时间：2023-07-30 10:22:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业文化体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业文化具有以下特征：一是持久性。企业文化并不是在短时间内所形成的的，而是需要企业在长期的经营过程中逐渐积累沉淀形成的，而且这种积累需要遵循量变到质变的发展过程，需要企业要不断传承优秀的企业文化才能得以发展与延续；二是非强制性。企业文化并不是依靠强制人们遵守或者执行才能发展，而是同过其内在的熏陶影响受意识层面手段激发员工自觉遵循，让员工在内心深处认可企业文化，从而自觉的执行企业的文化；三是相对稳定性。企业文化的形成具有长期性，它是依靠企业在长期的经营过程中所逐渐发展的，因此企业文化的内在价值发挥也不能取到立竿见影的效果，但是企业文化一定形成，那就会在意识层面影响企业员工的价值观等，并且其不会因为某个员工的行为、产品、组织制度等方面的改变而改变；四是实践性。企业文化的存在必须依赖于企业的生产经营活动，只有在经营活动中才能形成企业文化，而企业文化只有在经营活动中才能产生效益，因此企业文化必须要靠实践活动证明才能彰显它的价值，因此在某种意义上说，只有企业在经营实践中才能体现出企业文化的价值理念。
2企业培训体系的现状分析
2.1培训的内容和形式单一
目前企业所开展的培训活动主要是由企业人力资源部门决定，因此企业培训所选择的的课程也主要是根据人力资源培训总体要求而制定的，而没有充分考虑到不同员工的个人能力要求。综合分析企业培训内容我们可以看出企业在开展培训时重视对员工专业技能方面的培训，但是却忽视了对员工的职业道德方面的教育培训；同时开展培训的形式比较单一，企业主要是采取集中教育培训的模式，即企业聘请专业的人力资源培训教师到企业进行集中讲课，企业员工集中学生的方式，这种单一的培训形式所取得效果并不理想，忽视了教育培训形式的多样性。
2.2培训体系与企业战略发展相脱节
企业在制定培训战略时没有与企业战略相融合，导致企业的培训计划脱离企业战略发展的需要，结果导致企业开展的培训活动不能满足企业战略发展的要求；另外企业的培训活动也没有与企业的文化相融合，导致培训的内容与企业文化的融合性不高。
2.3培训计划缺乏系统性
当前企业为了强调经济利益的重要性，它们不愿意开展人力资源培训活动，即使开展人力资源培训的企业，其培训计划也忽视对员工职业生涯计划的考虑，没有将员工的职业生涯发展与企业的培训相结合，结果导致员工参加企业培训活动的积极性不高，因此取得的效果也就不明显。
3企业文化与企业人力资源培训的关系
3.1人力资源培训是企业文化的重要组成部分
企业文化是企业核心价值观的体现，而企业人力资源培训则是企业人力资源管理的重要组成部分，因此人力资源培训直接影响到企业人力资源的质量。企业人力资源培训的本质就是围绕企业的核心价值观所开展的各种培训活动，其目的就是提高全体职工的劳动技能和专业素质，以此促进员工对企业的满意感、归属感和忠诚度，而这些都是企业文化的内容，因此企业培训是企业文化的重要组成部分。
3.2企业文化有效推动企业培训
企业文化对企业的发展具有指导作用，因为企业文化通过内在的价值理念引导功能企业员工朝着企业发展战略努力，因此企业文化的发展有效地推动企业培训体系的构建，企业培训的目的就是增强员工的综合素质和职业技能，而优秀的企业文化能够为员工营造一个良好的发展环境，为员工的个人职业发展提供制度化的氛围。而且一个具有优秀企业文化的企业其会把职工培训活动作为一种“福利”，注重对员工的培训，因此优秀的企业文化有效推动企业培训体系的构建。
4基于企业文化的企业培训体系构建路径
4.1制定基于企业文化的人力资源培训规划
企业培训活动要想实现理想的效果就必须制定符合企业实际发展的企业培训规划，企业在制定培训发展规划时，一定要紧紧围绕实现企业的战略目标和员工职业生涯发展的“双赢”目标，尤其是根据企业文化对培训规划进行合理的配置，首先，企业培训规划一定要符合企业文化发展的要求。企业培训就是对企业员工开展教育培训活动，以此提高员工的工作技能，为企业的经济创收提供坚强的后盾，而实现员工价值充分发挥的前提，就是要保证员工的价值观符合企业文化，认同企业文化，只有这样员工在工作中才会对企业投入百分百的精力；其次企业培训规划要重视员工的个人职业发展规划。企业文化的核心理念就是“以人为本”，因此企业培训规划一定要结合员工个人职业生涯发展，只有这样才能在根本上激发员工的积极性，才能增强员工对企业的归属感，才会对企业投入自己毕生的精力。
4.2完善基于企业文化的培训体系
企业的发展离不开人才的支持，而人才必须要经过不断地学习才能适应现代市场经济发展的要求，因此企业必须要不断地完善培训体系，通过完善的培训体系提升企业员工的个人能力：一是企业管理者要加强对企业人力资源培训的重视程度，为企业的培训工作投入相应的人力、物力支持，比如企业管理者要为企业培训活动提供必要的经费支持，或者鼓励企业员工参加各种技能培训等；二是创新培训模式。基于“以人为本”理念，企业要积极创新培训形式，取消单一的以集中培训的模式，积极探索脱产培训与在职培训、组织调训与自主选学、对流与挂职锻炼的呢过多种模式的培训方式；三是拓展培训群体。企业培训的目的就是提高企业员工的工作能力，因此企业培训的对象也要拓展，并且更加不同岗位职工的工作性质，开展针对性的教育培训活动，比如属于技术型的员工，要加强技术方面的培训，同时也要注重对员工的职业道德教育，通过职业道德教育，提升员工的思想道德，实现员工的价值观与企业文化的趋同。
4.3实施以人为本的培训评价体系
（一）辩证对待民族文化和现有企业文化
对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。要善于将优秀的民族文化融入到企业中，与本企业的优良传统和发展状况结合起来，形成本企业独特的企业文化。
（二）借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化
要博采众长，对于外来的企业文化，不能简单地地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，借鉴别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。
（三）体现行业特点和企业个性
由于企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。一个企业必须重视文化的个性发展，其文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特征，它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业都是具有鲜明的文化个性的企业。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业发展历程及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的个性文化。
二、完善企业价值观体系
企业价值观是企业文化的核心，是企业生存的基础，也是企业追求成功的动力。企业要形成全体员工认同和共享的价值观，获得强盛的生命力，必须引导企业核心竞争力的方向。企业核心价值观是指在企业价值观体系中处于核心位置的价值观，即少数几条主要的指导原则，这些基本原则在企业中长盛不衰。
（一）企业核心价值观必须是企业真正信奉的东西
企业的核心价值观并非来自模仿其他公司的价值观，也非来自研读管理书籍，更不是来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗化或最能盈利。制定核心价值观时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为是理念的东西。
（二）企业核心价值观必须与企业最高目标(企业愿景)相协调
企业最高目标与企业核心价值观都是企业文化观念层面的核心内容，二者之间必须保持相互协调的关系。
（三）企业核心价值观必须与社会主导价值观相适应
如果不能与社会主导价值观相适应，则在企业价值观向下的企业行为难免与周围的环境产生这样或那样的冲突，影响企业的发展。
（四）企业核心价值观必须充分反映企业家价值观
由于企业家价值观是企业价值观的主要来源和影响因素，因此，如果不能充分反映企业家的价值观，势必导致企业经营管理活动的混乱。
（五）企业价值观必须与员工的个人价值观相结合
企业价值观不能脱离多数员工的个人价值观，否则难以实现群体化，也就不能成为员工的行动指南。
三、打造团队精神
打造团队精神，企业需要做好下列事情:
（一）确立明确的目标
明确、具体、可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向。目标越明确、越具体，由此激发出的团队动力也就越大。
（二）通过共同的价值观的引领
企业制度、企业规范只能在有限范围内和常规情况下告诉员工“干什么”和“不干什么”，一旦超出这个范围，遇到特殊情况，员工则会无所适从。企业价值观作为员工信念和行为准则，能给员工一个参考体系，使他们在各种情况下，特别是在没有明确制度、规范约束的情况下，都明白自己“应该做什么”以及“怎么做”。
（三）团队领导要起表率作用
企业的决策者、企业的各级管理者是团队的核心。榜样的力量是无穷的，领导的团结和带头模范作用，决定着团队的冲击力和战斗力。
（四）激发员工的参与热情
团队精神倡导员工的全员参与，只有全方位参与团队的经营管理活动，把个人的命运与团队未来的发展捆绑在一起，员工才会真心实意地关心团队，才会与团队结成利益共同体和命运共同体。
（五）时刻保持危机意识和忧患意识
危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件。有外在压力，组织就更容易产生向心力，压力越大，向心力越强。
四、建设参与、协作、奉献的企业精神
培养企业精神是企业文化的主要部分，是现代意识和企业个性的有机结合体，是支撑企业文化体系的灵魂。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的企业价值观，营造员工参与、协作、奉献的企业精神。
（一）有计划地引导员工参与管理
在实施员工参与管理的过程中，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性；要把企业的经营方向、管理目标有计划、分阶段地实施重点突破；要注意保护员工参与的积极性，还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验，肯定主流，把事情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。
（二）通过员工自我发展计划实行员工自我管理
可以要求每个员工每年写一份自我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员工实行自我管理的依据；另一方面也给每个员工的上级提出了要求，即如何帮助下属实现自己的计划。它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又可以成为对上级人员考核的依据。
（三）通过合理化建议引导员工参与
每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司的雇员调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查的内容比较广泛，涉及公司业务和各个方面。企业每年进行一次员工评议，包括总经理在内，都要受到他的上级和下属、其他有关的平行部门（企业内外）的评议。
（四）通过把同事当成朋友的方式促进协作
促进协作精神的方法是多种多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作精神，使同事的联系之外加上朋友的关系。在日本的企业界，很多经理几乎每天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐己成为日本各公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事，近年来，这种社交活动逐渐向同事扩展。
（五）通过参与社会活动培养奉献精神
奉献精神是企业社会责任相联系的一种企业精神，它是指组织企业经济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。
1 创建“双优”文化的重要意义
通过“双优”文化长廊创建，凸显公司干部员工在多年的发展历程中，爱国爱家爱油田，创业创新创辉煌，发扬“胜利精神”，坚持以人为本，优质钻探，科学施工，求真务实，精益求精，推进公司钻井事业蓬勃开展的良好精神面貌和精神食粮。30年岁月征程，公司强化生产运行，“生产链条”高效运转，钻井进尺突飞猛进；强化 “无缝隙”安全理念，教育培训常抓不懈，安全监控持之以恒，安全生产得到保障；强化技术创新，优化人才培养，推广成果应用，钻井施工屡创佳绩；突出精细管理，严格成本控制，全程节能降耗，经济效益逐年攀升；党的建设不断加强，思想政治工作扎实有效，“三基”创建效果显著，文化建设硕果累累；公司大局和谐稳定，企业发展健步向前。
2 创建“双优”文化的主要做法
“双优文化”以“心系钻探油为重，力聚钻塔人为峰”为内容的企业精神，以“建设作风顽强，运行高效，技术精湛，具有国际竞争力的专业化钻井公司”为内容的发展愿景，以“敬业励人生，诚信拓市场，精细铸品质，创新促发展”为内容的经营理念。
2.1 在生产方面突显“春夏秋冬忙上产，夜以继日钻机鸣”的形象表达。
公司干部员工秉承“心系钻探油为重、力聚钻塔人为峰”的企业精神，冒高温酷暑，斗风霜严寒，成年累月、夜以继日地奋战在生产一线，以顽强的毅力、过硬的作风、精湛的技术战天斗地，攻坚克难，以实际行动和优异成绩，谱写了一曲“我为祖国献石油”的壮丽凯歌。前线后勤团结协作，密切配合，同心同德，群策群力，确保生产高效向前。
2.2 在安全方面突显“安全三角形，管理无缝隙”的主要特征。
公司牢固树立“安全高于一切，生命最为宝贵”的管理理念，突出人因管理为核心，物因管理为重点，大力构建“安全三角形”，实施无缝隙安全管理。始终坚持“健康至上、安全第一、环保领先”的原则，健全完善了HSE管理规章制度，建立生态钻井模式，实现绿色钻井工程，推行清洁化生产，实现了安全、健康、环保的有机统一。
2.3 在技术方面突显“铸就科技利剑，探路技术前沿”的精神追求。
公司牢固树立“科学技术是第一生产力”思想，围绕钻井施工中的关键难题开展技术攻关，依靠新工艺、新技术的推广应用，来提高钻井速度、增强打井能力，实现了由单一井型到复杂井型的转变、由浅井到深井、超深井的转变、由常规井到非常规井的转变。以现有成熟的区域化钻井模式为指导，根据不同区域、不同井型、不同井深的工艺要求和施工特点，总结形成了“三个一”的一整套优快打法，使参与施工的每个区域都形成相对固定的钻井模式，每口井都有详细的施工方案，每个重点环节和特殊工艺都有周全的技术对策。
2.4 在经营方面突显“精心服务甲方，精细内部管理”的理念要求。
公司牢固树立“打井为出油”的思想，自觉践行“诚信服务、双赢共荣”的合作理念，时刻牢记“每个岗位都是窗口、每项工作都是服务、每米进尺都是承诺、每口井都是形象”的责任使命，力争口口井都成为优质工程。以诚信为本，依靠雄厚的技术实力和优质的服务质量，持续巩固油田内部市场，不断加大外部市场开拓力度。在完善单井项目法施工的基础上，持续推行精细化管理经验，坚持走低碳环保、科学节俭的可持续发展道路，推行全员节能降耗、创新创效。
2.5 在文化方面突显“文化凝心，思想聚力”的人文思想。
在“双优文化”的大框架下，党建文化、廉洁文化、家园文化等板块有声有色，百花齐放。坚持“强基础、建制度、定规范、促活动、展作为、亮形象”的原则，推进党建工作在基层落地生根。以培育廉洁理念，引领价值导向为根本，以强化制度保障、规范经营管理为重点，积极确保党员干部规矩做事、廉洁用权。建立完善了目标明确、责任具体、标准科学、管理规范的“三基”工作运行计划。按照“创新机制，完善措施，拓宽渠道，搭建平台，促使优秀人才脱颖而出”的指导思想，形成人才辈出、人尽其才、人尽其用的可喜局面。经常开展各种积极向上、丰富多彩的文化娱乐活动，提升文化素养，凝聚精神动力。牢固树立“以人为本”的思想，关注不同群体的利益诉求，持续营造了“心齐、气顺、劲足、家和”的优良环境。
2.6 在团队方面突显“聚情爱家、聚力建家、聚心和家、聚智兴家”的执着信念。
在公司发展的历程中，无数钻井员工踏着铁人的步伐，秉承“三老四严”的优良传统，头顶蓝天，脚踏荒原，舍家忘我，拼搏奉献，一大批优秀的集体团队和典型的先锋模范层出不穷，大量涌现。他们是公司发展的基石，是艰苦创业的骨干，他们用热血青春和辛勤汗水，为公司发展建立功勋，用实际行动续写“百年创新、百年胜利”的辉煌诗篇。
另外，美国一些著名的咨询公司也曾对世界500强进行研究，挖掘他们能够胜出其他公司的根本原因是什么？他们选取了许多我们耳熟能详的标杆企业：GE、美孚、可口可乐、IBM、沃尔玛等，得出的结论认为：这些公司善于给他们的企业文化注入活力，通过文化长久不衰来保障组织的不断进取。研究中还发现，他们的文化最注重四点：团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新。正是凭着这四大支柱所形成的企业文化力，这些企业才能够保持百年不衰。
当前，国内中央企业和大型国企纷纷开展企业文化建设，尤其2005年国资委了《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，目的就是充分发挥企业文化的作用，提高企业管理水平、增强核心竞争能力，以促进中央企业在改革发展中的积极作用。
通过对国内外大量优秀企业进行研究，同时结合长期提供企业文化咨询的实践，我们将成熟公司的企业文化分为理念层、制度层、行为层、物质层。
简单来讲，理念层一般包括企业精神、企业哲学、使命、愿景、核心价值观、经营管理理念等，其中愿景、使命、价值观不可或缺，否则企业文化的理念层就不完整；制度层一般包括各种与文化相关的制度：激励制度、奖惩制度、管理制度和保障制度等；行为层一般指企业所推崇的行为规范；物质层是指企业理念层与制度层的物质表现载体，如企业标识、职工服装、其他文化形象载体等。成功的企业文化一定是通过不同层级、多元化展现使得文化固化为员工的价值观。
研究发现，但凡卓越的企业无一不重视企业文化建设。相反，国内很多企业对文化还存在误区，笔者曾经接触某企业的一位高管，当我们聊到企业文化这个话题时，明显可以感知他在认识上存在偏差。他认为文化就是形式主义、上墙的标语和口号，即使有文化也应该是员工根深蒂固的价值观，无需专门劳师动众建设企业文化。他尤其见不得文化写在墙上、把文化喊在嘴边，仰或是做员工企业文化手册。
当时，笔者就和他举一个简单的例子。被当下很多企业家推崇的日本四大经营之圣之一稻盛和夫，缔造出两个世界500强企业，2010年在日航危机时，78岁的老人再度出山。424天，他让濒危的日航浴火重生。
稻盛和夫凭什么？正是其经营哲学、崇尚的价值观和文化起到关键性的作用。这个文化没有经过建设吗？是自然而然通过传帮带传承的吗？显然不是。
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的员工手册问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录，该手册有效普及了员工文化。
两个成为世界500强的企业，都是庞大的组织，没有文化的体系建设，光靠自发形成，就能完成文化普及、取得价值观的一致认同，显然不现实。
事实上，文化只有通过导向性引导和建设，有效传播，才能在一个大组织完成扩散。从这位企业高管身上，我们可以看到国内尚有一些企业高层管理者对企业文化理解存在误区。
正是基于各种各样错误的认知，国内很多企业不具备真正意义的企业文化，更没有发挥出企业文化的价值。
我们在给企业提供企业文化咨询过程中经常还会发现一些普遍问题。
企业在文化建设上存在的普遍问题
1、有意识，没文化
企业在发展过程中形成了一些粗浅的认识，这种认识是混乱的，有时是毫无章法的，更多依赖企业老总的主观意识，企业员工集体处于一种意念淡薄状态。此时，企业文化稍有端倪，对企业产生的正向作用有限，没有发挥对内凝聚、对外展现风貌的作用。
2、有文化，没体系
有的企业经过多年的发展，已经形成了独特的文化。可惜的是，企业的文化没有形成体系，不够完整，可能是有愿景，没有使命；或者有使命，没有价值观。更重要的是，这种文化没有形成文字材料，存在于企业高层、核心骨干、老一辈阶层头脑当中，仅能通过“传帮带”来延续。没有文字的强化，没有健全的体系，文化传递势必有衰减，作用力也会降低。
3、有体系，没执行
有的企业比较有有趣，明白企业文化的构成，也自行研究了很多优秀企业的文化，于是照葫芦画瓢，形成了看上去很美的企业文化——言辞华丽，对仗工整，甚至读起来都朗朗上口。可是，这种文化理念要么放之四海而皆准，要么是高高在上如空中楼阁，偏离企业实际，不是文化的真实反映，体系就变成了花架子，这种文化起到的唯一作用就是美化墙壁，最终一定是有体系，没执行或者执行效果欠佳。
4、有执行，没效果
我们在对企业进行文化咨询诊断时，会进行员工访谈，当我们问到，企业文化执行的效果时，得到最多的答案是，我们文体活动做得怎么样，交流活动做得如何，制度规范落实效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、对企业愿景的认知、对价值观的共鸣还是不够，最终往往看上去轰轰烈烈，实际上做了等于白做，典型的“有执行，没效果”。其根本原因在于执行不正确，不得要领，没有经过有效规划的执行，就如同矢量不一致一样，左右折中，与企业预期偏差较大。
这是企业在文化建设过程中经常出现的问题。而在我们管理咨询实践中，遇到最多的是第二种，“有文化，没体系”。
关键词：企业文化；融入；素质教育；课程；高职院校
“校企合作”是我国高等职业教育改革和发展的必经之路。如今，高职院校与企业的互动，不只是停留在职业技能的培养上，文化的互融日益成为“校企合作”的新取向和新理念。在这样的背景下，作为高职学生素质教育主阵地的课程教育就必须深化与企业文化的融合，构建出与企业文化相对接的素质教育课程体系。这样有助于提高高职素质教育的效果，缩短学校人才培养与企业用人需求之间的差距，真正实现高职院校的培养目标。
一、高职素质教育课程体系构建的价值取向：企业精神的培育
课程的价值取向是构建高职素质教育课程体系的方向标。它决定着高职院校素质教育课程体系中的教学目标、教学内容和教学方法等各个方面。在高职院校发展的不同时期，素质教育课程的价值取向也有所不同，但主要有两种类型：一种是“岗位技术的培养”。这种价值取向以高职生胜任某种岗位技术的要求为出发点，把素质教育中的素质只理解为专业技术素质，从而以专业知识为核心来构建素质教育课程。这种价值取向实际上就是把素质教育课程变为了学生专业技术知识的再加强，所培养出来的学生虽然具有了进入职业岗位的技术条件，但是由于综合素质的缺陷而使其持续发展能力受限。另一种是“文科知识的传授”。过窄的专业技能素质的培养让高职学生在企业发展中逐渐暴露出其不适应性，专业素质与人文素质严重失衡。从1995年开始的高校素质教育就转向为“通过对学生加强文学、历史、哲学、艺术等人文社会科学和自然科学的教育，以提高全体大学生的文化品位、审美情趣、人文素养和科学素养。”[1]这种转向在某种程度上弥补了人文教育与专业技术教育之间的失衡，但是也使人们一谈素质教育，就立即把它等同于历史、文学、哲学和艺术知识的教育。于是，不管是本科院校还是高职院校，素质教育课程内容都是围绕着这些方面来确立。这样，既没有突出高职院校的“职”的特点和特色，同时也使高职院校素质教育课变相地成为高职生人文知识的补习课。
上述两种价值取向都没有使高职院校素质教育课程起到相应的作用。尽管如今各高职院校都非常重视学生的素质培养，但是人们仍然发现高职院校培养出来的学生与企业的标准还是存在较大的差距。因此，只有科学、合理地定位高职院校素质教育课程的价值取向，才能真正发挥出该课程的功能和价值。在现代企业的发展中，企业精神日益成为企业文化的核心和灵魂。它是企业在长期的生产和经营活动中积淀形成的，并为企业职工所认同和遵守的价值观念。企业精神是现代企业发展恒定的、持久的动力源，具有导向、凝聚、教育和约束的作用。正如对个人而言，素质修养的高低是人格魅力之所在一样；同样对企业而言，企业职工素质修养的高低是企业精神之所在。因此，企业精神的提升需要高素质的企业职工。高职院校作为培养企业所需人才的基地，需要让学生在进入企业之前“预熏陶”企业文化，了解现代企业的企业精神。而这自然也是高职学院素质课程教育的中心任务。高职院校素质课程教育就是要在学生基本素质形成的基础上，使他们具备相关职业岗位的企业所认同的职业素养。于是，高职学院在构建素质教育课程体系时，应突出学生企业精神的培育，把竞争、合作、奉献和创新的现代企业精神传递给学生，让学生“企业化”，提高学生对企业的适应性，也提高企业对这些后备人才的满意度。
二、高职素质教育课程体系构建的目标：职业意识的养成
所谓职业意识是指人们对职业劳动的认识、评价、情感和态度等心理成分的综合反映，是支配和调控全部职业行为和职业活动的调节器，同时也是职业道德、职业操守、职业行为等职业要素的总和。[2]当今，随着我国经济的迅猛发展，各行各业对从业者的素质要求越来越高。他们不仅要求从业者具备扎实的专业知识和技能，而且还要求其具有较强的职业意识。而从现有的资料来看，后者日益被现代社会和企业重视。例如，在2010年中国人民大学劳动人事学院的中国就业战略报告中指出，60%以上的应届大学生到岗工作后，职业素养达不到用人单位要求。[3]职业意识决定着职业素养。确实，目前越来越多的企业认识到，拥有一支具有健康的、清晰的、坚定的职业意识的职工队伍，就能使其健康的发展，使其生存和发展的空间得到扩展。因此，他们在选用人才时更加看重把敬业意识、责任意识、规范意识、质量意识和服务意识等职业意识的树立作为一个合格职业人的基本条件。
职业指向性是高职教育的一大突出特点。高职教育的生命力就在于培养出的人才是社会和企业所需的。学生是未来的职业人，因此，培养学生良好的职业意识是高职学生在就业中获得胜利、在职业生涯中获得发展的关键。当前，大多数高职院校都认识到了这一点，但是主要通过就业指导课程的开设来进行培养。这类课程一般都是放在最后一学年来上，而且课时有限，同时它侧重于政策、技巧、心理等方面的指导，对学生的职业意识的养成没有太大的帮助。这也是当前高职学生难就业、就业难稳定的原因所在。既然就业指导课程没有使学生形成全面、系统、深入的职业意识，那么我们就需要积极开辟新的培养平台，这就是高职院校的素质教育课程。职业意识是职业素质的重要组成部分，任何职业素质的获得都是以职业意识为前提和条件的，所以高职素质教育课程的目标和方向必须定位于职业意识的养成。这是社会经济发展对高职学生素质要求的必然结果，是高职教育主动适应社会和企业的必然结果，是高职教育完善自我的必然结果。把职业意识作为高职素质教育的目的，可有效地引导学生根据社会和企业的需要完善自我，全面提高自我素质，从而增强其就业能力，被社会和企业接纳和认可。
三、高职素质教育课程内容设计的原则：综合职业能力的塑造
在2006年颁布的《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中指出：改革课程体系和教学内容要“建立突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求，提高课程教学质量。”[4]可见，职业能力的培养是高职院校课程开发的导向。基于动态的职业发展观分析，职业能力可分为基本职业能力和综合职业能力两大组成部分。基本职业能力也称显性职业能力，是劳动者从事一项职业所必须具备的专业能力。综合职业能力也称隐性职业能力，是指具体的专业能力以外的能力，即与纯粹的、专门的职业技能和知识没有直接关联，是超出职业技能和知识范畴本身的能力。[5]这种能力主要是指大学生在就业和职业发展过程中所必须具备的职业道德、人文素质、科学素质、身心素质、团队合作能力、沟通协调能力、继续学习和创新能力等能力素质的总和。[6]在当前社会中，这些综合职业能力是学生的就业、学生的职业发展和可持续发展的基础。而这些能力的开发和培养离不开高职院校的素质课程教育，因此，高职素质课程要定位于高职学生综合职业能力的塑造，结合当前社会和企业对综合职业能力的具体要求，确定素质课程的内容，优化课程体系。
课程内容是高职素质教育的核心和载体。目前，高职学院的素质课程内容具有很大的随意性，课程与课程之间内容交叉重复，很难实现高职学院素质课程教育的目的和目标。高职学院素质教育课程内容的选择必须遵循一定的原则，即从高职教育的人才培养目标出发，素质教育课程内容的选择应该保证学生综合职业能力的发展，立足于高职院校的职业性、岗位性的特点，通过职业分析，对从业所需的综合能力的形成要素进行分析，从而形成和确定素质教育课程内容。尽管目前不同的企业对人才素质的要求在侧重点上有所不同，但是从人才的综合职业能力方面来说还是有共同点的。因此，高职院校素质教育课程内容必须围绕这些共同点来设计和开发。具体来说，高职院校素质教育课程内容的重点有三：一是职业理想教育，它包括职业认知教育、职业情感教育和职业理想教育等方面；二是职业态度教育，它包括职业道德教育、职业规范意识教育和职业责任意识教育等；三是职业适应能力的培养，它包括心理健康教育、人际交往技巧教育和思维训练等。只有把高职院校素质教育课程内容与现代企业的发展变化结合起来，才能使素质教育课程内容具有时代性和职业性、科学性和人文性的特点。
高职院校素质教育课程能否成为塑造高职学生综合能力的平台主要取决于课程结构的优化。科学而合理的课程结构是提高学生综合能力的关键所在。面向企业文化融入的高职院校素质教育课程结构应该有两大模块组成：素质课堂教育和素质拓展训练。课堂是学校教育的主要场所，因此，课程教育是高职院校学生实施素质教育的主要途径。如果没有课程教育，不管采用何种方式进行素质教育，这些途径都将流于肤浅和浮躁。因为必要的认知教育对学生素质的培养是十分重要的。正是认识到了这一点，绝大多数的高职院校都牢牢地利用课堂这一重要场所开展素质教育。但是，培养学生的实践能力是高职院校素质课程的重要目标，因此，将所学到的知识运用到实际中去对高职学生来说是至关重要的。早在2002年，团中央、教育部、全国学联联合发出《关于实施“大学生素质拓展计划”的意见》，并布置63所高校进行试点。尽管这63所试点高校都是普通本科院校，但是这对高职学生综合素质教育来说也是一个转折点。有些高职院校通过校内外实训基地，为学生的素质教育打造了一个企业化和社会化的教育环境。它们通过专业实习活动、校园文化活动、志愿者服务活动等来努力构建高职学生综合素质拓展训练体系，让学生在实践中培养自己的职业道德，提升自己的职业能力，促进自己的全面发展。
在企业文化融入高职院校素质教育的视域下，学生综合素质教育必须根据技术领域和职业岗位（群）的素质要求，从理论层面和实践层面系统地开发素质教育课程，创设一个既有高教性又有职业性的教育环境，来培养学生的职业能力和职业素养，实现高职素质教育内容、课程设置和拓展训练与企业文化的零距离对接。
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养的影响[J].黑龙江省政法管理干部学院学报，2011，
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以构建完善的文化体系为前提
推进企业文化落地首先必须构建完善的文化体系。体系不完善，会给企业文化的推进与实施造成障碍，使之无法实现系统化、规范化和科学化。
完善理念文化体系，构建企业文化之“魂”。理念文化是企业文化的核心内容，能赋予整个企业文化体系以生机和活力，是企业经营管理的灵魂所在。加强理念文化体系建设，构建企业文化之“魂”，是统一职工思想、凝聚职工力量、塑造职工正确价值观、形成强大合力的关键。
完善制度文化体系，构建企业文化之“脑”。制度文化是理念文化的固化，是约束企业和职工行为的规范，制度文化好比是企业文化的大脑，是企业文化运行的神经系统，支配和制约着企业及职工的言行。建立完善的制度文化体系，是寓文化理念于制度之中，规范企业经营管理和职工行为，提高管理效能并形成强大执行力的过程。尤其是相应的激励和约束机制，使职工既能受到理念文化的导向，又能受到制度文化的约束与规范，因此，制度管理是企业理念文化体系“落地”的重要手段。
在企业文化建设中，建立完善的工作指导和考核评价机制，有利于通过工作指导、专业培训，检查和考核评价，解决企业文化推进过程中显现的问题，促进文化建设工作的顺利开展，进而促进企业文化落地目标的逐步实现。
完善行为文化体系，构建企业文化之“行”。行为文化体系是企业文化体系之“行”，也就是企业理念付诸实践的行为表达，通常可以通过企业的管理模式、行为规范、对外协作、公益事业等方面表现出来，它是对内强化职工素质、对外树立良好企业形象的关键要素。行为文化体系的构建要注重对内和对外的一致性、可行性和有效性。这样，才能实现职工对企业文化的知行合一，实现企业的管理经营与外在行为的表里如一，展现企业文化理念的灵魂和精髓。
完善物质文化体系，构建企业文化之“形”。物质文化是企业文化的物质载体和物化形态，是企业文化的外在表现。物质文化体系建设不仅包括企业的产品体系建设和服务体系建设，还包括企业职工、环境、标识、产品广告以及包装等企业形象识别体系的内容。它可以形成企业文化落地的良好氛围。几乎所有成功企业在推进企业文化建设过程中，都十分注重加强物质文化体系建设，完善并严格执行视觉识别系统，树立规范统一的企业形象。
注重与发展战略相协调
企业文化与企业战略，具有相辅相成、统一协调的关系，企业文化如果没有企业战略的指导，企业文化就有可能偏离企业的发展方向，进而限制了企业的发展；企业战略如果没有企业文化的引导和支撑，就会失去精神和灵魂，企业战略就会很难实现。因此，推进企业文化落地，要时刻注意企业文化与企业的总体发展战略保持高度的一致。另一方面，企业战略一旦制定，必须依靠广大职工积极有效地贯彻实施才能达成战略目标的最终实现，企业文化可以起到激发职工热情，统一职工意志的作用。此外，先进的企业文化在战略实施过程中还能起到打造企业品牌、传播企业形象、提升企业核心竞争力的重要作用。由此可见，企业文化只有与企业发展战略协调统一，才能实现互相促进、共同发展的目标。
始终坚持以人为本
企业的管理很大程度上是对人的管理，经营企业实质上就是经营人心。企业文化的主体是职工，所以，在推进企业文化建设的过程中，必须坚持以人为本。要构建广大职工认同、理解和支持的企业文化体系，并使企业文化的推进目标与全体职工的整体愿望相协调，让职工充分感受到企业的关注和爱护，满足职工的精神和心理需求，有利于激发职工的主人翁责任感，有利于发挥职工的工作积极性和主观能动性，对推进企业文化落地，促进企业发展有着重要的意义。
实现企业文化落地必须时时处处体现以人为本，这样才能使职工主动认知企业文化，乐于践行企业文化，才能充分发挥文化力的凝聚、导向、激励和转化等功能，才能实现用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，最终实现企业的和谐发展。
建立有效的载体支撑机制
企业文化建设的有效推进离不开载体作支撑，开展有效的载体活动，有助于职工对企业文化的理解和认同，激发职工爱企业、爱岗位的情怀，并成为职工在紧张繁重的工作中拼搏进取的精神动力。
诸多成功企业在推进企业文化建设过程中，不可或缺的一项内容是开展形式多样、职工喜闻乐见的文化载体活动。通常开展载体活动要注意三点：一是开展的载体活动要与企业所宣扬的文化内涵相一致。开展的载体活动要有助于职工对企业文化的认知和理解，能够引导和凝聚职工的思想和意志，进而使企业文化建设工作得以有效推进；二是开展的载体活动要贴近职工工作和生活，便于职工参与。要通过开展的载体活动提高职工参与文化建设的积极性和主动性，使职工能够真正将自己融入到企业文化建设中并积极实践；三是要建立开展载体活动的长效机制。坚持每年适时开展群众性的文化载体活动，如开展文化节活动、知识竞赛活动、企业文化征文活动、文化宣讲活动等，寓文化于活动中，营造浓厚的企业文化氛围，促进企业文化建设各项工作的稳步推进，为企业文化落地的实现创造条件。
企业文化建设，是企业建设和发展的重要组成部分，对于提高企业的市场竞争力有极其重要的作用和意义。加强企业特色文化建设，不仅能够极大地调动企业发展的凝聚力和团队力量，而且能够提高企业的形象和气质，促进企业管理的优化和提升。广清高速，在时代的发展和推动下，提出广清特色企业文化建设的目标和宗旨，旨在提高广东交通的阳光运作，促进企业服务社会的优质高效，保障交通的畅通，以科学化、规范化、标准化、人文化的企业文化建设推动企业的和谐发展，完善企业文化建设体系，提高企业的核心竞争力。本文拟从广清特色企业文化建设的必要性出发，分析当前特色企业文化建设的发展现状，针对性地提出具体的解决方法和运作方案，推动广清企业特色文化建设的发展。
【关键词】
特色企业文化；企业发展；广清；文化建设
企业文化建设作为企业发展的重要组成部分，对于企业的人才培养和企业的经营管理意义重大，是企业形象塑造和企业良性发展的重要推动力量和基础。广东省高速公路有限公司广清分公司，作为高速公路运营企业，明确提出建设特色企业文化的目标，旨在推动企业的和谐发展，改善企业员工的工作和成长环境，进而提高企业发展的凝聚力和向心力，实现企业的高水平管理目标，树立有责任、有担当的企业形象。特色企业文化建设，是保障企业长远发展的重要基础，也是提高企业竞争力的必经之路。广清企业提高特色企业文化建设，是高速公路建设和管理的必然需要，也是企业持续发展的源源动力。那么，为什么一定要建设广清特色企业文化？广清特色企业文化的建设现状如何？如何提高广清特色企业文化的水平，推动企业的和谐发展？
一、广清特色企业文化建设的必要性
1.是广清企业管理的重要目标长期以来，广清分公司管理层极为重视企业管理，作为企业管理的重要组成部分，企业文化建设自然也得到了极大的关注，并将企业文化建设视为决定企业兴旺发达的第一要素，全力贯彻“一路畅行”的服务理念，全面推进企业文化建设，包括企业制度学习、企业特色管理、企业学习氛围、企业服务品牌等。广清企业的文化建设，不仅仅关注表面的制度建设，更是从理念上深入企业管理的重要性，渗透到每一个岗位，每一个员工，让企业认识到企业管理的重要意义，深切感知企业文化建设的重要意义。在广清特色企业文化建设中，深化理念创新，落实组织创新，精细化制度管理创新，科学化激励体系创新，以推动企业的可持续发展，形成特色的企业文化建设，促进企业的和谐发展。
2.是广清企业发展的内在需求广清企业在长期的发展过程中认识到，企业要发展，一定要具备足够的市场竞争力，这就需要加强企业管理特别是企业文化建设，即建设特色企业文化是企业发展的内在需求。加强企业特色文化建设，践行企业核心价值观，能够传承并发扬企业的文化精神，凸显鲜明的广清特色，有助于服务品牌的传播，为广清的可持续发展提供充分的发展空间，提高广清的知名度和可信度，形象鲜明的、良好的、有品质感的企业形象，奠定较高的市场地位，形成强大的市场竞争力，保持企业的良性发展，为企业的稳定经营和安全运营提供充足的空间和发展潜力。
3.是促进广清和谐发展的必然选择广清的发展，离不开企业管理的稳定和优质。创建特色企业文化，能够为企业的和谐文明建设奠定基础。党的十七大精神落实了科学发展观和和谐社会的发展理念，并渗入到社会生活的各个方面。广清企业的发展以和谐为目标，是和谐发展为宗旨，全面贯彻企业和谐发展理念，结合公司的实际发展现状，深入展开特色企业文化建设，以全面有效地展示企业风貌，打造良好的企业形象，以深入人心的广清特色企业文化奠定企业的市场地位，进而推动企业管理水平的不断提高。不断贯彻和谐发展精神，有助于提高企业员工的积极性、主动性，以更高的思想道德素质和文化水平服务企业，服务大众，促进企业工作的顺利展开，提高企业服务品牌的曝光和传承。
二、广清特色企业文化建设的现状
1.广清企业文化建设已初具规模在长期的发展过程中，广清企业的文化建设已经形成了一定的规模和体系。从艰苦创业阶段、锐意创新阶段发展至今，已经进入科学创优阶段。在不同的发展阶段，广清都从实际出发，真正落实企业文化建设理念，并在探索中完善企业管理方式，提高企业管理的运营模式，优化文化建设体系。特别是在锐意创新阶段，广清致力于管理创新，全力打造企业管理新面貌，重新归纳总结了企业文化建设的理念和精神，并定义了企业发展愿景，旨在完善企业文化体系建设，以更优质的服务回馈社会，力争成为行业风向标，提高广清的市场地位和核心竞争力。广清在企业文化建设的过程中，形成了一定的文化建设认知，以前瞻性的规划构建符合企业自身发展的文化理念，立足长远，构建科学化的文化建设体系，并针对重要的企业文化活动成立专门的组织机构，以真正落实特色企业文化建设。
2.广清企业文化建设已形成一定的文化体系发展至今，广清企业文化建设已经形成了文化体系，明确了广清发展的文化品牌，形成了“路广风清，幸福同行”的文化建设理念，旨在创建宽广通畅、安全便捷的优质交通服务品牌，营造开放自由、高效优质的服务环境，以高质量的服务标准回馈社会，以和谐的文化建设回馈员工，推动企业的可持续发展，不断强化企业的管理水平和服务能力。广清企业文化建设体系，确立了企业员工的工作使命和企业管理的历史使命，为员工的不断发展创造机会和发展空间，为广大客户创造价值，回馈社会，为社会不断创造价值，奠定企业可持续发展的基础和动力。广清企业文化体系建设，立志提高企业的发展速度，使之成为行业的领军者，以一流的企业文化建设、一流的企业管理水平建设成为高质量的管理运营团队，以创新引领未来，以品质追求卓越，以和谐追求共赢。
3.广清企业文化建设还有很大的发展空间在历经21年的发展过程中，广清企业文化体系建设，形成了包括企业精神、和谐价值观在内的文化精神和文化理念。在企业文化建设过程中，为了真正落实文化体系建设，调动员工的积极性和主动性，为企业管理提供内在动力。公司有计划地开展文化节活动，加强员工对企业的品牌认知、对企业服务内容的了解，强化企业特色管理文化建设，形成制度化、科学化的管理方式和文化建设。企业更是大力开展企业文化建设宣传活动，以调整企业文化假设理念，实现管理文化传承对接，建设独具特色的广清企业文化，实现资源共享，品牌对接，文化建设的科学化。
三、建设特色企业文化，促进企业和谐发展的方法和措施
1.加强广清文化整合和传承当前，进一步提高广清特色文化建设水平，推动企业的和谐发展，就需要加强知道，提高企业文化的传承和创新，整合现有的文化建设资源，吸取其他文化建设的经验和教训，并能够取其精华、去其糟粕，形成独特的文化建设认知，平衡文化建设的规范化和品牌性，推动企业的和谐发展。广清文化创新，一定要与企业发展的实际紧密结合，开展专题化文化调研，对现有的文化建设基础、文化发展环境、文化发展方向进行剖析和挖掘，以发展创新的眼光来看待企业文化建设，形成更具时代感、更具创新性的文化建设体系。
2.规范化广清文化建设体系广清文化体系建设，一定要做到科学化、规范化，突出广清的文化特点和企业个性，充分展现广清的文化特色，构建符合企业形象的文化建设，形成核心的企业文化宣传理念，全面贯彻核心价值观，形成一致的企业文化理念。核心价值观的建设要不断完善企业的核心文化体系，并深入员工的思想，提高企业的凝聚力，推动企业的可持续发展。
3.营造企业员工共进退的企业文化氛围广清文化体系建设，一定要营造良好的企业文化氛围，强化企业员工共进退的思想，提高企业与员工的风险共担意识，让企业员工利益共享、团结协作。应该将这种意识深入贯彻到企业员工的思想理念中，提高企业的凝聚力，让员工养成良好的职业操守，敬业奉献，与企业同甘苦、共命运，推动企业的和谐发展。
总之，加强企业特色文化建设时展的要求，是企业自身发展的必然需要。建设特色企业文化，不仅能够提高企业的管理水平和管理能力，而且能够树立企业形象，提高企业的市场竞争力。广清企业在长期的发展过程中，认识到了企业文化建设的重要性，并提出了具体的企业文化建设目标和方向，旨在促进企业的可持续发展。但是，当前广清在企业文化建设的过程中，还有极大的上升空间和发展潜力，只要我们认识到广清企业文化建设的重要性并针对性地提出具体的解决方案，就能够强化广清特色文化体系建设，为企业的可持续发展提供强大的推动力量。
参考文献
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令人欣慰的是，今天中国大部分企业已经意识到企业文化的重要作用，大力开展和推动企业文化建设，涌现出一大批优秀的典范。然而在企业文化建设热潮中，也逐渐显现出一些深层次的问题，最突出的就是“两层皮”――企业文化建设与管理脱节。企业文化部门搞文化建设轰轰烈烈，经营管理的主要业务部门却“冷眼旁观”或者“另搞一套”；企业领导在各种峰会和媒体上把企业文化捧得很高，但平时忙于业务，对企业文化疏于管理甚至不闻不问；企业的人本理念说得很动听，但做起来仍然不乏简单粗暴的管理……这些现象集中地反映出我国的企业文化还处在一个初级的建设阶段，要完成的任务是“从无到有”“从单一到系统”的转变，其特征是宏观、粗放、纷乱。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价已成为我国企业的一种常规性管理。企业文化怎样才能走进一个集约、务实、精细、有效的“管理阶段”？近日，本刊记者采访了中国企业文化研究会测评中心主任、中国管理研究国际学会成员刘三彰。
《现代企业文化》：中国企业文化研究会测评中心对企业文化建设评价研究的初衷是什么？建立评价体系的背景是什么？
刘三彰：管理大师德鲁克曾讲过，无法衡量就无法管理，最重要的就是要靠定量评估。因此搞企业文化建设评价的大背景首先是：中国企业管理的发展需要企业文化能够真正有效发挥引领、支撑和推动作用，需要企业打通文化的“经脉”，把优秀的理念转变为实践；需要唤醒企业家文化管理的自觉，引导其管理组织的价值观，推动企业的战略实现和员工个人价值的提升。这是未来一段时间企业出于自身发展需要迫切要解决的问题。
其次是外部监管环境的变化。现在监管层面看到，市场经济秩序的完善、社会思想道德的发展乃至对外树立中国软实力，都离不开企业的主动参与，离不开优秀而健康的企业文化，迫切需要一个强大的企业文化评估工具。最有影响力的当属财政部、证监会、银监会等5部委颁布的《企业内控配套指引》，它不仅要求上市公司和大型企业必须每年对企业文化进行评估，而且对评估体系、评估机制的搭建做出了清晰的规定。另一个是商务部、发改委、国资委等7部门颁布的《中国境外企业文化建设若干意见》。同时，主管央企的国务院国资委、主管思想文化工作的长期大力倡导和推动企业文化建设评价。这些，都反映了监管层已经看到了企业文化建设评价的重要性。
另外，从企业文化管理技术本身来看，定量化、数字化也势在必行。企业信息化程度越来越高，主要业务部门的管理越来越通过具体、细致的数据说话。企业文化建设的要求如果仍然是宏观描述，精细化程度肯定无法适应业务管理的要求，这就造成了企业文化管理的技术。人家讲到客户响应速度、投诉率、客户满意度的时候，我们还在简单地要求人家树立市场理念，怎么能怪人家误解企业文化很虚呢？人家讲的是每个月的销售指标、产量指标、节约指标，我们要求把理念融入制度，怎么评价这个“融入”？这些，都迫切需要企业文化有一套评价体系，把各种正确的宏观的要求变成具体、精细的指标，解决“语言不通”的障碍。
《现代企业文化》：请您简单介绍一下企业文化建设评价体系的指标？从哪些方面进行相关的测评？
刘三彰：企业文化定量研究发源于国外，已经研究了20多年，最有影响力的当属“OCAI”模型和“OCQ”模型。OCAI（组织文化评估工具）模型是由奎因和卡梅隆开发的模型，也叫CVF（对立价值模型），该模型从“内部―外部”“适应性―稳定性”两组对立价值，把企业文化分成了四大类型――活力型、部落型、层级型、市场型，每种类型又对应着不同的管理特色和表现。OCAI可以帮助企业了解自身的实际主导文化及其对企业当前战略的适应性，了解经营管理中存在的矛盾问题，还提供了一些具体分析方法。OCQ（组织文化量表）又称丹尼森模型，它把OCAI的模型进一步细化，通过两组对立价值分为“使命”“适应性”“一致性”“参与性”4个方面的12个维度，来测评企业管理中反映出的文化特征。
由于我国企业文化建设走了一条中国式的道路，上述通用模型就难以全面、准确衡量中国企业文化建设。中国企业文化研究会测评中心依据中国企业文化建设的规律，充分吸收借鉴国内外企业文化研究成果，提出“一纲三册”思路和“CCKIS” （企业文化关键指标体系），从企业文化建设实效、建设工作和文化内容三个方面中抽取关键指标定量分析研究企业的文化建设。
具体讲，企业文化建设实效体现在组织凝聚力、企业管理力、产品（服务）竞争力、社会影响力和业绩成长力五个维度；企业文化建设工作表现在基础保障、管理运行、宣贯传播、系统建设四个维度；企业文化内容表现在核心完备性、文化适应性、体系一致性三个维度。一共是12个维度，每个维度下还有具体的评价指标。比如组织凝聚力，我们通过文化认同度、员工满意度、员工信心指数三个指标反映这个维度。在指标设置方面，CCKIS在兼顾通用性的基础上，还针对企业所处的行业以及特定企业发展战略来开发定制，从而能够抓住企业经营管理中的实际问题提出专业评估意见与改进策略的建议。
《现代企业文化》：我们这样的测评体系主要针对哪些企业？测评体系实施的基本流程是怎样的？
刘三彰：经过几年的测试，CCKIS在框架稳定的基础上，为跨行业研究留出了开放性的接口，因此适用性比较广泛。只要企业的企业文化理念体系基本成熟，都可以应用这个体系开展企业文化建设评价。近几年，我们在银行、航天、航空、煤炭、机械等行业企业中开展了实践研究，应该说，越来越适应企业的需要。特别是去年，中国建设银行成为我国最早大规模、持续开展企业文化评估的特大型企业之一，我们在CCKIS框架基础上根据银行业务实际，定制开发了评估指标体系，项目实施后经过总行和6个试点分行的检验，取得了良好的效果。
企业文化建设评价的流程并不复杂，首先是定性研究阶段，双方要在充分沟通的基础上，共同努力开发本企业的企业文化建设评价指标体系，根据指标体系开发调查问卷、访谈座谈提纲；其次是实地调研阶段，包括问卷调查、深度访谈、焦点小组座谈等；三是数据分析阶段，把问卷变成数据库、进行数据分析，对访谈座谈录音、对企业提供的材料进行内容分析；四是研讨、撰写、出具和解读报告。最后是企业的应用阶段。这里最重要的是前期的定性研究和数据分析，前者决定了评估的方向和质量，后者决定了评估的深度和可用性。
《现代企业文化》：这个评价体系对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展将会起到哪些重要作用？
刘三彰：对企业而言，企业文化建设评价的意义不在于评价本身，而在于成果应用；不在于横向对比，而在于提升自我。CCKIS中包括了文化建设工作的内容，但不是就文化论文化，更重要的是通过企业经营管理的行为、现象揭示企业的实际文化，从而寻出“文化之根”“企业之魂”。CCKIS的企业文化实效模块直接考察产品（服务）竞争力、组织凝聚力、企业管理力、社会影响力、绩效成长力，都直接指向了企业的产品研发能力、客户服务能力、定价策略、流程、人力资源考核体系、管理执行力、品牌管理以及业绩指标等一系列关键的管理问题。这些可以直接地为管理工作创新提供决策依据。更重要的是，透过管理现象，我们还能找到企业的“基本假设”和“心理软件”，对话企业的灵魂，揭示管理问题的文化归因，才能把握住企业文化创新的方向，真正为企业战略发展、管理提升提出有价值的“文化导航”。
关于“中西文化差别与合壁”大家已经比较熟悉，但对于“中西企业文化的差别与合壁”则是最近几年才受到业界关注的课题，而我们所讨论的企业文化是一种亚文化，它的差别与合壁必须是在研究文化的基础上才可以比较深入。同时，我们这里也第一次提出“中国式企业文化”的概念，因为管理有美国式、日本式和中国式，那么企业文化也肯定有美国式、日本式和中国式了。
一、中西企业文化定义的差别
中国引入“企业文化”是在七十年代末，但目前有许多人对于企业文化的认识却依然比较模糊。
美国的企业文化理论所关注的重点是在管理理念以及在此指导下所产生的各种制度、流程与管理体系，而日本则在美国基础上创新，结合美国“企业形象理论CI”，在管理理念MI的基础上增加了行为规范BI、视觉规范BI这两大因素。因此对于日本来说，企业形象与企业文化并没有本质上的差别，它的重点是对企业和员工形成统一规范。他们是先有管理体系而后有理念的，对于企业文化定义，日本是经过管理实践后才上升到理论层面，因此他们的理念体系与管理体系结合地比较密切。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学。因为它的企业文化是经过先提炼而后推广实践的，因此企业形象与管理文化并不需要直接联系。这就是企业文化在美国与日本的认识差别了。
在中国，我们首先大力推广的是基于日本企业文化认识范畴的企业形象系统CI，因此到目前为止依然有许多企业不知道企业形象与企业文化之间的关系，他们简单地将企业形象等同于企业文化了。其实中国企业文化的现状是内外两层皮，许多企业在导入企业形象系统之后，将企业形象的理念系统直接等同于管理理念，但企业的管理理念却依然潜在管理体系之后而没有得到提升与整理，所以企业文化务虚的认知是当前企业界对企业文化的基本概念。另外，中国特色企业文化的内容是思想政治工作，由于我们企业原来的体制原因，在很长时间内企业文化与思想政治工作基本是划上等号的，但我们认为，思想政治工作是国有企业特殊背景下所产生的一种管理文化之一，它只是中国特殊背景下企业文化的组成部分，而不是企业文化的全部，更加不是中国企业文化的全部内容。我们知道，中国现阶段的企业形态除了国有企业外，还有外资企业和民营企业，对于他们而言，思想政治工作就不会是等于企业文化了。因此中国企业文化的认识现阶段是比较混乱的，有认为是企业形象的、有认为是思想政治工作的，甚至有认为是员工的娱乐活动的。
从以上可以分析出，美国认为的企业文化重点在管理文化，日本认为的企业文化重点是形象文化。那中国式企业文化应该是什么定义呢？我们认为，中国式企业文化应该是“哲理式企业文化”，既哲理文化。所谓哲理式企业文化是指以企业哲学为中心，对企业内外部矛盾进行转化的一套思维体系。这种哲理文化的特点是：“刚柔并济，以柔克刚；内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国企业文化和日本企业文化的优点，同时创新出具有中国传统文化特色的新型企业文化模式。
二、中西管理思维的差别
在谈中西企业文化差别之前，我们首先要了解中西企业管理思维的差别，因为企业文化差别背后是管理思维的差别，管理思维是企业文化的核心。中西管理思维的差别有许多方面，但最本质的是“逻辑思维”与“辨证思维”的差别。
美国人相信逻辑思维，它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维方式的人相信一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。通常我们说他们是“非此即彼”思维。
中国人强调辨证思维，它包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变化性出发，认为世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错；矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体，没有矛盾就没有事物本身，中和论则体现在中庸之道上，认为任何事物存在着适度的合理性。
三、中西方价值观体系的差别
在中西方思维差别的影响下，中西方价值观体系有明显的差别。价值观就是在我们这里什么是对的、什么是错的；什么是应该、什么是不应该的判断标准。价值观体系一般包括了价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四个方面。我们将中西价值观进行分类，价值基础是“个人主义和集体主义”，价值目标是“物质主义和精神主义”，实施途径是“科学主义和德化主义”，约束机制是“法治主义和人治主义”，以下我们就按照这种分类法对中西价值观体系的差别进行介绍。
1、个人主义与集体主义
西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，他们认为集体是由个人组成的，因此关注重点在个人向上，强调个人的作用、能力、奋斗、拼搏等，因此个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。只要有机会能够展示自己的能力，美国人就会第一个去争取，冠军与破记录几乎是美国人的词。而中国的思维体系强调的是集体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而已。在这种思维的影响下，“枪打出头鸟，人怕出名猪怕壮”、“我是一块砖，那里需要那里搬”的思想长期指导着中国人的管理行为，从而形成了一种“低调、务实”的文化倾向。在这种价值观的影响下，西方人关心的是自己怎么看，而中国人关心的是别人怎么看。
2、物质主义与精神主义
西方人对于物质需求一直都是认为天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个人价值的体现，因此追求卓越的价值观是社会认同的标准。因此富人在社会得到尊重，没有必须进行掩盖。而中国人向来认为商人“重利轻义”，因此不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界，因此禁欲可以说是中国文化的一个主要特点。“知足常乐”“不求有功但求无过”“小富既安”的思想使得中国企业长期缺乏发展的思想动力。
3、科学主义与德化主义
西方人提倡科学与理性，对于事物的分析都是建立在科学的、逻辑的、分析的思维基础上，对什么是对的什么是错的分辨很清楚，没有太多模糊不定的说法，对他们而言，“对”就是“对”，“错”就是“错”，很容易分辨，提倡结果导向，就事论事。但中国人却强调“天人合一”，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是这种价值观的代表。所以中国人很感性，什么事情却是“不一定”，“对”有时候不一定对，“错”也不完全就是“错”，因为还要考虑时间、地点、背景等，特别是要讲究面子问题，所以管理思维的“度”很难把握。但德化教育的境界太崇高了，以至没有太多操作性。中国人的幸福观某种程度上就是伦理观，幸福等于道德了。
4、法治主义和人治主义
中西方对于人性的假设是不一样的，西方主要假设人性是恶的，所以强调法律对人的行为进行规范。他们强调法治社会的建立，一切运作的基础是法律，因此人们之间的关系是一种契约型的关系，按章办事，市场原则是主要的价值倾向。而中国文化侧重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。人治所关注的就是人们之间的和谐，因此关系、面子对于相对法律、市场而言更为重要，在中国做生意不懂关系原则是处处艰难，可以说是“门门有派别，人人归圈子”。三纲五常的价值观形成了等级观念、长官意志等观念。
四、中西企业文化运作的差别
1、中西企业文化的模式差别
西方企业文化建立的时候，他们的企业发展时间已经有一百多年的历史，管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟，所缺乏的主要是管理哲学的牵引，因此他们的企业文化模式相对简单，通常不过是提出几点核心的价值观就可以，然后在核心价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿，就可以做到理念联系实践，文化落实行为。
但中国企业目前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段，许多企业对于科学管理的认知比较粗浅，更加谈不是文化管理的阶段，因此企业文化的模式不能太过简单，不然在初级的科学管理阶段很难使企业文化可以真正体现在管理的体系之路，只不过是内外两层皮而已。因此我们认为中国当前的企业文化应用型的企业文化，它的模式应该强调分层次、分阶段进行运作，要认真区分核心理念、应用理念和传播理念之间的区别，更加要将形象文化与管理文化很好地融合在一起。
2、中西企业文化运作的途径差别
西方企业文化理论的基础是管理科学，因此他们的文化模式是建立在战略管理的基础之上，重内容而轻形式，尽管他们对企业文化的建设非常的关注和投入，但却很少有企业专门去强调企业文化的工作或者说是将他们归类到企业文化的工作范畴，因此西方企业文化工作更多是体现在人力资源、战略管理、品牌营销的各种管理体系之中，比较少有专门机构去运作企业文化。但这并没有减轻企业文化在他们管理体系中的地位或者说是作用，用中国企业文化的衡量标准，应该说他们的企业文化更加是隐性和潜在的。
中国现在的企业文化运作其实停留在探索阶段，并没有非常成熟的运作思路或者体系。总体来说，目前比较适合的运作方式应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，因为我们在这些方面都是刚刚起步，并没有成熟的模式。重点突破是在内部管理文化之中，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。虚实结合是要在企业文化的实施方式上采取多种形式，以务实为主，以虚为辅，虚实结合。
五、中西企业文化合壁
西方企业文化和中国企业文化各有优劣，如何扬长补短是中国式企业文化塑造的关键课题。正如我们所定义，中国式企业文化是哲理文化，它所强调的是动态均衡，转化矛盾，但是它也绝对不是没有任何原则地变化，是在一定原则条件下的变化，以不变应万变，在变化中寻求不变。
1、哲理文化的内涵
根据价值观体系的划分，我们认为哲理文化必须包涵以下几方面的内涵，但我们必须强调，这些价值观他们之间并不是绝对矛盾，而是动态转化，但在转化中有一定的原则，就是谁先谁后的原则，不然就完全陷入到无原则的状态。
（1）先个人而后集体
中国传统文化要求强调集体而淡化个人，突出和谐而弱化竞争，形成平均主义、吃大锅饭现象。因此必须在保持团队精神的基础上突出个人，增强能力主义，建立绩效管理，提倡结果导向等价值观。但它不能简单理解成放弃团队精神而强化个人主义，其实这两者并不矛盾，因此个人组成了团队，团队影响了个人。
（2）先物质而后精神
企业是有利润才能够生存下来的，但并不仅仅是为了生存而存在。而人也不可能只是为了金钱而活着，但没有金钱就可能活不了。马斯洛理论告诉我们，人的需要是有阶段性的，因此我们要重视员工的物质需求，不能期望仅仅通过精神导向而要求员工放弃了最基本的要求。
（3）先科学而后艺术
管理既是科学的又是艺术的，如果仅仅强调艺术，那就很容易陷入到“人治”“权谋”的陷阱里面，成为虚无主义，因此任何艺术都是以科学为基础的。中国式企业文化要强调在科学管理的基础来进行管理艺术，加强基础管理的建设，在理性的基础上进行感性。
（4）先制度而后文化
人都是有两面性的，但不管那种假设，企业并不是宗教，它不是以感化人类为终极目标，因此不需要以承担社会负责为生存目的。因此企业文化建设要以制度管理为基础，没有相对完善的制度管理体系来纯粹谈企业文化建设只会使文化空谈化，失去制度基础的企业文化建设将使文化精神化、空虚化。
2、目前中国企业文化需要补强的文化因素
随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。
中国企业文化需要补强的因素主要有：
能力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。
开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，以适应市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。
公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。
关键词：绩效导向；企业文化；落地执行
中图分类号：D63文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）02-0186-02
优秀的企业文化是企业可持续发展的源泉。作为一种无形资产，企业文化就是要塑造具有共同理想信念、统一的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体，是“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。企业文化要实现落地生根、长盛不衰，建立一套与企业文化核心价值观、使命及远景相匹配的绩效管理系统至关重要，换句话说，就是要强化绩效管理在文化建设中的导向作用。
纵观国内外知名的企业，其企业文化能够保持旺盛的生命力，关键在于他们的企业文化均通过完善的绩效管理体系，逐步引导企业成员在日常的生产管理工作中自觉践行文化内涵。世界知名跨国通信电子企业摩托罗拉公司将“尊重个人，肯定个人尊严”作为企业文化的核心，为此，她提出了“企业管理=人力资源管理=绩效管理”的文化执行理念，并借助完善的绩效管理体系拓展企业“以礼待人，忠贞不渝，平等参与，重视协作，鼓励创新”的文化内涵。另有资料表明，在全球知名的跨国公司中，89%的辞职人员认为“公司缺乏灵活的文化环境，不能满足员工职业生涯规划的需要”成为他们递交辞呈的重要原因，这也从一个侧面反映出企业文化要获得员工的认同与认可，与绩效管理的导向作用密不可分。
一、绩效管理是企业文化建设的强大推动力
优秀企业的绩效管理实践已经说明，绩效管理已经成为企业文化建设中十分重要的环节。进一步说，以绩效导向的文化执行体系是推动企业文化落地生根的强大动力，它具以下两方面作用：
1．绩效管理充分传递了企业的价值导向，是企业价值观在内部管理体系中的细化显现。通过绩效管理，企业的价值观、使命、远景转化成为员工的奋斗目标，为企业成员提供了一种行为模式的导向。
2．绩效管理有力推动了企业价值观外化。在绩效管理融合了企业文化要素后，企业成员在努力获得绩效认可的同时，实际上也通过个体行为不断践行着企业文化价值观，有力地推动价值观外化、实现了企业文化落地执行。
二、科学合理的绩效管理是强化绩效导向的关键
绩效管理体系是以价值评估的方式为运行核心。因此，要强化绩效管理在企业文化建设中的导向作用，就必须关注企业的价值观是否清晰地体现在绩效中、管理体系与流程是否健全完善、是否有助于推动文化落地等方面。
1．科学合理的绩效制度是实现绩效导向的前提。企业成员在日常工作中要遵循企业的价值准则，绩效制度是他们理解、对照、模仿、执行的重要载体。因此，我们认为科学合理的绩效制度应具备三个特性：一是价值体现性，绩效制度应当是企业文化核心价值观为指引的，是与企业的价值准则一致的；二是清晰明确性，企业成员通过制度就可以清楚地了解到哪些行为是被企业肯定并鼓励的，哪些行为是被否定甚至禁止的；三是充分执行性，绩效制度为企业成员设定的行为应当是客观存在着被充分执行的可能，否则企业文化的落地只能变成一句空话。
2．健全完善的绩效管理体系是文化落地的保障，以确保文化落地的过程能够被有效跟踪、监督、矫正、评估。健全完善的绩效管理体系应当包含以下四个方面：一是绩效计划。绩效计划是企业与各层级企业成员就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是企业文化落地执行细化到个体的第一步骤；二是绩效沟通。绩效管理的目标往往略高于员工的实际能力，因此，企业要塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，才能够有效帮助成员正确理解目标，为企业价值观能够有效体现奠定基础；三是绩效评估。绩效评估既是对员工的绩效整体表现的客观评判，也是对文化个体落地行为的外化评价，有助于员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；四是绩效应用。绩效评估结果可用于辅助人事决策，激励成员在下个绩效周期继续努力，同时也可帮助成员提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。
三、立足自身实际，实现文化建设以绩效为导向
中国移动福建公司漳州分公司在开展文化建设的过程中，始终把“关注过程、注重实效”作为文化建设的立足点，将企业文化建设与生产管理运营工作相结合，通过构建以绩效为导向的管理体系创新文化落地模式，促使员工自觉践行企业文化核心内涵，为文化建设不断注入新的活力，保持企业文化的长久生命力。
1．设立四大绩效维度，实现文化与绩效的同步推进。围绕中国移动“正德厚生 臻于至善”的企业文化核心价值观以及企业使命、远景，公司将“责任”与“卓越”的文化内涵作为搭建绩效制度的出发点，从四个维度为各层级员工设定努力的目标，为企业价值外化确立风向标。
一是以卓越业绩为主的价值评估体系。企业实现持续快速健康发展是“卓越”文化内涵的最直观体现。公司通过适度提高“卓越业绩”评估在绩效制度中的权重，并借助规模发展（客户规模、运营收入等）、效益发展（客户价值、利润率等）及优化发展（数据业务、信息化收入占比等）三大指标进行综合评判，确保了“卓越”内涵与公司行业属地、地域特征及自身实际的有效结合。
二是以高效执行为主的内部管理体系。高效执行、善于创新的运营管理体系是“卓越”内涵的另一要求。公司通过设定组织管理效率（执行力、财务管理等）和管理创新（创新成果申报与应用、QC活动、合理化建议等）两大指标应予明确细化，为打造充满活力的内部管理组织与团队指明了努力的方向。
三是以企业形象为主的社会责任体系。“责任”的内涵要求企业在关注自身发展的同时，还应当承担起推动社会进步的重任。公司由企业主动承担社会责任的效应入手，从企业的社会影响力、形象认同度和综合性荣誉的角度为社会责任的履行提供了较为客观的评判标准，健全了企业的社会责任指标体模型，为后续有效评估“责任”内涵外化程度提供了依据。
四是以人文关怀为主的员工保障体系。为落实企业对员工的责任，公司从员工招聘、能力提升、认可激励、员工关怀等四个方面丰富了企业对员工“责任”的外延，同时设定了如“员工培训率”、“员工满意度”等关键性指标，全面衡量企业为保障员工职业发展的工作成效，增强了企业文化的人文魅力。
2．完善绩效管理体系，为企业文化落地提供机制保障。除了在绩效制度与企业文化的匹配度方面进行探索与实践外，公司还进一步健全了绩效管理体系与流程，实现了绩效流程“计划―反馈辅导―评估―激励应用”的闭环管理，对绩效制度的执行情况进行全程跟踪与评估。
一是科学制订绩效计划。在“目标导向、突出重点、切实可行、客观公正、综合平衡”的原则指导下，公司围绕企业的核心价值观与发展战略，依照“职能管理”与“目标管理”的双重思路，在与员工进行充分沟通的基础之上，为其设定关键绩效领域（KPA）、关键绩效指标（KPI）、权重分配、指标值等绩效考核细项，将企业文化的核心内涵具体细化为员工“做什么”、“怎么衡量”、“做到什么程度”的绩效任务与目标。
二是有效实施绩效反馈辅导。为使员工始终明确努力方向，公司不间断地对员工实施绩效指导，包括了绩效日常指导和绩效季度反馈辅导，重点针对员工绩效实施的具体情况、当前绩效存在的问题与困难、提高绩效的方法与措施等内容进行访谈与辅导，最终形成书面绩效反馈辅导记录进行存档。
三是准确评估绩效结果。绩效评估是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结，也是对企业价值观外化程度的阶段性评价。公司从绩效评估内容、方法、步骤、成绩计算、等级划分等流程详细规定评估细项，注重前期收集、核实与绩效评估相关的数据和信息，以保证绩效评估结公平公正成效，为后续应用绩效成果与评估企业发展提供科学准确的基础数据。
四是合理应用绩效成果。在准确评估绩效结果的基础上，公司充分应用，将绩效成果作为成员物质激励、能力发展、职级调整、岗位晋升、人员进出的依据，通过正面激励与负面淘汰相结合，塑造“能者上，弱者下”的透明环境，鼓励成员努力提升自身绩效，为企业发展与文化落地贡献自己的力量。
三、春风化雨，企业文化建设成果显著
自建立与不断完善以绩效为导向的企业文化落地体系以来，中国移动福建公司漳州分公司企业文化建设进入良性发展阶段。几年来，公司运营收入和净利润持续保持两位数快速增长，发展速度处于福建移动前列，累计上缴国家和地方税收超过数亿元，客户规模数实现两年翻一番。公司的企业文化建设也获得当地社会的一致认可与广泛好评，先后被授予福建省“文明单位”、“安康杯先进单位”、“模范职工之家”，漳州市“第五届创建党建工作先进单位”、“首届文明单位标兵”、“首届最佳信用企业”等荣誉称号。
四、结语
企业文化评估制度的内容
企业文化评估制度是企业文化建设的重要组成部分。企业文化评估既是企业文化建设规范化推进的需要，也是提升管理、打造百年企业的需要。中铁十五局集团公司紧紧围绕企业理念识别系统、企业视觉识别系统、企业行为识别系统“三大系统”，建立企业文化评估制度，突出重点，在实践中探索，在探索中推进。
三大系统规范推进。我们在建设企业文化测评体系过程中，把强化企业理念、统一视觉识别、落实行为规范作为重要内容。强化企业理念，就是牢固树立“诚信、创新永恒；精品、人品同在”的企业价值观、精心培育“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”的企业精神，以“建筑业排头兵，国际化大集团”为奋斗目标，坚持“以人为本，诚信守法，和谐自然，建造精品”的管理方针，唱响企业歌曲。统一视觉识别，就是按照《企业识别系统（CIS）规范手册》规定标准，准确无误地掌握运用标志构图、制作比例、标准色以及不同色系环境下的表现方法，务必做到全集团整齐划一。落实行为规范，就是引领广大员工强化行为规范意识，培养行为规范情感，锻炼遵守行为规范的意志，坚定实践行为规范的信念，加强行为规范修养，养成良好的认真落实行为规范的习惯。
重点突出全面推进。我们根据集团公司机关、工程公司、项目部企业文化建设的重点和内容，构建各有侧重的文化评估制度。
集团公司机关文化建设，着力于建设“学习型、服务型、务实型、团结型、廉洁型”机关，培育“持续创新、追求卓越”的机关精神。通过拓宽载体，开展各种主题教育、创先争优主题活动，引导机关把工作重点放在强化集团力量凝聚、资源调配管控上，为完成企业生产经营等各项任务提供坚强的政治、思想和组织保证。
工程公司文化建设侧重“一、二、三”考评体系。就是突出一个理念：突出企业核心价值观理念建设这个重点，持之以恒，强力推进。抓好两个创新：抓好体系创新，在突出特色上下功夫，在丰富内涵上下功夫，在拓展外延上下功夫；抓好机制创新，创新工作机制、创新运行机制、创新考核机制。实现三个融入：融入战略管理、融入制度管理、融入员工管理。特别是对工程公司的管理岗位，提炼具体的岗位工作理念。
项目文化建设侧重“四同、三建、两抓”的考评体系。“四同”：机构同设置，项目部组织机构与工地现场文化建设领导小组同设立，确保组织领导到位。任务同部署，施工任务安排与现场文化布置同展开。工作同推进，施工管理与文化管理同落实。成果同考核，各项经济技术指标与文化建设开展情况同考核，凡企业文化建设不达标的，不予兑现年终奖励，不参加“四好领导班子”评比。“三建”：建文明施工区、建文明办公区、建文明生活区。“两抓”：一抓指导，集团公司派专业人员到现场策划、设计和部署落实项目文化建设方案，确保了项目文化建设高起点、高标准，一步到位；二抓创新，在坚持企业价值观和企业精神不动摇的基础上，按照“大统一、小自主”的原则，不断创新项目文化。
完善子文化体系系统推进。集团公司将丰富完善子文化体系纳入企业文化建设考评内容。引导和帮助集团公司各单位，丰富子文化内涵，并注重抓好系列文化制度的创新、构建和完善，使企业文化“固化于制”，使企业管理制度体现企业理念文化，实现提升员工素质、规范员工行为、提高管理水平、打造企业品牌的目的，从不同层面反映企业文化建设的成果。
制定规范严格的文化评估程序
要对企业文化建设情况进行评估，必须坚持科学、系统的方式方法，集团公司通过建章立制，规范标准，完善程序，使企业文化评估制度在实践中逐步健全完善。
规范综合评估制度。企业文化需要固化于制，才能发挥其长效作用，企业文化评价体系更需要完善的制度，严格按规范进行。集团公司全面落实企业文化建设长期规划、《企业文化建设实施意见》和企业文化建设年活动推进计划，根据股份公司《项目文化建设标准及评比办法》，按照系统性、实用性要求制订集团公司企业文化建设标准及评比办法，从企业文化的功能、内部结构及相互关联的方面对集团公司企业文化建设情况进行全面、综合的评价和分析。
完善现场考核制度。集团公司党委专门派出工作组，采取“三查三看”的方法，分别对本级和各子公司机关企业文化建设进行检查督导。检查会议精神贯彻情况，看各单位全面落实集团公司企业文化建设长期规划、《企业文化建设实施意见》和企业文化建设年活动推进计划的情况。查现场布置，看对视觉系统的熟知程度。查企业文化的教育引导，看广大员工特别是领导干部的文化自觉。各单位都采取多种形式，广开渠道，在推进标志规范落实的同时，进行理念与行为的引导教育，促进了机关企业文化建设不断深入人心。
注重绩效标准衡量。企业文化作为企业软实力，最终目的就是创造经济效益和促进员工全面发展。实践过程中，集团公司围绕这两个目标，对各单位企业文化建设情况进行评估，引导推动各单位培育适应企业发展要求的绩效文化。一是树立正确的业绩观。二是明确绩效标准。三是注重群众评价。企业文化的主体是全体员工，三大体系的实践需要落实到每一名员工的理念、行为之中，落实到每一个岗位上。因此，我们把员工纳入文化评估体系之中，企业文化建设得好不好，让员工说了算。通过调查问卷、知识竞赛、主题活动等形式让员工参与到评估体系中来，充分发挥员工在文化建设体系中的积极性、创造性。
企业文化评估体系的效果评价
文化测评体系的出发点和落脚点就在于不断规范完善企业文化建设，让企业文化真正融入战略、融入制度、融入管理，提升企业软实力，充分发挥文化管理的作用，促进企业健康快速科学发展。因此，我们从以下五个方面来衡量企业文化建设的效果。
发展理念更加先进。在先进企业文化指引下，集团公司以科学发展观为指导，以“思维理性化、决策科学化、经营市场化、管理系统化、技术现代化、队伍专业化”为标准和方向，推动企业从依靠政策刺激向自主增长转变，从传统发展模式向熟悉的相关领域模式转变，从规模发展向精益化发展转变，从国内为主向国内外并举转变，使企业迈出调结构、促转型的关键步伐。
企业管理更加高效。集团公司将文化融入管理的全过程和各个环节，实现优秀文化与科学管理的有机统一，大力推进管理体制创新。不断深化精益管理、区域管理、标准化管理、有效管理、责任管理等科学管理体系，形成具有企业特色的管理模式，使之成为企业核心竞争力的重要组成部分，成为企业重要的软实力，保证企业长期稳定的发展。集团公司连续11年被评为全国“安康杯”优胜企业，荣获全国首批“安康杯”竞赛示范企业，先后两次被特别授予“全国五一劳动奖状”。
大部分中国人对于“企业文化”这个名词并不陌生，中国引入“企业文化”是在20世纪70年代末，从那时起企业文化就在中国迅速发展至今，但目前有许多人对于企业文化的认识却依然比较模糊，以至于企业文化建设目前在中国出现了百家争鸣的情况，这对中国企业文化建设是不利的。那为什么会出现这种情况呢?我们知道，企业文化理论的发源地是在日本，而将其发扬壮大的却是美国人，由于这两个国家思维方式的不同，他们对于企业文化的定义侧重点也就不同。
美国人在研究日本“二战”后经济成功的因素之后，提出了企业文化理论的相关概念，但他们所关注的重点是在管理理念方面，以及在理念指导下所产生的各种制度、流程与管理体系。因此企业文化对西方人来说其实并不复杂，它就是企业在管理过程中所提倡的各种管理理念。但日本人在发现经过美国整理出自己的成功因素之后，在美国原有的基础上又进行创新，他们结合了美国的“企业形象理论CI”，在管理理念MI的基础上增加了行为规范日、视觉规范训这两大因素之后，进行大力推广，并在香港、新加坡以及台湾得到业界的认可。因此对于日本人来说，企业形象与企业文化并没有本质上的差别，它的重点是对企业和员工形成统一规范。因为他们是先有管理体系而后有理念的，就是说对于企业文化定义，日本是经过管理实践后才上升到理论层面，因此他们的理念体系与管理体系结合得比较密切。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，美国人理解的企业形象很直观，它就是企业的形象设计，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学，因为它的企业文化是经过先提炼而后推广实践的，因此企业形象与管理文化并不需要直接联系。这就是企业文化在美国与日本的认识差别了。
在中国，我们首先得到大力推广的是基于日本企业文化认识范畴的企业形象系统CI，因此到目前为止依然有许多企业不知道企业形象与企业文化之间的关系，他们简单地将企业形象等同于企业文化了。其实中国企业文化的现状是内外两层皮，许多企业在导入企业形象系统之后，将企业形象的理念系统直接等同于管理理念，但企业的管理理念却依然潜在管理体系之后而没有得到提升与整理，所以企业文化务虚的认知是当前企业界对企业文化的基本概念。另外，中国特色企业文化的内容是思想政治工作，由于我们企业原来的体制原因，在很长时间内企业文化与思想政治工作基本是划上等号的，但我们认为，思想政治工作是国有企业特殊背景下所产生的管理文化之一，它只是中国特殊背景下企业文化的组成部分，而不是企业文化的全部，更加不是中国企业文化的全部内容。我们知道，中国现阶段的企业形态除了国有企业外，还有外资企业和民营企业，对于他们而言，思想政治工作就不会是等于企业文化了。因此中国企业文化的认识现阶段是比较混乱的，有认为是企业形象的、有认为是思想政治工作的，甚至有认为是员工的娱乐活动的。
从以上可以分析出，美国认为的企业文化重点在管理文化，日本认为的企业文化重点是形象文化。那中国式企业文化应该是什么定义呢?我们认为，中国式企业文化应该是“哲理式企业文化”，既哲理文化。所谓哲理式企业文化是指以企业哲学为中心，对企业内外部矛盾进行转化的一套思维体系。这种哲理文化的特点是“刚柔并济，以柔克刚内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化；“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国企业文化和日本企业文化的优点，同时创新出具有中国传统文化特色的新型企业文化模式。
总体来说，目前比较适合的运作方式应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。虚实结合是要在企业文化的实施方式上采取多种形式，以务实为主，以虚为辅，虚实结合。
随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度方面需要不断加强和提升，以适应新的市场发展需要，我们称为企业文化因素的补强。
中国式企业文化需要补强的因素主要有：
能力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功劳也有苦功”的观念，在此基础上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差别的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备”观念，加强对“才”的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚”的人才观。
开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态发展，以适应市场的发展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。
公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场发展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。
