时间：2023-07-28 17:33:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售公司绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：有色金属；驻外人员；绩效管理
我国有色金属行业的竞争逐渐面向全面市场竞争阶段发展，为满足飞速增长的市场需求，有色金属企业的销售也在不断发展[1]。有色金属企业上下游产业链对于销售人员的大量需求，使销售人员不仅需要承担更多压力的同时，更加需要面对竞争公司提供的高薪诱惑[2]。对于企业来说，不仅要吸引优秀的销售人员，更要留住优秀的销售人员，对销售人员进行有效的管理成为公司的迫切愿望。制定一个有效的有色金属企业驻外销售人员管理方案，成为人力资源开发和管理的重要环节。
1有色金属企业驻外销售人员绩效管理研究
单一的因素并不能够决定绩效的优劣性，但是在绩效的影响因素中分为激励、技能、机会和环境四种。这种因素分为内因素和外因素两种，并且与员工自身和组织政策有着非常密切的关系。一个科学合理的企业管理方式对于员工的整体水平提升有着很大的进步空间，绩效管理体系主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，形成一个不断强化和反馈的绩效管理过程，通过这几个部分的构成，绩效管理模型如图1：
2有色金属企业驻外销售人员绩效管理体系的整体设计思路
针对有色金属企业驻外销售人员设计出一套有效、实用并且有针对性的绩效考核体系。（1）找出绩效指标，并且完成绩效指标的选取、采集和确定等，绩效指标的建立需要能够解决销售人员在实际中遇到的问题，并且在绩效指标制定之前能够对于销售人员的实际工作情况进行一个全面的了解。（2）分析指标的权重对于解决销售人员具体工作重点的问题。通过对销售人员实际工作目标的分析，确定销售人员工作重点，这样才能够更好实现公司预定目标。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程体系，并且明确考核人员与被考核人员的相关工作。（4）在考核配套方案的制定上，绩效管理体系必须有着相关配套实施方案，以及相应的绩效考核结果应用方案，解决绩效考核体系配套问题。
2.1设计目的
一个公平公正、内部科学的考评系统，能够促进公司的经营和发展，并在公司经营过程中通过不断修改和完善，达到长期发展的目的[4]。最后要建立起规范的制度和约束，借绩效管理体系的实施，制定一套完善的人才培养人力资源管理体系。
2.2设计原则
在绩效管理指标设计中必须遵循以下原则：（1）准确性：有色金属企业驻外销售人员的指标制定需遵照准确性原则，做到起止水平的合理性，并且合理的标准差距在进行等级距离评分的同时需要注意进行等距评分。（2）客观性：绩效指标体系的建立需要各个部门的职能职责，并且需要考虑其中的个人因素。（3）可行性：设计出的绩效考核体系需要根据实际来考虑具体的可行性。
2.3销售人员绩效目标的确立方法
目标管理的方式来进行销售绩效指标，目标管理流程首先要进行绩效目标的设定，并且在统一协商的基础上对于各层级的绩效管理目标进行确定。具体的流程如下表1所示：在目标管理中，组织的最高层从制定绩效目标开始，公司的高层提出组织的使命和战略目标，并且从上至下对于组织使命的目标进行分解，在绩效目标的设定过程中，应该就绩效考核标准达成共识，绩效管理目标分解图如图2所示：
3结语
有色金属企业驻外销售人员的绩效考核体系不仅是关系到公司的销售模式以及发展，并且制定一个合适的销售人员绩效考核管理体系对于公司的发展起到重要的作用。有色金属企业驻外销售人员绩效管理方案的制定，应该随着公司的不断发展，对于销售人员的绩效考核体系不断的修正和更新，帮助有色金属企业能够更好的发展。
参考文献
[1]宋慧林,蒋依依,王元地.政府旅游公共营销的实现机制和路径选择——基于扎根理论的一个探索性研究[J].旅游学刊,2015,30(01):22-31.
方案名称
销售总监绩效考核目标责任书
受控状态
编 号
一、目的
为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限
×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、职权
① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。
② 对市场营运有决策建议权。
③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。
④ 市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核
（一）业绩指标及考核标准
指标 考核标准
销售额 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率< %，此项得分为 0销售增长率 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率< %，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率< %，此项得分为 0销售回款率 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率< %，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤ %，每高于 1%，减 分，费用率> %，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率< %，此项得分为 0
（二）管理绩效指标
① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 分，每低 分，减 分。
② 客户有效投诉次数每有 1 例，减 分。
③ 核心员工保有率达到 %，每低于 1%，减 分。
④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减 分。
⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减 分。
⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减 分。五、附则
① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
关键词：绩效考核；绩效管理；绩效指标
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
新时代的制造业在企业绩效管理上，我认为应当充分体现：(1)关注成本控制；(2)价值创造及增值活动；(3)采取目标值管理以衡量达成目标的过程管理能力；(4)绩效指标的趋势分析与改善行动方案相结合；(5)资源统筹集约等内容。因此，关注价值提升与成本规划的绩效管理方案的特点是：专注于收集、处理影响市场营销以及利润指标的一系列可衡量的数据，并通过平衡计分的测量方法，对员工履行部门管理职能，实现年度绩效指标的能力进行考评。制定绩效管理方案的流程如下：
1.成立绩效指标委员会
绩效指标委员会是绩效管理的最高机构，主任由董事长或总经理担任，职能包括：
(1)批准绩效管理制度和实施方案。
(2)指导、调整各职能部门实施绩效指标。
(3)审核绩效考核结果。
2.成立绩效管理办公室
是对董事长或总经理已批准的经营指标和推进方案进行日常管理的机构。其职责包括：
(1)提议副总、总监级关键职能部门绩效考核指标。
(2)为各职能部门绩效指标进一步分解提供技术指导。
(3)监控绩效指标体系的有效运行，关注各职能部门绩效运行状况，及时提供必要的指引和管理督导。
3.制定绩效目标、管理制度和流程
由绩效管理办公室依据董事会制定的年度经营规划和财务决算，提出各职能部门的绩效目标和管理制度报总经理批准实施。管理制度包括：
(1)绩效指标的分类和部门适用范围/周期/考评会议形式/绩效奖惩方案；流程包括：确定绩效考核指标和制定年度绩效指标。
(2)绩效指标签约。由绩效约定方(总经理)与被约定方(运营总监、销售总监、技术总监等)签订绩效合同。
(3)绩效数据的收集、统计和反馈。
(4)召开绩效考评会议。
(5)执行考评结果。
此外，绩效考核的应当遵循的原则是：
(1)强调以价值提升为导向，以成本驱动为过程的管理。
(2)可测算可计量的原则。
(3)绩效结果与薪酬分配、个人晋升/降级相结合。
下面，就如何实现现代制造业绩效管理进行分析：
以某企业为例，该企业管理体制为：集团公司总经理下辖包括运营总监、财务总监、销售总监、技术总监等核心部门，运营总监负责变速箱装配工厂、自制件加工厂及制造过程密切相关部门如装备部、技术部等，财务总监负责财务相关部门，毫无疑问，上至集团公司总经理，下至基层管理人员，都需要建立与业绩相关的考核指标。对于业绩我们可以这样理解，业绩=回报=(收入-成本)/收入。企业收入指的是销售收入，一般在市场营销部制定客户销售计划时进行确认，相对成本而言，这是一个比较单一的指标，与销售数量和销售单价挂钩即可算出。
如果把成本进行细分，我们从某变速箱企业的成本构成中可以初步估计：假设某产品销售价为100%，实际消耗原材料和外制件构成为28%，如果产品的毛利率为18%，那么我认为能够挤出“水分”的成本项目比例高达54%，其中制造环节就包含包括人力资源、质量损失、设备制造效率、投入固定资产的折旧等项目。为了监控这些项目的资源利用率，必须设立可以衡量其运营效率的成本绩效指标。
为了进一步分析各项成本绩效指标，我设计了制造企业绩效指标与成本控制项目关系表，见表1所示。表中对消耗资金(资金流出)的项目进行了分类，并指出了主要损失的具体内容，量化绩效指标表示了对单项成本控制项目的衡量指标，成本绩效指标说明了成本项目对产品利润的影响程度。从重要性和把握能力来说，单项量化指标一般由制造企业的中层职能部门承担，而综合的成本绩效指标由高层管理人员承担。
关键词：财务视角；营销绩效考核；指标
一、在营销绩效考核中的传统指标设置及所暴露出的问题缺陷
企业在运行过程中，考核员工的标准有许多，但是一般都以绩效考核来衡量员工的工作能力。一个企业部门众多，其职业分工也有所不同，所以在进行绩效考核时应该设立合理的考核标准并且结合经济指标相关的一些分指标。在建立绩效考核制度时，要重点突出企业的经营核心目标，并且为了达到这一目标设置分解的小目标，下达任务时要清晰明确各个职位所需要自我达成的经营目标，最后根据这些总目标与分目标来进行考核、统计、评价形成一套科学系统化的管理体系。在企业的营销部门中，绩效考核一直是衡量员工是否认真高效工作的一个标准，所以做好企业的绩效考核，有利于企业收益稳步增加。企业经营的最终目标都是为了获取更多的利润。目前大部分企业在制定利润考核标准时，只是简单地将其归属于某一个部门或者职位的任务，忽视了利润目标其实是企业整个部门综合经营的成果，要使企业的利润达到最大化，必须要求各个部门相互配合，分工明确。因此，在制定完公司的利润目标之后，要将其分解成多个维度的小目标而分发到各个部门。目前仍有大部分的企业在制定绩效考核标准时，依照营销额和进账款项为主，表面上似乎抓住了营销利润的目的，但是从长远来看，其营销部门往往会为了达到利润标准而牺牲其他部门的利益，这样综合来看会使得企业的总利润降低并且造成各个部门之间的矛盾。对此，在制定绩效考核标准时要充分发挥企业各个部门团结合作的能力，一方面要加强营销部门的积极性，在制定指标时采取定量与定向两种标准。另一方面要实时解读市场，了解新背景下市场营销所面对的环境并且掌握最新的动态。以上种种都是企业在制定考核标准时必须全面综合考虑的。
二、财务视角下如何在营销绩效考核中多维度合理地构建指标
（一）设置一些与“量”有关的考核指标
大多数企业在对营销业绩进行考核时，主要考核的是销售回款和销售额，即对“量”的考核，这是营销绩效考核体系中最基本的两个考核指标，也是最重要的两个考核指标。因此，许多企业只考核这两个指标，但是仅从“量”来考核企业的营销绩效是非常片面的，不科学的。因为有时营销部门为了达到量而牺牲产品的质量，甚至牺牲掉其他部门的利益，长此以往不利于企业内部和谐以及收益增长，所以不能单单以“量”来作为考核的标准。
（二）设置一些与“质”有关的考核指标
销售部门的职能是销售，任何企业销售产品时，都需要考虑产品的价格，如何控制管理价格是一门艺术，产品的盈利情况就像蓄水池一样，要想控制蓄水量，必须要同时控制出水口与入水口，销售就类似于入水口，采购就类似于出水口，企业要想长期盈利，就必须同时管理和控制好销售与采购。产品的毛利率是产品的销售价格除去产品的销售成本后剩下的部分，企业要想维持一定的产品毛利率，就必须要控制好产品的销售价格以及产品的成本费用支出，两者必须同时管理，只控制成本，不管理价格，或者不控制成本，管理价格，都会影响产品的毛利率，企业难以取得良好的经营成果。在设置指标考核营销体系时，“质”考核离不开对销售价格的管理，企业可以采取成本加成法来制定产品的基准价格，用这种方法来考核企业的销售毛利率，用来衡量销售的质量与水平，是非常科学有效的，但很少有企业使用这种方法，企业更加重视“量”的考核，而忽视了“质”的考核。
（三）要从“效率”的方面设置相关考核指标
质量和数量的考核，基本把握了考核的重点，但任何管理的最终目标都是提高效率，笔者认为营销系统的绩效考核组合指标有必要加入这方面的考核。一方面，大多数公司的产品都有生命周期。从研发到生产和销售，销售团队需要有强大的组织能力和抗击市场机遇的能力，这将在为竞争对手创造技术壁垒和促进新一代产品开发方面积极发挥出不可替代的作用。另一方面，公司的营销组织需要在运营过程中花费成本。从产品推广到客户开发，业务谈判，再到销售和收款，销售效率越高，相应销售人员的薪资和支出就越可控。利用市场机会，可以更好地控制成本，提高营销投入，生产率是评估营销体系中“质量”和“数量”的有效补充。
（四）从“量、质、效率”三个维度科学搭建营销考核组合指标
企业在制定营销部门的考核指标时一般都围绕“量、质、效率”三个方面共同建立，有利于全面保障企业的净利润，并且其涵盖的维度比较广，考核也更为科学化。大部分的企业可以参考这样的标准建立考核指标，并且结合自身行业的特点、目前企业的发展状态和需要达成的目标等等。建立的考核标准既可以从点到线再到面来涵盖，也可以反过来层层分解，让考核标准能够灵活调动最终适用于整个营销部门、营销小组以及营销个人。
三、提升企业营销绩效的有效措施
（一）建立并推广企业自身品牌，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力
企业产品要想占据市场先机，必须要建设自身的品牌，并对自身的品牌进行推广，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力，提高企业的知名度与影响力，在消费者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企业自己的品牌，并推广出去十分重要。品牌的推广，可以让消费者对企业的产品有更多的了解，从而提升产品销量，提高企业在市场中的竞争能力。[3]品牌在市场上是好产品的一种标志，哪个品牌能在消费者心中留下深刻的印象，那该企业的品牌就是成功的，能够成功在消费者身上形成品牌效应的企业，在市场中也是有竞争优势的。
（二）制定科学的市场战略，适当安排各类产品的考核权重，根据市场变化改变销售方向
投入更多的精力在市场上收集产品的情报并进行分析，通过对竞品的分析，把握产品以及其替代品在市场中的发展状况，用帕累托改进法对营销的“质”进行考核，为客户提供增值服务，其中包括解决方案，企业针对自身营销的绩效所设计的考核方案适用于一些特殊客户或者特大客户，因此，企业在制定考核方案时，应该以项目为考核单位，按照企业自身的市场营销战略恰当分配考核权重。
（三）制定公正有效的激励政策，提高员工工作的热情
企业的发展离不开人才，在企业资源中，人才是较为重要的一个。因此，企业应该制定一些公正有效的激励政策，激励政策的好坏直接影响到绩效的好坏。良好的激励政策能够提高绩效水平，人才得到激励，才会愿意为企业发展竭尽全力，只有人才愿意留下来，企业才能提高竞争力。
四、结语
从财务的角度来看，衡量销售绩效指标科学与否，应看其是否考虑全面，是否将价格、规模等因素考虑在内，从销售的规模中可以看出企业的营销能力，从销售的价格可以看出企业营销的质量与水平。企业如果规模较小，产品却售价高昂，这是一种极端的表现，反之亦然，这难以与企业经营的核心目标保持一致。整体上来看，不利于企业可持续发展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企业营销与工厂在发展过程中保持一致的经营目标，应该将营销管理层的绩效考核与产品销售毛利水平联系起来，这有利于企业控制产品的销售毛利，提升企业产品营销的水平与质量。
参考文献
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【关键词】 业绩考核； 层次分析； 指标权重
分公司是集团企业直接管辖的下属机构，没有独立法人资格，其经营管理业绩直接影响集团企业的经济效益。分公司的管理体制是以各种资本为连接点，以总公司的管理为核心，总公司为集团整体的经营管理负责的管理方式。对分公司的管理关系可以分为集权式、分权式、集权分权结合式三种，烟草行业的分公司管理比较倾向于集权式管理，体现了其生产销售中计划为主导的特点。与子公司的管理不同的是，不论分权还是集权，分公司的管理都相对直接，控制力也强于子公司，总公司的经营信条、发展战略等可以得到很好的渗透。
在财务业绩的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控变量也就不像子公司形式那么多，在业绩考核中应当注意区分分公司的可控与不可控变量，不能像法人体制下的财务业绩考核那样进行全面的考核，只能针对其控制范围内的财务绩效指标进行考核。对分公司的财务业绩考核模式多取决于公司不同发展阶段的企业战略和财务战略要求，也受到总公司管理层风险控制意识和战略思维能力的影响。近年来烟草企业经济效益逐步提高，企业经济实力增强，加之人员素质构成、管理理念等有待提高，对财务业绩考核并没有引起足够重视和大力推行，在业绩考核中还存在一些不尽人意之处。
一、分公司业绩考核中的不足
（一）绩效考核与目标管理结合不够
绩效考核需要同企业战略紧密结合，考核指标设置、考核内容、考核标准必须从支持企业战略的角度来选择。烟草行业实行专卖专营政策，企业目前的管理体制、管理理念与现代企业制度尚有一定差距。绩效考核制度较为零散，不系统，没有形成完整合理的绩效考核体系来支撑企业战略目标的实现。
（二）缺乏对绩效考核结果的反馈和运用
只做考核而不将考核结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它最重要的激励和奖惩功能。如果考核结果基本上掌握在考核部门，未将考核结果与被考核者的部门利益或个人利益真正挂起钩来，将使绩效考核的作用和影响力大打折扣。
（三）关键绩效指标不够突出
将多个量化指标综合成最终的结果，不仅取决于各个单项指标的考核结果，还取决于各个单项指标在最终综合结果中所占的权重。在考核指标及其权重的设计上，简单化及平均化的处理影响了考核作用的有效发挥，使绩效考核丧失了它最重要的引导作用。
二、分公司财务业绩考核指标的设计原则
（一）应当将经营考核与财务考核分开
对区县分公司经营情况的考核，其中有些因素不属于财务和国有资产考核范畴，如各客户经理服务的客户数、辖区市场容量、卷烟销售均价、人口数量、吸烟率、区域特点、客户关系、品牌培育、市场分析、队伍建设等。这些应当属于经营考核的范畴。
（二）考核基层单位能够控制的变量
可控变量是指在特定时期内、特定责任中心通过自身的努力能够直接影响其结果的变量，比如各区县分公司自身的责任预算。只有考核基层单位的可控变量才能充分调动其管理上的主观能动性。
（三）简化考核项目
分公司管理者为提升业绩考核结果可以操纵的管理杠杆十分有限，针对区县分公司的考核，可以适当简化考核指标，删除那些不必要或基层单位无法控制的要素。在考核方案里应尽量避免以不准确的数字为依据进行考核。
就考核财务业绩而言，在设计对区县分公司的考核办法时，本文认为考核项目以3～5个为宜，以避免个别指标的重复使用。
三、区县分公司经营业绩考核指标的设定
对区县分公司的考核，应当以控制费用为重点，以收益、费用类指标为主。理由是各区县分公司通常既不能做促销努力，比如广告，对进货价格和销售价格也没有多少发言权。改善服务，比如提高送货及时性、降低送货差错率等，对经营业绩无甚大影响。
遵循成本效益原则，对区县分公司的绩效考核，数据来源应当容易取得，并且要客观真实，基层单位难以编造。
具体考核指标可以包括：
总资产税后经营利润率=经营利润×（1—所得税税率）÷总资产×100%
主要考虑基层单位为提高考评结果，会尽量减少资产占用（特别是资金），提高资产使用效率。一般情况下，减少资产占用要比提高税后经营利润容易。
费用利润率=利润总额÷三项费用总额×100%
既然考核思路以费用控制为重点，就应当在考核体系中重点体现。该指标中的利润总额和三项费用总额（管理费用、销售费用、财务费用）直接取自利润表。
销售费用率=（三项费用总额÷销售收入总额）×100%
主要是敦促基层单位努力降低每1元销售收入的费用，扩大利润空间，降低费用，增加销售收入。
预算费用变动率=本期预算费用÷基期预算费用×100%
各基层单位仅仅按预算开支是不够的，可能都在预算内开支，但预算不一定符合实际，往往在制定预算时，“谈判能力”强的被考核单位会争取到更多的预算，但争取的预算多，不代表销售和经营业绩就能得到实质性的改善。
人均销售费用率=预算费用÷（职工人数×销售收入总额）×100%
本指标将费用预算、销售收入、人均费用和经营效率联系起来。
基层单位没有定价权，但是人员数量和费用开支对销售利润存在影响，同水平的费用和人员占用在不同基层单位间产生的收入可能不同，显现出各基层单位的差距。采用该指标可以进一步提高基层单位对经营效率和质量的重视。
四、区县分公司经营业绩考核指标权重设定
【关键词】KPI 课程顾问 考核体系
一、引言
面对升学、考试的压力，我国教育培训行业正处在高速发展的阶段，各类培训机构之间的竞争异常激烈。为了争取更多的生源，A公司作为一家成熟的教育培训机构，其课程顾问亟待由服务型向销售型转型。工作定位的转换必定伴随着绩效考核方式的转变。本文以A公司为例，对其课程顾问的工作内容进行充分了解，引入了KPI绩效考核技术，提出了人才激励体系问题的解决对策。
二、课程顾问的内涵
（一）课程顾问的定义
课程顾问是培训机构与客户最先接触的一线服务人员，为客户提供专业的咨询报名服务，挖掘客户的需求，帮助其推荐合适的课程或制定个性化的学习方案，以达成课程销售的目标。
（二）课程顾问的职责范围
负责课程的推广并向顾客提供专业的课程体系讲解；为客户设计性化的课程体系， 并促成签约；完成课程销售任务，维护潜在客户；帮助客户完成学习目标并与其建立良好的合作关系；定期参加会议和培训，完成销售日报，合同修改等其他工作。
三、KPI绩效评价内涵
KPI的英文全称是key performance index ，即关键绩效指标，是企业实施绩效管理的基础。KPI绩效评价能把企业的战略目标拆分为更具操作性的工作目标，以此明确员工的职责，指导员工更好地完成工作。
四、建立KPI绩效评价体系
（一）确定KPI绩效考核指标
确定绩效考核指标是A公司对课程顾问进行绩效考核的基础，指导着考核的重点和方向。从A公司的实际情况出发，确定对课程顾问的考核内容为业绩指标，工作量，态度与表现，业务能力测试。
（二）建立KPI绩效考核模型
课程顾问的主要工作是招生，引入KPI绩效考核很大程度上也是为了提高A公司的招生业绩，业绩指标占有最大的权重40%。业绩指标针对的是有效资源，在这些有效资源的背后，还有大量的咨询、外呼工作并不能直接产生效益，却占用了课程顾问相当多的精力，这也是促成销售必不可少的环节，因此，加入工作量指标，对业绩指标进行补充，此项权重占20%。同时，作为教育培训行业，客户体验至关重要，由老客户口碑介绍带来新客户是招生的重要来源之一，在态度与表现一项中，会主要参考客户满意度的反馈。最后，课程顾问专业素质的提高离不开平时的学习与反复练习，定期会安排业务类考试，考试成绩也计入绩效考核，权重占20%（如表1所示）。
表1
五、KPI绩效评价的应用
采用上表建立的绩效考核指标，利用KPI绩效评价法对课程顾问的绩效情况进行全面分析考核。从A公司的发展现状及运作成本角度考虑，对课程顾问进行季度考核，考核分数W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W为考核总分.满分为100分。A为业绩指标，B为工作量，C为态度与表现，D为业务能力测试。A、B、C、D满分均为100分。
考核结束后，及时反馈考核结果，让课程顾问了解自己在考核周期内的业绩情况，态度表现等与职位要求是否匹配。并根据KPI绩效分值给予课程顾问不同档位的绩效奖金，从而激励课程顾问努力提高自身绩效水平。除此之外，考核结果也将作为课程顾问年终奖发放、加薪、升职的依据，并应用到休假、培训、是否续聘等各个方面。
参考文献：
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关键词：过程与结果考核 绩效管理 温氏集团
一、公司基本情况
1.公司简介
广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。
2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。
2.公司绩效管理的发展
在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。
绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。
二、过程考核与结果考核在绩效管理中的应用
1.关注过程与关注结果
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
2.管理者与普通员工的考核标准不同
考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。
3.过程与结果激励机制的建立及应用
（1）试点并推广
2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。
2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。
（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案
各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。
（3）全面推行及结果应用
考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。
作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。
4.过程与结果激励机制的影响和效果
过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。
过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。
只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。
三、应用中存在的问题与改进
1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行
过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。
2.考核结果应当有奖有罚
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。
过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。
参考文献
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[2]胡亚聪.行为激励理论在电力企业班组安全生产中的应用及模式研究[J].科学时代，2012（3）
这种局面的出现给小微民营企业的发展带来了很多问题，很多企业的人力资源部门苦于“巧妇难为无米之炊”。当然，这也不仅仅是劳动者本身观念原因造成的，很多小微民营企业在薪资待遇、福利待遇、社会保险和劳动保护等方面缺乏完善的制度规定，大部分没有完善的激励机制，而且在对于员工的发展和职业生涯规划方面缺乏系统的规划，有很多不尽如人意的地方，这也是人才留不住的重要原因。诚然，很多小企业并不是老板“抠”，不愿意给员工好的待遇，小企业的资源有限，管理能力有限是造成这一现象的重要原因，本文就是根据这一现象，对目前小微民营企业人力资源绩效考核的误区进行分析，力求针对小微民营企业人力资源管理中的绩效考核方式的困境进行研究，为提高企业人力资源管理能力，形成更好的绩效考核机制，充分调动员工的积极性和创造性提供依据。
一、小微民营企业人力资源绩效考核误区
第一，考核目的的认识差距。
考核的双方在对考核目的的认识上，存在着很大的差距，无论是对于中层部门领导还是对于普通员工的考核，由于民营企业劳资双方先天性的对立，导致考核双方在考核目的上无法达成共识。
在笔者的自营的公司里面，就存在这样的问题，例如公司宣布一些绩效考核制度，在管理层来看，是为了提高企业运行效率，给每个员工客观公正的评价，大幅度提高与企业契合度高的员工的收入水平；但是，在其他员工，包括中层领导都会对绩效考核的目的存在抵触情绪，感觉上就是“又出了什么主意来扣钱”，这在民营企业中是非常常见的，尤其是小型民营企业，绩效考核基础不好，管理缺少标准化，这样的问题就会凸现出来，导致企业绩效考核制度无法执行，就算执行下来也是浮于表面，应付的成分很大。这样下午的结果，不仅是没有达到绩效考核的目的，而且还会助长企业的不正之风，长此以往，对企业发展非常不利。
第二，考核标准的选择片面化。
考核标准的选定是一项考核能否有效执行的关键，在我国的大多数小型民营企业中，都存在着老板“一言堂”的局面，在这种情况下，人力资源部门在选择考核标准的时候就会逢迎老板的意愿，对于考核标准缺乏客观的认识，例如，在考核标准中，不仅要重视对于企业业绩的提高，还要重视员工素质的提高，而国内很多小型民企的老板并没有意识到这一点，片面的强化考核的企业业绩和利益，而没有考虑到员工个人素质的提高和职业生涯发展，这对考核标准的建立是非常不利的，这也是民营企业考核制度为什么成了扣钱制度的原因。
诚然，我们能够认识到，考核的目的就是为了提高企业绩效，但是企业绩效的提高应该是靠人来完成的，简而言之，员工的发展和素质提高直接决定企业的绩效，所以在人力资源绩效考核中，考核标准的制定部门一定要考虑到员工的个人素质提升和职业生涯发展，综合制定考核标准。在制定考核标准的时候，还要注意更加公平客观，这样才能制定出一套相对能够反映实际情况的考核体系。
第三，考核层级划分不清。
很多小型民营企业在过去的管理中，积累了很多优秀的传统，例如，在某些民企中，一旦企业出现难关，甚至到普通员工都会克服困难，加班加点，保证企业度过难过。但是正是由于这种业已形成的传统，导致小型民营企业的企业管理层级并不明确，很多人都有走在部门之外，所谓游走在部门之外，就是指在很多部门中，有一些员工由于各种各样的原因直接受命于老板，而并非企业中层。
这种传统下，小型民营企业的绩效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情况，没有考虑的企业中层干部的管理职能，有的企业甚至制定出“一揽子”考核标准，中层和普通员工一起考核，这是非常损伤中层干部积极性的行为，时间长了中层也就谈不上中层，还是老板督促到哪做到哪，企业很难做大做强，更谈不上绩效考核了。
第四，考核方法重定性轻定量。
在人力资源绩效考核中，必然存在定性和定量两方面的考核，在国内的很多小型民营企业中，存在重定性轻定量的情况。
由于历史原因，小型民营企业的资源有限，很多部门中的员工都有这样和那样的兼职，老板们也习惯于此，所以对于员工的绩效考核很多可以参照的指标都无法衡量本企业员工的工作绩效，所以为了节省资源，很多小型民企的人力资源部门在定性考核上着以重彩，在定量考核上，仅仅是简单的将一些考勤和违纪情况加以考核，这种考核体系缺乏事实依据，很多时候都是凭借个人主观，很难让人信服，利用这样的考核体系，必然会导致考核制度无法推行，因为一旦推行的中层，也会让部门领导无法下手，对于部门内员工的考核，要么是平均主义，要么就是简单应付，很难反映实际情况，而且还容易形成部门内的不正之风，让考核工作更加棘手。
第五，不重视考核结果的运用。
很多企业的绩效考核目的非常明确，就是为了确定年终奖的数额，这样的考核目的必然会导致不良的后果，人力资源绩效考核是一项长期持续的工作，它在企业人力资源管理中承担着重要的作用，对于提高企业核心竞争力有着不可替代的作用，但是我们可以看到，目前国内很多小型民企在绩效考核结果的运用上存在很多问题。
年终奖的发放使企业利润的二次分配，是对一年来为企业兢兢业业工作的员工的评价和褒奖，现在很多企业都有年终奖励制度，绩效考核的结果当然可以运用在年终奖上，是非常适当的，但是绩效考核的结果不应该仅仅局限于此，考核的结果更应该运用在对于员工日常行为的纠正和培养上，而不是年终一奖了之。
二、解决小微民营企业人力资源绩效考核误区的思路
第一，明确考核目的，做好思想铺垫。
要做好企业人力资源的绩效考核工作，从企业的决策层到普通员工都要明确考核的目的，决策层要明确绩效考核的目的是为了提高企业绩效，增强企业核心竞争力，而非简单的扣钱和发奖金，在制定好绩效考核方案之后，要在企业里做好绩效考核的思想铺垫工作，要企业的每一名员工都悉知绩效考核的具体目的、方案和实施保障，清楚绩效考核的流程和最终结果的运用，这样能够最大程度的降低员工对于绩效考核的抵触，也便于企业中层干部对本部门绩效进行考核。
第二，确定全面的考核标准。
考核标准的确定人力资源绩效考核的关键，在人力资源部门确定绩效考核标准时，要充分考虑企业经营的长远、近期目标，在绩效考核中充分体现企业的文化观念，还要针对不同的业务单元进行细分考核，建立全面细化的考核标准，不仅要考虑企业目标的实现，更要考虑员工的个人素质提高，提高员工学习的积极性，积极营造学习型组织。
第三，按照层级设置绩效考核方案。
在人力资源绩效考核方案指定的初期，就要认识到制定绩效考核方案是为了调动企业全员的积极性，按照公司的管理层级层层考核，所以在设计绩效考核方案的时候就要充分的考虑到对于中层干部的考核和普通员工的分开，对于企业中层的考核要考虑到部门绩效的完成情况和对于部门内员工的管理情况，就算是在“一个萝卜几个坑”的小型民营企业也要充分的考虑到中层干部的管理职能，只有分权，重视中层的作用，提升企业的管理能力，才能摆脱某些小型民营企业的“作坊式”管理，管理上没有进步，企业规模会受到严重的限制，面对市场竞争也会暴露出很多问题，所以在人力资源绩效考核方案的设计时，要充分考虑考核的层级问题，分层考核，层层管理，将企业决策层的脑力从繁杂的事务中解放出来，有更多的时间去考虑企业发展经营的大计。
第四，定性与定量考核相结合。
在企业人力资源绩效考核中，要充分利用定性和定量考核相结合的办法，如果小型民营企业有自己的实际情况，很多时候有些员工都是身兼数职，无法对每个职位进行细致的定量和定性考核标准制定，那么可以根据业务单元进行定量和定性考核指标的制定，例如将企业的业务单元划分为：市场部门、技术部门、生产部门和行政部门，根据每个业务单元的实际工作情况进行定量和定性考核目标的制定，例如市场部门，定量考核的目标可以按照顾客满意度、顾客回访率、销售额和合同数量等指标来作为定量考核的标准，而定性考核多为工作态度、工作业绩等，在定性考核中建议利用360度反馈的考核办法，充分采用多方面对考核者的评价来作为考核的输入。
第五，注意考核结果的运用。
一旦考核结果一出，就意味着对于人力资源的绩效考核进入尾声，这是大多数小型民企人力资源部门的普遍认识。实际上，考核结果的出现意味着考核应用的最重要阶段，人力资源绩效考核是为了达到激励员工正面的行为，回避负面的行为，达到激发员工积极性和创造性，提高企业绩效的目的，人力资源一定要将考核的结果加以细致的分析并形成详细的报告提交公司决策层，这里不仅是要依照结果确定奖金和绩效工资的数额，更重要的是对企业一个阶段运行情况的反馈，例如在这一阶段人力资源绩效与企业业绩的对比，能够反映出企业经营是否出现问题；更深的层次，还要讲绩效考核的结果运用到下一阶段对员工的培养和职业生涯规划上，也对企业业务单元的持续改进提供依据。
案例
S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小没有实施绩效管理，后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了当年工资总额5%的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制订了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10%优秀、70%良好、15%合格、5%不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5%提高到10%；考核结果为良好的员工按其年工资总额5%的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5%；对考核结果处于最后5%的不合格员工则实行辞退。方案的公布调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有7名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着经济体制改革不断深入、企业之间竞争的加剧，公司稳定与发展也面临着严峻的挑战。
解析
作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。
准确定位绩效管理
首先，S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。
其次，S公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。
健全绩效管理系统
从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。S公司如果有健全的信息系统对绩效考核过程中所需要的各类信息进行完整的记录与备案，那么考核过程中就可以避免各部门经理和主管凭印象打分、员工凭感觉填写表格的现象。第三是绩效考核申诉制度缺失。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以保证考核结果尽量准确无误。
建设以绩效导向的企业文化
近年来，国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同。
对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。
我任职一家房地产公司，公司目前有20人。我们实行年薪制，薪酬=基本工资+绩效工资。每个月预发30%的绩效工资，年底考核后再结算。现在，我们公司想制定年度绩效考核程序，按年度考核，但是半年间有一次考核，以此来确定员工半年来的工作情况，考核合格的从下半年开始发50%绩效工资。请问这个半年一次的考核该如何进行比较好？是考核小组直接开会研究决定员工绩效等级；还是各部门领导综合评价给员工的绩效定等级，然后考核小组开会研究决定；抑或是员工之间互相打分，部门领导评价，然后由公司领导审核，考核小组开会研究确定？总之，我想做的简单一点。
王超
北京外企太和管理顾问公司高级顾问黄春
从你的描述中，我知道贵公司已实施了简单的绩效考核，通过绩效工资来反馈员工的业绩，但是如果想达到激励员工的目的，体现员工实际工作业绩，关键在于考核指标的确定、考核流程的设定和执行的力度等方面，而不是对考核方式的简单选取。绩效考核的方法非常多,现在业界普遍推行平衡计分卡。岗位绩效考核指标的选取是第一个需要关注的问题，应该首先围绕公司的战略目标，推演出实现公司战略目标的关键成功要素，一般会从财务、客户/市场、内部运营和学习/发展四个角度推导，再通过公司与部门对要素的关联性分析，分解出部门的关键成功要素，每个成功要素必须通过一定的指标来体现，从这些指标中选取最关键的指标来衡量部门业绩，然后把部门绩效指标分解成每个岗位的绩效指标，一般选取的关键岗位绩效指标不超过10个，并且每个关键指标必须给出明确的定义、衡量标准、收集频次和数据来源。
其次，考核流程是在明确绩效指标的前提下设定的，考核分层逐级进行，每个岗位指标有所不同，收集的频次也不同，那么考核流程中数据获取就不同，如内部满意度就是通过相关岗位员工满意度打分表来统计；业务处理的及时性这种非量化指标是通过各部门领导综合评价打分表来统计的；预算费用控制率、利润率等是通过财务部的财务统计报表；制度的完善性是通过各部门反馈，公司领导审核得出结果。考核过程由公司人力资源部牵头组织协调，到考核周期时收集岗位绩效指标的评定结果，计算绩效工资，报公司领导审批。
最后，关于绩效考核的执行力，这是公司实施绩效管理的关键，往往有些公司嫌按设定的指标考核起来麻烦，就主观地由上一级主管给下一级岗位一个总的绩效分数，作为其绩效工资发放的依据，这样做虽然简单，但会使考核失去全面考评员工和激励员工的作用。所以绩效考核方案的贯彻实行和考核的有效沟通是绩效体系执行的保障。
房地产公司一般人员构成有销售人员、工程管理人员、财务人员、行政后勤人员等几类，每类人员在固定工资和绩效工资的比例方面应该有所区别，需要公司领导开会讨论决定分配比例，一般销售人员的固定工资占总薪资的比例低，行政后勤人员的固定工资占总薪资的比例高。
一个刚实施绩效管理的公司，首先要对所有岗位进行评估，由公司领导与各部门领导加业务骨干组成一个岗位评估小组，对公司的各个岗位按照事先确定的因素进行打分，最后确定出公司内部的相对等级，根据不同级别，采取不同绩效工资的发放形式。对高级别岗位采取年考核、季发放的形式；对中级别的岗位采取半年考核、季发放的方式；对低级别的岗位采取季考核、月发放的办法。另外绩效工资发放的系数一般是根据上一次考核结果确定的，而不是先发一个比例的绩效工资（绩效工资一般只有高限额，而低线可能是0，如果每月给出一个定量比例50％。那么可浮动的比例相对来说就缩小一半，绩效的目的不明显），如果对于一个初次实施绩效考核的公司，没有历史考核数据作依据，可先模拟给一个绩效发放的比例，但是最好分类给出比例，然后到考核周期时根据实际的考评补发绩效工资。
上面是我给您分析和推荐的在许多公司广为适用的绩效考核方式，如果您希望所有岗位都是半年考核一次，那么实施时最好也是按照各类人员不同级别设定不同的考核指标，采取不同的绩效发放比例，半年组织对各岗位进行绩效评价，报公司领导审批。
【关键词】4S店；盈利能力；提升
一、前言
目前国内大多数4S店受到汽车行业整体竞争加剧和品牌竞争力持续下降的影响，整车销售和盈利水平持续下滑，同时企业在自身经营管理过程中未能及时进行策略调整，导致企业整车销售量下滑、整车库存大量积压、流动资金匮乏，企业经营举步维艰。国内许多4S店面临的经营困境及问题，一方面是由宏观的汽车市场竞争加剧等外部因素造成的，更多的是由于企业在自身经营存在的问题所导致，因此研究如何提升4S店自身的盈利能力对4S店行业及中国汽车产业的发展有着非常重要的现实意义。
二、影响汽车4S店盈利能力的因素
本文拟分析影响4S店盈利能力的企业内外部因素，这也有助于4S店 分析其盈利能力的现状及存在的问题。
（一）外部因素
宏观经济环境。随着4S店数量的大量增加，同品牌、不同品牌汽车4S 店之间的竞争也变得日益激烈，整车销量和毛利水平逐年下滑，企业盈利能力大幅下降。
整车厂商务政策。因被汽车厂家主宰着商务政策，各厂家为了完成自己的经营指标不断调整商务政策，当市场销售缓慢时，厂家会强制要求4S店增加提车，从而将库存风险转移到4S店，增加4S店的库存成本；当市场形势好转时，厂家又会通过增加销售任务或者减低单车返利的方式来增加自己的利润，因此4S店在与厂家的合作中始终处于完全被动的地位。
区位与竞争对手。汽车生产厂商为了扩大市场的份额，在一个地方设立很多同一品牌的4S店，使4S店原有的销量被摊薄了，大家为了追求销量就会纷纷降价销售，相互之间互相竞价。此外，各4S店还要受到其他品牌同级别产品的竞争，各品牌间为了扩大市场占有率，纷纷采取降价的方法来拉动整车的销售，汽车市场的竞争逐渐进入白热化的情景。区位因素在整车销量和价格、售后服务等方面对4S店的盈利能力具有重要的影响作用。
（二）内部因素
业务管理水平。整车及水平事业的销售管理水平对销售店整车盈利能力具有较大的影响，因此提高单车毛利水平、增加水平事业服务盈利来提升整车盈利能力是4S店整车销售管理的重点工作。此外，随着整车销售竞争的加剧和毛利的下降，售后服务凭借优厚的盈利能力对4S店作用性日益显现。
企业内部管理手段和方法。企业内部财务管理制度的完善与否，财务监督和控制职能是否落实，是生产经营成败的关键。科学的绩效考核可以激发员工的工作积极性和主动性，为公司带来收益，相反不合理的绩效考核机制也会打消员工的积极性和主动性，阻碍公司业务的顺利开展。
三、提升4S店盈利能力的措施
本文从影响企业盈利能力的主要因素出发，有针对性地提出提升盈利能力的对策和建议。
（一）外部经营环境的改善
拓展附近的业务网点。4S店要挖掘自身优势，通过拓展新的业务思路来改善自身存在的区位位置不利的外部因素。此外，4S店应及时把握生产厂商拓展3、4 线区（县）市场的契机，依托集团直营店的优势，通过采取建设二级网点或维修店的方式来积极拓展周边的县（区）市场，既可以提高整车销售和售后服务产值，也可以扩大企业的品牌影响力和知名度，从而改善由于区位因素而带来的不利影响，提升企业的盈利能力。
创新品牌经营模式。多品牌经营的汽车4S 店或汽车综合展厅，通过多品牌经营来实现人力资源、展厅、售后车间等资源的共享，既可以共同分担企业的运营成本，也可以通过品牌间的共享，相互促进各品牌的竞争力，提升企业的知名度。这不仅提升企业的盈利能力水平，还可创新4S店的品牌经营模式。
（二）业务管理的改善及业务管理的创新
加强对销售的过程管理。加强对展厅销售的过程管理，提升展厅销售质量，可以在一定程度上提升整车的盈利能力。首先，要完善整车销售台帐登记管理制度，及时登记整车销售台账；其次，销售绩效考核对整车销售盈利能力的影响；再次，就是销售顾问的选拔和培养。
完善销售绩效考核机制。可以采取销售顾问积分绩效考核方案，其主要思路及实施步骤如下：首先根据年度事业计划和当前市场情况确定月度任务分解，按照月度计划将整车及水平事业任务分解到每一名销售顾问；其次要确定各水平事业服务项目收费标准及单项考核标准，包括精品的考核成本、上牌率、保险投保率等；其次是根据各考核项目的盈利情况确定奖励提成方案并按照100元/分的折算成标准积分，同时要考虑对绩效考核项目和业务控制指标出台惩罚措施；最后就是出台积分绩效考核方案并讲解传达给所有的销售顾问。
提升售后服务毛利水平。售后服务的产值的提高需要4S店通过不断提升售后接待人员水平、售后维修质量、保有客户招徕方面共同开展工作，并非通过改善单一因素就可以快速提升售后产值。
（三）精细化的成本管理措施
实施全面的成本费用预算管理。企业进行成本费用预算可以合理组织生产，优化生产流程、充分利用公司资源、降低生产成本、控制费用支出。首先，完善预算管理制度；其次，要制定与本企业相适应的成本费用开支管理办法；最后，要明确成本费用预算的监督执行部门，同时要赋予一定权力。
人工成本支出控制。人工成本支出约占总成本费用的30%40%，做好人工成本的管控是精细化成本管理的重点。首先，合理确定人员配置，这可以提高员工的积极性和工作效率；其次，合理的收入水平是确保员工稳定的基础；最后，售后服务的盈利能力取决于售后人员的效率。
有效降低企业资金成本。4S店由于产品单位价值高、周转速度快，资金成本支出也占据了总成本费用支出的很大部分。首先，要根据自身经营特点选择适合自己的库存融资工具；其次，要重视对整车库存的管理；最后，建议减少银行账户的数量。
参考文献：
关键词：烟草企业;管理层激励;品牌宽度;绩效考核
近年来，随着各地控烟政策出台和消费者健康意识增强，我国烟草企业的发展面临获利空间变窄、库存压力增大等难题。有必要从加强内部员工执行力等方面提升管理效率，实现持续发展。客户经理作为直接服务客户的一线销售人员，承担着销售服务、品牌培育和市场分析等重要销售工作，是烟草企业提升烟草销量，拓展市场空间的重要动因，对烟草企业转型成长和可持续发展起着关键作用。当前，部分烟草企业已经进行了提升客户经理工作效率的研究和实践，如科学分配任务、加强教育培训、增强服务意识、优化考核等。本文以福山烟草公司为研究案例，通过实地调研与员工访谈，在对客户经理工作流程与绩效考核时间进行充分考察的基础上，结合相关理论和方法，优化了客户经理绩效考核指标，并以考核结果为依据，构建出新的激励方法。
1相关理论基础
绩效考核是单位人力资源管理的重要内容，目的是通过提高个体的效率最终实现单位的目标。早期绩效考核经历了尊崇单位经营目标，依赖制度性规范、程序和方法，专注于员工能力、态度、业绩三个层次。现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段、以求实现组织与员工的利益共享和双赢。其基本理论基础阐释如下。1.1目标管理理论目标管理(MBO)由彼得•德鲁克提出，倡导员工参与目标设定过程，强调“自我控制”，有助于协调组织中集权与分权矛盾，促使权力下放，且绩效标准是按相对客观的条件来设定的，较为公平。目标管理考评体系有助于改进工作效率，而且能够使单位的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理的实质是反向式控制管理，容易导致对质量的忽视；制定高额利润或绩效目标，仅靠奖罚来管理，容易导致单位的管理走向极端。目标管理法在西方应用相对成熟。但是，我国应用目标管理考核需要具备一定的情境和必要条件，具体包括：严格准确而又开放地确定目标；管理人员要与员工一起找出并剖析目标和难点；目标管理需要争取应有的支持和责任分担；绩效应该与人力资源管理的计划、开发、激励制度的建立结合起来；绩效考核结果要与薪酬基本实现对等；考评要频繁的进行反馈，目标管理的实施要滚动进行等。1.2关键业绩指标理论KPI是单位战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与单位目标要求的行为相吻合，降低行为偏差，进而保证本单位战略目标的实现。另外KPI在设计上比较注重量化指标，通过数据计算比较容易让人接受。但是基于关键业绩指标体系进行绩效评估时，很难确定客观的、量化的关键绩效指标。KPI不适用于绩效周期较长且外显的绩效行为不明显或不容易量化的部门。在对客户经理的业绩进行评价中，存在销量、结构、鲁产百元等指标，这些指标之间具有内在的联系性，可以根据相关标准进行拟合，并提炼出科学评价客户经理经营业绩的关键指标，包括核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标等。1.3激励理论激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，进而实现组织及其成员个人目标的系统性活动。实行绩效考核的目的就是激励相关主体的积极性与主动性，最大限度实现组织目标。当前，主流激励理论大致可分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论三大类，内容型激励理论主要包括马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。其中，过程型激励理论主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。行为修正型激励理论主要包括斯金纳的“强化理论”“挫折理论”和海德的“归因理论”等。本研究通过对客户经理绩效考核指标的确定，并有效结合需求层次理论、双因素理论等激励理论，构建了客户经理的激励机制。
2客户经理绩效考核的原则
(1)市场化导向原则。烟草企业转型发展背景下，管理人员应把握市场真实需求，建立以市场为导向的升级版考核模式，合理配置客户经理人力资源，为推进市场化取向改革奠定坚实基础。(2)有效性原则。营销转型是烟草企业持续发展的关键。因此考核体系的优化升级必须突出绩效考核的导向作用，客观公正地评价客户经理工作，为营销队伍转型升级提供有效保障。(3)可量化原则。可量化原则是考核体系科学有效的基本前提，是营销战略顺利落地的基础。因此，管理人员应细分各项考核内容权重，明确各项指标分值，以量化性的考核目标指导客户经理工作方向、明确工作重心。
3客户经理绩效考核指标设计
根据调查，福山烟草客户经理被安排11条访销路线，负责130多个零售户的访销、宣传和咨询工作，如何在提高营销质量的前提下，对客户经理的绩效考核指标进行重新设计，重构工作内容，进而提高福山烟草客户经理人员的配置效率，促进投入产出比，成为推动烟草发展的关键。3.1客户经理绩效考核指标构成。本研究根据考核指标性质和实际划分需要，并结合关键业绩指标理论，将考核内容分为核心业务考核指标、品牌培育考核指标和辅助考核指标三部分。其中，核心业务指标主要由销量、结构、铺货、线路品牌宽度达标率和品牌上柜等5个具体考核指标构成，品牌培育考核指标主要由鲁产百元、细支烟、鲁产一二类等9个具体考核指标构成，辅助考核指标主要由临时性重要工作、终端环境展示、价格管理和客户服务手册等11个具体指标构成。其中，核心业务指标和品牌培育指标根据相应的考核标准进行测算，辅助指标则根据考核标准进行考核分数的加减项处理。具体考核指标构成如表1所示。3.2客户经理关键绩效考核指标内涵阐释。在客户经理绩效考核指标中，销量、结构、铺货等核心业务考核指标的考核标准相对规范，如销量=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶，月进度低于80%，所有量化指标不加分）；结构=∑实际完成量/计划量*权重（权重为10%，上限120%）；铺货=∑实际铺货面/计划铺货面*权重（权重为6%，单规格得分上限110%）等。需要指出的是，线路品牌宽度达标率指标的计算与考核相对复杂。经过定性讨论和定量计算，本研究以福山烟草2016年1季度1053份零售户的数据为研究样本，将客户所在区域、零售户等级、月度订货平均数量及月度存销比等指标数据作为主要影响因素，运用回归分析和聚类分析方法，得出福山烟草各线路的品牌宽度标准和理想品牌宽度标准，并与品牌宽度现状（2016年1季度实际情况）进行对比分析，确定出线路品牌宽度的有效达标率。福山烟草品牌宽度分析结果如表2所示。鲁产百元、细支烟及鲁产一二类等品牌培育指标的考核相对简单，如鲁产百元=∑实际完成量/计划量*权重（权重为15%，得分上不封顶）；细支烟=∑实际完成量/计划量*权重（权重为6%，上限130%）；鲁产一二类=∑实际完成量/计划量*权重（权重为4%，上限130%）等。辅助考核指标中需要着重说明的是承责投诉指标，该指标根据承担责任投诉的起数，每起扣2～5分，与客户满意度等紧密相关。
4客户经理的考核激励策略
烟草企业应在客户经理考核机制优化升级的基础上，重构管理层激励体系，切实通过烟草销售推动企业转型升级。本文认为客户经理考核激励优化策略包括以下四个方面。一是结合客户经理激励机制，构建经济新常态背景下客户经理职能模型，提出以“品牌培育”为中心，以“客我关系”为重点，以“目标管理”为途径的客户经理职能转型策略。不仅要完成上级指标，也要应对市场变化，根据客户需求有针对性的适时销售。二是进行绩效考核定向激励，协助工业开展促销活动，提高客户品牌上柜及动销的积极性。针对客户的档次差异，在充分考虑客户经理的业务能力前提下，制定相应的绩效目标，支持其终端建设、品牌供给，帮助零售户拓展客户渠道。跟踪反馈动销慢的品牌进行消费者促销，提高零售户去库存能力。三是对客户经理进行核心业务、品牌培育和辅助项目的专项考核。应将客户经理绩效考核项基础分为10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山烟草营销科通过查阅销售系统，根据上月计划完成情况计算得分，对客户经理进行考核。四是尝试实施星级客户评定激励。依据月度绩效考核得分，将客户经理设定为3个等级，即三星级（1名）、二星级（2名）、一星级（4名）和无星级客户经理。星级评定周期为每季度评定一次，计算上一季度3个月的平均得分。在薪酬待遇上，以无星级客户经理工资薪酬为基数，二星级每月增发1000元，一星级每月增发500元。每季度调整一次，当季度兑现。无星级客户经理与二星级客户经理季度收入相差3000元，真正拉开客户经理薪酬待遇，激励先进、鞭策后进，全力营造客户经理争星、保星奋发进取的浓厚氛围。
作者: 郭术兵 张霞 路风涛 任喜涛 张伟 单位:山东烟台烟草有限公司
参考文献
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[2]谢华.强化考核有效激励提升客户经理工作水平[J].重庆与世界,2013(12).
[3]许冰.JL市烟草分公司客户经理绩效管理方案设计[D].吉林大学,2016.
