时间：2023-07-25 17:16:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购成本管控措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】财务管理管控 采购经营 降低成本
在本钢的企业经营中，财务的管控作用愈来愈显现出举足轻重的地位。从上游采购资源的投入，中间生产环节的管理，到产品的产出、直至产品的销售，每一个环节都需要强化采购的管控作用。
一、通过发挥财务管理部门的参谋作用实施管控
随着全球经济的一体化进程加快，金融体系的动荡，钢铁企业面临越来越复杂的财务风险。而这些财务风险的存在，如果企业没有及时地分析原因，有效地采取管控措施来规避和化解财务风险，将会引起企业财务风险。本钢板材股份有限公司与北营公司重组之后这对于本钢这样特大型钢铁企业来说更是如此。针对企业在经营活动中采购、生产、存货管理、应收账款等方面存在等风险，有效地采取措施来规避和化解财务风险，从而使本钢企业走出财务困境，降低生产经营成本获取更高的利润。
首先，要参与公司生产经营的全过程管理。作为企业的财务部门应直接参与制定公司的年度经营计划，组织、编写公司财务年度预算、决算，对全公司的生产经营计划做到心中有数。只有对采购、生产、销售情况有一个全面的了解，才能对生产经营成本有一个准确的分析。在制定和下达财务经营成本管控指标时才能够有的放矢，更贴近实际和科学合理。
其次，要参与经营决策管理，为经营者提供科学的决策依据。比如做好信息收集。这种市场信息的收集不仅要收集采购销售的市场情况，还要对国外国内采购销售信息、钢铁生产信息以及相关行业的信息等进行全面的收集。只有这样，才能准确的把握市场脉搏，在多变的市场中做到处变不惊，从容应对，才能给领导提供科学的决策依据。
再次，为领导经营决策提供科学依据。作为财务部门要定期对企业原燃料采购成本、原燃料结算、估价入账情况、应付账款等进行定期的分析，使企业的经营决策者对采购成本、原燃料结算、应付帐款支付做到心中有数，便于经营决策。每月对原燃料结算情况进行一次分析，总结原燃料结算中存在的问题，对已经结算的原燃料核定量和估价入账的差量核对准确及时，对每月与供应商产生的质计量异议和需要降级结算的原燃料都要在会议上进行及时地处理，以免产生不必要的商务纠纷。同时也能为领导决策提供可能产生的问题提出建设性意见。
除此之外，财务部门要力求与采购部门相互配合，财务部门要对采购部提出采购成本控制的理论指导，同时采购部门要对财务部门提供可靠的采购成本数据和技术方案。例如：采购部门每月计划采购数量、采购成本单价、运费、采购资金额度以及计划外采购情况都要及时与财务部门沟通。对企业的原燃料采购决策的制订和讨论，必须要财务部门全过程的参与，不能抛开财务部门去凭空想象，闭门造车去制定和决策。
二、通过发挥财务部门的中心组织作用实施管控
第一，重视发挥财务部门的宏观指导作用。一个企业的采购成本控制如何，关系到企业经营管理工作的好坏。比如：本钢板材公司这样的单位，每年原燃料采购总值达400多亿元，那么，每吨采购价格降低1元钱，就是4000万元。而在生产过程需要怎样的精细管理才能节省出4000万元呢？当然，这不是说只抓采购和销售，对生产工艺过程的中间环节就不管了，这也是不对的。但是要抓住影响企业经济效益的主要矛盾。企业经营决策领导应让财务部门在原燃料采购中去扮演组织者的角色。
第二，发挥好组织指导作用。要对各生产厂矿进行降成本的业务指导和财务管控宏观指导，强化全公司人员的成本意识，如果企业员工没有成本意识，那么这个企业终究会亏损倒闭。所以，一是指导制定出科学的考核体系，让各个子公司在这个体系下接受严格考核。二是组织全体职工制定出降成本，降费用及挖潜，技术改造措施，保证生产经营指标的完成。
第三，发挥好协调作用。要积极协调各采购部门，围绕成本开展各项工作，要定期地召开成本分析协调会议，对采购价格、销售价格、生产成本、消耗指标、市场形势、质计量异议处理、存货资金管理、企业融资风险、进项税销项税的抵扣情况等，都要进行分析和预测，针对当年存在的问题提出改进措施。此外，财务部门作为企业降成本的中心组织部门，发挥其积极的组织作用，定期召开经济活动分析会，对采购及生产经营中出现的问题及时地进行分析和调整。对各部门提出的意见和建议进行必要的筛选和整理，提出改进意见，为领导决策提供科学的依据。
第四、财务管理部门要从核算统计型职能向财务管控型职能转变。要建立健全财务管控相关制度，通过完善的管控机制，使公司的生产经营和资产运作的各个环节有章可循，有据可查。使全公司的生产经营、资产管理纳入管控制中，大额资金调度、对外投资、技术改造、提供担保、固定资产出借租赁、资产置换等实施有效管控，从管理上也能堵塞国有资产流失和企业浪费漏洞。
三、通过发挥财务部门的审计监督作用实施管控
本钢要想使生产经营管理工作做的出色，就必须依靠和发挥财务部门的审计监督作用。因为它的工作好坏是一个企业经营管理工作优劣的重要标志。因此，要制定出一整套审计监督管理制度，来保证本钢经济效益提高及企业生产经营活动正常有效的开展。
一是要坚持审计制度。对采购单位的采购情况，订货合同的履行情况，基层单位生产经营状况，成本控制情况，销售部门的销售情况，销售量与销售费用的比率情况，各项费用支出情况等进行全面的审计。对审计中出现的问题，要及时的予以纠正，严重问题要依法进行追究，绝不包庇纵容。
关键词：建筑企业；采购工作；战略采购；成本控制
1前言
随着经济的逐步发展，建筑企业的业务类型逐渐多样，采购物资类型增多，选择范围扩大，这增大了采购工作的难度，尤其是增加了成本控制的难度。从2020年开始，企业提出要紧紧围绕“打造战略采购、提升采购效能、构建智慧供应链、助推公司高质量发展”的战略思路，加强战略供应商的开发构建，将战略采购落实到采购工作之中。截至目前，我公司已经开发构建了水泥、风电单桩、钢筋加工设备、波形护栏、地材贸易商、地材加工商、集装箱及周转物资租赁等六品类的物资设备的战略供应商25家，建立起了稳定的物资供应体系。在确保物资稳定供应的基础上，也切实降低了采购价格，让企业的采购成本相比以往有了一定程度的下降。在将来，还需要将战略采购模式进一步扩展运用，融入更多的采购工作之中，对企业的采购成本实现有效管控。
2战略采购的内涵与意义
2.1内涵。所谓战略采购，从本质上来说，这是一种和传统常规采购模式存在明显区别的采购模式。传统采购模式中，往往追求“最低采购价格”，也就是对于一类物资，通过货比三家的方式，对市场进行综合调研，选择最低价格的商家作为供应商。而战略采购，并不关注单一物资的市场最低价，而是着眼于宏观角度，强调采购总体成本最低。从物资采购的角度来说，成本来源并不单纯是采购价格，物资运输、质量等都会产生相应的成本。一味追求物资的市场最低价，那么可能在其他方面增加成本支出，最终导致整体成本并不是最为低廉的。基于传统采购模式存在的一些缺陷，提出了战略采购的新模式，强调从采购工作的宏观整体角度出发，建立起采购供应体系，从整体上保证成本最低。2.2意义。战略采购的提出，具有很多实际的意义，这一点需要业界人士形成认识。结合我司实际情况来讲，公司采购体系的发展，经历了两大阶段的变革。第一阶段，是以基层项目部为单位，基于线下采购的模式，货比三家，对需要的物资进行采购。第二阶段，是提升采购层级，整合规模优势，基于招标+电子采购的模式，完成物资设备的采购。在经过这两个阶段的采购发展之后，公司逐步建立了完善的采购运行体系，保证采购的合规性。不过，近年来，公司发展逐步进入到转型期，提出了更高质量的发展要求，这也导致采购体系逐渐与公司发展实情不符，表现出一些问题，如采购效率低、周期长，无法快速满足建设项目的物资需求；采购效益不明显，成本偏高，导致项目利润缩窄。因此，在这样的背景之下，战略采购就成为一个全新的考虑对象。对于建筑企业来讲，战略采购的实施，能够让采购工作打破传统采购模式下存在的种种问题，帮助企业采购体系进一步优化构建，这能够给建筑企业带来积极的意义，比如降低采购成本，提高物资供应效率，保障工程建设等。
3战略采购对采购成本管控的积极作用
在建筑企业的采购工作当中，战略采购可以发挥出积极的作用。从工程项目的成本支出来看，物资设备的采购成本，占据了绝对的大头，比例往往超过50%，甚至更多。由于物资设备的成本占比很高，那么对采购进行有效控制，就能切实降低工程整体的建设成本，达到提高项目经济效益的作用。采购和成本之间，具有密切的关系，不同的采购模式，涉及的流程环节不同，对应的成本也不相同。比如在招标模式下的采购，除了采购本身需要支出成本，招标环节一样需要支出成本。而建设战略采购体系，可以帮助企业建立起更加高效的采购模式，这对于企业的成本管控，也能够起到积极的作用。具体来说，战略采购对成本管控的积极作用，主要体现在以下几个方面：3.1减少传统采购中的各种问题降低采购成本。在传统采购中，存在很多问题，导致采购成本偏高。比如分散性重复采购的现象，普遍存在于传统采购模式中，企业不同项目需要的相同物资设备，往往是各自分散采购，这实际上就形成了重复采购，增加了采购成本。再比如采购效率低，招标模式的采购，需要完成一个完整的招投标流程，期间需要花费不少时间，大大拖慢了采购的效率。再比如监管难度大，采购人员拿回扣的问题时有发生，这会导致企业采购并未真正获得最优惠价格，增加了成本支出。基于传统采购模式下的种种问题，构建战略采购体系，就可以有效减少重复性采购、缩短采购时间、增强采购透明度等，从而化解传统采购模式中的弊端，降低相应的成本。3.2转化企业与供货商关系实现互惠互利。在传统采购模式下，虽然表面上企业和供货商之间是合作的关系，在实际上两者之间存在一定的对抗性竞争。企业希望压低采购价格，而供货商则希望维持足够的利润。在这之中，就会有部分供货商基于信息不对称，隐瞒、虚报一些信息，这会给企业采购工作带来危害，增加成本支出。在战略采购的模式下，企业和供货商之间，可以建立起真正的合作关系，将以往的对抗性竞争关系，转化为互惠互利的合作关系，双方之间保持信息公开，这样既可以让供货商获得稳定的订单，又可以让企业获得实惠，减少采购成本。3.3快速响应工程建设需求提高工程效益。在工程项目建设中，对于各类物资设备的需求，是必然存在的。而且在物资采购这个方面，往往并不会一次性采购全额的物资，一般是随着工程建设的持续推进，分批采购物资，这样可以避免物资长时间存放导致的变质问题。传统采购模式下，由于采购的周期较长，这就可能导致在工程建设中途，物资采购没有跟上，出现物资短缺的问题，导致工程建设陷入停滞。施工无法进行，但是相应的人力成本、设备成本却依然在支出，这就会导致白白损失成本。基于战略采购的构建，可以快速响应工程建设的物资需求，尽快提供所需要的物资，从而大大降低施工停滞的风险，从而可以避免额外的成本支出，达到了管控成本的效果。3.4能够指导企业全局采购工作设定明确标准。战略采购模式，目前在企业中的推行程度还不够深，只是运用到了一部分环节，有些方面的采购工作，还是局限于传统模式当中。不过，战略采购模式的建立，为其他方面的传统采购也能形成有效指导，那么就是可以将战略采购供应商的供货价格，作为最高限价，对于仍旧使用传统采购的部分，则要以最高限价作为指导，不得超过最高限价，这样能够对采购工作形成有效指导。3.5助力公司采购供应链建设降低整体成本。在现代化采购中，建立采购供应链，已经成为很多企业所关注的一个要点。战略采购在一定程度上，和采购供应链存在一些相似甚至重合之处。所以，通过战略采购的实施，可以帮助公司建立起完善的采购供应链，从而达到降低整体采购成本的积极作用。
4建筑企业实施战略采购的相关对策
战略采购对于建筑企业来讲，能够发挥出积极的作用，为了降低企业的成本，就需要通过有效措施，将战略采购落实到位，使其发挥出理想的效果。4.1做好战略采购的供应商开发。在实施战略采购过程中，开发战略供应商是最为基础、也是最为重要的一步工作。战略供应商的开发，需要公司进行统一组织、全面规划，立足企业采购的整体需求，制定相应的工作方案，搭建平台，为战略供应商的开发做好准备，创造有利条件。而战略采购供应商的具体开发流程，可以分为四个环节：一是企业采购中心，需要基于历年采购数据，结合当前工程建设项目的实际采购需求，确定战略采购的主要采购品类，应当以大宗物资、标准品与关键性物资为主，针对这些物资品类，制定相应的开发计划，并持续开发不同的采购物资品类。二是组织各单位举荐供货方资源，展开市场调研，对厂家进行摸排，根据需求的区域分布。确定供货商的覆盖范围。针对水泥、钢筋这类大宗物资，可以采取高层对接的方式，签订战略合作协议，确定采购细节条款。对于其他较为成熟的采购物资品类，可以立足年度招标确定战略供应商。三是公司内部会签战略协议，对协议的条款、内容严格把关，避免存在漏洞。四是要设定战略供应商考核指标，每年对供应商进行考核。基于考核结果，对战略供应商进行筛选、新增和调整。经过三年的开发，就可以形成稳定的战略合作伙伴，建立起稳定的采购战略合作关系。在开发战略供应商的过程中，还需要注意“采、评、定、监督”相互分离，不能出现重叠，尤其是相关参与人员要注意区别，不能由相同人员参与不同环节工作，避免人为因素带来的影响。4.2做好战略供应商的使用。开发战略供应商，这是实施战略采购的前提工作，在确定基本的战略采购供应商之后，还需要注意到战略供应商的使用，最大程度发挥出相应的价值。对于建筑企业来讲，战略供应商是一类核心资源，公司上下应该保持协同一致，对战略采购予以坚决执行和全面维护，促进规模集成的实现，确保公司和战略供应商之间能够形成深度互信，形成紧密的黏性，能够不断创造采购价值。而对于公司内部的各级采购主体，在采购工作中也应当优先和战略供应商进行对接，基于战略采购价格的指导，签订采购合同，并且将采购信息、考核评价等信息及时反馈给战略供应商，由公司采购中心，大力保证战略采购落地。而对于一些特殊的采购情况，需要经过采购中心评价审议，如果不适用战略采购，那么也必须要以战略采购价格为标准，采购不能超过这一价格。4.3构建持续性的战略采购发展计划。战略采购需要长期坚持，这就需要构建起持续性的发展计划。第一，要对目前已经开发的战略供应商，做好维护工作，并立足考核评价，对战略供应商进行筛选、新增和调整，不断提高战略供应商的整体水平。第二，要对尚未纳入战略采购的物资设备，加快战略采购的构建，对于小宗物资、非标准物资等，也要尽快推动战略采购的构建，尽可能在企业内部构建起完善的战略采购体系。第三，要加强战略采购专业人才的培训，从企业内部选拔，或者是从外部招聘，组建一支高水平的战略采购人才队伍，提高战略采购工作的整体水平。第四，搭建供应链金融体系，保障战略供应商的支付，做到诚信履约，增强供应商和企业之间的互信度，让采购工作不断创造新的价值。
5结束语
对于建筑企业来讲，战略采购能够给企业采购工作带来多方面的积极作用，尤其是可以降低采购的成本支出，保证企业经济效益。对此，就需要做好战略供应商的开发、使用和维护，构建持续性发展计划，让战略采购切实融入建筑企业。
参考文献：
[1]陈卫东.分析中小型建筑企业成本控制多维思考[J].居舍,2019(24):179.
[2]雷阳.运用战略采购优化采购成本管理[J].经济管理文摘,2019(14):32~33.
[3]陈会.物资采购管理中的总成本控制策略分析[J].设备监理,2019(11):37~50.
[4]顾中元.企业采购成本控制的方法和策略[J].科技创新导报,2016(35):244~245.
[5]姜鸿.引入"互联网+"开辟工程物资成本管控新途径[J].中国战略新兴产业,2019(26):118~119.
[6]孙吉利.企业物资采购成本管理与控制策略探讨[J].经济管理文摘,2019(16):91~92.
关键词：施工企业;物资管理;意义;环节;建议
1施工企业进行物资管理的重要意义
施工过程需要用到很多的材料和物资，如何能对这些物料进行有效的管理，是一个企业能够保持顺利生产和运行的重要基础工作。在建筑施工过程中，物资供应的及时性和供应质量直接关系到建筑成本的控制和工程能否如期进行。物资管理部门必须结合动态的市场经济行情，在保证物资采购成本最低的情况下为正常施工提供保质保量的物料供应。同时合理的物资供应控制和库存水平控制，可以为施工提供正确的用料决策，有效降低施工损耗和控制施工用料成本，有效的提高物资库存周转率。
2施工现场物资管理的主要环节
施工物资管理指的是对施工过程所需要的全部材料进行计划性申请、采购、并统计物资消耗的合理性。为保证物资管理符合实际施工需求，物资管理部门必须紧密联合技术和预算部门的材料需求计划进行采购，通过有计划的采购，合理分配材料使用，为工程的顺利施工提供科学的物资保障。施工物资管理基本上分为以下几个环节：
2.1根据施工图纸来测算施工过程需要的材料类型和各种材料的需求数量形成材料采购单，并对各项材料的质量要求作详细的说明
2.2根据采购清单进行采购职责划分。对施工需求的钢筋，水泥、木料、砂石料、燃料、电缆线，水管道等通过统一的与各大供应商进行集中招标谈判的形式进行采购。通过集中采购来防止不同供应商的材料价格差距，合理降低施工成本。
2.3材料入库时要严格把控验收环节。对各种采购材料按照采购合同和清单进行逐一的材料型号、数量、质量等核对，确保入库的物资完全符合施工需求。
2.4做好施工过程中物资的使用统计和分析，对各种材料的消耗与实际的测算进行对比，分析超出预算的物资使用原因，为工程成本控制和后期工程施工提供依据。
3施工企业物资管理的现状分析
3.1施工中的物资采购人员对物资采购成本控制意识不强，由于材料市场的价格是实时变动的，这就导致物资采购的账面成本与实际的支出存在着一定的误差。就算出现了物资需求问题，管理部门只是一味的进行物资补充来解决问题，不重视如何从根源上找出物资损坏或缺少的原因。这就造成了施工中的物资成本不能得到很好的控制。在人工成本控制方面，往往只重视追赶工期，对具体项目的实际人员配置不能很好的做到人工成本控制。这在一定程度上也造成了人工成本的负担。
3.2物资价格市场化程度不断提高，越来越随行就市，价格波动频繁，振幅加大，给企业物资采购价格管理带来了难度。
3.3很多集团公司物资集中采购力度不断加大，但同时，采购时间过长，环节过多，采购的时效性不能满足现场施工要求，经常造成停工待料现象发生。
3.4物资采购大多数也进行了公开招标采购，但采购程序还不够规范，评标过程还不够客观公正，甚至有暗箱操作的现象发生。
4加强施工企业物资管理的相关建议
4.1通过完善企业内控制度来提升物资管理水平。合理的内部管理制度可以确保物资管理能够得到有效的执行和落实。对于内部制度的完善主要体现在以下几个方面。
4.1.1强化企业内部的权利制衡关系。物资管理部门掌握着施工企业的采购大权，一方面要将物资管理部门与统计技术和成本管控部门进行相互权利制衡。通过相互制约确保物资采购权力和执行情况能够被大众监督。另一方面，物资管理的具体实施人员应该有上下级领导的有效权力控制。使得物资管理能够符合整体工作计划。
4.1.2企业要加强人才引进的机制建设，通过公开公正的人才招聘渠道，为社会人才提供同等的竞争平台，通过优胜劣汰来引进先进让人才。使得企业能够通过掌握高技术人才来提升自身的物资管理水平。同时要加强人才的综合素质培训和考核，确保他们能够学有所成，通过合理的考核激励来提高他们学以致用的工作积极性。
4.1.3将物资管理水平和管理人员的实际收入进行挂钩。施工企业中吃大锅饭的情况严重的制约了工作人员实际才能的发挥，通过制定合理的奖惩措施，将物资成本管理能力与具体的工作人员的收入结合，使员工能够摒弃事不关己高高挂起的从业心态。通过自身利益的追逐过程来满足企业物资管理的目标实现。
4.2优化施工企业现场物资管理流程，注重细节决定成败的成本管理理念。施工企业的物资管理中，在施工过程的物资管理是整个管理的核心。施工过程中的物资管控，详细来说，就是对施工各环节需要什么物料，需求数量要有清楚的计算，根据需要进行集中采购，采购中药对材料市场价格动态和施工材料的需求浮动进行合理的物资确定。对物资的具体使用要形成完整的出入库记录，在保证施工质量的前提下，合理的规划物资成本投入。
4.3充分利用现代化的信息处理技术，建立施工企业物资管理系统。从采购招标到物资供应商的管理都通过先进的信息管理系统来测算物资需求和物资采购成本预算。对于一些流程化的物资管理，通过软件更新的形式形成一套完善的网络处理流程。
5结语
总而言之，施工企业物资管理水平对工程的质量和施工企业的经济效益有着很大的影响力。相关的物资管理人员必须正视自己的岗位责任和道德素养，结合施工计划进行合理的物资管理，通过物资的采购成本的控制和施工过程中物资投入的有效分配，确保施工企业的经济成本能够得到科学合理的规划。施工企业从人才、技术和管理三个方面强化施工物资管理能力，在确保施工项目质量符合要求的情况下，为企业的经济效益提升贡献自己的专业力量。
作者:王甫东 单位:中铁十七局集团上海轨道交通工程有限公司
摘要：对于任何企业和项目负责部门来说，承揽一项重大工程，对项目的造价预算都是相当重视的。工程项目造价其中非常重要的一个环节就是对物资采购成本的控制，这是显而易见的。本文主要从影响物资采购成本的因素、控制物资采购成本的措施及其意义等方面着手来探讨工程项目造价中的一系列问题以及解决办法。同时，希望通过讨论得出一些切合实际的控制采购成本的办法以及物资采购的管理办法，以供相关部门人员参考。
引言
近年来，随着我国经济的飞速发展，各类工程项目在全国各地如雨后春笋般迅速兴起。各企业部门之间的竞争也越来越激烈，很多企业把大量精力放在了市场竞争之上，而忽略了工程项目造价本身涉及的问题，尤其是对物资采购成本的控制相当不规范，并没有一些统一的原则或管理办法，同时物资采购成本的控制问题又是棘手的。因此，我们将对工程项目造价中的物资采购成本的控制进行探讨。
影响物资采购成本的因素
对于工程来讲，采购成本是指与工程采购活动有关的成本性态。广义的采购成本包括物资的取得成本（包括订货成本与购置成本）、储存成本（包括固定和变动储存成本）以及缺货成本。习惯上又可以把采购成本分为可见成本和隐性成本，大多数企业以此为基础进行成本的衡量与控制。1.可见成本的影响因素影响可见成本的主要是采购价格，即日常中通常说的成本，主要与物资本身的价值、市场上的供求关系和采购价格的底线有关。其中经常着手把控的是市场上的供求关系，通过多年累积的经验或者对价格走势的长期观察来进行判断并作出最终决定。另外，可见成本还与交易成本、质量成本、运输成本以及运营和物流方面的成本有密切关系。2.隐性成本的影响因素通常所说的隐性成本，就是指与人力、财力、物力、信息等不易衡量的资源。如果在造价中对这些细节估计得较准确或者控制得比较严格，同样能在很大程度上降低项目成本。首先，人力资源包括人的数量和相关人员的素质，倘若能从整体上提高员工采购能力，这无疑是一项重要的降低人力资源成本的措施。总之，原则上就是用更少的人力达到尽可能成功的效益。人员数量也不宜过多，这样一方面直接增加了薪资金额，同时可能出现人满为患的现象。其次，企业资金周转的成本，比如，采购资金的来源为何处，是企业常用的周转资金还是贷款等。最后，对工程信息的了解也能影响采购成本，比如对工程原料的需求是否了解以及对工程进度掌握或控制得是否到位。
物资采购成本控制的措施
如上述，已把影响物资采购成本的各类因素阐述出来，对于企业负责人或者相关管理人员需要关注的就是具体采用哪些措施去控制去控制采购成本。总结起来，可通过如下几个方面来具体控制：1.企业内部建立完善的采购制度，对审批权限严加控制明确的规章制度是任何单位或企业运营的基本保障，“无规矩不成方圆”，企业领导层必须严加管理，制定详细且严格的采购流程，并对相关人员就行定期培训，提高采购人员的采购能力。需要提醒的是，采购部门内部最好分权运作，这样工作内容泾渭分明，不容易出现的现象，具体问题责任追究到个人，改善了工作风气，另外，这样可以使各小部门之间相互制约，避免公饱私囊现象的出现。审批部门是用来把关的，他们的工作要定期检查，高层领导要时常巡视。2.合理控制物资采购的数量采购之前，采购部门要熟练掌握相关工程的进度以及当前市场上该物资的流通情况，制定当前和长期的采购计划，使采购工作有条不紊的进行。这些同时也涉及到管理成本和储存成本的问题，采购人员要熟悉并灵活地掌握这些因素，对采购有系统的目标和计划。在这些方面，河北迁钢就做的尤为出色。采购人员还要与设计部门联系，优化设计、优化施工方式对成本的影响也较大，争取多部门合作共同促成物资采购的效益/成本比最高。3.尝试使用创新的物资采购方式首先，可以采用逐一采购，统一配送的方式，这样从各个环节上争取做到所采购物资的最优化，避免供应商浑水摸鱼，最后采用统一配送的方法，使采购回来的物资能及时入库，被合理的储存和管理。其次，择优选择供应商，对各个供应商的供货情况做出详细记录，包括入库的数量、使用质量等，并与供货稳定且制定价格合理的供应商建立长期合作伙伴关系，并对其供货来源、应急库存等情况作出进一步了解。最后，与供应商的合作需要采购人员具有较高的合同谈判能力，因为即使是与长期合作且值得信赖的合作伙伴之间的谈判也时常存在矛盾，谈判人员要知己知彼，尽可能多的去获得对方的信息，并且对己方的情况要更加熟练，争取在谈判桌上占得先机。4.物资运输成本的控制采购人员要根据物资的性质和数量采取合理的运输方式，经过多年的运作，最终最好长期与一家物流公司建立合作，双方彼此信赖。而针对物资在运输过程中质量能否保证的问题双方要达成并签署协议，以免最终出现问题责任无从追究。采购人员要用科学的统计方法做出效益/成本比，最终决定与哪一家物流公司合作，怎样建立稳定的物资运输线。5.物资储存费用的控制物资到货验收入库是物资采购的最后一个环节，每个物资库至少要由两班人同时管理，需要有共同的签字，并与施工连队一起验收，必要的时候要请相关技术人员参与验收，尤其是对物资的质量要进行严格把关，以免出现问题给企业与个人造成不必要的损失。另外，出库更要做好详细记录，走出的物资种类与数量要一丝不苟的进行登记，要根据工程进度和需求量适度发放，以免造成库外堆积，这样对物资的质量也有及其不良的影响。需要格外注意的是，出库的物资尽量不要再重复入库，这很不利于库存的管理。6.商业信用在与其他企业的往来过程中，企业要逐渐建立起商业信用，这属于从微观角度来控制成本。企业可以在规定的折扣期内获取免费的信用，这些无形之中是企业的一种资本，但是企业由于在实际工程项目中可能存在资金紧缺的时候，需要考虑对放弃部分商业信用而付出的代价，确保缺货成本与放弃商业信用而付出代价之和最小。物资采购成本控制的意义目前，各企业在工程项目投标方面竞争极为激烈，工程项目的成本控制显得尤为重要，其中对物资采购成本的控制占相当重要的一部分。有效控制工程项目物资采购成本，可保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及对企业获得最大化盈利和增强竞争实力等都具有实质性意义。因此，对物资采购成本的控制，是一切获利的前提。
结论
在每一个工程项目中，各企业的目的都是为了盈利。因此，为了达到这一目标，企业一方面采取在价格与数量上提高收入；另一方面尽量的降低成本。而后者是主观较为容易控制的。成本是内源性的，可以由企业自行分析，可操作性与自主性均较强。因此，企业应当更加关注经营管理成本，而物资采购成本占据了经营管理成本的大部分，可以说对物资购成本进行了管控，实际上企业就取得了低成本的优势，同样在项目的报价上可操作空间也就加大了。总之，企业应该从自身管理出发，优化企业内部结构，将物资采购这一环节尽可能的做好，最终无论对企业还是内部员工的利益都是巨大的。
作者：戴雄锋
1开展全方位、全过程成本管理。
在市场经济体制下，企业必须更新成本管理思想，从全局着眼，从细处着手，加强全过程管控，全面剖析成本管理的对象、内容，探究适合煤炭机械制造企业的成本管理策略。深入剖析各种成本控制方法的特点和适用范围，打造全面成本管理体系，从材料采购到产品设计与开发，到机械制造和销售，针对全过程的成本消耗严加管控，彻底转变以往只注重机械制造成本的单一的管理模式，提高成本管理效率。①降低采购成本。加强材料采购管理，降低采购成本。规范采购流程和内控制度，比质比价，最低价中标，选择供货及时、信誉度高的厂家，实行批量采购，部分主材实行代储代销，规范库存管理，降低库存，把采购成本降到最低。②严格定额消耗管理。技术部门应对生产的每种产品提供图纸清单，同时应对图纸清单上每一种材料制定材料消耗定额，车间使用材料时要严格按照材料消耗定额发料，实行限额发料制度，降低材料消耗。③降低人工成本。通过事前制定指标标准值，详尽记录事中过程，并且强化事后总结和控制。按照现代企业制度定员、定编，提高工时利用率，按照单位人工成本标准严格落实责任成本，优化人力配置，减少人力资源浪费，非生产工时和临时用工适当精简，用最少的劳动投入控制工资总额，减少工时费用支出。④有效控制间接费用。对车间的低值易耗品、非生产性费用等管理费用下达定额指标和明确开支标准，厂部可控费用分解下达到职能管控单位，并与分管领导挂钩考核，严格执行预算审批，加强环节管控，降低期间费用，减少产品摊销成本。⑤加强生产现场成本管控。降低成本的重点要放在生产现场管理。加强质量管理，每道工序把好质量关，减少不合格品和重复修复次数，缩短交货时间，降低质量成本。降低产成品和半成品库存，减少资金占用，减少由于设备更新换代造成库存产品报废损失。提高机器利用率，加强设备维护保养，以最优的技术性能来保证设备安全高效运行，提高操作工人技能，减少停机时间，合理安排班次生产，充分发挥机器效率，提高效率降低成本。实行标准化生产，按照国家通用标准生产产品，提高工作效率。⑥优化设计、改进工艺降低成本。应大力开展技术革新，改进产品设计，调整工艺流程，实现技术上的先进性和经济上的合理性的科学统一。高度重视产品的开发、设计阶段，科学设计是最大的成本节约，充分发挥技术人员积极性，减少产品设计缺陷，结合实际积极创新，向科技要效益。改进生产工艺，重组生产流程避免不必要的生产环节，降低工序成本，缩短工作线，减少不必要的环节。⑦合理安排资金，降低资金占用。资金安排上要分清轻重缓急，优先保证正常生产资金，减少材料、半产品、产成品库存资金占用，及时收回销售欠款，减少资金占用，降低财务费用，保证资金安全平稳运行。
2全员参与成本管控。
面向员工定期开展成本知识讲座，宣传成本管理理念，端正员工的成本观，引导其正确认识成本管理的作用，在企业内部努力促成全员关心成本管理的良好格局，变少数人的成本管理为全员参与管理。让每名职工都懂得当家理财的重要性，鼓励员工立足本职，充分发挥主观能动性，上至管理层，下至机械制造车间，调动全员共同参与成本管控。
3提高自动化水平降低成本。
提高装备自动化水平，降低制造成本和人工成本。通过分析制约生产效率的关键工序和人工成本高的瓶颈点，选用自动程度高的数控设备和柔性生产资源，使用多技能员工和通用性设备，提高工效。结合成本管理情况对工艺流程进行合理调整，优化资源配置，实现高效运行的制造单元，提高生产效率。
4运用信息化管理系统，提高工作效率。
建立企业资源计划（REP）现代化信息管理平台，及时向管理层反馈产品形成过程中的资源、客户、原材料、人工成本、其他费用、销售、库存等信息，集合资金流、信息流、工作流、物流构建以ERP为管理中心的制造系统，这样可以极大的优化生产计划，及时准确的核算成本，提高工作效率，及时反馈信息，为决策提供依据，降低成本投入。
5完善成本管控体系，严格落实确保实效。
健全成本管控机制，明确各部门、各岗位和专兼职成本核算员的具体成本管理职责，形成了专门性的成本管理手册，围绕人工成本，提出人工成本管控及对标管理相关制度和办法，严格定员定编，组织劳动用工整顿，精简机构，整组提效，坚持人数与人工效率挂钩、人工效率与工资水平挂钩、工资总额与企业效益挂钩的原则控制工资成本，严格落实制度，降低成本提高效益。
关键词：燃气企业；财务风险；防范措施；分析探讨
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.11.259
1 燃气企业防范财务风险的意义
燃气企业财务管理的实质是通过对企业资金运动过程中形成的的财务信息进行收集、加工整理、对财务报表进行审计和分析，对企业未来的财务状况进行预测和分析，为企业决策层进行财务决策提供财务信息资料等一项经济管理活动。企业的财务风险是指由于存在许多不确定性因素而影响企业的财务活动，使企业的实际收益与预计收益发生偏差，给企业造成损失的可能性。在燃气企业的经营管理中防范财务风险是企业财务管理工作的重要内容之一。研究燃气行业如何加强财务管理，建立健全内部控制，防范财务风险提高燃气企业盈利水平具有重要的意义。
2 对燃气企业财务风险的成因分析
2.1 燃气企业债务结构不合理，应收账款比重大
企业的资本结构和债务结构对企业的发展扩张会产生重要的影响，资本结构和债务结构出现不合理的状况会给企业的正常经营带来财务风险。目前燃气供应企业是具有一定垄断性的行I，其重要的财务特征是通过高资金投入来获得高额的利润，为了获得大量的资金来满足燃气企业的发展，燃气企业一般是通过举借长期债务、短期债务等融资方式筹集资金，部分燃气企业债务比例过高，给企业发展带来潜在的财务风险，如果不能有效地控制好债务结构，必然会给燃气企业的生产经营带来巨大的财务风险隐患，大大提高了燃气企业出现财务危机的可能性。燃气企业在经营过程中还会产生大量的应收账款，燃气企业面对的客户种类繁多，特别是工业用户其用气量大，赊销金额高、应收账款周期长，在目前经济速度放缓的环境条件下，出现了行业性的经营风险，将给燃气企业应收账款的回收产生重大的风险，由于应收账款占用燃气企业的资金多，产生呆账的可能性也比一般企业高，在这种情况下燃气企业可能由于资金回收相对比较困难，影响了企业的资金周转，有可能形成燃气企业的财务风险。
2.2 燃气企业经营现金流量的变动会产生财务风险
燃气企业在经营过程中产生的现金流量分为经营现金流入量和经营现金流出量，燃气企业销售的产品与一般企业不同，其销售的产品需要通过输气管道、大型燃气罐运输车、大型储气罐等特殊途径提供给客户，在投资方面固定成本一般要高于其他商业企业，燃气供应企业在经营过程中运输成本比较高，车辆的购置、租赁等各项费用支出比较大，产生的现金流出量比较大，如果燃气企业资金计划不科学，就可能出现影响燃气企业经营业务的发展。燃气企业产生的经营现金流入量是销售燃气的收入，燃气价格的变动将直接影响燃气企业的现金流入量，燃气企业的价格是由政府相关部门制定的，不是由市场决定的，在经营过程中燃气企业提供气源的上游企业如果提价，而燃气企业销售价格不变，这样就增加了燃气企业的成本，给企业带来一定的财务风险。
2.3 燃气企业在成本控制方面管控水平偏低
燃气企业的成本一般包括燃气的采购成本和企业的固定资产的投资成本，燃气成本是主营业务成本的重要组成部分，直接影响到燃气企业的经营利润水平。燃气企业在经营过程中不能过多地考虑市场经营因素，应该根据政府的调控、环境保护的要求等各方面的具体规定确定发展战略规划。为了保证气源的充足，保证及时向社会提供足够的燃气供应，燃气企业必须进行燃气的战略储备，使企业库存积压比较多，燃气企业在购进燃气时的成本价格与市场燃气的销售价格不能进行匹配。
3 防范燃气企业财务风险的措施
3.1 优化燃气企业的负债结构，降低资本成本
燃气企业的资产结构和负债结构是企业长远发展非常重要的因素，对燃气企业的资本结构要进一步优化，逐步降低其综合资本成本，增加燃气企业的盈利水平对降低企业的财务风险具有重要的影响作用。就燃气企业来说，可供选择的筹资方式有两种即采用股权融资和债务融资。债务融资方式的资本成本低而财务风险比较大，股权融资方式的资本成本比较高但风险比较小。
3.2 加强燃气企业应收账款的管理
加强燃气企业应收账款的管理，进一步减少坏账损失。对客户采取应收账款的账龄分析管理法，控制大客户的欠款额度，积极催收客户欠款，对长期欠款的客户采取必要的措施来催收欠款。对客户进行资信评估，建立客户信用档案制度，对信用不良的客户采取预收账款的方式或终止燃气的供应，减少应收款中占用资金。燃气企业采取先进的现代化信息技术管理手段来进行远程智能化管理，及时掌握客户用气动态，并按时收缴燃气费用，降低燃气费的收款成本，减少坏账成本，降低燃气企业的财务风险。
3.3 加强燃气企业经营活动现金净流入量的管理，提高企业的偿债能力
燃气企业经营活动现金流出量方面，燃气的采购成本是主要的流出量因素，燃气企业通过建立健全燃气价格预测信息系统，对燃气的价格走向进行科学地预测和详细地分析，争取以最低的价格采购燃气，降低燃气的采购成本，同时，管控好各项费用支出，这样就能减少经营活动的现金流出量。在经营活动现金流入量方面，应该严格执行政府相关部门确定的燃气销售价格，在政府相关部门允许的情况下，提高计划指标以外的燃气用量价格，增加燃气的销售收入。
3.4 加强燃气企业的成本控制
燃气企业的成本构成主要包括燃气的采购成本、运输成本、仓储成本和各项期间费用，为了降低燃气企业的成本，减少各项费用的支出，必须对燃气企业的成本费用进行控制。根据政府相关部门的规定和企业的具体情况，制度科学严格地燃气采购、运输、仓储成本和期间费用的管控制度，进行精细化管理，将各项成本费用指标分解落实到每一个部门和环节，将成本指标和各部门的考核奖惩办法结合起来，为燃气企业持续执行成本管控制度创造好的执行环境，以提高燃气企业防范财务风险的管控能力。
参考文献：
关键词：成本；模式；科研院所；竞争能力
企业综合成本主要包括管理、市场开拓、采购、新产品开发、产品生产成本、营销、售后服务、税收等。在市场经济条件下，企业之间的竞争是综合实力的竞争，而企业综合成本管控水平影响企业竞争与效益的重要因素之一。如果说产品参与市竞争的价格的底线是产品的综合成本，那就必须加强、改进、创新成本费用管理的方式和方法，在成本、费用的管控上下功夫，降低企业综合运行费用和各类产品的消耗，在企业生产经营市场开拓全过程中，把握好企业综合成本费用这一主线，按“单位成本+单位产品目标利润水平”来定位产品市场价格，力求将综合成本控制在预算范围，提高产品的性价比，扩大市场占有率，保证企业有一定的市场竞争力。近年来科研院所以推行全面预算为契机，以预算管理为切入点；以产品（项目）成本管理为基础；以资金的收付管理和风险管理为重点；以内控制度建设为保证；建立成本费用管理和监激励督机制，按企业化的模式管理科研院所的财务，创新成本管控模式，取得了初步的成效。
一、以预算管理为切入点
以推行全面预算管理为契机，结合科研院所的实际情况，积极推进成本管理体系的建设。目前预算管理已具体体现在科研院所的经营思想中，并在生产经营的各个方面发挥着重要作用，初步形成了以经营规划为导向，以年度预算为控制目标，在生产、销售、投资、研发全方位推进全面预算管理。
科研院所预算编制采取自上而下和自下而上相结合的方式。自上而下是科研院所确定了生产经营的总目标后，预算管理综合部门根据经营生产总目标，制定目标分解方案，并将此目标层层分解到预算责任单位。预算责任单位根据分解的目标编制部门预算报预算归口管理部门审核、协调、平衡、汇总后，报科研院所预算委员会审核，批准后执行。
在推进预算管理的过程中，注重预算管理的持续改进和创新。主要表现在：
第一，预算的全面性。每一个员工都是预算的执行者，涉及现金和财务的活动都纳入预算管理。从投资、采购、科研生产、销售的每一个环节都处于预算的控制中。
第二，充分体现与战略、规划的结合。战略和规划确定的目标需通过预算来实施。在预算管理中充分体现战略和规划的内容，同时根据科研院所实际情况提出更加具体和明确的努力方向。
第三，实行月度预算。科研院所在执行年度预算的基础上提出了月度执行预算，月度执行预算作为每月的控制预算，并把月度预算执行和季度、半年执行预算相结合，能够及时了解预算执行情况和执行中存在的问题，把预算的过程和结果更紧密地结合在一起，有效地保证年度目标的完成。
第四，预算与标准相结合。预算与标准结合，使领导把主要精力放在科研院所的发展和管理上，以及各种不能标准化的例外事项，从而使预算工作更加重点突出，减少人为因素，如通过制定分项目的外协费标准，机关人员的办公费标准，开发人员的办公费标准，中层干部移动电话标准，成熟产品材料定额标准和工时定额标准等。标准的制定，使预算管理工作变的“复杂问题简单化，简单问题标准化”，提高了预算编制的效率和预算执行的效果，标准根据科研院所发展不断进行优化。
第五，预算费用实施动态管理和固定管理相结合的办法。如市场部门，实行成本支出与收入、合同、回款挂钩的动态预算管理办法。人员的费用支出与个人当年的签订合同、回款、收入按一定的比例计提限额，限额内据实报销，费用的增长率不能超过收入的增长率，有效控制费用超支和超预算。对无创收任务部门和服务部门实行固定预算管理，无特殊情况不得超支，对于突发的，未列入预算且必须的支出要经过特批，方可开支，并要在季度末调整部门预算。
二、以产品、项目成本管理为基础
第一，实施全过程、全方位的成本核算和成本管理。从产品、项目立项开始，项目承担人员就要进行项目经费预算，计划部门组织技术，财务，采购人员进行经费评审，批准后方可实施。与产品、项目相关的市场开拓费用、开发费用、产品项目生产成本、运输费用及售后服务费用等，能分清楚的直接记入该产品、项目，不能分清楚的，按一定的办法分摊。财务的信息化，对产品、项目管理变得简单和方便。除产品生产成本和项目成本按项目核算外，营业费用、开发费用也按项目核算和管理。立项成功的继续按项目核算；立项不成功产品、项目开发费用和成本当期列入期间费用，这样核算和管理产品、项目的成本就比较完整、全面、准确。产品、项目的盈亏一目了然。为产品、项目考核奠定了基础，为产品定额的制定和修改提供了基础数据，能有效地挖掘成本潜力。
第二，建立分门别类的产品生产成本、科研项目成本的成本管理办法。对定型产品，实施定额管理，对新产品、非定型产品和科研项目实施成本预算管理，推进成本管理的持续改进，对产品成本和项目成本实行全过程控制，从而提升产品、项目的成本竞争能力。在这一体系中，建立科研院所所的内部严密、科学合理的定额成本是关键，通过对定额成本、预算成本与实际成本分析对比，实施对成本的事前、事中、事后全过程管理控制。定额成本、预算成本提供了成本考核的基本依据，通过差异分析，找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，特别是对新产品、非定型产品和科研项目，随着产品和项目的不断成熟和完善，成本预算也不断准确和完善，为以后定额成本的制定奠定了基础。
第三，加强供应环节管理，实行采购部门与使用部门双赢互动和相互制约的材料采购制度。材料和器件采购成本的降低是有效降低产品、科研院所每年给采购部门下达综合采购成本降低率指标，并与采购人员的年终奖金挂钩。实施阳光采购，所有的采购价格在网上公开，供一定权限的人员参考定价；对材料实行招标议标采购，比价采购，同时加强采购合同的管理，采购的材料价格、质量必须经使用的认可。对一些技术要求高的器件，采购人员无能为力的，由使用部门负责洽谈技术指标和价格，采购人员负责签订合同和付款。使用部门和采购部门的相互制约，有力地降低了采购成本。在优化采购、集中采购、招标采购的基础上，对项目和产品成本进行事前预算，编制材料、外协申购单，采购人员必须以申购单为依据进行采购。根据研究所的特点，制定科学合理的准确率，并进行材料估价入库，定期进行存货盘点。
第四，加强生产环节成本管理，通过扩大规模降低制造成本，将节约的理念贯穿到工艺设计、外协管理、现场操作、流程制定等各各环节。比如通过优化和节约固定资产的购置成本进一步降低产品、项目成本。对研究所而言，固定资产的折旧是产品、项目成本主要影响因素之一。对购买设备、仪器，尽量避免重复投资购买，科研生产急需的，需方、采购部门、设备管理部门联合招标、议标，财务参与，审计监督，提高设备仪器的性价比。在保证质量的前提下，通过降设备仪器的购置成本来降低固定资产的折旧，从而降低生产成本。
第五，加强营销费用的管理.通过网络营销和大客户战略降低销售费用，在客户比较集中的地区召开产品推荐会，一方面取得了很好的市场效果，另一方面控制了营销费用。
三、以资金的收付和风险管理为重点
第一，建立以资金收付管理为重点的资金预算管理体系。现金流量的预算是资金预算管理的重点和核心组成部分。通过提高资金周转效率和优化资金的使用和管理模式，降低资金成本，来提高资金的使用效益。
第二，充分利用银行信用和商业信用结算工具，如履约保函、预付款保函、承兑汇票等来缓减资金的压力和控制资金成本，降低风险
第三，“以收定支，与成本费用匹配”的原则编制现金流量预算。根据科研院所的规划和市场预测，财务部门测算后，形成初步现金流量预算。考虑期初、期末现金余额，测算资金缺口，确定融资规模，综合平衡，编制资金总收支预算。
第四，建立现金收支的周报、月报报告制度，并按月度、季度、年度进行考核、分析，提出相关建议并进行通报。
第五，加强信用风险和资金风险的控制。针对经营活动中信用风险和资金运作风险，科研院所应建立了客户信用档案，推行客户信用评级制度，加强信用风险防范，将应收账款管理作为工作重点，加强财务部门与业务部门的沟通和信息共享，强化账龄管理，定期与客户对账；通过应收票据贴现降低应收款的占用，对商业票据采用抵押、反担保措施，努力将信用风险和资金运作风险降到最低。
四、以财务内控制度建设为保证
第一，制度先行，加强内部会计控制制度建设和执行力度，规范财务管理。科研院所对原有的不适应发展的财务管理制度进行检查和修订，保证财务管理制度与国家的法律、法规以及实际情况保持一致。
第二，财务部门积极参与业务部门业务流程及成本制度的制定，不仅使业务流程与财务流程有机结合，加强了成本制度的可操作性，从源头上发挥财务管理部门对成本控制作用
第三，加强制度执行中的定期检查。一方面努力完善和优化成本管理制度，确保制度具有较强的可操作性；另一方面通过定期检查制度，确保各项成本管理制度能够严格执行。
五、以激励和约束机制快速推进成本管理的提升
树立以人为本的成本管理理念，成本管理要充分挖掘人的潜力，调动人的积极性，必须将全体职工动员起来，全员重视成本，全员抓成本管理，完善成本管理制度，使责、权、利相结合。强化成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争力、特别是成本与职工的切身利益相挂钩的激励制度。成本控制的主体是对人，工程技术人员和生产工人影响着产品的设计和生产成本的耗费水平，供应、销售人员的业务活动影响着采购成本及产品销售费用的水平，因此，综合成本的发生与员工的活动密切相关。在日常成本管理中，运用激励办法，成本与工资挂钩，节约奖励，超支受罚，有力地推进了成本预算、成本核算、成本考核工作。
适用条件及利弊简要分析如下：A和B属事前粗控，事后细控，适用于在招标和合同签订阶段没有充足的时间进行考察，暂定中等参考价格，工程实施中再考察确定，灵活、便利、安全。但常因组织考察、材料选购程序、费用控制意见不一，难以达成共识，决策周期缓慢，影响工程进度。C模式因事前确定了最高限价，由乙方自行决定采购活动，职责明晰，便利实施，决策快速，管控省力省时，但如无相应质量监督管控约束措施，常出现低质高价。
2装饰装修工程材料不同管控模式实施中遇到的问题
采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。
3通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下
3.1明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。
3.1.1采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。3.1.2采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。3.1.3采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。
3.2动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项
3.2.1如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。3.2.2如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。3.2.3委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。
4结语
关键词：酒店管理；成本管理；措施
现代酒店业已成为一个综合性的服务行业，除了提供饮食和住宿之外，其辅助服务项目逐渐增多，成为集娱乐、健身、商务会议、婚礼宴请、购物等服务项目于一体的现代化设施[1]。酒店作为服务行业的重要分支，对推动经济发展、提高人民生活质量具有积极的作用，其中，酒店成本管控是对实现酒店全收益管理的重要举措之一。
一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务
(一)细化酒店成本预算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整；其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。
(三)优化考核奖励机制
预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。
二、规范采购管理是内控环节的核心要
(一)设计规范合理的采购程序
采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。
(二)界定科学的采购标准
酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。
(三)确定最佳采购批量
成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。
(四)确定最佳性价比的采购价格
由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。
(五)严格控制付款环节
核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。
三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段
(一)原料物资验收的控制
原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：1.盘点数量：到货数量应当和送货单、采购订单的数量一致。2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。
(二)原料物资领货及发货的控制
发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。1.直接发货由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。2.总仓发货对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。
(三)存货控制
存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料；已领用尚未使用的食品原料；厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。
四、酒店客房及餐饮服务过程的管控
(一)客房服务过程的管控
酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费；三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化；预测不准确；特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。
(二)餐饮服务过程的管控
餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政总厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异；2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异；3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本；其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度；最后采取有效的措施，及时消除不利差异。
五、结束语
酒店管理是一项细致的、长期的、艰巨的任务，若想在市场激烈的竞争中占有一席之地，酒店管理者就要不断创新发展，谋求良好的生存之道，就要在科学有效的现代化酒店管理的模式下，勤开源，巧节流，永葆酒店经营基业长青。
参考文献：
[1]陈丹.探究现代酒店成本管理的新思路[J].中国乡镇企业会计，2015(6)：136-137.
【关键词】中小企业；成本；管控
中小企业一直是我国经济发展的主要推动力量之一，在当前我国经济逐步进入“新常态”的大环境下，在“去产能、去库存、去杠杆”主要经济任务的驱动下，中小企业需要尽快建立核心竞争优势，在产业整合调整的过程中，不断成长壮大。这其中，做好成本管控至关重要。
一、中小企业成本管控的重要性
1.做好成本管控是提升管理业绩的关键
成本管控主要是指通过对企业业务流程的全周期管控，实现对成本要素的精细化核算，通过数据横向与纵向比较，分析企业成本构成及相关要素的缺陷，并实施改进措施，实现企业低成本运营，促进企业取得竞争优势。对于中小企业而言，成本管控更是企业管理的重中之重。可以说，成本管控是通过一系列管理手段的应用，实现企业成本的逐步降低，进而提高企业的经营利润，形成企业管理业绩与竞争优势。如工程施工企业通过实施询价、招标等采购成本控制措施，有效降低了施工材料成本，这些业绩的取得离不开成本管控措施的实施。
2.做好成本管控是促进规模扩张的基础
中小企业要摆脱“中小”的帽子，关键在于规模扩张。实现规模扩张，需要中小企业通过经济活动的有效实施，不断积累资本，促进企业扩大再生产与多元化投资，实现中小企业向大型企业与企业集团的转变。成本管控通过一系列控制措施的实施，渗透到中小企业的各个业务环节，在提高企业管理效率的同时，使得中小企业的成本利润率不断提升，形成现金净流入，实现资金资本的积累，进而促进企业规模的扩张。如生产制造企业通过营运成本的管控，压缩了对中小企业自身的资金占用，并增加对企业外资金的无偿占用，减轻中小企业的负担，实现了企业资金的积累，为规模扩张打下基础。
二、中小企业成本管控的主要问题
1.成本管控体系相对薄弱
中小企业一般由企业主一人说了算，缺乏现代企业治理结构的搭建，使得在成本管控体系建设方面无章可循。一是有的中小企业实行“一支笔”管理，企业主有相当大的权力，由于企业主信息有限，一旦决策失误，必然造成损失，企业成本管控将无从下手。二是有的中小企业“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前预测分析，缺少过程控制，造成企业成本无管控，放任自流，使得中小企业蒙受损失。三是有的中小企业缺乏内外部交流，即便发现了问题，却难以找到原因，使得成本管控成了无源之水。如有的工程施工企业材料采购部门与财务部门缺乏对采购物资付款条件的沟通，而完全以现金作为支付手段，造成企业已有的银行承兑票据变现较慢，一定程度上造成了企业成本的增加。
2.成本管控意识相对薄弱
中小企业由于规模较小，企业主一般只重视销售量或业务量的增加，而忽视企业成本管控的重要作用，管控意识相对薄弱。一是有的中小企业不重视财务人员，仅聘请两个财务人员，甚至只聘请一位财务人员，使得财务人员人力有限，难以发挥成本管控的引领指导作用。二是有的中小企业财务人员水平有限或仅满足于会计核算，没有发挥财务人员加强成本管控的职业素养，造成人力资源浪费。三是有的中小企业成本管控全部交由财务部门办理，缺乏全员协同管控意识，使得财务部门势单力薄，难以将管控措施推行下去，造成成本管控有名无实，无法发挥降本增效的作用。
三、中小企业成本管控的主要措施
1.加强成本预算管理
成本预算管理是中小企业需要着重加强的财务管理手段。加强成本预算管理，一是做好历史数据积累和行业形势预判，为制定预算年度的成本管控目标提供决策依据。二是做好成本要素分解，将预算目标分解到各要素，并落实到中小企业每个人员。三是做好全员参与，成本预算关系到每个人，而不仅仅是财务人员自己的事情，需要全员参与，并提出意见，作出符合中小企业实际的成本预算。四是做好成本预算的过程控制和后评价，及时采取纠偏措施，保证成本控制目标完成，并做好改进与完善工作。
2.加强管控体系建设
成本管控体系要求中小企业从企业治理结构到业务部门职责有清晰的安排。一是参照现代企业治理结构，建立符合中小企业实际的治理结构，目的在于避免因信息不对称而造成的成本管控失误。二是明确成本管控的部门分工与职责，确保管控落地。如工程施工企业一般以项目部作为成本核算单位，企业应对项目部的成本管控制定目标，并加强现场指导与跟踪，不断修订指标，以保证成本管控到位。三是加强成本管控考核，建立中小企业成本管控目标体系，并结合不断发生变化的实际情况，对成本管控指标定期修订，保证指标符合实际，考核发挥效应。
关键词：作业成本法；采购成本；分析；控制
一、作业成本法概述
（一）作业成本法的主要观点和计算原理
作业成本法思想是由库泊和卡普兰于1988年在前人研究成果的基础上首次提出，它的主要思路是“作业消耗资源，产品（服务或顾客）消耗作业”。
作业成本法确切的说是一种成本分配的方法，它能够将间接成本和辅助成本更精确地分配到产品和服务中。它的主旨是将企业的所有经营活动看成相互关联的作业，企业的每一项作业都会消耗资源，而产品（或者服务）是由作业生产出来。产品成本是全部作业所消耗资源的总和。在计算产品成本时，先按相互关联的作业来归集和计算作业成本，然后以成本对象为标准，将与之相关的各项作业成本进行分配。
（二）作业成本法的概念
作业成本法的核心是作业和成本动因。所谓的作业是指企业定组织（采购部门、产品线或者其他成本中心）重复执行的任务或活动。
成本动因是指作业成本或产品成本的驱动因素，主要包含资源成本动因和作I成本动因。资源成本动因主要是衡量一项作业的资源消耗量，作业成本动因主要是衡量一个成本对象需要的作业量，被用来作为作业成本的分配基础。
（三）作业成本法的特点和优势
1.作业成本法的特点
（1）作业成本法的计算分为两个阶段，即将作业执行中耗费的资源分配到作业，再根据上一步骤中计算的作业成本分配到相关成本对象。
（2）由于作业成本法认为将成本分配到成本对象有三种形式：追溯、动因分配和分摊，因此它强调成本分配的因果关系。
（3）作业成本法强调使用不同层面和数量众多的作业动因将作业成本分配到产品中去。
2.作业成本法的优势
（1）作业成本法克服了传统成本计算方法中将固定成本分摊给不同的产品的缺点，即随着产量的增加，单位产品分摊的固定成本会下降，从而导致平均成本会随产量增加而下降，从而增加当前利润，刺激管理者过度生产。
（2）传统成本计算方法下，制造费用的分配主要是按照产量为基础进行分配，而实际上有些费用项目不是随产量而变化的，这样就会产生不实的成本信息，给决策者产生误导。作业成本法克服了这一缺点，可以获得更准确的产品成本。
（3）由于作业成本法是以作业过程为控制要素，有助于企业从成本动因着手，能够使成本控制更为有效，从而为企业战略管理提供信息支持。
二、采购成本的含义
在制造企业中，采购是一个普通而重要的经营环节。传统的制造企业采购只是以价格高低来进行采购决策，这种价格导向模式的采购更注重企业的短期效益，对于长远价值关注较少，缺乏全面的成本战略考虑，因此也违背了企业的总体战略意图。正因为如此，笔者认为，采购成本的范畴不仅包含采购原材料、设备等物品的成本，还应包含与采购作业相关的采购人员的工资、运费、仓储费、供应商问题引起的停工损失以及订货不及时而造成的缺货成本等。
三、基于作业成本法的采购成本分析与控制
（一）确定采购作业链
从采购成本的各项支出不难发现，若将采购所有的相关活动归纳总结的话，也可以将其看作是一项作业程序，即选择供应商―订购―运输―检查―接收入库―支付货款，再加上因供应商过失问题和企业订购不及时问题造成的停工损失等成本，这个程序是循环往复的。
在将采购活动认定为上述作业链时，同时也认定了执行采购作业的资源成本，即识别每项跟采购相关的作业的作用、与其他作业的区别以及每项作业与耗用资源的关系。
制造企业可以根据企业自身的特点，采用根据采购流程自上而下进行分解的方法，或者是与采购人员进行咨询了解并总结的方法等，亦或是两者综合使用。
（二）设计采购作业成本库
在制造企业的采购作业链中均存在着资源的消耗，主要有采购人员薪酬及福利、采购材料所支付的对价、订货费、运输费及缺货停工损失等，企业应当根据资源消耗动因，将采购作业的资源成本根据动因进行区分，归集各种采购作业的费用，再分别按照单位级作业成本库（主要是采购作业直接消耗的人工、支付的对价等）、批次级作业成本库（主要是与采购批量有关的费用）、采购材料的种类级作业成本库和采购维持级作业成本库分别列为成本库。这种成本库分类方法一经确定，就可以根据企业自身运营稳定程度长期管理和使用。
（三）确定成本动因，并将资源成本按照动因分配至采购作业中
采购成本根据动因分配到采购作业链中，确定的成本动因一定要跟采购作业存在因果关系。一个成本库可以有多个成本动因，在实践中可以为每个成本库选择一个与成本库费用线性关系强的动因。如材料入库作业，它的成本动因有搬运次数、搬运距离和搬运数量等，选择一个最能影响材料入库作业成本增加的因素作为成本动因。
在根据作业成本库确定了成本之后，接着根据成本动因来确定单位作业成本，可以用公式表达为：单位采购作业成本=本期采购作业成本库归集总成本/采购成本动因总量，最后再通过作业量与单位采购作业成本相乘来计算采购成本对象应负担的采购成本。
在此基础上，我们按照每个供应商提供的采购材料单价×采购量+单位采购作业成本×每项采购作业的成本动因数量+因供应商问题和订货不及时造成的缺货停工损失的公式来计算向每个供应商采购某种材料所花费的总成本，并在此基础上建立采购成本TCO统计表，该表格式可参考西南交大张蓓老师的成果（见表1），通过统计表能够很清晰的反映出采购作业的资源消耗，从而能够对整个采购作业作出相应的调整，去除不必要的不产生价值的作业程序，采取措施降低必要作业程序的成本，从而从整体上降低采购成本。同时，通过统计表还可以利用总成本指数（TCO/采购价格）来选择低成本供应商，即总成本指数低的供应商要优于指数高的供应商。
四、基于作业成本法的采购成本控制方法的适用条件
由于作业成本法存在不符合对外财务报告需要、确定成本动因比较困难和开发维护成本高等局限性，因此基于作业成本法的采购成本分析和控制方法也有其适用的一些条件，例如采购成本在企业产品成本中的比重较高，采购的材料比较复杂、多样，企业面临的行业竞争比较激烈，有降低成本的需求等，在笔者实践过程中，制造企业的的采购活动与该种方法的适用条件的契合度较高，因此可将此种方法作为降低制造企业采购成本、提高利润的一种方式。
五、结语
制造企业采购实行作业成本法管理和控制，能够更真实和精确的计算采购成本，从而使企业的产品成本更贴合实际，为管理者提供更有价值的决策信息，同时也能够有效改进企业的采购理念和采购流程，进行采购成本控制，降低企业产品成本，提升企业的竞争力和市场占有率。
参考文献：
[1]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究[J].中国储运，2011.
[2]朱益锋.基于作业成本法的制造企业采购成本管理探讨[J].财经界，2015，12.
[3]潘丽.电信设备采购的TCO管理研究[D].北京邮电大学，2008，02.
[4]丁贵萍.企业采购成本控制研究[J].当地代经济，2015，08.
制造企业在我国经济体系中起着重要的支撑作用，制造业企业的日常运行环节必将伴随着成本的产生，以前原始成本控制往往关注于对生产过程的成本控制，造成了对于产品从采购、销售等流程的关注不够。随着经济的发展，这种以生产为导向的成本控制方法已经难以迎合当今制造业企业发展的形势。很多企业表面看起来很大，其实内部却很混乱，或者是企业不够大，但管理问题多，并由此导致出一系列问题。
近年来，随着成本的不断升高，很多企业不得不关闭工厂，而转向低成本国家投资，比如：泰国、印度、越南、东欧国家等等。因此，探讨如何更科学有效的降低成本在我国现阶段具有迫切的现实意义。
二、当前制造业企业成本管控存在的问题及其成因
我国现在还有许多制造企业对于成本控制存在许多问题。采购环节的成本控制从采购质量、供应商合作、采购人员评价与激励等方面提出问题；生产环节的成本从降低单位生产成本，节约原材料等提出问题；销售服务环节的成本控制从控制销售经费着手、树立良好品牌等方面提出问题。有些企业采取一味的低成本采购原料，而忽略质量；有些企业采取一再降低人工费用，而忽略企业人文因素。殊不知这些并不能解决企业现有存在的问题，而是将一个问题转向另一个问题。企业的问题不是一个部门的问题，往往是一个企业整体的问题，下面就从采购环节、生产环节、销售服务环节3个环节整体讨论：
1.采购环节的成本控制
采购人员一提到成本控制，往往觉得控制采购成本就是尽量降低采购价格，并以此为业绩考核，结果实际情况是不但没能真正减少采购成本，反而造成了采购质量降低、物流成本增加，致使材料被迫不得不返工，最终还是造成了采购浪费。企业往往认为采购成本控制是单一的采购部门的职责，没能实现整个供应链的有效管理。没有采购上下游部门的一同参与，光靠采购部门一个不能实现真正的成本控制。与供应商的合作不充分。制造业企业在控制采购成本的时候，只是一味的压低采购价格而不考虑供应商的利益，现实后果往往是削减了供应商的利润。更严重的后果是如此一来，大多供应商纯粹是为了短期合作，并没有达到一种双赢的局面，尤其是企业可能既没有得到长期稳定且价格合理的货源，而且还有可能造成不必要的库存积压，增加企业成本。没有形成对于采购部门人员成熟的评价和激励机制。目前制造业企业对采购人员往往重视不高，缺乏公正有效的采购绩效考核标准。同样，对于供应商也只是从质量管理的角度进行审核，而没有真正建立一个供应商数据库来进行管理以及科学的评价体系。损失了与信誉良好的供应商进行战略性的长远合作的关系。
2.生产环节的成本控制不得不说，制造业企业对生产制造阶段的成本控制关注相比其他阶段较多，但还是有一些问题的。一般制造业企业将产品的制造成本分为料、工、费三部分，且成本控制的重点在对于原材料的控制。不能合理的利用原材料减少不必要的浪费，如不加以利用边角料而直接丢弃等等。另外，企业在生产效率的把控上往往做的不好，生产效率低下，加班加点，单位时间内的生产成本太高等，造成这些问题往往是由于缺乏对员工进行科学有效的绩效考核机制。此外，在各项费用上的管控也往往做得不够，基本都是参照经验主义，不够准确。
3.销售服务环节的成本控制
企业生产出的产品最终是要面向市场的，也就是销售阶段的形成。企业往往为了提高营销服务的质量而忽视了成本控制。造成销售费用持续上涨，而挤占了企业整个销售利润。有些企业销售人员在销售时没有站在顾客额角度上、或者一味的夸大自己企业产品等等一系列问题。更有甚者有些企业销售部独大，没有将企业其他部门考虑进去，忽略了企业部门之间的沟通，由此也带来了一些没有必要的浪费。
三、加强制造业企业成本管控的对策措施
谈及了这么多存在的问题，那么到底如何解决这些问题？针对上述制造业成本控制存在的问题及其成因，建议从采购环节、生产环节和销售环节采取针对性措施，以加强制造企业成本管控。
1.加强采购环节的成本控制
首先，原材料不应单方面只考虑价格因素，而忽略其他因素。采购部门应积极与品质管理部门取得联系，确保原材料的品质达标，对所采购原材料的品质能掌握清楚，不能因价格低廉而慌忙采购次品，以次充好而带来的后果更为严重。
其次，要根据生产计划安排采购原材料时间，尽量缩短原材料在库时间。避免成批采购与生产计划无关或远期生产计划所需原材料。与生产部门沟通原材料到公司的最佳时间。避免长期占压公司流动资金。
最后还要与供应商磋商长期采购合同，建立长期稳定的供货渠道，不仅能够保证原材料的品质还可以适当延长付款时间，缓解公司财务压力。与供应商磋商不是一味的追求低价格，要建立供应商数据数据库管理评价体制，剔出有问题的供应商，选择信用良好的供应商进行战略性的长远合作关系。
2.加强生产环节的成本控制
针对企业生产制造环节的各种问题，首先确认‘质量是企业的生命’在此基础上再解决减低成本的问题。
企业计算出产品单位所耗用的料、工、费。既然制定了就不能是一纸空文，需要生产管理者积极管理配合执行。发现问题解决问题，找出不合理的因素，适时改进工艺，有针对的解决各环节问题。例如为提高产品合格率，可以采取计件与奖惩相结合，以达到提高产量和控制废品率。为控制原料浪费，可以提高员工节约意识，严格执行单位产品耗用原料表。实行不间断的监测，发现有耗用过多原料时，主动查找原因。培养企业员工‘家’行为，让员工以爱家的意识来爱护工厂，维护工厂生产机器的使用，减少机器维修概率。企业合理的管控制度是一方面，企业员工的素质是另外一方面。提高培养员工爱厂的意识，可以在很多方面减少不必要的浪费行为。适时建立奖励激励制度，不能吃大锅饭，对于有贡献的人员就应该予以奖励，给予适当的晋升机会，以此来调动员工积极性，如果做与不做都一样，那么还有谁愿意长时间的去做。
3.加强销售服务环节的成本控制
最后谈及企业销售环节，一个企业的生存离不开任何一个环节，销售服务环节的成本控制也不容小视，为了销售出产品，企业不能不加限制，此环节是控制成本的最后一环节。企业利润的实现也看销售费用的多少。此环节也是不能忽略的。产生诸多问题，需要建立一个良好的企业文化，培养企业员工具有企业文化意识。一次的成功销售并不能代表永久，难得的是一直成功。应该与客户建立相互信赖的契机，建立长期合作关系。
在企业内部应该与各个部门建立及时的沟通机制，有问题在企业内部先得到良好解决，尽量不要打扰到客户，有问题的产品坚决不能销售，不能只看眼前小利，而放弃了企业的未来。建立良好的销售机制，给销售人员上升空间，可以采取高额激励制度，带动全体销售人员积极性，切不可取‘大锅饭’行为，卖与不卖一个样。控制销售成本，可以将销售费用与销售业绩直接挂钩，避免出现销售成本倒挂。可以按销售人员或销售团队计算销售成本，与财务部直接沟通，实时监控销售费用多少。也可以内部竞赛业绩考核等等。销售人员负责回笼资金，尽快把销售货款收回，减少财务风险。
