时间：2023-07-27 16:23:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇资产的管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：固定资产 内部控制 内部审计
广西GY贸易有限公司成立于2007年3月26日，是专业研发和应用LNG（液化天然气）项目的公司，其固定资产占企业总资产的 70%左右。加强固定资产的管理能够使企业经营活动正常有序进行，同时促使企业固定资产的保值与增值，有效降低经营成本，提高企业的经营效益，减少资产的浪费。因此加强固定资产的内部控制管理对于企业有着重要的意义。由于广西GY贸易有限公司旗下子公司众多，子公司的性质不同，对于固定资产的内部控制措施差异较大。本文结合广西GY贸易有限公司的CY检测中心的固定资产内部控制情况，提出其固定资产内部控制改进措施。
一、CY检测中心的固定资产管理及其内部控制
（一）CY检测中心的固定资产管理
CY检测中心项目建设规模为年检液化气体汽车罐车190台，低温液体汽车罐车100台，日检测能力为8车/日，并配备开展安全阀、呼吸阀质量检验校验业务；改造装修一栋二层楼房作为检测中心办公用房，改造面积795平方米；新建车间一座，建筑面积1 124平方米；检测车间一座，建筑面积750平方米；新建和改造装修建筑总面积2 669平方米。该中心的固定资产价值1 380万元，其中房屋及建筑物821万元；通用设备209万元；专用设备265万元；自用固定资产83万元。
CY检测中心采用的是固定资产使用部门、固定资产管理部门和财务部门的三级固定资产管理架构，根据 CY检测中心固定资产的现行管理制度，固定资产管理的业务管理流程主要包括：固定资产确认和分类子流程、固定资产取得和验收子流程、固定资产日常管理和维护子流程、固定资产清查和盘点子流程、固定资产折旧和减值准备计提子流程、固定资产处置和转移子流程。
CY检测中心根据自身特点建立的固定资产的专门管理制度，不但从财务管理制度中专门规定固定资产的相关管理条款，还建立了《固定资产管理制度》、《更新改造管理制度》等制度。固定资产的申请和采购实行归口管理，分级授权审批，资产管理与账务管理分别由设备管理部、财务部进行管理，定期采用多种手段对固定资产进行清查，贯彻盘点及资产报批制度，防止资产流失。CY检测中心根据固定资产购置、使用、处置各阶段具体业务的不同，制定了内部控制制度。
（二）CY检测中心固定资产内部控制基本要素及主要内容
CY检测中心建立和实施内部控制制度时，考虑了以下基本要素：内部环境控制、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五要素。
1.内部环境控制方面。CY检测中心通过完善资产管理部门，制定职权职责分工，形成由公司管理层提名组建，并由财务部等各相关部门组成的完整、有效的经营管理架构，符合公司战略发展和内部控制的管理需要。
2.风险评估方面。CY检测中心建立的固定资产管理的业务管理流程主要包括：固定资产确认和分类子流程、固定资产取得和验收子流程、固定资产日常管理和维护子流程、固定资产清查和盘点子流程、固定资产折旧和减值准备计提子流程、固定资产处置和转移子流程。
3.控制活动方面。CY检测中心建立的内控体系基本涵盖了经营活动各环节。根据固定资产管理流程，其内部控制内容可分为购置、使用、处置三个阶段，各阶段包含不同的具体业务活动。具体而言可细分为：预算控制、购置控制、使用和转移、折旧、盘点控制和处置控制。
4.信息与沟通方面。CY检测中心通过日常沟通机制及定期会议，收集整理内外部信息。
5.内部监控方面。CY检测中心形成依托资产管理部门、财务部等多部门的监督机制进行内部监督审查，规范内部监控的程序、方法和要求。
二、CY检测中心固定资产内部控制存在的问题
（一）控制环境方面存在的问题
1.对控制环境不重视。CY检测中心的中高层管理者和员工对于固定资产管理主要是应付审计和评估，对企业内部控制的重要性认识不够。公司在实际执行中往往忽略了内部控制，一般都会回避或不重视资产管理问题，对资产的内部控制流程流于形式。
2.现有的资产管理人员素质不适应内部控制的要求。CY检测中心的大部分资产管理人员都是非专业人员，对于资产管理的操作时常出现错误，包括违反相关政策、数据记录错误或是数据库操作错误。资产管理人员认为资产管理只要不出现重大错误即可。
（二）风险评估方面存在的问题
1.缺乏适当审批程序，出现合规风险。CY检测中心部分固定资产业务存在越权审批的问题，出现因资产处理不当引起资产损失的现象。CY检测中心目前的一套审批流程中，整个流程较长，且不同部门审批人员岗位不同，当个别部门流程机制不完善的时候，容易出现一些监控的死角，造成资产流失。
2.对固定资产存在处置不当的问题，出现经营风险。在 CY检测中心的日常管理当中，存在对资产使用处置不当的情况。存在使用价值的设备有时会被当成无用的设备而报废，同时其他部门又要购置新的设备，在这个过程中，还有一些设备没有被充分的利用，却因为没有一个很好的控制流程而被当作报废设备销毁了。
3.缺乏必要的会计及税收专业知识，出现财务风险。CY检测中心部门的资产管理人员对于相应会计政策和税收政策并不熟悉，比如在报废的时候资产的减值是否要补税，在资产发生转移的时候税率的确定等方面把握不准确。
传统房地产侧重拿地、开发、销售短平快的重资产开发模式，开发完成后的资产非租即售（本文聚焦租赁类资产管理问题的研究），突出问题是资产管理缺少专业的管理团队、流程体系及资源支撑，表现为几乎没有或很少对资产进行维护，而是局限于对客户反映的问题进行维修，侧重资产出现损坏或故障后的维修（事后救火），没有资产的定期维护规划（事前预防），导致客户投诉不断，或无奈选择退租，空置资产更是缺少管理，恶性循环，导致资产持续贬值，终使客户及企业利益受损。新形势下，产业地产企业更须重视资产管理，做好资产定期维护规划并有效落实到位。针对资产管理过程中出现的常见或重复发生的问题进行原因分析、归纳总结，积累形成资产管理数据库，倒逼设计、施工环节持续优化提升；同时加强资产管理专业团队的建设、全流程体系的打通，优质服务资源的引入，内外部资源整合形成资产管理可持续发展的良性生态圈，正、反双向驱动确保优质资产的输出，实现资产保值增值、提升客户黏度，是产业地产企业可持续发展的必经之路。产业地产围绕微笑曲线的两端，以产业为引领端（方向）、以服务为推动端（发动机）、以地产为载体端（船体），重在构建产业价值链一体化平台。产业地产是以写字楼、办公楼、标准化厂房、仓库、研发楼、金融、电商等为开发对象，整合自然资源、社会资源、经济资源，打造产、城、创服务平台，帮助政府改善区域环境，提升区域竞争力，提升企业发展力的新型产业形式。产业地产企业发展大致会经历资产开发、资产管理、管理模式及品牌输出四个阶段，大部分企业目前尚处在资产开发阶段。资产管理是一个承前启后的阶段，当企业资产开发达到一定规模，资产管理服务在业界形成了良好口碑，才能沉淀形成具有差异化的管理模式，当资产规模、服务口碑、管理模式都具备了，企业自然也就具备了品牌输出、引领行业的潜力。为了谋求转型升级，破茧重生，房地产企业大都朝着产业地产运营服务商的方向转型，而大部分是打着产业地产的招牌拿地，实际仍以开发建设为主，没有将资产管理提升至价值链的核心位置，在资产管理团队建设、体系打通、资源配置等方面没有有效落地。对资产管理维护不到位，便会导致质量、设备故障问题频发，加之事后维修响应不及时，亦或是多次维修治标不治本，客户对资产的基本使用功能期许无法得到满足，导致客户退租，资产空置。“加强资产管理、提升客户黏度”是实现资产保值增值的重要手段，是树立产业地产企业服务品牌的切入点，更是角逐当下与未来的核心竞争力，因为优质的产品本身就是最好的营销手段。所以必须将资产管理提升至公司的战略高度，放置在产业地产价值链全流程的核心位置。本文重在论述资产管理在产业地产价值链中的重要性，分别从资产管理的现状、原因分析、如何解决提升三个方面进行阐述。
一、资产管理的现状
产业地产运营服务分为两个板块：一是基础服务板块，即四保服务包括园区保绿、保洁、保安、保修服务；二是增值服务板块，即根据入园企业（客户）的不同需求，提供满足客户非核心业务的、差异化的服务产品，包括但不限于人力资源服务、物流服务、融资服务、政策服务、税收服务等。按照上述划分，资产管理属于基础服务板块“保修”内容范畴，属于大多数企业的薄弱环节，客户使用的“痛点”。资产管理的“保修”在当下很多企业中只有“修”而无“保”，即局限于资产出现问题后的事后维修，而没有事前定期的预防性保养维护。交付的资产如厂房、仓库、设备等因缺少日常维护，使用1年～2年后，如同使用了5年～10年，加之维修不及时，导致客户投诉、退租、资产空置现象频出。产业地产各环节如设计、开发建设、验收交付效果的优劣，站在产业链全流程的角度评价，资产管理阶段最具发言权，从资产保值增值及客户满意度两个维度评价，一个从资产维度评价、一个从客户维度评价，两者相辅相成。而前期各环节的评价往往具有一定的局限性或本位性，比如常会出现项目验收阶段质量合格，一段时间后各种质量问题就会暴露出来，常见的有屋面漏雨、墙体脱皮、地面裂缝、沉降及管道堵塞、设备系统运行故障等问题。客户投诉抱怨也主要集中在两个方面：一是资产质量或安全隐患问题，影响其正常使用；二是企业没有资产维护规划措施，资产各部位、各系统得不到定期检查、维护，致使问题积累由量变到质变，问题产生后维修响应速度较慢，且维修周期较长或多次维修不妥。
二、原因分析
资产管理是一个全流程的概念，目标是实现资产保值增值、提升客户黏度，必须从立项、设计，成本、建设施工等各环节严格把关，确保各环节严格按流程标准实施，实现资产管理的目标。资产管理过程中暴露出的问题，大多与前端环节有关，归结如下：1．设计环节：没有结合客户生产工艺、存储物料、产品属性等进行消防设计，导致厂房、仓库使用性质（丙类）与消防设计性质（丁类）不符，存在重大安全隐患。施工图评审形式化，技术部门过度依赖设计院，前端审核不严，如北方地区室外消防管网没有考虑保温措施，管道埋深不够，消防系统采用湿式系统，导致冬季管道冻坏。2．招投标环节：没有充分进行市场调研，过度追求低成本目标，采取低价中标规则，导致投标单位恶性竞价。3．施工环节：低价中标规则下确定的施工单位，施工过程中必然偷工减料，现场监理监督管理不到位，加之业主工期迫切要求，很难输出高品质的资产。4．运营环节：前期各环节产生的问题，若未能严格闸口纠正一路绿灯放行，最终会在资产管理过程中集中暴露，加之资产管理环节本身存在的问题：（1）公司高层重视程度不够：公司高层重开发、轻运营，追求资产开发的规模，而忽视资产管理的品质，导致资产管理在专业团队、流程及服务资源建设等方面严重滞后。（2）缺少资产事前维护的流程体系：资产维修和资产维护是两个不同的概念，前者侧重问题出现后的事后补救，后者则侧重事前的预防性维护。若以维修为核心，则建立起来的流程体系、团队服务理念、引入的服务资源等都会围绕事后维修开展工作，即资产损坏或客户投诉抱怨后，按维修流程操作执行，解决问题的效率慢、成本高、客户投诉多。（3）维修效果不可控：资产问题出现后缺少现场的有效沟通、核实，终端报修什么，接口部门就接修什么；维修单位出具的维修方案没有经过专业技术部门的论证，方案的可行性不可控，维修的效果及质量无从保证，这也是问题重复发生、重复维修的根源所在。5．监督缺失：立项、设计、招投标、施工、运营等每个环节均有对应的流程体系支撑业务的实施，但各环节流程的实施效果缺少监督和管理，存在流程与实际两张皮的问题，且存在本位主义，缺少全流程的有效协同，导致内部管理成本较高、执行效率低。
三、解决提升
针对各环节存在的上述问题，正确的解决思路和方法，应将资产管理提升至价值链的核心位置，确立以实现“资产保值增值、提升客户黏度”为核心的资产开发目标，加强资产管理团队、流程体系及服务资源的优化建设，建立资产管理数据库，通过数据分析结论倒逼设计、开发建设等环节的持续提升：1．公司高层重视：将资产管理目标提升至公司战略高度，各环节工作须围绕实现资产管理目标开展工作。2．专业团队的建立：成立资产管理中心，公司副总及以上级别领导独立分管，组建资产管理专业团队，同时引入外部专业服务资源，对资产进行定期维护保养。（1）成立资产管理中心或资产管理小微公司：整合内部专业团队，发挥内部团队优势。（2）成立合资公司：若内部资源有限，可与外部专业资源合作成立合资公司，由合资公司负责资产管理及经营，实现双方优势互补的同时，内可提升资产管理的品质，培养团队专业素养，外可拓展新的市场领域。3．全流程体系的建立（1）流程建立：资产管理中心牵头，设计、成本、招标、工程等共同参与，围绕“资产管理、加强资产事前维护、实现资产保值增值、提升客户黏度”的同一目标，建立一套完整的资产管理体系，并对流程的执行效果进行监督、纠偏。（2）流程执行：资产管理中心全流程参与项目实施，事前参与施工图评审、招标；事中参与施工巡检；事后主导项目查验接管及资产管理，制定资产维护规划推进实施，确保流程执行到位。4．建立资产管理数据库：将资产在立项、设计、开发建设及运营等各环节基础数据信息整合，重点将资产日常维护管理信息导入，通过数据分析为项目设计、建设、客户服务提供优化意见及建议，并为公司进行相关决策提供支持。
四、结论
房地产行业经过近三十年的发展，现已进入房地产后时代，产业地产是房地产后时代的方向和趋势，核心竞争力在于管理模式及品牌的输出，而要打造核心竞争力，加强资产品质的提升，实现资产保值增值，提升客户黏度是切入点。唯有脚踏实地的潜心研究资产管理现阶段存在的问题，正视客户痛点，将资产管理提升至价值链的核心位置，建立专业团队、全流程体系、引入优质资产管理服务资源，通过资产管理端倒逼各环节全流程的优化提升，才能最终输出优质资产产品，实现资产保值增值，提升客户黏度，为打造产业地产企业在管理模式及品牌建设核心竞争力上奠定坚实基础，实现企业的可持续发展。作者简介：王旭光，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员；研究方向：企业管理。
作者:王旭光 单位:对外经济贸易大学国际商学院
1.“油公司模式”及油气资产含义。
“油公司”管理模式是企业以油气田勘探、开发、生产和经营管理为主要经营业务，其他生产辅助业务，包括专业技术服务和后勤保障服务实行专业化管理、市场化运作的管理模式。其更加突出的是经营决策、技术研发和管理监督等行为，通过压缩管理层级、优化管理流程、精简用工总量以及提升信息化水平，提高企业的生产经营效益和可持续有效发展。文中油气资产是指包含油气井、集输站、集输管线、油气田生产配套设施及装置等实物资产。
2.油气资产实物管理的新要求。
“油公司模式”对企业的经营管理模式、组织运行方式、劳动生产效率等方面提出了新的更高要求。在油气资产管理方面，要更加注重管理机制建设，明确各级管理部门的定位与职责，优化管理流程，建立配套管理制度和考核指标，提升信息化管理水平。通过油气资产管理方式、发展方式的转变，全力推进“油公司”的经济效益和发展质量。
二、油气资产管理存在的主要问题
1.油气资产管理机制不健全。
随着油气田企业投资规模的扩张，项目工程量多、资产分布面广，逐渐形成了“重投资、轻管理”的粗放管理方式。一方面生产单位在购置设备时未将投资与效益挂钩，存在一定盲目性；另一方面工程建设项目转资时多为整体打包转资，设备未能单项入资，实物管理与价值管理未有机结合，不便于后期管理。
2.油气资产管理流程系统性不强。
油气资产管理业务流程设计不合理、系统性不强。在多数企业中，计划部门负责油气资产投资批复，基建部门负责项目建设，物供部门负责设备购置，概预算部门负责项目结算，财务部门负责转资及账务管理，设备管理部门负责实物管理。各职能部门分段管理、各负其责，整个油气资产管理业务流程看似科学，实则各流程之间衔接不畅，系统性不强，无法实现信息传递和共享，工作效率受到制约，合作中甚至会产生一些小摩擦。
3.油气资产管理职能不明确。
油气资产管理涉及多个管理部门和生产单位，各部门管理职责不明确、界定不清楚，存在有责无权、越权管理等情况。如设备管理部门负责实物管理，了解设备性能及使用状况，但较少参与前期的规划设计，无法提出意见建议；财务部门未掌握单台购置价值，闲置资产调拨时，账面价值无法清楚划转，导致帐实不符；工程建设项目经常包括乙供设备，设备管理部门较少参与选型，不能了解资产形成过程，后期出现问题，部门之间易推诿扯皮。4.缺少配套管理制度及考核指标。油气田企业一般都制定了固定资产管理办法，涉及转资、调拨、盘点及核算等账务方面的规定，缺少一套涵盖规划设计、采购建设、使用维护、更新改造、闲置调拨直至退役报废全寿命周期的油气资产管理制度。有些企业未将油气资产管理纳入生产单位的绩效考核，有的虽然进行了考核，但考核指标不完善，缺乏系统性，仍然无法提高员工管理意识以及油气资产管理效果。
5.油气资产管理手段滞后。
在很大程度上，油气资产建帐、调拨及报废等工作仍旧是手工登记，管理手段落后，信息化程度低。一方面，不能及时、动态反映资产的分布和变化，无法让管理者随时掌握资产状态，影响资产的有效配置，降低资产利用率；另一方面，油气资产信息无法共享，影响使用部门对资产使用效果的评价分析，无法为油气勘探开发提供快捷、有效的数据支撑。
三、构建油气资产管理的新模式
1.构建全寿命周期管理机制，统一实物管理与价值管理。
油气资产全寿命周期管理即对资产从规划设计、采购建设、使用维护、更新改造、闲置调拨、退役报废的全过程进行管理。按照“分专业、分层级”的管理模式，以追求资产价值最大化为目标，将资产实物管理与价值管理的相结合，提高资产回报和运营收益。一方面加强实物管理，逐步设立油气资产明细账，确保“帐、卡、物”相符，加强资产使用维护、调剂调拨、清查盘点、评估租赁、报废处置等管理工作。另一方面注重价值管理，对于存量资产，努力提高设备利用率，盘活闲置资产，优化资源配置，降低生产成本，实现由从资产总量最大到资产质量最优的转变；对于增量资产，从源头进行管理，加强投资过程控制，加大投资可行性研究和技术论证，增强设备装置互换性，减少不良资产形成，提高资产回报和运营效益。
2.梳理油气资产管理业务流程，实现全过程闭环管理。
结合全寿命周期管理的各个阶段，梳理、优化业务流程，有效衔接各级资产管理岗位的职能，形成全过程闭环管理和长效机制。规划设计阶段，根据资产报废情况和发展需要，综合设备使用效率及工程投资、运维成本的最优组合，开展资产回报和技术论证分析，优化设备选型与资源配置；招标采购阶段，运用战略采购模式和标准化技术规范，加强重大设备监造，提高采购效率；工程建设阶段，将资产建设的过程管理与价值管理融为一体；生产运营阶段，借助信息系统动态监控设备的运行状态与性能状况，科学制定维保、修理和技改计划，推进操作标准化、成本预算管理精细化；退役报废阶段，运用技术经济评估手段，促进报废设备的再利用和残值回收，并将评估结果应用到规划、采购、运维等各项业务环节之中。
3.加强管理组织建设，提升油气资产管理水平。
理顺油气资产管理组织架构，按照战略层、管理层、执行层三个层次构建管理组织，明确其管理权限、工作目标、职责要求，加强部门与层级之间的配合互动，促进信息资源共享。战略层为企业油气资产管理领导小组，组织指导企业油气资产管理工作；管理层由财务、设备、计划、生产运行、基建、开发等相关部门组成，根据职责权限开展相应工作；执行层为企业生产单位，进行油气资产实物管理。通过信息的逐层传递，实现战略层的决策能够在执行层得到落实，执行层的信息和需求及时反馈到战略层。
4.建立健全管理制度，完善考核体系。
制定油气资产管理办法，细化资产全寿命周期各阶段管理办法，规范业务流程，明确相关部门和生产单位的管理职责，将油气资产管理纳入管理部门和生产单位的绩效考核，通过建立激励机制和奖惩制度使资产管理与相关负责人和责任人的切身利益挂起钩来。建立全面、可行的油气资产管理绩效评估考核体系，如纳入投资收益、资产折旧、维修成本等指标，通过加强评估考核，衡量资产全寿命周期管理工作的效率和效果，促进相关业务流程的持续改进和管理水平提升。
5.推进信息化建设，提高资产管理效率。
5.1建立油气资产管理信息系统。开发“横向集成、纵向贯通”的油气资产管理信息系统，建成资产基础数据库，实现资产从需求、形成、运转、维修、调拨到报废的各种动态管理数据的信息采集。通过公司级管理信息系统的建设，进一步固化业务流程，打破信息壁垒，支持评估考核和分析决策。
【关键词】资产全寿命评估决策系统整体评估决策流程管控
一、项目的意义
青海省省电力公司通过资产全寿命周期管理评估决策系统建设，为资产全寿命周期管理提供资产状态的评估考核及决策建议，并有利于建立资产账卡物的统一与联动机制，促进各底层业务间的有效衔接和贯通，实现资产精益化管理。
二、理论依据
2.1资产全寿命周期管理评价指标体系
基于资产全寿命周期管理关键技术研究成果中关于评价指标体系的定义，资产全寿命周期管理评价指标体系从安全、效能和成本三个方面对资产全寿命周期管理工作成效、工作质量、流程运转效率进行量化，形成相应指标或指数。指标体系包括结果性指标和过程性指标两套体系，按照管理层次逐层进行细化分解形成闭环管理模式。
通过建立战略目标、结果性指标、管理流程及过程性指标的关联关系，实现评估指标体系在战略层、管理层及执行层的合理分解，最终形成评估指标体系。
2.2资产全寿命周期管理评估决策模型
评估决策模型是根据资产全寿命周期管理总体目标研究确定的，是资产全寿命周期管理各阶段、全过程工作都要遵循的基本方法。模型函数的确定需根据指标和指数的设置，对采集的数据和信息进行预处理，根据设备类型等因素对数据进行标准化，不同量纲的指标要对照标杆值（或目标值）进行折算，通过历史数据的验证，使计算结果能够有一定的物理意义，并可以收敛。
2.3资产全寿命周期管理评估流程
评估考核机构将围绕以下步骤开展资产管理工作的评估、分析和反馈流程：首先，完成指标体系的设计（包含指标分解关系、指标定义和计算公式等）；其次，根据指标的设计要求收集评估对象的指标数据，进行校核、计算后出具评估结果；在此基础上针对评估结果进行分析和比较，掌握公司资产管理工作现状和差异点；最后，评估考核机构应根据评估结果形成相应反馈意见，用于制定资产管理工作持续完善的提升计划或对既有指标体系进行更新修正，最终形成评估考核的闭环流程。
三、系统架构
资产全寿命周期管理评估决策系统是为满足资产全寿命周期管理框架体系中资产评估和决策需求、满足管理层和决策层工作要求的决策分析型应用。具有跨业务系统、跨平台整合、多系统信息融合的技术特点，其所需的资产全息数据将来源于各业务应用系统，同时将基于“SG186”工程一体化信息集成平台实现与资产全寿命周期管理相关业务系统的交互。
四、实施过程
实施周期内，针对青海省电力公司220kV及以上电压等级五大类设备的基础数据问题，进行了3轮数据核查和整改工作。数据核查工作主要是从PMS系统和ERP系统导出整体的五大类数据进行分析，分析数据差异和存在的问题，提供数据整改建议，在生技部和科信部的主持下下发地市公司进行整改，整改的过程中LCAM青海实施组、ERP项目组、PMS项目组全程提供技术支持。进行了3轮数据核查工作，累计清理资产主变、断路器、组合电器、电缆，架空线路等数据。
数据集成是整个项目组实施的关键。首先协助ERP系统对于接口开发项目工作的字段确认，ERP开发工作持续三周时间进调阶段。LCAM青海实施组负责整体推进SG-CIM和ERP系统、PMS系统之间的横向集成和数据联调工作。经过三轮联调，PMS系统、ERP系统的数据顺利进入SG-CIM系统内，并且符合横向集成的相关要求。
【关键字】独立高校；固定资产；采购；单位价值
根据新会计准则的规定，“固定资产是指同时具备以下特征的有形资产：1.为生产商品、提供谖瘛⒊鲎饣蚓营管理而持有；2使用年限超过1年；3.单位价值较高。”正是因为固定资产单位价值高，企事业单位对固定资产的管理相对比较严格。在独立高校财务管理过程中，大部分采用的是民间非营利组织会计制度，对固定资产照常计提折旧。然而在实务中独立高校固定资产的相关制度存在几个重大缺陷。
一、固定资产管理中存在的问题
1.独立高校固定资产采购环节
独立高校固定资产采购大致分为两类：学校资金采购和项目资金采购。无论采用哪种方式，都是由学校财务处统一管理资金，并向供应商支付资金。但是，因为两项资金的资金负责人不同，从性质上又存在一定的差异，学校资金是学校拥有自的资金，项目资金是由承担科研和教学项目的学校教师作为项目负责人，自主支配资金的使用。
在独立高校固定资产采购中，学校资金的采购都要招标采购进行，在管理上基本规范，但是项目资金的采购固定资产流程存在着严重的资金风险。如果项目负责人想要采购一个固定资产，在由经办人填制了借款单，且项目负责人签字后，可以直接从财务借款，在没有学院任何采购部门和资产部门审批的情况下，财务部门会将资金转账给供应商。在资金转出之后，经过一段时间，财务处才会催促借款人前来还款，要求项目负责人在资产管理部门登记固定资产信息。
此时，项目负责人已经将固定资产采购回来，开始正常的科研或教学使用。在财务的催促下，项目资金负责人拿着转账后供应商所开出的发票，在财务部分执行还款业务流程。财务部分在支付资金后，要求项目负责人提供采购合同和资产登记号。项目负责人找到资产管理部门，资产管理部门才会要求提供采购合同、采购审批单和发票等，因此，项目负责人需要向采购部门提出采购申请要求，采购部门要求项目负责人与供应商补拟采购合同，然后开始进行采购的申请程序，由项目负责人所在部门负责人签字、科研处相关负责人签字、财务总监签字以及院长签字。在款项已经支付，固定资产已经开始使用的情况下，这些签字程序已经是形同虚设了，最重要的一个环节一资金支付已经完成，即使不同意，钱已经转账，对方已开出发票，固定资产也已经验收并开始使用，无法退货。
采购环节所有的流程设置已经没有任何的监督和牵制作用，资金在没有任何采购申请和采购合同的情况下，已经支付给了供应商。财务对固定资产款项支付的流程缺乏严谨性，在固定资产采购过程中，存在很大的资金风险。
2.独立高校固定资产单位价值标准较低
由于固定资产的基本概念是使用年限超过一年，单位价值较低的资产，现行新会计准则并没有对价值做出明确的规定。在独立高校中，存在滥用固定资产管理的问题，将使用价值超过一年，单位价值超过500元的资产，都登记为固定资产，按照固定资产的管理流程进行管理。所有的固定资产都登记固定资产号，并进行每年进行资产清查。独立高校的教师等职工因教学等原因，对U盘需求量比较大，因此通过学院资金或项目资金购置了很多U盘，其价值比较小，但使用时间超过一年。因为使用时间的问题，学校将U盘列入了固定资产。
大量的固定资产在管理中必然带来管理费用和成本的增加，并且在进行资产清查时，由于U盘等固定资产体积小、数量大、流动性强，很难对其进行盘点清查，虽然将其列入固定资产管理范围，实际上并没有实施固定资产的管理，在无法找到时，使用人便会提出U盘作废或丢失，执行固定资产清理程序。最终，类似U盘等价值低的固定资产管理只是流于形式。
大量的固定资产列表在增加管理成本的同时，形成繁杂的固定资产列表，资产管理员很难把握固定资产管理中的重点或重要资产，会扰乱对重要固定资产的管理，增加固定资产的辨识性和管理难度。
二、对独立高校固定资产管理建议
1.规范项目资金固定资产采购流程
目前的项目资金固定资产采购流程存在资金流失风险，任何的资金支付都不可以由一个人说了算，内部控制制度要有一定的内部牵制作用。固定资产的采购流程不应当由财务开始，而应当由采购申请审批开始。
（1）由使用人提出采购申请，项目负责人同意后签字，再由科研处审查是否符合科研资金使用规范，由院长总体审核资金合理性，同意后在采购申请书上签字。
（2）使用人将签字后的采购申请交给采购部门，采购部门询价组开始开展询价工作。根据资产金额确定不同的采购流程，一定金额以上要采用招标的形成。如果金额不是特别大，可以采用询价定价方式。
（3）采购部门确定供应商，按照采购申请要求签订采购合同、购买固定资产。
（4）根据采购申请、采购合同等，财务部分按照支付方式和期限要求，支付资产购置款。
（5）根据采购合同、固定资产实务以及发票等，在资产管理部门登记，并生成固定资产号。
规范科学的固定资产采购流程，是保证资金安全和资产安全的制度前提，避免采购中的回扣等行为。
2.设置合理的固定资产单位价值
结合上述提到的固定资产价值设置偏低问题，造成固定资产管理成本增加，增加固定资产管理难度，阻碍了对重要固定资产的辨识度，独立高校要设置合理的固定资产单位价值，重点管理价值较高的资产，以防止资产丢失等流失问题。
（1）提高工作效率。传统资产管理业务审批效率低是由于申请人需拿着业务文件到处找相关领导签字，而领导不在则无法办理，需要花费大量的时间进行沟通、协调。使用资产管理系统则不受时间和空间限制，通过网络则可立即对提交的业务进行办理，极大的提高工作效率，降低了沟通成本。
（2）规范业务流程，提高工作质量。系统中可根据实际业务流程和业务规则设置标准化、固定化的工作流，使参与业务流程的相关人员按系统规定流程进行操作，并且在业务办理中系统的自动审核机制以及工作痕迹的保留保证了工作的质量。
（3）节能降耗，节省办公成本。在资产管理工作中，资产配置、使用、处置等业务在办理过程中需要消耗大量的纸张，并且在打印、沟通、邮寄、传真等方面也投入较大费用，整体成本投入很高。通过系统可实现资产业务数据电子化流转，系统通过工作流程控制将资产电子业务数据自动传送到需要的用户，大大减少办公成本，减少浪费。
（4）节约文件归档空间，便于文件、资料查找。资产管理业务办理过程的文件十分庞大，特别是资产使用、处置等业务附属文件很多，文件的归档需要一定空间并且存储不当很容易丢失或不容易找到。系统中对电子文件的归档不易丢失，并且可通过大概的文件名或日期等条件在几秒钟内找到需要的文件。
二、资产管理信息系统实现无纸化办公的应用
传统的资产管理业务在办理过程中，需要依托大量的纸质文件，特别是在资产外部使用、资产处置业务办理时，一次性会提交大批量的资产卡片和附报材料文件，既不方便业务流转，也不便于审核与查阅。资产管理信息系统充分结合实际业务与存在的问题，有效的解决了上述问题，下面以资产报废报损业务为例，简述业务在资产管理系统中的无纸化自动办公流程。
（1）当基层单位需要进行一批资产报废报损时，可直接在系统中填写资产处置申请表，从系统中直接选择需要报废报损的电子卡片数据，免去申请表和所有卡片信息的打印，减少纸张消耗，同时保证了申请信息的质量，便于上级单位查阅、审核。
（2）根据业务要求添加申请文件，系统中可以直接以word形式编写申请文件，代替传统的纸质申请文件，更加简化、直观。
（3）添加报废报损资产所需要的附报材料，比如有效凭证、鉴定文件、协议文件等，系统可以将电子材料直接上传作为附件，并且按类型进行分类存储，便于查找与审阅，也有效避免了大量附报材料打印的工作量，降低纸张消耗。另外，系统根据资产管理业务类型不同自动提示哪些材料类型必须提交，有效的指导了基层单位人员工作，同时降低了审批单位资料审查工作量。
（4）系统提供强大的工作流引擎，可以根据业务规则设置单位内部及外部的审批流程，具有很强的规范性和灵活性，既满足上级单位的统一要求，又可以根据本单位内部个性的业务流程进行调整，使工作开展的更加有序，提高工作效率和工作质量。从以上资产报废报损业务在系统中的功能实现不难看出，应用资产系统不仅规范了资产的业务流程，而且可以完全实现无纸化办公的需求，将大量的资产业务数据以电子单据为载体在系统中自动流转，不仅达到了节能降耗，而且可以使资产业务办理的更加有效率，质量更加有保障。
三、无纸化办公在资产管理工作中应用的困难与发展
供电企业固定资产管理存在的问题
由于传统的电网企业具有自然垄断经营属性,没有完全摆脱计划经济时期的管理模式,缺乏竞争创新意识和机制,因此,其财务与业务及整体经营环境的管理融通和衔接较弱,固定资产的管理还存在以下问题:
(一)固定资产管理部门职责分工不明确,执行不到位。一方面,供电企业按部门管理固定资产不利于资产的到位管理,例如物资供应中心对设备未能具体到台,只能采用批次的管理方式,从而难以形成统一高效的固定资产管理机制。另一方面,固定资产管理涉及的部门较多,而部门间沟通不畅和融合程度较小,从而加重了条块分割的程度,更不利于建立全局统一的固定资产管理体系。
(二)固定资产的价值与实务管理相脱节,实务管理职能有待完善。供电企业由财务部门统一进行价值管理,却由计划建设部、各供电所、市场营销部和办公室等诸多部门进行实务管理,因此固定资产管理与技术设备管理的角度会因部门过多而产生偏差,从而导致各自记录的内容与总体要求不相一致,账本与实务难以核对,账实不符。当前我国许多供电部门或多或少存在只关注账面管理而忽视实务管理的问题,相关单位在实际使用固定资产时会出现分工不明、工作失效的问题。例如,一些部门针对将要闲置报废的资产作为非固定资产报废处理,内部各部门固定资产的转移未办理相关的财务调拨手续,从而造成账实不符。
(三)固定资产账、卡、物不相符,产权不明确。由于供电企业内部制度流程的不完善,生产、使用、财务等各个部门的资产信息不对称,相关工作无法衔接,造成当资产实物发生变化时,账、卡却没有进行相应更新;部分固定资产卡片以批量而非以单项资产进行登记,并且企业内部没有建立严格的固定资产定期盘点制度,从而导致账卡物不相符。供电企业过去的用地多数是通过财政划拨取得,导致企业存在很多土地使用权证、房产证等证照不全、产权不明确的问题。为了确保国有资产的安全完整,应为这些资产及时补办证照。一般来讲,补办证照要交付额外的税费,使得企业背负更多的负担,所以一些电力企业不愿自主补办证照,企业进行股份改制后,固定资产会因被列入无产权一栏而无法入账,从而形成供电企业帐外帐,最终造成国有资产流失。
(四)企业的预算管理和信息化水平有待改善。一方面,供电企业对固定资产的管理属于事后管理,对资产的增减变动、资本化开支、费用化开支等都没有进行有效地预算管理,有些企业存在忽视使用过程的管理而只关注投运和报废管理,从而为暂估资产和预测折旧增加了难度。另一方面,当前供电企业的信息化水平不能满足固定资产的全生命周期管理要求,例如会计核算体系将每年用于固定资产运行维护检修的开支列入当期费用予以列支,而未能归集至单项资产,从而不能评价固定资产的整体使用效益。
供电企业固定资产的全生命周期管理
针对供电企业固定资产管理中存在的问题,笔者认为应当实行固定资产的全生命周期管理。通过对固定资产从购置到报废整个生命周期的跟踪管理和价值变化情况的记录、对比和分析,以提高固定资产的科学管理,优化资产结构,适时调整与企业经营性质不想适应的结构比例,从而促进供电企业未来的可持续发展和效益的最大化。
(一)树立固定资产全员参与、全方位管理的理念。一方面,供电企业执行价值管理的财务人员应充分了解固定资产的构建、技术维修、报废等方面的基础知识及其特点,从而能确定适当的固定资产折旧方式、估计固定资产的折旧年限和残值,以准确地进行固定资产相关成本费用的核算。另一方面,其他实物管理部门的相关人员要通过相关的培训了解固定资产核算、经济成本管理等方面的知识,以强化基建、使用和运行维护等各个部门的成本管理意识。同时各个部门在管理过程中应从自己的专业视角提出固定资产管理的建议,通过上下联动、互相配合,使固定资产的价值管理与实物管理能够真正地相互渗透,最终实现固定资产的全方位综合管理。
(二)加强固定资产生命周期中各个环节的内部控制。固定资产全生命周期管理应当以优化资产计划、设计、购建、使用、维修、更新改造及其报废等各个流程的管理为主线,并对各业务流程进行关键控制点的分析,从而强化资产业务流程的控制,将固定资产全生命周期管理落到实处。例如,某供电企业与固定资产相关的业务流程有大修理费用支出、采购与付款、工程项目建设、固定资产增减等,相关管理人员为每个流程绘制了流程图,并编制了对应的关键控制点表单,控制表中明确列出各状态固定资产的关键控制点、控制要件、控制程序及措施和主要责任人等,从而明确了各部门在每个流程中的责任,确保资产在各个阶段的职责分工。
(三)构建固定资产、预算与工程管理系统有效集成的全新管理平台。固定资产成本与运营效益的管理应与预算、工程管理相结合,财务部门应当根据固定资产成本的构成特点来设计资产采购、建造、修理、更新改造等预算表格的内容。首先,在编制预算时应对相应的固定资产或在建工程进行编号,从而便于追踪在修理和更新改造中使用所涉及固定资产的原编号信息。其次,财务部门可通过对比业务部门填制的预算信息与成本市场信息,以初步判断固定资产预算成本的合理性,并依据预算中固定资产购入期和建设期合理安排资金,从而对固定资产进行有效地动态追踪。最后,在预算的执行过程中,通过对实际与预算情况的比较分析,进行有效地控制不合理的支出;同时,对固定资产的购入时间和建设期推迟情况进行调查,从而实现固定资产管理的经济性与科学性。
(四)构建完善的固定资产全生命周期的管理系统。首先,供电企业应根据业固定资产地理分布、实物图片、价值分析等属性利用信息系统构建由工程自动形成固定资产卡片的功能体系和事中控制体系,并进行全面的整合分析资产卡片信息与业务信息;其次,企业应以财务为主线,按业务性质进行归纳整理形成完善的业务核算体系,全面满足企业固定资产核算与管理要求;最后,供电企业应全面整合固定资产卡片、业务、分析、生产能力等定性与定量信息,形成科学的决策机制,并建立相应的故障代码体系,进行有效地责任追究程序,进一步完善管理体系。
关键词：固定资产 管理 策略
企业固定资产管理具有很大的意义，其在一定程度上对提升企业资产管理和强化企业整体形象，完善企业管理效率具有积极影响。就此，本论文着重针对固定资产管理系统所存在的问题提出了相关建议，以期能强化固定资产管理的整体效果。
一、固定资产管理系统中存在的问题及目标
企业固定资产管理存在的主要问题有：分散采购，不能发挥规模采购优势；固定资产实物管理相关部门对于固定资产管理的职责不明确，或者是关于规定资产管理处理流程不健全等失误，都会造成规定资产处理流程不健全，造成规定资产账单严重不符，从而导致规定在产内部会计控制不健全，为规定资产管理错误提供了有一定的机会。
企业规定在产管理目标其科学的预测了相关的规定资产管理的需要量，其在一定程度上避免规定资产盲目构建，从而降低了规定资产的采购成本，提高规定资产的安全性和完整性，在一定程度上提高规定资产的使用效率和效果，从而达到避免规定资产管理错误和舞弊的行为。
我国很多企业的规定资产应用系统存在着和基础设施相同的问题，其存在信息分散和版本不同的相关问题。本论文着重针对建立集中和分散的多项基础数据，并且在合并现有处理模式的基础上从而构建统一的信息中心，实现对企业所有数据真实性、完整性、合法性的实时监控，从而达到适应不同使用人员的需要，从而达到管理核算真实性的最终目的，以期能从根本上降低成本，提高其效率从而达到实现规模效益的目的。由于固定资产具有单位价值高，使用周期长，使用地点分散，管理难度大等特点，长期以来，企业在固定资产管理过程中常常会面临下列问题：固定资产折旧数据不准确，不能准确反映企业的经营成果和业绩。固定资产卡片不能及时准确地反映固定资产的使用情况，未能充分发挥固定资产的使用效率。固定资产信息反映不及时，不对称，不全面，导致企业各部门资产重复购置。
二、实现固定资产管理目标的途径
企业要实现上述固定资产管理目标，既要抓好固定资产管理内部控制建设，又要抓好固定资产信息化管理系统建设。内部控制是保障，信息化管理是手段。
（一）固定资产内部控制
固定资产预算、购建、验收、使用、盘点及报废处置、清理是固定资产管理的关键环节，因此，固定资产内部控制要对上述关键环节进行控制。企业应制定固定资产内部控制管理规定，明确实物资产管理部门、实物资产使用部门及财务部门在资产管理各环节的职责，使固定资产实物管理、实物使用及账务核算职责分离。建立健全固定资产内部控制制度并有效地执行，是减少、避免固定资产错误、舞弊行为的关键。
（二）固定资产信息化管理系统建设
固定资产信息化管理包括固定资产会计核算信息化和固定资产实物管理信息化，固定资产实物管理、会计核算信息要实现有效对接。只有实现固定资产信息化管理，才能大大提高固定资产管理效率和效益。
三、固定资产管理系统中的应用
据调查了解，目前我国的企业固定资产管理系统的管理流程存在不完善性，主要体现在企业内部在进行固定资产管理系统实施的过程中。为提高固定资产管理系统的管理效率，进行人物角色创建，提高系统管理研究的准确性和科学性。
（一）固定资产管理系统流程
据全面的调查了解，在企业固定资产管理系统的资产入库、资产转移以及资产盘点流程中，资产转移过程存在较多问题。资产转移流程如下图一所示：
图一：流程图资产转移
在资产转移流程中，系统管理人员需要通过大量的时间进行操作，同时无法保证在通过资产管理者进行资产调拨单填写到固定资产管理系统录入的过程中的准确性。企业内部多次的进行资产调拨，浪费大量的人力物力，一方面将低了固定资产管理的效率，一方面使系统管理录入时间缺乏及时性，无法保障数据应用的准确性。
（二）人物角色的创建
进行人物创建过程中，要通过对人物角色的定性，即一对一的调查访谈，访谈对象为与企业固定资产管理系统相关人员。访谈过程实行一对一，为保证访谈效果，访谈渠道以及访谈地点要进行认真选择。访谈主题则为与企业实施固定资产管理系统相关问题。通过一系列的准备工作，进行某类具有特征的用户群体的人物角色创建。为提高人物角色的真实性，对这类调查群体的业务目标与存在困惑进行着重分析，并应用在不同的场景环境下。
（三）应用人物角色，完善固定资产管理系统
通过对场景和人物的创建，进行合理的固定资产管理系统用户交换设计，从而在人物角色的指导下展开系统设计。通过利用人物角色的全体特征和困惑展开相关的讨论从而满足人物需求的任务构建，达到解决相关人物角色问题的最终目的。从另外一个角度来说，还可以进行交互设计，其中包含了对主题框架的设置、角色常用的查询系统，从而增加管理过程中页面的设计。系统的技术设计，使系统管理过程更加符合企业管理人员的需求，同时，使固定资产管理系统的全面性与实效性也大大提高。
参考文献：
精益管理是源于日本丰田汽车公司的一种管理哲学。其核心理念是以最小的资源投入，创造尽可能多的价值，实现企业价值最大化，与财务管理的目标相同。随着前些年的快速发展，烟草行业已进入成熟期阶段，企业发展由外延式转向内涵式，由粗放经营转向集约经营，行业未来发展更多依靠提升管理水平，向管理要效益，基于此国家局在全行业推行精益管理。精益财务管理是将精益管理思想融入企业财务管理工作中，应用精益管理工具和方法解决财务管理中存在的问题，通过健全财务管理标准、优化财务管理流程、构建持续改进机制实现企业财务管理目标。
一、健全财务管理标准
1.制定预算定额标准。预算定额标准是企业开展全面预算管理的基础，也是促进企业提升财务管理规范化和标准化水平的基本保障。通过预算定额标准体系的建设和应用，建立相关资源消耗标准，科学量化成本费用管理尺度，落实各预算单位、部门及岗位的管理责任，促进企业有效降低企业成本费用，进一步拓展利润空间，确保经营管理目标的顺利实现。以强化精益管理为标准、以优化资源配置为主线制定预算定额标准，建立与业务管理紧密结合，涵盖成本费用、资产配置、物资采购和职工薪酬等业务的定额标准体系，并全面应用于企业预算管理各个环节，为预算编制、分析、考核提供科学合理的依据和标准，避免了预算编制不规范、开支不合理、控制及评价不科学等问题。2.制定实物资产配置标准。实物资产作为企业生产经营的必要物资资料，存在品种多、数量大、使用区域广的特点，因未建立完善的资产配置管理标准，各直属单位、部门实物资产购置、配备和报废缺乏统一的标准和依据，以致存在资产闲置或配备不足的情况。以推进实物资产的规范化、精细化和精益化建设为着力点，对存量资产进行定量定性分析，制定实物资产配置标准体系，建立起账簿完善、归口管理、责任到人、流程规范、运转高效的实物资产管理机制，优化存量资产配置，防止资产闲置浪费，为企业资产使用效益最大化提供基础保障。3.制定会计基础工作标准。结合各类审计和检查发现的问题，积极制定措施，狠抓整改落实，规范会计核算基础工作，认真执行会计准则和行业核算要求，规范会计核算环节和内容；加强对原始凭证所反映的经济业务的合理性、合法性进行审核，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整，最大限度减少问题和差错，提高会计信息质量；注重提高筛选、提炼、利用复杂数据的能力，更加注重提升高效率、深层次、专业性的分析水平，为精益管理、科学决策提供有效数据支持。4.完善财务管理考核体系。完善的考核体系不仅是促进管理目标实现的重要措施，也为各项工作开展明确了标准。财务管理考核体系按照主要工作内容分为会计核算、资产管理、预算管理、资金管理四大部分。会计核算工作考核，主要对报账审核、报销手续、账务核对、资料上报、税务管理等日常工作进行考核，进一步加强会计基础工作，保证财务会计信息的真实性、完整性和及时性，提高会计信息质量。国有资产管理工作考核，主要从资产日常管理、信息化管理、资产清查、资产处置、资产出租等方面加强考核，增强对资产全生命周期的管控，提高资产使用效率，确保资产安全完整。全面预算管理工作考核，重点对预算的编制与调整、执行与控制、分析与考核等进行考核，充分发挥预算管理硬约束的作用，督促各责任主体规范预算基础工作，履行分析责任，强化执行力，推动预算管理做精、做细、做实。资金管理工作考核，将资金监管、收支两条线、银行对账、月度预算准确性等指标纳入考核体系，引导员工树立资金价值意识，促进企业资金收益水平提升。
二、优化财务管理流程
以流程建设为基础，将精益管理理念渗透到财务管理的各个环节和流程中去，抓住影响效率、质量、成本的关键环节和节点，实施流程优化，促进各项财务管理工作改进提升。1.预算管理全员化，增强业财融合度。一是优化预算编制流程，在预算编制过程中，按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，结合定额标准和业务需求编制预算，充分发挥归口部门的作用，分析和判断每项支出的科学性和必要性，提高预算编制的效率和准确性，进一步推动企业的预算编制模式向精细化、效益型迈进。二是强化预算过程控制。在预算执行过程中，根据年度税利目标，细化分解成本费用控制指标，强化落实归口部门管理责任。将任务目标分解到各责任主体，并监控执行进度，及时反馈预算执行差异情况，做到预算过程控制有效、执行有力。在预算分析过程中，按季度对预算执行情况分析，确保月度、季度预算与全年预算有效衔接；充分与各单位、部门沟通，配合其对预算执行偏差较大的项目进行梳理、分析，查找编制和执行方面的不足，给出有针对性的管理措施，实现以预算分析促进管理水平提升。三是突出预算监督考评。充分运用工作PDCA法，将年度预算逐月分解，以月度执行为基础进行及时监控，实现明确职责、全员参与。2.资产管理动态化，提高资产使用效率。一是加强实物资产日常管理，按照固定资产实物管理、账务管理、使用管理三方共管的特性，建立扁平化的资产管理小组，及时掌握资产变更信息，并将各环节的管理责任明确到人，做到谁管理谁知晓、谁使用谁负责、谁损毁谁赔偿。二是建立企业资产新增和处置工作的联动机制，把实物管理与账务管理对接起来，统一归口管理部门，合理配置实物资产，严格管控资产购置和处置等关键环节，内部调配使用闲置且有使用价值的资产，合理处置闲置且已无使用价值的资产，实现闲置资产主动调配和充分利用，从源头上控制闲置资产产生。三是充分运用资产管理系统，在信息化平台上动态管理各项实物资产，实时掌握资产存量情况，避免可移动资产流失或无序流动。3.资金管理集约化，提高资金收益率。通过统一管理、统一调度、统一平衡，规划和控制资金流入、转出、周转的时间和金额，提高资金使用效率，降低资金风险。一是抓好资金流入的管控，改变当前银行单据传递效率低、入账不及时的现状，及时核对卷烟销售款，确保货款及时足额回笼。二是抓好资金流出的管控，避免资金申请的随意性，加强财务部门与相关业务部门的沟通协作，实现取得完善的支付凭据后申请资金，通过合理规划大额资金支付时间、严密监控各支出账户日均余额、精确化拨付资金等措施，减少资金在支出户的沉淀量。三是抓好资金归集的管控，采取改变资金划转方式和缩短划转周期的方式，有效提高内部存款占总资金量比重，从而提高资金收益。
三、构建持续改进机制
在健全财务管理标准和优化财务管理流程的基础上，开展对标管理，梳理财务管理中存在的短板和薄弱环节，深入分析、评价，应用PDCA精益方法，构建持续改进机制，促进各项财务管理工作不断提升。1.开展对标管理，促进持续改善提升。运用对标工具做好持续改善，发挥对标工作的引领和导向作用。利用计划部门的对标数据或自行设计对标指标库，开展财务精益管理对标工作，实现市、县两级单位分层分类对标。通过与行业先进单位对标，查找落后指标纳入短板改善计划，完善短板“销号”制度，实施台账化管控，明确改进措施，将任务分解到具体岗位和人员，确保对标一项、整改一项、提升一项、销号一项，缩小与行业先进单位的差距。2.开展课题研究，实现重点问题突破。通过深入开展课题研究，切实解决实际工作中遇到的新问题、新情况，努力探索符合行业发展方向、具有借鉴作用和推广价值的长效管理机制。以提高财务基础管理为目的，创新财务管理工作新模式，扩大课题研究广度与深度，坚持问题导向，立足实际，注重课题研究的实用性。在预算管理模式、降本增效、实物资产运营管理等多个方面开展探索和研究。3.强化内控建设，增强规范管理能力。从强化财务内部控制的角度完善相关制度、优化相关流程，认真排查和分析风险源点，揭示和防范风险，进一步加强内部控制建设，促进企业规范管理水平提升。梳理现有制度问题文件，结合流程建设，查缺补漏、减少冗余、整合改进，进一步优化完善制度体系，确保制度全面覆盖各类经济事项，提高内控制度的系统性、指导性和约束性。运用SOP、PDCA、ECRS等精益工具，深入开展流程诊断和流程评估，抓住影响效率、质量、成本、风险点监管的关键环节和关键节点，持续推进流程体系动态改进、精简优化，更好地解决内外部沟通的问题，降低制度易成本，实现流程改造、优化和完善，促进流程简洁、高效和增值，健全财务管理工作标准体系。4.加强队伍建设，促进综合素质提升。高素质的财务队伍始终是推动财务工作发展的重要基础，通过组织教育培训、强化考核等措施，提升财务人员理论知识、业务技能和财务工作执行效果。一是加强思想教育，提高责任意识。财务人员应切实把规范、责任、服务意识落实在工作岗位上，发扬诚实守信、爱岗敬业的职业精神，恪守坚持原则、清正廉洁的职业道德。二是组织学习培训，提高业务水平。按照年度教育培训计划和目标考核任务，全面开展财经法规和内控制度培训，以岗位技能竞赛和考核激励的方式，提高财务人员学习的积极性，促进财务队伍业务能力提升。三是强化过程管理，保证工作质量。分解落实各岗位管理职责，明确标准和进度，通过月度和年度考评，促进各责任人发挥主观能动作用。四是推进职能转型，构建人才支撑。将精益管理理念灌输到每位财务人员意识之中，促使财务人员的角色从专业型向复合型转变，从“事后监督型”向“事前预防型”转变。
作者：窦艳红 单位：山东枣庄
一、长安福特公司的固定资产内部控制分析
（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程
长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。
长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。
长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：
1.固定资产投资项目的决策
2.资产购置流程
3.资产处置流程
4.资产实物台账管理和报废流程
（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。
（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。
（3）期末报告：按季向财务部报送报表。
（4）盘点制度。
（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。
（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。
（7）通则。
（8）记录：规定了固定格式。
（9）/修订记录：规定了固定格式。
5.固定资产盘点制度
（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。
（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。
（3）参考资料。
（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。
（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。
（6）记录：规定了固定格式。
（7）/修订记录：规定了固定格式。
（二）长安福特固定资产的内部控制特点。
1.注重流程管理
从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。2.加强固定资产实物台账管理
固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。
3.注重固定资产的内部控制自我评价
内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析
（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程
中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。
在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。
仪征化纤于2002年12月成功实施ERP，ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在ERP实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。
仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：
（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点
通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：
1.围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制
内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。
因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。2.组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制
企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。
按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。
特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。
3.突出闲置固定资产的处置
企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。
三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价
长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程
管理，重视IT技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：
（一）关于固定资产取得的控制
鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。
在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。
（二）关于固定资产使用成本与费用的控制
固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。
（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证
本文所研究的资产管理系统是集资产管理、资产分析的信息系统，因此在模块设计时不仅结合了电信行业的特点，同时还结合了管理信息系统特点、决策分析系统特点进行设计。系统整体设计图如图1所示。
(1)生产类资产管理模块：电信行业企业一般具有多种生产类资产，且每种资产均具有不同的任务，包括：新建、扩容、减容、维修、替换、搬迁、巡检，以及工单删除、工单EXCEL上传、工单归档等功能。因此在资产管理系统设计时可考虑包括的模块有包括：新建工程管理子模块、工程扩容工程管理子模块、工程减容工程管理子模块、工程维修工单、资产替换工单、资产搬迁工单、资产巡检工单。
(2)管理类资产管理模块：管理类资产在电信行业所站的比重较大，且所占的资本额也较大。其分布于每个公司所辖区域的各个区县，对企业来说管理起来难度较大，但从对这些资产管理的角度可以设计以下模块对资产进行管理。这些模块可包括：资产台帐管理、资产调拨管理、资产盘点管理、资产折旧预测分析、资产考核统计报表、资产报废管理。实施统一的流程来对企业的管理类资产进行管理。
(3)低值易耗品管理模块：低值易耗台账包括营业部自购、机关部室(综合部)统购和营业厅新建台账。营业部自购或综合部统购台账：营业部、综合部收货人收到送货单后登记台账，并打印低值易耗领用单，使用部门的领用人领用签字。营业厅新建台账：营业厅责任人启动整理低值易耗清单上报营业本部，营业部低值易耗管理登记台账。根据低值易耗品管理的内容可将系统模块设计为以下部分：低值易耗台帐、低值易耗盘点、低值易耗处置、低值易耗维护、领用出库。
(4)数据挖掘模块数据挖掘分析主要是用于资产分析，资产分析主要针对账实相符率、固定资产投资情况、固定资产余额与投入比、固定资产应用结果分析、固定资产调拨统计、固定资产分布情况、固定资产新增信息统计等。
(5)基础数据管理模块系统管理模块是对资产管理系统运转所需的相关管理，其中包括：用户及权限管理、基础数据维护、菜单配置和工作流配置等的管理。资产分类信息维护，以数据字典的方式，维护系统中设备分类数据；用户管理，定义能够使用资产管理系统的用户，以及各用户访问系统的具体权限；工作流程维护，工作流管理主要是针对资产管理系统使用的工作流程引擎进行的系统流程设置。
2、电信企业资产管理系统实施
(1)根据资产账实不符的分析，结合资产管理系统，实施工作总体思路分为五个层面处理：对现有账实信息匹配、可能去向追查、地市间调拨资产匹配、优化资产匹配关系处理和核销账实不符资产。根据提高资产账实相符率工作五步法，每类资产要经过调研分析、责任落实、现场盘查、资产匹配和优化处理等过程达到资产账实相符。
(2)根据本次解决方案目标，不仅要提高资产账实相符率，而且要规范资产管理业务操作持续保持资产账实相符。结合各类资产处理过程，形成地市基线方案，可分为六个阶段完成解决方案目标：业务宣传、调研分析、责任落实、现场盘查、资产匹配、优化处理。
1)业务宣传：业务宣传阶段主要包括对资产管理业务操作流程和操作规范进行培训、宣讲业务考核指标与评分标准、制定实施计划、组建地市项目团队。
2)调研分析：调研分析阶段主要是收集数据、解除报废资产匹配关系和核对权证资料等工作处理。
3)责任落实：由于资产账的部分信息不够规范，造成资产实物与帐无法匹配。责任落实阶段主要是对已收集的实物信息与资产账进行匹配。主要包括工程物资确认、租赁资产确认、原始凭证查阅、追踪个人保管资产、建立父资产、生成标签、建立实物台帐、资产匹配和分析未盘点资产去向。
4)现场盘查：现场盘查是根据资产分布地点，盘点资产设备。固定资产存放地点通常可分为七类：办公楼、营业部、营业厅、仓库、机房、基站地点和网优地点。
5)资产匹配：主要是通过资产管理系统的资产匹配功能，实现资产账实相符。根据资产匹配原则，首先匹配新增资产，确保新增资产达到完全账实相符。6)优化处理：主要是指资产与实物匹配关系合理后，提出资产报废建议，最后完成资产同步，达到账实信息相符，ERP系统与资产管理系统的信息一致。
3、小结
关键词：财务；资产管理
目前，部分三甲医院内部控制建设不全面、业务流程欠合理，内控方法较简单，导致内控制度执行、落实不到位。与此同时，医院内部各系统、各环节相对独立，无法形成闭环管理，造成信息脱节，产生不协调的情况。相关情况严重影响医院工作效率与正常运行，增加医院财务管理与内部控制风险。因此建立一个内控制度化、制度流程化、流程信息化、信息公开化的财务协同管理信息平台尤为重要。
财务协同管理信息平台建设思路
随着医院现代管理理念的建立，信息技术、数据资源的管理创新日益成为推动医院发展的新动力。人们期待着建立医院数据平台，解决复杂数据资源的集成整合问题，进而支撑数据分析和预测，更好地挖掘数据的价值。平台功能要求符合三甲医院“以预算管理为主线、资金管控为核心”的内控理念，实现经济业务活动的内控管理，包含预算编审、分解和下达，费用支出管理、采购过程管理、合同应用管理、资产全生命周期管理、项目管理等一体的闭环管理内控系统。具体思路为：1.建设立体化、全方位的统一内控管理系统。2.实现内控成果电子化、可视化，能够全面展现和查询。3.实现对内控制度、规范、策略的统一管理，对内控业务的集中数据管理，对内控风险的集中监控管理，对内控风险与工作的集中流程管理。4.实现预算、采购、资产、收支、项目库合同、科研课题、培训管理各内控工作环节、流程的内控管理。5.融合项目工作和风险控制，实现内控风险事项和级别的自动识别、预警和处置，形成内控。6.加强医院内部控制、财务管理的运行监控，促进财务动态监控，防范财务风险。财务协同管理信息平台设计方案财务协同管理信息平台的建设是财务领域的一场重大变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是在财务平台下实现财务转型，构建新的财务管理模式。财务协同管理信息平台包括用户层、门户层、分析应用层、平台应用层、技术平台层与设施层，需要考虑安全防护与系统的各项应用规范。
一、门户层
门户层以平台的信息门户为入口，确定使用者的身份，提供多层次的组织框架，实现多角色权限应用机制，能够为单位内部的各级用户提供所需要的应用平台。门户层是将各种信息资源与平台应用模块统一封装，按照用户所属单位部门、角色权限和使用习惯形成的个性化应用界面。
二、分析应用层
分析应用层面向决策用户，通过应用数据库与数据平台的植入，对平台内外数据及各项流程活动等进行监测、统计、分析、预警及预测，面向管理层及相关职能科室建立对应的数据看板，辅助决策，提升科学决策能力。
三、平台应用层
平台应用层提供多样的应用功能，提供预算管理、采购管管理MANAGE理、合同管理、资产管理、收支管理、项目管理等六大业务功能模块和风险管理功能模块，以及个性应用的扩展定制，实现精细化管理的标准应用和深度应用。四、技术平台层技术平台层提供开发平台RBAC模型（基于角色的访问控制，包括RBAC0-RBAC3四个概念）中RBAC3级的应用权限体系、工作流引擎，提供对应用层项目功能的各种支撑，具有架构完善、技术先进、稳定可靠的特色，具有强大的适应能力和扩展开发能力。采用SOA架构、J2EE架构，利用Spring框架的组件化的Portal技术，整个系统由Java语言开发；数据应用方面采用Hibernate框架，遵循JSR168规范，可以应用在任何使用JDBC的场合，满足实现集成多种数据库应用，如MySQL、Oracle、SQLServer，等等。技术平台层系统采用各种基于Portal的组件技术进行程序开发，该分层结构的各层次之间功能耦合度较低，利于应用层功能的灵活组合；采用组件化封装，面向接口开发，应用关键功能；页面进行统一展现，利用Portlet的封装，实现不同应用场景的应用；统一的通道控制，控制html、soap等通道来判断访问来源；以不同的组件结构，提供超强的持续优化与扩展能力。技术平台层核心组件工作流引擎参考WFMC标准模型实现各种复杂流程的电子化流转，并以封装化的设计方法让工作流引擎方便被其他功能模块调用，完成各种流程驱动、扩展应用及异构系统的工作流调用。移动平台提供框架式技术，融合HTML5技术，支持iOS、Android等移动操作系统，与PC操作系统保持组织结构、权限、应用、数据及流程的全面一致，需要具有易扩展的定制功能。
基于内部控制的财务协同管理信息平台的应用
一、系统门户应用
系统门户是应用户对信息化系统建设的需求，构建单位内部业务系统的总数据处理平台。通过系统门户搭建单位内部业务系统的处理平台，包括个人空间、单位空间、内控业务空间等，自定义展示相关信息，包括介绍各项规定与政策，公示各部门办事流程，提供监督机制，促进各项政策信息共享和各部门相互协作，提升部门间协同工作效率。
二、内控应用
为实现对经济活动的全面管控，行政事业单位内控工作具有全面性的特点，贯穿各项业务的决策、实施与监督的全流程，涵盖单位相关业务和事项。打造内控平台，目的是站在单位全局高度，在管控体系中将各项业务活动纳入统一管理，在符合“三定”规定前提下，由独立的部门组织协调内控工作的实施方法与实施形式，并组建起各部门与各岗位之间的协调工作机制、互相核查机制，形成控制合力。具体做法主要集中为组织机构设置、议事决策机制、“三重一大”决策制度、岗位管理、审计管理、内部报告、知识库应用等方面的建设。
三、风险管理应用
内部管理系统需要对单位未来发展和业务活动风险进行内部控制，该系统由风险评估、环境控制、业务控制、业务沟通、内控监督等要素组成，具体体现为各内控制度的应用，和落实制度所需的控制措施和程序。单位应当形成业务活动风险定期评估机制，对存在风险的业务活动进行系统、客观、全面评估。内控职能部门或牵头部门需要全面梳理内部层面的制度、岗位、组织、机制，梳理信息系统和业务层面的各项业务流程，对经济活动中与内部控制目标出现的风险进行识别与分析，找出业务活动中的隐患与存在的漏洞，制订合理应对策略，减少风险的发生。
四、预算管理应用
医院预算管理，是指对医院发生的所有业务活动实行全面预算管理，主要包括两方面内容：一是医院对财务、预算实行综合管理，医院作为预算管理单位，所有收支全部纳入预算管理范围；二是医院内部应建立全面预算管理制度，应用预算管理手段，以医院中长期发展规划为目标，针对医院内部各种经济资源的分配、使用开展各项管理活动，并定期对此进行绩效考核。行政事业单位的预算主要由收入预算和支出预算组成。在行政事业单位中预算管理发挥着计划、控制、协调、资源整合、评价等综合管理功能，贯穿单位各项经济业务活动，涉及经济业务活动的事前、事中和事后的全过程管理。具体包括：1.对预算编制的控制。预算编制是行政事业单位按照单位开展各项业务工作，对相关业务活动行为进行科学安排，实现财务管理对业务工作的计划与支持。医院各部门应合理制订下一年度的业务计划，能够在预算编制前将计划指标合理分解安排到各业务部门科室。各业务部门科室要树立预算优先的整体思想理念，充分做好预算编制的基础准备工作，按照上级部门的要求与规定，按需合理编制部门预算。2.对预算审批的控制。医院的财会部门在同级财政部门正式批复单位预算后，应当根据上级主管部门法定程序，批复对单位各业务科室部门提出的收支要求，明确各项业务工作的预算额度、支出方向和支出标准，从而将预算各指标按照科室部门进行拆分，经过单位审批流程后下达到各业务部门，优化单位内部资源的分配，将预算指标直接分解到业务活动的各个位置与环节，并为各业务部门的预算执行制定相关的预算执行规则。3.对预算调整的控制。根据同级财政部门相关规定，预算数据的调整必须经过合法合规的流程审批。三公经费不允许进行预算调整。4.对预算分析的控制。医院建立预算执行分析机制具有必要性，单位定期通报各业务部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，通报解决预算执行中存在的问题，对其进行研究分析，实行绩效考核，提出意见与建议，必要时进行相应调整，提高预算执行率，实现预算目标。
五、收支管理应用
单位的收支管理与单位内部资金资产流转关系密切，是单位运行中的核心业务之一，也是内部控制的重点监控内容。医院收支业务控制与单位内部控制目标是一致的，包括支出的合法性、财务内容及财务信息的真实完整性以实现资金支出支付的效果。在资金收入部分，能够支持收入计划编制、登记、上缴等工作，实现预算资金与账务的全流程监控管理，实现会计核算与资金管控的应用；在资金支出部分，结合医院内部资金审批流程与管理制度，对各项资金支出进行分类管控，制定不同流程，通过选择对应的支出预算指标、应用不同流程的分类审核机制，以不同流程进行分类审批，以表单化形式结合预算指标进行分类支出控制，对各类费用支出实行动态资金监管，满足内部控制的监管规定要求。同时要对支出管理实行必要的事前控制、事中核算、事后分析，与会计账务相连接，实现项目资金监管，以提供支出应用的有效性。
六、采购管理应用
医院应对政府采购部门预算进行必要管理，严格遵循“先预算，后计划，再采购”的工作规范，医院应先规范填写采购计划，统筹并录入采购计划后，方可实施采购。采购管理主对医院内部采购计划、采购需求、采购执行、采购验收进行管理及内部控制。通过与采购预算、采购计划、采购执行等数据进行有效动态对接，提供采购申请、审批、执行、招投标管理、资金支付、合同签订、资产管理、采购信息的查询与管理，利用平台进行统计、分析、报警的管理，实现对采购数据的动态监控。医院可以通过协同管理平台预算模块、合同模块、资金支付模块与招标管理系统实现有效对接，数据互联互通，实现从立项审批、开展招标采购到验收付款的全生命周期管理。
七、合同管理应用
合同管理是结合国内行政事业单位特点，将合同进行细化分类，可对预算执行过程中涉及的各种合同进行集中管理。新系统围绕合同录入、合同处理、合同收付款管理、统计分析等模块的业务流程管理，其工作平台能够针对不同的用户，进行业务管控，为单位员工与领导、主管部门与下级单位、各业务部门之间的应用提供必要支撑。通过对资金收入的实时统计，结合收支资金管控报表掌握资金流向。单位应用标准化、专业化管理模式，极力控制合同管理风险，提高合同管控水平与效率，综合全面提升单位合同管控效力。
八、项目管理应用
医院管理中有大量需要各职能部门共同协助完成的工作，以实施项目的方式进行分类管理，通过各部门协力的方式，保证项目顺利实施的管理方法是医院项目管理的具体实施形式。项目管理是为了实现项目的目标，从项目决策投资开始到项目验收完结的全流程，包括项目实现的组织、计划、指导、实施、协调、执行、监督与评价，在预算控制系统中以预算角度实现项目的申请立项、项目计划的执行控制、项目实施情况考核、项目应用结果的分析。其中项目预算执行控制包括项目借款管理、项目合同管理、资金支付管理等，需要以项目预算控制角度，根据项目的实施进度，严格控制项目付款支出，监控项目实施进度。
九、资产管理应用
资产管理应用是根据单位资产种类繁多、资产数据量巨大、资产增减变动情况较为复杂等实际情况，对资产购置后发生的资产清查、登记、调拨、变动、调剂和报废处置等各项资产全生命周期管理工作的具体实施提供高效、可控、联动的应用平台。资产管理以实现资产核算专业化、资产管理高效化的应用新方式，为资产管理提供及时、具体、准确的资产资料信息，以提高资产的使用效率与管理效能，同时实现对资产支持担保、资产评估、资产调用、资产经营效益的管理，通过对相关收益登记、核算的管理对出租、出借资产进行日常监管，提高资产的贡献率。
结语
随着《规划纲要》的颁布实施，建立一个由内部控制制度为主导，既有财务管理功能和网上报销平台系统功能，又能适合医院业务特点的界面友好、操作方便的综合财务业务管理平台系统是必要的。这一系统能够与各功能模块互联互通，能够对全院干部职工在系统的权限控制范围内做到工作任务或工作流程的即时提醒，能够满足智能化、自动化的信息要求，满足时效性的工作需求，极大提高工作效率，同时有效提高医院风险控制能力。
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