时间：2023-07-28 17:31:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式研究，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业模式；创新实施；核心战略
一、商业模式的概念研究
商业模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世纪才飞速发展。Osterwalde等认为商业模式可以分三类：一为概念描述型，分信息流、服务流以及产品流，因为存在潜在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致认为应该包括企业战略，组织框架，核心竞争力和价值链；二为抽象型，描述一些共同特征，包括消费者、供应商、债权人之间的关系；三为特定真实型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）将商业模式定义为核心界面要素组合，核心界面认为任何商业模式的前提条件是构件合理性。但是罗珉等认为，商业模式是以基础条件等进行运作。
二、要素型商业模式研究
（一）、商业模式的构成要素
商业模式概念高度不一致致使构成要素也不统一。具有代表性的有，JonasHedman等认为应包括组织资源、竞争者和顾客等等。加里·哈默尔认为应包含以下四个方面：价值网络、核心战略、战略资源与客户界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提车的商业模式三要素，内容、交易控制和结构。同时代的Afuah和Tucci提出商业模式应包含收益、能力、顾客价值等等，在网络上可应用在传统的商业模式中。
（二）、商业模式的类型研究
起源于电子商务的商业模型可分为B2C和B2B两种类型。Morris依据企业成长期不同分三层次，分别为基础层、特有层、规则层，每层包括六要素。基础层表示在导入期、特有层表示成长期，规则层表示成熟期。黄培、陈俊芳认为应分三层次，分别是内中外三层。从本质上说，商业模式蕴含着企业价值的创造。
三、商业模式发展核心战略研究
（一）、市场机会拉动力
商业模式为了抓住市场机会从而产生动力。Lindgardt等（2009）认为，创新能带来企业特有的商机，通过结论得出，经济倒退蕴含无限商机，可以让企业重焕生机。因此，他们得出结论，在金融危机时刻，公司对商业模式创新性的高度一致认可。特定时期创新行为更加重要，也更能解释。创新焕发企业的动因很多，其核心就一个：实现企业价值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商业模式亟待创新
为了适应瞬息万变的商业环境，企业必须不断创新。Malhetra（2001）认为，事先驱动的商业模式更能适应连续、动态、激进的商业环境变革。Sosna等（20l0）认为特定商业模式的持续性应从长远角度来看，只有持续不断的创新才能使企业立于不败之地。虽然国内外众多专家学者认同此点，但商业模式的内在机制未得到很好的解释，影响其企业创新。
（三）、商业模式发展的核心战略
以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以经济联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台的商业模式突破性发展的灵魂在于价值创新，借助商业模式这个平台实现价值最大化。在消费者看来，考虑眼前利益，从这个角度去观察，只有把竞争视角深入到用户中，才能进入到竞争空间；王雪梅等指出：商业模式的发展核心是以经济联盟为载体，但是由于我国目前存在的价值曲线来看，其中1/3来自企业内部，2/3来自企业之间，他们彼此之间通过合作，创造更大的价值和形成更强竞争力。伴随商业模式的不断创新，脱离信息网络，企业最终将无竞争力可言。（作者单位：江西财经大学会计学院）
参考文献：
[1] 翁君奕.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社.2004：14—16.
关键词：宠物可穿戴设备；商业模式
中图分类号：TN87 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02
引言
2013被誉为可穿戴设备的元年[1]。这期间Google推出智能眼镜Google Glass，Google智能眼镜的预示着可穿戴设备的黄金时代终于到来[2]。2014年上半年全球可穿戴设备出货量超600万部，并将以78%的复合年增长率激增[3]。虽然在数量上还无法比拟智能手机，但可穿戴设备俨然已经引发科技公司、和设备制造商及消费者的广泛关注。在可穿戴设备受到业界追捧的同时，可穿戴设备的市场依然没有完全打开。很多消费者出于新鲜感而购买可穿戴设备，设备本身的功能没有真正抓住用户的刚需[4]。在这种投资者热情高涨市场反应冷淡的情况下，宠物可穿戴设备垂直市场显示出巨大的商机。根据易观智库的《中国互联网宠物服务市场专题研究报告2015》，在2014年，中国宠物市场的规模达到1058亿人民币，十年间的复合增长率达59.5%，2014年全国宠物数量超过1.5亿只[5]。学术方面，专门针对宠物可穿戴设备的商业模式研究少，难以找到权威、全面的研究论文或报告。基于以上背景，本研究以宠物可穿戴设备为研究对象，探究宠物可穿戴设备商业模式，研究成果对宠物可穿戴设备的产品定位和推广有指导意义。
一、可穿戴设备及宠物可穿戴设备定义
可穿戴设备是计算机技术、通信技术、和微电子技术发展结合的产物。可穿戴设备萌芽于20世纪60年代[6]，随着计算机软件和硬件技术的发展1994年Steve Mann研制出一个可以无线上网的头戴式摄像机，有点类似与今天的Google Glass。因此Steve Mann也被称作可穿戴设备的鼻祖[7]。他在1998年发表的《可穿戴计算机的定义》（definition of“wearable computer”）的著作中对可穿戴设备下了如下定义：“A wearable computer is a computer that is subsumed into the personal space of the user， controlled by the user， and has both operational and interactional constancy， i.e. is always on and always accessible.” [8]
“可穿戴设备是由用户个人身体穿戴的计算机设备，它受用户控制，运作和交互是持续运行并且可以持续获取信息。” [9]
随着技术的发展，可穿戴设备接入移动互联网后新增了云端数据存储、数据分析、显示等功能，可穿戴设备也有了更丰富的含义。宠物可穿戴设备是可穿戴设备在垂直市场的新应用。由此可以总结宠物可穿戴设备的定义：宠物可穿戴设备是可穿戴设备的一种，它是给宠物使用的一种便携式设备，不仅包括硬件设备，更包括了通过软件数据的计算、存储、交互、输出等各项功能。
二、宠物可穿戴设备分类及特点
宠物可穿戴设备作为可穿戴设备在宠物垂直领域的应用，是目前可穿戴设备在同质化困境中做出的差异化的竞争选择。一方面，在技术和设计上可穿戴设备都在人的领域e累了经验，为宠物领域的应用提供可行的借鉴。比如：GPS定位技术、计步、卡路里消耗等技术在人类使用的设备上的应用已经非常成熟。设计上的可穿戴设备在给人使用的领域产生了眼镜、手表、手环、服饰等多种应用形式[10]。另一方面，宠物领域不受资本寒冬影响，市场规模不断扩大。2013年宠物行业的规模已经接近300亿元，2015年规模已达到500亿元，同时保持着30%以上的高速增长。据估算，未来的宠物市场规模可达千亿。广阔的市场前景，催生了宠物可穿戴设备的诞生。
目前宠物领域的可穿戴设备主要通过把移动互联网、专家系统、大数据处理等技术结合起来给宠物和主人提供服务。
三、宠物可穿戴设备商业模式分析
随着移动互联网时代的到来，宠物可穿戴设备企业开始将设备接入移动互联网，使收集到的数据得到更好的利用。一般来说宠物可穿戴设备分为三个部分：第一部分是用于收集基础数据的硬件。第二部分是与之相配套的手机APP，用户可以在APP上随时查看数据和使用一些附加功能如：商城、社区、百科等。第三部分是数据云存储平台。有了这三部分可穿戴设备收集到的数据可以形成一个使用闭环，其商业模式在此基础上，结合移动互联网可以演化出以下五种模式：低成本硬件销售模式、O2O平台佣金模式、宠物商城模式、大数据服务模式、宠物社交加精准广告模式。而根据产品的生命周期从进入期到成长期、成熟期、衰退期，宠物可穿戴设备企业可以采用不同的一种或者几种商业模式。
参考文献：
[1]陈浩.可穿戴计算机信息捕获及处理系统的研究与实现[D].北京：北京科技大学，2008.
[2]何源.Google Glass引爆可穿戴设备时代[J].南方企业家，2013（8）：81-81.
[3]李颖.面向可穿戴设备的软件开发探讨[J].技术与市场，2014，（11）：131-131.
[4]宋博林.可穿戴设备的现状和未来发展方向概述[J].硅谷，2014（8）：9-9.
[5]易观智库.中国互联网宠物服务市场专题研究报告2015[R].北京：易观智库，2015.
[6]张红.穿戴式产品的概念开发及提案[D].上海：东华大学，2007.
[7]王玉洁，姚允聪，王怀威等.可穿戴设备计算机及其在农业领域中的应用[J].北京农学报，2005，20（3）：77-78.
[8]徐迎阳.可穿戴设备现状分析及应对策略[J].现代电信科技，2014，8（4）：74-75.
关键词：产品组合 联结 角色 功能
引言
创新包括技术创新、管理创新及模式创新。商业模式创新属于模式创新的范畴，是驱动产业升级的主要力量。商业模式是面向共同目标市场提品或服务的利益相关者组成的价值交易结构。商业模式是一种关系结构，价值要素之间是紧密联结的，形成一种结构模式，这种结构模式就是商业模式。商业模式创新就是重构价值交易的关系模式，使新的模式更具有市场效率。企业间的竞争本质上是其参与的商业模式之间的竞争，商业模式内部的企业则是一种合作关系。
商业模式是一种价值交易系统，从价值角度分析，商业模式包括价值目标、价值载体、价值创造几个子系统。其中，价值目标子系统研究市场定位及市场组合模式，是商业模式构建的逻辑起点；价值载体子系统研究价值载体，即产品（本文所指产品包括实体产品、服务、创意等无形产品）的组合模式及其市场功能；价值创造子系统研究价值创造主体之间的关系模式。本文主要对价值载体的组合原理与典型模式进行分析。
系统视角下的产品组合思维
产品是价值要素，是价值交易的载体，产品之间的关联度、关联模式，即产品组合方式会显著影响价值交易的效率。如何建立产品要素之间的联结，组合产品形成一个有机的价值载体系统是商业模式构建的核心任务之一。
根据系统原理，相互关联的要素构成系统，要素之间联结越紧密系统性越显著，反之，机械性越显著，通常把那些联结比较紧密的要素体系视为系统，比较松散的要素体系视为非系统加以研究。比如，从研究社会心理学的角度看，大街上的人群一般视为非系统，而一个学校的学生和教师则被视为系统。
那么，商业模式内产品之间会有怎样的联结呢？可以从毫无关联到紧密联结形成一个完整的谱系。本文以生产打印机的企业可能的产品组合为例说明产品之间的关联性与系统化程度之间的关系，如表1所示。
打印机与墨盒由于使用上的配套实现了功能上的关联，但如果打印机与墨盒单独定价的话，它们的关联性就未能实现最大化市场效率。其实，还可以以价格为纽带进一步深化它们之间关联程度，如图1所示，这样的关联定价在与其他商业模式竞争中具有高度的灵活性。
综上所述，企业在构建产品体系时必须具备系统思维，建立产品之间的有机联系，才能更具竞争力，否则产品就是“一盘散沙”，各自为政，资源就得不到高效利用。
产品组合基本原理与方法
（一）产品组合基本原理
根据系统原理，如果要素之间能够形成有机联结及合理的结构，则系统就可能从整体上表现出“1+1>2”的效应。之所以能够表现出这种效应，关键在于组成系统的要素不仅具有独立的功能与角色，而且要素之间还形成了紧密的分工与协调机制，它们各自的功能与角色是互补的，而不是简单的竞争关系。系统要素之间既分工又合作，形成一个有机的整体。而机械系统的要素间则是孤立的、机械的，缺乏联系性，要素的功能与角色相互独立，彼此竞争，缺乏互补性。比如，“打印机-饮水机”产品组合就是缺乏有机的联系性，而“打印机-墨盒”组合的系统性则较强。
（二）产品组合方法
根据系统原理，产品组合就是对产品要素的结构、角色、功能及联系纽带进行系统化的设置，使产品之间形成有机的联结系统，使产品组合发挥出“1+1>2”的系统效应。因此，产品组合方法应遵循下列步骤：
1.结构形式选择。相互联结的产品会形成一种结构形式，结构形式是产品要素秩序性的体现。机械系统内部的要素之间是杂乱的，缺乏秩序性，缺乏协调与配合，难以体现整体效应。结构形式是多样化的，商业模式的设计与选择包括优化、创新产品组合的结构形式。典型的产品结构形式包括系列化模式、产品金字塔模式、主题模式、互补模式、选配模式等。
2.联结纽带设置。产品要素之间通过什么纽带进行联结是产品组合的核心问题，相同的结构形式内部的联结纽带可能不同，比如同样是系列化产品结构，可以通过产品“功能”进行系列化，也可以通过“款式”进行系列化（颜色、形状、容量等），还可以按照“质量”进行系列化。典型的产品联结纽带包括产品原理、功能、形式（风格、款式、包装等）、销售渠道、消费偏好、消费主题、消费情感等。还存在许多的联结纽带，这需要企业去洞悉与发现其中的内在联结，创新联结纽带，使产品组合得以深化。
3.功能与角色配置。除了独立的发挥自己的功能外，组合产品还彼此配合、相互协作，通过扮演不同的市场角色使产品群体得以发挥出整体的系统效应。比如“打印机-墨盒”组合模式中，可以将打印机定低价，以吸引消费者购买该品牌打印机，墨盒则可以采用适当高价策略。这一组合策略中，打印机扮演的是“诱饵”角色，承担的是“跑销量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承担的是“利润”功能。产品的功能与角色需要企业根据市场特征和竞争对手的策略进行综合设计和精心配置。
通过组合，产品群可以实现共享研发、生产、渠道、促销、客户等资源，实现市场互补，实现价值多元化组合，从整体上体现“1+1>2”的系统效应。
典型产品组合模式及市场功能实证分析
根据上述产品组合的系统原理与方法，产品要素是按照“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合的，作为价值载体，产品组合模式是商业模式的基本范畴之一，从本质上讲，商业模式创新中的价值载体创新就是对产品组合结构形式、纽带、角色的创新，最后体现为市场功能的差异化、高效化。产品组合模式多种多样，但都遵循“结构-纽带-角色-功能”的组合逻辑。本文按照这一逻辑分析典型的产品组合模式。
（一）系列化组合模式
系列化组合模式指在产品原理与功能相同或相近的基础上，根据消费需求的差异而进行的特色化和差异化所构成的产品组合模式。宝洁公司的产品组合就是典型的系列化模式，其中有洗发护发系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；护肤美容系列，包括玉兰油等品牌；个人清洁系列，包括舒肤佳、激爽等香皂品牌；口腔护理系列，如佳洁士等牙膏品牌；织物家居护理系列，如汰渍、碧浪等洗衣粉品牌。这些产品在原理及基本功能方面存在共性，但又满足的是不同的清洁卫生需求。从结构形式上，系列化产品表现为并列的直线结构；产品系列间的联结纽带是产品原理与功能；从角色配置上看，产品分别承担各自的独立角色，但又相互补充，围绕“清洁卫生”功能形成统一体。
系列化产品组合的市场功能体现为两个方面，一是满足市场相似或相近的多样化需求，充分占领了市场，使品牌资源得到充分利用，宝洁公司的多品牌策略在产品组合下取得了极大成功；二是系列产品间共享了研发、生产、渠道、促销等资源，使得资源得到了集约化利用。
（二）产品金字塔模式
顾名思义，产品金字塔模式就是按照“档次”高低组合产品的一种模式，形成从高档到低档的产品结构。在塔的底部，是低价位、大批量的产品，在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。这种模式的典型代表是法国欧莱雅的多品牌产品结构，通过一系列的收购，巴黎欧莱雅集团的产品组合已经形成了高中低端产品构成的金字塔模式。金字塔内部的品牌决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，而是一个有机的系统：高档的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉品牌的角色是核心产品，功能是赚取利润；而中档的卡诗、薇姿等品牌则作为主打产品起到跑“量”的作用；处于金字塔底端的低端品牌则作为“防火墙”角色，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。
（三）主题模式
主题模式是指围绕某一消费主题而构建的产品组合模式，在该模式中，尽管产品的原理、功能及消费特征等方面差异很大，但产品间却通过某一核心主题紧密联结在一起。比如迪斯尼经营的产品与服务包括动画片、玩具、服饰、主题乐园、演出服务等众多项目，这些产品看似跨度非常大，毫无关联，其实它们通过“快乐”这个主题紧密联系在一起。动画片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前锋”与“后卫”，承担吸引并保留消费者的功能；玩具、主题乐园及演出服务则是“主力”，依靠它们赚取利润。事实上，迪斯尼围绕“快乐”主题，以“卡通”形象作为纽带还在不断开发延伸需求，使品牌价值不断增值。
（四）互补模式
互补模式即所谓的“刀片-剃须刀”模式，是指两种或两种以上的产品在使用上相互补充，缺一不可。比如前文提到的“打印机-墨盒”组合，通过使用功能和价格等纽带将产品紧密结合在一起。
（五）选配模式
选配模式是以一种产品为主力产品，其他附属产品则作为主力产品的选配品，而非必需品的产品组合模式。比如汽车作为4S店的主力产品，而导航仪、保养、维修、车饰品等则作为选配品。除了汽车外，消费者可以选择汽车品牌4S店提供的选配品，也可以选择其他品牌4S店提供的。根据消费心理，一般情况下，大部分消费者会选择本品牌汽车4S店的选配品，选配品与主力产品通过使用功能与消费心理联结起来。
典型的产品组合模式还包括集团模式、分段模式、配电盘模式等，组合的原理均遵循“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合，根据一般原理，企业可以创新产品组合模式。
结论
本文从系统科学出发，分析了商业模式中产品组合的基本原理，对典型的产品组合模式进行了简要的实证分析，对组合原理进行了初步的验证，形成了以下几点结论：
一是商业模式中，产品要素之间联系越紧密，分工协作越充分，产品组合的市场效率越高。
二是系统性的产品组合之所以能够发挥“1+1>2”的市场效应，是因为各个产品要素除了具备独立的功能外，产品之间还彼此分工、协作，它们的角色与功能是相互协作，而不是彼此孤立的、机械的。
三是“结构-纽带-角色-功能”是产品组合的基本逻辑，即产品要素之间通过一定纽带相互联结，赋予产品相互协作的市场角色，形成一种系统化的有机结构，最终展现出高效的市场功能。
参考文献：
1.魏宏森，曾国屏.系统论―系统科学哲学[M].中国出版集团，2009
2.苗东升.系统科学大讲稿[M].中国人民大学出版社，2007
3.薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察，2010（10）
4.李东.基于结构特征的商业模式创新：路径类新、产业效应与策略体系[J].中国软科学，2006（11）
关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新
一、引言
实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。
现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。
二、动态能力与商业模式创新关系的分析
Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。
市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的变化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。
创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。
学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。
协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。
综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。
三、结论
本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）
参考文献：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
信息技术、互联网和电子商务的发展正在快速改变旅游产品消费者的行为，同时也深刻地变革着旅游企业的运作方式，一批以互联网为平台的在线旅游企业正在崛起，例如携程旅行网、去哪儿网、艺龙旅行网、同程网、驴妈妈旅游网、途牛旅游网等，它们独特的商业模式吸引着学界和业界的广泛关注。企业的商业模式不是一尘不变的，它随着内外部环境的改变而不断创新和发展。本文则试图分析和比较这些在线旅游企业商业模式的创新路径，从而让我们对在线旅游企业的发展有更深刻的认识，同时也将有助于我们更好地洞悉信息技术推动下旅游产业链的变革方向。
1 概念的界定
1.1 在线旅游企业
关于携程旅行网、去哪儿网、艺龙旅行网、同程网等组织，学界和业界有众多表述，如：在线旅行服务商[1]、在线旅游网站[2]、旅游电子商务企业[3]、互联网旅游企业[4]等，因此，关于此问题的看法并没有统一的认识，但是学界和业界更多将其称之为在线旅游企业。本文所研究的在线旅游企业是指以互联网为平台，为消费者提供机票、酒店、度假产品等旅游产品的企业。本文选择的研究对象主要是国内较有影响力和代表性的在线旅游企业。
1.2 商业模式及商业模式创新路径
商业模式的基本含义是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder et al，2000；Amit et al，2001；Rapper，2001）[5]。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构，解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。[6]从国内外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究[7]，其中，商业模式创新的路径研究是研究的焦点。
关于商业模式创新的路径研究，比较有代表性的是基于商业模式构成要素的创新路径研究。例如：Osterwalder（2004和2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。[8]魏炜、朱武祥认为，商业模式调整、优化和重构可以从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式以及现金流结构这五个方面的任何一个或者多个方面着手。[9]虽然迄今不同的学者对商业模式要素构成仍然存在不同意见，但大多数学者都认同产品（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。从商业模式的构成要素出发， 一些学者希望通过探讨提高原有要素价值的途径或是改变各要素之间关系的途径， 来实现原有商业模式的创新。[10]本文对在线旅游企业商业模式创新路径的分析就是沿用这一思路，立足于商业模式构成要素中的产品要素，通过分析旅游产品的创新，来探讨在线旅游企业商业模式的变迁。
2 在线旅游企业商业模式的类型
根据在线旅游企业所提供的旅游产品类别，本文将在线旅游企业商业模式分为三类，即：综合超市模式、搜索引擎模式、专业化模式。
2.1 综合超市模式
采用综合超市模式的在线旅游企业能提供较为全面的商旅服务，一般包括酒店预订、机票预订、旅游度假、旅游资讯等等，面向个人及团队等消费群体，涉及国内外、长短途等多种旅游服务。采用这种模式的在线旅游企业，他们所面对的消费者群体较为广泛，服务内容多样灵活，能够多角度满足消费者的旅游需求。这类企业中比较有代表性的就是携程旅行网。携程旅行网目前所涵盖的旅游产品除了上述的内容外，还涉及租车服务、火车票代购、门票预订等服务。另外，同程网、艺龙、悠哉旅游网、驴妈妈、途牛旅游网、欣欣旅游网的旅游产品虽各有侧重，但经过数年发展，也基本形成了旅游产品综合超市的模式。
2.2 搜索引擎模式
采用搜索引擎模式的在线旅游企业主要通过垂直搜索，提供机票、酒店、旅游度假产品的供应信息，包括产品的供应商及其价格，这类企业的优势在于旅游信息的集成与比较，为消费者减少了与旅行相关的多个产品的搜寻成本，其所吸引的消费群体也较为广泛。这类企业最为典型的就是去哪儿网。去哪儿网凭借其便捷、先进的智能搜索技术对互联网上的旅行信息进行整合，能够为旅行者提供国内外机票、酒店、度假、旅游团购及旅行信息的深度搜索，帮助旅行者找到性价比最高的产品和最优质的信息，为用户提供实时、可靠、全面的旅游产品查询和信息比较服务。1除此之外，酷讯网也完全采用了搜索引擎模式，为旅行消费者提供国内外机票、酒店、火车票、度假和旅游指南的专业搜索服务。淘宝旅行本质上也采用了这一模式，只不过它所搜索的范围仅限于淘宝网上线的商家。
2.3 专业化模式
综合超市模式和搜索引擎模式为目前影响力较大的在线旅游企业所采用，但是，在线旅游市场仍然活跃着一批规模相对较小，却在某一个细分市场有着影响力的新生力量。专业化模式就是指在线旅游企业提供的旅游产品与服务专注某一领域的模式，从差异化战略中寻找自身的生存之道。例如，飞票网开创旅游团购新模式，专注于自由行的套餐制作，将机票、酒店、餐饮、门票进行组合，以团购的形式为消费者提供低折扣高质量的旅游套餐。蚂蜂窝旅游网则代表了另一种专业化的服务模式，其主要提供的旅游产品就是旅游攻略，通过构建旅游社区，依靠注册用户提供的大量一手信息，为消费者提供国内外众多旅游目的地信息，并制作推出了各类目的地旅游攻略路书，成为众多自助游爱好者的旅行指南。2目前，活跃在市场上的大多数中小在线旅游企业采用了这一模式，比较有代表性的还有：穷游网、 在路上、途家网等。
3 在线旅游企业商业模式创新路径分析
上述分析了国内代表性在线旅游企业的商业模式类型，不同的商业模式其创新的路径又是怎样的呢？本节我们将选取三种商业模式中具有代表性的企业，从旅游产品和服务的创新视角来比较三种模式的创新路径。
3.1 综合超市模式的创新路径――以携程旅行网为例
携程旅行网成立于1999年5月，表二显示了携程旅行网自成立以来的旅游产品开发方面的重要事件。
表二 携程旅行网重要事件表 4
以旅游产品创新为线索，我们可以洞察携程旅行网商业模式的创新路径，如图一所示。携程旅行网的商业模式本质上是综合超市模式，通过旅游产品从核心业务向外围业务的扩展，不断增强其在旅游产业链上的领导势力。从旅游产品创新的角度来看，携程旅行网创新的路径主要有以下两方面：第一，拓宽旅游产品组合的宽度，从最初的机票、酒店预订业务，拓展到旅游度假、商旅管理，并形成企业发展的四大核心业务，再延伸至消费者旅行所需要的租车、景点门票、旅游社区、美食订餐等服务，提供消费者旅行过程中食、住、行、评的整体解决方案，从而增加了产品组合的粘度；第二，增加旅游产品组合的长度和深度，对每种旅游产品进一步细化，从国内到国外、从低端到高端、从个体到组织，增加消费者可选择的旅游产品项目，从而覆盖更多类型和层次的消费者。
从宏观上来看，随着旅游产品的不断创新以及技术的更新换代，携程旅行网在旅游产业链的后端粘合了大量的消费者，在产业链的前端还链接了众多的旅游产品供应商，从OTA7模式向OTP8模式的方向发展。
图一 携程旅行网商业模式创新路径
3.2 搜索引擎模式的创新路径――以去哪儿网为例
去哪儿网成立于2005年，是国内最早的旅游搜索引擎。表三显示了去哪儿网成立至今旅游产品开发方面的重要事件。
纵览去哪儿网的发展历程，从旅游产品创新的角度来看，其商业模式创新路径可以用图二表示。去哪儿网的创新的路径主要有以下三方面：第一，增加旅游产品和服务的搜索宽度，从机票和酒店核心搜索产品延伸至火车票、度假产品、团购产品的搜索，基本做到对主流旅游产品的覆盖；第二，增加用户自己生成内容的板块，如：酒店点评系统、攻略、旅图等，构建属于自己的专业而多样的旅游社区，增加用户粘度；第三，开发TTS系统，使更多旅游产品供应商接入去哪儿网，并在其网站上完成交易过程，从而增强对供应商的控制。因此，去哪儿网其核心模式是旅游产品的搜索引擎模式，但是在不断做加法的过程中，去哪儿网已不再单纯做搜索，而是转向对整个旅游产品供应链的控制和领导，即从SE11模式向OTP模式发展。去哪儿网和携程旅行网殊途同归，都向一站式的线上旅行平台发展。
图二 去哪儿网商业模式创新路径
3.3 专业化模式的创新路径――以途家网为例
众多中小在线旅游企业都具备专业化模式的特点，它们的产品较为单一，专注于某一细分市场，它们的商业模式创新路径既有个性，也有共性。本节以途家网为例进行分析。途家网成立于2011年12月，是一家高品质度假公寓预订平台，提供旅游地度假公寓的在线搜索、查询和交易服务。既为旅行者提供了优质的度假新体验，又为业主提供了灵活的闲置资产托管增值服务。12下表列出了途家网成立至今旅游产品和服务开发方面的重要事件。
在途家网短短几年的发展过程中，其专注于度假公寓房源的拓展，采用的方式是与房地产商以及中小型业主合作的方式，获得稳定的房源。从产品创新的角度来看，其商业模式的创新路径就是专注于度假公寓这一旅游产品，不断增加这一产品的数量，提升产品质量，并做到与其他在线旅游企业差异化。
这类企业往往成立时间晚于前面两种在线旅游企业，因此，他们在市场的夹缝中寻找生存的机会。它们往往不能成为旅游产品供应链上的领导者，但是他们却是这一链条上独特的一环。譬如，蚂蜂窝旅游网通过凝聚高质量的旅游爱好者群体，依靠注册用户提供的大量一手信息，制作旅游攻略路书，打造旅游社区，满足消费者旅游前信息搜索的需要，以及旅游后分享的需要。这种UGC模式，增加了旅游消费者对网站的信任，从而也粘合了众多的消费者。
另外，这类企业为了增加自身的生存能力，往往采用与其他在线旅游企业合作的方式。譬如，途家网与携程旅行网是战略合作伙伴，2012年5月，途家网还获得来自携程旅行网的投资，2014年1月，携程旅行网上专门开辟了“携程途家公寓”频道。另外，飞票网也是善于合作的在线旅游企业，其淘宝旗舰店目前一直排行淘宝旅行和聚划算生活服务团双第一，同时还与1号店、大众点评网、去哪儿网、当当网等国内知名网站的旅游频道进行全方位的战略合作。
4 三种商业模式的创新路径比较
通过以上分析，我们可以归纳这三种在线旅游企业商业模式创新路径的异同，如表五所示。
从以上归纳可以看出，早期发展起来的在线旅游企业往往采用综合超市模式和搜索引擎模式，这两种模式最容易形成行业中具有垄断势力的领导者，如携程旅行网和去哪儿网，这两种模式的创新路径往往是对旅游产品的全覆盖和对旅游产品供应商的控制，而一旦这样的企业逐渐巩固自身的平台后，其他在线旅游企业的进入将显得非常困难，因此，他们最有可能控制起旅游产品的产业链。对于后期发展起来的在线旅游企业，他们往往规模较小，走专业化的道路，寻找旅游产品供应链中的空白点，成为供应链上独特的一环。
5 结语
对在线旅游企业商业模式创新路径的研究，一方面让我们更清晰地洞察了这一行业的发展动向，另一方面也对在线旅游企业及旅游产业未来发展有一定的启示。
5.1 对消费者需求的无限挖掘是商业模式创新的基点
在线旅游企业商业模式创新的起点在于对消费者需求的无限挖掘。一方面，在线旅游企业通过不断开发在线旅游产品、提升用户体验来获得更多的消费者。以旅行者出行的整个过程来分析，每个细节需求都可能被转化为潜在的旅游产品，并被开发和推广。如携程旅行网将自己传统的酒店和机票预订业务已经扩展到了租车、订餐等一些边缘性的旅游产品；而去哪儿网则开发了签证搜索等边缘性的旅游产品。另一方面，随着旅游资讯传播方式的转变，旅游社区成为在线旅游企业战略重点，满足消费者旅游体验的分享，不仅成为在线旅游企业商业模式创新的核心，也成为其粘合更多消费者的必要武器。正如巫宁所言：Web2.0时代开启了一个用户贡献内容的时代，每个人都是传播者……网友们鲜活的旅游体验和独特的发现，引导着其他读者对旅游方式和旅游目的地的选择。[11]因此，在线旅游企业普遍转型为UGC模式。
5.2 对技术的洞悉和运用为商业模式创新提供支持
在线旅游企业商业模式的创新起步于信息技术的广泛应用，因此，技术成为其创新的支撑力量。例如，支撑去哪儿网商业模式的核心就是先进的智能搜索技术，在随后的商业模式创新过程中，去哪儿网的发展也离不开新技术的步步支持，如：旅游攻略在线制作工具、酒店点评系统、图片分享应用等技术，成就了去哪儿网商业模式中旅游社区的功能；开发去哪儿攻略、去哪儿旅行、去哪儿酒店、精品酒店、去哪儿兜行、去哪儿旅图六款APP，分别覆盖iOS、Android等主流智能移动设备，开辟了去哪儿网的MTA模式；开发的TTS系统则对旅游产品供应商进一步锁定，稳定了其一站式线上旅游预订平台的模式。
5.3 资本的投入是商业模式创新的催化剂
资本的投入往往是在线旅游企业商业模式创新的催化剂，在企业发展的关键时期，资本的支持使得商业模式创新得以持续。例如，携程旅行网和去哪儿网均获得多轮融资，并分别于2003年12月和2013年11月成功在美国纳斯达克上市；除了以上两家在线旅游企业巨头之外，其余主流在线旅游企业如途牛旅行网、同程旅行网、途家网等等，也纷纷通过融资来获得发展的力量。之所以主流在线旅游企业能够得到资本市场的青睐，就是因为其独特的商业模式迎合了市场的需求，并表现出强大的生命力，因此吸引了资本市场的关注；反过来说，也正是由于资本市场的支持，又成就了在线旅游企业商业模式的进一步演化。
5.4 合作是商业模式创新的趋势
在线旅游企业正在从初级的竞争转向竞争中的合作关系。在线旅游企业发展的早期基本上通过分割旅游产品供应链上的某些环节来获得收益，当更多的企业参与同一环节利益的竞争时，价格战和客户争夺战发生了。然而，随着旅游产品供应链上领导者的崛起，领导者与追随者之间的合作关系开始展开。例如，携程旅行网在2013年年底开始通过战略投资的方式，与一嗨租车、易到用车、途风旅游网、蝉游记等合作，弥补其价值链上的弱点；而去哪儿网则与携程一起合作，来弥补其在度假产品上的弱点；采用专业化模式的中小在线旅游企业更是需要学会合作，其合作的对象不仅仅是携程旅行网、去哪儿网这样的巨头，还有其他电子商务平台，如：淘宝网、京东商城以及一些团购网站。合作不仅仅局限在在线旅游企业之间，在线旅游企业与旅游产品供应商之间的合作也变得更为密切，如与旅游景点的合作、与酒店的合作、与航空公司的合作、与地方旅游部门的合作等等。
因此，我们认为随着在线旅游企业商业模式的不断创新，以及在线旅游企业之间竞争与合作关系的推进，将促使我国旅游产业链整体运营绩效水平的提高，并最终受益于旅游产品的消费者。
注释：
1 引自去哪儿网
2 引自蚂蜂窝旅游网
3 表格中的信息来自各个在线旅游企业官网
4 信息来自携程旅行网、环球旅讯、腾讯网等网站
5 MTA （Mobile Travel Agency），即移动旅游服务商
6 UGC（ User Generated Content），即用户生成内容
7 OTA（Online Travel Agency），即在线旅行服务商
8 OTP（Online Travel Platform），即在线旅行平台
9 表格中的信息来自去哪儿网、环球旅讯、腾讯网等网站
10 TTS （Total Solution）系统，是去哪儿网自主研发的交易平台，为航空公司、酒店、商开发的在线旅游产品销售系统解决方案。
11 SE（Search Engine）模式，即搜索引擎模式
[关键词] “城中村” 商业形态 更新研究
一、“城中村”商业形态的特点
1．具有“城中村”特色的商业服务设施
在“城中村”中，主要存在的是自发形成的商业服务设施，很少甚至没有公共的文化娱乐服务设施。以沿街小商铺为主要模式的商业街在“城中村”社区空间中占有重要的地位，活动中心自然呈现出带状分布特点，并具有很强的灵活性和自发组织功能，是“城中村”商业服务的特色。表现有：
第一，很容易改变经营内容，比如说卖饰品不景气，过一段时间可能要卖百货；
第二，商铺很容易易主，今天这个老板在这经营，明天可能就换作另外一个生意人；
第三，如果现有的门面房不能满足需求，那么会有新的临街住宅改造成门面房，但如果大家都不在此开店的话，就会作为住房租出去。
第四，由于“城中村”缺乏公共开放空间，街道便承载了社区中心的大部分功能，并成为村民聊天、休闲、散步的场所。
2．人口组成情况
在对西安市“城中村”调研中，发展成熟的“城中村”外来人口都是本村村民的几倍。如地处西安南二环边缘的草场坡村，其中本村村民约占总人数的20%，租住的外来人员占80%。其成员组成如图1所示。
3．商铺租金情况
“城中村”主要交通道路的人流量相对其他位置的人流量要多，相应的租金也有差别。在草场坡村通向村口的主要街道，一间15平米左右的商铺，近几年一直保持月租金1000的状况承租。位置稍差的街道商铺基本在600-800左右。在大明宫家居城附近的东木塔寨村，一间房达到月租2000元，村民一个月单靠房租收入上万。
可以看出，处于位置优越的地段，不仅保障房子出租率，也能使其中的商铺价格一直保持较高的水平，最大限度地保障房东收入。
4．商铺形态
“城中村”中的商业大多都是“前店后居”、“下店上居”的形式，而且几乎都是自发形成的。
从“草场坡村”调研中可以看到，一条主要街道的54家商铺中，有48家是属于商住混合型；另外一条主要街道的44家商铺中，有37家属于商住混合型。但是，这样的状况并不是事先考虑到商业需求而设计的，基本上都是根据村民的需要自己改造。村民根据自己家里住宅的布局，将底层的房间打开作为门面房，形成“前店后居”、“下店上居”的居住模式。
5．商铺经营种类齐全
商业服务项目种类全，数量多，在这些项目中，餐馆及食品店、日用品商店、所占比重较大。由于这些商业服务设施以私人经营为主，规模较小、任意性、变动性很大。
二、“城中村”商业存在的问题
“城中村”商业形态由于缺乏统一的组织规划而呈现出一种无序状态，形态纷杂，主要以零售业，服务业为主，商铺形态不固定，流动性大，但是能够满足居于其中人群的基本生活需求。但从商业功能，环境状况和规划状况方面分析，还存在许多问题：
1．商业功能不全面
“城中村”商业种类繁多，商业气息浓厚。外来商业介入快、自由灵活。但是功能不全，一些商业活动介入困难。由于租金税费等问题，导致许多低利润的商业服务项目无法进入。特别是新鲜蔬菜、再生资源回收等基本生活服务需求，在“城中村”社区内不能得到满足。
2．环境状况差
大部分“城中村”的环境状况很差，缺乏统一的管理，社区服务意识差。沿街的小型餐饮店卫生状况差，管理混乱，大都没有必要的卫生消毒设施。垃圾随意扔，即使有垃圾站，也是随意地在街道的一个角落存放，容易滋生病菌。
3．规划状况
由于“城中村”由自然的原始村落演变而成，在城市化过程中逐渐被包含在城市中，成为都市中的村庄。近些年，因为经济利益的驱使，村民在自己的宅基地随意地改建、扩建自己的住房，没有统一的规划，造成现在“城中村”中住宅层数、住宅间距、住宅类型不规整的混乱局面，而底层的商铺随着住宅、街道的改建、改造，也出现参差不齐的立面。
三、“城中村”商业更新原则
1．更新的定位
在“城中村”商业更新中，定位“城中村”的商业形态应针对居住人群的收入水平、消费习惯，以此来确定商业项目的辐射范围及影响力。在“城中村”调研中，大部分第一代人由于原始耕地的消失，都没有正当的职业，第二代人中部分有固定的职业，还有一些做个体商贩。但是调研发现，长期以来的城市化生活使村民的观念发生很大的改变，所以要彻底对“城中村”进行改造，不仅考虑外在形态上更新，还有生活方式，精神思想上的更新，这是保证更新改造成功的前提。
2．更新的延续性
“城中村”更新的规划设计应当尊重历史和现状，协调村里物质环境与村里的社会、经济情况和城市管理等方面的关系，同时尊重村民的生活习俗，继承城市在历史上创造并留下来的有形和无形的各类资源和财富。这是延续并发展城市文化特色的需要，同时也是确保更新获得成功的基本条件。
3．更新的阶段性
“城中村”更新是一个连续的过程，任何改建都不是最后的完成（也从来没有最后完成），而是处于持续的更新之中，应当妥善处理目前与将来的关系。“城中村”更新应该从现状出发，区分不同的情况，分类分阶段的逐步进行。
四、“城中村”商业形态的更新策略
1．再现街道商业生活的繁荣
在“城中村”的改造更新中，应当结合村落的传统乡土文化，再现街道商业生活的繁荣。如特色商业街、小吃文化街、民族风情街等，这样既满足村中商业经济利益的需要，也使村落的内在文化特征保留并遗传下来。
2．交往、娱乐空间的塑造
调研中发现，“城中村”中基本没有专门的娱乐、邻里交往空间，因此，在“城中村”商业更新中重新塑造交往场所，促进村民的心理认同具有非常重要的意义。一方面是村民情感的需要，另一方面，村民可以在交往活动中发展他们的社会关系网络，强化区域认同感。
3．合理利用村中资源
改造“城中村”不能采取一刀切的模式，应针对“城中村”各自的特点，制定相应的改造措施，采取逐步推进的办法。例如有的“城中村”由于传统文化遗留的存在，可以一定程度的保留下来，建立特色文化旅游观赏区，一定范围内保留村中原始的文化资源，无论对城市还是对“城中村”都是一笔宝贵的文化财富。
“城中村”不是单纯的物质体系，而是以人为核心的物质体系、经济体系、社会文化体系的综合体。“城中村”改造不单是物质形态上的转变，我们应该更多地关注“城中村”方面的问题，从而实现“城中村”的全面城市化。
参考文献：
［1］陈鹏.“城中村”改造的策略转变.规划师，2004，5.
［2］周锐波 阎小培.“城中村”文化透视，规划师，2004，5.
关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障
中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。
在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。
一、相关文献回顾
（一）商业模式的定义
目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。
（二）零售业商业模式创新的研究
商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。
（三）零售诊所的相关研究
一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。
综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。
商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。
二、2008年以前美国零售诊所的商业模式
2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。
（一）顾客价值主张
零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。
（三）关键过程
2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。
（四）关键资源
2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。
三、2008年至今美国零售诊所的商业模式
经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。
（一）顾客价值主张
无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。
（二）盈利模式
由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。
医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。
（三）关键过程
根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。
同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。
（四）关键资源
医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。
四、主要结论
（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同
第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。
（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新
从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。
（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化
2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。
跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。
一、商业模式理论框架
1．商业模式的概念与构成要素
研究商业模式的市场营销意义，需要首先界定商业模式的概念与结构，并在此基础上准确把握商业模式的理论框架。一些学者从字面含义出发定义商业模式，指出所谓商业模式就是关于企业做买卖方式的简要描述，是对企业为获取利润而进行的、与交换直接相联系的各种相关活动的整体性描述。例如，阿普尔盖特(Applegate)给出的商业模式概念是：对于复杂商业现实的简化。【1J玛格利特(Magretta)也认为，商业模式从根本上说就是关于企业如何运作的解释。【21莫雷斯(Mon-is)等将商业模式定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定市场上建立竞争优势。【，】奥斯特沃尔德尔(Osterwalder)等认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。【•1111内学者翁君奕将商业模式定义为核心与界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。…可见，虽然商业模式被认为是对企业商业实践的一种简化描述，但这种描述不仅包含有形的要素，如企业的资源组合、运作流程，同时也包含无形的要素，如企业获取利润的内在原因与逻辑。因此，在综合借鉴现有商业模式概念的基础上，可以得到如下商业模式概念：商业模式是指对企业商业活动的本质特征与外在形式的描述，是企业活动整体性和一致性的综合反映，它包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程与界面模式四个方面的要素及其相互关系。价值主张(V：ValueProposition)，是指企业提出的为其目标顾客创造并提供的价值。价值主张通过回答企业的产品是什么和企业的顾客是谁这样一些基本问题得以体现，并以信息的形式通过企业产品的研发、采购、生产、销售在企业内部与外部进行传递。价值创造逻辑，是指企业价值创造的内在规律与本质特征，是企业系统的关键要素。企业价值主张的实现需要利用特定的生产技术与管理方法，而特定的技术与管理方式就形成了不同的价值创造逻辑。资源组合(R：Resources)是指企业为实现价值主张而需要投入的全部资源，包括人力资源、原材料、厂房设备、专利技术、品牌商标、其他知识产权等各种有形与无形的资源。价值创造需要资源的投入，没有资源的投入，任何价值都无法创造出来。所以，资源组合是企业开展生产经营活动不可缺少的物质基础。运作流程(P：Processes)是指一系列相互关联的活动，这些活动组合在一起并不断重复是为了更有效率地完成某项任务。企业的根本任务就是通过生产出满足市场需要的产品或服务为社会创造价值。因此，企业的管理人员将全部资源以最有效率的形式组织在一起，生产出产品朋艮务，这样的过程不断重复，就形成了企业的各种运作流程。企业内部主要的运作流程包括战略计划流程、产品开发流程、订单完成流程、销售流程等等。企业的运作流程支撑起了整个企业的商业运作架构，运作流程的差异将直接导致企业之间形式与效率的差别。界面模式是指企业为了实现既定的价值主张，在制定企业内部与外部、内部部门与部门之间各种互动关系的方式和规则，可以划分为企业的营销模式、采购模式等。企业的界面模式受到来自企业内部与外部环境两方面的影响和制约。用系统科学的观点分析，界面模式位于企业系统的边界，发挥着企业系统内部与外部环境之间交换与沟通信息、维持系统稳定的作用。因此，以价值主张与价值形成逻辑为核心、以界面模式为边界，将价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程以及界面模式四方面要素有机地整合在一起，就形成了反映企业整体特征的商业模式概念。
2．商业模式的结构特征
根据要素的性质与作用的不同，可以将商业模式划分为界面层与核心层两部分。其中，核心层主要涉及企业内部产品价值形成过程的各个方面，包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合与运作流程要素。界面层涉及企业与外部组织之间的交换与互动关系，由企业与外部环境交换产品和资源的各种相关活动与要素构成。如果将企业看作是社会环境中的一个开放系统，那么，商业模式的界面层与核心层就是构成企业系统并相对独立运行的两个子系统——核心系统与界面系统。核心系统与界面系统分别拥有不同的结构与功能，既相互联系又相互区别，共同构成了商业模式的有机结构。其中，核心系统既包括产品研发、生产作业等可以直接观察的企业活动，也包括价值主张与价值形成逻辑等无形要素，而后者对于企业的商业活动通常具有更为深刻和持久的影响。商业模式的界面系统可以划分为营销界面和供应界面两个子系统。与外部互动是为了向外部环境输出企业所创造的价值的相关要素或部门都属于营销子系统，而与外部互动是为了输入各种资源或价值的相关要素和部门属于界面系统的供应子系统。营销子系统与供应子系统构成了企业界面系统的有机结构。通过核心层与界面层、界面层与外部环境以及各层次子系统与要素之间相互联系、相互作用与相互制约的关系，商业模式形成了一种可以全面、深入地反映企业商业活动特征与价值创造规律的商业模式结构。此外，还可以根据商业模式要素之间的内在联系，将价值主张和资源组合作为企业发展的思想基础和物质基础，以运作流程为主体支撑，以界面模式为特色表现，形成一个具有三个层次的动态立体结构。这种结构，可以在反映企业经营活动外在特征的同时，深刻地揭示驱动企业发展的内在思想与理念，这种内外兼顾、有形与无形要素相结合的动态结构为进一步研究商业模式创新奠定了基础。
3．商业模式创新
如果将商业模式定义为企业赚钱的方式，那么，同样可以简单地将企业运用新的方式赚钱定义为商业模式创新。然而，由于现实中商业模式概念的复合性与构成要素的多元性使如何界定商业模式创新成为一个并不简单的问题。米契尔(Mitchell)等认为，并非所有商业模式的变化都是商业模式创新，如果只是模式的某一个构成要素发生改变，即使这种改变能够显著增强公司当前的销售、现金流或竞争力，也只能称为是商业模式的一种改进，而不是商业模式创新：只有当相对于竞争对手，至少4个以上的商业模式构成要素都有所改进时，才应该被界定为商业模式创新。【6】客观地说，商业模式改进与商业模式创新之间的边界是模糊的，根据发生改进要素的数量来区别商业模式的改进与创新显得过于简单。不应该说有4个要素的改进就一定是创新，而有3个要素的改进就不是。笔者认为，由于商业模式构成要素之间的关系并不是简单的并列关系，而是有机的系统结构关系，其中有些要素处于系统的核心地位，相对于其他因素，对于系统的全局或者结构具有更为重要的决定作用。而另外一些要素对全局的影响较弱，处于影响力相对较弱的位置。因此，关键性要素的变化，会引发其他要素的改变，进而引起整个企业商业模式的改变和创新。所以，判断商业模式创新的标准应该是以商业模式作为一个整体是否发生变化为依据，而不应以单独的要素变化程度或者是发生变化要素数量的多少为依据。迈迪凯尔等用4个以上要素的改变来定义商业模式创新，揭示了商业模式概念的整合性本质，揭示了商业模式创新涉及多个要素协同变化的基本特征。事实上，整合性以及在此基础上形成的多要素协同变化既是商业模式创新的基本特征，也是商业模式创新区别于传统的技术创新、产品创新、营销创新的本质所在，从某种意义上说，这也正是网络时代商业模式创新为企业带来辉煌业绩的奥秘之所在。所以，研究商业模式的营销本质，其核心内容就在于商业模式的整合性与协调性。
二、营销概念演进揭示出商业模式的营销意义
虽然市场营销的概念与定义数量众多，但由于具有较长的发展历程，关于市场营销的内涵与本质存在着基本共识，尽管这种共识伴随理论研究与实践的深入也处于持续的发展变化之中。美国市场营销协会(AMA)是世界营销领域具有悠久历史的权威性专业组织，其博采众长而形成的市场营销定义，具有较高的代表性和接受度。其定义的演变过程可以说在某种程度上就代表了业界对于市场营销概念认识的发展。通过分析其从1960。2007年这四十多年来营销定义的变化，可以清晰地发现人们对于市场营销概念认识的变化和发展趋势，而从这种变化中，我们可以发现商业模式的营销意义逐步显现的过程。1960～2007年，美国市场营销协会先后四次修改市场营销定义，具体如下：定义1(1960年)：市场营销是指将货物和劳务从生产者流转到消费者过程中的一切企业活动。定义2(1985年)：市场营销是指通过对货物、劳务和思想的研发、定价、分销、促销等方面的计划和实施，以实现个人和组织预期目标的交换过程。定义3(2004年)：营销是有组织的活动，包括创造价值、将价值提供给顾客以及维系管理公司与顾客间的关系，从而使得公司及其相关者受益的一系列过程。【7】定义4(2007年)：市场营销是个人或组织通过一系列过程和机构所开展的创造、沟通、传递和交换对于顾客、商、营销者和社会具有价值的市场提供物的活动和行为。从上述四个代表不同时期认识水平的概念出发，可以发现四十多年来，市场营销概念的内涵一直处于拓展和变化之中。这种拓展可以概括为如下几个方面：(1)营销主体的拓展：企业-+一切面向市场的组织和个人。(2)营销客体的拓展：货物和劳务_货物、劳务和思想一价值。(3)营销对象的拓展：顾客_+利益相关者。(4)营销方式的扩展：销售活动_4．Ps—硝ll造、传递价值和管理关系。(5)营销目标的拓展：通过扩大销售获得主体利益_+通过满足需求获得主体利益_通过价值创造、传递及顾客关系管理使企业及其相关者受益，即实现所谓的“双赢’或‘多赢”。由此，我们可以看到，伴随新概念的出现，市场营销呈现出范围不断扩大、目标不断延伸、方式与手段不断拓展的趋势。例如营销方式，从最初的通过扩大销售提高销售利润，到后来的以需求为导向，通过开发产品、合理定价、分销和促销有效满足需求，再到现在的通过创造和传递价值，实现各方利益的满足，市场营销正在成为覆盖企业生存和发展各个方面的全局性、整体性活动和过程，成为有效整合企业资源，提升企业管理效率与效益的管理哲学与方法。结合商业模式概念进行分析可以发现，上述市场营销概念的拓展趋势与商业模式概念呈现出逐渐接近并趋于一致的态势。例如，企业的营销客体从最初的具体产品，演化为如今的“价值”说明，今天的营销活动涉及企业创造价值、并向顾客传递价值的各种活动，这与商业模式概念中价值主张的提出与价值形成逻辑不谋而合。而营销概念中维系企业与顾客的关系，以及使企业及其利益相关者受益的目标，正是商业模式要素中界面模式要素所反映的核心内容。以美国市场营销协会2007年提出的最新营销概念为标准进行分析可以发现，商业模式概念包含了这一营销概念的全部内涵与构成要素，换句话说，也就是二者具有很高的内在一致性。因此，从最新营销概念出发，商业模式就是市场营销，这样也就很好地解释了商业模式创新所具有的营销意义与价值。此外，从商业模式概念出发，利用管理学大师彼得•德鲁克关于企业营销功能的评价，可以进一步验证上述结论。德鲁克在其著名的《管理的实践》一书中指出，营销和创新是决定企业之所以成为企业的标志，任何企业都具有而且只具有的两项基本功能就是市场营销和创新。由此可见，要反映企业的本质特征，离不开对于企业营销功能的描述与刻画，商业模式作为反映企业本质特征的模型系统，自然需要全面反映企业的营销．功能，否则它将无法反映企业的本质特征。因此，无论是从市场营销概念发展的视角，还是从商业模式概念的视角，都可以得出相同的结论，即商业模式概念与现代市场营销概念存在着内在一致性，商业模式创新既是现代营销思想的具体体现，也是实现企业目标的新型营销方法与有效手段。趋势
三、营销组合策略演进揭示的营销发展
1．4Ps、6Ps组合策略揭示的营销发展趋势
杰罗姆•麦卡锡(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基础营销》(BasicMarketing)一书中，第一次将企业的营销策略归结为四项基本策略的组合，首次提出了著名的“4Ps”理论：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略(Strategy)，所以简称为“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《营销管理：分析、规划与控制》第一版中，进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，较为完整地提出了4Ps营销组合理论的具体内容：…产品策略包括整体产品概念、产品线与产品组合策略、产品生命周期策略、新产品开发策略以及品牌和包装策略等；价格策略包括定价目标、价格影响因素以及以需求为导向的定价方法与技巧等：分销策略包括各种类型中间商的选择，以及分析渠道长短宽窄的策略：促销策略涉及企业的广告、人员推销、营业推广与公共关系等刺激消费欲望，激发消费者行为的具体策略。从上述4Ps组合策略的内容可以看出，与市场营销理论初创时期的销售和推销策略相比，4Ps组合策略在范围与形式上有了大幅度的拓展和丰富。营销活动开始跨越企业的销售领域，进入了包括生产之前的市场调研与产品开发在内、贯穿于企业生产、销售以及售后服务的各个环节。而且这种拓展趋势并没有停留于此，而是继续发展着。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商业评论》(3～4月号)发表了《论大市场营销》，提出了“大市场营销”的“6Ps”概念，在原来的4Ps组合的基础上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共关系”(PublicRelations)两个P。他认为，随着环境的变化，公司营销还必须掌握政治力量与公共关系两种技能。首先，公司必须懂得怎样与政治力量打交道，特别是与其他国家交易时，只有在了解其政治状况的基础上，充分利用各种可以利用的政治力量，才能有效地向其推销产品。此外，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。大市场营销理论的提出进一步拓展了企业营销策略的范围和形式，使企业的营销策略不仅在企业内部扩张，同时还跨越了企业边界，向充分利用企业外部的各种资源拓展。
2．7Ps组合策略揭示的营销发展趋势
伴随着经济发展，服务业在现代经济中所占的比重不断提高，服务业的营销问题曰益受到关注。1981年布姆斯(Booms)和比特纳(Bitner)建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即人(People)、过程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服务营销的7Ps组合策略。这里的人员策略是指在营销中充分利用人为因素，利用服务人员影响与改变顾客对服务质量的认知与喜好，从而实现公司的营销目标。过程是手旨‘‘顾客获得服务时所必经的每一个环节”。有形展示是针对抽象的服务而言，认为好的服务应该将无法触及的抽象概念变成有形的服务，以使它更加贴近顾客，更容易被接受。对比4Ps组合策略，可以发现7Ps具有如下两个方面的变化。首先，更加重视员工对于公司营销所发挥的作用。认为公司每个员工所做的每件事都将成为顾客对企业服务感受的一部分，都将对企业的形象产生一定的影响。应让每个员工都积极主动地参与到企业的营销活动中来，实现全员营销。另一方面，公司应该更加关注为顾客提供服务的全过程，通过全过程的互动沟通，了解顾客在过程中的感受，使客户成为服务营销过程的参与者，从而更加及时地改进服务、更好地满足客户期望。此外，7Ps策略还认为，营销是一个由公司内部各部门分工协作、全体员工共同参与的全局性活动，而部门之间的有效分工与合作是营销目标得以实现的根本保证，所以，企业的营销策略不能忽视公司内各部门之间的分工与合作过程。由此，我们可以发现7Ps策略的提出，是在4Ps的基础上再一次将营销活动在企业内部推向全面化和综合化，使营销策略范畴在公司内部进一步扩大至全体员工、全过程和所有部门。
3．4Cs整合营销策略揭示的营销发展趋势
1990年，劳特朋在《广告时代》首次提出的整合营销传播概念与4Cs组合策略在营销领域迅速传播并产生了深刻影响。4Cs是指消费者的需要与欲望(Customer'sNeedsandWants)、消费者获取满足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用户购买的方便性(Conve—niencetoBuy)、与用户沟通(CommunicationwithConsumer)。该理论强调企业需要改变营销活动的出发点，应该站在顾客的角度进行整合营销传播，而不是仅仅站在企业的角度研究4Ps。应该首先把追求顾客满意、有效满足消费者需求与欲望放在第一位，而不是仅仅研究如何开发产品、如何定价和如何分销；应该研究如何降低顾客的购买成本、为顾客在购买过程中尽可能提供便利，因此，4Ps由企业向顾客发出的单向信息传播也应该被以消费者为中心的企业与消费者之间的双向沟通所代替。对比4Ps可以发现，4Cs理论的主要特征在于将营销活动的出发点由企业改变为顾客和潜在消费者，并将企业营销活动的边界进一步延伸到企业之外包含消费者在内的更加广阔的社会领域。整合的资源也不再局限于企业内部，而是涉及包含消费者在内的一切可以利用的企业内部与外部资源。例如，将顾客作为企业营销资源的一部分进行统筹管理，让顾客参与到产品的开发设计之中并作出贡献；将公共交通设施等各种公共服务资源作为企业营销资源与策略的一部分活动加以统筹考虑和利用，并藉此为顾客创造更多的便利和价值。可以说，4Cs理论的出现，同样进一步拓展了企业营销的范围，扩大了企业营销活动的内涵和方式。
四、营销策略发展趋势与商业模式创新的营销意义
[论文摘要]在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。创新是互联网的精神所在，是互联网永恒不变的主题，因此，进行互联网创新商业模式研究有着重要的理论和现实意义。本文从互联网的四大基础应用——搜索引擎、即时通信、电子邮箱、电子商务入手，讨论了在互联网领域如何进行商业模式的创新以及在创新中需要注意的问题，并在文章最后提出了几种有前景的商业模式，希望能引起广大互联网企业的实践者和学者的一些思考。
1987年中国学术网（CA N E T）在北京计算机应用技术研究所内，正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展，到2007年底，我国网民总人数达到2.1亿人，网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展，基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇，甚至是一个新型互联网企业的崛起。
1 当前中国互联网公司总体发展状况
基于互联网领域的四大基础应用——邮箱、I M（即时通信）搜索和电子商业，诞生了——网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家著名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站，也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够，过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体，百度拥有中国最大的访问量，而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领，到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先，在某种程度上来说，它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。
2 商业模式的概述
市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式：销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。
销售模式，是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新：P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，P P G只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里——由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。
运营模式，特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。
资本模式，主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式，这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式，前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，例如，港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题，才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入，因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。
以上三种模式的有效结合，使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至会导致企业的失败。
3 商业模式创新需要注意的问题
(1)认真研究互联网行业的特点，准确把握行业本质。
(2)以客户的需要为导向，深入研究其偏好。
(3)选择有广阔市场空间的领域，突出规模效益。
(4)结合自身特点，注重独特资源的培育。
(5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。
前时代华纳C E O迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。
互联网往往是在一个新的商业模式基础上，进行营销积聚人气，然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如，手机视频网站目前还未能实现盈利，还处于前期的投入阶段，而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式，现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利，而且用户流量越大，流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益，这就是盈利模式的创新问题了。
4 基于互联网的商业模式新发展——从模仿到创新
4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势
腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件，然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”，乃至资讯门户网站和网络游戏，实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。
阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业，从B2B业务开始，而后又延伸到淘宝中的个体，从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成，又先后推出在线支付（支付宝）、即时通信软件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业，通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。
百度是美国g o o g l e的模板，百度之所以能在中国战胜google，其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后，百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业，进军C2C领 域。
网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时，以网游作为转型的突破口，事实证明非常成功，现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。
当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进，但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易，我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界，用户的需要没有止境，互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲，围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。
4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障
对于新型的互联网公司，在成立之初就面临着生存的问题，而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式，那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。
2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内，就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册，即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后，必须提交试用心得，供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台，主角是厂商和消费者，而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上，一是“试”，二是“体验”，这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察，正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。
网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星，近来的高速发展颇受人们瞩目，生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础，开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式，是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表，也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式，代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。
另外，分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站，他们都是基于互联网的模式创新，也大大地促进了互联网应用的发展。
商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永远不变的，而要保持其领先地位就要不断地进行创新，即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反，一些优秀的企业，通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制，从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。
参考文献：
关键词：数字出版；商业模式；平台
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）14002103
数字出版建立在以高新技术为基础的新型出版模式上，它依赖于计算机技术、通讯技术、网络技术等，在出版的整个过程中，将所有的内容以数字化形式存储于光盘、磁盘等介质中，信息的处理与接收则借助计算机或终端设备进行。数字出版内容从素材搜集，到加工生产、存储、运输、分销、消费都是数字化进行，与传统出版相比，数字出版具有生产效率高、成本低廉、海量存储、绿色环保、阅读方便等特点，因此广受消费者欢迎，发展迅速。由于批版权保护和消费者支付意愿的问题，以及商业模式不明朗对数字出版造成的瓶颈影响，数字出版业商业赢利模式需要进一步研究，以便促进数字出版业的健康、快速发展。
商业模式的概念，尚无定论，这里不作讨论。从企业角度来说，企业能否生存发展下去，最根本的就是赢利模式，因此，本文分析的数字出版商业模式就是指数字出版企业的赢利模式。数字出版商业模式研究者较多，有从价值链角度出发，认为数字出版商业模式可分为单边市场、双边市场和多边市场为核心的不同商业模式。对于大部分传统出版企业，可从跨媒体越域+组合经营模式、技术创新+增值服务模式、读者购买+数据库模式和版权保护+合作分利模式来进行数字出版业务。以施普林格出版集团为代表的专业数据库模式、以亚马逊Kindle为代表的“终端设备+内容平台”电子书销售模式、以手机小说、手机报为代表的移动增值服务模式成为众多出版商的新型模式。从定位客户角度来说，专业类出版社、教育类出版社和大众出版社，应从自身的客户特征出发，提供定制或提高附加值等模式运营。
无论出版社的内容是什么，它在数字时代都面临一个极为重要的问题，即消费者如何消费出版内容，通过什么样的渠道消费，就像一个人吃饭一样，首先要考虑在何处吃，然后才是吃什么的问题。因此，数字出版商必须考虑一个出版渠道或消费者消费渠道的问题，这就是数字出版平台。从这个角度来看，数字出版商业模式将清晰得多。不同的出版平台面临不同的消费群体，则其赢利模式就不一样。
1 网站平台模式
此类模式的数字出版物，消费者必须通过网上购买甚至在线消费。出版商将自己的数字内容产品，以数据库的形式存储在网站上。消费者通过注册访问网站，在线支付购买所需内容产品，然后才可以阅读出版内容。目前来说，可以作为代表的国内外出版机构很多：施普林格、约翰·威利、艾尔斯维尔、清华知网、万方、维普等等。在数字技术及网络技术刚刚兴起时，出版商要想获利，必须具备两个关键条件：一是海量的内容，这是数字出版的基础；如中国知网，文献总量共有10190万篇。文献类型包括：博士学位论文、优秀硕士学位论文、重要会议论文、专著、报纸、学术期刊、工具书、年鉴、专利、标准、科技成果、知识元等，几乎涵盖所有科研资料及经济社会资料。而著名的施普林格出版社拥有567万篇文献，包括生物医学和生命科学、医学、化学和材料科学、计算机科学等12个大类学科。二是大规模的使用，这是数字出版得以生存发展的必要条件。只有大规模应用，才能为企业带来可持续发展的资金。所有内容资源的建立，都需要成本，而只有将内容卖出去，才能支持企业获取更多的资源。
这一模式下，个人作者或组织作者，通过公开出版或发表，将版权授予相应的出版社、报社或期刊杂志社。数字出版商或数字平台供应商与报社、出版社、杂志社签约，有时与一些专业人员签约，获得授权，并支付相应稿费或版权费。在获得授权后，利用自有的数字平台，借助电信运营商的服务器或网络设备，将出版内容数字化，形成专业的数据库。根据用户的需求不同和数字出版商的技术整合能力不同，可提供相对专业和具有特色的检索、下载、浏览等功能。有些提供在线出版功能，例如施普林格就提供“在线优先出版”功能，即在线内容比纸质出版的时间要优先。
当数据库建立后，可通过向用户收费的方式提供服务。用户可以是包库方式，即选择自己常用的图书内容，按一定时间比如一年包库使用。这种形式不受下载次数影响，在包库的时间段里，可以不受限制的下载使用内容。为防止侵权发生，一般限定IP地址，或者通过授权访问。此种方式的用户既可以是高等院校，也可以是科研院所，还可以是个人用户。对于使用次数较少的用户来说，可以按使用的次数，一般按下载的图书或期刊册数或篇数计费。不使用，不收费，方式灵活。
图1 网络平台模式根据有关调查显示，目前此类出版商的主要客户是团体组织客户，即高等院校或科研机构、政府机构。由于此类用户相对稳定，支付能力强，构成了这类出版商的主要收入来源。其商业运营结构如图1所示。
2 终端设备与存储平台
在数字出版业中，通过数字化存储介质推广出版内容，是历史最长的模式。出版商可以将书籍、期刊、文章、音乐、图画等传统出版内容，通过光盘介质发行推广，提供给消费者。消费者一次购买后，可以通过电脑、VCD、DVD等设备播放观看。但由于盗版猖獗，这一模式受到了极大的挑战，复制光盘的行为非常普遍，甚至是经销商也加入了盗版的行列，因此，这一传统模式逐渐失去其生命力。当然，在版权保护力度大的国家，这一模式依然有效。
【关键词】保险 互联网保险 创新商业模式
一、引言
互联网保险作为普惠保险的新兴业态，从传统保险公司的电商化，到借助第三方平台拓展互联网保险业务，再到专业的互联网保险公司成立，正在掀起新的行业浪潮。2015年，互联网保险保费收入高达2234亿元，比2011年增长近69倍，在总保费收入中的占比已经上升到2015年的9.2%，增速十分迅猛。？q？因此，为规范互联网保险市场、防范风险、保护保险消费者合法权益，互联网保险应注重产品创新、注重线上和线下的结合、开展大数据分析，以及注重创新商业模式。
二、互联网保险发展现状
2015年，互联网保险保费规模实现跨越式发展，互联网人身险累计保费1465.60亿元，同比增长3.15倍；互联网财产险累计保费收入768.36亿元，同比增长51.94%。截止到2016年3月底，互联网保险服务的用户超过了3.3亿，互联网保民人数已是股民人数的三倍，互联网保险促进了保险的普及。在互联网保民中，80后人群占47%、90后人群占33%，成为互联网保险的主力，新生代积极参与互联网保险，是互联网保险能够持续发展的动力。？r？
三、互联网保险发展中存在的问题
（一）创新保险产品不多
互联网保险销售仍以传统保险产品为主，创新的保险产品仍然不多。[1]-[2]同时，互联网保险销售仍然受到地区经济发展水平的影响，地区经济发达与否，直接影响保险从业人员能否深度发掘消费者所面临的风险并设计相应的保险产品，进而影响从传统推销保险到精准识别客户到服务客户。
（二）线上线下结合较弱
目前，互联网保险仅限于简单的保险品种，例如退货运费保险、航班延误险等。多数复杂的长期产品例如人寿保险、护理保险等还需销售人员推销、讲解和说明，金额较大、原因复杂的理赔案还需现场查勘定损。因此，互联网不能完全代替人工服务。而国内保险行业产品、组织架构都围绕渠道而建立，导致传统的保险公司很难从组织架构层面真正做好互联网保险。
（三）大数据分析较滞后
“大数据”是互联网经济或“互联网+”经济的本质特征。[3]但从“渠道观”来看，仅将互联网保险看作业务渠道；从“流程观”来看，仍停留在技术和成本范畴来理解互联网保险；从“定价观”来看，仍未深入分析标的物风险，实现精准定价。这样仅仅局限在保险的框架中，并没有打造“保险+数据”共享生态圈。同时，保险行业也未实现真正意义的信息共享。
（四）创新商业模式缺乏
目前保险业主要将互联网作为一种销售渠道，没有充分利用互联网模式改变保险业的运作模式，从而改变整个行业所遵从的价值体系；[4]保险参与者没有实现在互联网平台上进行交流、沟通、互动的保险活动；各家保险公司没有深挖互联网碎片化和场景化的优势，通过经营化、服务化、客户化来进行互联网+保险的融合。
四、互联网保险创新商业模式发展策略
（一）创新互联网保险产品
运用互联网技术进行更多产品创新，开发嵌入互联网保险技术产品，如UBI汽车保险、移动健康管理保险产品等；采用场景化、碎片化、细分策略、服务整合的技术路径，实现互联网保险产品轻内核、强渗透、快响应、广传播的特点。因此，做“人人能看懂”的标准化产品，做“玩着买保险”的互动产品，做“与服务一起销售”的服务保险。
（二）注重线上线下相结合
互联网保险要注重线上和线下的结合。以寿险为核心，整合保险服务、养老服务、健康服务，以增值服务，附加服务和大服务赢得客户，让传统服务与互联网创新互为补充，线上服务及时便捷，线下服务真实周到，实现成本低，效率高，途径广，内容多，体验好的转变。同时，有助于改善保险服务品质，塑造良好的行业形象。
（三）加强大数据分析
通过大数据分析，保险公司可发现不同群体的保险需求，有针对性地开发保险产品，并进行精准推销、精准定价。同时，建立行业信息共享平台，不仅契合行业互联网化发展需要，而且为行业的转型升级提供数据服务和信息技术支持，如：平善的信息安全策略和措施，能解决保险发展中面临的信息化和安全问题；可以推动保险监管信息化的水平提升，有助于快速精准地识别互联网保险业务所带来的风险，防止风险的大量集聚和跨界蔓延。
（四）创新互联网商业模式
一是实现“传统渠道+互联网”模式，将互联网保险与门店、坐席、人、业务员等传统的渠道进行结合；二是实现一站式客户体验的平台运营模式，如中国人寿搭建了类淘宝官网平台，成员单位均可在平台上进行销售和综合经营服务；三是采用互助保险组织，通过互联网快速汇集客户需求，实现风险共担；四是选择“互联网+”自身营销特点，将非核心业务外部化，实现差异化的风险管理，并向医疗、健康、养老、投资等延伸。
注释
？q？2016蚂蚁金服研究报告。
？r？互联网保险发展要注重创新商业模式.魏迎宁.中国保险报.2016。
参考文献
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[3]曹云波，姜家祥.大数据时代专业互联网保险公司的机遇与挑战[J].财会月刊.2015.
关键词：优酷网；商业模式；整合
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20006502
1 引言
自2006年正式运营以来，优酷网仅用一年时间就实现了用户数过千万，并连续6年保持行业的领军地位，作为国内最大的视频分享类网站，其商业模式一直备受行业内外的关注。2012年3月11日，“优酷网”和“土豆网”签署协议将以100%换股的方式合并。相关数据显示，2011年第四季度在整个国内网络视频市场中，优酷市场份额位居首位，达21.8%，土豆次之，约为13.7%，预计两者合并之后可能将占领整个市场的1/3。网络视频行业中两大巨头的合并，无疑对整个行业及产业链都将形成相当程度的影响，而在整合背景之下，优酷商业模式的竞争优势、劣势以及其发展机遇和挑战也都需要进行重新思考和界定。
2 “优酷网”商业模式概述
优酷网作为行业领军者，一直致力于打造最全、最快、最好的视频数据库，提供全面的视频分享服务、搜索服务，云服务、数据挖掘以及视频社区服务，在提供视频分享服务的同时，兼顾娱乐和资讯新闻。面向广泛大众，兼顾校园、微博等多种渠道，注重会员间的信息交互，并通过虚拟社区建设和定期特色活动增强用户粘性。优酷以强大的融资能力、合理的产品理念为商业核心，善于资源整合与合作共赢，不仅与个体拍客间进行合作，与官方的媒体网站也有合作关系，包括新浪、腾讯以及地方电视台等，以为用户提供更为优质、人性化的特色需求。从盈利角度来看，优酷喜忧参半，虽然每年的用户数量和营业收入都能取得近1倍的提高，而成本也以惊人的速度迎头赶上，截至目前，优酷乃至国内整个网络视频行业都未真正实现盈利，盈利模式仍旧保持广告为主。随着移动互联网和用户体验的更高要求，优酷开始探索会员收费服务、移动视频收费、收费视频点播费等盈利模式，多样化的尝试表明在优酷的商业模式在从早期自由分享向商业化转型的努力，但是具体实施还有很大发展空间。
3 整合背景下优酷网商业模式发展优势
3.1 用户优势，吸引广告投资
据艾瑞咨询的研究报告显示，在宣布合并的一个月内，优酷和土豆的用户覆盖率提高了近8%，用户访问量接近视频访问总量的60%。由于网络视频的盈利主要来源于广告，而用户数量作为影响广告商投入的关键因素之一，将为优酷带来更多的广告来源和收入。
3.2 资源共享，实现信息互通
两大网站的合并带来的直接利益就是资源共享。一方面，这有助于降低自身的成本支出，提升成本效率，由于优酷土豆的产品定位重叠度很强，将有助于采购成本降低接近一半，而由此形成的成本优势，将促使优酷网在视频行业内取得竞争优势；另一方面，也有助于优酷网实现更快反应，实现资源互通，增强用户体验，提升整个行业的服务水平，将内容重叠的部分进行删减，分散链接到两个网站，这不仅使得独享性版权内容更易搜索，而且在相同的带宽支持下，也有助于视频流畅性的快速提高。
3.3 共赢局面，化被动为主动
为实现共赢，优酷土豆联合宣布，合并后广告主只要与其中之一签约就可以同时使用两大平台，一改之前流量分流的弊病，实现广泛覆盖面，促使广告的投入产出比提升。据了解，广告商对于优酷土豆的合并，大多表示支持，而这也将促使网络视频行业的广告被动局势实现转变。由于近年来网络视频行业“烧钱”现象越来越火爆，越来越多的大型互联网企业涉足网络视频业造成供需差异，使得广告价格被大幅度拉低，而随着行业整合的进一步进行，广告商主动将逐渐被弱化而回归价格理性。
3.4 战略合作，实现品牌连横
在优酷的发展过程中，一直秉承合作共赢的战略布局，合作商从个人到企业遍布各个层次和行业领域，先后与盛大、百度、迅雷、腾讯、新浪、华商报网等取得合作关系，开拓了最大规模的跨平台战略合作，一改单一的资源供给，拓展合作宽度，实现了媒体间的资源互补，品牌连横。而合并之后，这种合作关系的拓展，也将为优酷带来更为丰厚的利益。
4 存在的问题及面临的挑战
4.1 竞争关系降低整合效率
优酷和土豆作为两家上市公司，都拥有较为成熟和复杂的公司结构和战略组织，在营销价值、核心产品、企业文化等各个方面都存在一定差别，更为重要的是两家作为一度轰动业内的竞争关系，在版权竞争、用户竞争烟云未散之时，两家公司宣布合并，这种状况将导致公司间的整合效率降低，尤其人的主观因素将成障碍的核心，即公司内员工以及忠实用户的抵触情绪，而这甚至会影响到优酷和土豆本身的团队优势，而后续的新闻追踪中也有提到合并之后土豆员工的工作效率明显降低的问题。
4.2 VCC降低优酷成本优势
优酷土豆宣布合并的一个月后，由腾讯视频、搜狐视频、百度爱奇艺共同组建“视频内容合作组织（VCC）”也宣布成立，针对三者共同感兴趣的资源，进行联合采购和播出，实现资源互通、平台合作以及在版权、播出领域的深度合作。这在相当程度上弱化了优酷的成本优势，同时也表明视频网站整合模式开始成为行业趋势，恶性竞争暂告一段落，而行业未来在内容采购上很难再找到竞争优势。
4.3 整合未从根本上解决公司危机
优酷土豆的联合主要是从成本层面进行的优化，但是对整体的竞争力没有形成重大影响，要实现根本上的解决公司危机，对自身产品的优化必不可少。其中存在的问题包括：分享类视频质量难题、网站营销模式单一以及在移动互联网背景下的用户竞争，移动互联作为未来互联网发展的大趋势，不仅要求基础设施的完善，也需要更适合移动终端应用的用户界面和产品的选择。
5 建议与展望
国内网络视频行业发展近十年，一直未能真正实现盈利，甚至成本增长一度超过收入增长的速度，此次整合或将作为重要的历史转折点，使网络视频盈利成为可能。在度过了行业寒冬之后，版权理性回归、盈利模式的创新、移动互联网的应用、行业内外竞合的实现都将为其商业模式的转变提供良好机遇。
第一，注重交互，优酷土豆作为分享类视频网站的典型代表，信息交互在未来竞争中将成为发展重心，如何更快速的实现内容传输，包括与移动互联网之间的结合，实现在线用户量的提升、平台社交性以及能否快速找到最好的评论从而展开互动等等都将成为视频交互的重要因素；
第二，发展适度个性，优酷和土豆是国内最大的两个综合视频平台，涵盖了自制剧领域、用户原创以及第三方视频制作内容。两者之间业务和内容方面的交叉性很大，便于深度整合，但对于双方的特有产品和服务，尤其是促进交互环节的产品和服务，如土豆映像节和优酷“拍客”等还需要被重点强化；
第三，版权理性回归，内容竞争转向自制剧集。2011年网络视频行业恶相丛生，不仅广告被大幅度压低，版权价格也面临高价上扬，猛增至3.2亿元。而行业内的整合将使版权价格得到有效控制，同时版权发行商的公平价格呼吁也将使得版权价格虚高得到初步解决，价格回归理性。在行业整合的变化中，以版权内容为核心的竞争关系将成为过去，未来的趋势有可能从内容竞争转向自制剧集。
除此之外，多屏时代的用户体验以及“台网融合”也将成为未来发展的亮点。随着移动互联网的广泛深入，视频用户的终端接触扩展到了电脑、电视、智能手机、平板电脑四块平媒，同时PC视频用户开始流失，向移动端分流，实现多屏格局。以2012年的伦敦奥运会为契机，与“土豆网”实现深度整合，与电视台实现“台网融合”，促进行业健康快速发展，为用户提供更为优质的视频服务将是为未来一年之内的发展核心。
参考文献
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