期成本等模糊成本,根据历史统计数据及经验给出β=1.1,成本/价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本/价值为
成本/价值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
对低风险低成本的物资,对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低,而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品,市场供应充足,可选择的供应商数量多,对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初级的采购管理,企业与供应商之间为简单的买卖关系,供应商充当贩卖商的角色。其特征为:围绕着采购订单(Purchase order)与供应商进行较容易的讨价还价;仅重视如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件;被动地执行采购和技术标准。其核心思想为订单管理。公司的采购是通过采购员进行的。首先由采购员组织供应商的认证工作,通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段,在供应商资料库中确认能供应产品的供应商。之后,在约定的时间段内,通过电话询问或招投标的方式,得到供应商的报价并挑选其中报价低的作为中标者,与之进行后续的合约工作。该采购过程较长,重复工作很多,一般适用低值、常用物品的采购,并已经形成了一套标准的采购流程控制。企业应该重视对供应商的合约履行及准时付款,达到获得供应商最佳配合的目的。
(二)竞争管理
对低风险高成本的商品,该类物资属于一些基本采购品,需要支出较多的资金,但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之间的差异很小,供应商通常会试图通过提供相关的增值服务(例如更长的售后服务期等)来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(Competition Management),竞争管理是中级的采购管理,企业与供应商之间为传统的竞争合作关系,供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高,采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。其特征为:围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;加强对供应商其它条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;重视供应商的成本分析;开始采用投标手段;加强了风险防范意识和成本控制管理。其核心思想为以团队运作为主的区域集中采购。企业的采购是把采购需求汇总起来,由各个采购团队负责特定领域内的物料采购,寻找合适的供应商,达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。一是引入竞争机制发挥批量采购优势,实行以招标、议标、电子商务采购的方式。二是对不符合招标条件的物料实行会签制的自行采购,使采购业务公平、公正、公开。三是建立健全采购决策、采购权限、采购审批等程序,指定一名副经理对采购计划和采购过程进行审核和监督,规范采购行为,降低采购成本。
(三)供应链管理
对于高风险低成本的物资,该类物资的成本较低,但进入潜在的市场较为困难,因而导致风险较高。由于供应商较少、到货的时间过长或无法交货等原因经常会造成采购额超支。此类商品对企业风险较高,而最终的用户一般并不关心这种商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企业采购的德国普奇公司生产的高精度螺母就属于这类物资。这种螺母主要是用于数控机床,技术和质量要求较高,目前国内生产的技术指标和质量都达不到要求,使企业采购非常困难,曾因缺货而几次影响生产进度。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management),供应链管理是中高级的采购管理,企业与供应商之间为伙伴型合作关系,供应商充当合作伙伴的角色。其特征为:与供应商建立策略关系;更加重视整个供应链的成本和效率管理;与供应商共同研发产品;寻求新的技术和材料替代物。其核心思想是与供应商建立战略合作伙伴关系,让供应商早期参与采购需求的分析和开发。企业的采购流程划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。战略采购就是合理选择供应商,并与之建立战略合作伙伴关系,要求供应商进入制造商的生产过程;小批量采购;实现零库存或少库存;交货准时,包装标准;信息共享;重视教育与培训;严格的质量控制,产品认证。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品,是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险,又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategic Procurement),战略采购是高级的采购管理,企业与供应商之间为策略联盟合作关系,供应商充当联盟者的角色。其特征为:集成采购战略;加强供应链管理;优化解决方案;高效的项目管理;深层次的战略管理;针对公司和客户需要,对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署,与认证的供应商结成战略联盟,在研究开发阶段进行合作,以减少制造中的意想不到的问题,共同面对市场的竞争与挑战,取得市场上的购买优势。其核心思想为增强企业核心业务,对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的业务进行外包管理。公司的采购是以基于网络技术的电子采购,从根本上重新构架企业的采购模式,彻底改变企业的供应链,在企业与供应商之间形成无缝的订单履行信息流,从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作,使交易双方均能获得长期的收益。
三、讨论
企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动,是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理,其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(Service)并重的原则[2]。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程,从低价值的隔臂关系(Arm‘s length relationships)到高价值的合作关系(Collaborative Relationships)的发展,双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境,建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。农机企业的采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动,是农机企业采购的计划、组织、指挥、协调和控制的全部活动,是农机企业物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控,还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。目前农机行业正面临着总需求放缓、出口下滑、供给过剩、原材料涨价、环保标准提高和金融危机等严峻挑战的低谷时期,如何有效地预测未来经济和行业走势,审时度势,灵活调整企业的发展战略,积存实力平安渡过低谷,是农机企业家们的头等大事[3]。众所周知,采购是企业的重要成本,提升企业的采购管理水平可以降低成本、提高效率、保证质量、降低风险,防范纠纷,提高企业的经济效益[4]。因此农机企业必需坚持以动态变革的思想,加强企业的经营管理,不断地调整企业的采购管理战略,实现采购战略随风而变,从现行造纸企业采购的简单交易到战略采购合作的方向发展、从以成本为目标采购到以价值创造为目标的采购方向转变、从被动接受采购指令到自行预测调整采购行为的方向转化、从单一的购买行为到策略性供应链管理的采购变革,用好采购资金,提高采购质量,通过采购活动广泛发展企业的合作伙伴关系,在社会上不断树立企业的新形象,才能在战略性调整中取得长足的经济性和社会性的双重效益。
参考文献:
[1] 郭耀煌.运筹学原理与方法[M].成都:西南交通大学出版社,2000:115-196.
[2] 江峰.ERP管理系统对企业运营效率的影响[J].企业研究,2006, (8):62-63.
[3] 周群立.对我国企业进入全球采购系统的探究[J].改革与战略,2009,(25)2:175-176.
[4] 宿晓,张虹.企业采购管理组织创新与流程再造[J].财会通讯:理财版,2008,(8):35-36.
Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
