时间：2023-07-24 17:07:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇旅游企业绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核模型 目标管理
引言
当前伴随着世界经济一体化进程的不断加快和知识经济的迅猛发展，市场竞争日益激烈，企业所处的经营环境发生了较大的变化，这使得我国企业在管理方面的压力越来越大。绩效管理是企业日常管理的重要工具，对于提升企业管理效率和管理效益，增强企业整体竞争能力具有重要意义。实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提，但是在实践中我国企业的绩效管理存在着一些问题，部分企业将绩效考核等同于绩效管理，或者仅仅实施部分绩效管理，这些都不利于企业职工的发展，对于企业的长期可持续发展能力具有较大的制约作用。
绩效管理是企业战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有企业组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现企业战略目标。同时，绩效管理在实现企业人力资源管理及开发中也承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的企业人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于企业的人力资源直接影响着企业的管理决策及企业的管理实践内容，这部分的绩效管理成效如何影响着企业的整体管理效率。企业的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。
与之相对应，建立企业绩效管理综合模型对于深化、系统地研究我国企业绩效管理、增强企业和学术界深化对绩效管理的认识、提高对企业绩效管理的认识具有重要意义。同时还能有助于深入挖掘企业当前实施绩效管理存在的问题，有效分析原因，提出改进意见，通过对企业绩效管理各种方法的比较分析，能够找到不同方法之间的有效结合点，积极探索最佳的企业绩效管理体系。而且建立合理的绩效管理综合模型，能够促使企业在关注绩效管理结果的同时，强化对绩效管理过程的重视，这样既可以促进企业战略目标跟企业绩效管理相结合，同时对于实现企业中长期发展也具有重要的现实意义。
现代企业绩效管理方法比较研究
科学合理的绩效管理方法是企业实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。当前企业绩效管理方法大致有以下几种，目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡以及360度绩效管理法等，这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别，将这几种绩效管理方法实现有效结合，对于增强企业管理效益具有重要意义。
目标管理法主要是将企业的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，将企业管理的工作内容目标化作为其核心内容，根据企业的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，工作量较小，较易操作，结果的准确性较好，对于企业组织结构以及职责分工具有影响，适用于以目标作为管理导向，市场化程度比较高的企业，优点是具有明确的目标，参与式管理，双向沟通，有效凝聚员工的向心力，对于改进和提升企业组织结构及职责分工具有积极意义，而且费用相对较低、实用性强，缺点是难以制定合理的目标，目标的数量较少，在修正企业目标时不够灵活，所耗费的时间较长。在使用时应当注重评估工作的定期性，避免对管理指标一味地具体量化。
关键绩效指标法是基于企业战略目标自上而下地逐层分解企业的关键成功因素及KPI，将设定科学合理的企业绩效指标作为核心内容，指标类型包括成本、质量、数量、时限等，指标数一般可以设置5-8个，而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，结果在准确性上较好，对于企业流程的关键环节具有影响，适用于以战略作为企业管理导向，关键的绩效指标能够衡量的企业，优点是能够实现企业过程指标及结果指标的有机结合，能够协助企业管理层关注到对绩效产生影响的各种因素，有助于及时发现问题并采取相应的措施，缺点是对于部门绩效相互之间的关联关系、企业组织战略在实施过程中的相互关系不够重视，对于短期与长期绩效之间的平衡关系也没有明确的指标，在使用这一绩效管理方法时需要全面评估管理指标，并对绩效指标留下未来的超越空间，清晰表达评估结果，有效审核管理指标。
平衡计分卡主要也是基于战略目标，分层次地单独设置各级BSC，它的核心内容是企业战略目标的实现和优化，将内部课程、财务、顾客以及学习与发展作为管理指标类型，一般设置15至20个管理指标，在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后，而且不同指标之间相互关联，工作量极大，较难操作，结果在准确性上较好，对管理系统具有重要影响，适用于具有比较完善的企业信息管理系统，对于战略导向，存在较大竞争压力的企业，优势是可以综合地反映企业的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合企业绩效情况，这对于企业员工的成长发展具有较大的益处，缺点则是成本较高，可操作性较差，对于企业管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，在使用这一管理方法时要注意调动企业管理高层参与的积极性，实现上下良好沟通协调，避免单一化的使用目标，同时将激励跟评价结果有机结合在一起。
360度绩效管理的基本思路是实现评价的多角度，保证结果的全面、公正，多角度地对企业员工绩效进行反映，在设置指标类型时通常会考虑个人以及组织的职责分工，按照企业组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，较易操作，结果在准确性上好，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响，适用于企业的组织结构不扁平，而且企业各个部门之间具有比较多的经济业务往来的企业，优点是误差较小、角度全面，能够实现全方位覆盖，而且在发现企业职工优点和缺点方面较为方便，企业职工能够有效参与到企业的绩效管理中，对于企业员工的健康发展和成长极为有利，但是也存在着一些缺点和不足，如在收集和整理相关数据时成本较高，企业绩效的考核者在评价分析时常常难以实现统一的标准，这就使得绩效考核对于考核人员的整体素质及专业技能提出了较高的要求。在使用这一方法时要保证自上而下地全面使用，而且不能将其作为管理中的惩罚工具，对于相关管理人员需要进行专业培训。
企业绩效管理综合模型构建
企业绩效管理模型的构建要符合我国企业日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外企业绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到企业管理实践中，以此来作为企业建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国企业绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对企业绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到企业管理实践中。
企业绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国企业实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。落实企业的各项组织目标，对企业各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置企业绩效管理定量指标及企业绩效管理定性指标，这样既能够对企业的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对企业管理的职能等进行定性具体描述。
另外，还应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。
企业建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟企业的整体目标相协调，实现一致，兼顾到企业管理的工作内容和性质，企业绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：
首先，准备工作阶段。在这一阶段，管理者需要制定企业管理目标，明确各级组织的目标，实现企业的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立企业的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析企业组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。
其次，设计实施阶段。在设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。
再次，考核汇总阶段。绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是企业绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标（见图1）。
最后，反馈改进阶段。在这一阶段，核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行，以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。
结论
绩效管理是现代企业进行科学管理的基础环节和有效手段，良好的企业绩效管理对于保障企业长期健康有序发展具有重要意义。企业管理者应当结合企业自身实际情况，合理评判企业经营环境，对于已有的企业绩效管理方法进行合理整合及优化，以此逐步建立一整套系统、全面、科学的企业绩效管理体系，并通过将企业的发展目标与绩效管理有机结合，从而提升企业绩效管理的效率和效益，为企业在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持。同时企业在建立绩效管理综合模型时应当确保模型能够充分发挥战略功能、管理功能、开发功能、沟通功能及激励功能，有效把握企业绩效管理的重点和实质。只有这样，才能确保企业组织目标的顺利实施。
参考文献：
1.王显成.旅游企业团队绩效测评的探索与实践[J].内蒙古科技与经济，2008（24）
2.黄培伦，黄 ，陈健.企业内部服务质量、关系质量对内部顾客忠诚的影响机制：基于内部营销视角的实证研究[J].南开管理评论，2008（6）
3.马鹏，张威.组织氛围视角下的企业内部服务质量测评维度及影响机理研究[J].华东经济管理，2008（11）
4.孙洪.基于服务利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程，2008（5）
5.张同健.我国星级酒店业内部营销效应实证研究[J].湖州职业技术学院学报，2008（2）
6.徐哲.服务利润链理论及其应用[J].企业改革与管理，2008（6）
7.姚唐，黄文波，范秀成.内部营销视角下饭店员工忠诚度研究[J].旅游学刊，2008（5）
旅行社和保险公司是现代服务业中的重典型的代表，通过对中国现代服务业中的旅行社和保险公司的人力资源开发模式进行比较分析，主要探讨这两种行业在人力资源开发上存在的共同问题并分析其原因，进而提出现代服务业人力资源开发的建议和意见。
关键词：
旅行社；保险公司；人力资源；开发
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）19-0098-03
在旅游业不断发展的趋势下，中国旅行社行业进入新的发展阶段，开始接受世界旅游对中国旅游的挑战，中国旅行社将经历外资旅行社入侵的痛苦后获得重生。这种重生对中国旅行社来说要付出的绝不仅仅是开放的态度和市场，而是要对中国旅行社这种先天发育不足，后天发育不良的行业体制进行彻底的掏心挖肉式颠覆和改革，其中最为重要的就是旅行社人才培养及人力资源开发模式的改革，笔者认为这是中国旅行社改革面临的最大的一次阵痛，是旅行社获得重生的必经之路。无独有偶，中国保险业也正经历高速发展的十年，业内人士称2006年至2016年是中国保险业的春天。中国人的保险意识的不断增强带来巨大的市场空间，通过二三十年的发展，保险公司对人力资源开发也一直在探索，但效果不甚理想。两个同样有着巨大发展潜力的行业，两个同样劳动力密集型和智力密集型的服务行业，他们在人力资源开发上有没有什么相似的地方呢？本文着重从旅行社与保险公司的人力资源管理模式进行比较分析，力求得出劳动密集型和智力密集型的现代服务行业在人力资源管理上的一般模式和规律。
为什么本文要选取旅行社和保险公司来进行比较分析呢，主要因为他们的产品都有如下特点：
第一，无形产品，这两者卖的都是无形产品，旅行社卖的是旅游过程中的经历和感受，而保险公司卖的是转嫁风险的安全感。
第二，不确定型的产品，旅行社卖的是在未来时间的旅游经历和感受，这种经历和感受因提供服务的人不同而不同，因旅游者不同而不同，因此具有不确定性。保险公司的保险产品卖的是转嫁未来风险的安全感，但风险会不会发生不确定。
第三，以合同为载体的产品，旅行社在旅游者购买旅游产品时以签订旅游合同的方式确定彼此的买卖关系，保险公司也是以保险合同的形式确定保险公司和客户的买卖关系。
第四，产品多样，旅行社产品和保险产品从低端到高端品种很多，价钱从低到高任消费者选择，每种产品都需要消费者自己去判断购买价值。
第五，先支付购买后消费的产品，这两种产品卖的都是未来的情感需求，与一手交钱一手交货的买卖不同，这两种产品没有帮助消费者判断价值的实质性的东西，只能从公司销售员的介绍中判断是否要购买，更多时候是靠感觉，而且要先付款很大程度上给客户带来不信任感。
1 中国旅行社和保险公司人力资源开发模式存在的问题比较分析
人力资源开发的主要内容有：人力资源规划、工作分析与设计、员工招聘与配置、沟通、绩效管理、激励、薪酬、福利、培训开发。本文主要从人力资源规划、沟通、绩效管理、激励、薪酬、福利、培训开发这些方面来谈谈旅行社和保险公司人力资源开发模式。
1.1 从人力资源规划方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式
（1）旅行社人力资源总体分为三部分即旅行社内部管理人员、业务员（销售员）、导游员，其中较多也是重要的人力资源就是业务员和导游员，旅行社在人力资源规划几乎为零，旅行社对员工的管理基本沿用传统的管理—即业务员只是企业的员工，承担一个岗位的人，和企业的关系就是雇佣和被雇佣的关系。这种企业和员工分开的模式，使得员工不清楚自己在企业中的地位和作用，旅行社员工对企业目标不清晰，没有明确的任务指标体系，员工对企业文化也没有达到了解和认同的程度，更谈不上企业给每个员工设计晋升制度，员工在企业找不到归属感和责任感。以旅行社业务员为例：旅行社的业务员基本上是与旅行社脱离的，他们唯一要做的就是想尽一切办法拉到旅游团，很多时候考的是个人的人脉而不是企业的资源，甚至他们会在不同旅行社之间进行买团卖团，业务员更多的是考虑自己的利益，不会考虑到旅行社的利益。
（2）保险公司在人力资源规划方面做得比较完善，虽然由于保险的其他特性，保险公司人员流动也大，但保险公司对人员进入该行业后的发展路径做了相当完善的规划，从业务员到主任到高级主任到业务经理以及总监，都有严格的考核指标，而且公司会有很多帮助员工晋升的学习和培训。
1.2 从沟通方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式
（1）旅行社在沟通方面基本上是简单的单向沟通方式，即上对下的沟通，通常只是接受上级的命令，上级很少会征求下级的意见，这种沟通模式源于旅行社是小企业的规模，即便现代社会旅游业竞争越来越激烈，旅行社惯性使然也没有发挥上下同心的优势。
（2）保险公司在沟通上也基本上是上对下的沟通，上层决定推什么险种，决定搞什么活动都是直接下达，虽然也说个人有什么好建议可以提出来，但也仅限于小范围，即本组内，很难做到上传。这种情况主要是从事保险的人员文化素质较低使然，保险销售更多依赖上层决策。
1.3 从绩效管理、激励、薪酬、福利方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式
绩效管理、激励、薪酬、福利四个因素是相辅相成的，所以拿来一起分析。
（1）旅行社绩效管理基本上是空白的，就广东省来说，笔者了解到大多数旅行社没有明确的绩效考核体系，对导游员考核也只是导游上团时拿的那张导游服务评价表，但这张表反馈回来的信息，导游是可以自己操作的。业务员就更没有考核体系了，做得好还是不好只看拉团的数量，拉到团就是标准。没有考核体系和标准，激励就成了无本之末了，旅行社在激励方面还停留在人为阶段，到了年终，老板说给你多少就多少，导游，业务员根本就没有奖励，笔者了解到最多公司会开展一些集体旅游活动，但这几机会还是很少。至于薪酬、福利，大多数旅行社没有底薪，导游、业务员靠拿回扣，也就是说看个人本事，这样的薪酬制度，既不能给旅行社员工应有的社会地位，也不能满足员工的经济地位，因此，很多人尤其是年轻人选择旅行社都是权宜之计，有机会绝对改行，人员流动就变得平常了。
（2）保险公司的绩效考核标准很明确，就是看业绩，这种只看业绩不重品质的考核体系，虽说可以最大程度的推动员工工作，但也显示出不足，就是很难让员工从内心认同企业，员工对企业缺乏责任感，在销售时就会出现欺骗客户买保险的现象。只看业绩的绩效管理方式，使得在激励方面也是看业绩，有业绩佣金就多，奖励就多，晋升机会就大，大部分管理者都是从业绩高手提升的，并没有考虑到会做业绩的不一定能做管理者，导致保险公司管理水平不稳定。薪酬、福利方面，也都是靠佣金，福利很少，尤其是新人根本没有福利。比如平安保险公司要工作三年以上的业务主任才给买社保。这中绩效管理、激励、薪酬、福利式很难让员工找到归属感，员工流动性也非常大。
1.4 从培训方面谈旅行社和保险公司的人力资源开发模式
（1）旅行社培训方面总体来说有几个特点。
第一，企业没有认识到人力资源开发是一种可以获得丰厚回报的投资。有些旅行社因为人才流动大，害怕使企业培训变为“为他人作嫁衣裳”，而不愿给予足够重视。缺乏系统有效的培训，因此也难以在员工之间形成向心力与凝聚力。
第二，许多旅行社员工培训既无科学、系统的计划，培训方式和内容也缺乏针对性，难以取得理想的培训和开发成果。目前很多社采取的方式就是经理找到的资料让导游来背，背得滚瓜烂熟，然后抽查。这种方式往往让人觉得枯燥乏味，效率低下。不过由于它成本低廉，受到各个社的欢迎，在短期内也是比较有效果的。
第三，缺乏充足的培训经费。多数旅行社谈成本控制，往往首先砍掉员工培训和开发费用，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为旅行社创造效益。一切从节约出发的思想更是阻碍了培训的发展，不该节约的地方节约更是让员工没有归宿感。
（2）保险公司培训方面主要有几个特色。
第一，培训的内容和种类多，从事保险必须经过考前培训，岗前培训，还有介绍人实战带教培训，以及各种晋升培训、营销技巧培训、客户谈判培训、企业规章制度和文化礼仪学习等。以中国平安公司为例，每个进入该公司的保险人都须经过为期一周的考前培训，通过考试须参加为期三四天的岗前培训，公司业务部门组织的销售话术和技巧培训，礼仪培训，企业晨会制度培训，介绍人亲自实战演练培训，还有公司统一组织各种精英班、业务主任晋升班的培训，每组培训都必须通过考核方可参加相应的工作。
第二，由于从业人员的文化素质相对较低，培训的效果并不是特别理想，很多培训也是要求参训人员先背下来，而且，保险培训很大一部分要给这些保险人进行精神洗礼，要推动他们去做销售，这种心理层面的工作可能在短时内有效，但时间一长就没用了，所以要花费很多时间去做心理建设的培训。
第三，培训费用相对来说也比较欠缺，基本上是传帮带的方式进行培训，所以在保险业跟一个什么样的介绍人很重要，基本上都是这个人在给你培训，他的销售经验直接影响到一个新人的发展前途。
以上从几个方面分析旅行社和保险公司的人力资源开发模式，从分析中可以得出，不管是旅行社还是保险公司在人力资源开发上都存在相似性，在人力资源开发上都存在规划缺失、沟通不畅、绩效片面、激励不够、薪酬福利不高的问题。由此推出现代服务业存在这类问题的一般性和可能性。
2 中国旅行社和保险公司人力资源开发模式存在问题的原因分析
（1）资金不足，资金不足是旅行社和保险公司面临的一大难题，旅行社业和保险业都是在外商进入中国的推动下形成的，这种被动的参与竞争，在没有经过国内资本和发展的原始积累上发展起来的，在资金上就会短缺，也导致行业急需控制比较低的经营成本，那在人力开发上也就没法投入。
（2）管理落后，不管是旅行社还是保险业，在管理上都是落后的，管理者的挑选大多是从做得好的基层员工提起来的，但众所周知，这两个行业从业者的文化水平都是较低的，也就导致被提升的这些管理者本身对管理工作的不适应，以及在管理工作中更多的是发挥个性而不懂管理科学，最终导致整个行业管理落后和混乱，对人力的使用和发展也就落后了。
（3）社会原因，中国浓厚的官本位思想使中国人骨子里就不愿意从事所谓的“伺候人”的工作，但凡有学历，有背景的人很少愿意进入这种行业，旅游业和保险业恰恰就是这种行业，所以，这种行业只能放低门槛，所以，这样的行业很难招到高素质的人才，没有人才，人力资源开发就是空中楼阁。
（4）政府不鼓励，最近几年，国家也在大力提倡发展旅游业和保险业，但笔者认为只是喊口号而已，政府并没有或者还没有精力去扶持他们的发展，至今没有一部完善的《旅游法》、《保险法》，也没给这两个行业从业者明确的职称体系、薪酬制度，国家甚至都没有确定导游这个职业，旅游业和保险业变成没娘的孩子，都是自己在自由发展，这样的状况想谈人力资源开发谈何容易。
3 对现代服务业人力资源开发的意见和建议
（1）企业方面，可以借鉴国际先进经验并结合我国国情创造出符合中国特色的现代服务业人力资源开发体系，企业有责任和义务为现代服务行业的发展做出自己的努力。企业要树立“人才战略”的意识，改变传统的管理模式，聘请有现代企业管理经验的职业经理人，企业要拿出破釜沉舟的勇气进行改革，建立有效的人才引进制度、科学的晋升制度、完善的激励制度、合理的薪酬体系、畅通的沟通系统。具体来说：
①人才引进要学历和能力并重，当然，能力为首位。
②晋升制度要做到能者上、庸者下、平着让，不讲资格和关系，这点说着容易，做起来挺难，所以管理者要有勇气和魄力才能实现。
③激励制度要与绩效挂钩，合理的绩效考核体系是激励能否产生动力的根本，企业考核标准的制定非常重要，真正能反映员工实际工作能力和效果的标准才能让能者鼓舞，庸者努力。也只有科学的绩效管理才能带来真正有意义的激励力。员工不只在乎激励的内容，他们更在乎的是是否公平、真实。
④薪酬体系要体现能力和对企业的贡献，也是产生激励作用的重要方面，现代企业基本提倡底薪加提成加奖金的薪酬模式。
⑤沟通系统，企业要充分发挥员工的作用，因为员工是直接面对客人的工作员，他们更直观地了解客人的服务需求，要有制度鼓励员工提出对公司发展有益的建议，同时最高管理者要通过各种渠道和途径告诉员工企业要做什么，企业的目标是什么，企业需要员工，员工才能找到归属感，员工才能以企业为家。
（2）发挥行业协会的调控作用，国外的经验表明，行业协会是一个很好的调控器，对整个行业的发展、规划、利益获得都能发挥巨大作用，尤其在行业人力资源培训方面非常有优势，而且在与政府交往方面，行业协会更具说服力。
（3）政府积极制定行业发展法规制度，制定服务行业职称评定制度，职称与薪酬挂钩制度，政府坚决监督执行持证上岗制度，完善行业资格证考试体系，为行业发展选拨优秀的人力资源。
参考文献
[1]全国导游、旅行社经理人员人力资源状况调查报告[EB/OL].
http：///travel/bjzm/1YYJ1200409/20/t20409201 05362.
Shtm.
[2]叶映.企业人才流失及其危机管理[J].经济师，2006，（2）.
[3]杜江.中国旅行社业发展现状与趋势分析[J].北京第二外国语学院学报，2000，（1）.
[4]郭鲁芳.旅行社留住人才策略探讨[J].商业研究，2003，（20）：160-162.
[5]包毓敏.柔性化：现代旅行社人力资源管理的趋势[J].湖南财经高等专科学校学报，2005.
[6]张丹宇.旅行社人力资源的现状分析与对幕研究[J].经济问题探索，2004.
[7]魏华林.中国保险中介市场问题研究[J].保险研究，2002，（6）.
当前，4S店行业的市场竞争日益激烈，如何降低员工流失率，提升他们工作的积极性和创造性，已经成为一项重要课题，但市面上很多4S店现行的绩效管理制度过于简陋，无法有效地激励员工。为此，笔者以大连广裕汽车销售有限公司（化名）为例，来谈谈4S店在绩效管理方面存在的问题，并给出相应的优化方案，希望给业内带来启示。
一、员工绩效管理存在问题
大连广裕4S店成立于2017年，主要销售传祺品牌汽车，对员工的绩效管理尚处于探索阶段，在绩效管理的计划和实施中出现了诸多问题，这些问题不仅不能促进员工努力工作，反而成为引发内部纠纷，削弱该店内部凝聚力的根源。1.绩效考核指标体系不合理绩效考核指标体系是全面衡量员工绩效的依据，应具有客观性、科学性和全面性。广裕4S店在指标设计中应从工作态度、工作能力和工作成绩三个方面反映员工绩效。但其中，工作态度和工作能力两项在具体实施过程中缺乏客观衡量标准，在打分环节掺杂的主观因素成分很大，因此需要进一步量化、细化评价标准，尽量做到客观性。2.绩效考核过程不严谨广裕4S店对员工绩效考核的执行部门是行政部，被考核部门参与不足。尽管行政部对绩效管理拥有其他部门无法比拟的工作经验，但行政部对各部门工作任务和内容不熟悉，所制定的绩效考核指标过度雷同，无法体现不同部门、岗位员工的异质性，其考核必然不会令员工信服。而在执行过程中，行政部全权负责员工绩效，本部门领导和基层员工不能参与其中，相对于行政部，本部门必然对其成员更加熟悉，对其的评价也应更符合实际。本部门员工参与不足会降低绩效考核的科学性和客观性，可能不仅会造成被考核者不信服，其他员工也会产生怀疑。按理说，员工绩效考核的工作应由总经理带头，行政部和各部门密切配合。3.绩效考核结果运用不充分绩效考核结果的合理运用能创造和谐的工作气氛，有助于凝聚公司各部门力量达成工作目标。广裕4S店将绩效考核结果运用在转正、常规薪酬发放和升职等方面。尽管上述领域对公司管理而言十分重要，但对一线员工个人而言，能够享受到的实惠却不多，努力提升工作绩效换取的并不丰厚的奖金，不能有效改进员工的生活品质。而与此同时，广裕4S店所固有的一些优势也没能有效发挥，如公司拥有大量闲置车辆，本可作为奖励供员工使用，却一直闲置。因此，通过多元化的方式来奖励业绩突出的员工，营造不可复制的公司环境，才能使员工对公司保有家一般的信赖，产生“不需扬鞭自奋蹄”的效果。
二、绩效管理的优化方案
广裕4S店的管理层应重视以上问题，并针对性地改进目前实行的绩效管理方案，使绩效管理真正成为激励员工，提升企业竞争力的重要项目。1.完善绩效考核的指标体系绩效考核是员工绩效管理的第一步。广裕4S店现行绩效考核方案的严重缺陷在于指标体系过于简单且量化程度低，操作层面上被考核部门成员参与程度不够。因此，细化和完善员工绩效考核的指标体系，改进操作流程，制定更为科学、客观的一线员工绩效考核方案是绩效管理的重要步骤。应遵循的总体思路是，员工绩效指标体系既要体现态度和能力，又要反映业绩；既要反映一线员工的公共特征，又要照顾不同岗位员工的异质性；既要对优异表现进行加分，又要对不良行为酌情扣分。首先以销售部一线员工的考核为例，其考核对象包括销售顾问、销售经理和销售信息员。表1中第一部分为销售部所有员工扣分项目，后三部分分别为销售顾问、销售经理和销售信息员的得分项目。售后部员工考核对象为售后经理和售后接待，具体考核项目见表2.2.优化绩效考核的执行环节广裕4S店员工绩效考核一直由行政部负责实施，由于行政部不十分了解一线员工工作内容，且在级别上与其他部门相同，在实施员工绩效管理时难免受到本部门主管人员掣肘，所以在考核实施过程中很难得到其他部门的支持与配合，使得绩效考核流于形式。为此，需要理顺绩效管理的组织形式，设立专职员工绩效管理领导小组，由总经理总负责，各部管理人员共同参与，作为员工绩效管理的最高领导机构，制定和颁布本店《员工绩效管理实施办法》，由行政部负责实施考核，其他门配合，财务部负责考核结果运用。但有一点问题，就是总经理负责公司业务发展，所要考虑和负责的事务繁多，将员工绩效管理纳入总经理职务范围内会增加他的工作量，分散他的注意力。况且，总经理应该把主要精力放在公司发展的战略方向，不必事事躬亲。所以，笔者建议增设1~2位副总经理，领导行政部和其他部门，主管绩效管理事务，这样既能引起公司上下对绩效管理的重视，又不必增加总经理的工作负担，还能使公司领导机构更为健全。另外，为保证员工绩效考核的客观性、公正性，广裕4S店应摒弃部门内部成员不参与考核的传统，借鉴360度考核法的核心思想，利用不同层级、部门员工掌握的信息差异实施全面考核，采取上级对下级、外部对内部、内部员工相互之间进行多层次的考核。考核周期仍分为月度、季度和年度三大类考核。月度考核内容和形式都很简单，由行政部3名职工会同被考核部门业务主管负责实施，季度和年度考核则较为正式，为大考核。大考核除了行政部的负责职工增加到6名之外，还需要在被考核部门随机抽取4名员工参与考核，确保考核结果的公平性。3.绩效考核结果的运用合理绩效考核结果的运用才能对员工产生激励。在广裕4S店员工绩效管理制度中，可将“目标责任制”改为“积分制”，这样，员工绩效的优劣、对员工的奖惩都须以积分为依据。积分高的员工工作绩效较好，应予以奖励，积分低的员工绩效较差应予以一定处罚。该店以前绩效考核结果的应用领域过于狭窄，对员工的激励效果有限，不能根据个人需要进行选择。采用“积分制”以后，奖惩措施实施起来会更加灵活，可以将更多公司资源纳入员工绩效结果运用中，实现公司与员工的双赢，有效提升公司核心竞争力。广裕4S店应该想员工所想，为员工生活提供方便，因地制宜地采用积分兑换的方式，向员工提供多种形式的奖惩方案，具体内容有薪酬奖励、级别升迁、旅游、带薪休假、车辆使用和干股分红等，其中薪酬奖励是传统项目；级别升迁并不一定是指岗位变动，而是指根据公司分设的9个层级，用5000积分即可升迁一级，并享受该级别上的待遇；广裕4S店应充分利用与本地旅行社的关系，开设国内旅游和国外旅游两大线路供员工选择；在公司车辆的使用方面，公司当前可调配的车辆有雷诺、、马自达的cx-7、三菱帕杰罗、大众途观、奥迪的A6、丰田皇冠、Q5等车型，应根据员工绩效考核情况准予相应车辆的使用；干股分红指员工若不兑换记分，在累积到一定分数后可将积分兑换为股份，成为公司股东参与分红。绩效奖励方案明细如表3所示。当然，在奖励措施之外还有相应的处罚措施。广裕4S店对员工的处罚措施应设立口头警告、书面警告、记过、记大过、降职降薪、留职察看和解雇等7种类型。绩效处罚方案明细如表4所示。采用“积分制”对员工绩效进行管理后，在对员工实施绩效奖惩时便更加灵活，也更加尊重员工的意愿。上述诸多奖惩措施均与积分挂钩，只要公司能有效抓住积分考核，就能够大幅提升员工的工作积极性，在程序上也比以前更加简单。特别对累积积分较高的员工而言，可以将奖励措施中的多项措施合并使用，能够发挥更大的作用。如“旅游+带薪休假”、“国内旅游+带薪休假+车辆使用”，如此能够大幅节省员工生活支出，并增加生活趣味。更为难得的是，员工可以根据自己的时间安排，随时向公司提出积分兑换要求，公司会在一定时间内满足其要求，这无疑会大度增加该制度的吸引力，令员工的主人翁精神更强，有利激励员工的积极性。进一步考虑积分折算的问题，月度考核、季度考核、年度考核在计算累积积分的过程中，应对不同形式的绩效考核赋予不同权重，遵循如下公式：员工累积积分=月度考核积分+季度考核积分*150%+年度考核积分*300%，即月度考核积分、季度考核积分、年度考核积分被赋予的权重为1：1.5：3。由此，体现出年度考核对员工的重要性。4.完善部门和岗位的职责员工绩效管理制度顺利推行的前提是销售部、售后部等一线部门的员工的职责和权限明晰。而一线员工的工作既有独立完成部分，也有相互协作的部分。所以，为各部门和岗位编写《部门责任书》和《岗位说明书》，明确其权责，详细规定基本工作流程、工作规范、作业指导、行为准则等各项内容，做到部门、岗位工作行为和工作流程有章可循。这样，既便于员工顺利完成工作，又能帮助新员工快速入职，还能为绩效管理提供依据。目前，广裕4S店还没有形成详细、科学的部门责任书和岗位说明书，特别是不同岗位工作界限尚不明确，员工在不同岗位上的流动和借调等，不仅使得员工无法在一个工作岗位上长期工作，也为公司绩效管理平添难度。特别是在绩效考核与奖惩上变得十分复杂，增加了诸多不确定性。因此，在后续制度建设中，完善各部门、岗位职责是重要内容。5.建立绩效沟通制度在实施绩效管理制度过程中，难免会出现不公平、不客观的问题，有时候员工会向上反馈这些问题，有时候不会，但心里会感到难受、委屈。有时候员工的申诉会得到满意回应，有时候会被驳回。这会使员工对绩效管理制度，或某个部门、某个人，或对公司产生不良印象。广裕4S店应建立绩效沟通制度，对员工近期工作进展进行总结，辅导和激励员工继续努力工作，对有意见的员工应做好解释工作，使得双方在绩效管理结果上达成一致意见。在这一过程中，公司管理层应掌握主动权，积极与员工进行沟通，展示“亲民”形象，增进管理层与一线员工的感情，增加员工的信赖。在绩效沟通方式的选择上，可采用面谈、问卷等多种方式，通过不同沟通方式答案的比对，更能了解到绩效管理实施的真实效果，便于公司改进方案。6.加强员工团队建设员工绩效管理无疑对建设员工团队具有重要作用，4S店应利用多种渠道招收高素质人才一，通过培训、再教育等方式全方位提升员工业务能力。广裕4S店由于成立不久，专业人才需求急迫，后备人才储备也十分必要。所幸的是，该公司管理人员在汽车4S店行业内拥有长期工作经验，拥有广泛的人脉关系，此外，部分管理人员还在高等院校承担车辆工程等专业的授课任务。所以，通过与高等院校的合作，广裕4S店能够在短期内招收到一批专业能力出众的员工，还可以通过向其他4S店引进高级人才，增加人才储备。公司也可支持有意向的员工进入高等院校进行培训或再教育，提升业务能力。所以，通过员工绩效管理、人才招聘、培训再教育等多种方式联合使用，来打造一支专业员工团队，必将有力加快公司的发展步伐。7.加速绩效管理的信息化建设信息技术的发展可以极大提升企业的内部管理效率，广裕4S店在成立之初就推出了ERP系统，但该系统很不稳定，许多重要功能无法实现，员工绩效管理的大部分工作仍须手动完成。随着员工数量的大幅增加和绩效管理系统日益复杂，该项工作的工作量与日俱增，员工绩效管理实施的准确性、时效性将会下降。所以，加速ERP系统升级，增加更多实用功能成为公司目前的一项重要任务。升级后的ERP系统必须将员工绩效管理系统与其他系统进行整合，保证考核结果和结果运用的准确性和时效性，对员工及时进行相应奖惩，有效提升员工工作绩效。8.设立绩效管理专项资金绩效管理制度的有效推进能够提升员工工作绩效，但实施绩效管理需要一定物质保障。广裕4S店在绩效考核结果运用环节中设立了多种奖励方案，对员工而言，既有物质奖励又有精神奖励。但对公司而言，最终都会归结为物质奖励，甚至是资金奖励。所以，实施绩效管理必须有一定的资金储备才能实现，因此，广裕4S店可以考虑建立专项资金用于绩效管理，这样不会因公司资金流转问题造成绩效奖励不及时，因为及时的绩效奖励能够极大地激励员工的工作积极性。
三、结束语
总之，广裕4S店的成立时间较短，尚未形成成熟的企业文化，同时员工在该店的工作时间尚短，远没有形成归属感，这大大增加了员工的离职倾向。通过绩效管理制度的改革，实行多元化、灵活的奖励措施能有效地满足员工工作、生活上的需要，获得他们的信赖感和归属感，增强企业凝聚力。
作者：赵艳丰
关键词：企业 管理会计 思考
管理会计作为企业管理的一个组成部分，其作用就在于利用决策、计划、控制技术来提供信息，以帮助管理者完成制定策略、有效利用资源以及履行计划和控制公司活动的任务。由于管理会计在企业的实际作用没有很好地发挥，没有真正解决企业改善管理的问题，导致企业缺乏应用管理会计的迫切要求。所以，进行管理会计应用实效的研究不能仅仅停留在管理会计基本理论和方法的研究和宣传上，还应该正视我国现实，把管理会计融合于企业日常管理活动之中，这样才能真正发挥其积极的作用。
一、培植永久性企业文化，切实发挥管理会计作用
应用管理会计来自企业自身的需要，若企业无此动力而强制推行某一种管理会计方法，也只能流于形式。良好的企业文化是推行管理会计的基础，但管理会计的严格实施必然会促进现代企业文化建设。我们研究管理会计应用问题现在要解决的就是如何通过管理会计应用来培植永久性的企业文化。企业文化的形成可以是通过规章制度来规范人们行为，也可以通过职员之间模仿学习，对职员行为有潜移默化的影响，或者是人们通过对经营技术和方法的解释和理性分析发挥导向作用。管理会计在这里塑造的就是最后一种文化，通过技术文化的导向作用使企业每一个员工都能使自己的现代管理观念不断得到更新和飞跃，不断学习充实自己，具备现代管理知识，人际之间形成“同心协力、共为企业”的关系，最终把追求企业价值最大化作为企业全体员工的共同职责。
概言之，一个严格有效的管理会计制度，必定会培养企业合理的基本价值观。若一个企业领导想塑造一种市场环境适应程度高的企业文化，那么管理会计就会成为其实现目标不可缺少的工具而得到高度重视并充分发挥作用。现代市场竞争是硬碰硬的竞争，归根到底是人才竞争、智力竞争，提高企业竞争力不仅包括产品、技术、材料、工艺方面的创新，也包括企业管理水平的提高。
二、推行全面预算制度，使管理会计发挥核心作用
企业管理循环的每一步都需要管理会计密切配合，才能真正达到管理目的。从目前情况看，通过扎扎实实地推行全面预算制度就可以使管理会计在企业经营管理水平提高中发挥关键作用。会计信息化大环境下的全面预算如今已经成为企业内部控制制度的核心。正如世界著名的管理学家戴维・奥利所说，“全面预算管理是当今为数不多的几个能将企业内部的所有关键性问题融合在一个体系中的管理控制手段之一”。
全面预算按涉及的预算内容的不同分为业务预算、决策预算和财务预算三种。业务预算是对企业经常发生的日常经营活动的预算。主要包括生产预算、销售预算、经营成本预算。经营成本预算分为直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算和管理费用预算等。决策预算是针对企业构建固定资产、无形资产的引进、开发与更新等特殊的业务活动。专门决策预算又可以进一步划分为资本预算和一次性专门业务预算。资本预算主要包括固定资产投资的预算、权益性资本投资预算以及债券投资预算等长期投资的预算；一次性专门业务预算主要包括融资及资金运用预算、税金缴纳与股利分配的预算等。财务预算是一系列专项预算的集合，全面预算的考核与评定，是企业全面预算管理的最后一步，是对企业人员预算执行的检查与评定，是企业对员工进行奖惩的有利依据。这一步骤虽是全面预算过程的最终归宿，但在这一环节对企业全面预算的评定与总结，能够帮助更好的改进企业的全面预算体系。
多数的企业只是将全面预算管理当做一种管理手段，而不是一种管理理念，并没有很好的利用这个体系来达到提高管理水平与经济效益的目标。他们只是把预算管理看成一种形式上的东西，并没有重视它的实质。而且在全面管理的业务执行力不强，没有健全的监督控制考核机制。导致这一问题的原因有很多。我国二十世纪末才引进这个管理模式，时间较短。对全面预算管理的学术研究虽然有一定的发展，但是仍然不够深入，与西方国家相比还相差很多。对我们来说，对全面预算管理进行进一步的研究将是一个长期的过程。我们未来仍然需要在对预算管理进行深入摸索的同时完善并发展我们的预算管理体系，使之能更高效地被企业所使用，最终实现提高企业效益的目标。
三、企业实施全面预算，必须建立一套有效的业绩考核激励制度
企业实施全面预算，必须建立一套有效的业绩考核激励制度，才有助于加强企业全面预算的日常执行力度。业绩考核激励制度即为绩效管理，是一种战略执行工具。对企业的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略；二为管理。两者之间的逻辑关系是：在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的最核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效管理过程。这个过程涵盖了绩效规划、过程管控、分析评估、激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。
此时在绩效管理层面引入预算考评就显得尤为重要。在企业全面预算管理体系中，预算考评既检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，又使得企业有效激励相关部门和人员有了合理可靠的依据，还有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，从企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，为了下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。基于预算的激励机制就是以预算考评结果为依据，对预算执行主体进行激励。制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期稳定有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就了解其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，鼓励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标。因此在企业全面预算管理工作中，一定要确立以人为本的管理观念，要花心思在相关激励制度的设计、执行，以全面提高预算工作的效率。
明确绩效管理的目的，让企业高层管理人员和管理部门人员、企业全体员工都需对绩效管理目标形成全面认识。绩效考核的目的不单单是在考核人、监督人与控制人，更侧重激励和发展人。所以借助绩效考核，使员工明确自身工作目标及今后发展方向才是企业绩效管理的重中之重。作为企业的绩效管理人员首先必须明确工作目标，并把它下达给员工，促使每位员工都能形成绩效概念，可以下意识地去提高绩效成绩。当一个绩效团队的所有成员都在重视绩效、讨论绩效时，便可以形成一个良好的工作氛围。绩效管理工作本身的目标就是给未来绩效管理打下良好基础，使员工能够具备责任感与使命感，可以努力做好本职工作。与此同时，这是一个讲究“以人为本”理念的工作，管理者下达的每一个决定在企业今后的绩效管理中都会发生非常重要的作用。
四、以战略管理、市场导向动态观念丰富管理会计的内容
管理会计的根本方向是服务于企业自身管理，当企业处于不同发展阶段、所处内外环境不同时，对管理会计系统功能的要求就有所不同。研究管理会计运用问题，就应该研究现阶段企业在管理经营中遇到的各种问题，应该研究如何利用管理会计提供的会计信息和其他信息为解决这些问题出谋划策，提供各种可行性方案，从而事半功倍地实现企业目标。
目前我国市场经济体制尚不成熟，中国企业正处于经营机制转轨的关键时期，面对外国企业的大举进入，只有少数企业经理人员确立了市场观念、战略观念，变挑战为机遇走上了战略管理之路，引导企业走上了持续稳定增长的发展轨道。此外，虽有不少企业开始在主观上重视研究企业战略，制订战略，而客观上总是难以实施战略，其根源就在于信息管理中存在很大误区。企业不知道该搜集什么样的信息，怎样搜集信息；企业的战略决策很少利用信息或利用很少的信息；企业误用信息来支持决策。这些问题不解决也就很难实现战略管理，因而研究与战略管理相适应的战略管理会计就很有意义。
我国应用管理会计应该把视野从强化内部管理扩展到战略管理领域，重视企业与外部市场之间的紧密关系，充分利用管理会计预测、决策、规划未来和控制现在的多种职能，对企业制订卓越的战略和有效实施战略管理方面提供多种信息支持。当然这里所说的管理会计的预测、决策、规划未来和控制现在的职能，不是传统意义上的方法。
首先，从范围上看它跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境，密切关注整个市场和竞争对手的动向，运用管理会计方法时应当结合竞争对手来进行。比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统全面地对市场需求做出预测，充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况变化，对企业风险要有足够的估计。
其次，从时间上看它超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重企业持久竞争优势的取得和保持，着眼于企业长期发展，有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。当然，短期计划也不容忽视，它构成企业战略实现的基础。知识化、信息化的现代管理理念冲击着企业结构由传统的金字塔型转向以分权管理为主要内容的组织形式。在分权管理下，为了协调各分权单位的利益，防止各个分权单位片面追求局部利益而采取损害企业整体利益的行为，就必须严格推行责任会计。这是分权管理的一种有效手段。责任会计就是通过一套预算体制来评价各责任中心的业绩，建立有效的激励和约束机制，从而使各责任中心能从企业的整体目标出发考虑自己的经营行为。在这里关键的就是要从战略角度和市场的观念来丰富和完善责任中心的考核与激励标准及指标体系，改变过去考核指标单一化、片面化、激励作用不大，甚至误导责任中心片面追求完成指标任务而置企业整体利益于不顾的状况。
五、总结
本文分析了培植永久性企业文化、推行全面预算制度、业绩考核激励制度、战略管理和市场导向的动态观念等四方面对管理会计工作的影响，丰富了管理会计的理论内容。可以帮助企业在管理中完善考核指标体系，提高企业管理会计运用的实效。
参考文献：
[1]许本强.ERP系统下实施理[M].财会通讯，2009，（9）：115-116.
[2]郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制[J].经营管理，2007，（11）：520-521.
[3]赖国红.浅析企业预算存在的问题与对策[J].现代商贸工业，2007，（2）：127-128.
[4]肖振红，杨俊凯.企业绩效考核问题及解决之道[J].当代经济，2012（11）.
关键词：旅游企业；实习生；管理
随着旅游业在国民经济中的作用不断增大，旅游企业对旅游人才的争夺战愈演愈烈。怎样留住有价值的员工，实现企业人力资源的最佳配置与使用效率最大化，是每个旅游企业获得竞争优势，得以持续、健康发展的关键。近年来，在旅游企业的人员构成中，实习生作为一支特殊的队伍不断的发展壮大，在一些旅游酒店中实习生的数量占酒店总人数的26%，是旅游企业不可忽视的一部分人力资源。然而，目前大多数旅游企业对实习生的管理还比较混乱，一些旅游企业只把实习生当作临时工，没有对其进行系统的培训和长期培养的计划。实习生在旅游企业实习后，对旅游企业的职业认同感不增反降。旅游企业在实习生管理上存在很多问题。
一、目前我国旅游企业对实习生管理存在的问题
（一）旅游企业缺少健全的实习生管理制度
很多旅游企业能够接受一些实习生去企业实习，但是对于实习生的招聘、录用、培训、管理等都没有理性的思考。一些旅游企业把学生当做廉价劳动力，在旅游旺季急需员工时让实习生进企业实习，不仅给予的工资待遇低于正式员工，也会将更多工作交给实习生去做，使得实习生很快丧失了对企业的职业认同感；实习生进入旅游企业后，企业的培训都流于表面，使得实习生感觉不够充实，收获甚少，他们会觉得每天只是机械的去做体力活，对实习的目的和意义开始质疑；旅游企业没有真正的对实习生实行人性化管理，实习生感受不到企业文化的力量。
（二）旅游企业对实习生没有系统的激励机制
对于旅游企业而言，实习生进入企业实习的时间很短，花大力气来培养这些实习生似乎不值得，因此，对于实习生的薪酬待遇没有进行细化，只要实习生能够坚持下来，薪酬待遇都一样；甚至还有一些企业对实习生“另眼相待”，实习生没有任何相应的奖励和薪金，所以很多实习生不知道自己的表现和将来的努力方向，干的好与不好都一样，所以主动性和积极性都会受到影响；很多实习生在实习时就是在熬时间，实习一结束，立刻走人。
（三）校企合作沟通不足
目前，学校和旅游企业之间主要以零星的、自发的形式合作，合作方式单一，旅游企业与学校合作以提供实训基地为主，这种合作仍然处于初级阶段；因此，校企合作普遍存在着实习基地单一、实习教学质量没有评估标准等问题。旅游企业希望实习生尽量延长实习时间，以不枉费培训实习生的精力和心血，而学生方面希望在实习期间能够多调换岗位甚至多调换更多的旅游企业，使他们对这一行业有更近一步的了解，这样学生和旅游企业的目标各异，实习期间必然会产生矛盾。
（四）旅游企业对实习生心理没有深入的研究和了解
现在的实习生大部分都是90后的孩子，当他们面对高强度的体力劳动，很多人会当逃兵；而旅游企业对于实习生这一做法没有深入的进行研究和了解，对于实习生对旅游企业片面认识很少有企业专门做调查研究，对实习生的心理了解太少也是企业对实习生管理不当的羁绊。
二、旅游企业加强实习生管理的策略
（一）广开招聘渠道，建立实习生人才库
目前旅游企业面临的问题是“用工荒”，特别是酒店业，员工的高流动率影响着酒店的正常经营，而另一方面很多实习生实习之后却不选择旅游行业，宁愿从事他们并不熟悉的行业，从零开始。在美国的《商业周刊》中报道，重视并充分利用实习生是跨国大公司进行招聘的一个有效的战略。美国的跨国公司把实习生作为潜在的人才资源，并逐步的进行培训和提拔，以补充旅游企业人才流失的现象。在这方面，作为国内的旅游企业也应该充分的重视实习生的招聘，通过网站、BBS、学生们的口头相传等方式招聘实习生，并对招聘工作做严格的流程，仿照正式员工的录用方式，对实习生的沟通能力、团队能力和决策力等做综合评估，而在专业方面的要求适当降低。建立实习生的人才库并及时更新信息，有人力需要时能让招聘工作游刃有余，也为今后的人才录取和培养提前做准备。
（二）加强实习过程中的培训指导
旅游企业对于新进的实习生要进行一系列的培训是非常必要的。首先是岗前引导训练，包括对企业文化的介绍、企业的管理方式，特别是对实习生心理方面的引导更为重要，让实习生在心理上接受从学生到员工的转变是他们具有企业主人翁感的关键。其次是专业技术方面的训练，实习生实习前对企业的期盼很高，特别是专业方面如果能有素质较高又有实践经验的老“师傅”带领，他们的满足感增强也会积极的投入到工作中，从而增加对企业的忠诚度。当然，最好能够容乃公实习生在实习过程中轮换工作岗位。虽然这样短期内会影响企业的效益，从长远方面考虑，既为企业寻求合适人才做了铺垫，也让实习生有了更为丰富的经历。
（三）重视对实习生的绩效管理，健全实习生的薪酬体系
一般旅游企业接收实习生时都与学校签订合同，而合同上对实习生的薪酬待遇的发放都比较笼统，实习生干好干坏一个样，干多干少一个样，致使很多实习生对实习丧失了积极主动性。实习生的绩效管理可以从实习生的工作态度、业绩和潜力三方面来考核。态度包括出勤率、敬业精神和进取精神；业绩包括目标的完成率、工作的质量和成本等。潜力包括实习生的适应能力、人际交往能力和团队合作能力等。
三、结语
总之，旅游企业对实习生的重视和管理关乎企业人力资源用人的灵活性与长远性。随着旅游企业的渐趋成熟，相信对实习生的管理也将更加完善。在旅游业发展迅速的今天，如何提高旅游企业人力资源的管理，特别是如何进行校企合作更好的完善旅游企业对实习生的管理和引导对旅游企业的发展都有深远影响，也有待于进一步的思考与探讨。
参考文献：
[1]郑艳. 旅游酒店管理专业实践教学改革探索. 沈阳职业技术学院专题网站
[2]王欣，安仲森. 高校旅游管理专业实习中存在的问题及对策研究. 徐州师范大学
[3]吕涵霏. 旅游企业如何提高实习生职业认同感. 天津青年职业学院
作者简介：
关键词:人力资源管理;特性;压力;创新;管理方法
在当代人力市场上，能力强的人往往更受雇佣者们的青睐。然而，虽然就业人员越来越多，真正符合市场需求的人却少之又少，存在着两者之间极不平衡的关系。同时，我国目前人力资源市场显现出一种不正常的“市场饱和”状态，在一定程度上也影响了其正常运转。企业要认识到，必须不断优化自身的内部人员管理体制才能够真正适应新的发展趋势，始终立于不败之地。
一、旅游企业人力资源管理面临的压力
(一)就业人员的高流动率
这一特征是人力市场之中普遍存在的一个问题。要想找到解决的具体措施，就先要搞清楚造成这一问题的原因。1．旅游业的行业特性我国当前已经发展成为世界第二经济大国，高速的经济发展模式也在很大程度上促进了我国第三产业的发展。由于人民生活水平提高，越来越多的人也愿意花更多的时间和精力来投入到旅游中，这就意味着旅游业对第三产业发展的重要性。越来越多的人都会选择从事收益更高的行业，旅游行业更加受到就业人员的青睐。此外，由于该行业自身也在随着外部经济环境的变化而进行相应的变化，所以这一特征也表现得更加明显。2．就业人员的特点就年龄来讲，愿意进入该行业发展的多为低于40岁的年轻人。由于年轻人接受新事物的意识和能力较强，而且在这个阶段的人大多都没有稳定的事业，绝大部分还处于创业和就业之间，而该行业则给他们提供了一个很好的发展平台。就学历来讲，由于该行业是近些年来新兴发展起来的行业，所需要的知识储备要完善一些才能够胜任这份工作。所以该行业内部人员多为专科、大学本科及以上学历的人员。3．旅游企业的经营特征一方面，由于该行业是一种服务类行业，囊括了人们日常生活的各个方面，涉及范围极广，这就需要企业雇佣各方面的人才，包括管理和劳务等方面的人才。除此之外还有一个因素在很大程度上吸引了就业人员，即该行业在给予从业人员较高酬劳的基础之上还充分锻炼了其职业能力。但是这也造成了另一个问题，那就是大大提高了该行业内部人员的流动性。另外，由于该行业自身的特点使得企业上层管理者与下层工作人员之间缺乏有效的沟通，而使得上级不能够掌握其真正的人员信息，从而无法进行完备的管理。4．雇佣人才不足对于旅游业来讲，由于其自身发展的特点和外部经济环境的不断变化，市场竞争激烈，高素质的人员流动性极强。旅游行业作为新兴产业，必然要求雇员具有相关的知识储备，除此之外还要有一定的实际工作经验，这就需要企业加大对内部人员的管理培训力度。(1)人才资源开发的地域分布不均衡调查资料显示，我国雇员来源主要分布在东部沿海和大多数南方地区以及部分北部城市。这其实与当地的经济发展水平有着莫大的联系。具体来讲，经济发展水平较高的地区相应的旅游业也发展较好，人们的思想开放程度也较高，对于该行业有较全面的认识。相反，一些经济不发达地区，旅游业也就发展低迷，人们的思想开放度不够高，造成了此方面就业人员较少的局面。另一方面，由于我国沿海地区以及南方地区环境质量较好，景点分布集中，这就为该行业的发展提供了有利的条件。这些因素都大大影响了该行业就业人员的分布情况。(2)人力资源整体素质亟待改善一方面，由于雇员人数情况不乐观的影响，我国旅游业的内部人力资源开发方面仍然存在大量的“低素质”人员。另一方面，由于该行业自身的特点，所以不可避免地会出现一系列“带关系就业”的情况，这也在某种程度上影响了其今后的发展。因此，我国该行业内部人员的整体素质水平亟待改善。
二、旅游企业人力资源管理的创新
(一)管理观念方面
企业要想做得好，首先要在管理方面做好工作，而要想提高内部的管理就要加强对人员观念的转变。由于该行业属于一种服务类行业，所以要始终秉承一种“顾客就是上帝”的服务理念。企业还要要求内部人员保持“必须不断努力提高自身的服务水平”的发展理念。由于激烈的市场竞争，企业上层管理者必须不断学习，积累更多的知识储备和工作经验，以便于日后做出更加明智的抉择。
(二)管理机制方面
首先，企业要给内部员工提供一个良好的工作环境，让其形成一个热爱这份职业的心态。其次，企业要加大对员工的培训力度，树立以人为本的科学管理体制，要充分意识到只有提高员工的整体素质，才能够真正维护自身的长远利益。另外还有一项重要的晋升管理，企业要充分挖掘人才，对于一些表现良好而且业绩明显的工作者要给予鼓励，提供更好的发展空间，从而在企业内部形成一个公平、公正的竞争环境。
(三)管理措施方面
1．有效的激励机制激励机制是每一个企业获得良好发展的必备条件之一。具体来讲，就是通过建立一套完备的奖惩制度以及其他一些措施来不断优化企业内部的人员结构。对于一些业绩较为突出的工作人员，企业要给予晋升的发展空间;而对于一些工作态度不积极的工作人员，企业就要实施一些必要的惩罚措施，来保障内部良好的工作环境。2．完善的培训机制由于我国旅游业内部从业人员的整体素质不够高，所以当务之急就是要采取一切积极有效的措施来提高内部工作人员的工作能力。其中最主要的方法就是企业投入一定的人力、物力和财力来加大对员工们的培训力度。具体实施的方法主要有派遣部分员工到国外优秀企业内实习积累经验，或者是在国内建立完备的培训机构，引进国外先进的管理和培训经验，不断优化和升级我国在该行业的管理机制。3．运用现代化的管理方法要知道，目前我国旅游业的发展还存在诸多弊端，最明显的就是在管理方面部分企业依旧沿用传统的方法来进行对内部人力资源的管理，从而使其呈现出一种僵化的特点。要想有效地优化和升级我国该行业在这方面的发展模式，企业必须顺应时展的潮流，积极采用科学合理的现代化管理方式，摒弃以往出现的一系列弊端，使我国在此方面的发展迈向新的高度。
三、旅游企业人力资源管理创新的途径
(一)管理者要与员工建立起相互信任的战略关系
这就要求企业管理者要加强与内部各级工作者之间的沟通与交流，建立良好的信任关系，时刻遵循以人为本的管理原则，使得从业人员充分意识到自己不仅仅只是企业内部的一员，更是决定企业今后发展的中坚力量，培养其主人翁意识，只有这样才能够真正有效地促进该行业的良性发展。
(二)建立并完善旅游信息网络，为员工们提供
一个良好的交流平台需要特别注意的是，这里的完善信息网络并不是单向的，而是管理者与员工之间的良性互动。管理者只有充分掌握员工的实时信息，才能够提高最终决策的准确度。另一方面，从业人员能够通过及时有效的网络信息系统来接受一些信息，做到充分了解管理者的意图，加强服务的质量，进而促进该行业的发展。除此之外，员工们还可以通过管理信息系统服务器提供的一些客户信息来掌握其要求，提高服务的水平。
(三)培养旅游企业家阶层，推动企业管理创新
要知道，决策者所做出的最终决策以及其管理模式是决定该企业今后发展的关键因素。换句话讲，只有精确的抉择以及高效地进行管理的模式才能够真正有效提高旅游服务业的质量。而且大量事实证明该观点是正确的，更有相关的专家学者对此做了大量的研究工作。所以，该行业要想获得长远的发展，就必须要在此环节把好关，培育更多该领域的优秀企业家，最大程度地提高上级管理者的自身素质。
(四)要注重企业的文化建设，培养员工的团队精神
在许多企业的发展之中，许多人都会忽视文化建设的重要性，其实这是不对的。只有搞好企业内部的文化建设，营造一个良好的文化氛围，建设学习型的工作机制，才能够辅助培训机构更加有效地提高员工们的综合素质，进而树立良好的企业形象，维护企业的长远利益。结语通过上述针对旅游企业内部人力资源管理方面出现的一系列问题及其解决的具体措施，我们可以很清楚地意识到当前我们应该朝哪个方向努力和怎样努力。只有这样，我国的旅游业才会得到健康的发展，进而促进我国经济的进一步发展。
参考文献:
［1］杨松．旅游企业人力资源绩效管理的创新思考［J］．品牌，2015(8):290－292．
十堰是我国南水北调中线工程核心水源区，生态资源禀赋优势明显。2014年，十堰市委明确提出要坚持“生态立市、绿色发展”战略 ＼[1＼]，将“五城联创”、“绿满十堰”等工作与其紧密结合，逐步形成了“树立五大理念、建立五大体制、创新六大机制、实施十大工程”的生态文明建设格局，以体制机制创新为动力，坚持外修生态，内修人文，打造“全域景区、全域生态区、全域水源区”，发展循环经济，让广大人民群众共享绿色福利。这对十堰的旅游企业来说既是机遇又是挑战，如何在转型期加快发展绿色旅游产业，提高企业核心竞争力，提升内部员工综合素质与团队能力，是一个值得深思的课题。
一、十堰旅游企业员工培训近况
为实现十堰市生态文明建设和旅游经济转型跨越发展，提高管理和服务的规范化、专业化、标准化，各旅游企业相继采取多种方法和形式进行旅游人才培训。据十堰市旅游局获悉，2013、2014年全市旅游企业举办大规模行业一线人员培训班达20余次，培训人数近3000人，并邀请国内知名旅游专家熊剑平、赵亮、罗东霞教授对全市千余名导游人员与星级饭店管理人员进行了专题培训。培训重点加强对经营管理、公关营销、旅游接待人员、规划设计与资源调查、人力资源开发与管理等五类人才的培养，着手解决需求与供给、素质与任务、实用与培训、结构与需求、引进与留住、技能与职称待遇、使用与待遇等七大矛盾。
二、员工培训中存在的主要问题
2014年12月份，通过实地走访十堰市多家旅行社和星级酒店，向旅游企业高层、中层、基层员工发放和回收200张关于员工培训意见调查问卷。结果显示，43%的员工认为旅游企业缺乏科学系统的培训体系;24.5%的员工认为经营者对培训的意识不强;15%的员工认为培训手段单一内容乏味;9%的员工认为培训师素质参差不齐;8.5%的员工认为旅游企业忽视员工职业生涯规划，如图1所示。
图1市内旅游企业员工培训意见调查问卷分析图
1.缺乏科学系统的培训体系
市内部分旅游企业没有将培训当成一种长期性的工作来完成，培训工作没有目标和重点，培训的整体性不强。例如酒店总经理发现前厅接待员口才欠佳，立刻责令培训部组织培训。这种“眉毛胡子一把抓”的培训做法使得培训工作没有整体性和连贯性，并且也达不到预期效果。
2.经营者对培训的意识不强
部分企业经营者对员工培训不够重视且无规划，致使培训效果大打折扣。旅游企业对培训工作投入较少，舍不得耗时耗资来培训员工，从而造成企业管理、服务水平上不去。通过实地调查市内部分旅游企业后获悉，许多企业培训器材陈旧不足，一些经营者不能以身作则鼓励员工多参与培训。
3.培训手段单一内容乏味
旅游企业培训手段缺乏新意，内容令员工感到乏味。目前培训的方式多以培训师讲授为主，教学方法有限，讲解技巧不够灵活，从而较难激发员工的学习激情。据调查发现，虽然市内各酒店人事部门每月都有新的培训计划表，可是培训内容依然是酒店传统的服务技能，这些内容同样很重要，不过员工重复培训同样的内容，时间长了难免会觉得乏味。
4.培训师素质参差不齐
据了解，市内部分旅游企业既没有标准化教材、PPT课件与教学大纲，又没有专业正规的培训师，加上一些旅游企业现有的培训师多数来自于企业一线员工，虽然具有一定的实践经验，但是缺乏系统的专业理论知识和教学能力，员工经过培训后达不到预期的培训效果。
5.忽视员工职业生涯规划
市内不少中小型旅游企业不够重视员工的职业生涯规划。在经营者看来追逐经济利益最大化是企业的根本目标，“重顾客轻员工”的思想比较严重，导致许多优秀员工纷纷跳槽，再加上许多旅游企业员工职业生涯规划都是模糊的概念，并没有与员工的激励机制相匹配，大大降低了员工培训的积极性。
三、员工培训创新对策研究
1.密切结合四项工作内容
做到与旅游企业自身发展战略、用人机制、绩效管理、激励机制相结合。第一，十堰市旅游企业员工培训应根据企业自身发展战略来展开进行。战略中的竞争优势是旅游企业形成的与其它竞争对手差异化的竞争地位，员工优势是企业竞争优势的重中之重。市内旅游企业应该以各自企业战略目标为中心，建立系统的培训模式，开展多层次的培训活动，全面提高员工的知识和技能，提升员工的综合素质。培养出敢于创新、善于思考、勇于担当的旅游企业员工，充分激发广大员工的创新和进取意识;第二，十堰市旅游企业必须把合理的用人机制和员工培训紧密结合，以此来增强旅游企业员工的向心力和凝聚力，从而发挥员工最大的潜能并提高工作绩效，达到培训目的;第三，十堰市各旅游企业必须将培训与绩效评估联系起来，利用一些具体的评估方法，例如个人评估、上级评估、问卷评估等方法对员工培训的各项指标进行综合分析，评估培训效果，以此确定培训的质量;第四，十堰市旅游企业应当采用健全的培训激励机制来保障和激励员工，对表现突出的员工给予一定的现金奖励、职务升迁等，建立健全旅游企业培训和用人机制，由内到外激发员工活力。
2.加强培训意识与效果
若经营者自上而下重视员工培训，有利于感染带动周围员工积极参与。十堰市旅游企业经营者应该逐步完善员工培训与开发基础设施建设，多对员工进行积极向上的引导，帮助员工认识到自身的不足，并且鼓励员工参加不同类型的培训，并把员工培训计入业绩考核，根据表现采取相应的奖惩措施。经营者对培训效果的掌握，可通过柯氏四级评估法来进行：首先，通过员工反映进行评价。即受训者的意见反馈，观察员工从培训中收获了哪些知识，通常采用的方式有问卷调查、访谈等;其次，通过学习考查进行评价，主要采用笔试、实地操作、角色扮演等方式。这种评价令员工感觉有压力，促使其认真学习，对培训师的要求也越来越高;再次，通过员工行为考核进行评价，从培训后员工的行为变化来进行考评，采用顾客、同行、领导评估等方式;最后，通过培训绩效评估进行评价＼[2＼]，从员工行为变化是否对企业产生了积极的影响来进行考评。下面我们试着用投资回报率（Roi）来对十堰市某高星级饭店25名员工培训效果进行评估，其中，每个员工的年平均业绩是5万元，培训后2年间业绩持续提高8%，培训师酬劳3万元，器材费3万元，人事部门人员工资2万元，交通差旅4万元，其他费用2万元。
计算：培训成本=30000+30000+20000+40000+20000=140000元
培训取得的收益=25×（2年间每名员工取得的业绩提高）=25×（2×50000×8%）=200000元
员工培训投资回报率=项目净利润/项目成本×l00%=（200000-140000）/140000≈42.86%
从中我们可以发现，员工培训投资回报率高达42.86%，超过一般培训投资回报率33%将近十个百分点，看来该酒店员工培训的成效非常明显。然而，员工培训往往一开始并不能给企业带来立竿见影的收益，还需要经营者思考如何进一步提高培训投资回报率。旅游企业在员工培训的实际评估时，还需要把柯氏四级评估法结合起来运用，及时发现培训工作中存在的不足，检验培训是否符合企业的实际需要，为企业最大化盈利。
3.培训手段“多样化”
根据市内旅游企业员工培训中出现的培训方法单一落后，应该采取多样化的培训手段，丰富培训内容，调动员工学习积极性。首先应该确定培训对象，旅游企业员工虽然都是培训对象，但从培训结构上看，上至企业的决策层，中至管理层，下至基层员工的操作层，都是企业的受训者，按照层次不同进行分类培训。例如，基层服务人员可以根据工作需要，加强基础知识的学习，掌握本岗位必须具备的基本技能，解决基础知识和技能掌握不到位的问题;中层管理人员主要解决扩宽技术知识面，达到一专多能;高层人员侧重于通过培训了解国内外旅游行业的最新动态。其次，培训同员工实际工作相结合才能充分发挥培训效果。十堰市旅游企业可以尝试通过以下方法确保员工将培训知识应用到工作中去：第一，刺激强化学习。采用精神激励与目标激励等方法，使员工掌握培训内容，并让他们反复练习培训中的工作过程。强化学习的程度越高，则员工能记住和转移到工作中的程度也就越高;第二，制定实施规划。明确员工回归岗位后应采取哪些流程来应用新掌握的知识和技能;第三，注重实践训练。各阶段培训完以后，需要指定一部分课程内容，监督员工把培训内容应用到实际工作中，在后一阶段的课程中进行总结改进;第四，结对帮扶。员工之间结成对子相互帮助，工作中互相监督、查漏补缺、共同提高;第五，采用合适的培训方法，比如课堂小组讨论法、管理游戏法、角色扮演法、心理培训法等多种有效培训方法，力争取得最佳培训效果。
4.打造高素质的内训师队伍
为加强培训效果，全面提高培训师资队伍素质，综合提升服务管理水平，增强旅游企业竞争力，市内旅游企业需要把培训师队伍建设列入培训计划，重点挖掘内训师潜力。结合企业各部门工作性质，内训师通常要求拥有专业相关理论知识，表达能力强，且从事培训工作5年以上。其授课课程往往具有较强的针对性和灵活性，长远来看有利于旅游企业员工培训的可持续发展。但内训师在培训技巧的运用和培训风格的体现上与有着丰富培训经验的外训师相比仍有不小的差距，他们对专业相关的前沿知识无法更加仔细深入的研究，这就需要旅游企业通过有效选拔内训师来避免上述问题，不断加强对内训师的选拔、培训、激励和考核，建立健全内训师管理制度。针对内训师的考核与评估主要以阶段性评估为主，当某一阶段的培训结束后，应及时组织员工填写《培训评估调查表》，作为对内训师评估的依据。内训师的考核评估成绩将作为其岗位年度绩效评价的主要指标，成绩可分为五个等级：优秀、良好、一般、及格、不及格，若年度内有2次评估不及格，将会取消内训师资格;年度内有2次评估为一般或3次为及格的内训师等级降一级，内训师在聘期结束前15日内，要向企业人事部门提交述职报告，经评议后再决定是否续聘。同时为内训师建立档案，储备档案库资料，为壮大培训师队伍、完善旅游企业培训管理工作奠定基础。
5.引导员工完善职业生涯规划
十堰市旅游企业可以协助员工开发各种专业知识和技能，多给员工创造实现个人专长的机会。这样做的意义在于鼓励员工树立长期的理想和目标，结合科学规范的方法和切实可行的制度，充分发挥各自专长，开发最大潜能，实现员工个人职业生涯的成功。我们在市内部分旅行社、旅游景区、酒店员工中抽样200名超过5年工龄的员工后得知，近五年酒店员工成长速度最快，33%的员工都已经成为主管或者领班;旅游景区员工成长速度最慢，88%的员工都还停留在景区讲解员岗位（如图2所示）。因此，十堰市旅游企业应该通过有效培训，加强对员工职业生涯规划的引导，合理指导员工兴趣开发，实现旅游企业与个人目标一致化，提高员工对企业的忠诚度，从而留住人才。近来企业员工普遍流动率偏高，要留住员工，不但要求员工对旅游企业忠诚，旅游企业还要多关心员工，创造出一个值得信赖、利于发展、甘于努力的工作环境＼[3＼]。
图2市内部分旅游企业员工近五年职业生涯成长发展曲线
四、结束语
转型期背景下，十堰市各旅游企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须进一步加强旅游企业员工队伍建设，不断提高从业人员素质，增强旅游企业的软实力，才能更好地为十堰生态旅游经济持续、快速、健康发展提供坚强的保证，实现企业与地方经济双赢。针对目前市内旅游企业员工培训中存在的不足，作为企业经营者必须从实情出发，与企业自身发展战略、用人机制、绩效管理、激励机制相结合，转变培训观念、加强培训效果的评估和建立合理的激励机制，是推动十堰生态旅游经济跨越式发展的新型有效途径。
[参考文献]
＼[1＼] 兰瑞文.坚持生态立市 推动绿色发展＼[N＼].十堰日报.2014-12-02.
＼[2＼] 王鲁捷，钟磊，企业培训绩效评估方法研究＼[J＼].中国培训，2003（06）：23-24.
＼[3＼] 郝丹璞，杨万鹏，郭有瑞.基于SWOT分析法的十堰市旅游人力资源开发探究＼[J＼].长沙大学学报，2013（01）：33-35.
Discussion about Creative Training for Employee of
Shiyan Tourism Enterprise during Transition
HAO Dan-pu
（Department of Tourism and Management， Yunyang Teachers College， Shiyan 442000， China）
【关键词】 绩效考核 绩效评价 考核体系
我国绩效考核的研究在近几年内有大幅度的上升，研究趋势明显处于上升模式。近几年的研究成果也逐渐增多。有学者在“构建企业干部考核评价体系的思考”中提出干部考核是高校干部队伍建设的重要环节（刘剑华、李振心，2011）；随着绩效考核的发展，有学者针对中国的具体情况对新医改背景下大型公立医院卫生人力资源管理的模式进行了研究（王凤红、蒋艳红，2012）。绩效考核对任何一个企业，都是一项十分重要的工作。这是企业实际管理者和从事人力资源管理研究的学者们所公认的。但在实际工作中，人们对企业中绩效考核工作的定位却普遍存在模糊与偏差的问题，不仅与人力资源管理的新观念不适应，也阻碍了传统人力资源管理作用的发挥。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。管理人员要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，管理人员才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。本文以浙江尔格公司有限公司为例进行分析，试图找到解决问题的方法。
一、企业现状
本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中，有30名员工觉得公司的制度非常好，有12名员工觉得公司的制度一般，虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定，好好管理，还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率，30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率，还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况，员工表示不太满意，仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了，另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好，没有进行反馈总结。
针对反映良好的员工进行了总结，发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分，相反在财务、质保等部门的反响没有很好，这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高，对于绩效考核并没有深入的了解，只是针对公司的整体印象对公司作出了评价，就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确，能针对绩效考核作出了自己的评价。因此，调查结果可能存在着一定的偏差。
二、存在的问题
对于尔格公司而言，它没有具体的管理团队，实行的是传统的管理方式，因此管理者也并没有系统的管理知识，对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。
首先，考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说，生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量，并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言，工资是固定的，年末也很少有奖金，员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统，没有具体的评价明细标准，尔格公司的绩效指标设立不够严格。
尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准，设计的考核内容基本相同，仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外，浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性，只要是来应聘相应职位的，就只对其能力进行评价。
根据了解，尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的，并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨，车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价，存在着很大的主观意见，相对来说有失公平，使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善，考核体系不是很适应尔格公司的自身发展，绩效考核得不到应有的效果，员工的绩效降低，导致公司整体绩效不够好。
其次，尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核，绩效考核就只是用来评价员工的工作状态，而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象，很没有安全感。
在抽取的人员当中，清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%，其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示，员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%，这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。
尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解，对于绩效考核的内容也都不是很清楚，整体的素质不高，只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情，并没有自己的理解，认为这些只是公司额外的内容，并没有把绩效考核作为自己工作的一部分，往往只是应付了事，在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。
三、对策
通过调查我们发现，尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题，现针对于这些问题提出以下解决对策。
首先，针对绩效标准的不完备、不科学问题，尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。
其次，针对员工绩效考核认识上的偏差，尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说，员工的受教育水平普遍不高，特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下，这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式，因此，尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训，并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养，培养他们绩效考核方面的知识和责任感，让他们了解绩效考核的重要性，保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度，并据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任职位资格的要求，或者对其绩效进行整体评价。同时，绩效管理制度应当同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价系统，然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作水平和能力。
（注：基金项目：浙江省社会科学界联合会研究课题成果（2013B044），浙江农林大学天目学院预研项目“虚拟人力资源理论对中小企业创新绩效的影响研究”（TMYY1207），浙江农林大学天目学院大学生科技创新活动计划项目（TMKC1327）。）
【参考文献】
[1] 杨雪梅：企业绩效考核现状研究[J].现代交际，2011（2）.
[2] 刘慧宽：浅谈企业绩效考核现状与改进建议[J].东盟博览，2012（7）.
[3] 罗维东：高校院系考核评价体系的建构与探索[J].中国高等教育.2011（9）.
[4] 刘剑华：高校中层干部考核评价体系构建研究[J].辽宁医学院学报，2011（1）.
[5] 李振心：高校中层干部考核评价体系构建研究[J].辽宁医学院学报，2011（1）.
[6] 蒋艳红：浅谈小学班级管理[J].课程教育研究，2012（4）.
[7] 王凤红：大型综合性医院实行人事制度的思考[J].中国医院管理，2010（7）.
关键词：企业 社会责任 人力资源 管理体系
一、企业社会责任与人才吸纳
1.人员招募
在人员招募中融入企业社会责任成为必要。企业在录用员工时不应有性别歧视，特殊岗位除外。企业不得以女雇员休产假为由将其辞退，而应该遵循我国《劳动法》的相关规定对女员工予以特殊的补贴，尤其是在妊娠期间，给予特别的照顾。对于女性雇员在家庭方面存在的困难，应及时与其沟通，尽可能根据需要为女性员工提供弹性的工作机会、设计职位、提供灵活的福利计划。然而性别歧视并不单指女性歧视问题，男性员工在某些岗位（如服务员、教师、幼儿园辅导员、前台客服）也不占优势，尽管企业不会在招聘简章中明确提到性别问题，但在实际面试过程中会隐含软性条款或潜在约束，以各种理由将男性求职者拒之门外，在这种情况下，人力资源部门的企业社会责任意识起到决定性作用，因此提高人力资源部门在企业社会责任方面的观念是处理该问题的关键。
2.雇员的测试和甄选
企业社会责任是个广义的概念，它不仅包含了企业应该履行的法律责任、经济责任，还包括道德责任，道德责任的外延十分广阔，其中一个引人瞩目的主题便是人权。因此，企业考察雇员能力时，往往忽略了人权这一重要责任。在招聘和录用时任人唯贤，在尊重员工尊严的同时，努力为其提供实现自我价值的机会。企业在甄选和测试雇员时，应该注意保护雇员的隐私，同时还应尊重其人格尊严。
3.人员面试与体检
面试是最直接、最真实了解潜在雇员各方面特质的一个有效途径，几乎所有的企业，尤其是对高管人员的招聘，都会安排各种各样的面试，包括结构化面试、非定向面试、情景面试等等。面试的提问技巧以及提问内容十分重要，企业在面试时应避免问及应聘者隐私等问题和带有人格蔑视的问题。
多数企业在新职员入职之前都要求参加体检，一方面保证受聘人员身体健康，不会造成重大疾病的传播，这是对全体员工健康安全负责的表现，另一方面考察员工的身体胜任能力，对具有潜在发病可能性的员工及时通知其治疗，避免企业未来的损失。稍具规模的企业都会要求员工或统一组织员工到正规的医疗机构进行体检。
二、企业社会责任与人才保留
企业保留人才的能力既反映了企业目前的配置状况，也反映了企业未来的发展潜力。所谓保留人才的能力，换角度说即是员工留在企业继续效力的意愿强弱。决定企业保留人才能力的因素很多，如薪资水平、福利水平、绩效评价方式、企业文化、工作条件等，但与人力资源管理直接有关的是绩效管理、薪酬管理和劳资关系。
1.绩效管理
企业绩效管理是指企业对影响雇员绩效的各项因素进行管理，这些因素包括目标制定、雇员甄选和配置、绩效评价、薪酬、培训以及雇员的职业生涯规划等。诸多因素构成了企业对于员工的责任，但绩效管理中最有效果的部分应该是绩效评价，构建一个合乎企业规模、产业特点的绩效评价体系是企业履行员工责任的关键。这是因为绩效评价一方面能够督促组织各个部门加强对员工绩效的管理，另一方面能够激励员工做好本职。有效的绩效管理不仅能够促进企业社会责任的全方位实现，而且有助于企业形成积极上进的工作氛围，保持企业健康发展的活力。
2.薪酬管理
每一个为企业效力的员工都有权利凭借自己的付出获得相应的薪水、福利、补贴、奖金等，这既是人力资源管理的重要内容，也是企业重要的社会责任。合理的薪酬管理体系不仅能够提高员工工作积极性，督促员工以端正的工作态度尽职尽责，还能够协助调整企业发展步调，加快企业战略目标的实现。
薪酬管理包含三项重要的子项目，一是基本薪资的确定和执行；二是激励计划；三是福利和服务。
首先，确定员工的基本薪资水平应该有一套具体可行的实施办法，这种实施办法应该在应聘者受聘之前就已形成，以工作经验、教育背景、职位等级作为硬性指标，个人能力、性格、工作态度等作为软性指标。负责任的企业往往会将薪资调查、职位评价、薪资等级定价作为重点工作事项，尤其是在薪资等级定价时，对管理人员的薪资水平要十分慎重，较大的等级差异通常使普通员工感到权利未受保护或者努力未受肯定，这种心态对于企业的发展后劲会有很大制约。
其次，激励计划是企业履行员工责任必不可少的催化剂。激励计划根据涉及员工数量的不同分为个人奖励计划和群体奖励计划，顾名思义，个人奖励计划是针对个别员工在工作绩效上取得重大进展而设立的奖励计划，这种奖励计划常常以加薪、旅游、奖金等形式体现，对员工的激励作用比较明显，但也常伴有负面影响。群体奖励计划则是指当群体或者团队达到某一预先设定的绩效目标时，向所有群体成员发放的奖励性报酬，这种报酬有时与利润挂钩，有时与市场份额挂钩，有的时候还与企业战略目标挂钩，这种奖励覆盖面广且有助于促进团队合作。
再次，福利和服务。福利如带薪休假和节假日休息、病假、生育假、家庭和医疗休假、遣散费、补充性失业福利、保险福利（工伤保险、住院保险、健康保险、伤残保险、人寿保险）、退休福利（社会保障、养老金）。除了福利之外，员工服务也是企业必须重视的社会责任，员工服务门类众多，包括个人服务（如法律咨询、职业生涯咨询等），与工作有关的服务（如托管子女等），还有教育津贴以及高层管理人员的特殊福利（如专用轿车、专机等），国有企业在履行员工福利和员工服务社会责任方面要明显优于民营企业，多数中小民营企业把上述企业社会责任的定位限制在管理层中，也就是说只有少数高层管理人员能够享受到上述福利和服务，而底层员工的处境依然艰难。
3.劳资关系和雇员保障
劳资关系涉及两个核心的利益持有者——劳方和资方，劳方常以工会代表或职工代表的形式对其意愿加以表述，并作为员工的“利益代言人”与资方进行谈判；而资方常以企业所有者、雇主、主要股东为代表，努力维护资方利润最大化的目标。当劳资关系发生冲突时，劳资双方的集体谈判便成为解决矛盾的主要手段，这种谈判需建立在平等、公平、公开、透明的基础上，资方需保证员工代表或工会能够获知其理应获知的全部有关谈判的信息，同时，不得干涉员工代表的选举活动，但现实情况往往与之相反，工会代表有时由企业高层管理人员根据其利益倾向和个人好恶，指定特定员工作为劳方代表，这些代表常常披着劳方的外衣却为资方办事，使劳动者的权利无法得到保障，这是严重违反企业社会责任标准的表现。
雇员保障，具体来讲即员工的工作条件、健康安全等方面受到保护的权利。企业为员工缴纳五险一金也不能说明企业已经完全履行了对于员工的社会责任，相反，企业没有依照劳动法为员工投保五险则是严重违反法律法规和企业社会责任的行为。就健康和安全角度而言，保证员工在生产过程中不受健康威胁是企业应该履行的最基本的社会责任，这既是对员工生命权、健康权的尊重，也是维系员工家庭幸福、社会问题的需要。
森林公园网站，绩效评估，评估方法
网络技术的发展给森林公园发展带来了新的机遇和挑战，森林公园网站的优劣直接关乎到森林公园网络营销的成败。目前，对网站进行绩效评价主要有内容分析法、平衡积分卡法、“目标-价值”法等常用方法，本文将对以下几种方法进行梳理分析并进行科学筛选。
一、内容分析法
内容分析法（Content Analysis）是一种将不系统的、定性的符号性内容（文字、图像等）转化成系统的、定量的数据资料的研究方法。 传统的内容分析法原本应用于国外有关饭店的研究中，主要处理饭店投诉和餐厅网站。伴随着网络技术的快速发展，研究者将传统的内容分析方法与网络信息相结合，形成了一种适应数字化环境的新的研究方法——网络内容分析法。这种新的研究方法主要用于网站和在线文字交流记录这两类媒介，主要用于评价网络信息内容。 内容分析法采用统计学方法统计变量出现的频度、强度等，用图标或者数字等直观方法描述分析结果。目的是将内容进行量化，将非定量的内容转化为定量的数据，来挖掘数据背后的意义，做出关于事实的判断及推论。
内容分析法的研究对象是一切具有明确特性的传播内容，不考虑内容记录和保存形态。分析过程中，分析内容或类型必须根据统一的取舍标准进行评价，也就是说研究必须自始至终使用一套评价规则。典型的内容分析包括以下步骤：①建立假设，确定分析目的。②选择分析内容，进行内容抽样。③确定分析类目与分析单元，设计类目表。④对抽样内容进行定量处理与计算。⑤信度分析。⑥结果汇总分析。
二、平衡计分卡法
平衡记分卡（The Balanced Score Card，简称 BSC）是绩效管理中的一种新思路，最初是为企业财务和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统，该系统包含财务、内部经营过程、顾客、学习与成长四个方面的内容。作为具有公共服务性质的森林公园网站建设的主要目的是提高景区服务、管理水平、节约成本，在建设过程中也必须兼顾长远与当前目标、财务与非财务目标、顾客（用户）的满意程度与网站的内部管理各个方面，这就为我们应用平衡计分卡来进行绩效测评提供了可能。
在对森林公园网站进行平衡计分卡设计的时候，需要选择一系列的指标进行衡量，其主要包括成果指标和驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。 驱动指标是指对实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。成果指标用于缩短服务时间，那么驱动指标可以设为鼓励网站内部员工努力建设、维护好网站来使服务时间减少，最终导致成果指标的实现。而作为森林公园网站的平衡计分卡主要表现为战略、顾客（通过网站获得服务的公众）业务流程、学习与创新这四个维度。战略维度的设计主要解决了网站使用者如何看待我们，我们提供了什么样的服务。客户维度解决的则是网站服务对象如何看待我们的问题。内部流程维度则为获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动。 学习与创新维度的设计则是为了评价森林公园网站工作人员培训提升，进行完善网站。
三、“目标—价值”法
Ho.Jmaes教授提出的“目标一价值”评估系统被成功应用于网站绩效的评价，包括目标和价值两个维度，12种类型，共59个评价要素。在旅游目的地网站绩效评价中，商业目标分3种类型：①准备，是旅游目的地的宣传资料和信息准备；②促销，指旅游产品和服务促销；③过程，指商业交易过程，网站上的预订和定制都包含过程。商业价值则被分为4种类型：①一般，指的是旅游消费者使用旅游目的地网站所获得的一般价值；②时令，是指动态的信息，而非信息速度。③惯例，指的是根据游客喜欢的价位、地点、食宿种类等安排搜寻旅游计划资料库产生定制化的价值；④情感，指的是促销、提供打折券与赠品、在线订购折扣等能提高站点访问量及旅游产品购买欲望的活动，产生情感价值。
根据这一评估体系设计具有针对性的森林公园网站评估因子，并在这些基本要素的基础上，对森林公园网站进行有效的评估，评估结果则以一系列不同的定量参数表现出来，这些参数从广度和深度上对旅游网站的现状和功能给出定量化的表征，从而达到对森林公园网站的科学评估。
四、三种森林公园网站绩效评价方法比较分析
1.内容分析法最根本的优点是通过对内容“量”的分析，弥补定性分析中的不足，用统计数字来描述分析结果。然而，此方法主要是对内容的分析，由于内容应有一定的一致性和历史沉淀它不适合迅速变化的新领域，并且不同的研究者对类目的设计往往有很强的主观性，规则的指定也没有统一的标准，因此，内在效度不高。它不能揭示变量间的因果关系，也没有考虑到有些内容是用户根本就不在乎的。
2.平衡计分卡法虽然选取了具有因果联系的关键指标，但是由于它的基本模块原是用于企业的绩效评估，在对旅游网站进行评估时要对指标作相应修改的难度比较大，研究者能力的参差不齐不能够保证指标的合理性。这两种方法都具有一定的局限性，不能够对旅游网站的整体绩效做出科学的评估。
人为什么会工作？因为有动机。如果上级安排你做一件事情，每天做两遍，坚持20年天天重复，你一定会很烦。但是有一件事情，你坚持了一辈子，每天至少做三次，但是每天都不烦，不但不烦而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。为什么对于吃饭，每天三次一辈子都不厌烦？因为有需求！
因此，要调动人的积极性，就必须抓住需求，把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合，这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条，给汽车安装发动机，没有激励就不可能有好的业绩产生。
需求是多样的
对于需求内在特征的探讨，从亚当·斯密和大卫·李嘉图探求人性的时候就开始了。在这方面，美国学者亚伯拉罕·马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，他认为人类有五个层次的需求——生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。
五种需求像阶梯一样从低到高，按层逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有很多例外情况。一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。
继需求层次理论之后，许多学者陆续提出了自己的理论。“成就需要理论”是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要作了深入研究。
具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度的目标；他们敢于冒风险，又能通过认真的分析和估计，以现实的态度对待冒险，而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来；他们愿意承担所做工作的个人责任，并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么公司就会发展很快，整个国家如果有很多这样的公司，经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析，发现古希腊、中世纪的西班牙、1100～1800年间的英国以及当代的一些国家，都是如此。
麦克利兰以后的研究又发现，权力需要对管理人员来说是最为重要的。最为有效的管理者通常是那些有高度权力需要、适度成就需要和低度社交需要的人。可见，“成就需要理论”对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。
有专家做了一项调查，这个调查反映了国内多数企业员工的需求层次。在激励方式上，有96%的人首选涨工资，95%的人选的是分房子，82%的人选了发奖金，74%的人选了评职称。中国大多数的员工，特别是国有企业的员工，需求层次还没有那么高，首先要解决的还是满足物质需求的问题。在这样的企业搞激励、搞改革，首先必须要满足大家的物质利益，否则花样再多也只能是空中楼阁。所以我们把工资、奖金、住房、职称称为中国传统企业的四大激励因素，可以算是“四大金刚”。这四个激励因素最容易直接见效，也最容易产生矛盾和纠纷。
在激励领域中有一个定律，就是工资是刚性的，能涨不能降，把工资涨起来没事，要是把工资压下来，管理工作就要变形、就要打弯、就要出问题。所以一般来讲，工资和价格都不能轻易上涨，涨上去之后就很难降下来。所以很多聪明企业的薪酬管理也是一样的，工资保持不变，但是给一些带薪的休假、发一些实物、给一些出去旅游的机会、增加一些专门的福利，这都是一些附带品，但是工资保持不变。因此，一旦企业萧条了，附带品很容易就可以取消了，员工也完全可以接受。但是如果把工资涨上去，再降下来，那就要出问题了。
公平是一种感觉
所谓的公平其实是一种对收入和成本的相对比较。人们在付出努力取得回报以后，总在不断和别人比、和过去比。
比如老板这个月给你发了10万元奖金，你觉得很高兴，但是回头一问，得知其他人每人15万元，你肯定就不高兴了。所以，实际上每个人并不是在评价自己绝对收入的多少，而是在评价自己的相对收入。
公平分为两类：一类叫做外部公平。外部公平指的是跟别人相比的公平，把自己的投入产出与别人的投入产出相比较，如果是画等号或者画大于号，就高兴、满意，如果画小于号就不高兴、不满意。还有一种公平是内部公平。就是把现在的投入产出比跟自己以前的相比，如果大于或等于就满意，如果小于就不满意。
管理公平性首先是保持比较体系的稳定和一致。如果员工来找你，跟你抱怨待遇不公平，那么作为一个管理者，你应该做五件事：
1.对象公平。首先要问他，你觉得跟谁比不公平。对于感到不公平的员工，首先要调整他的参照物，帮他选择一个合适的、具备可比性的比较对象。要强调投入产出是成正比的，帮他认识到别人投入了多少，自己投入了多少。这叫做对象公平。
2.沟通公平。如果改变了参照物，员工还不满意，就要坦诚地与员工沟通，指出他的问题，提出改进的意见，表示自己希望并且承诺，一旦他有了改进，一定给予更好的回报。这叫做沟通公平。
3.过程公平。如果沟通过后他还不满意，那么就要向他展示流程，告诉他流程是公开的，人人都可以给自己打分。让他自己给自己打分，看看结果到底怎样。另外，决策并不是领导一个人做的，还有其他的班子成员和员工代表。如果能让这些人都改变态度，那么可以满足他的要求。这叫做过程公平。
4.自我公平。如果讲完过程了还不满意，那么就让他和自己的过去比比，看今朝忆往昔，自己想想是不是已经改进了很多。这叫做自我公平。
5.结果公平。至此，如果对方还有情绪，而且给他的待遇确实有些问题，那么最后一步才是调整收入或者调整投入。这叫做结果公平。即使是在这最后一步，也还是有很多方法的。比如，收入不增，投入减少；收入增加，投入相应增加一些；收入减少，投入减少更多一些。
需求层次理论、公平理论以及双因素理论是激励理论中最基本的理论。如果感兴趣，还可以引申阅读一些领导理论、激励理论方面的书，进一步去了解期望理论、强化理论、归因理论、群体动力理论、社会学习理论等知识，这对于激励下属都是非常有帮助的。
绩效不仅是指工作结果，绩效是工作表现和工作结果的统一体。一个高绩效的员工，不仅是干得努力，而且是干得成功、有好结果；不仅有好结果，而且是整个过程非常努力。
如果你工作表现很一般，但工作结果很好，那也不能说明你的绩效高。你工作很懈怠，居然还完成了目标，这只能说明：第一，目标太低，你没有发挥潜力，你没有尽力；第二，你的工作成果的取得有偶然因素和外部因素。因此，不仅要看结果，也要看表现。
谈到绩效管理，很多人认为绩效管理就是考核，其实这是用局部代替整体，犯了“盲人摸象”的错误。考核只是绩效管理的一部分，绩效管理的范畴要比绩效考核大很多，包括指标确定、过程控制、考核评价、结果应用等多个方面。在结果应用过程中，除了根据绩效调整薪酬之外，还要有岗位调整、培训跟进、发展辅导等工作。在考核评价过程中，要特别强调可沟通性。
【关键词】 智能型； 薪酬激励； 绩效评估； 学习能力
智能型会计师事务所是指会计师事务所（简称事务所，下同）能够不断主动地进行自我更新，并具有预测变化和迅速学习的能力，以适应残酷的变革。它的特点是：基于持续学习，能够透彻了解并预测其生态环境中的各种关系，并根据环境的动态变化适时调整自身与环境之间关系，持续更新、进化，及时提出对策，从而制定正确的竞争策略和管理方式。根据智能型组织理论，笔者认为，构建智能型事务所，应从薪酬激励机制、绩效评估制度、学习能力机制等方面展开。
一、薪酬激励机制的改进
薪酬项目分为内在薪酬和外在薪酬两大类，前者是从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益，后者是指员工从生产和工作之外所获得的报酬。传统的事务所注重外在薪酬，忽略了内在薪酬的重要意义，而智能型事务强调内在薪酬对提高注册会计师工作积极性、增强审计质量的作用。
（一）内在薪酬激励机制的改进
结合智能型事务所的特点，对事务所员工的内在薪酬设计可通过以下几方面来体现：
1.给员工学习新知识、提升个人素质的机会
随着我国的会计准则、税收制度及审计标准的不断更新，客户服务的个性化，要求注册会计师必须不断提高自身的专业技能，掌握更全面的专业知识。因此，只要事务所员工希望保持自己的专业知识领先地位，就必须不断地学习新知识，所以事务所应有计划地向员工提供外出学习、进修的机会。有时事务所内部的知识业务交流更有针对性，事务所应为员工提供通畅的沟通管道和知识共享的机会。为鼓励内部的知识共享，事务所可以就知识分享和对员工进行评价和奖励，把员工分成若干小组，鼓励他们分享知识与技能。这种重组要求组员根据自己的专长互相培训，也可有计划地推行员工的战略性轮换计划，有助于员工从多个角度理解事务所的业务，使事务所内的知识更容易传播。现在一些事务所兴起的功能型团队也为员工提供了一个共享的环境，使团队成员能够相互交流。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将不同的见解统一起来，形成新的集体智慧。
2.协助员工规划良好的职业发展前景
当员工从感情上认为自己仅仅是事务所的一个“高级打工仔”时，就容易产生职业倦怠。因此，事务所不仅要为员工提供一份相称的薪酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合的晋升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为事务所贡献自己的力量，不对工作产生厌烦感。因此，事务所应协助员工规划其职业发展，并在员工职业生涯发展的不同阶段给予指导。通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。由于事务所管理者职位相当有限，员工得到的管理职位的晋升极少。因此，智能型事务所应用双重职业生涯路径系统，来为专业技术人员提供更多的职业发展机会。这种制度提供两条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另一条是技术道路的。两种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。在这种双阶梯生涯通道制度下，能够上升到事务所最高层岗位的人员数量大为增加，使各个岗位上的员工有了更多晋升发展的机会。这样，没有管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上获得升迁的机会，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长。
3.情感关注
员工由于竞争激烈，心理压力大，容易造成审计质量下降，而事务所的情感关注可以有效缓解注册会计师由于心理压力大而带来的一系列问题。智能型组织人力资源管理的一个显著特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰，诸如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费早餐等福利，这些措施在智能型事务所也适用。目前，我国一些事务所为员工定期举办宴会、员工生日庆祝会、郊游活动及运动会等，不但可以缓解员工的心理压力，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。事务所还可以采用“奖励旅游”的管理手段，一方面通过旅游缓解员工身心上的职业倦怠感；另一方面，通过精心设计的旅游过程如带有培训性质的旅游、团队合作的探险旅游等有意识地培养员工的素养。总之，只有真正主动关怀员工的事务所，才是最有人情味的事务所。
（二）外在薪酬激励机制的改进
外在薪酬一般包括基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利薪酬等，这些薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接有关。智能型事务所在设计薪酬制度时要考虑各部分薪酬特点，发挥薪酬的激励作用，这对缓解、消除注册会计师由于薪酬不合理而带来的审计质量及效率问题具有一定作用。具体来说，智能型事务所应设计以激励为主的薪酬模型，并适当加大绩效薪酬的比重。即在薪酬的结构上，以绩效薪酬为主，基本薪酬和福利薪酬为次，减少加班薪酬。在设计具体员工的薪酬结构时，应首先进行充分的社会薪酬调查，然后区分不同的工作岗位，不同的业务性质及人力资本成本，结合竞争原则、激励原则，针对不同员工的不同需要进行设计。对于出资人以外的员工，尤其要考虑他们合法合理的收入，应建立合理的、富有激励效应的薪酬制度，并将之与执业质量相挂钩，以一定的方式参与事务所净利润的分配，如劳动分红、首席合伙人制度以及充分的社会保障和完善的福利计划。在此基础上，再考虑建立合适的出资人分配制度。出资人的分配应在完善考核机制的基础上，将股份分红与贡献分红结合起来。
二、建立有效的绩效评估制度
（一）绩效管理体系
智能型事务所的绩效管理分别发生在个人、团队和组织三个层级之上，最重要的工具是计划会议、计划与发展讨论以及日常领导。计划会议是在团队、部门和组织层级上进行操作时所必需的工具，而计划与发展讨论则常常应用与个人层级，在这两者之上的是日常领导。绩效管理的目标是持续提高，具体来说可以是顾客满意度的提升、运作效率的提高，甚至可以仅为员工对工作本身的感觉的提升。绩效管理需要按某一个特定的时间框架来进行规划，即周期性计划，以区别于一些非常相似的计划，如财务预算和长期计划。
（二）绩效评价标准与评价程序
在评价标准方面，应尽量地具体详尽，尽可能地使用定量的指标，应该包含的主要内容有核心技术（审计业务知识的应用、审计技术的了解及使用、遵守及运用规定的审计流程和审计方法）；优质服务（了解审计市场、建立审计市场、审计质量）；审计沟通（明确审计需求、服务客户、保留客户）；管理能力（决策力、执行力）；领导能力（创立愿景、建立承诺、取得结果、团队建设）等几个方面。管理能力和领导能力是特别针对部门经理和项目经理的，对一般员工不适用。特别注意的是项目经理、部门经理和普通注册会计师的评价标准是不同的。对管理层的考核除了业务能力，还有对管理能力、领导能力、发展客户能力的考核。对项目经理和部门经理，应采用目标导向法进行考核，根据项目或整个部门的业绩来衡量项目经理或部门经理的成绩。对普通注册会计师的考核是行为法和特征法的结合。对基础性的能力如技术能力、资质水平等等，用特征法进行衡量，而对于一些不能准确描述的行为，比如在工作中是否积极与项目经理沟通，就可以采用行为法。
在评估程序方面，应坚持公平原则，评估的过程应该公开透明，以保证评估的公平性，例如人力资源部门向员工解释考核的标准及奖金的计算公式；将项目经理和部门经理交来的绩效考核表进行汇总统计，并公布直接按规定计算出员工的职务级别和绩效工资。各会计师事务所可以根据自己的情况，选择每个项目评估，年底汇总或者年中、年底两次评估的方式。评估应由注册会计师自评、项目经理评价、部门经理评价以及随机选出的本部门员工的匿名评估组成。对最后的评估结果，注册会计师可以找为自己打分的项目经理和部门经理讨论，研究改进措施。注册会计师甚至可以对评估标准本身提出质疑。部门经理可将意见及时反映到人力资源部门，帮助人力资源部门进行改进。
三、组织学习能力机制的建设
当前，审计环境不断发生变革，竞争比以往任何时期都广泛和激烈。在这样一个瞬息万变、充满不确定性的环境中，注册会计师如果不能进行持续的学习，必将被淘汰。因此，对于事务所与注册会计师来说，学习变成了一种基本的竞争要素和生存方式。由于智能型事务所是学习型组织的升华，其学习机制主要包括以下几个方面：
（一）组织化学习过程
事务所组织化学习过程的目的在于提高事务所进行更新和运作模式变革的能力。组织更新能力意味着事务所不仅能够看到新的竞争领域而且能够重构新的竞争空间，并有能力随时接受新的挑战。更新的速度快是智能型事务所的特征之一，事务所应首先建立自己的愿景、战略和目标，再凭借愿景、战略和目标的牵引运作前进。在运作过程当中，事务所有系统地收集外部信息，进而对信息进行诠释，通过回馈系统将诠释信息回馈，进一步修订愿景、战略、目标，愿景、战略、目标决定事务所的行为方式并引导其进一步发展。
（二）组织学习能力建设的核心
组织学习作为建立在注册会计师个人知识基础上的高级学习过程，需要通过注册会计师之间的互动，形成集体优势。组织学习能力建设的核心表现在：第一，组织学习首先要经过管理层的认可和重视，其对组织学习能力的重视，是会计师事务所内部推广学习观念的前提，也只有管理层高度重视，才有可能将学习贯彻于审计工作的各个环节。第二，组织学习要建立创新的会计师事务所文化，并通过各项制度层层强化这种文化，以提升团队学习创新能力。第三，组织学习应从无意识形态进入到有意识形态，首先要进行最基础的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考，只有将这五项修炼持之以恒地进行下去，组织学习才能由有意识形态逐步过渡到自由学习状态。第四，战略学习。战略学习正逐步渗透到组织各个层次，它意味着管理层应该时刻检查会计师事务所所确立的战略是否适当，以及面对变革时，组织是否能够做出快速的反应。第五，回馈系统。任何一个运转良好的会计师事务所都必须有回馈系统进行不断的修正，它的建设必须在事会计师务所的各个层面展开，针对不同层面运用不同的回馈方法，并力图做到及时、公平、客观。
目前学术界尚没有对构建智能型事务所进行相关研究，以上是笔者对构建智能型事务所的初步研究，希望能起到“抛砖引玉”的作用，不足之处望同行批评指正。
【参考文献】
