时间：2023-07-25 17:16:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业的危机处理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：公共关系 危机 宝洁公司
一、 宝洁公司近年主要危机公关事件
一是涉嫌操纵价格被罚款。2011年3月，因为涉嫌操纵价格，在北欧国家西班牙被西班牙国家竞争委员施以重罚，总的罚款金额折合人民币近5亿元。二是产品质量不合格，含有毒成分。2006年9月，我国广东海关在检查生产于宝洁日本化妆品公司的SK-Ⅱ品牌的系列化妆品中，发现含有禁用的化学物质铬和钕。这一检查结果被新闻媒体曝光后，在国内外都引起轩然大波，其影响恶劣程度之深、之久，一直持续到现在。三是涉嫌虚假宣传。2005年6月21日，浙江宁波工商部门对宝洁公司四个品牌的产品进行专业的监督检测，结果发现这四个品牌的产品并没有电视广告中说的那样神奇，一些广告中提到的营养成分在这些产品的实际检测中根本不存在，并且宝洁的电视广告涉嫌故意夸大其公司产品的实际功效。四是面对在中国市场等销售地区犯规被罚的事实漠然置之，继续铤而走险操控市场价格，且屡犯不止。比如，2012年，宝洁公司在电视广告中对汰渍洗衣粉的去污功效就刻意夸大，引起消费者的强烈不满，也受到了相关监督检查部门的处罚。
二、宝洁公司危机公关失败的原因
一是在行动上没有尽快确认危机，并消除其不良影响。危机发生后，宝洁错过了处理危机的最佳时机，致使危机事件不断扩大与蔓延。二是在态度上一贯傲慢强硬，推卸责任。在危机事件处理中，不管危机是否竞争对手恶意策划，企业都该对自己的产品负责，对危机事件给消费者带来的消极影响负责。但宝洁在不合格化妆品退换货环节却给消费者提出了种种不合理的苛刻要求，竟然让消费者签下“产品无质量问题”的证明方可退货。这种傲慢强硬的态度，消极拖延的方式，根本没有把消费者的利益放在首位。这样的做法，缺乏对生命的关爱和个体的尊重，自然遭到消费者的反感，所以也很难得到舆论的同情。三是宝洁公司没有与政府主管部门、媒体和公众进行及时、有效的沟通。由于缺少与各方面的沟通，使得宝洁在危机发生后在危机议题的方向控制上完全处于被动，其对事件性质的判断、内部结构的协调、权威技术支持方面，都显得迟钝和缺乏作为。
三、以宝洁公司为鉴，加强危机公关工作的建议
（一）以诚信为基础实施公共关系宣传
首先，公司的公共关系宣传与其产品定位要做到相互融合。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁公司独特的消费者市场研究理念。它一向认同的观点，是一千个消费者就有一千种消费特点，总结出其观点的最大特征，就是用让消费者迎接不暇的品牌去各个攻破。
其次，公司的公共关系宣传要更具影响力与说服力。宝洁公司的公共关系宣传比较习惯于使用聘请专家和与同类其他品牌产品相比较的方法。
第三，选择形象代言人方面要另辟蹊径。宝洁公司的几个主要竞争对手，比如联合利华一向注重选用有国际知名度的人士做形象代言人，而丝宝则邀请香港巨星如谢霆锋、郑伊健去作其旗下产品风影的广告代言人。但宝洁公司在选用代言人方面通常是首先要考虑与宝洁产品自身的个性特征和气质定位的平民化特征相符合的广告界新人。这样的广告一旦播出，会让广大消费者感到非常新鲜，给消费者的感觉是亲和、贴近的感受。
（二）强化公共关系危机管理，重塑良好企业形象
首先，必须要有真诚积极的态度。面对危机时，企业必须及时反应，在第一时间内采取应对措施，把危机事件控制到尽可能小的范围，然后成立专门调查组和措施应对专案组，与相关部门、媒体和公众加强沟通，以便取得各方理解，只有这样才能便于问题解决。
这几年宝洁公司面对危机时给公众的印象并不好，一般是反应滞后，先躲闪，然后简称产品无任何质量问题；待到相关部门将违法违规证据真正查出摆在眼前时，再迟迟反应，根本不把消费者的真实需求当回事。面对这种局面，宝洁公司必须真心改进，采取切实可行的措施，重新赢回公众的信任。因此，在面对危机时， 宝洁最先要有的就是真诚积极的态度，然后在第一时间做出反应。真诚积极的态度比其他任何事都重要，这是使得公众信任和理解企业的法宝。
其次，强化公共关系危机管理的程序。一是积极在第一时间获取危机事件更多信息。宝洁公司如能在每次危机事件发生时，都能于第一时间组织人员，深入公众和第一线，了解公共关系危机事件的各个方面，及时获取关于危机事件的更多信息，经公司内部专业调查小组形成专业的调查报告，就可以为更好地处理危机提供基本依据。对于公共关系危机事件的调查，一定要区别于普通事件的一般调查，在调查的具体方法上更要不仅有快速性，更要具有灵活性。所以，公共关系的调查一般采用现场观察法、公众访谈法、召开种种座谈会等方法。
第三，快速制定危机事件的应对措施。一是对受害公众应采取的措施，因为受害公众是整个危机事件的受害者，所以也是危机事件中最为重要的公众，因此，企业应该也必须根据受害公众提出的具体要求，尽可能制定符合受害公众要求的相应对策，这会成为解决危机事件最为关键的环节。二是针对企业内部实际状况应采取的措施。公共关系危机发生后，企业在安抚受害公众的同时，应尽快查明危机事件发生的与企业内部相关联的原因，并且要在危机事件发生后的24小时内尽快组织相关人员，成立危机事件专案调查组，及时参与整个危机事件的调查，并随时向企业高层领导汇报。三是要在危机事件发生后，组建有威力又兼具高效及负责精神的危机事件领导班子，以便随时制定应急对策。
第四，针对政府公众应采取的措施。企业公共关系危机发生后，企业针对政府公众应采取的对策是，应该在危机事件发生后的第一时间快速地向相关政府部门如实报告危机事件的具体情况，并持续报告危机事件的动态反馈情况，也要如实上报企业自身针对危机事件已经采用的对策和切实可行的持续整改措施。政府公众是一个非常重要的沟通对象，沟通得好，企业会得到政府部门的支持，有利于危机的化解和解决；如果沟通不好，不仅会增加双方误会，重则可以使相关政府部门勒令企业停业整改，甚至造成更加严重的后果。
第五， 针对新闻公众应采取的措施。新闻公众的特殊身份使其成为公共关系危机事件的主要传播媒介， 而且可以对相关舆论反应强烈的危机事件加以评论和批评的权力，不仅能够在整个社会内产生巨大的影响， 而且在公众中也具有很大的依赖性和权威性。所以企业一定要重视新闻公众在公共关系危机事件中所起的作用。企业在危机事件发生后， 一定要派专门的公共关系工作人员与新闻工作者取得联络， 尤其要重视新闻记者在危机事件传播中的重要作用， 企业在与新闻工作者沟通交流时一定要以坦诚合作的态度， 获得他们的信任与支持， 以便使他们在传播危机事件时对企业的报道趋于正面、客观。
最后，针对其他合作公众应采取的措施。企业公共关系危机事件发生后，针对除上述公众以外的其他合作公众应采取的措施是，企业应在危机事件发生后的第一时间尽快通知其合作公众。这些合作公众不仅包括企业的投资方和债权人，也包括企业的供应方及经销企业产品的供应商，企业必须及时并且以坦诚的态度向他们通报危机事件的详实情况和具体相关的信息，并且也要向这部分公众表明自身已经采取的处理危机事件的主要对策和已拿出的解决危机问题的具体整改措施。
参考文献：
[1]李晶. 浅谈针对消费者行为的企业营销策略[J]. 现代经济信息，2010（4）
[2]于晓菲. “后危机时代”的消费者行为分析及企业营销策略探讨[J]. 新疆石油教育学院学报，2010（4）
[3]张清. 危机公关，能否转“危”为“机”？[J]. 新经济，2005（2）
[4]孟建. 走向世界的中国公共关系——对中国公共关系发展问题的若干思考[J]. 广播电视大学学报（哲学社会科学版），2010（2）
[5]何修猛. 现代公共关系学（第2版）[M].复旦大学出版社，2009
关键词：企业 危机管理 模式
一、分析企业危机及企业危机管理
企业危机是指在企业的生产发展过程中，出现的对于企业的生产效率、经济利益、生存发展造成潜在威胁的事件。需要注意的是，企业危机的产生和出现，对于企业的员工、产品、服务、资产、信誉等都会产生较大的损害。从危机一词来解释，危机不仅具有明显的危险性和损害性，还具有机会的意思，因此企业危机是可以化解和转化的。如果危机意识较强，很多危机就会在还未产生或者产生之初的时候尽快消除，避免了企业损害现象的出现。
危机管理是指为了减少企业或者利益关系者的损失对企业危机进行预防和处理的管理，是现代企业控制和管理的重要组成部分。危机管理主要包括以下几个方面：第一，企业在危机爆发之前，通过系统的方法来解决危机产生因素，避免危机发生；第二，企业在危机爆发之后，用最迅速最有效的方法将危机转为“安机”，减少企业经济利益的损失；第三，企业在危机发生且化解之后，处理危机带来的一些事件，尽量恢复企业的日常管理和经营状况，树立好企业在社会中的形象。
二、分析现代企业危机管理模式的构建
企业危机管理是一个依存危及生命周期不同阶段进行的管理，与企业的日常管理科更好地结合在了一起。因此，企业危机管理模式的构建要考虑时间、机制和策略三个因素，根据不同的危机周期的不同阶段，在相应的机制基础上，采取相对应的危机管理策略。
（一）按企业危机时间阶段合理划分危机管理状态
企业应该根据时间阶段将企业的危机管理划分为隐性危机管理和显性危机管理两种状态，然后根据不同的危机状态选择好危机管理模式，并积极与企业的整个日常管理融合起来。一般来说，企业在日常的生产经营过程中，潜伏着企业危机，这时的危机管理应该处于隐性危机管理状态，而当企业的危机事件爆发，企业的危机管理就应该处于显性危机管理状态了。危机管理的核心内容应该是将正常状态下的管理快速转为非正常状态下的管理，而在这其中对速度具有较高的要求，转换管理方式的时间越短，就越能体现出企业的危机管理能力。
（二）建立有效的企业动态危机管理机制
1、隐性危机管理机制
针对隐性危机管理机制，国内企业主要是从企业的危机预防出发，针对企业的产品、服务、财务、营销、人力资源等企业显性系统建立额危机预警系统。当然，因为时间和资源的有限性，企业不能针对某一种不确定的问题进行管理，这既需要企业加强分析和评估，建立某种形式的优先注意权，采取有效的防范机制。例如，企业可以从各种风险的大小、发生频率来进行分析和评估，一方面从企业的内部获取信息，如财务信息、生产经营状况、人力资源管理状况等，另一方面从企业的外部获取信息，如市场状况、原材料价格状况、设备技术发展状况等，通过企业内外部获取的信息来设计企业的弱点清单，然后进行排序，这就为企业危机的产生打好了预防针。
从当前企业自身的角度来说，建立隐性危机管理机制可以从以下几个方面出发：第一，树立科学的危机意识和观念，形成危机防范的企业文化，让每一位员工做好应对危机的准备，并不断提高危机防范能力。第二，在企业内部设置危机管理机构，建立高度灵敏的危机管理预警系统，提高企业日常的危机日常监测、诊断和评价、预控工作质量；第三，在企业内部建立健全危机管理机制，如企业质量管理，人力资源管理等。第四，加强危及应急队伍的训练，提高员工的临危应变能力、救防能力、处理能力等。
2、显性危机管理机制
当企业危机爆发的时候，企业的显性危机防范系统就应该及时快速地被运行，为企业的危机处理和解决打好基础。一般来说，企业的显性危机管理应该包括建立危机管理小组、收集企业的危机信息、诊断企业的危机状况等部分。
建立危显性危机管理机制，应该要做好以下几个方面的工作：第一，要在危机爆发时候迅速建立危机管理小组，成为危机控制的核心，并对危机做出积极的反应。第二，要及时针对危机发生信息做好收集工作，明确危机产生的原因和危机发展的状况。如果危机爆发之后，企业人员还不知道危机产生于何处，危机状况如何，随着时间的推移，危机只会越来越严重，对企业产生的消极影响也越来越大。第三，做好对危机信息的分析和诊断，确定好危机的处理方案。企业危机管理小组应该根据收集到的危机资料，对危机因子、危机程度、危机根源等做好明确，并结合情况制定处理方案。需要注意的是，在危机方案实施的过程中，会出现一些问题，这就需要小组人员灵活地解决了。为了发挥危机方案的重要作用，企业应该让具有一定权利进行资源调配和任务分配的领导来制定和实施危机方案，确保危机方案有效实施。第四，在危机得到处理之后，危机趋势不再发展的时候，企业要做好危机工作的总结，并开展危机根源的处理工作，防止危机再次复燃，让企业的危机管理再次回到隐性管理状态中去。
（三）根据危机生命周期制定策略
在危机的潜伏期，企业应该充分认识危机管理的重要性，建立有效的危机防范机制，监督好危机产生因素的发展态势，做好危机防范工作；在危机的爆发、扩散和处理阶段，企业应该加强显性危机管理，积极组建危机处理小组，加强沟通，争取多方支持，建立好企业与公众的互动关系，控制危机的发展态势，尽量将危机带来的损失降到最低；在危机处理结束和后遗症时期，加强危机处理的认识和经验学习，加强危机的事后处理，并做好企业发展方案，挽回企业在社会中的信誉和形象。
总之，企业危机管理模式作为企业危机管理能力的体现，企业应该将企业纳入长期的发展规范中去，加强企业危机管理，确保企业不断向前发展。
参考文献：
关键词：电信；危机管理；危机预警；危机管理系统
一、危机管理与我国电信业
在传统的计划经济体制下，由于一直处于独家垄断经营的时代，我国电信业曾被认为与“危机”、“危机管理”等无缘。然而，随着我国电信业独家垄断经营的局面被打破和竞争机制的逐步建立，以及加入WTO后电信市场将陆续对外开放，我国电信业的生存发展环境都发生了巨大变化。其所面临的制度风险、资本运营风险、市场风险、技术风险等都在不同程度上随之增加。尤其是开始于世纪之初，并持续至今的全球电信业危机，其延续时间之长，影响范围之广，造成的损失之惨重，都以活生生的实例向我们证实和警告：电信业对危机没有绝对的免疫力，危机防范和管理不可缺少。
危机管理起源于西方管理学中的“救灾式”管理，是针对那些事先无法预想何时发生，而一旦发生就会对企业经营造成极端危害的各种事件的管理。企业危机具有多样性，主要包括经营危机、信贷危机、信誉危机、财务危机等。危机管理相应地包含以上几个方面的内容。由于企业危机具有突发性、严重危害性、不可预测性、舆论关注性等特点，因而，加强危机管理，及时、科学地处理危机在任何一个企业的发展进程中都具有十分重要的作用。
笔者认为，目前而言，我国电信企业的危机管理应侧重于“事前管理”，即在企业管理中引入“危机”的概念，通过对企业发展中的内部微观环境和外部宏观环境，以及影响企业发展的各种不确定因素的分析和判断，初步建立适合本企业发展的危机管理系统，以求使企业在内外部环境不断变化的情况下保持健康的发展，在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
二、我国电信企业危机管理系统的构建
1． 通过实施恰当的教育培训工作，增强电信企业全体成员的危机管理意识是建立危机管理系统，进行危机管理的前提。
危机管理的关键在于将危机管理理念融入到企业经营的全过程，这些理念包括一系列有助于防范、管理和成功应付企业危机的行动和管理步骤。事实表明，没有危机隐患的企业是不存在的。企业的危机何时发生，在何处发生，发生什么，往往事先很难预料，因此，危机管理不仅是企业主管和某个部门的职能，而是要求全体员工都要参与的事情。一方面，全体员工都树立起强烈的危机意识，就会大大减少危机事件发生的可能。另一方面，即使在危机真的发生了，也比较容易组织大家按照企业的危机管理制度，利用非常手段，避免危机事件给企业带来更大损失。而对于电信业来说，就是要从电信企业长远发展的战略高度，加强对全体员工的危机意识教育，使之增强危机感和责任感，最大限度地发挥人的潜力，预防危机。
针对电信行业特点和电信企业经营发展的具体情况，做好危机管理的教育培训工作，增强员工的危机管理意识和技能，是增强危机管理意识的重要途径。我国电信企业存在地区发展不平衡，而且总公司和各下属省级子（分）公司在人员素质、资产质量、管理水平上都存在一定的差异。为实现整体战略的需要，必须由总公司集中组织规划，开展危机管理的教育培训工作。教育培训工作应制度化，开展之初可以聘请社会上相关的教育培训机构进行，同时应注意逐步培养各企业自己的培训人才，形成具有一定实力的培训队伍。
2． 必须建立有效的危机预警机制，这是我国电信企业危机管理系统构建的关键所在。我国电信业应将危机管理的重点放在危机预警机制的建立和完善方面。具体来看，电信业危机预警系统的建立包括以下几个方面：
（1）在电信企业内部管理部门中建立专门的危机管理委员会，负责危机处理计划的制定，做好人员和组织机构方面的准备。企业发生外部危机时要想平稳渡过，就必须要有相应的机构与队伍来专门进行处理，而没有危机管理部门就不能保证企业迅速做出反应，采取措施。危机管理委员会的总职责是：全面、清晰地对各种危机情况进行预测；为处理危机制定有关的策略和步骤；监督有关方针和步骤的正确实施；在危机发生时，对全面工作进行指导和咨询。鉴于电信业的行业特点，我国电信企业危机管理委员会的成员组成应注意既要包含管理型人才，又需要有技术性人才作支撑；既需要有可以创造性地解决问题的人才，又不能缺少能够踏踏实实协助危机管理委员会内外信息传播与沟通工作的人才。通过在各级子（分）公司设立危机管理机构，可以协助电信企业逐步培养一支危机处理的专业队伍，以便既能在危机爆发时救企业于水火之中，又能在平时为企业的日常经营和发展服务。
（2）建立电信企业良好的信息搜集和评价系统，这是进行危机预警机制的关键。影响企业经营的信息有外部环境信息和内部经营信息两类，其中外部环境信息包括政治、经济、政策、各种市场、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息；内部经营信息则主要是能够准确反映企业生产、经营、市场等发展变化的生产经营信息和财务信息。该系统不仅要全面搜集以上信息，而且还要对所得信息做出及时、客观的分析和评价，根据分析结果找出电信企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆，如经营不善、技术发展滞后、战略决策失误、财务危机等因素引起的企业人、财、物管理运营方面的相对失衡，以便采取有效措施规避和控制危机，促使电信企业健康、持续地发展。
（3）建立电信企业科学的危机预测和警报系统，这是进行危机管理的前提。该系统应能对企业经营各方面的风险、威胁和危险进行识别和分析，预测企业危机的演变、发展和趋势，为管理者进行危机控制和管理提供科学决策的依据。另外，该系统应根据电信企业的经营特点，建立科学、系统的评价指标，并确定每一指标的可接受值与不可接受值。当经过科学的评价，判断各种指标和因素突破了危机警戒线时，根据判断结果决定是否发出警报、发出何种程度的警报以及用什么方式发出警报。
现在国内的绝大多数电信企业的评价指标还是基于上级公司下达的统一的考核指标（如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系）。这样的考核指标体系被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系。另外，很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度，员工素质，企业运营效率等等。因此，笔者建议，借鉴韩国3大电信公司的做法，引入平衡计分卡（Balanced Scorecard）的管理方法，通过对财务（Financial），客户（Customer），内部运营（Internal Process），学习与成长（Learning & Growth）等4个主要方向的考核，全面、科学地评价企业的运营，为危机预测和管理提供客观依据。
（4）建立危机预处理系统，预先制定危机预处理方案，将危机消灭在萌芽状态。电信企业危机的性质同样包括物质、金融财务、意识形态和管理等方面。虽然危机性质各不相同，但企业危机管理原则与目的是一致的。企业要想摆脱危机步入正轨，就必须预先制定危机处理方案，以确保危机到来时能够处于主动地位，避免和削弱危机带来的负面影响，甚至可使危机变成机遇。企业危机预处理系统的建立应包括以下步骤：提出预测的目标积累与预测目标相关的背景情况及有价值的信息选择适当的预测方法（回归分析法、时间序列分析法、模型法等）制定预处理方案对预处理方案进行调整和优化。
（5）力求使电信企业危机预警系统制度化，把危机管理纳入企业管理的核心内容中，定期或不定期地开展企业自我诊断，分析企业经营状况，开展危机预测，并通过分析危机信息，制定危机预防措施。
3． 建立电信企业较为完善的危机处理系统。危机处理系统负责在危机爆发后，为减少危害和冲击，按照危机处理计划和应对策略对危机采取直接的处理措施。它包括以下几方面的内容：（1）在企业危机出现后争取在第一时间内采取明确的行动，尽早地阻止企业危机的进一步发展，这是至关重要的，尤其是对于电信这一关系国民经济健康发展和居民生活正常运行的行业而言更是如此。持续至今的全球电信业危机，其爆发固然是根源于电信业自身的发展规律，然而，其持续时间之长、造成的后续影响之大，则在很大程度上是由于电信业界一直以来漠视危机管理，以至于当危机出现时显得措手不及，不能及时、有效地将危机转变为发展机遇。（2）分析危机成因，采取适当的措施处理危机，设法消除危机造成的消极后果，并努力促使危机化为转机。危机处理对策包括：指定适当的公关人员担当企业的独家发言人，以对事件做出公正、全面的报导，并最大限度地维护公司利益；设立迅速、统一、公开的信息方式，危机一旦发生，危机管理部门应迅速率先由企业发言人向媒体、公众及企业内部员工公开事情的过程，这样既为公司树立了坦率的形象，也给危机的状况定下基调，避免使公司处于被动地位；与媒体建立良好的关系，配合媒体进行公正客观的报道。（3）采取有效措施消除危机所造成的消极后果。其一是物质后果，包括危机直接造成的财富、设备等损失，以及危机间接造成的连锁损失和处理危机所耗费的人力、物力和财力。其二是人身后果，主要是指危机中发生的企业员工丧亡的情况。
4．总结和恢复系统是危机管理系统中不可或缺的组成部分。危机的发生总会给企业带来损失，因而，危机过后进行认真而系统的总结是必要的。借鉴其他企业的经验，电信企业危机总结系统的工作程序一般可以包括如下3个步骤：（1）调查，即对危机发生的原因、预防和处理等全部措施进行系统的调查；（2）评价，即对危机管理工作进行全面评价，力求详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题；（3）整改，即对危机系统管理中存在的各种问题综合归类，提出整改措施，，交由企业相关部门逐项落实。此外，危机过后，企业要在对危机进行总结的基础上，正视自身弱点，修正发展计划，尽快地恢复正常运转。
参考文献：
1．朱建军等．企业危机管理的三个过程．企业活力，2001，（6）．
［关键词］网络时代企业公关危机管理体系构建
企业公关危机是企业与其公众之间因某一事件引起的表现出某种险情的状态。企业公关危机可导致企业与公众关系迅速恶化，企业形象遭受损害，企业生存和发展受到威胁，企业处于高知名度、低美誉度的企业形象地位。目前企业处在一个危机无处不在、负面消息随时出现的网络时代。当越来越多的企业公关危机来自深不可测的网络时，任何一名企业领导都必须转变公关危机管理思维，洞察一系列已经发生或可能发生变化的新现象。要想科学有效地解决企业遇到的各种公关危机，企业管理者首先就要对企业公关危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观，未雨绸缪。企业应把危机管理上升到战略的高度，以系统的全局性思维对企业进行公关危机管理。
本文主要从企业公关危机预防、处理、恢复和总结等四个子体系建设角度，探讨网络时代企业公关危机管理体系的构建思路与方法。
一、企业公关危机预防子体系
1.建立完善的信息系统，设立网络监察制度。互联网是一个技术性很强的媒体，又是一个社会性非常强的社区。这个社区呈现出这样一种局面：一方面公众可以在社区里畅所欲言，另一方面企业的声音在这个社区里是缺失的，而企业自己创造的网络社区又没有公信力。针对这种情况，企业可以利用舆情监控的技术手段在互联网上及时监测与企业相关的信息，及时对负面信息采取应对措施，将不利影响减小到最低。
2.对收集到的网络信息进行分析评估。通过判断危机产生的可能性大小及影响程度决定是否发出公关危机警报，警示企业进入公关危机状态。这主要是对在网络上可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。通过对企业所在的外部环境的分析研究，掌握客观环境的发展趋势和动态，了解与危机事件发生有关的微观动向，从而敏锐地察觉环境的各种变化。
3.与传统媒体和网络媒体进行良好的沟通交流。企业可通过建立自己的网站，将企业的经营理念、价值观、产品服务信息、部门设置及联系方式等信息通过人性化的网络界面在网站上，以增进公众对企业的认识，并且给公众留下良好印象；同时通过企业网站可与顾客、媒介、股东、员工、政府、社区、供应商、经销商建立起良好的沟通关系。
二、企业公关危机处理子体系
当企业公关危机爆发时，进行公关危机处理是公关危机管理最重要的内容。公关危机处理就是要及时有效地控制危机局面，最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，尽最大可能维护企业的形象和声誉。企业公关危机处理得当可化危机为机遇，为企业赢公众的好感，促进企业的发展；否则可能造成严重损失，甚至导致企业的倒闭，如巨能集团、三株等。
1.以最快的速度启动公关危机处理计划。公关危机处理团队在危机发生后应立即开展工作，形成统一领导，进行有条不紊的公关危机处理。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应做到随机应变，针对具体问题随时修正处理危机的方案。
2.以勇于承担责任的态度处理公关危机事件。其实很多公关危机事件发生后，媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到企业的道德层面。因此，面对媒体和公众对危机事件的询问关注，企业应尽量陈述事实，避免对企业造成更大的损失。
3.开辟营造一个完备的危机公关网上新闻中心。危机公关网上新闻中心在内容上至少应该包括危机概述、公司声明、危机新闻稿等；在页面设计安排上，尽量注意色彩和措辞的平和；人性化方面，界面要友好易用，便于记者下载新闻稿件和相关资料；在交互性上，可开通一个电子邮箱，注意与网民的互动，同时开通一个随时有人接听的电话等。
4.积极参与网络主流媒体保持畅通的沟通渠道。通常网民只注意头条和要闻，因此企业进行网络媒体公关时应尽量将消息在重要网络媒体的显著位置，以取得网络媒体公关的良好效果。比如在公关危机发生时，主动要求参与总裁在线、直播或独家访谈等网络媒体原创栏目，以获得最大最正面的曝光机会。
5.积极引导转移媒体与公众注意力。若企业确认危机发生确实是自己责任，企业一方面要坦承道歉以赢得民众理解；另一方面从诸多指责中主动承认责任较轻的部分，积极主动的引开媒体和公众的关注焦点，平息危机甚至把危机转化成机遇。将危机转化为机遇要求企业积极捕捉危机中的正面信息，将危机中后期的企业高知名度直接转化为高美誉度。
三、企业公关危机恢复子体系
企业在公关危机后的主要任务是有针对性地对网上负面信息进行处理。目前越来越来的民众通过搜索关键词以获取信息，因此当发生危机并被大肆报道之后，企业要迅速有效地消除负面报道的持续影响，最有效的方式就是对关键词进行屏蔽，如企业可以通过广告投放、直接付费的方式与搜索引擎巨头合作，要求其通过技术手段对某些字眼屏蔽处理。如摩托罗拉爆炸事件、三鹿“毒奶粉”事件等当事企业都有进行过屏蔽负面报道的手段。
企业公关危机恢复阶段是一个系统过程。公关危机得到妥善处理不等于危机已经结束，企业还必须恢复和重建良好的公众形象。要针对形象受损的内容和程度重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，如敞开企业的大门，欢迎公众的参观了解，密切保持与公众的联络与交往；在企业网站上公布企业新的工作进展和经营状态；研发出质量更好的产品和提供一流的服务，从根本上改变公众对企业的不良印象。
四、企业公关危机总结子体系
危机过后，企业应对内外信息环境进行分析，总结引发危机的原因，尽快制定解决方案并加以实施，以防止再次引发企业的危机。其次要对企业危机预警系统进行修正，分析企业现有的行为是否能真正阻止或遏制危机的再次产生，以使企业尽快走上良性发展的道路。
1.对危机事件进行调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统地调查分析。特别是对公关危机是以什么样的方式传播扩散，主流媒体是如何报导此次公关危机事件，网民及大众对此次公关危机的态度等都要进行深入分析。只有这样，才能对将来企业应对公关危机时做出及时准确的判断与决策提供参考。
2.对危机管理工作进行全面评价。对危机管理工作进行全面评价主要包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题，如网络宣传与监控是否到位，公关危机爆发时企业处理网络媒体及网民的反应是否及时有效，是否充分利用网络消减网络对此次公关危机的负面影响等。
3.改进危机处理预案。对危机涉及的各种问题综合门类分别提出修改措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实；同时完善企业危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。特别是针对企业公关危机，如何进行有效地网络监管与分析，应对预案进行及时修改。
五、结论
随着外部环境日益复杂和多变，通讯技术日益发达，网络力量的壮大及网络媒体的推波助澜，企业危机事件越来越呈现出多发性特征，其影响层面也不断扩大。危机管理之父Mitroff指出：“危机已经成为一种自然现象，它不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者的特征，危机根植于今日社会的经纬之中。”网络时代企业危机的频发印证了这一点。因而在网络时代企业构建自己的公关危机管理体系已成了当务之急，企业公关危机管理体系应成为企业组织管理不可或缺的重要组成部分。
市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在公关危机的磨炼中更为成熟与强大。
参考文献：
[1]赵爱华曹德胜：网络时代的公关危机及处理对策[J].商场现代化，2008，（8）：92
[2]李莲华：网络环境下危机公关的运作方法和技巧[J].江苏商论，2006，(10)：40-41．
危机发生的直接原因可能是内部因素也可能是外部因素，但根本原因仍是内部因素。因为企业外部环境总是处于不断的变化之中，只要企业内部稳定和相应机制完善，就完全有可能避免危机的发生。反之，就会导致甚至会加速危机的发生，还可能产生涟漪效应引发其它危机。
企业危机管理强调在危机管理过程中要处理好企业与利益相关方的关系，包括内部员工、顾客、供应商、分销商、政府以及媒体等。企业危机管理的实施需要各个利益相关方的支持和帮助，特别是需要一批对企业忠诚的员工的响应与支持。因此，如何处理内部员工问题，关乎到预防危机（特别是内部危机）的产生和危机的处理，是企业危机管理过程中一项至关重要的工作。
一、教育与培训策略
（一）危机意识宣传
在危机管理过程中，可能采取的第一步行动就是向企业各层管理者和员工进行危机意识的宣传。因为危机管理计划的执行往往会遭到来自于各方面的阻力，包括：
1．企业员工的惯性思维。来自于各层管理者和基层员工的第一道障碍，是“我们能从中得到什么”的惯性思维。
2．日常工作的需求导致危机管理计划的低优先权。各层管理者及相关的员工会过多地关注日常工作而把危机管理计划搁置。管理者和基层员工容易关注他们可直接得到报酬的事及被告知需要他们做的重要的或核心的任务。
3．不会有助于利润的增加或业务的增值。执行危机管理计划来自于中高层管理者的最主要障碍，就是中高层管理者认为它对企业增加收入或利润没有帮助。
4．企业内部员工的不适当安排。聘请外部专家来进行危机管理或是把危机管理工作指派给具体人员和部门，就会使企业其他成员共同推卸责任。
5．缺少高层管理者的支持。许多管理者常常觉得做出执行某种形式的危机管理计划的决策后，就不需要他们的参与了。
6．“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的心理。最后一道障碍就是，企业员工存在“危机不会发生”侥幸心理。他们认为：第一，危机是小概率事件，不一定会发生；第二，等到危机发生时再应对也来得及。
正是出于消除这些阻力的需要，在危机管理过程中，首先需要向员工传达这样一种信息：企业和员工是一个利益共同体，企业的目标是希望和利益相关方（包括员工）达到共赢，企业的生存需要全体员工的共同努力。因此，企业需要向员工进行危机意识宣传，这也是对员工负责的一种表现。
（二）危机管理知识与技能的培训
危机管理知识与技能的培训应当贯穿于企业危机管理的各个阶段。在危机预防阶段，定期进行危机培训，首先是起到危机意识宣传的目的，其次可以为企业的危机管理储备一定的人才资源。在这一阶段的培训，往往很难见到成果而遭到忽视，其实相对其他阶段而言它是最重要的。在危机控制阶段，培训的目的是让员工了解企业面临的危机的相关信息，是为下一阶段的工作（解决危机）做准备。在危机解决阶段，培训的目的主要是向员工特别是危机处理团队成员传授危机处理过程中的基本技巧。在最后一个阶段，通过培训即分析总结的过程，达到提高企业危机管理能力的目的。
通过这些培训，可以达到以下两个目的：①满足员工了解企业危机的心理需求，②满足员工自我成长的需求。
二、激励策略
针对危机管理而言，内部营销的目的是通过提高员工满意度来营造一种全员危机意识，提高企业整体的危机预防能力。目的是提高员工满意度。因此，必须设计有效的激励来配合企业的危机管理过程。
（一）危机发生前的激励
危机激励法，是指时时提醒员工审时度势，看到面临的不利因素或居安思危，把压力和危机感转化成动力，转化成凝聚力,促使员工更积极地工作，提高工作效率。
员工作为危机预警系统中的一个要素，必须配合预警系统的有效运作。但是，由于这些行为超出员工本职工作的范围而往往遭到员工忽视。因此，必须通过危机激励法来提高员工危机意识，提高对危机预警方案的执行能力。
（二）危机发生时的激励
当危机发生时，企业不同于以往，表现为系统的失控和变态。企业员工也会因此变得更加不稳定，此时员工的主要需求也会发生变化。在此刻必须采取不同于危机发生之前的激励措施。此时，员工往往更看重精神方面的激励。
1．及时就危机信息与员工沟通。企业与员工是一个利益共同体，两者息息相关。员工有权知道关于危机的信息，因为那关系到他们的切身利益。
2．给员工一个承诺。在遇到危机时，很多企业都会采取裁员的手段来缩减开支，这势必会给员工带来巨大的心理压力，担心自己会不会成为企业裁减的对象。对于不打算裁员的企业，应及时把相关信息传达给员工，给员工一个承诺，消除员工的猜疑和担心。对于打算裁员的企业，应妥善处理好离职问题，必要时也可以给员工一个承诺：等危机过后企业仍然欢迎他们回来。
（三）危机解决后的激励
在危机解决后，通过有效激励可以进一步提高员工的忠诚度。
1．分享成功。一些企业在成功解决危机之后，往往将一切功劳都归功于企业领导层，这样员工会觉得自己的付出没有任何价值，等到下次危机来临时，便不会主动出谋划策，而是将一切问题推给领导层。因此，与员工分享成功，肯定员工在危机期间做出的努力，对员工来说是莫大的激励，它能增进领导与员工的情感，增强领导的威望和凝聚力。
2．集思广益。危机恢复阶段，企业需要恢复正常运作，而且还要反弹的比以前更好，这样才能防止类似危机的再次发生。这就需要激励全体员工给企业出谋划策，针对企业中需要改善的地方，提出自己的建议，因为员工往往更了解企业存在的一些问题。
3．晋升。对在危机解决期间能力突出或是贡献较大的员工，应当予以晋升。这会使员工觉得企业肯定了他们的付出和努力，肯定了他们的能力，从而激励员工更加努力工作。
4．赏罚分明。对于在危机期间，擅离职守或犯错的员工，企业必须给予必要的惩罚。这样既体现出公平性，又激励员工不断改进自己的工作态度和方式。
三、沟通策略
当危机发生时，在所有的沟通对象中，企业内部员工通常是最敏感的沟通对象，企业内部员工通常相信他们有足够的权利被告知企业所遭遇的所有情况以及企业在危机处理中所采取的策略与行动。
企业做好对内沟通的工作就能有效的减缓内部员工情绪上的不安与疑虑。内部员工对企业保持认同感及信心，他们将是企业在面临危机时最忠实的支持者。反之，将会是企业在处理危机时最大的阻力和威胁。因此，对企业员工的沟通是不可忽略的，其要点如下：
（一）优先沟通
在危机沟通里，应优先与内部员工沟通，不可认为他们应该知道企业所面临的问题，这将是个严重的错误。假使内部人员是从企业以外的讯息来源而得知相关的消息，人员对企业就会渐渐失去信心并产生怀疑与不安。
（二）建立信心
企业与员工的沟通，其中最主要的目的就是希望能让员工感受到企业对他们的重视，企业应诚实、公开地将事件的经过向员工说明，并使员工保持对企业危机处理的信心与认同，凝聚内部的向心力。
（三）寻求支持
内部人员对企业的信任维系了之后，企业应将这股力量适切地运用在支持企业危机处理的各项措施，使人员不仅对内能相互团结一致，对外也能发挥影响力。
（四）防止谣言散布
员工认同企业在危机处理的诚意与行动后，对于那些有损企业形象或破坏内部团结的谣言便能有效地控制，员工由上到下均能持共同的立场与共同的信念来共度危机。
（五）安抚员工
良好的对内沟通将有助于企业在危机处理的同时，确保员工士气的维持，进而成为企业在危机处理上的一股助力。所以，企业在处理危机的同时也必须兼顾与内部的积极沟通。
四、产品策略
在这里，我们引入内部营销的概念。内部营销是把营销思想引入企业内部，把企业内部看作一个市场，把内部员工视为顾客，通过提供员工需要的内部产品来满足员工需求，提高员工忠诚度的一种过程。
在外部营销理论中，“产品因素”被视为外部营销组合中最重要的因素，那么按照内部营销思想，公司能否设计并向内部市场提供令内部顾客满意的“产品”也同样是最为关键的。其中对于“保健产品”和“激励产品”的划分，是依据赫茨伯格的激励保健理论。激励保健理论认为，导致满意的因素与导致不满意的因素是有区别的，消除了不满意因素（保健因素）只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。只有注重增加满意因素（激励因素），才能增加员工的满意感。因此，“保健产品”能消除员工的不满意，“激励产品”能提高员工的满意度。
（1）正式产品和服务包括企业自有的产品和服务以及外购的产品和服务。自有的产品和服务是指企业向外部顾客提供的产品和服务，外购的产品和服务是指企业为员工提供一些其他企业的产品和服务或是企业本身不具备的产品和服务。（2）“保健产品”的主要特点是能消除员工的不满意因素，其往往注重的是员工的低层次的需求，因此短期效果较好。（3）“激励产品”相对于“保健产品”而言，更能提高员工的满意度。但是，“激励产品”是针对员工的高层次需求而设计的，因此提供该产品所显现的是一种长远的效果。
在危机管理过程中设计产品必须掌握以下要点：（1）危机的预防是一个长期的过程，它需要企业员工的不断支持与协助。因此在这一阶段，企业向员工提供的“产品”必须能激发员工的长期满意。例如，企业愿景、企业向员工提供的工作与成长机会等。同时，也必须借“保健产品”来消除内部的不满意因素。“保健产品”和“激励产品”两者相辅相成，可以起到互补的作用。因而在危机发生前，内部产品应以“激励产品”为主，“保健产品”为辅。（2）在面临危机时，企业必须尽快解决，而且员工关注的往往是自己当前的处境。因此在这一时刻，企业向员工提供的“产品”更注重的是其短期效果。企业需要尽快消除内部员工的不稳定因素，起到“稳定军心”的作用，同时还要防止新的不满意因素的产生。所以此时内部产品应以“保健产品”为主，“激励产品”为辅。
针对企业危机管理我们可以设计以下三种产品：
（一）公司向员工提供的工作
按照内部营销的观念，“工作”是企业想要销售给员工的产品之一，一份工作必须要满足员工的需求才能吸引和维持员工对工作进行时间、精力和自尊的投入。实际上它不仅仅是一份工作，也是人们购买的最重要的产品之一。
（二）企业愿景
愿景可以团结人、激励人，能够把企业凝聚成一个共同体。它以高尚的内涵激发企业员工的热情和努力，从而使员工在日常的生产经营过程中逐渐融合到企业愿景之中并为之贡献，完成企业价值的提升。
（三）成长机会
秘书工作是一个大家熟知的工种，随着经济的发展，近几年秘书工作得到了不断的发展和提高，并逐渐正规化。目前在企业管理中，秘书工作具有以下几个明显的特性：第一是机密性，秘书的工作与高层领导关系最近，天天与领导打交道，最清楚领导的日常工作和生活习惯等。同时秘书在工作中也会与企业其他部门的人员频繁接触，对企业的一切事物都比较了解，知道的机密也最多。因此，当秘书缺乏自我约束和职业道德时，就容易泄漏企业的秘密，使竞争对手知道后，将会使企业陷入危机之中，所以秘书人员不论是在生活中还是在工作中，都要时刻具有危机意识。第二是辅助作用，秘书工作的主要内容就是辅助企业领导做好企业的日常管理工作。秘书直接听命于领导的安排，每天没有固定的工作内容，随时接受领导指挥。好的领导可以发挥秘书的最大作用，反之好的秘书也可以提高领导的工作效率。二者相互配合，才能发挥出最大的作用，促进企业发展，提高企业的经济效益。第三是综合性，秘书要有综合工作能力，因此他的工作没有固定的工作内容，领导安排什么，你就做什么，内容比较复杂、零散。因此就需要秘书人员具有多种的工作能力，才能做好领导交代的所有工作。
二、秘书在企业中的作用
随着技术的发展，企业之间的竞争越发激烈，企业需要随时关注市场动态，做好预防准备工作。企业需要不断收集市场数据，通过分析得出结论作为企业决策的依据。并根据这些信息分析预测未来市场变化，制定企业发展战略，决定企业发展方向。所以秘书的工作就是收集市场信息，并对收集到的市场信息就是整理和统计，并将处理结果上报领导，进而帮助决策者做出科学合理的决策。对于企业的重大决策，秘书只是一个辅助者，并不是直接的决策者。在领导者有某个决策意象时，秘书就需要针对领导的这个方案展开相关工作，收集有关信息，做好分析工作，对于领导决策的不足之处，提出自己的改进建议，协助领导做好决策工作。在方案执行过程中，积极做好协调工作，将实施过程中出现的问题，及时上报领导，做好危机处理工作，全程监督决策的实施，确保决策顺利开展。秘书还是企业的纽带，连接上级领导与下属员工的桥梁，做好两者的协调工作，提高企业内部凝聚力。
三、危机管理中的秘书工作
(一)危机预防工作
秘书是领导的助手，领导会随时面临经济危机，作为助手的秘书，需要协助领导处理好各种可能出现的风险，秘书要有敏锐的市场嗅觉，提前发现存在的风险，并处理好以免风险变大转为企业危机，给企业造成严重损失。
1.时刻保持危机意识。秘书工作直接听命于企业领导，因此她的工作内容都是比较重要的，关系企业发展的重要工作，在工作中不能有任何差错才行，否者就会给企业带来严重经济损失或者使企业陷入危机中。例如；当秘书人员与一个投资理财的朋友私下闲聊时说最近太无聊了，上班也很闲。导致另一个人猜测该企业最近可能没有什么业务，经营不景气，所以拒接购买该企业股票，导致企业股价下跌。所有秘书人员一定要时刻保持危机意识，做好分内工作，切勿给他人有可乘之机。
2.做好危机警报工作。企业随时都有可能发生各种危机，如：产品问题、管理不当、员工纠纷等等。都可能给企业带来一定的损失和不良影响。为了防止这种恶性事件发生，一定要提前做好防范工作，危机警报工作是危机管理工作的首要且最重要的工作。因此秘书人员一定要做好危机警报工作，一经发现危险预兆就马上向领导汇报，做好危机应急准备工作，减小企业损失。
3.做好危机准备工作。为了防范未然，避免突发危机给企业造成巨大损失，秘书人员一定要做好危机预案，预防各种可能出现的危机，当危机出现时，提前做好心理准备，按照预先的处理方法及时应对，不至于危机出现时不知所措。预案的内容一定要详细具体，确保所有的危机都包含在内，同时还要做好检查工作，确保方案运行无误。
4.做好危机宣传工作。企业危机关系到每个人的切身利益，因此秘书人员一定要做好危机宣传工作，树立员工的责任意识，清楚自己与企业之间是同生死。共存亡不可分割的联系，给员工分发危机处理知识手册，传播危机知识，使员工做好本职工作，防范危机发生。营造紧张氛围，提高员工的注意力，认真完成工作，不能疏忽大意。组织员工进行危机演习，提高员工的危机处理能力。
(二)危机发生时的处理工作
当危机真正发生时，作为领导近身助手，这个时候一定要马上准备进入战斗状态，使出全力做好危机处理工作，协调好上下级之间的联络工作，调动企业全部人员进行抵制危机。
1.做好决策服务工作。发生危机时，危机处理工作的开展就显得尤其重要，如何科学有效的开展危机解救工作，需要领导做出重要决策，这时候秘书人员就要及时有效的做好决策服务工作，为领导收集到一切对他决策有帮助的信息，进行深入分析，并提出自己的处理建议，以便领导快速做出决策，应对危机带来的损失。
2.全天保持备战状态。秘书工作是整个企业运作的枢纽，因此秘书要时刻保持备战状态，一旦企业需要，秘书要即刻保持在岗位待命。确保企业内容信息畅通无阻，做好组织上下级之间的沟通工作，既要做好组织内容工作，也要做好组织外部反馈，及外部的援助工作，维护好企业形象和名誉。
3.公文服务。一旦企业发生危机，就会受到很多人的关注，各种文书都会蜂拥而至，这时秘书要对这些文件进行妥善处理，做好各种安抚工作，接听外界打来的各种电话，正确告知企业发生的确切消息，不可谎报一些不确定的消息给外界，以免带来不必要的麻烦。
4.会议安排。企业的重大通知、决策，员工培训、任务安排等等工作，需要组织安排各种大大小小的会议，秘书要做好会议的组织安排工作，保证工作的正常开展。
5.做好企业代表。秘书熟悉企业所有的工作内容，所以当企业发生危机时，多数企业会推荐秘书人员作为企业的危机公关人员，代表企业处理危机问题。因此在对企业外部时，秘书人员代表的是企业形象，向内部员工做好安抚沟通工作，尽量平息危机造成的影响。代表企业做好与媒体的公关工作，保护好企业的形象免受损失。
6.做好督察工作。对于危机处理决策，在领导下达处理决策后是否落到实处。秘书要做好决策的实施监督工作，时时跟踪，保证每一个细节都做到标准要求，彻底解除危机隐患，对于不合格或有遗漏的地方，及时指出进行纠正。
(三)危机善后处理
当危机过后，秘书人员需要对危机进行排查，确保没有留下危机隐患。提高企业的抗危机能力，全面检查、核对危机处理情况，并做好危机总结工作，吸取经验教训，以便重蹈覆辙。主要的善后工作有：这次危机处理的有效性和合理性，发生这次危机的原因，以便下次不会发生，危机处理的改进方法。对这次危机做出一个合理、客观、全面的认识。
1.修订预案。
危机处理结果是对危机预案的检验。对于危机中出现的各种突况的处理，是否都有解决办法，之前的解决办法是否行之有效，及时的解决了对应的问题。有多少情况在预案中没有涉及到，有哪些方法与实际之间存在差距等等，根据以前预案中存在的问题和不足进行修改和补充，并修改后面的预案内容，提高下次的预案准确性。所有的这些工作都需要秘书进行整理。
2.做好员工的宣传工作。
当企业受到危机冲击之后，会损害企业形象。秘书人员需要做好企业的宣传工作，提高企业形象。积极开展宣传活动，通过各种媒介向关心企业的人传达企业顺利度过危机的消息，恢复企业在他们心目中的美好形象。
四、结束语
关键词：品牌；危机管理；危机预警；红三环
一、引言
目前，中国的绝大多数企业与其产品品牌是一体的，品牌是现代企业的支柱，品牌背后必定有一个载体—企业。自中国入世后，卷烟企业更加注重品牌建设，品牌格局有较大调整，品牌进一步集中，竞争十分激烈。因此，对于当前中国烟草行业卷烟企业与品牌一体条件下如何规避风险，做好危机预警及管理，不仅关系到品牌的发展，而且决定着企业的命运。所以品牌危机是造成企业危机的最根本原因，品牌的危机就等同于企业危机。如何建立一套品牌危机预警及管理机制，为企业竖起一道安全防火墙尤显重要。
二、企业品牌危机的预警信号识别
红三环品牌于1982年注册，起源于中国女排在世界大赛中获得的“三连冠”，由滁州卷烟厂开发研制，在安徽省卷烟品牌发展史上创造了一个又一个奇迹，但在历经30年的发展，几经沉浮。笔者在亲历“红三环”品牌的成长过程中，总结了了几次具有代表性的企业危机信号识别，涉及到企业人、财、物、产、供、销等方面。
1.人力资源枯竭，员工跳槽不断
1983年7月22日滁州卷烟厂遭受水灾，同年8月17日遭受火灾。许多青年技术工人耐不住恶劣的工作环境和长时间加班延时，纷纷调离企业。
2.现金流量减少，财务捉襟见肘
九十年代中期，中国卷烟开始从卖方市场向买方市场转变，滁州卷烟厂由于没有能够积极应对这种变化，市场开始下滑，现金流量减少，税务机关上门催税，而银行却唯恐躲之不及，财务捉襟见肘。企业不得不冒险向职工集资维持生产。
2.固定资产过大，生产开工不足
“搞技改找死，不搞技改等死”这是国有企业曾经流行的一句老话。“八五技改后，滁州卷烟厂就面临着这种困难。崭新的制丝线，没有品牌生产，不得不代为淮阴、南京等烟厂加工产品。
4.物资采购困难，销售收入下降
九十年代初，卷烟企业原料及辅料处于卖方市场，一般必须现款现货，而由于市场混乱，一度时期物资采购困难。劣质原辅料使生产难以维持，产品数量、质量均难以保证。销售收入下降，企业品牌危机愈演愈烈。
5.危险客户增加，流言蜚语鹊起
九十年代末，由于行业的管理滞后，企业品牌之间恶性竞争，纷纷降价竞销；一些不法商贩倒买倒卖的同时，还向企业大量赊销，诈骗违法情况不断发生。一时间，各种谣传纷纷暗射“红三环”，这给本来就很困难的“红三环”带来更大的危机。
三、企业品牌危机重点防范措施
在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业对危机的免疫力。提高企业对危机的免疫力要从以下几个方面人手：
1.寻找企业的弱点，发现潜在危机
首先，企业掌舵者要树立自觉分析反思企业弱点的作风，从而带动主要管理者乃至普通职工积极寻找企业弱点，然后克服之。其次，要经常与企业内外公众沟通。定期以及在关键时期向企业内外公众（员工、供应商、分销商、 媒体、行业监管部门等）发放问卷调查，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出忠告。通过管理层的自我分析与反思和对企业内外公众的问卷调查，统计分析出企业存在的弱点，把这些弱点视为企业可能发生的潜在危机点。
2.模拟危机管理，做到有备无患
从之前学者的研究结论来看，企业对于危机的应变能力与企业平日的准备工作有着密不可分的关系。笔者归纳出的有关于危机出现前企业所应具备、进行的机制与活动如下几个方面。
（1）成立危机领导小组，拟定危机计划
企业首席执行官要亲自挂帅组建危机领导小组。小组其他成员包括企业主要部门的负责人。 首先，要培养一群工作投入的职员专门从事危机的控制工作。其次，建立危机情境监测系统，企业藉由危机情境监测系统的设置， 能够对危机掌握充分且足够的信息，同时决定所需采取的步骤，避免突发危机的混乱情况降低企业对危机发展的能见度。最后，应当指定专人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲，以便统一公司上下的口径。
成立了领导小组后，就要制定出危机计划。事前的计划与准备，可以帮助企业在面临危机时能够沉稳应对，妥善的处理使危机落幕，避免可能的损失与负面的影响。
（2）模拟危机处理，划分危机管理
针对危机计划内容，进行一次想象的危机应对，就是一次完整的危机模拟。在危机模拟中最难把握的是心理模拟，进行有针对性的模拟训练。在模拟危机管理时，把别的企业特别是同行出现的危机作一面镜子，对照自己的危机计划，不失为一种有效的模拟方式。
虽然有些危机可能会从潜伏期，直接跳过危机爆发阶段便被解决，或是危机尚未被解决，但企业己经从中逐步学习相关的危机处理概念等情况，然而大多数的情况都是会呈现阶段性的发展，从而配合危机发展的情势而衍生出六个阶段管理：①避免危机②预作准备，而当危机发生或出现征兆时，下列几个阶段必不可少：③确认危机④控制危机⑤化解危机⑥从危机获益。当我们了解危机管理所具备的阶段性后，可以帮助企业循序渐进地分析危机的发展，并依此订定出因应的计划与解决措施。
四、企业品牌危机预警管理应遵循的原则与方法
1.提高品牌生命力是根本
提高品牌生命力才是企业品牌危机预警管理的根本，要做好以下几个方面：①强化全员特别是企业主要管理者的危机意识，使这种意识融人到企业文化之中。②加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。③加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。④加强营销管理，做好售后服务。⑤加强公共关系管理，并持之以恒。⑥强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。⑦提高主要管理人员的管理能力，强化对企业的责任心，这是做好前面几条的保障。
2.未雨绸缪防患未然是重点
对于危机管理的各个阶段，很多企业往往更重视危机的处理和恢复，这虽然能够起到“亡羊补牢”的作用，但“羊”毕竟已经“亡”了。因此企业应当对危机防范给予更多的重视。如果把企业之危机比作人之疾病，无疑，能够防范危机是最高明的。
公司管理阶层对于危机的认知与经营企业的态度，是避免危机的第一步。在这一个阶段当中，公司最主要的任务就是找出公司目前与未来经营上可能出现的危机有哪些，在公司的日常运作上，做出修正与管理，去避免危机的出现。在产品与服务的生产过程中应用到TQM或是持续进行研发、对于员工福利与工作状况的关切以及平日与媒体建立良好的沟通与互动关系等，都是避免危机预先措施。其次，对于危机爆发前所散发的危机警讯，更是公司管理阶层危机管理上所必须特别警觉的部分。
3.加强公共关系管理，与公众有效沟通是关键
企业的公众包括内部和外部公众，内部是指企业员工，外部则是指与企业有关的人群、机构，如供应商、分销商、顾客、媒体等。与分销商、供应商的沟通主要是消除他们的忧虑，继续对企业充满信心，一如既往地合作，特别是大的和关键的供应商、分销商。否则，一旦企业物流上出现断裂，就会带来生产和营销的中断，继而导致现金流的中断，企业就会很快走向危机的深渊。
在企业的所有内外部公众中，员工是最复杂也是最敏感的。当危机来临时，他们担心企业效益下降、裁员乃至破产，而且他们还会成为一些媒体、机构挖掘信息的目标。另外，能得到员工的支持也是克服危机的关键。顾客对于企业的重要性不言而喻，如果顾客能从你这里获得有关危机的信息，不仅表现了对顾客的尊重，还会有意识地引导顾客少受流言蜚语的影响。企业必须清楚，媒体对企业发生的危机永远都会感兴趣，这是媒体的行业特点和记者的职业特点决定的。企业与媒体的沟通，在一定程度上讲是最重要的沟通。
4.企业恢复，亡羊补牢不可少
危机恢复就是危机处理完毕后，总结经验教训，并使企业的各项工作恢复到正常状态。危机恢复也需要一个完整的计划。这个计划主要涉及：①从危机中得到的经验和教训；②做出人事、企业机构、供应商和分销商的调整；③处理有关责任人；④尽快采取必要措施，恢复企业声誉；⑤检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进；⑥进入新一轮的危机防范过程。
五、结论
企业品牌一旦面临危机，不但要解决危机，还必须兼顾企业原有的正常运作。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外，不可忽视的重大课题。因此笔者选择了“红三环”品牌危机预警及管理个案的研究作为论文的主题，希望针对“红三环”品牌危机处理做法有深入的了解，并进而提供业界一些危机处理上的建议。
在经过前述各章的个案探讨与文献的研究后，笔者对于企业品牌危机预警及管理得出如下的结论：
1.危机是一种具有威胁性的情境或事件，危机的出现将会对组织或决策单位的基本目标、价值造成威胁。因此决策者必须在有限时间内，做出因应的决策。
2.危机爆发前，通常会出现某些征兆，组织若不能及时判断这些信息，将会错过早期处理危机事件的机会。危机预警不仅必要而且可以做到。笔者认为危机管理主要包括防范与准备一控制与解决一恢复与学习三大阶段的范畴。
3.企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，组织内成员的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成效的关键。因此企业应积极从日常运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。
4.危机是否能够在企业控制之中并顺利解决，取决于企业与所有利益关系人间的互动与关系的维系。有效地占有和配置各种社会资源，得各个利害关系人大力支持，企业内部与外部环境高度协调。
参考文献：
[1]刘芙蓉 竹邻著：企业危机管理.企业管理杂志，2003年总第264 期.
[2] （美）大卫B尤费玛丽·夸克著 傅燕凌 孙海龙译.柔道战略.北京：北京机械工业出版社.2003年元月第一版.
[3]李冠能：如何管理品牌价值，经理人，2003，8.
关键词：危机公关；企业形象战略；营销危机
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）09-0019-02
引言
在这个社会危机与机会并存的年代，企业要面临众多的危机，小到车间机电维修，大到自然灾害全球金融危机，林林总总，无所不包，而稍有风吹草动，许多中国企业就表现得弱不禁风，不能成功化解矛盾，只能被动应付了事。因此，如何应对危机成为企业经营战略中重要的一环。在危机四伏的环境中，企业应启动公关程序，学会危机公关。
一、正确认识企业危机
（一）企业危机的概念
关于企业危机的概念众说不一，但概括起来主要是指在企业经营的过程中，由于宏观大环境的突然变化（如国家标准、行业问题的暴露）以及企业在经营过程中没有按照规范进行生产运营，而因此引发的一系列危害企业的行为。
（二）企业危机的分类
一般来说企业面临的危机主要分为两类，企业内部的危机和企业外部的危机。
1.企业内部的危机。（1）企业内部产品或服务的危机。这类危机主要由于企业所生产的产品或提供的服务出现了重大问题，使得产品的质量和服务的质量难以得到保证，引起客户或消费者的强烈不满或抗议。（2）企业内部管理——经营危机。这由决策管理水平和设备状况造成的危机。例如企业在营运过程中，其内部的高层主管人动，资金供应链断裂或者生产设备维修调整造成的企业不能按时交货等等。
2.企业外部的危机。（1）企业因社会环境的变化而导致的危机。例如国家金融政策紧缩，就会给一些资金紧张的企业带来巨大压力。（2）企业因自然环境的变化而导致的危机。例如自然灾害等。
二、危机公关处理的原则
1.预防原则。企业的危机发生不是空穴来风，自然界任何事物的出现都会有一个成长的过程，如果在危机初见端倪的时候就将它控制住，让其按照良性的一面发展，那么企业将减轻许多最终由危机导致的人力、物力、财力上的负担。企业的预防可以从监测和预控两方面着手，监测是监视引起企业危机产生的各种因素及特征的变化情况，测试其类型及对企业的危害程度，以便在必要时予以警报。而预控指从根本上采取各种措施防止危机爆发。
2.诚实原则。企业发生危机后，肯定会面临着失去一部分忠实顾客的尴尬境地，如果在这个时候面对媒体的曝光，依旧不依不饶，推托责任，死要面子，那么企业的做法相当于自己断了自己的后路，此时，企业需要实事求是，主动承担责任，以诚恳的态度、负责的精神打动社会公众和媒介，求得他们的谅解和宽容，树立企业诚实认真的好形象。
3.应急原则。危机要想处理的巧妙，时间把握也是非常重要的，现代社会往往是企业危机刚一出现，各大媒体就争相报道，把企业推到风高浪尖的位置，所以企业在成为公众关注的焦点前，就要采取果断措施，控制事态。
三、危机公关的处理过程
要克服危机所带来的损失，化不利为有利，企业除了了解以上三个原则之外，还要懂得一般处理危机的过程，一旦事故发生，可预变不惊，从容化解。
1.控制突发事件，认清全貌。在控制事件前，首先，要确认发生了什么。控制事件还要把与事件有关的事物进行隔离，就是切断危机蔓延的途径。这些事物可以是危机事件本身，也可以是受影响的人员。对危机事件有了一个清醒的认识之后，要对突发事件所涉及的人员、发生的时间、地点、影响范围等等都要考虑周到，尤其是影响范围。因为企业公关媒体的选择要以影响范围为依据。在媒体的选择方面，营销学上讲道首先要考虑到合适的营销公关对象，传播的对象不同，媒介选择也应该不同，例如传播对象是本企业内部员工时，可选择内部报刊、有线广播、简报就可满足需要。其次，要把传播内容和形式特点结合起来考虑公关宣传的内容，如果介绍某件事情的活动过程，选用电视较好。最后，媒介的选择还要与企业的宣传成本挂钩，尽量以最小的成本创造最大的效益。
2.处变不惊，进行好情绪管理。由于危机具有突发的破坏性、无序性等一般特征，所以企业要各自做好物质和心理上的准备，企业管理人员应镇定自若而不是惊慌失措。要在短时间内对突发事件做出快速处理的应急决策，也是要以一定的心理因素为基础的。首先，可以通过概括过去的经验，进行知识的传递和延续，再运用理论的推断和实验的方法，对可能产生的后果做出估计。其次，把收集的有用信息和推导的结论以一定的形式储存起来作为备用，这样在以后遇到类似事件时就不需要迎头重新解决，只需要稍加改变，借鉴过去的经验就可以顺利解决问题。在情绪管理方面，越来越多的企业管理者体会到员工情绪对于企业的影响作用，包括工作热情、工作状态以及与他人的交流和沟通，这些可以说就是通常所指的情商。进行情绪管理要求有意识的管理好个人范围内的自然情绪。
3.确定方向，马上行动。处理的危机事件，良好的心态都具备了，下一步就要确定此后工作的主要方向，一般来说，大的方向基本有两个：一是把社会公众利益放在首位；二是控制事件，防止其进一步扩散。这两个方面在本质上基本是统一的，下一步就是具体细化方向。在处理突发事件时，能够果断决策，不要拖拖拉拉，顾忌成疾，但果断决策要防止针对性的立断的误区，许多管理者往往会急于求成，把个人的主观价值判断代替了危机事件本身的价值判断，从而使自己陷入没有选择余地的“霍布森选择”。 所谓的“霍布森选择”就是只有一个方案，没有选择余地的“假决策”。因此管理者还是应当在已有知识经验基础上，运用直觉、想象力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，以“有限理性”求得“满意”结果。
四、危机善后处理
1.消除消极后果。企业采取措施消除突发事件所造成的消极后果也是一项重要工作，这种后果可以从物质、人身和心理三个方面进行逐步完善。物质方面的后果，是指事件在物质财产方面给企业造成的损失。物质后果中，除了直接毁坏的资源、财富、设备等损失以外，还包括间接造成的连锁损失和处理所耗费的人力、物力和财力。人身方面的后果，是指对人的生命和身体健康构成的危害。心理方面的后果，是指在企业内部员工心理上的影响未消除而给企业造成的消极后果。
2.突发事件处理后的恢复。单纯只将危机事件处理完毕并不算完全处理圆满，还需进一步的进行必要的善后处理和恢复，对于恢复对象，可将它们按重要性进行排序，优先处理排在位置靠前的对象，恢复过程中企业要相应的配以各种人力、物力、财力等资源，其中除了人力资源外企业要考虑安放其他资源的费用和地点并最好制定出一份资源供应时间表。恢复人员的安排，可按管理学要求选拔一名主要负责人并下放主要负责人相应的权利，规定其相应的责任，对领导的下属人员要给予一定的补偿和激励，进而鼓励员工高效率的办事。工作的过程中，要注意加强团队之间相互合作与沟通并在财务的辅助下制定预算，明确各项资源的支出和去向。
3.总结处理经验，进行纠正。企业要想在未来有所发展，认真吸取过去的经验是必不可少的环节，俗话说：“前车之鉴，后事之师”，如果任何企业都能在处理事件基础之上用心加以总结并规划到相应的资料中，那么企业在日后可以轻易地避免一些不需要发生的事情而把更多的精力用在自己的产品和服务上。总结经验的第一步就是收集针对各种事故相应的预防和处理措施，第二步对收集的资料进行更深一层次的分析评价，去粗取精，选择那些有代表性、经典的例子进行汇总，同时也可以进一步发问，列出管理中还存在的其他问题，最后一步就是整理、归类、保存，在总结的基础上进行纠正，是为了更加完善企业的预案制，修改误漏，编制补缺，在企业的危机培训中持续改进，不断增强处理危机事件的能力。
4.重新树立企业形象。重新树立企业的形象就是向社会公众重新展示企业的面貌。企业的形象就相当于企业的一笔无形资产，它会逐渐形成企业的品牌创值系统，成为企业的利润源之一，良好的企业形象还有助于吸引优秀的社会人才为企业所用，更重要的是它可以造就一种有利于企业发展的氛围，增强员工的凝聚力。当一个企业在公众面前树立良好的形象时，可以无形之中受到优惠和照顾，有利于企业博得公众的同情和谅解，减轻社会给予的压力。
参考文献：
[1] 张焕强.突发事件处理实例与技巧[M].北京:中国经济出版社,2003:6-154.
[2] 张胜平,徐涛.中小企业内生障碍分析[J].社会科学报,2003,(1):52-56.
[3] 吴帆,杨秋华.商业形象设计[M].上海:上海交通大学出版社,2007:34-68.
[4] 劳伦斯·巴顿.危机管理[M].上海:东方出版社,2009:1-239.
[5] 杨岳全.市场营销策划[M].北京:中国人民大学出版社,2006:142-156.
【关键词】企业危机；危机管理；竞争情报
2008年“三鹿奶粉事件”震惊了全国，乃至整个世界。根据国家质检总局对全国109家奶制品企业的专项检查显示，有22家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺，除了众所周知的三鹿牌，大家熟悉的圣元、蒙牛、伊利、雅士利、光明等均榜上有名，均被卷入这场危机之中。在三聚氰胺危机爆发之后，蒙牛接下的处理很是得体：快速停售、回收产品、开通消费者热线、启动赔偿程序，舆论怒火并未就此消停。“三鹿奶粉事件”影响恶劣，后果严重。在面对奶业市场如此恶劣混乱的环境下，其他奶制品企业该如何应对此次危机，转危为安，重塑企业的品牌形象和质量保证，是值得每个企业借鉴和深思的问题。如果平时注重危机管理，强化危机管理意识，加强危机预防，企业就可以大大减少危机的出现。那么，为了使企业又好又快地健康发展，必须建立危机下的企业竞争情报分析和决策，来化解和预测企业面临的风险，并将损失减小到最低程度。
一、企业危机管理与竞争情报的关系
根据美国竞争情报从业者协会（SCIP）的定义，竞争情报（Competitive Intelligence）是一种过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、及时、前瞻性以及可操作性的情报。它通过收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势、机会和威胁的信息来发现潜在的问题。它主要有三大作用：充当企业的预警系统，充当企业的决策支持系统，充当企业的学习工具。竞争情报有助于掌握企业内部的优势和劣势，发现市场上的威胁和机会，了解影响公司业务的政治、法律或管制方面的变化，发现新的和潜在的竞争对手，预测竞争者的行动，了解影响自己业务的新技术、新产品和新流程等。同时也包括对可能发生的危机进行预测和分析，尽量避免危机的发生。
二、企业危机下的竞争情报分析
1．宏观政策和行业竞争态势实时监测和预警。竞争情报对竞争对手进行跟踪和分析，包括技术创新跟踪和对手动向分析，从而对企业所处的行业竞争态势进行监测和评估。竞争情报的主要功能是分析竞争对手、了解行业竞争情况，从而针对这些状况产生变化会给企业造成的危机进行预警。现有竞争对手、潜在进入者、替代性产品和服务的提供者、供应商和消费者等，都是企业竞争情报监测的对象。对手竞争战略的转变、供应商产品质量与信誉度的变化、消费者需求的变迁等以及这些变化对企业造成的不良影响，都是危机风险源，应该成为竞争情报工作关注的焦点。通过SWOT分析法研究对手的优势和劣势，可以避其强项，攻其弱项，给对手以致命打击。可见，竞争情报在识别对手给本企业带来的风险危机的同时，也为企业制定出科学的战略决策提供了情报支持。
2．企业自身竞争力和危机评估与监测。竞争情报通过对企业内部信息的收集与分析，可对企业自身的竞争力进行评估，发现潜藏于内部的危机源。内部环境、资源利用效率和能力对企业来说至关重要，包括管理方式、技术创新、资源配置、生产运作、人员技能、资本构成等，都会影响其核心竞争力。如果企业在这些方面存在隐患和弱点，就会给竞争对手以可乘之机，从而导致危机爆发。竞争情报系统通过对企业ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理系统）、SCM（供应链管理系统）进行扫描和分析，能及早发现企业自身存在的“异样”或“不适之处”并反馈给管理层，如通过定期扫描CRM，能统计出有关某一产品问题的用户投诉数量，并将投诉数量逐渐增加的产品问题作为风险源重点监视起来，适时发出警报。
三、企业危机下的竞争情报系统
（一）危机预警子系统
1．监测企业内外部信息。这是危机管理中最重要的阶段，亦是竞争情报工作的首要任务，主要是通过对企业内外部环境及竞争对手的全面监测，收集和分析商业活动中有关商业行为的优势、劣势、机会和威胁的信息，来发现潜在的危机问题。这些问题包括影响企业日常经营方式变化的外部环境危机，影响企业成功执行自身经营方式的经营过程危机，影响企业正确定位自身经营模式、评估经营业绩、制定投资决策的决策信息危机等，即竞争情报要监测的目标对象就是企业运行中可能存在的所有危机。
2．提取危机数据、识别诊断危机事件、生成预警情报。这是危机预警的关键环节，竞争情报工作预先要在此建立一个囊括一系列科学、适用的危机预警评价指标的数据库，这些指标的选择要结合企业所属行业、企业经营周期及竞争方式等。然后，从信息收集和分析的结果中提炼出反映突发事件或危机的特征数据，并将其和危机指标库中各项危机预警指标的临界点相对比，通过比较临界点与特征数据之间的差距，筛选出可能发生的危机事件，并对其爆发概率、成因、特点、发展态势及危害范围和程度等关键因素进行分析与诊断，以此生成预警情报。
（二）危机预处理子系统
1．辅助决策层制定多级备用战略，并形成相应的危机处理程序。竞争情报工作需在此环节建立一个案例数据库，将以往国内外知名企业所遭遇的各种危机事件以及他们所采取的处理方法和手段一一搜集、分类并详细地记录进去。这样，就可以参照案例数据库中的危机案例事件，并结合预警情报所提供的危机类型、规模、特点及程度等，协助危机管理者们制定出具有预见性的危机处理备用方案，明确未来处理危机时所需要配备的设施、队伍、资源等，并由此形成相应的危机处理程序。多级备用战略的制定为危机爆发时的应急决策提供了依据，使应急决策更科学高效。
2．形成文件。将危机处理程序编写成书面计划，这样可以在危机爆发时，使危机管理人员依据现成的步骤来应变。在这个书面计划中，应该将危机的发生过程、处理步骤、责任权限等清楚详细地加以说明，确保危机处理活动做到权威、规范。
3．实战演练。借助竞争情报研究方法中的战争游戏法和情景培训法，预测并模拟出某种危机爆发时的情景及事件角色、演化过程，让危机管理成员通过亲身体验和感受，主动地面对未来重要关头可能会出现的一系列问题。这要求成员首先要对危机处理预案十分熟悉，才能在此基础上依据危机处理程序灵活地运用它们来应对和解决演练过程中出现的恶劣问题。
四、丰田召回门实例分析
1．事件回放。丰田近期陷入“召回”风波，成为媒体关注热点。近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆，这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机！这次召回迄今为止涉及车辆总数超过800万辆，这个数字已经大余丰田一年的产能。为什么会导致如此大规模的召回？给我们怎样的启示？
美国和国内媒体认为高速发展的丰田没有做好质量控制，现在要对其过度发展付出代价。仔细分析这次“油门踏板”召回事件就会发现，丰田的真正问题可能是模块化规模生产，这一做法在降低成本产生经济效益的同时，也带来风险。回过头来看，丰田的召回频次与美欧汽车企业相比，并不高。可怕的是在频次相近的同时，丰田每次召回的庞大规模，这次召回的总量就超过了去年其全年的销售总量。这个现象背后就是丰田的模块化规模生产带来的风险，这次召回中涉及到丰田8款全球销售的主力车型，出现问题的地方都相同――油门踏板。
2．召回门对中国车企的启示。丰田的连连召回，使曾被其逼得节节败退的美国三大终于看到了反败为胜的希望，纷纷推出优惠计划吸引丰田客户，这是市场竞争的通常做法，也是“以其人之道还治其人之身”。竞争就是瞅着对手的弱点打，当年丰田也是趁石油危机之机，瞄准通用福特车油耗高的弱点，才得以进入美国市场的。
现在除中国以外的全球汽车市场，特别是发达国家市场已经饱和，竞争到了白热化程度。市场空间非常小，大家肯定是利用对方的危机，相互竞争占领市场。停产只是一种应急措施，“脚垫门”是平台出了问题，是设计上的问题，涉及到很多方面。“平台战略”这个根源问题不解决，丰田的调整不是短时间能完成的。通过丰田召回事件我们也应当防患于未然。
国际以及中国本地的很多著名品牌，比如SK-Ⅱ、肯德基、蒙牛等，都曾爆发过产品质量危机，但一切很快都回复如常。面对企业危机，必须通过导入竞争情报来构筑灵敏智能的危机管理系统，能使企业及早预知潜在的风险和危机，提前有所作为，有力地降低了危机爆发的可能性，缓解了危机出现后造成的巨大损失，甚至将可能爆发的危机消弥于无形中；更能加快危机爆发后情报的沟通与扩散速度，协助企业在最佳时间内挽救损失。然而，尽管许多企业具有了一定的危机意识，也开展了危机管理工作，但意识到竞争情报在危机管理中的强大作用并能成功将其运用起来的企业还不是很多。因此，各企业应在增强危机意识、提高危机预见能力、深入开展危机管理工作的基础上，充分运用竞争情报的巨大优势，完善危机管理活动。
参考文献
[1]邓大松，朱宝明，邵余红等．竞争情报系统：企业危机管理的利器．中国科学技术情报学会编：情报研究与竞争情报学术研讨会论文集．北京：科学技术文献出版社，2006：311～314
[2]何海燕，张晓．危机管理概论．北京：首都经济贸易大学出版社，2006（57）
[3]三鹿奶粉事件给我们的启示http：//省略/DynamicNews.
asp?txtid=472&DT=1
[4]丰田“召回门”事件给众车企敲警钟．http：//auto.省略/news/20
10-02-08/0741567306.shtml
[5]丰田召回门事件．http：//auto.省略/35611/2010/02/10/Zt2040
@5505909.htm
[6]包昌火，谢新洲．竞争情报与企业竞争力[M]．北京：华夏出版社，2001（10）
[7]王煜全．情报制胜：企业竞争情报[M]．北京：科学出版社，2004（7）
[关键词] 危机危机管理危机管理体系危机管理策略
在开放的市场经济当中，随着企业的外部环境变化的复杂性和经济的全球化趋势的不断加强，市场竞争日趋激烈，在市场信息瞬息万变的情况下，这对企业的经营管理提出了严峻的挑战，企业发生危机的频率参与危害程度与日俱增。特别是我国最近发生的几起企业危机事件，如“南京冠生园陈馅月饼事件”、“秦池兑酒事件”、“巨人集团的财务危机”、“天津康泰克PPA”事件等企业危机事件的发生与处理，时刻在提醒着人们危机离企业并不遥远。本文拟就企业危机管理理论的发展变化趋势做简要评述。
一、企业危机管理产生发展的背景
危机管理作为决策学的一个分支，其理论创始于20世纪60年代初。在“古巴导弹危机”处理中，当时的美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。20世纪60年代～80年代，西方危机管理的研究出现了一次，研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如巴顿（Barton）、福斯特(Foster)、格林(Green)、米卓夫（Mitroff）等，后者代表人物是罗森塔尔（Rosenthal）、罗伯特・吉尔(Robert Gill)、科赛（Cose）等，大量的研究著作出版，主要有：Rosenthal U.（1984），Rampen,Rellen,Gijzelingen:Crisisbesluivorming in Nederland,De bataafsche Leeuw,Amsterdam；Patrick,L.(2002),Journal of Contingencies and Crisis Manangement,Crisis Management in France:Tends,shifts and perpectives,Volume 10,Number 4(December2002)等等。
我国将危机与危机管理作为决策学的重要分支进行系统的理论和实证研究则处于刚刚起步阶段。1994年国务院发展研究中心的魏加宁在《管理世界》第六期发表了题为《危机与危机管理》的文章，较为系统地介绍了如何进行危机管理的基本问题，此后国内学者张维平（浙江财经学院法学院教授）、王德讯（中国社会科学研究院世界经济与政治研究所）、孙多勇（国防科技大学人文与管理中心教授）、周永生（桂林工学院管理学院院长）、何苏湘（厦门大学MBA教育中心）、魏杰（清华大学经管学院教授）、梁嘉骅（山西大学管理科学与工程研究所教授）、陈子彤、王旗林（华中理工大学管理学院）、申俊喜（南京师范大学经济法政学院）、曾驭然（暨南大学管理学院博士生）等相继发表文章对危机与危机管理进行了研究探讨。
二、危机管理理论的主要内容观点和理论体系
综合各位专家学者的研究文献来看，对企业危机和危机管理的研究大体上应该包括如下几项内容：
1.对企业危机的认识与界定；2.企业危机的本质；3.企业危机发生的特点；4.企业危机的种类5.企业危机的产生机理；6.企业危机管理的界定；7.企业危机管理的原则；8.企业危机管理的过程；9.企业危机管理策略与方法;10.企业危机管理在企业管理中的地位以及与企业其他管理的融合。
由此构成了危机管理理论的研究体系。
1.对于危机的界定。（Coral Bell）认为，危机一词原义仅代表转折点或决定性时刻，但亦可界定为危机是一段时间内某种关系的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。
（Edward L.Morse）认为，危机是突然出现的一种情况，它要求一个国家或多个国家必须在相当短的时间内作出一个政策选择。
(Robert J. Jackson) 认为，危机是发生于一个系统的事件或一连串事件，它必须符合一些要件。
日本二宫厚美认为，危机管理学中的危机是指使整个社会体系处于关键性的转折点或生死存亡分水岭的事件。
何苏湘认为，危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
孙多勇认为，应该把危机界定为一种决策情势，在此情景中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定性前景造成高度紧张和压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成直接经济损失降到最低水平，决策者必须在相当有限的时间及人力、物力、信息资源约束下作出关键性决策和具体的危机应对措施。
2.企业危机发生的本质。何苏湘认为，危机的本质实际上是企业发展过程中因为若干方面的矛盾激化而导致的一种非常规的状态，是事物矛盾的一种特殊表现。
梁嘉骅认为，危机和困难、灾难性事件不是完全等同的，企业危机是“企业中存在的不对自身进行有效的变革就不能克服的已出现或潜在的危及企业生存与发展的因素。
3.企业危机的特点。何苏湘认为，危机的特点包括普遍性，突发性，紧迫性，危害性和两重性。
张维平认为，危机的特点包括意外性，威胁性，多样性和紧迫性。
孙多勇认为，企业危机的特型包括突发性，紧迫性，两面性和社会性。同时他认为危机管理具有长期性，权变性，公共性，心理约束性和博弈性质。
4.企业危机的分类。危机可以从不同的纬度进行分类：魏加宁认为危机的种类有“天灾”和“人祸”两种；梁嘉骅认为，危机可疑表现为“内部离斥力危机”和“环境适应力危机”以及潜在危机与危机防范两大类；申俊喜认为企业组织面临的危机情境主要有信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人才危机等；
5.企业危机的成因。关于危机诱因，一般认为是自然原因或人为原因。西方学者从危机的社会原因角度给予人性假设提出了两种模式，一是以塞缪尔・亨廷顿为代表的“偶发”理论，二是以蒂利为代表的“固有”理论；孙多勇认为，除了这两个诱因以外还应该加上制度诱因。梁嘉骅认为，危机的成因应该从现代企业生态、企业形态及企业与生态环境关系三个方面来把握。现代企业生态由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争、社会共总、信息传播和社会法制的变化而变化，现代企业形态变迁包括内部资源结构关系转变和竞争、适应于企业结构关系转变，企业与生态环境关系表现为企业制度体系的缺失，包括企业制度体系悖论、企业制度科层权力序列与企业腐败、大企业多层级科层制收益分配冲突、制度产权界定摩擦、科层制权力体制与现代平等合作要求矛盾、领导正反面作和领导权力与领导权力制约、科层制金字塔制度结构对适应性的障碍，等等。
6.对危机管理的界定。格林认为危机管理任务是尽可能控制事态，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。这个观点注重危机的应对，没有涉及危机前的侦测、预警、隔离和危机后的恢复、学习，代表了对危机管理的较早认识水平。
海耶士认为，危机管理系指一种适应性的管理及控制过程，它是由六个管理步骤所组成，包括:(1)密切对环境作检测。(2)实际对问题作了解。(3)制定可用的替选方案。(4)预测行动方案的可能后果。(5)决定行动方案。(6)下达办理方向及排定计划内容等。这种观点将危机的事前管理细化为具体的行动步骤。
雷米认为，危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。如在危机发生前，应对危机的警告信息做确切的侦察，并疏畅沟通管道，做好危机的因应决策：当危机发生时，要成立危机管理小组负责处理并将危机予以隔离。这种观点将危机的事前和事中管理结合起来。
魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。
张维平认为，危机管理是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击或损害，而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机管理的准备、危机管理的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
7.企业危机管理的主要研究内容。国外对危机管理的研究主要集中在下面几个方面:(1)企业危机管理的含义及作为一个过程的危机管理的发展、演化阶段。(2)危机发生过程中（或发生后）企业如何应对和摆脱危机的策略问题。(3)与突发事件相关的企业危机诱因分析，有的学者称之为企业外部危机。(4)企业逆境状态下企业预警的管理理论和管理实务。(5)从财务角度对于企业财务预警系统进行了研究。
8.企业危机管理的原则。魏加宁在1994年即阐述了企业危机管理的报忧不报喜原则、巧迟不如拙速原则、紧急报告事项制定原则和在确认原则。东北财经大学的张明贵和刘勇则提出了西蒙二原则与霍布森选择、如临深渊和如履薄冰原则以及处变不惊和顺时应变原则。
9.企业危机管理的阶段。对于企业危机管理阶段进行划分，主要的危机管理二阶段论：危机预防和危机处理；危机管理三阶段论：事前管理、事中管理、事后管理；危机管理的六阶段论。
何苏湘认为，企业危机的形成和发展大致可以分为潜伏、生成、、爆发、转化、消退六个阶段。魏杰认为，企业危机管理要树立强烈的危机意识、管理危机、构建灵敏的危机预警系统、形成强大的范围及力量、构建危机防火墙、注重反危机的社会力量、正确对待危机、避免危机扩大、迅速化解危机和变危机为动力几个阶段。国外学者研究提出危机具有四个不同的阶段，即潜伏期、大爆发时期、后遗症期和解决期。
张维平提出危机管理的过程将危机管理分解为如下两层面和四个阶段：危机前对策――预防减灾（m itigation）和事前准备（preparedness）；危机后对策――快速应对（response,responsiveness）和恢复平常（recovery）。
周永生倾向于危机管理的六阶段论说。危机管理六阶段论，通常也被称为奥古斯丁法则。Augustine将危机管理划分为6个阶段。危机的避免；危机管理的准备； 危机的确认；危机的控制；危机的解决；从危机中获利。
10.企业危机管理的技术方法与策略。多数学者都认为危机管理应该包括危机爆发前的预测、防范管理和危机爆发后的应急善后管理两大部分。危机爆发前的预测、防范管理包括居安思危，建立危机预警体系，超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划，采取灵活多样的避险经营策略，包括多角化经营策略、联合经营策略、市场多域化策略、多渠道经营策略和研制产品开发市场策略；危机爆发后的应急善后管理包括危机中止策略、危机隔离策略、危机利用策略、危机排除策略、危机分担策略和避强就弱策略等等。也有学者提出危机管理的若干技术，包括回避、损失预防、损失控制、分离法、结合法、分包、中和、公司化和自己保险，等等。
张维平提出危机管理的策略。1.应设立常设的危机处理组织。2.需建立危机预测机构。3.危机的调查、发现。4.处理危机。最好的“危机管理”是要化解总是于无形，其次才是危机爆发后的“危机处理”；而最佳的“危机处理”策略，是要能避免或养活危机后遗症的延续发生。(1)隔绝、遏止或者减缓危机的扩散。(2)锁定目标及要求。必须全面、客观地估计既有的可供调度的资源，锁定所能处理的危机范围和目标要求。(3)灵活机动的策略与决策者明确果敢的抉择。(4)建立多维的协作机制。(5)注重民主参与机制的完善。
三、危机管理理论的评述
企业对危机及危机管理的日益重视，极大的促进了危机管理理论的发展，企业重视危机管理将极大的减少企业发生各种风险的机率，培养经营管理者的忧患意识，使得企业能更好的适应复杂多变的市场环境，明确企业的战略地位，制定切实有效的竞争策略，准备足够的防范危机的策略，当危机一旦发生时，能够从容应对，保证公司长治久安。
但是从总体上说，国内外对于危机管理的实务应用仍然不够重视，对于如何采用综合、全面的评价指标判别企业是否处于危机状态缺乏研究，也没能建立起完整的企业预警模型；更没有针对企业是否处于危机状态建立可操作的判别系统和相应的电脑软件。因此，未来的危机管理研究领域将集结多学科的专家对上述不足加以研究。同时，危机处理方面的方法，手段和工具也应进一步完善:
1.提高对于危机管理的认识;2.进一步完善危机处理方法与手段；3.加强对企业内部危机诱因的研究；4.运用信息手段对于企业危机进行判别与分析。
四、危机管理理论的新发展
从企业危机管理的角度看，企业危机管理发生着如下几个方面的变化:
1.风险、复杂性和密切性依赖性增加;2.公众意识到风险社会的出现;3.风险管理政治化;4.危机回应的跨国界化;5.危机回应的媒体公开化;6.企业危机发生的突然性和致命性;7.由于危机管理和政治之间出现相互渗透的趋势，危机研究人员必须与大众传媒界和政治保持一致。8.危机研究者们开始拓宽研究的时空，整合和实施信息流，决策程序、互动模型等研究方法，强调危机的动态本质;9.站在政治、管理和决策的角度研究危机的起源和影响;10.由于危机出现跨国的趋势，危机研究也必须与之同步。
综上所述，国外现有危机管理的研究和实践表明，通过建立危机事件库的方法，来培训和指导危机管理实践者，架起危机管理研究和危机管理实践之间的桥梁是一种行之有效的危机管理模式，实现步骤如下：
应对创业期危机，主要靠创业者个人或几个合伙人。但到了青春期，企业的规模、品牌及有关方面的积累达到一定程度，肩负了很大的社会责任，有太多的社会关联和社会影响，因此不允许犯颠覆性的错误。
不可避免的脆弱
虽然在青春期企业里，都设立了貌似预防风险的机构，但应对危机的机制及系统其实还很薄弱。一旦危机爆发，应对不及时，会造成非常大的负面影响。尤其在互联网高度发达，自媒体诞生、媒体传播泛滥的时代，稍微一犹豫或不慎，就会造成颠覆性的损失，让企业陷入致命的危机。
关键还是人。青春期的合伙创业者，已经不是最初创业时的合伙创业者，这时，大家都积累了一定的财富及资源，且积累了一定的创业能力，组织内部也有相对明确的分工，部分利益团体已然形成，更何况年龄至少也步入了中年，创业者的心态和需求也发生了很大的变化。因此，一旦出现颠覆性的危机，合伙人之间很有可能相互埋怨，互相指责，推诿责任，导致不信任加剧，这样就由具体的事件危机演变为创业合伙人的分家危机，企业就有可能四分五裂。
企业到了青春期为什么还没有建立健全的应对危机的机制和系统呢？企业创业前四五年，是解决生存问题；而五到十年，主要解决成长问题；十年到十四五年，重点解决跨区域、跨行业规模化发展问题。虽然在过程中企业开始注重内部的管理问题，包括风险防范问题、应对危机的机制问题，但还远远没有提到最重要的议事日程上。因此，应对危机机制虽有提及，但没有真正地建立应对危机的机制及系统。所以，在青春期企业发展的阶段就必须要建立应对危机的应变机制和系统。
大祸并非从天而降
企业本身产生一系列的问题，很多本不是什么大事，但随着企业规模的扩大，管理层级的增多，管理半径的加长，问题信息的传递失真度就会提高，就很有可能变成大事，甚至大祸。这主要是基于企业长期积累的激励机制、考核机制、个人或局部利益、责任心等出了问题，导致有些基层一线信息，看似很不起眼，而被压制或失真传递，长期积累造成了灾难性危机。
比如，近年来因航班延误屡屡发生暴力冲突。按理说，飞机延误是很常见的事情，但为什么却闹成了大事？就是因为有关工作人员，要么不理睬、要么敷衍应付，要么编造谎话，对乘客的情绪不安抚疏导，反而激化了矛盾，导致危机的爆发，进而媒体声讨。好在这些大型航空公司都是国有的，有恃无恐；但如果事发航空公司都是民营企业的话，就会带来更大的麻烦和危机。曾经知名的民营企业三株、秦池等企业便是突发危机后未能及时有效处理，导致了企业一蹶不振的命运。
如何建立危机应变机制？
既然危机的发生不可避免，对突如其来的危机，企业就要有一整套的应变机制，在危机发生的第一时间启动危机应变机制，确保企业度过危机。
第一，从生死的高度去认识
企业规模越大，应变起来越困难，创业者对组织的影响力越有限。因此，必须从根本上认识到提升整个组织面对危机的应变能力，才是解决危机的根本。千万不要以为，应对危机是公关部的事情。这是公司整体的事情，是牵一发而动全身的。企业组织的每个毛细血管、每个细胞都有可能感染病毒，爆发癌症危机，甚至导致企业死亡。有此清醒认识，才能重视应变机制的建立，才知道如何构建危机应变系统。
第二，建立应变机制及系统
很多企业认为，危机公关是公关部的事情。其实，问题并不是从公关部来的，而往往是从距离总部最远、距离客户最近的地方来的。所以，应变系统首先应在问题产生的地方，去建立信息采集点。每个可能产生问题的企业细胞组织，都应该成为企业应变系统的信息采集点。
采集点建立后，应建立信息传输的渠道，并建立不同级别的信息处理单元，规定信息传输的速度、标准。对不同级别的信息处理单元，处理信息的时间及标准都要有明确规定。信息处理后，应及时上报不同级别的组织，把原始信息及处理方案进行上报备案，以便核查调整。总部应有24小时值班制度，定期对信息工作会议实行奖惩机制。信息传递贵在真实，要坚决杜绝信息的失真传递、歪曲传递、过滤传递，或不传递。
第三，危机应变的速度要快
很多企业规模做大后，遇到的问题不仅是信息传输失真，更要命的是对信息的处理犹豫不决。之所以犹豫不决，是因为不同级别信息处理单元的负责人，官僚、失职，或判断能力有限，或不在现场，对信息判断有误，不敢担责任等。2010年发生在富士康的“跳楼门”事件，大家至今念念不忘，就因为前前后后拖延了很长时间，且连续不断地发生，最后逼得大老板郭台铭不得不出来道歉，但事情已经无法挽回，“血汗工厂”的烙印已深深地印在了富士康的品牌上。所以，危机应变处理的速度一定要快，要比救火的速度还要快！且处理要冷静、沉着、准、狠，彻底根除。
第四，建立有效的沟通机制
仅有系统和要求还是不够的。还应该有常态、有效的沟通机制，经常培训员工。
这就像消防演练一样，不仅让员工有这种意识，更要训练有素，有效沟通。在危机发生时，如何快速判断危机信息，如何描述信息，如何准确快速传递信息，不同信息处理单元，如何及时准确处理信息，总部如何准确快速下达指令，如何在混乱的情况下下达有效指令，基层员工和不同级别信息处理者，在什么情况下可越级报告和越级指挥等，都要有指导性措施。
过去一段时间，连续发生一些著名企业因产品质量问题出现信誉危机，一时间引起媒体的高度关注和市场的敏感反应。这些著名的企业中既有国际知名跨国企业，也有国内一些行业的领军企业。所以，此类事件不仅考验着企业的危机处理能力，也考验着市场的承受能力。我们看到，在危机处理方面，不同的企业有不同的方法，孰优孰劣，市场自有公论。但其中之间的差异却是值得令人深思的。仅从媒体的报道中，我们就可以看到在MBA教材中看不到的案例。
事实上，这些营销危机的出现也是一种社会的进步。因为，我们看到，大多的营销危机都是与消费者的健康和安全相关。严格地说，与消费者健康和安全的这些危机恐怕早已存在，只是没有暴露出来或是消费者不够重视。如今，一个苏丹红的出现，一个特富龙的科学报告，一个早产奶的报道，都可能引起市场的强烈反应，给相关企业带来巨大的冲击波。这就是进步。消费者的觉醒和自我保护意识提高带来的所谓营销危机，在我看来实在是一件大好事。如果企业不能适应这种市场环境的变化，那才是真正的危机。我相信，这类的危机恐怕会越来越多，在食品、保健食品、药品、服饰、家居产品等行业都可能出现。
危机的出现对企业的考验不仅在处理的手段上，最主要的是对企业经营哲学的考验。
例如，苏丹红事件并没有出现对肯德基的毁灭性打击，相反，由于肯德基十分坦诚，很快就做出反应，反而让大众看到了跨国公司的诚信。国内有些企业在处理危机时，虽然也有不俗的的反应，但我看到更多的是企业利用行业标准的模糊反复对自己的行为辩护，例如早产奶。典型的中国式思辨虽然把道理讲的头头是道，但却使人感到企业家内心的那份机会主义的哲学。
无论对危机的产生作何种说明，危机都已经存在。市场不是辩论的会场，消费者不相信眼泪，当然更不相信争辩。从意识上，我们国内相当多的企业都隐藏着危机。但以往的MBA教材一般都倾向告诉企业要能做到化危为机，我认为这还不足以让这些企业逃脱危机。企业应该首先是防危为机，即把预防危机当作机会；其次是视危为机，即危机出现时从积极的心态和积极的手段去面对；只有这样才有化危为机的可能。
当然，我们都知道危机处理需要付出代价。我不相信代价的大小会影响到这些大企业面对危机时的心态。在这些企业的案例中，我认为国内的企业与跨国公司的差距并不在手段，而在心态上，或者说在营销哲学上。随着消费者的不断成熟和媒体责任感的增强，类似的危机也许会多起来。同时，我更希望未来的MBA教材中会有越来越多的中国企业的经典案例。要做到这一点，一定要树立这样的观念：防危为机，视危为机，化危为机。
