时间：2023-07-27 16:22:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物流公司服务理念，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】物流公司 经营特点 品牌营销
一、品牌营销理论
（一）品牌营销的含义
品牌营销是指企业通过利用消费者对产品的需求，然后用产品的质量、文化以及独特性的宣传来创造一个牌子在用户心中的价值认可，最终形成品牌效益的营销策略和过程。是通过市场营销运用各种营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知-认识-认可的一个过程。
（二）品牌营销策略
品牌营销的策略包括四个：品牌个性、品牌传播、品牌销售、品牌管理。
品牌个性包括品牌命名、包装设计、产品价格、品牌概念、品牌代言人、形象风格、品牌适用对象。
品牌传播包括广告风格、传播对象、媒体策略、广告活动、公关活动、口碑形象、终端展示。
品牌销售包括通路策略、人员推销、店员促销、广告促销、事件行销、优惠酬宾。
品牌管理包括队伍建设、营销制度、品牌维护、终端建设、士气激励、渠道管理、经销商管理。
二、陕西DH仓储物流公司简介及经营特点
（一）陕西DH仓储物流公司简介
陕西DH仓储物流公司紧邻东、北三环和绕城高速，交通便利。公司规划建有100多万平方米仓储面积的大型多层立体仓库和60多万平方米的钢材/木材仓储加工标准厂房，为行业客户提供专业化的仓储租赁服务；开设“西安――甘肃――新疆”、“西安――宁夏”、“西安――”3条主要运输线路，所经省会城市设立分公司，沿途地级县市设立办事处，通过“点――线――面”构建面向西部地区的物流运输网络，加上具有3000多个车位的大型停车场和直升飞机停机坪，为客户提供陆空立体交通运输服务；建立起得先进的物流电子商务信息平台和物流管理信息系统一方面为货运买卖双方提供及时有效的市场供需信息，另一方面也为公司的业务运营管理提供有力保障。此外周边建立起得建筑楼群还为客户提供商务办公、产品展示、金融服务、汽车维修、餐饮住宿娱乐等配套服务。
（二）陕西DH仓储物流公司经营特点
1.交通区位条件良好
陕西DH仓储物流公司坐落在西安东郊，紧邻西安国际港务区，而西安地处中国陆地版图中心和我国中西部两大经济区域的结合部，是西北通往西南、中原、华东和华北各地市的门户和交通枢纽。
2.客户资源优势
陕西DH仓储物流公司经过六年的成长，已经聚集了大量的客户资源。其中综合仓储区有中药经销商约84户，西药经销商约240户，大型超市有沃尔玛（西北）公司、家乐福（西北）公司、麦德龙（西北）公司、华润集团华润万家、人人乐（西北）公司，以及苏宁（陕西）公司、国美（陕西）公司等大型连锁家电超市，陕西DH仓储物流公司为医药经销商、大型超市卖场及家电连锁企业提供仓储服务。
3.交通网络与信息技术的优势
陕西DH仓储物流公司位于西安东郊。西安是全国连接南北的“大十字”网状铁路交通和陕西省“米”字形铁路交通的重要枢纽，具有承东启西、连接南北的重要作用，是全国干线公路网中最大的节点城市之一、中国六大航空枢纽之一、六大通讯枢纽之一，枢纽城市特点十分突出。
4.资金支持优势
陕西DH仓储物流公司是以仓储为平台，同时向客户提供商品储存、配送业务的大型民营企业。企业发展多年以来，市场占有率稳步上升，仓储面积达18万平方米，年利润额超过4000万，已发展成为西安地区规模最大的民营仓储企业，拥有良好的资金实力和商业信誉，拥有多家银行的授信额度，为陕西DH仓储物流公司的融资提供了可靠保障。
5.营销机制不健全
陕西DH仓储物流公司在市场推广中虽然取得了一定的成绩，但是仍然有等待用户上门的现象存在，没有自己走出去进行联系与争取更多的业务。在服务中还是被动地按照企业的指令或要求进行物流活动，很少有做综合性的物流服务，为企业提供更多的物流策划组织，深入到企业进行物流管理。使陕西DH仓储物流公司处于被动状态，物流功能尚不能的得到充分的发挥。
6.缺乏服务营销意识
陕西DH仓储物流公司经营六年来，随着业务不断的拓展，客户不断积累，企业对客户价值有缺少正确的认识的倾向，目前，还没有真正形成一切以满足客户需求为中心、全面提升客户价值的服务创新理念，服务能力和服务质量较差，很难做到规范化的物流服务。因此，陕西DH仓储物流公司在服务营销意识上还需要进一步的提高，并不断提升客户服务质量。
7.人才储备的不足。
陕西DH仓储物流公司经过多年的发展，聚集了一部分踏实肯干的优秀员工，但是公司领导层一些高管，对于物流公司人力资源管理及作用认识不足，对于员工的培训、学习等工作也支持的不足，这导致陕西DH仓储物流公司专业人才开发、整合工作明显落后，致使公司专业人才很缺乏。
三、制定陕西DH仓储物流公司品牌营销策略
（一）确立品牌策略的方向
依据市场竞争形势，结合陕西DH仓储物流公司经营管理现状，可以归纳出品牌建设思路：确立公司使命，形成公司的精神，树立诚信理念，明确公司宗旨，清晰构成陕西DH仓储物流公司核心竞争力的因素构筑企业在品牌经营上的优势。
（二）品牌定位要突显品牌的核心价值
物流企业的品牌定位就是锁定目标消费者，并在消费者心目中确立一个与众不同的差异竞争优势和位置的过程，它能突破消费者心目中的种种屏障，实现有效的市场区隔，使品牌在激烈的竞争中脱颖而出。因此，陕西DH仓储物流公司要明晰自身的品牌价值，以消除品牌价值和企业形象的模糊性和不稳定性。陕西DH仓储物流公司需要首先明确自身发展方向和目标，将主营方向确定在流通方面，将公司定位在专业化和区域性，即以高速发展的信息技术为平台，建立西北最大的仓储物流中心和现代化的信息交流中心，立足陕西，辐射西北五省，面向全国，实现规范科学合理的仓储物流配送，所以将品牌核心价值可提炼为：专业、专注、专心、贴心、安全、便捷、更可靠。
（三）建构品牌识别系统
陕西DH仓储物流公司在明确其在品牌定位前提条件下，需要建立起企业品牌识别系统（CIS）。陕西DH仓储物流公司通过品牌形象理念识别（MI），来展现其抽象思考的精神理念，即物流服务理念；通过品牌形象视觉识别（VI），来进行视觉传达；通过品牌形象行为识别（BI），来体现其物流服务。因此，陕西DH仓储物流公司需要将其精神特质、形象传达以及物流服务这三面整合起来，形成立体化的品牌识别系统。
（四）制定合理品牌传播策略
品牌传播既是诉求品牌个性的手段，也是形成品牌文化的重要组成部分，是决定品牌价值和品牌文化形成的重要决定力量。品牌传播工作直接关系到企业良好形象的树立，关系到企业社会知名度的提高。物流服务做的再好，但不进行宣传，知名度也难以提高，品牌也就不容易树立。
陕西DH仓储物流公司在品牌传播时需从以下几个方面着手开展工作：
1.建立品牌传播部门。通过建立品牌宣传工作小组，依据品牌战略，设计品牌宣传阶段性目标，安排相关人员及依据工作岗位目标，开展有效的品牌宣传工作。
2.创办企业内部刊物。陕西DH仓储物流公司为客户提供优质的物流服务，离不开优秀的团队。因此，公司通过创办内部刊物来传播内部资讯，宣传公司文化，对于公司员工凝聚力的建设，打造团队精神，认同公司价值观，传播公司，打造公司品牌，都会发挥巨大的作用。另外，陕西DH仓储物流公司通过办好内刊，对于营销公司形象，吸引客户，更大范围联合同行业物流公司，都会公司发展产生积极影响。因此，陕西DH仓储物流公司品牌宣传工作小组要不断创新办刊思路，将公司品牌形象的树立、行业权威信息、内部员工互动交流、同行交流等目标作为办刊主要目的，切实做好内刊的信息搜集、稿件组合、排版和印发工作。
3.推进企业文化建设。为了提升企业文化凝聚力，使员工具有更大的责任感和使命感，塑造共同的公司价值观，陕西DH仓储物流公司可通过采取多种形式、多种手段开展企业文化的宣传学习，将勤奋、服务、细节、客户等服务理念融入到企业文化当中，将员工的个人价值观高度的与企业保持一致，将员工个人愿景与企业结合，从而将企业文化建设最大限度的成为陕西DH仓储物流公司品牌建设一部分。
4.注重传统媒体宣传。陕西DH仓储物流公司市场知名度以及形象传播，需要借助传统媒体来进行，公司可利用电视、广播、报纸、杂志，以及机场、车站、码头、公路边等地方开展大型广告宣传，加大陕西DH仓储物流公司的品牌传播力度，树立强势品牌。
5.建立公司官方网站：陕西DH仓储物流公司不仅通过传统媒介，也可通过现代通讯技术和工具开展宣传工作。因此，陕西DH仓储物流公司可通过设计、优化完善公司网站，展示公司物流服务新形象，改善品牌传播路径和宣传面。
6.利用自身资源，开展品牌传播。陕西DH仓储物流公司可利用企业文化形象层来展示陕西DH仓储物流公司形象，比如自身车体、物流设施设备、员工服装、标签等各种载体。
（五）注重服务质量策略
陕西DH仓储物流公司品牌战略目标能否实现，品牌个性能否真切的印刻在客户脑海中，不仅需要科学合理的品牌定位，更需要通过实实在在的服务是客户满意，忠诚于陕西DH仓储物流公司，因此，提高服务质量，至关重要。
陕西DH仓储物流公司的物流服务质量是否能够让客户满意，需要做好两个方面的工作：第一，做好物流服务流程设计，即在客户接受陕西DH仓储物流公司服务过程中，需要设计好各项服务环节，安排好提供物流服务的硬件与软件，做到参与物流服务的各项环节零缺陷；第二，做好接受物流服务客户的服务感知工作，陕西DH仓储物流公司服务质量的高低取决于客户对于公司物流服务的感知水平以及预期水平。因此，陕西DH仓储物流公司需要从时效性、灵活性、经济性、可靠性、安全性等方面入手，设计好物流服务。
（六） 运用品牌延伸策略
陕西DH仓储物流公司在其品牌知名度、美誉度发展一定阶段，依据市场竞争和陕西DH仓储物流公司内部资源，可以考虑品牌延伸。陕西DH仓储物流公司通过已建立起来的品牌优势，推进品牌延伸发展。
（七）加强品牌维护策略
陕西DH仓储物流公司在品牌建设中，需要强化品牌形象的维护，注意不良事件对公司品牌的负面影响。尤其要注意危机事件的预防和处理技巧运用。因此，陕西DH仓储物流公司在品牌维护方面需要做好以下几点：
1.树立品牌维护意识和建立品牌维护机制。陕西DH仓储物流公司必须建立品牌维护意识，缺乏品牌维护意识，必然导致该项工作的缺失，同时，陕西DH仓储物流公司必须建立品牌维护机制，在组织架构设计、相关制度安排等方面，都要体现出对公司品牌的维护。
2.品牌维护中的危机管理。维护品牌形象，尤其要注重危机不良事件预防工作和处理技巧运用。陕西DH仓储物流公司只有提前做好相关预警工作，才能更好的应对不良事件发生。对于突如其来的危机事件，陕西DH仓储物流公司要做到公开、及时、负责任等工作，避免负面影响进一步加剧，影响公司品牌形象。
（八）加强品牌形象的管理
陕西DH仓储物流公司品牌形象的打造，需要团队工作、制度安排，在市场层面，依据公司品牌建设目标对公司品牌形象进行维护和推广，在法律层面，要依法保护公司品牌以及商标权，并对侵害的行为和公司开展相应的维护、维权工作。
（九）强化物流人才培养
现代企业竞争归根结底是人才的竞争。物流人才是物流企业建立和发展的基础，是物流品牌建设的重要保证。陕西DH仓储物流公司在品牌建设中，离不开高水平人才的作用发挥。陕西DH仓储物流公司在运营过程中，其人力资源管理工作还有许多工作需要加强。尤其在物流人才的开发、整合方面，需要做好引进、培养工作。因此，陕西DH仓储物流公司必须按照公司品牌战略做好人才储备和培训，加强各项工作人员的素质培养，强化技术、管理人员服务流程的高度融合，为客户提供更加优质的物流服务，推进陕西DH仓储物流公司品牌建设。
参考文献：
[1]师俊强，王付来.物流企业品牌管理[J].物流科技，2006，（5）.
田学军
论文摘要：传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。首先，要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念；其次，要在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，实现由物流基本服务向增值服务延伸，由物流功能服务向管理服务延伸，由实物流服务向信息流、资金流服务延伸，为客户提供差异化、个性化物流服务；同时，要根据客户需求，结合物流企业自身发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现从短期交易服务到长期合同服务，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流服务到进行物流合作。
关键词：第三方物流，一体化物流，服务，创新
传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。
一、 服务理念的创新
我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能切入物流市场的。要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念。
1、一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案
根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流（INTEGRATED LOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者（INVOLVED）角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人（COMMITTED）角色。
由于物流功能之间存在成本的交替损益（TRADE-OFF），因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。美国物流专家BOB DELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就可以节省物流成本250亿美元。但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。
所以，一体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。物流企业在开发一体化物流项目时，必须对目标客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解决方案。而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。
2、一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值
从上世纪八十年代起，CLM就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值
。
实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则看重第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。
总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得到“一站式”物流服务。因此，物流企业在开发一体化物流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。
3、一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系
既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前发达国家第三方物流服务一般不按功能服务定价收费（TRANSACTIONAL PRICING），而是采用成本加成（COST PLUS）定价方法，即第三方物流提供商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。
为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提供商越来越重视数据管理与基于活动的成本管理（ABC），以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。第三方物流提供商常常与客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来的效益。这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供应商与下游客户可以参与对物流的改进并分享由此带来的收益。
虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业在开发一体化物流项目时，仍应避免与客户纠缠于就功能收费进行讨价还价。要从客户物流运作的不足切入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。
二、 服务内容的创新
物流企业要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。
1、由物流基本服务向增值服务延伸
传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。
运输的延伸服务主要有运输方式与承运人选择、运输路线与计划安排、货物配载与货运招标等，仓储的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告（STATE OF LOGISTICS REPORT），2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长6.9%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值服务收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。而根据中国物流与采购联合会与MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息与增值服务收入只占15%，说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。
增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心与非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务。随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。
2、由物流功能服务向管理服务延伸
一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。
美国物流咨询公司LOGISTICS DEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化程度。如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0-5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合，部分改进原有的物流流程，可预期取得5-10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链，可预期取得10-20%的成本节省。
MERCER管理咨询公司副总裁DAVID BOVET指出，货主只有以更多的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值；货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供应链创新，通过创新提高企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，货主与第三方物流提供商必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。比如CTI物流公司不仅为通用汽车（GM）管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服务费用。这样就使CTI分担了GM的零配件库存占用与损坏风险，激励CTI提高物流效率和服务质量。所以，第三方物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系。
3、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸
一、物流金融的概念
物流金融是指在物流行业的供应链中，将金融工具运用到这个业务活动当中，这样就可以更有效的将物流、资金流、信息流进行整合，对资金在供应链中的运作可以更好的进行组织和调节，从而实现资金价值增值的一系列业务经营活动。简单地说，就是金融公司与物流公司在供应链运作的时候，像所服务的对象提供各种服务，例如贷款、租赁、保险等。
二、现代物流与金融的关系
现代物流行业的发展需要足够的资金支持，而金融行业也同样需要物流行业快速发展和壮大。可以说物流是一种基础，资金是一种形式，它们之间是需要互补的，只有做到相互促进发展才能形成一个物流金融生态圈。物流和金融这两个行业的融合，形成了是一种新型的业务领域，它们的协同发展既是现在的一种趋势也是共同盈利的一种选择。
从物流行业的角度来说，物流金融可以有效的推动资金在这个供应链中的使用效率，这是促进企业发展的关键步骤之一。物流企业需要和银行建立合作关系，通过银行对客户抵押贷款的物品进行管理，同时增设一些配套的功能，这样它的附加值就会增加，从而提高了公司的核心竞争力。
从金融行业的角度来说，物理金融的出现为这个行业开拓了一个新的业务增长点，这也成为拓展新型服务领域非常重要的渠道之一。物流公司在日常运营的时候会有大量的资金在供应链中运作，与其有合作关系的银行可以对这些资金进行管理，并将这些资金投入到所提供的理财服务中，这些做法都是金融行业不可小觑的经济利润来源。
三、物流金融协同发展盈利的策略
（一）建立和谐的物流金融合作关系
物流公司需要和金融企业建立起良好的合作关系，因为物流公司需要他们资金的支持和保障，在建立合作关系时一定要以长期互信为基础，这样才能得到他们最大的资金支持。首先可以对物流业开展统一授信，就是将银行的贷款额度直接授权给物流企业，然后物流公司可依据客户的需要进行质押贷款和最后的结算。但是物流公司需要按照相关的规定向银行做好担保工作，然后就可以将银行所提供的信贷额度与其他公司灵活的办理业务，在办理业务的过程当中银行是不会参与的。这种模式减少了传统贷款中一些复杂的步骤，从而提高了办理业务的效率，可以让企业更加容易的融到资金。在运行这种模式的时候需要与担保机构和保险公司建立合作关系，这样可以有助于降低金融风险。
（二）增强物流金融服务创新，提高供应链运行效率
物流行业的发展正在趋于全球化，所以要尽快地建立起物流金融服务体系，这样才能在全球化竞争中占据一席之地。目前我国的金融保险市场已经完全的开放，这将非常有利于引进国外先进成熟的物流金融服务理念，同时也能促使我国在这方面的改革创新。现代的物流行业需要建立起自己供应链服务，同样需要金融机构可以快速的融合到其新的经营模式中去，就可以更方便的向物流企业给予资金的服务。
然而，近些年金融行业各方面的不断改革也让物流业发展的步伐逐渐加快。现代化金融结算方式让信息的交换和流通更加的通畅方便，并且去除了一些繁琐的步骤，使资金的运行效率得到大幅度的提高。在国际经济协同发展的趋势下，金融行业中的服务与技术正在不断的与国际接轨，而我们也正在学习国外一些金融机构的先进经验，并不断将自己的管理模式进行改革创新，因为这才更有利于促进物流行业的发展。物流金融协同发展要给予相互的支持，物流业建立完善的供应链不仅仅只需要足够的资金支持，还需要各种先进的金融结算方式以及管理模式的辅佐。
（三）加强物流保险，化解物流金融风险
现代物流不仅仅只是传统的货物储存和运输，而是一种集现代运输、信息网络、仓储管理、产品后加工、营销策划、组织等一体的多技术、多领域、多环节、多学科的综合领域。从客观的角度来说，供应链的每一个环节当中都存在着或大或小的风险，为了将这些风险降到最低，我们需要采取一些措施，例如运用配套的风险管理技术、保险技术化解经营过程中的风险。现代物流业的快速发展还蕴藏着许多的市场，例如与之有着密切联系的保险行业，因为物流公司中大量的货物都需要买保险从而达到降低风险的目的，这就为它们之间的合作关系打造了良好的基础。物流企业需要借助保险服务轻装上阵，增强物流产品国际化竞争优势，以保障物流业稳健经营、持续发展。
（四）实施有效的动态管理，监控物流运行的全程
金融机构必须对物流的运行过程做充分的了解，因为只有这样才能掌握这个市场的动向、企业的运营状况，从而采取有针对性的防范物流金融风险的措施。一个良好高效的金融市场应该是成本低廉、资金透明度高、管理模式完善、运行平稳的市场。要实现资金的高效运作，首先一点就是要保证资金的安全。因此，银行必须加大对金融资金运作的监管，防范企业风险，监督企业加强内部核算，科学而合理组织资金资源的分配与使用。
一、从实际运作看第三方物流（3PLs）
理论来自于实践。尤其是当一个新的理论或概念产生于几乎完全不同的制度环境和经济环境条件下的时候，要真正理解它并用于指导实践，最好的办法就是看其理论的基础来源，即看原先的实际运作。我们不仅要知道它们现在是怎么做的，更要知道它们当初为什么要这么做。
从发达国家第三方物流的实际运作情况来看，企业的动机和合作的方式是各种各样的，而且第三方物流的运作几乎涉及企业经营活动的所有环节。
1、美国汽车工业的情况。美国的通用汽车公司在1996年前后，发现其存货和配送成本不断上升，装配厂里到处都是不足整车的货运卡车出出进进。分析原因发现，当时有分布在14个州的400多个供应商通过电话指令向通用公司的30个装配厂供应物料。于是，通用公司求助于第三方物流服务公司Penske为自己设计一个解决方案。目标有三：降低成本，改善物料回运管理和相关的信息处理方法，减少承运人的数量。第三方物流服务公司首先对通用公司的物料回运和配送过程进行了诊断，然后提出在克里夫兰设立一个可进行换装作业的战略配送中心，由该中心负责回运物料和零部件配送的组织管理。战略配送中心全部由第三方物流公司的人来操作和管理。第三方物流公司还为通用公司配置了全天候的专职运输车队，设立EDI专线系统，安排供应商的送货时间，设计物料回运路线，并对总装厂实施JIT配送。
同样是汽车工业巨头的福特公司在1999年3月份决定把它在北美的整车配送业务外包给了UPS公司的一个分支机构――UPS全球物流服务公司。但该第三方物流服务公司并不自己运输车辆，而是代表福特公司管理整车的配送工作。该公司要重建福特公司的配送网络、要引入新的管理方法、要消除配送瓶颈、减少等候时间、还要提供配送信息管理系统以实现每一辆整车配送全程的有效监控。福特公司的目标是把整车配送的时间从现在的14――15天缩短到9――10天，让客户更满意。同时减少存货水平，提高设施利用率，降低成本，提高市场竞争力。合同规定双方合作的过渡期是18个月。第一阶段主要是在美国西部和西南地区。然后再逐步扩大到全美，加拿大和墨西哥。
2、其他行业的情况。不同行业的第三方物流运作各有自己的特点。
有聘请专业物流服务公司来运作管理现有物流资产的。如尤尼西斯系统公司在发现自己的配送中心的能力过剩，同时希望建立基于活动的成本核算（ABC）体系时，就聘请电子产品和办公设备物流专家Burnham物流公司来管理运作其最大的全球配送中心。而原配送中心的人和设施却都保留下来。不到一年，企业的运营成本就降低了20％。
有聘请第三方物流服务公司提升售后服务水平的。如美国的太阳微系统公司在北美市场上面临客户对维修用配件的配送时间从2天逐步缩短到一小时，甚至要求即时的现场作业时，就与制药业物流专家USCO物流服务公司建立战略联盟关系，把运输、仓储、配件调度以及维修作业本身都交给USCO公司管理。不仅使1小时配送的服务准时率大96.3％，而且取消了几个地区性仓库。
有聘请第三方物流服务公司提升货场管理水平的。如Zenith电器公司打算改变传统的手工货场管理模式的时候，就聘请有仓储物流专家之称的GATX物流公司为其提供一套货场管理系统软件（YMS）。对收发货过程进行电子跟踪，对空载和实载拖车进行电子化调度，对货场的布局和拖车的位置给出计算机图象，并向Zenith公司提供实时的报告。
有聘请第三方物流服务公司组织物料回运的。如加拿大的Derre农机公司在发现总装厂里的物料和零部件越集越多而影响产品装配的时候，认为自己的核心业务是装配零部件而不是接收零部件。为了不增加基础设施和人力资源的投资，决定聘请Caliber物流公司来组织和管理其物料的回运。于是，第三方物流服务公司在离总装厂5公里处新设一仓库作为配送中心，为Derre公司控制存货水平、管理承运人、安排供应商的送货时间、对送货路线进行优化、对货运集装箱进行跟踪管理，前置清关等。
有同时请几个专业物流服务公司共同来帮助组织和运作全球市场分销的。如美国的农用和建筑设备制造商Case公司为了进一步扩大其在全球市场上的增长，就先聘请咨询公司来对企业当前的运营情况进行分析和诊断，发现“物流是关键的市场竞争力所在”，必须大大缩短客户的订货周期和设法消除近20亿美元的成品和备件的库存。于是就决定把所有的物流运作外包给3家第三方物流服务公司。著名的国际货代Fritz公司负责信息系统的开发和货代业务，并作为供应链一体化的牵头单位。著名的卡车运输承运人Schneider物流公司负责陆上运输。第三方仓储专家GATX物流公司则负责仓库的管理和存货的调度。
还有请专业物流服务公司来管理物流单证和负责费用结算的。如LOF玻璃制造公司在聘请一家第三方物流服务公司来组织管理供应商送货车辆的回程配载的同时，还聘请一家以物流信息管理著称的Cass物流公司负责所有货运单证的管理和费用支付的安排。等等。
由此可见，虽然不同的企业与专业第三方物流服务公司合作的具体目标和方式方法不一样，但其中都蕴含了一条不变的主线――企业间是高度互动协作的。之所以使用“高度互动协作”这一术语而不是简单的使用“协作”，从企业物流运作外包的本质上来看，第三方物流服务协作可以有不同的层次，但“第三方物流”这个术语实际上已经特指企业外购物流服务的高级形态。另一方面是因为第三方物流协作已经不是通常意义上的分工协作，而是合作双方在信息共享的条件下，为了共同的战略目标，共同制定物流解决方案，并根据市场需求的变化动态执行的过程。物流企业的运作实际上已经与客户的经营管理活动融为一体了。
信息共享和共同制定物流解决方案是企业高度互动协作的重要标志，也是第三方物流运作高级形态的显著特征。
在物流运作方面，企业把它的内部功能外化，并建立起高度协同的运作体系是市场经济体系发育成熟的必然结果。
二、企业外购物流决策因素
企业自营物流还是外购物流主要取决于两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。
那些对客户服务水平要求高，在企业运营总成本中物流成本占大头，以及自身物流管理能力比较强的企业往往倾向于自营物流。换句话说，如果企业确实要开发供应链管理的功能作为自己的核心竞争力，它就不应当外购物流服务。如沃尔玛公司。
那些物流活动并非其核心业务和自身不具备高水平物流管理能力的企业往往倾向于外购物流。换句话说，如果企业在仓储和运输方面经验不足，而且仓储和运输活动本身对企业总体的市场竞争地位并不是关键变量的情况下，企业就会外购物流服务。如Dell公司。
显然，对于那些物流运作是企业市场竞争的关键因素而企业自身物流管理能力又不足的企业，最好的办法就是外购物流服务。如美国通用食品公司是有名的麦片和甜食制造商。年营业额为60亿美元，但每年在产品的包装和运输方面就要花费30亿美元。仅食品的货运成本就达4亿美元，占其麦片产品上架成本的60％。经分析发现卡车的不足整车发运和回程空驶是造成其物流成本居高不下的主要原因。为了降低运输成本，公司聘请一家专做包装食品物流的第三方物流公司――NC网上物流营销公司来帮助对卡车的运力进行在线组合。双方还共同开发了一个专用的货运管理软件。在后台，NC公司通过专线与通用食品公司的ERP系统联接。在前台，通用食品公司的货运信息与在400多万条线路上运营的200多个承运人的货运计划进行配载。不到一年，仅仅是与网上交易市场的一个合作伙伴分享卡车的运力，就节约运费达70万美元。而这个伙伴就是为通用食品公司做麦片包装盒的纸制品公司。
一般来说，企业外购专业化的物流服务可以获得许多经济利益。如减少固定资产投入、降低运作成本和减少流动资金需求、获得物流运作的专门技术和管理技能、使得企业可以集中资源于其核心业务、改善企业的运营和客户服务、通过提高市场渗透力来增强竞争优势等。但企业外购物流服务的同时也会因此而承担一些风险，即失去对关键物流活动的控制权。如沃尔玛是不会把物流运作外包给第三方物流服务公司的，因为这是它自己的核心竞争力所在。
实际上，企业外购物流决策本身就是对互动协作关系进行经济技术权衡的过程。如2000年初，通用汽车公司和CNF管理集团公司共同出资组建了威克托SCM物流公司，负责为通用公司提供所有物料和整车在其全球供应链中的一体化运作管理和全程物流运作的可见。通用公司的目标很明确：新成立的物流公司必须把订货周期从现在的60多天缩短为15――20天。在未来的2――3年内把整车配送的时间从现在的11天缩短到6――7天。在改善客户服务的同时，至少要把存货水平降低50％。新成立的物流公司由CNF公司控股，但在重大战略问题上，通用公司拥有一票否决权。两个公司共用一个由CNF公司开发的基于网络的管理信息系统。一开始，威克托SCM公司将只负责北美的生产物料回运、整车配送、运输和进出口业务。根据协议，SCM公司将逐步接手通用公司在全球的物流管理工作。就货运工作量来看，每天的发货量将达90万公斤。要组织通用公司的12000个供应商为70个装配厂生产和供应物料，每天发车35000辆次。但通用公司的全球物流管理部门将保留战略管理和监测评价的责任。所以通用公司在北美的300人和在全球的800人的物流管理队伍均维持不变。这实际上就是通用公司在外包物流服务以后防范风险的一项组织措施。因为对高度竞争的汽车工业来说，汽车物流的运作是企业的关键竞争力所在。
在了解企业外包物流的决策要素以后，第三方物流公司的市场定位和开发方向也就非常明确了。
实际上，企业外包物流的动机和目的也是随着经济环境和市场条件的变化而变化的。有调查表明：1996年，企业外包物流的最主要的动机有三：一是降低成本；二是专注于其核心业务；三是提高物流作业效率。但是，1999年的调查表明：企业更强调第三方物流公司提供的增值服务、创新方案和作业绩效，而不是成本控制。这也从物流产业发展的层面上说明当今市场竞争正在从价格或成本的竞争转向服务或物流的竞争。这时，第三方物流运作关系的建立将主要取决于第三方物流公司能不能为企业提供高水平的物流服务。
必须指出，企业与第三方物流公司之间的信用关系十分重要。以委托为基本框架的普遍的市场信用体系是第三方物流运作的重要环境条件。正是在这个问题上，严重制约了我国第三方物流运作以至物流产业的正常发展。
三、关于第三方物流的定义
在理论上，究竟什么是第三方物流，或第三方物流这个术语指的是什么，目前并无统一的或标准的定义。
美国著名的MERCER管理顾问公司对第三方物流的定义为：“向发货人或收货人提供从物流节点的功能服务到更大范围的物流渠道的一体化服务；把运输管理、存货调度和信息技术结合起来，以较低的渠道总成本向客户提供增值服务”。这个定义的过于宽范是显而易见的。
事实上，第三方物流的运作在国外的有关文献中也有多种称谓。最常用的是第三方物流（Third-partylogistics），还有第三方供应商（Third-partyproviders），第三方物流公司（third-partylogisticscompany），第三方合同物流（Third-partycontractlogistics），一体化物流公司（integratedlogisticscompanies），合同物流专家（contractlogisticsspecialists）等。因为第三方物流运作的高级形态常常与企业间的战略伙伴关系即战略联盟分不开，所以有时也把专业物流公司称为企业的物流伙伴（logisticspartner）。
由于第三方物流运作在实际上常常是一种“一对一”的特殊的个性化的协作关系，所以为了区别于一般的仅提供标准化服务的物流协作，美国LTD管理顾问公司总裁ThomasCraig先生认为：“仅仅把资产或业务外包出去是不够的。真正的第三方物流是为满足客户的需求，也为满足物流企业自己的业务发展需要而为客户量身定制的专用物流解决方案”。换句话说，第三方物流就是协作双方共同制定专用物流解决方案，并实现双赢的过程。这显然不同于一般的“要约”和“承诺”的简单合同过程。
实际上对“第三方”这一术语也有不同看法。虽然埃森哲咨询公司已经为所谓“第四方”申请了知识产权保护，也有学者定义“第四方”就是指专门为客户制定物流解决方案的咨询顾问公司，但已经有专家指出：“第三方”这类术语还是少用为好。因为“第三方”甚至“第四方”这样的提法很容易引起混乱。确切的还是用“物流外包”（LogisticsOutsourcing）为宜，以反映企业把物流运作转包给能够提供所需物流服务的第三方企业这样一种关系。
笔者认为，所谓第三方物流就是企业或其他经济组织为了强化其核心竞争力，把非核心业务的物流管理、物流作业或物流设施等部分的或全部的外包出去，并与专业物流公司建立双赢的互动协作关系直至进一步的建立市场竞争战略联盟的过程。第三方物流的运作是互动协作关系的运作，对第三方物流的管理是协作双方对互动关系的管理。比如世界排名第一的Georgia-Pacific林产品集团公司在不同的地区性市场上外购不同的第三方物
流服务公司的服务，认为：第三方物流运作是其经营活动的延伸。太阳微系统公司（SunMicrosystemsInc.）则声称：第三方物流服务公司已经成为企业整体运作的有机组成部分，而对第三方物流合作伙伴的管理已经成为其核心竞争力。
四、全面理解第三方物流
物流产业的发展一方面取决于市场经济的成熟度，另一方面也得益于物流服务理念的不断丰富和创新。对于准备参与或已经参与第三方物流运作的企业来说，必须正确把握第三方物流运作的精髓，并从以下6个方面来全面的理解第三方物流运作：
1、第三方物流是企业外包物流作业或物流管理的产物。
2、第三方物流是企业间的互动协作过程。
3、第三方物流是客户定制化的服务。
4、第三方物流是企业间的战略联盟。
在电子商务中物流的基本业务主要包括运输、装卸、配送以及代收货款、退货保险等附加。物流的服务水准直接关乎到电子购物中买卖双方的利益，物流作为第三方，往往会成为制约电子商务发展中的短板和瓶颈。近年来我国物流行业发展迅速，但是仍处于起步发展阶段，据不完全统计，从事具有一定综合水平的A级物流企业就达1150多家，新增物流企业每年以15%~20%的速度增长，然而从业绩、管理、服务、功能、网络等各方面评估，真正成熟的具有竞争力的大型物流公司却寥寥无几，很多物流企业还没用建立适合市场的、属于自己的企业文化因而很难在激烈的竞争中取得长远发展。在这种情况下，通过借鉴学习建设包括企业宗旨、核心价值观、企业精神、经营理念、人才观等在内的物流企业文化对于提升国内物流企业的整体质量、规范国内物流市场、实现物质文化和精神文化的双向发展具有十分重要的意义。而从电子商务的整体发展趋势上看，20世纪80年代以来业已兴起的第三方物流甚至对传统物流企业提出了新的挑战。物流企业在未来势必要承载电子商务中的更多更为重要的功能。将面临着由原有的受委托的单纯的物流作业活动向物流系统管理活动转变。第三方物流在基本业务上增加了仓储功能，而在附加值业务中增加了诸如订单处理、货物验收、仓库再包装和加工、货物的回收和替换等，并且更为关键的是其提供的更高级的物流服务：库存分析报告、库存控制、分销中心的建立和供应链的设计建议等。因此，无论是应对较为传统的装卸、运输和送达，还是适应更深层次的第三方物流的管理活动，加强物流企业的内部管理和体系都是物流企业增长的必然举措，而从企业文化的“内功”做起，则是关键的关键。
二、德邦物流为例的企业文化
作为国内十大物流公司之一的德邦物流公司，以“承载信任、助力成功”为服务理念，讲诚信、重品牌、锐意取进，形成了具有代表性的物流企业文化。在德邦物流企业文化的根基作用下，公司每年以60%的速度发展，在成立的短短13年内已经发展成为覆盖31省级行政区域、经营网点达到2900余家、日均货物流通量达到3万吨、运输车辆达到5400台、全国运转中心总面积超过85万平方米的国家5A级大型物流企业，同时获得“全国先进物流企业”、“中国物流诚信企业”、“全球十大网商”、“中国物流业最佳雇主”、“物流人才培养示范基地”等荣誉称号，成为中国精准物流、高端物流、绿色物流的领导者，创新了多个德邦物流品牌理念，成为国内物流的领军者。德邦的迅速发展、所取得的成就都根源于其物流文化的精心铸造，尤其是德邦以品牌提升竞争力、创新物流管理模式、以人为本人才理念等企业文化从根本上奠定了德邦发展的基础和空间，开创了国内物流企业文化的新局面，对于我国物流企业文化的构建具有极强的借鉴意义。美国管理学家威廉•大内发表了Z理论学说、查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯提出了包括“崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员”7S要素学说，对于管理要素和企业文化的研究作出了巨大贡献。纵观德邦的企业文化，可发现许多与Z理论和7S要素理论的异曲同工之处。
1.创新性战略。
建立企业发展战略和战术对于企业在激烈的市场竞争中取得优胜具有至关重要的作用。作为国内物流的领军人，德邦的战略对于企业的成长也发挥了重要作用。德邦的创新性战略首先就是以“安全和速度”的品牌提竞争力。在90年代中小物流企业开始迅速发展时，采取“价格战”是许多企业在物流竞争中的战略，不断降低利润以保证短期内的业务量。德邦物流创始人崔维星着眼于长远发展果断摒弃了价格战的竞争模式，充分利用契机将自己定位在高档次物流和差异化服务上，用时效、安全和服务作为品牌支撑。事实证明德邦“安全和速度”品牌战略是对的，在依靠“超低价”价格战的东道快递公司迅速倒闭时，德邦异军突起，以蓬勃的发展态势占领市场。德邦的创新性战略之二是对市场的准确定位。物流行业是一个市场广阔的大蛋糕，货物的种类的多样性和重量的不一使许多物流公司在处理不同货物运输的过程中面临着成本压力和技术压力。比如重量较小的货物一般由快递公司来做，像顺风、申通、宅急送、韵达、EMS等众多快递公司做的灵活专业，竞争也相对来说饱和。而大客户物流做起来成本更高、运作起来更困难。在这样的情况下德邦为自己做出了一个准确的市场定位，承担的是介于（大客户物流）和快递中间的零担物流服务，服务对象以中小企业为主，从而在占领市场份额的竞争中建立了自己的优势。德邦的创新性战略之三是在物流运输上采取汽运物流模式，并且通过自建车队和网点作为依托。在我国物流行业发展的起步阶段，空运业务被视为具有巨大利润空间和发掘潜力的朝阳产业，而德邦创始人崔维星却高瞻远瞩，看到了内地空运业发展的局限性和高速公路、铁路的发展为公路运输所提供的巨大可能性，将汽运推为主力军。随着高速公路的发展，德邦物流的线路网络覆盖550多个城市，国内覆盖率高达90%，成功实现了“用公路运输的价格实现航空运输”，成为国内AAAAA级物流公司。
2.双赢的发展目标。
“一个组织的崇高目标部分地从领导中产生，领导通过明确阐述和执着地追求逐渐灌输价值准则。“”崇高目标所起的作用是给雇员提供一个‘罗盘’，为他们指出前进的正确方向。”可见一个组织目标的设定对于全体工作人员的思想引导和组织的价值取向起着至关重要的作用。对于以营利为目的企业来说，基于对利润追求的目标设定是非常普遍的。但是随着社会现代经济和文化环境发展的需要，这种单纯以利润为企业发展目标的设定形式早已不符合社会价值准则，难以实现长期的稳定生存和发展。德邦物流在企业文化的建设中以“成为中国人首选的国内物流运营商”为企业目标、以“为中国提速”为使命，不单立足于企业自身，同时也将最大限度地实现社会效益和国民经济效益结合起来，将最高的物流水平和物流服务与最大的顾客福利和员工福利结合起来，这样一种的多功能发展目标使得德邦站在了物流行业的一个新高度，为其长远发展奠定了基石，同时也对企业价值观念的构建和员工努力方向提供了指引。
3.务实的企业理念。
如同个人具有信念一样，一个企业的支撑离不开自身的理念。对于物流行业来说，顾客和物流企业的关系非常微妙，这种微妙的关系体现在物流企业利润空间的可收缩性上和客户选择的多样性上，同时也体现上货物运输安全和速度能否得到保证的不确定性上。正是由于这种微妙关系使得一些物流公司与为顾客之间经常出现剑拔弩张的情况。德邦睿智地看到了这一问题，从物流行业为人们服务的初衷出发，首先将企业理念定位在“承载信任，助力成功”上，提出为客户提供最优质的服务、帮助客户取得成功的理念，从而与客户建立了良好的合作伙伴关系。与“承载信任，助力成功”相对应，德邦物流为自己树立起“精准物流”的企业理念。精准物流主要体现在“三精”，即精准送达、精准全程呵护、精准运输状态反馈。德邦进而成为中国精准物流的领导者，从而占领了更大的市场份额。
4.求进重人的核心价值观。
激情进取不被淘汰是德邦秉承的核心价值观之一。优胜劣汰是企业生存发展所必然面对的残酷法则。与德邦每年60%的惊人发展速度相似，松下公司曾经在长达20年里年复一年地相当于或者超过了它在全球的一切竞争者，松下的成功与它建立起来的紧跟时代、不断进取的核心价值息息相关，德邦在对企业文化中的不断进取的价值观念同样领悟得到位。首先，为适应电子商务随着全球信息时代的到来和电子商务的不断发展，德邦走在了信息化的前列，利用电子商务来实现物流的高效运作，以更加迅速、快捷、优质的服务来提高物流水平。在德邦有独立的IT运营部门，每年投入大量资金进行信息系统的研发和升级。除此以外，德邦紧跟社会发展潮流，践行“绿色物流”。德邦始终坚持以人为本的人才观念，重视人才，努力为员工创造一个良好的工作环境，致力于企业与员工共同发展和成长。“日本组织管理中最重要的成果是，它们在远超过美国的范围内，让组织中的每一个人都处于活跃状态。”德邦企业文化非常具有人性化特点，企业福利送到员工心坎里，也送到员工“家”里。例如推出了亲情1+1”制度“、家庭全程无忧计划”制度等，为推出这些人性化政策，德邦每年耗资巨大，但却从把几万个小“家”汇集在一起建立里一个越来越强大的大“家”，在为员工福利、社会福利贡献的同时也凝聚了所有德邦人的心，实现了人企共赢。
三、德邦文化对其它物流企业的相关启示
面临日益激烈的市场竞争，我国物流行业不进则退。企业文化是一个企业生存发展的支撑，德邦之所以能在短短的十余年内取得如此巨大的成就，并且以越来越旺盛的势头每年以60%的速度持续发展，很多成都上取决于它企业文化的成功之处。这也赋予更多的国内物流企业以相关的启示。首先要树立自身企业战略。国内的物流市场纷繁杂乱，想要在激烈的竞争中脱颖而出战略的构建就是一个决胜点。德邦以“安全速度”为品牌竞争力、找准市场定位避开竞争中心、采取自建模式提高物流控制和水平，将其建立在一个大多数同行所达不到的高度上。其次要有高远的企业目标和理念。德邦深谙社会现代文化和价值观念发展对企业的新要求，在企业目标设定上建立了造益于企业、社会和个人的崇高目标。同时德邦立足于客户，以帮助客户取得成功为推力，以精准物流为保航，将企业理念建立在“承载信任、助力成功”和“精准物流”上，赢得了口碑和信任。最后，是核心价值观念的建立。核心价值观是企业的发展哲学，是企业处理问题时的基本准则，是实现企业发展战略，践行企业理念的根本。德邦“激情进取不被淘汰”的核心法则，使得企业在发展中志存高远，未雨绸缪，重视研发；而其“以人为本”的核心理念体现了企业的终极的人文关怀，让企业员工、员工的家属能够在沐浴着企业温情的雨露下生活和成长，对于企业人才队伍构建、企业向心力和凝聚力的构建上意义非凡。
四、物流企业还应重视制度文化的建设
1.建立通畅的信息制度。
因为“对于企业来说，尽快获得客户需求什么东西的信息是性命攸关的。”建立一个通畅的信息制度至关重要，尤其是对以客户满意度直接决定成交量的物流企业来说。与许多物流企业一样，德邦在信息通道方面做得还不够完善，现有的信息收集主要是通过网上评价的反馈获得，而这种信息通常是单次而片面的，企业与客户的信息交流非常困难。面对这种情况应建立一个通畅的信息制度。像松下公司、国际商用公司那样，首先物流企业可以建立起一个客户俱乐部网，根据新老顾客的预留信息将其加入到这个网上，及时听取客户对物流服务和物流水平的评价和要求并据此做出改进。其次，物流企业还可以在客户下单时与客户进行详细交流，及时了解客户的需求，在物流过程中最大限度地满足客户。最后，企业可推出客户调查问卷制度，在货物签收时，由基层工作人员向客户发送并回收，通过这样的方式得到客户满意度及需求、以及主要竞争对手获得的满意度的直接信息。
2.自上而下与自下而上的管理制度相结合。
对于物流行业来说，直接为客户服务、与客户交流、了解物流实际流程各环节的都是企业的基层工作人员，因此建立由下而上的管理模式对物流企业改善物流服务水平、实行切实符合客户和市场需求的战略决策、完善物流的每一个环节更具有非常重要的意义。在物流企业管理过程中，将自下而上的管理与自上而下的管理结合起来，可以达到双向沟通的效果，在提出公司期望和发展目标的同时确实掌握工作的现实状况和员工对工作开展的展望，将公司目标、部门目标和个人目标有机地结合起来，并且通过这种双向管理模式有效地提高企业的运转效率，从而尽量避免传统至上而下管理制度下的一系列弊端。
3.完善奖励制度。
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服
务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
一、指导思想
我们投揽部服从公司领导，听从分配，把公司业务的正常运行当作工作的重中之重，在人力上合理安排，在思想上以大局为重，我们投揽部遇到什么样的困难都会以公司利益为重，不做有损于公司的形象的事，为维护公司形象克服高温、寒冷天气，克服路途坎坷，把邮政速递物流的理念传给更多的人，让更多的人通过我们的努力工作，而相信邮政。我们本着全心全意为人民服务的思想，不计较个人得失，做好本职工作。
二、工作进展
今年上半年，投揽部所做的工作有重要决定、生产经营、运行质量、员工管理、绩效考评、文明建设等6个常用栏目，结合公司的实际情况开展阶段性重点工作，同时，揽投部及时对部务公开的内容进行梳理分类、收集、整理、归档，并及时进行更新，做到公开内容常换常新。此外，还以实事求是、注重实效、严格程序、规范管理为原则，对部务公开工作定期组织检查，并进行专题分析评价。
2014年上半年，投揽部共承揽业务****件，投***件，揽***件，上门服务业务***件，投揽部工作人员不怕累，不怕苦，把客户的利益当作自己的利益，设身处地地为客户着想，深得广大客户的认可和信任。
三、存在的问题
（一）业务收入存在较大缺口，应采取补缺的措施
投揽部现有的业务比较单一，只是单纯的投和揽业务。人们的生活随着时代的发展，生活需求也在不断地扩大，他们需要很多的上门服务，不只是两个省或是两个城市或是两个乡镇之间的物品速递，也需要我们结合时展、人们需求，而做出一些业务改进，来扩大投揽部的业务收入，更好地为人们服务。
（二）重点项目不重点，确定重点项目市场的营销策略
在投揽部做具体工作时，发现人们有很多方面的需求，如代收贷款、鲜花礼仪等人们都有普遍的需求。可以说，现在人们对于邮政速递提出了更高的要求，我们在日常工作中总结出，如代收货款、鲜花礼仪速递等已经成为其它速递公司的主营业务。我们投揽部可以在这方面做出一些事情，切实为人民服务。和一些花店进行合作，向人们传递我们这方面服务的电话和服务内容，提出服务标准，使人们了解我们的服务内容。
开展代收贷款业务时，和银行部门确定合作事宜，合作手续，在做每一项代收贷款业务时，做好手续交接，确保工作实效。
对于具体的营销策略，可以制定相应的宣传册，下发到各花店、各银行，在做投揽业务时，可以口头进行宣传，这样在日积月累的点滴工作中，让越来越多的人了解我们此项业务的具体操作流程。
在我们部门内部，将制定比较完善的制度和手则，在服务态度上和服务方式上进行明确的规定。
（三）自我管理经营意识不到位，应采取多种方式提高经营意识
在投揽部的工作中，部分工作人员因为工作累和工作的繁琐对自我的管理经营意识不到位。具体表现在马虎、常忽略一些工作细节，对错误不能及时地总结，且在下一次工作中，不会引以为戒，常会犯相同的错误。
为了能更好地工作，投揽部将会在日常工作中，成立检查小组，对于工作中常犯的错误进行及时地提醒，对于常犯的错误做到心中有数，使广大的工作人员引以为戒，提高工作质量。同时，建立相应的管理制度，辅以奖罚制度，让工作人员从心里确定工作目标，时刻提高警惕，做到准确无误。
提高营销员营销技能、提高营销业绩。采取培训、竞赛的方式，提高职工参与共同经营的意识，让每位职工都能积极参与，提高揽投部的业务收入。
一是强化学习，坚持培训。学无止境，邮政速递营销不仅是一种行为，也是一门学问，有着学不完的东西，投揽部把员工培训作为头等大事来抓，不定期地开展技能培训，每月的业务培训成为制度，各级领导亲自抓，这样极大丰富了员工的理论和知识水平，开阔了视野懂得了学习知识，提高自己业务能力的重要性，最终定位了自己的工作目标和方向。
二是崇尚自学，充实自我。尽管在学习上下了很大功夫，提高了职工的基本素质，但在工作的同时，更重要的是养成自学的良好习惯，善于观察，认真总结，深刻分析、不断积累新经验、新方法，由体力型逐渐向知识型过渡，把投揽入部团队塑造成为一个知识全面、思维敏捷、积极向上、业绩一流、务实高效的专业团队。
三是学以致用，开拓创新。邮政速递营销工作是一个综合性工作，对人员的素质和能力要求较高，这样才能适应现代企业管理和发展的要求。企业没有创新理念，企业将会衰亡，只有不断的创新才能继续生存。投揽部在营销工作上更要突出服务理念，要经常思考如何提升服务质量。强化有效服务，简化流程，扩大实效。通过娴熟的业务技能，融入到优质的服务中去，突出个性化服务理念，创新服务技巧，达到学以致用，提升工作质量的目的。
关键词：汽车物流供应链关键成功因素
汽车物流行业的特点
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流具有以下几方面特点：
技术复杂性
保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。
服务专业性
汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。
高度的资本、技术和知识密集性
汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。
国内汽车物流行业需求分析
2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：
整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量（尤其是轿车）的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。
零配件物流：包括汽车产业链上游的零部件入厂物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。由于汽车零配件物流相当复杂，是整个物流业的高端问题，因而是一种高附加值的物流。
CKD配套物流：由于我国特有的汽车产业政策，CKD（进口散件组装）生产方式在目前的轿车市场大行其道，对汽车物流供应商来说，这是一个很大的机会。另外，国外汽车制造企业已在中国设立生产线制造部件，然后配送到国外的厂房，汽车配件出口市场对汽车物流商无疑又是一块大蛋糕。
汽车物流企业的关键成功因素
关键成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域，从另一个角度来说，关键成功因素也是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力。
本文将汽车物流业的关键成功因素分为中短期关键成功因素和长期关键成功因素。中短期关键成功因素在企业进入汽车物流业的早期起决定作用，影响企业的进入战略，决定企业能否生存下来的问题；而长期关键成功因素则在汽车物流企业的发展阶段起关键作用，它解决企业的发展战略问题，或者说企业在汽车物流业的可持续发展问题。
中、短期关键成功因素
战略客户资源汽车行业条块分割、自成体系、自我服务、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的观念，使我国汽车物流企业从出生的第一天就有对汽车制造企业的非常强的依赖关系。另外，国内早期汽车物流企业的服务水平主要集中在运输、仓储等传统服务领域，无法实现第三方物流的巨大优势，名为第三方物流，实为第一方、第二方物流向第三方物流的过渡形式。以上这些因素使战略性客户资源（合作伙伴）——主要汽车制造商成为国内汽车物流业进入初期及随后较长一段时间内的关键成功因素。
资产规模汽车物流是一种高度资本密集、技术密集的行业。汽车物流企业的资产规模、专用设备数量、仓储面积、信息处理系统等参数直接与企业能提供的物流吞吐量相关。汽车物流行业在进入初期需要大量的固定资产投资，而且还需要大量的投资用于建立控制系统和呼叫中心等软件设施。
运输网络汽车产业是一种典型的全球化产业，拥有很长的供应链，同时其市场又分布非常广，再加上竞争的白热化，因此汽车制造商迫切需要把自己的产品快速渗透到目标市场的每一个角落，这对第三方汽车物流商的分拨能力提出很大挑战，需要汽车物流供应商有一个周密、完善的运输、仓储网络。汽车物流商的运输网络分布情况是企业能否拿下订单的关键。
长期关键成功因素
专业技术资源对国内汽车物流企业来说，如果只向汽车制造商提供传统的运输、仓储服务，而不考虑角色向物流解决方案提供商转变，必将制约企业的进一步发展，使企业难以融入世界汽车供应链体系。从汽车制造商的角度来看，目前中国有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外的汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同样的服务。因此，中国物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的物流运作经验成为影响我国汽车物流企业长期发展的关键成功因素。目前，荷兰TNT加盟安吉天地物流，美国总统物流间接加盟重庆长安民生物流、以及全球最大的汽车船物流公司日本邮船株式会社（NYK）加盟中远日邮汽车运输有限公司等事件都必将对我国汽车物流业长远发展带来深远影响。这种战略合作关系直接为国内企业带来了优秀的运营经验、专业的物流规划技术，整套的供应链解决方案，对建立我国汽车物流业的核心竞争力极具重要意义。IT设施汽车物流的本质在于“流动”，准时地、不间断地将物品运送到所需要的地方，而这取决于对每一客户需求、每一供应商供应能力的准确把握，取决于对运输能力的调配与实时控制能力，这些实际上都是对信息的获取能力和处理能力。因此，IT设施对汽车物流企业的运作管理、市场营销、客户关系管理、内部控制起着非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供应链优化软件的应用不仅直接降低客户总物流成本33%，而且大大缩短了订单执行周期；安吉天地的奥迪坚呼叫系统身兼客户关系管理（CRM）之职，同时通过与其他应用系统（财务系统、库存系统）的集成，实现前、后台的数据共享，实现了公司资金流、物流、信息流的统一。
品牌声誉信誉、声望和品牌对于任何一个企业来说都是重要的无形资产。对于第三方物流公司，由于其服务需要深入到其他企业的供应链的各个环节，没有一个企业愿意将自己的商业秘密提供给一个没有良好声誉的物流公司。国内汽车物流企业的品牌建设可以说才刚刚开始。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，如果对此不予重视，必将影响企业长期的发展。
国内汽车物流行业的发展方向
经过近几年的发展，中国汽车物流业有了长足的进步，成立了很多专业的汽车物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。目前，活跃在我国汽车物流市场上的知名企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。
这些汽车物流公司，是当前中国汽车物流行业的一个真实写照。这几家公司均有强大战略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集团的子公司；长安汽车（集团）有限责任公司是长安民生的股东；吉林长久的股东为深圳长航实业，是一汽大众的子公司；福田物流的主要股东是福田公司；武汉中原，其主要合作伙伴为神龙公司。在资产规模方面，这些汽车物流公司的资产全部在千万级别以上，有几家达到了亿级的资产量。各个公司都形成了自己的独立的配送网络，有自己的配送中心，运营自己的仓库和运输车辆，在全国的各个枢纽城市布有中转库。可见，这些公司能够在竞争激烈的汽车物流市场立足并逐步壮大，这些关键成功因素缺一不可。
对于整个中国汽车物流行业来说，由于其发展时间短，与国际汽车物流业的发展存在着较大的差距，因此我们必须在未来的发展中有意识的采取以下措施，来整体提高中国汽车物流业的竞争能力。
大力发展第三方物流模式
当前的汽车物流公司名义上是第三方物流，但实际上所从事的还是最基础的储运物流，作为第三方物流价值增值环节的供应链的优化环节却缺乏发展和完善。真正的第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。
供应链的纵向整合
供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。
供应链的横向整合
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。而现代物流企业的发展离不开科学正确的经营模式，所以各个公司在不断发展的同时也在不断寻找和完善更加适合自己公司的经营模式。
二、物流企业经营模式概述
物流企业经营模式是物流企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。
一般来说各个行业企业的经营模式有很多种如：
根据企业在产业链的位置来分类：生产代工型（纺锤型）经营模式、设计+销售型（哑铃型）经营模式、生产+销售型经营模式、设计+生产+销售型经营模式和信息服务类型。
根据企业的业务范围来分类：单一化经营模式和多元化经营模式，多元化经营模式又分为集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。
从上可看出企业的经营模式根据企业的定位和角度不同有很多不同的选择，所以对于企业来说如何选择适合自己企业的正确经营模式是非常重要的。
三、我国物流企业经营现状
我国物流业随着近几年经济的迅速发展，前进的步伐也相当快速，在物流市场上出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还不成熟，主要体现在物流理念的淡薄，经营理念的落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
在近些年我国企业物流发展壮大和迅速，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，有较强竞争力的企业仍是寥寥无几。而根据调查显示中国的第三方物流企业规模普遍较小，究其原因主要是我国物流企业功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流管理理念的成熟，他们在要求提供运输。仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订单管理、流通加工、订单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内第三方物流企业收益的百分之八十五来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占百分之十五。
从表象上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对
四、对物流企业经营模式的思考
（1）经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WT0以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。
（2）经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。
（3）经营模式的选择要结合物流企业实际
我国的货运业起步比较晚，但由于受到国家的重视，得到了国家在法律法规和政策上的鼓励，因此，在我国境内已经注册了上万家货运企业，而且平均每天以新增100多家货代企业的速度激增，获得了快速发展。但是我国很多的货运企业还是处于传统的货运阶段，往往只是以中间人的身份为货主提供服务，业务范围也只是局限在租船订舱、报关报检、代办保险等简单的服务，很多货代企业现有的服务内容，已无法满足货主对于货物的物流服务多样化的需求。
随着经济全球化的进程加速，很多外企在我国投资或者合资国际货运企业，抢占我国的货代市场。他们以其雄厚的实力，先进的技术设备和管理经验，全球化的网络，给我国的货代企业带来了巨大的压力。我国大多数的货代企业规模小、实力弱、缺乏先进的技术设备和管理能力，运行机制相对落后，面临着严峻的市场考验。因此，我国货代企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就需要寻找新的出路，越来越多的货代企业选择向第三方物流转变，通过提供综合性的物流服务，满足客户的多方需求[1]。
二、我国货代企业向第三方物流转变的必要性
随着国际物流的发展，物流运输已经由原来的港到港发展到现在的“门到门”服务，原来单一的运输方式已经向多种运输方式结合的国际多式联运方向转变。而我国大多数的货代企业服务范围仍局限于等中介服务，不能满足顾客的运输需求，迫切需要向第三方物流的方向发展。
所谓的第三方物流是指在合同规定的时间里，第三方物流服务的提供者利用现代电子信息技术，按照一定的价格向客户提供多样化、一体化、个性化的物流服务，企业与企业之间形成了一种联盟关系[2]。
俗话说，物流是企业的第三利润源，与传统的货代企业相比，第三方物流企业拥有先进的管理技术和组织协调能力，具有专业化程度高、灵活性强、作业效率高等优势，货代企业向第三方物流转变是市场发展的必然趋势。
三、货代企业如何实现向第三方物流转变
货代企业与第三方物流的区别在于，货代企业是通过向进出口收发货人提供货物的运输及相关业务并收取服务报酬的企业，而第三方物流是在货代企业为委托人办理好各项手续以后，向委托人提供的以围绕货物发生转移为中心的一系列物流服务。因此，货代企业可以利用其掌握的货主及货物信息、人力、物力、财力等，拓宽并延伸服务范围，从而实现向第三方物流的转型。具体可以从以下几个方面入手：
（一）与转型有关的物流企业合作，转变物流服务理念
我国的货运企业虽然掌握了一定的客户资源，但只能为货主提供相关的服务，没有或者少量拥有运输工具及场站设施。因此，要想实现向第三方物流的成功转型，就需要与具有船务、运输、仓储等企业合作。一方面利用手中掌握的相关客户信息为物流公司招揽货源，另一方面，借助于物流公司的相关运输、场站设施设备为货主提供更全面的服务，提高和完善物流服务质量，有利于提高本企业的市场竞争力，在货代市场价格透明的今天，唯有完善物流服务，扩大服务内容才能吸引客户。因此，货代企业需要与相关物流企业建立长期的合作伙伴关系，通过合作，互惠互利，实现转型，实现共赢。
（二）建立并完善物流管理信息系统
企业的管理能力往往可以通过企业的信息系统体现出来，而物流管理信息系统就能很明确地反映出企业的综合物流管理能力和服务水平。因此，货代企业需要加快建立和完善本企业的物流管理信息系统，从而实现企业标准化的内部管理的和透明化的外部服务[3]。通过利用计算机系统将各项服务有机地整合起来，提高管理效率，规范、完善并优化与货运有关的每个操作环节，建立优质服务和快速响应的物流管理信息系统，才能实现向第三方物流的顺利过渡。
（三）加快培养综合型的物流管理人才
1.客户在完成订单之后货物无法按时发物流。客户在完成订单之后货物无法按时发物流，这也是影响消费者是否在你的商城购买商品的因素。随着电商行业一起发展起来的物流行业，其中也存在着许多不足之处。物流成本高、物流速度慢及物流工作人员的服务态度差，这些都是目前的物流公司存在的共同问题。比如客户在商城订购的货物价格为三十元，但是为此还要多付出十几元的邮费。即便网上购物有性价比较高的优势，但是也被不菲的邮费给磨灭了。这也是网上商城无法替代实体店的一个重要原因之一。
2.诚信是一个企业生存和发展的根本之所在。电子商务行业在这一方面更是要把诚信看作重中之重，这是保证企业是否能长远发展的一个重要因素。网上交易需要消费者对商家交付很大的信任，电商企业应该坚守对消费者的承诺，认真履行。这既是对消费者负责，也是对企业负责。只有这样才能让企业快速、健康、持续地发展。
二、售后服务问题的本质
1.操作繁杂，效率低下客户所购买的产品出现问题后，不仅要和售后客服反馈情况，还需等卖家和厂家联系将货物寄回，这些操作流程相对于实体店便捷的退换服务，电商企业是没有任何优势的。
2.从事售后客服人员不专业一般来说产品售后服务人员需要对产品有足够的专业认识，而电商领域的售后服务人员大多是非专业人员，无法为顾客提出建设性的建议，无法看清问题产生的根源所在，售后服务就形同虚设了。
3.电子商务行业与物流行业可以说是相互依存的电子商务下的售后服务也十分依赖于物流的发展。而如今国内的物流虽有发展，但依旧在很多地方不尽如人意，物流行业的服务和速度都无法使顾客满意。
4.进行售后保障所付出的成本高。电商企业在履行售后保障承诺的时候一般不会承担消费者为此付出的运输费用，这是电商企业与实体商城相比的又一劣势。
三、改善售后服务问题的方法
1.电商企业应该建立实体店与网店相结合的经营模式，在客服不了解网络商城的情况下，一般不会轻易把钱投入进去。因为消费者对卖家的信誉无从得知。卖家是否诚实守信？货物质量如何？这都是消费者担心的问题。所以“实体+网络”是中国走发展电子商务的必然趋势。
2.建立一个属于自己商城的问答智囊团，通过在线问答等方式来解决特殊商品的验证问题。这就避免了客户与商家因为商品的判断标准缺失而引发的纠纷，减少了各个工作部门的工作量。
3.加快售后服务处理速度比如京东商城推出“售后100分”服务，在100分钟之内会完成售后的所有流程。从售后客服收到返修品开始计时到完成退换服务，在限定的时间之内处理完毕用户的一切售后问题。同时可以充分利用第三方物流（ThirdPartyLogistics）来提高售后服务的效率。
4.简化退换服务流程，消费者对购买的商品不满意或出现质量问题需要退换的时候，要先向卖家申请退换，协商好之后由买家寄回商品，再等待双方确定处理方法。等待处理又包含接受退货、退款或重新发货和拒绝退货两种方式。这种处理方式细节太多，处理浪费时间。相比较国外的退货服务就比国内快捷多，多是外包第三方物流公司进行上门服务，只需完成退换的一些确认事项即可，不需要花费太多的时间在商品的退换上，消费者满意度也较高。国外详细退货服务流程：打印条形码退货单、送至就近服务点或上门服务、退货或换货再配送。这一举措将会使电子商务市场有更大的发展。
对于国内的家电零售连锁企业而言，想通过产品的稀缺性和独特性来创造品牌优势，来提高企业的竞争力，已变得十分困难。专家表示中国家电制造业在全球举足轻重，在家电产业链最后一公里的流通环节，谁来掌控至关重要，这是兑现中国家电制造业价值的关键节点。是否具有高品质的物流配送渠道，将成为决定家电企业竞争力强弱的重要因素。
国美是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业之一。从成立之初到今日取得辉煌的成绩，只用了20余年的时间，目前在国内拥有1200多家大型家用电器专营连锁。在推崇优化供应链的今天，国美物流在国美诠释“成就品质生活”的企业使命中发挥了重要的作用。日前，国美物流中心负责人吴光华接受《物流》杂志的专访，解读国美物流系统及行业的发展状况。
物流作为核心竞争力
吴光华表示，面对同行业的冲击及价格大战，家电连锁业利润下降，迫使企业不得不从各个环节降低费用，挖掘可能的利润空间。“国美”作为家电连锁的巨头，认为供应链决定零售企业的生存状态，始终把现代化的物流体系当作企业核心竞争力来建设与规划，在短短20年的实践中，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个现代化的家电流通体系。
据吴光华介绍，最初国美系统是原始的前店后仓式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很好地整合，资源严重浪费。1998年，国美在中国家电零售行业率先取消门店库房，过渡到集中配送模式，实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。
物流配送不到位，配送服务质量不高，是家电零售行业最容易引发客户投诉、影响品牌美誉度的问题。为了实现服务差异化及更快速地响应顾客需求，2002年3月国美物流中心成立，通过总部物流中心与分部配送中心的无缝连接，形成组织严密、反应迅捷的家电物流体系。同时，国美重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、调拨管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心，并确立“客户第一 服务终端”的服务理念。
国美物流体系的工作目标是通过提高系统运作效率，增强对终端的快速反应，确保商品供应链快捷高效，服务供应链顺畅高效，打造企业核心竞争力。国美物流中心下设项目部、运营管理部两大部门。项目部负责对全国仓储资源的整合，引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的服务保障、商品调拨、市内配送、商品流转等进行全程跟踪监督与管理。目前，国美在全国的物流网络由41个一级配送中心， 200多个二级配送中心构成，可高效迅速地为全国1200多个销售网点及国美的日均20余万顾客提供周到细致的服务。
物流体系已成为国美服务的重要业务模块，在商品供应链及服务供应链中具有举足轻重的作用。目前，国美物流从业人员约2万人，其中物流专业管理人员200多人，运输车辆最高峰时18000多辆。在信息管理上，采取国际最先进的ERP系统，进行物流信息的快速传递，可实现门店销售信息与配送中心实时对接，日最大处理订单20余万件。在设备引入上，国美已明显加大机械化设备的引进力度，在库房作业效率及残次品管控上起到积极作用。国美在今后的发展中，将不断引进物流新技术，实施配送服务可视化，推进家电物流现代化建设，把国美物流体系成功打造成为强大的、专业化的家电业物流平台。
物流管理模式因地制宜
国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上。国美的物流配送体系又是如何架构的呢？
吴光华表示，国美在业务上采用直线式的垂直管理模式，即总部成立一个管理机构――物流中心，专门对全国的物流体系进行管控；分部设立一个物流部，每个物流部又负责管理下属物流部门，层层管理。结合家电零售客户对服务时限、服务水平要求高的特点，遵循物流与市场策略一体化、家电业上下游供应链整体规划、物流资源系统优化等原则，按照区域配送中心（CDC）―地级市配送中心（RDC）―县级市配送中心（FDC）三级模式进行网络布局。举例来说，广州分部就下设二十多个DC（配送中心），如佛山二级DC的业务情况会由管理人员向广州一级进行汇报，广州分部向总部汇报。
目前，国美的仓库资源可支配面积100多万平米，以租赁为主，自建为辅。作为家电连锁企业，国美的物流网络建设排在全国前列，实行企业化的标准管理。
差异化的服务战略
在终端配送方面，国美采取差异化服务战略，以满足顾客个性化的需求。对于普通消费者，国美将严格提供标准化配送服务，具体有四种配送时间窗口：当日达、次早达、次日达和定期达；针对VIP客户，国美将提供特殊的配送服务，一是定时专送，在顾客约定时间范围内送达，强调的是准时；一是限时快递，在较快的时间将货物送达，强调的是速度。这些差异化的服务战略不仅打造了国美的服务竞争力，也正是其“相融共生，服务当先”理念的体现。
在门店配送方面，国美根据每个门店的类型设定不同的频次，严格按班车制进行配送服务。如旗舰店，每天配送两次；市区的普通店，每天配送一次；郊区店，两天配送一次，或者每周配送三次。
为保证B TO B及B TO C 配送服务质量，坚持整合与优化社会运输资源，通过对其进行系统性的招标优选，与各地管理规范、实力雄厚、有家电运作经验的第三方物流公司合作。通过严格的上岗培训及定期地专业培训、严格的月度服务质量考评制度及单项考核制度，实现对第三方物流公司的服务质量的评定，不定期地对服务差、实力弱的第三方物流公司进行淘汰，从而不断地提升承运商管理水平及优化承运商队伍，不断地提升物流运作效率及顾客满意度。
明晰供应链分工与合作
国美在供货模式的选择上受两方面的影响，一是厂家的规模，不同厂家采取不同供货方式；二是与所在地区的发展状况相关。因此国美的物流配送模式会参照相应的标准，而这标准的制定就是根据厂家、地区的实际情况制定的。另外，国美将运输分为三类，第一类是为顾客服务的俗称“最后一公里”的作业段，占到配送的70%-75%，主要由第三方物流来做；第二类是城市之间的干线运输；第三类是同城的店配，后两类只占25%-30%。
目前，国美的物流服务合作商有500多家，都是以合同物流方式合作，一年为一个周期。吴光华坦言，能吸引这么多合作伙伴，很重要的一个原因是国美采取了合同物流的形式。即使一个规模很小的承运商，只要它跟国美签订合同，就能享受服务条约内的所有便利条件，国美严格按照合同条款保证承运商的正当权益；在北京、上海、广州、深圳等相对大型地区，年销售额一百多个亿，国美就会选择当地一些主流的物流服务商合作，在二、三线城市，国美也会因地制宜选择服务意识好、管理规范的一些中小型物流品牌合作，目前国美与500多家合作伙伴关系相对稳定。
在第三方物流的选择方面，国美实行标准化的合同管理，并严格考察合作方的服务质量，包括顾客投诉情况、企业信誉、管理状况、资金周转能力等指标。考虑到市场上提供物流服务的公司整体水平参差不齐，实力不均，为了确保消费者的利益，国美在选择合作方的同时会设立门槛，收取一定的保证金，一方面规避风险，另一方面选取实力不俗的合作方，达到双赢局面。另外国美拥有400多辆自有车辆，主要用于店面配送及城际调拨，以弥补第三方物流资源的不足，确保物流各项任务的达成。
与时俱进，聆听市场脉搏
国美又是如何将理念、战略化为一个个具体的成绩的呢？在落实国家“家电下乡”政策这一块，国美积极响应。吴光华表示，国美作为家电连锁的龙头企业，有责任和义务去配合国家政策，做好相应工作，具体采取两种营销手段，一种是定期去农村进行产品介绍，宣传家电下乡的优惠政策、关联产品的特点，投放国美“家电下乡”的广告。另一种是不定期地把物流车队开到农村，进行政策宣传、商品介绍、实物展示，实物和宣传结合，产生更好的宣传效果。在国家补贴方面，国美基本可以覆盖农村市场。农村市场潜力巨大，但仍有其不完善之处。国美到二级、三级市场开展“家电下乡”活动，有时单月销售量会在低位徘徊，外加个别地区硬件条件滞后，“家电下乡”政策落实有困难，而且不同地方有差异，观念意识较新的地区家电销量较好，消费潜力较大；观念相对落后的地区，宣传有难度。但国美在“家电下乡”市场开拓上还是加大投入，并建立高效快速的物流配送体系来满足农村市场的需求。
