时间：2023-07-30 10:22:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇资产管理报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
［关键词］6S管理体系 内部审计的对象 风险管理审计
一、6S管理体系简介
6s管理体系是由华润集团公司创建,已在多家大型企业集团推广的集团化战略管理体系。6s管理体系将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系。具体而言,6S管理体系构成如下：利润中心业务战略体系(Profit centre business strategy system)；利润中心全面预算体系(Profit centre master budget system)；利润中心管理报告体系(Profit centre management reporting system)；利润中心内部审计体系(Profit centre Internal audit system)；利润中心业绩评价体系(Profit centre performance measurement system)；利润中心经理人考核体系(Profit centre manager evaluation system)。6S管理体系是正是这6个系统的简称，它是一个统筹企业管理系统，已在实践中取得了成功的效果，对多元化企业集团的专业整合收效明显。
二、6S管理体系下内部审计对象的确定
利润中心内部审计体系作为6S管理体系中的一个独立子系统，说明了它的重要作用。池国华（2006年）认为，利润中心内部审计体系首先是一个确保信息真实可靠的信息审核系统，保证不会出现“输进去的是垃圾，输出来的也是垃圾”的情形，从而误导决策。蒋伟（2004）就内部审计体系的作用进行了更为全面的总结，认为预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。公司内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。魏斌（2004）在介绍华润集团利润中心审计体系的时候提到内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。6S体系下内部审计的对象应该为：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况。
1.战略执行力的审计
6S管理体系融合了战略管理的基本思想，强调战略导向，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程。内部审计体系作为6S体系的一个重要组成部分，加强对战略执行力的审计是6S管理体系的本质要求。战略执行力的审计也是6S体系与传统内部审计的区别之一。战略执行力审计主要包括以下几个方面：评估业务是否符合公司战略发展方向；评估该业务类型是否与公司战略发展的主流业务具有协同效应；评估各利润中心业务规模发展是否能与公司战略发展速度匹配，并寻找差异分析原因。
2.预算完成度的审计
全面预算体系主要是从财务方面确定了战略目标实现，它是战略得以执行的量化工具。利润单元审计体系根据6S体系中细化了的全面预算体系，运用各种审计方法和手段，对预算编制和执行的真实性合理性和效益性进行监督。将预算编制作为一个基本环节来对待，使循环往复运行的预算制度逐步得以完善。
3.管理报告真实性的审计
管理报告主要是为战略实施控制和业绩评价提供信息与数据，管理报告的真实性对于6S体系作用的发挥，有着十分重要的作用。内部审计将管理报告的真实性作为其审计对象，是内部审计职能的基本要求，也是传统内部审计职能中对财务报告真实性审计职能的延伸。管理报告真实性的审计，主要包括以下几个方面：收入、成本、费用等构筑管理报告体系基础数据的真实性；重要报表科目的真实性；管理报告编制过程的真实性等。
4.企业管理规章遵循情况的审计
企业管理规章遵循情况的审计，是6S审计体系审计对象之一。将其作为审计对象，主要是要保证6S体系下，各种管理制度的执行情况，对它的审计也是6S体系得以顺利实施的一个关键。在传统内部审计体系中，管理规章制度遵循情况也是其审计对象之一，而在6S体系中只是审计的内容发生了变化，职能上仍然是对传统的一种继承。
三、6S管理体系下内部审计的重点
1.战略执行力审计过程中，注重加强对公司风险管理的审计。国资委2006年出台了《中央企业全面风险管理指引》，明确了风险管理对于企业的重要意义：企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。而在6S体系中风险管理审计的内容，可以融于对企业战略执行力审计的部分，因此加强对战略执行力的审计，要充分的企业发展过程中所涉及的各项风险。
2.关注对于企业内部控制体系的审计。6S审计体系要求内部审计部门要加强对预算完成度、管理报告真实性及企业管理规章遵循情况的审计，管理报告真实性及规章制度的遵循情况的关键在于内部控制体系的健全性、合理性和有效性与否，所以对内部控制体系的审计就成为了关键。
参考文献:
[1]汤谷良 王斌 杜菲 付阳：“多元化企业集团管理控制体系的整合观――基于华润集团6S的案例分析”，《会计研究》，2009年第2期
一、银行面临的经济新常态概述
世界金融危机之后，各国经济增速下滑，增长动力不足，复苏进程不一，债务风险上升，经济发展上表现出除结构性失衡，商业环境不断变化，消费群体、消费观念和消费模式相应变化，企业的市场经营风险增加，别是在我国经济进入新常态发展初期，经济机构转型发展暴露出一些列短期存在的问题，表现较为突出的是土地、劳动力等要素成本上升，人口老龄化加速，资本的边际产出率下降，产能过剩，劳动生产率的贡献率下降，结传统的比较优势削弱，构性矛盾日益突出，后发追赶空间缩小，越来越多的产业接近世界技术前沿。高能耗、高投入、高污染造成的资源和生态环境的约束日益加强。外向型发展、不平衡发展战略难以为继。随之而来的是银行金融业不良贷款不断增加，监管要求更加细致、更加严格，资本约束强化，高杠杆率受到制约。
二、银行信贷存在的主要风险及问题
在传统银行业，信贷投放即等于收益或利润，但在经济新常态下，单纯的以规模取胜的情况已不复存在，或者说已一去不返了，当前并不是资产规模越大就越能抢占市场竞争的制高点。长期的发展经验表明，银行的不良贷款与银行的粗放的经营规模呈现出一定的正相关性。也就是说，近年来银行不良贷款及不良率随着银行粗放型规模增长同步剧增，银行面对巨大的发展和生存压力。
过去我国银行业普遍存在过度重视固定资产投资行业与房地产行业的倾向，对制造业及服务业的支持不足。单独依靠少数领域、行业的做法给银行带来了潜在的较大风险。众多落后产能和行业在经济转型期将被淘汰，在营销中也顺应经济形势的变化，以我行信贷政策为导向，瞄准我行行业政策支持的新兴产业和优质客户。随着传统行业在经济新常态下逐渐显露疲态，及时调整业务的产业结构，银行业须未雨绸缪，逐步降低对传统产业，尤其是固定资产投资与房地产行业的依赖，积极拓展制造业与服务业客户，同时，客户的现金流是可支配用于还款的，否则，贷款风险还是无法化解。顺应与促进我国产业结构的优化，开发符合新兴产业特点的金融产品，为银行业未来业务的持续增长奠定基础。
三、加强银行信贷风险防范的对策
一是强化清收处置不良贷款。定期开展不良贷款客户会诊工作，对不良贷款进行逐户会诊，研究制定新的处置预案。综合运用多种清收处置方式，积极推进不良贷款清收处置工作进度。切实加强呆账核销工作。加强账销案存资产管理和清收处置工作。对账销案存资产的进行一次专项检查、清理工作，有效推动账销案存资产的日常管理和清收工作。重点是要把1000万元以上大户作为不良贷款清收压降工作的突破口，采取“先易后难，逐个突破”的方法，逐户攻坚。
二是完善资产质量考核机制。要让考核办法更加合理、更能调动员工积极性。制定不良信贷资产清收处置专项考核办法，明确不良信贷资产清收处置奖惩具体措施。
三是强化与法院和政府的沟通。定期组织召开胜诉案件执行分析会诊会议，对胜诉并已进入执行程序的案件进行分析、研究和讨论，明确胜诉执行案件的具体应对措施，力争改变胜诉案件执行率偏低现状；召开胜诉案件执行座谈会，加快胜诉执行案件执行处置速度。加强与地方政府等的协调联系，积极反映执行中存在的困难和问题。主动及时向法院提供可供执行的资产线索；积极跟踪法院的执行动态，并督促法院加大执行力度，推动押品的评估和拍卖工作。加强与法院的沟通协调，保持良好的银法合作关系，创造有利的外部条件。有效推动胜诉案件执行进度。
四是增强主、被诉案件管理。认真做好存量案件的补录工作，使案件管理全面纳入系统。为了提升执结率，定期组织召开会议，增强依法清收不良资产的紧迫性和责任感，明确胜诉案件执行难是摆在该行面前的严峻问题，需要专业人员攻坚克难，采取灵活多样的执行措施突破胜诉执行瓶颈。
五是健全基础管理各环节工作。提前介入纠纷处理，积极化解被诉风险，重视诉前准备工作，接到应诉通知书后24小时之内向上级汇报，主动与上级主管部门沟通，争取业务技术上得支持与帮助，同时积极搜查保存证据，组织尽可能详实的证据材料，并提出可行的应诉方案，上报上级审批，有针对性开展应诉维权，最大限度维护我行权益。充分发挥诉讼案件系统的统计和汇总功能，及时、准确录入案件信息，确保报表的准确性和真实性。
六是加强全面风险管理工作。充分发挥风险管理委员会平台作用，提高委员会运作效率。每季度召开一次风险管理委员会会议，根据工作需要，召开专题会议，确保全年工作有序进行。着力提高风险报告质量。按季编制全面风险管理报告、市场风险管理报告，适时编制专题风险报告。不断拓宽专题风险管理报告领域。加强工作指导，提高各部门对专题风险管理报告重要性的新认识。
火力发电企业运营价值管理体系的设计必须以实现企业整体价值最大化为目标。火电企业运营价值是指在现有资本规模下经营创造的价值和资本价值的总和，表示为当期投入资本总额再加上未来各期EVA按照一定折现率的折现额。企业整体运营价值最大化一是要使当期EVA达到最大，二是要是未来各期EVA折现现值最大。在战略规划中也必须以价值为导向，设计、选择和实施价值最大化战略。火电企业在运营价值战略规划过程中要把握以下原则：
1.以实现运营价值整体提升作为战略规划的设计、选择和实施的基础。
2.对拟定的各种战略规划方案，按照价值最大化原则进行分析和相应改进；对改革的战略规划方案，以企业内部运营管理预期目标和股东期望目标为标准进行衡量和评估。
3.在企业内部各主要部门管理层讨论和评估的基础上，选择最终能反映价值最大化原则的运营价值战略规划加以实施。
4.按照最终战略规划将战略目标分解为年度目标，并在企业内部制定详细的资源配置计划和详细的业务计划预算。
5.基于年度战略规划目标和业务计划，以价值为基础进行资源配置与业务组合。
二、火力发电企业运营价值管理闭环体系设计
1.火力发电企业运营价值预算编制。预算编制是价值预算管理的起点，预算编制的科学性影响着后面环节的实施。运营价值价值预算编制需要对公司经营的历史数据和生态环境进行详细分析，在公司战略的指导下合理确定EVA目标值。目标EVA值的确定需要结合公司战略目标和内外部经营环境，制定出既能保证阶段性战略目标实现，又切合公司运营管理实际的目标值。火力发电企业运营价值预算仍是借助前面对EVA驱动因素分解，分别从只影响当期EVA的运营价值驱动因素、既影响当期EVA又影响未来EVA的驱动因素和只影响未来EVA的驱动因素三个方面来制定各自的预算目标值，以确保价值最大化目标的完成。企业预算编制的常规运作是从既定的目标利润出发，经过目标自上而下的逐层分解，结合收入与成本费用预测，再以基层经营与生产单元为起点，自下而上编制而成。运营价值预算的编制要以企业价值最大化为目标，通过价值驱动因素层层分解，以生产经营部门活动为起点，自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业通常的财务预算一致，在价值创造的导向下进行的全面预算管理。
2.火力发电企业运营价值管理组织体系设计。为明确价值管理职责，严格落实各部门价值创造的计量和管理，实施有效的奖惩机制。应成立总领导的运营价值管理办公室，下设四个工作组资产管理、运行管理、检修管理和成本管理四个部门，并且从运营价值不同驱动因素出发，结合企业运营价值管理目标和各部门职能责任划分实现火力发电企业运营价值管理的组织体系分类设计。主要设计步骤大致如下：第一步，各部门的权责划分，分析各个部门的职责权限与EVA核算相关联，即分析对应影响的方面、控制的资产与价值创造的关系；第二步，在具体明确各部门与价值之间的关系基础上，搭建岗位职责与EVA的关系、管理的内容与价值是什么关系、怎样管理来实现落实价值管理的要求。
3.火电企业运营价值管理过程控制体系设计。价值管理不仅仅是对价值结果的控制，管理的触手要不断向事中和事前延伸，更加注重价值创造过程。火电企业运营价值管理过程控制同样强调对价值创造的整个过程进行实时控制。火电企业运营价值管理过程控制体系设计以火电板块的价值驱动因素为主线，以确定的价值指标和衡量标准为基点，衡量火电板块价值落实的实际情况，并将实际情况与计划的标准值做对比，对于不利的落实效果，及时采取纠偏措施，以保障价值管理的贯彻实施，构建火电板块的过程控制机制。火电板块的运营价值管理过程控制具体流程以计划、监控、检查、纠偏、贯彻5个阶段为关键控制点，所有阶段均应围绕价值驱动因素这一主线，以标准库各项指标标准为依据，以部门行为准则为指导，不同阶段的侧重点各有不同。
3.1计划阶段。计划阶段是对运营价值管理目标的确定，通常以价值预算来确立期间价值目标。其强调战略规划与价值目标的衔接，通过价值标准的确立来进一步细化价值目标。充分结合火电厂资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本等相关部门运营管理工作实际，根据自身的业务状况编制运营价值管理预算，通过引用标准库中的价值标准，设定该部门运营价值目标和相关价值指标。
3.2监控阶段。监控阶段是对价值目标实现过程的监督与控制，其侧重于强调明确价值目标，监督运营价值管理按目标战略落实。监控阶段实质上就是强调对各部门运营价值管理工作领导小组负责的资产管理、成本管理、运行管理、检修管理四个价值管理中心的能动性。即在各部门运营价值管理目标的实现过程中，资产管理、成本管理、运行管理、检修管理这四个价值管理中心要明确本中心负责的价值驱动因素，把握本中心管理内容与促进价值驱动因素实现目标的关系。
3.3检查阶段。检查阶段是对运营价值目标是否实现的考察，过程控制的检查强调持续性。对于火电板块，检查阶段的考察侧重于价值管理工作领导小组对资产管理、管理成本、运行指标、检修生产成本四个价值管理中心价值目标实现情况的检查。领导小组通过开展上级对下级价值管理实际情况与价值计划的对比，掌握下级价值管理情况，督促落实下级价值管理的任务和职责。
3.4纠偏阶段。纠偏阶段是对价值目标偏差的纠正，过程控制的纠偏强调及时性。火电运营价值管理的纠偏阶段要求各各个运营价值管理部门从问题出发，及时采取纠偏措施，落实整改，或调整价值实现策略，提出实现价值目标的具体应对措施。
3.5贯彻阶段。贯彻阶段是对价值目标最终的贯彻实施，过程控制的贯彻阶段是经过一系列监控、检查、纠偏阶段后提出的，能够完成运营价值管理目标实现的阶段。火电企业运营价值管控的贯彻阶段，不同层级的价值管理主体应结合自身责任落实价值目标。
4.火力发电企业运营价值管理报告体系设计。火力发电企业运营价值管理报告体系即是指基于EVA的控制报告体系。基于EVA的控制报告体系强调在整个运营价值管理过程控制中，实时反馈火电板块价值管理实施进度和执行效果，并与计划标准对比分析，完成归口部门的决策指导和纠偏反馈。基于EVA的控制报告体系以股东价值最大化为最终目标，确定EVA的驱动因素，制定控制标准，为控制过程及时提供信息，同时对控制结果进行分析与评价。具体来说，基于EVA的控制报告体系包括EVA预算报告体系、EVA分析报告体系和EVA评价报告体系。EVA预算报告是“对企业未来会计期间经营情况的正规定量说明，是未来经营情况的总体预测”。EVA分析报告体系基于EVA预算报告体系，编制目的在于分析运营管理的实际情况与预算的差异，明确运营管控重点。EVA评价报告是连接企业战略规划和日常运营管理活动的纽带，通过运用基于EVA的业绩评价方法对预算计划的执行结果进行分析评价，以求有效引导企业管理者的决策向着企业价值最大化的目标前进。火电企业基于EVA的控制报告体系应重点由各部门负责负责完成，结合各部门运营价值过程控制流程实现上级对各部门运营价值管理的动态监控。各职能部门制定的EVA预算报告应企业整体运营价值管理目标为起点，关注分解EVA指标确定的价值驱动因素，结合价值标准库，做好企业价值管理的预算规划。EVA分析报告和评价报告应通过ERP系统，及时反馈EVA预算的执行情况，结合关键驱动因素指标和标准开展价值偏差分析，以对价值管理工作进一步指导和部署。
5.火力发电企业运营价值考核与激励体系设计。本研究在火力发电企业运营价值考核与激励体系设计中，将EVA业绩评价和平衡记分卡相结合，构建起了以EVA为核心，将平衡计分卡法作为手段，体现企业运营价值管理战略，以实现火电企业价值创造为最终目标的业绩评价考核体系。发电企业的经营业绩水平不仅反映在资产、资本的规模上，还会体现在规模、效益和质量的有机统一，因为规模发展并不一定能为企业带来价值的相应提升。在实际应用中，高效的综合评价指标可以为企业决策明确方向，有的放矢的进行企业管理和改革，从而为股东创造更多的财富，实现更大的企业价值。本体系设计从财务、客户、运营和学习与成长四个角度出发，设计能更准确反映火电企业运营价值管理的综合评价体系，以实现EVA最大化的终极目标。平衡计分卡方法是站在企业战略的角度分别从财务、客户、运营和学习成长四个层面描述了运营价值管理战略过程的实施。并且这四个维度之间并不是孤立的，而是一个相互关联的、完整的评价体系。EVA则是站在企业价值最大化的为出发点评价企业的运营价值创造状况。从平衡计分卡的四个维度所设计的考核指标具体如下：①财务层面的考核指标主要关注企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力，具体指标包括：单位发电装机容量利润、资产负债率、存货周转率和销售收入增长率；②客户层面的考核指标主要关注火电企业的市场份额与客户关系，指标类型均为调节指标，具体指标包括电压合格率、市场占有率、客户满意度；③运营层面的考核指标主要关注火电企业的成本、能耗水平、燃料储备量、机组稳定性与有效销售电量，指标类型均为调节指标，具体指标包括发电煤耗、标煤单价、厂用电率、非计划停运次数和重大事故次数；④学习成长层面的考核指标主要关注火电企业的关键岗位核心人员、信息系统应用以及成长潜力，指标类型均为调节指标，具体指标包括关键岗位员工流失率、年培训时数、科技投入产出比、软硬件系统更新周期。
三、结语
（一）固定资产信息沟通渠道不畅通，重复购建严重
由于固定资产归口管理，相关部门缺少有效沟通，各使用部门为方便自己使用，一味追求“小而全”，固定资产在购置前缺乏合理方案论证，缺乏统一调剂配置，造成了大量重复购置。学校缺乏整体统筹规划协调，各系部、处室、院所之间互不沟通，设备不能共享使用，造成部分固定资产购置后出现低效运转，利用率和使用效率都不高，有的甚至长期闲置，造成资源严重浪费。
（二）固定资产信息记录不对称，账实不符突出
目前部分高校财务部门只对固定资产进行价值核算，不设置台账，使得账物相互分离，由于没有建立严密的固定资产管理信息系统，使得固定资产管理部门、使用部门和财务部门信息记录不对称，会计核算时有滞后，再加上固定资产日常管理中，未严格执行资产的清查盘点制度，导致账实不符现象较为突出。如某些高校自建的建筑物已使用多年，因未办理竣工决算和审计手续，财务部门因此而无法入账。某些高校将固定资产投入校办产业时没有严格履行有关手续，造成该部分资产在账面上属于学校，实质上被校办企业无偿使用，造成资产流失。
二、完善内控制度及建立评价指标体系
（一）健全固定资产内控制度，提高责任管理意识
高校在遵循国家有关法律政策前提下，结合单位实际，建立一套安全完整且操作性较强的固定资产内控制度体系，以保证资产的安全完整和使用效益，通过建立固定资产清购与审批、验收使用、清查盘点、处置收益等各项管理制度，健全资产管理的内控责任制，要全员参与，明确各方职责，分工到人，做到既相互配合又互相制约。
（二）遵循不相容岗位相分离管理原则，确保各环节有效监控
固定资产管理岗位存在不相容性，如拟购建固定资产的预算编制与审批；采购、付款与验收；处置环节的申请、审批与执行；业务办理与会计核算等，建立健全不相容岗位控制制度，严格分工，明确职权，相互牵制，落实责任。在固定资产采购环节要强调采购过程的公正、规范和透明，积极推行政府采购和公开招投标方式。单位对于大额固定资产采购业务应实行集体决策和审批，避免决策失误。承担采购任务的部门应在充分熟悉和掌握供应商的情况下，通过多方比质比价办法来确定供应商，签订供销合同。对已中标的厂商，可随时到现场对生产过程中的产品质量进行抽查监督。在固定资产验收环节，需要由资产管理部门牵头，资产使用部门、财务部门和监察审计部门共同参与实施。验收时要将固定资产的品种、规格、数量、质量、技术参数等项目与固定资产采购合同拟定的协议进行逐项比较，对技术参数部分还要进行相关技术测试。固定资产验收完成后，资产管理部门应及时出具验收报告单，验收信息，办理固定资产建卡、编号、仓储登记、会计入账、部门使用调配等手续。
在固定资产使用环节，日常的维修和保养业务由固定资产使用部门负责。固定资产使用部门主要负责人对本部门使用的国有资产的真实性、完整性、安全性负全责，将固定资产管理纳入部门工作责任目标中，并作为部门领导工作业绩衡量指标，从而改变对公共财产重使用、轻管理的局面。固定资产管理部门需要定期对固定资产进行盘点和清查，以落实检查责任，及时消除风险。在固定资产处置环节，按照“分级管理、分级负责”的原则，严格履行审批手续，要把“审批”作为关键控制点。明确什么样的固定资产需要处置、如何处置、谁具有审批权限、需承担什么样的责任等，并完善处置资产的资料档案。资产处置前，资产管理部门应组织专人对拟处置的固定资产进行论证、评估或技术鉴定，提出具体处理意见。在具体处置过程中，资产管理部门要区分不同情况，针对固定资产不需用、未使用、投资转出和正常报废等情形采取相应的控制程序和处置方案，并报学校相关授权领导审批。加强内部调配固定资产控制，完善交接手续，确保账物流向一致。规范资产处置收入，学校固定资产用于对外投资、出租等取得的收入应当按照有关规定及时缴入非税，纳入学校预算，统一管理。
（三）建立固定资产管理内部控制评价指标体系
高校在固定资产管理过程中，应建立一套健全的、符合实际情况的、具有可操作性的评价指标体系，主要从以下几个方面进行：第一，评价制定的内部控制制度在形式及设计上是否完善、合理；各控制方法的环节是否符合基本原则及要求；需要控制的各控制点是否都建立了相关的控制措施。第二，针对评价发现的问题，应当采取何种措施来控制和完善，及时改进固定资产内控的缺陷。第三，评价各项制度的实施情况，是否真正发挥了良好作用。
（四）加强内部和外部监督
内部控制强调过程控制，固定资产内控要保证较好的执行效果，需要内部和外部监督相结合。内部监督主要依靠高校内部监察审计部门参与固定资产采购、验收、处置等环节，在日常管理中多调查、倾听职工对包括教学仪器、设备在内的使用和管理意见，加强管理意识和责任。另一方面还需对固定资产管理存在的问题进行积极反馈，以完善内部控制。高校应明确固定资产的监督管理责任，具体使用部门和个人应承担相关资产的监督和管理责任。此外，固定资产作为高校重要的国有资产，还要依靠上级财政部门、主管部门、审计部门以及社会等方面进行定期或不定期的外部监督，做到专项检查与日常监督相结合，事前、事中与事后监督相结合。上级部门可每年抽样部分高校，委托会计师事务所进行全面或专项审计。通过外部监督可以发现内部监督不足现象和不易发现的内控漏洞，以便加强改进，促进高校固定资产内控系统地完整有效。
三、改善高校固定资产内控管理的对策
（一）固定资产组织人员控制
通过设立固定资产管理的内部机构并按不相容职务相分离原则进行岗位分工，明确各自职责范围而形成的组织与人员控制制度，组织控制的核心内容主要有组织机构的设置、岗位制约、岗位责任、职务分离等方面。人员控制主要指专业相关、不相容职务互相分离、监督和制约。以高校固定资产管理实行资产归口管理部门、资产使用部门和财务部门三者相结合的管理模式，资产归口管理部门牵头负责固定资产管理工作,各系部、处室、院所等使用部门负责固定资产保全管理，财务部门主要负责固定资产价值管理。各部门的职责权限必须得到授权，且保证在各自授权范围内的职责职权不受外界干预。
（二）固定资产授权审批控制
通过明确赋予固定资产经办人员和审批人员相应权限来进行相互牵制控制，主要明确固定资产采购、验收、保管、调配与处置等各个环节相关人员承担的工作要求和职责范围。经办人和审批人在各自授权范围内分工协作，凡审批人未经授权或越权审批的，经办人有权拒绝办理，并可向审批人上级授权部门报告。经办人员依据固定资产业务流程，以符合内控要求的记录单据来完成固定资产控制各环节。
（三）固定资产会计系统控制
我国会计法律要求，高校财务部门应建立严密的固定资产会计控制系统，设立专门的固定资产核算会计岗位，通过会计系统达到其价值形态的控制。学校会计制度中要明确固定资产核算的标准和范围，设置固定资产总账和明细账卡片，对发生的固定资产业务进行及时会计核算，除文物和陈列品、图书、档案、动植物等固定资产外，高校应当对固定资产计提折旧，可采用年限平均法或工作量法，计提折旧时不考虑残值。会计系统控制建立了高校财务部门、固定资产管理和使用部门三方的内部牵制体系，财务部门除设立固定资产总账进行价值核算外，固定资产管理和使用部门还需分别建立固定资产保管明细账和固定资产卡片，全面记录固定资产相关信息，如资产的取得时间、使用部门、名称、数量、金额等信息，保证账、卡、物相符，即账账相符、账实相符。
（四）固定资产预算控制
高校固定资产的购建、使用和处置等与预算的编制、执行和决算是统一的过程。高校固定资产主要表现为教学仪器、实验实训设备等，因资金量占用较大，应当加强预算管理。新增的固定资产一般要经过预算编制、申报审批、政府采购、登记入账等程序，确保所有资产定额配置、公开采购、有据可循、有档可查。高校固定资产管理部门应先会同财务部门审核固定资产存量，依据事业发展规划和经费预算，本着配置科学、使用高效原则，严格固定资产年度预算编制，明确编制程序各节点的控制要求，按照精简节约、从严控制、保障事业发展需要和建设节约型校园的原则处理好增量资产与存量资产的关系。
（五）固定资产日常管理控制
固定资产日常管理控制旨在保证固定资产的安全完整。高校应成立“固定资产清查小组”，主要成员由资产使用部门、管理部门、财务部门、审计部门等有关部门负责人组成，定期或不定期开展对固定资产实地盘点清查，发现问题，及时处理，充分发挥国有资产的使用效能并有效防止资产的流失。此外，固定资产管理和使用部门还应定期对固定资产进行检查、保养和维修，以延长其使用寿命。加强固定资产会计资料的妥善保管，做好重要资料的备份记录工作，以便在记录受损、被毁时重新恢复，这在信息化处理条件下尤显重要。建立保险制度，投保那些单位价值高、使用重要的固定资产，以规避高价值固定资产管理和使用风险，使固定资产在遭受意外时能够得到补偿，从而最大限度保证固定资产的安全完整。
（六）固定资产管理队伍控制
高校固定资产不管是一般设备、专用设备，还是图书、标本及陈列物，对固定资产管理人员的专业要求都是很高的。高校领导要认识到资产管理人员素质的高低对固定资产管理质量起着关键性的作用。学校要高度重视固定资产管理队伍建设，按照工作需要和内控制度要求足额设置岗位，配备高层次、高素质专业人员。学校各资产使用、保管基层单位应设专职或兼职的资产管理人员，采取走出去请进来方式，让更多的资产管理者参加培训学习。培养提高人员的素质和能力，应明确每人的工作职责，不得越权行事。对于一些诸如采购、保管、登记等重要岗位的工作人员，应定期或不定期轮换工作岗位，不断挖掘员工的潜力潜能。固定资产管理队伍控制就是要提升资产管理人员综合素质，促进资产管理队伍整体素质和业务水平不断提高。
（七）固定资产现代技术管理控制
高校资产管理部门按照国有资产管理信息化的要求，以现代网络信息技术为介质，负责建立安全统一的固定资产管理信息系统，及时将本校固定资产变动信息录入该系统，同时实现各部门的信息数据无缝对接，资产管理部门、使用部门和财务部门可以通过该系统及时了解各项固定资产信息，可进行实时对账，动态适时地掌握资产从购置、验收、领用、使用、保管、维护、交回等内部管理全过程，加强了各部门之间的信息沟通交流与监督，便于检查并改善固定资产使用状况，减少资产的非正常损耗，有利于资产的统一管理，做到高效节约、物尽其用。同时依该资产管理信息平台，及时掌握固定资产变动、存量及其结构等信息，为学校进行资产配置决策提供依据，为编制和审核部门预算提供必要的信息支持，最终达到单位固定资产使用效益最大化。
（八）固定资产内部管理报告控制
固定资产占有、使用部门应当按照学校统一规定的报表格式、内容和时间，按时向学校资产归口管理部门报告本部门资产增减变动、使用和维护等相关信息资料，做到客观真实，数据准确。资产归口管理部门最后会同财务部门于每年预算年度末向学校办公会报告截止目前固定资产总额以及各类固定资产拥有量和金额，对当年固定资产预算执行情况、当年固定资产增减变动及使用情况也应有专项报告，使高校领导掌握校内固定资产具体情况，以便进行资源整合、利用。
（九）固定资产内部监督控制
户口所在： 江西 国 籍： 中国
婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 165 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 62 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向人才类型： 普通求职
应聘职位： 财务/审计/税务：
工作年限： 3 职 称： 初级
求职类型： 兼职 可到职日期： 一个星期
月薪要求： 1000--1500 希望工作地区： 广州,广州,广州
工作经历骏昇（香港）发展有限公司广州商贸处 起止年月：2009-07 ～ 至今
公司性质： 外商独资 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业
担任职位： 财务主管
工作描述： 1、独立处理全盘帐务。
2、熟悉商贸企业流程，独立完成对合同，出货，付款及收款各方面的跟进及核算，认真审批费用支付，对新事物有一定的应变能力。
3、收入、成本、费用及考勤工资的核算。
4、熟悉运用办公EXCEL 、WORD办公软件编制财务报表。
5、集团总部销售收款情况审查, 作出所属分公司相关财务分析报告，审核关联往来交易，成本资料的审核复查，部分下属分工厂的财务内审。
离职原因： 目前在职中(本人是找兼职)
广州永大不锈钢有限公司 起止年月：2008-06 ～ 2009-06
公司性质： 外商独资 所属行业：机械/机电/设备/重工
担任职位： 主办会计
工作描述： 1、记账、报账、核账，数字准确，帐目清楚，按期报账 ；
2、负责编制各期财务会计报表 ；
3、保管会计凭证会计账簿，会计报表和其他会计资料；
4、办理公司各种证照的申办和年检；
5、编制财务月报表（包括：损益表、利润表、资产负债表、收入明细表、费用明细表、库存明细表等）；
6、办理公司的税务工作；
7、税控机操作，包括发票扫描，网上认证，税控机电子申报，电话及网上报税。能独立处理报关核销; 了解税法，海关，商检等相关法律法规与工作程序。
离职原因： 工作在花都，住在广州，路途太远志愿者经历
教育背景毕业院校： 南昌大学
最高学历： 本科 获得学位: 本科学位 毕业日期： 2008-01
专 业 一： 会计学 专 业 二：
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号
2004-03 2008-02 南昌大学 会计学 初级会计电算化证书 0000054569 2009-08 2010-01 广州市地方税务局纳税学校 全盘帐务处理 广州市地方税务局纳税培训证书 201000040
语言能力外语： 英语 优秀 粤语水平： 良好
其它外语能力：
国语水平： 精通
工作能力及其他专长一般纳税人及小规模纳税人全盘帐务的独立处理，熟练运用速达3000软件(包括速达3000STD，速达3000XP，速达)，用友U8,金碟迷你版V8.1,金蝶K3，税控机操作，包括发票扫描，网上认证，税控机电子申报，电话及网上报税。
熟练使用计算机电脑操作(如Office, Excel、Word等办公自动化软件)。熟悉工商注册、增资年检、变更转让、记账、整理旧账、审计验资、一般纳税人认定、环保消防批文、卫生广告运输许可证、高新技术申请、商标专利申请等一些注册工商记帐业务。
详细个人自传1、1年以上一般纳税人工业企业内部全盘帐务处理工作经验；
2、编制和维护公司的总账和明细账，及时准确地记录公司业务往来；
3、向所在公司管理层提交内部财务管理报告及生产经营统计；
4、进行账务处理，成本核算，固定资产管理；
5、登记账薄并编制财务报告，负责各项纳税工作，以及发票的购买、认证和管理；
6、制定并执行公司收支管理制度，负责各项费用的财务审核和帐务处理，负责各种往来款项的对帐；
7、持有会计证上岗证，从事过2年服装企业全盘财务核算工作，会计知识扎实、丰富、全面，能够独立负责公司财务工作；
8、熟悉财务管理，成本控制核算，有丰富的财务处理工作经验；
9、熟悉广州财务政策和相关会计法律知识。
【关键词】公共图书馆；资产管理
国有资产是图书馆履行职能和事业发展的基本物质保障，随着经济社会的发展和长期的积累，加上国家在文化基础设施上投资力度的加大，公共图书馆国有资产规模越来越大，因而加强公共图书馆国有资产管理，提高国有资产使用效益，对推进行政事业单位资产管理改革，完善公共财政意义重大。
1.公共图书馆国有资产的基本情况
公共图书馆的资产是由国家投资和拨款等形式构成的资产，它不以赢利和增值为目的，是一种公益性的国有资产。“十五”以来，随着经济社会的快速发展和人民群众日益增长的精神文化需求，全国公共图书馆机构数逐年增加。据统计，截至2010年底，我国共有公共图书馆2884个，各级财政每年对图书馆行业的投入已达约300亿元，图书馆相关产业已形成一个规模不小的产业集群。
按照我国《公共图书馆评估验收标准》的基本要求，全国尚需建设馆舍318万平方米，涉及市场规模约47.71亿元。与之相关的家具需求为：每年新增书架8162.5千米、报刊架507.45万个、电脑桌椅累计6280万套、办公家具累计53564套。此外，我国目前已列入计划但尚未完成的公共图书馆固定资产投资为51.56亿元。
2.资产管理存在的主要问题及原因
公共图书馆国有资产数量庞大，且实行的是国家投资、财政拨款的公有办馆体制和投入机制，长期无偿使用，使人们形成了不重视成本和效益的观念，目前国有资产管理现状不容乐观，管理薄弱，存在不少问题，主要表现在：
2.1 资产管理分工不明，职责不清
具体表现为：资产管理机构设置情况不一，有的公共图书馆设有专职资产管理机构负责国有资产管理，有的设在财务部门，还有的由办公室、后勤部门、设备管理部门等多个部门分别负责；管理人员在配置上也有缺位，只有部分省级公共图书馆设置了专门的国有资产管理岗位，配备专职资产管理人员，其他多是兼职的国有资产管理人员。
由于国有资产管理的责任部门不统一、职责不够清晰、岗位设置缺失、人员配置缺位，管理方式比较粗放，造成国有资产管理工作时会出现以下局面：(1)许多资产各相关部门共同管理，往往是“共管地带，共而不管”；(2)制定制度、开展监督等资产管理工作时“谁都负责，谁都不负责”。
2.2 资产配置不合理，资产管理与预算管理脱节
公共图书馆资产购置的资金来源于财政拨款，由于占用上的免费性，造成公共图书馆追求各种办公条件、设施完备，自成体系，往往不考虑资产的使用效率，资产配置存在着盲目性和随意性。有些资金来源充裕的公共图书馆为跻身全国乃至世界先进行列，一味追求“高精尖”、“功能全”，对尚能使用的资产提前更新，导致了可用资产处于闲置状态；资金来源较差的公共图书馆，资产短缺，需添置资产不能及时到位，影响了日常工作。
同时由于资产管理报告与信息体系尚未建立，造成财政部门不能准确掌握各图书馆资产存量，预算安排较为被动，资产管理与预算管理脱节，难以从源头上做到资产的合理配置。
而行政事业单位间资产合理流动机制还不健全，资产部门所有的意识依然很强，国有资产的跨部门调拨很难实现，资产短缺的公共图书馆无法通过调剂手段得到所需资产，则出现公共图书馆承担的任务量与所占有使用资产不协调，资产重复配置，闲置浪费与紧缺并存的现象，降低了资产配置的效率。
2.3 资产权属不明
资产清查和核实工作中发现，由于历史的种种原因，海南省图书馆馆舍没有土地证、房产证等权属证书。经咨询，许多公共图书馆馆舍都没有正式产权证，常以使用权管理权代替所有权，谁占用谁所有。如个别主管局以下属图书馆名义立项建设，但其资金来源绝大部分为国家财政拨款，图书馆很少出资，资产权属模糊；还有一些行政事业单位由于土地权属不明，几个单位共同占有使用的土地均未进行清查登记等等资产权属不明，例如海南省图书馆和海南省博物馆、海南省歌舞剧院等单位共同占用着文化公园的土地。这些单位土地使用权、房屋产权不明，国有资产的安全及其权益得不到保障。
2.4 资产管理基础薄弱
一是资产核算不规范。不少公共图书馆国有资产及其他实物资产只设总账，未设明细账或者未按资产类别、品名、数量、单价等进行账务登记；一些单位交付使用的国有资产或财政拨款以外取得的国有资产未入账；购建国有资产只列支出，不计资产形成大量账外资产，由此导致了家底不清。二是年终资产清查工作不扎实。一些公共图书馆多年不做此项工作或做得不够扎实，导致多年积累起来资产盘盈盘亏金额很大，账实严重不符。三是国有资产在科室之间的调拨、调整缺乏有效管理。公共图书馆国有资产数量大，分馆多，部门划分细，日常工作中经常会出现各上下属单位、各部门之间的财产借用情况。由于缺乏管理，单位、部门之间财产借用随意性较大。借用时无手续、无凭据，由于职责不清，责任不明，时间一长造成财产归属不清，清点困难。出现问题相互推诿，清点时往往以盈亏处理，造成账实不符。
上述问题在各级公共图书馆中具有普遍性。造成这些问题的原因，既有认识上的误区，也有体制不顺、制度不完善和监管手段的缺失的原因。
一是对国有资产认识不到位，管理意识淡薄。长期以来，受习惯势力的影响，公共图书馆对国有资产管理不够重视，“重钱轻物”，“重使用轻管理”，缺乏效益意识、管理意识、责任意识，是导致资产管理存在诸多问题的重要原因。
二是管理体制未理顺，管理不到位。公共图书馆目前执行的是在国家财政部于1997年颁布的《事业单位会计制度》财预字[1997]288号，该制度规定国有资产不计提折旧，报表上不反映国有资产的净值。随着图书馆国有资产使用年限的增加，国有资产的账面价值与实际价值之间的差额越来越大，有些公共图书馆国有资产管理部门是财务或者办公室、后勤管理处等部门，各部门之间管理权责不清晰，职能交叉，没有高效的管理体系和完整的责任制度，不能及时发现问题，使得国有资产的管理与其实物流动、占用使用相互脱节。这是公共图书馆国有资产管理无序的根本问题。
三是管理制度不健全，监管力度不够。公共图书馆把业务工作、读者服务放在第一位，这些方面的管理规章制度较为完善，而经济管理方面的规章制度则较为薄弱，特别是国有资产管理的规章制度还不很完善，上级部门对图书馆国有资产的管理也没有较为明确的指导性意见，加上文化事业部门、财政部门对固定资产的分类，都有自己的分类标准。因此资产管理部门和财务部门的分类标棒也不尽相同。导致不同资产管理部门统计数据很难一致，在实际操作过程中往往账物分离或账账、账物不相符，有可能导致固定资产流失。加上各公共图书馆国有资产管理专职机构组建时间都较短，资产管理体制尚未完全理顺，各部门、各单位的资产管理职责还不到位，因此，监管力度不够，加之行政事业单位对现有资产管理制度执行不力，也是资产管理存在问题的原因之一。
3.加强资产管理的思路
3.1 完善公共图书馆国有资产管理体制
3.1.1 提高认识，强化资产管理观念
长期以来国有资产管理都是财务管理中最容易忽视、较为薄弱的方面，主要原因是管理观念淡薄。公共图书馆主要领导对国有资产的管理是否重视，是管好用好国有资产并保证其安全、完整的重要因素。事实上，在很多单位借一百元现金都需要层层审批，借一件上千元的国有资产却很随意。现金账上有一元对不上都要反复核对，而上万元的资产丢失、盘亏却毫不在意。这都是由于在国有资产管理上缺乏有效的管理机制和责任意识而引发的怪现象。因此，需要公共图书馆主要领导对国有资产的管理给予足够重视，教育全体员工树立国有资产管理人人有责的观念，提高资产管理人员的法制意识，明确落实资产管理责任，形成国有资产人人监督、人人有责的局面。
3.1.2 健全管理制度，规范国有资产管理的工作程序
从目前大多数公共图书馆的国有资产管理现状来看，对国有资产疏于管理，缺乏长期、有效的资产管理制度，管理制度执行不到位。因此，按照国有资产管理的有关规定，并结合各单位的实际情况和业务特点，建立健全国有资产管理的长效机制和完善的管理制度已成为当前各级公共图书馆加强资产管理的当务之急。虽然所处地域、分管行政主体不同，机构设置等情况也有所差异，但是完全可以根据本单位的实际情况制定一套切实可行的管理制度。特别是从前期的购置、登记到使用人的领用、保管到固定资产的归还等一系列程序，必须要有专门的管理和严格的制度。
3.2 规范资产使用及处置行为
一是公共图书馆应完善资产登记、使用、保管、报废、移交、清查等内部制度；建立固定资产登记卡和台账，健全资产账目，定期进行财产清查，保证账账、账实、账卡相符，将资产管理责任落实到有关部门和个人。二是加强资产审批和评估管理。对资产出租出借、资产处置必须按规定权限审批，结果报财政部门核准、备案。三是建立部门之间资产调剂机制，对闲置资产和超标准超编制配置的资产，进行调剂或捐赠，促进部门之间资产的合理流动。
3.3 严格预算约束，实现资产管理与部门预算相结合
坚持统一领导，统一计划，统一采购，统一分配，统一调度的要求，对国有资产购置项目进行统一审核，购置经费进行统一集中审批。加强国有资产购置的计划管理，分部门编制近期和中长期购置计划，编制财务预算，大型设备的购置要考虑使用人员的实际需要和技术能力，参照图书馆现有设备使用状况有计划有目的地购置，尽量避免重复购置和资金浪费。对批量使用的固定资产，设立招投标部门，公开招标，集中采购，节省成本。科学地细化预算编制，制定单位统一的预算编制原则和方法，打破原有的条块分割、部门分割的管理模式，提高预算管理水平和资金使用效益。
3.4 加强产权管理
对权属不清以及清查登记在下属单位的土地、房产等大宗资产，根据财政部相关规定，由财政会同相关部门进行产权界定或者进行产权划分，明确权属，以利加强国有资产及其收益管理，落实资产管理责任。同时通过产权登记等形式明晰产权，确保国有资产权益。
3.5 加大国有资产监管力度
为了协调全馆的资产管理，应明确资产管理部门为公共图书馆资产管理工作的业务领导机构，各部门应自觉接受其业务领导并认真执行国有资产管理的规章制度。加强资产管理部门的行政效力，奖惩分明，切实落实好物资采购各环节相关制度。公共图书馆资产管理部门还需加强对国有资产的监督，应着重抓好三方面：一是资产存量的监督，资产管理部门应不定期组织清查工作，通过实物盘点，监督二级管理单位是否达到账账、账物相符，并提出相应的整改意见；二是资产变动的监督。主要监督资产增加或减少、保管人的更换等手续是否齐全，账簿登记是否清楚；三是国有资产出租、出借的监督。着重监督出租出借实物资产是否已经得批准并是否按时归还等情况，防止个别单位或保管人擅自出租出借，造成国有资产的损耗带来的隐性流失。只有这样，才能解决公共图书馆存在的资产利用率低、闲置多、局部管理混乱问题，形成对全馆资产的合理配置和有效监督。
参考文献
[1]张晓珍.浅谈图书馆固定资产的配置与管理[A].现代图书馆服务:浙江省图书馆学会第十一次学术研讨会论文集[C].2008.
[2]郭复初.完善国有资产管理体制问题研究[M].北京:西南财经大学出版社,2008.
[3]郭慧玲.基层图书馆固定资产管理存在问题与解决对策[J].图书馆,2008(5).
[4]何保东.完善行政事业单位固定资产管理的措施[J].经营管理者,2009(5).
关键词：企业年金；风险管理；管理体系
中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
我国企业年金制度由补充养老保险制度发展而来，是完善社会保障制度的三大支柱之一，也是基本养老保险的补充，其性质决定企业年金运营管理必须遵循收益性和安全性兼顾的原则，企业年金比基本养老保险复杂，投资领域更宽，投资工具更多，所面临的管理和投资决策也更加复杂。因此，在企业年金基金管理过程中，要全方面识别风险，分析风险，采取应对措施，引入全面风险管理理念管理企业年金基金运营，有效防范风险，达到运行安全，保值增值的目标。如何建立企业年金全面风险管理体系，本文从我国企业年金管理现状、面临的形势、构建全面风险管理体系流程等方面进行阐述。
一、我国企业年金管理体系现状
我国现行的企业年金制度体系， 主要包括《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理办法》，以及随后颁发的配套管理办法。这些法规制度确立了我国企业年金的基本框架结构，明确了企业年金基金管理的运作模式。我国企业年金基金管理机构包括受托人、账户管理人、托管人和投资管理人四个角色，资金运作涉及缴费、投资和领取三个环节，管理机构分布在保险、银行、信托、基金、资产管理和证券等多个行业。由于企业年金分布范围广、运作环节多以及参与主体复杂使得企业年金风险点多，风险链长，风险面大，风险管理相当困难。
二、我国企业年金管理面临的形势
我国企业年金正处于初始阶段，识别管理运行过程中的风险并采取有效的控制措施是企业年金健康发展的要求，构建基于全面风险管理理念的企业年金管控体系是我国企业年金面临的形势决定的。
一是现阶段企业年金管理机构重视业务发展而忽视风险管理的做法，为企业年金的长期发展埋下隐患。随着企业年金市场的逐步发展， 提供出色的企业年金产品和服务就成为竞争的重要手段。
二是金融机构出现混业经营，传统商业银行和投资银行差异逐渐消失，机构风险特征正在趋同。在金融混业情况下，如何在企业年金基金管理机构和其背后的集团之间建立防火墙，防范集团侵蚀企业年金基金提出了严峻的挑战。
三是企业年金基金管理具有长期性的特点，其特性决定了企业年金基金管理的低风险要求。各管理机构的经营能力、管理水平和外部经济环境的变化可能会给企业年金基金稳定发展带来影响。因此，必须从长期风险管理出发，加强业务的监管。
三、构建企业年金全面风险管控体系
企业年金全面风险管理是指以受托人为企业年金运作的核心， 应用于企业年金战略制定并贯穿于各种经营管理活动之中，识别、整合、评估、应对、监控与报告企业年金面临的各种风险，为实现企业年金目标提供合理保证的过程。
（一）企业年金全面风险管理的原则
构建企业年金全面风险管理管控体系，应遵循全面性、重要性、适应性原则。
全面性原则。企业年金全面风险管理应当贯穿决策、执行、监督和反馈全过程，覆盖企业年金各管理机构的各种业务和事项。
重要性原则。企业年金全面风险管理应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项、特殊业务事项和高风险领域，制定风险应对措施，防范重大风险。
适应性原则。企业年金全面风险管理应当与法律法规、市场环境、投资政策和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（二）构建企业年金全面风险管理管控体系的流程
为了达到全面风险管理的目标，可以按照构建企业年金全面风险管理组织架构、收集风险信息、开展风险评估、提出和实施风险应对措施、编制风险管理报告、风险管理的监督与改进的流程实施企业年金全面风险管理工作，构建一个只有起点、没有终点的企业年金全面风险管理闭环管控体系。
1.构建企业年金全面风险管理组织机构
建立企业年金全面风险管理组织机构，设立由企业、受托人、托管人、账户管理人、投资管理人组成的企业年金风险管理小组，负责审议企业年金风险管理方面的重大决策。由受托人设立专门风险管理机构，负责企业年金风险管理日常业务管理。
2.收集风险信息
风险管理机构组织各管理机构收集风险信息，包括企业年金有关的外部信息和内部信息。各管理机构对收集的风险信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。风险管理机构负责收集各机构风险，建立风险信息库。
3.开展风险评估
制定风险评估标准，将风险分为重大风险、中等风险和一般风险。依据风险评估标准，对所收集的风险信息进行系统分析，评价风险影响，确定风险等级。风险管理机构每年至少应组织开展一次风险评估工作。
4.提出和实施风险应对措施
各管理机构应根据风险评估结果，结合风险承受度和风险偏好，确定风险管理策略，制定风险解决方案。
5.编制风险管理报告
建立健全风险管理报告制度。风险管理报告分为定期报告和不定期报告。风险管理机构每年组织编制风险管理报告，向委托人及各管理机构汇报风险管理情况。在日常工作中发现风险事件或重大风险隐患，应及时报企业及相关管理机构，按规定程序处理。
6.风险管理的监督与改进
【关键词】 财务集中； 价值管理； 财务转型
中国电信是资本密集型的国有大型电信运营企业，全集团推行的财务管理体制从集团、省、市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制。通过建立统一、集成的省级财务共享服务平台，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，实现管理会计和财务会计职能分离；围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变；强化财务对全网高效运作的保障，防范财务风险，提高会计信息质量，促进成本节约，提升整体效益和精细化管理水平。
一、中国电信财务集中和财务转型的背景
根据国家财税体制改革和国资委对央属企业资产保值增值的要求，企业由“利润驱动”向“价值驱动”转变，要求企业发挥集团资源的规模效应。近几年移动互联网、物联网、云计算等新一代信息技术快速发展，通信服务行业竞争加剧，传统运营商服务价格水平不断下降，客户获取和挽留成本加大，用户需求变化加快，产品生命周期缩短，中国电信的平均利润率远低于腾讯、携程、百度、阿里巴巴等新型互联网公司，变革时期传统运营商面临巨大挑战。随着经济全球化趋势的日益加剧，集中控制风险、集约化资金运作、共享财务信息资源的需求日益增强，全球500强企业中近70%的企业建立了独立的财务共享服务中心。
中国电信集团公司近期提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，打破电信围墙，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应客户需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断寻求新的业务增长点；充分利用市场化机制配置资源，提升企业发展的效率和效益，打造企业核心竞争力，在继续做好3G智能机和固移融合发展的基础上，着重突破重点信息化应用。聚焦客户的信息化创新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化、服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和财务转型。
二、中国电信财务集中、财务转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的票据管理、统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。财务共享服务主要内容为：整合会计核算、资金结算、报告编报资源，提供高质量、高效率的专业会计服务，提升聚集客户的服务质量和服务水平，实现会计服务的集约化、规模化运营；持续优化省级共享服务的制度规范、业务流程、服务平台，实现会计核算、资金结算、报告编报的统一化、标准化、专业化；统一会计政策、税务政策、统计政策执行，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比；强化省级共享服务的风险管控，有效防范和控制会计核算、资金结算、报告编报的财务风险；集成财务、业务数据，提供高质量、标准化的会计统计信息，降低管理成本，提高经营效率，有效地控制经营风险，有利于提高财务的决策支持能力，为构建先进的财务管理模式奠定基础，助力企业战略转型和财务价值创造。
财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业EBITDA和EVA能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。
实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。
三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑
财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。
四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设
按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。
首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCI）。KCI包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。
五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施
财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。
面向客户、面向业务，担当起基于客户的资金流程再造职责。财务职能转型，支撑业务发展，按产品、客户进行资源配置，发挥财务作为管控者的价值引领作用；搭建面向业务的管理会计体系，体现财务作为业务伙伴的参谋支撑作用，盘活资产，提高资产运营效率。
面向战略，按照企业战略转型要求，积极探索财务管理创新，紧密围绕价值管理，确保国有资产保值增值。坚持价值提升观念，价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素；参与企业整体战略制定，提供战略成本信息，进行产业价值链、商业模式的经济效益分析；推进财务规划，完善全面预算管理，层层分解落实责任。
面向运营，实施财务集中管理，提高集团管控力度；缩短资本链条，简化管理级次，推进法人结构集中；实施财务一本账，财务信息集中，管好账本，增加集团管控力；资金集中管理，提升资金运作效益；建立省级财务共享中心，处理好灵活运营与财务管控的关系，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算型向价值管理型的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全员、全过程的价值管理，促进企业经济增加值（EVA）不断提升。全面整合财务系统，有力支撑财务转型：分析应用层，为风险揭示和决策分析提供支撑；数据监控层，通过科目监控和数据校验监控财务和统计信息的质量；财务报表层，自动生成会计报表和财务管理报表，以解放财务人员从事更多的管理工作；基础作业层，通过财务基础、辅助、管理等系统，完成财务核算、报表等基础作业。
数据质量管理，建立财务管理报表体系，对业务、运营、财务等信息进行整合，建立财务管理报告体系。报告体系包括财务预算执行、企业运营管理、价值链合作管理、财务风险管理、社会责任、标杆管理、社会经济等方面，以反映公司财务结果，监控企业运营状况，加强财务风险管控。
财务管理者将从高效支撑、有效管控、价值提升等方面提供保障与支持，控制企业风险并推动效益实现价值提升。结合优先级有效配置资源，提供有力的决策分析支持，跟踪并推动提升效益，高效支撑资产运营管理、业务的核算与处理，满足内外部报告与信息需求。财务组织工作重点由侧重交易处理向重视决策支持转变，由过去交易处理到现在管理控制再到决策支持。加强预算管理，建立多视角评价的多维度预算管理模式，分客户群维度、产品维度，关注重点产品、地域维度预算管理发展引导资源配置、业绩考核，参与产品和营销套餐定价，评估营销活动，负责CP/SP等价值链合作管理。
中国电信不断完善财务管理体制机制，全面实施省级财务共享平台（SSC），逐步实现财务与会计职能的适当分离，完善决策支撑的岗位体系，逐步建立一支既懂财务又懂业务的复合型财务人才队伍，建立较为完善的财务信息系统和模型工具库，将财务管理活动嵌入主要业务流程，基本实现财务对市场营销、客户管理和产品管理等经营活动的有效支撑，实现以价值管理为核心的财务管理转型。
【关键词】集团;财务;监控;措施
随着集团规模不断扩大,对财务管理的要求也相应提高,为增强对下属公司的管理,集团总部应不断加强财务管控方面的建设。集团的财务控制是集团控制的基本手段,任何一个子公司,无论其业务贡献有多大,也不论其经营管理层能力有多强,集团总公司都应该对其财务活动进行监控。为更好地发挥财务控制职能,需要逐步完善集团财务管理体系建设,建立资金结算中心对集团资金进行集中管理;制定集团统一的会计核算制度和财务管理制度,来规范下属子公司的财务行为,以实现对子公司财务活动的有效控制;同时建立一体化的财务信息系统用来支持财务管控;建立内部审计制度用来监督评价控制是否有效。
一、建立集团资金结算中心
资金管理是公司财务管理的中心,因为资金是一个企业的血液,建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制,谋求财务资源的聚合协同效应,结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要,在集团内部设置的资金管理机构,进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构,主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门,受企业集团委托,代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动,其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有:融通资金、加强内部监控、提高整体信用,降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部,有些子公司效益好,资金周转快,而某些子公司资金相对匮乏,通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司,提高集团内资金的使用效率,实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核,对其实施必要的监控和管理,防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金,使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后,集团公司可以整体融资,增强了实力,提高了信用等级,同时,内部资金的相互调节减少了外部融资,也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底,调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统,同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位,负责票据及印章的审核,并记账;后台设立复核岗位,对临柜岗位的账务进行复核,只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户,实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位),用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户,用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外,所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上,并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户,然后由结算中心分发到各企业;其原始凭证作为结算中心记账的依据,结算中心制作特种转账传票,作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外,所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷,对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金,先向结算中心申请,由结算中心向企业发放,结算中心对每笔放款进行明细核算,结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账,生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法,明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上,缺乏统一的制度和规范,核算存在较大的差异,有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础,有利于其他管理制度的建立和实施,能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致,提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息;有助于统一会计核算标准与流程,提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据;为上级考核提供了方便;便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度,流畅的会计核算流程,为审计师提供了良好的审计环境,可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后,核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时,要及时到核算中心报账,核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账,但对物品不能及时进行核对、检查和管理,因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页,账内按照保管、使用单位设置专栏,每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份,由资产管理部门负责,每一独立资产单设一张,并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列,落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度,有利于规范集团内各子公司的财务管理工作,提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部,应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度,子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则,结合自身特点,自行制定本公司具体的财务管理实施细则。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理:从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范,使各子公司的财务管理更加科学化、规范化;提高了管理效率。建立财务管理制度,界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利,对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程,能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗,提高了企业内部的管理效率;提高了集团资源利用率。通过资金集中管理,合理配置集团的各项财务资源,能降低企业运营成本,提高资源使用效率。同时,加强内部控制防范经营风险,规定资金、重要资产的风险控制措施,提出主要资产的内部控制规范,明确各责任中心的风险管理职责,建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责;财务部门具体岗位的设置,各岗位的职责;财务人员的基本要求,财务部门负责人的基本要求,财务人员职业道德、工作交接及继续教育;同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等;明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式,全面监控集团资金活动,充分发挥集团资金整体运作的优势,提高资金运用效率,降低资金成本,控制资金使用风险。
明确资产管理原则,建立健全资产管理责任制,具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节,明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责,建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度,加强资产的保管和维护,实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说,在目前竞争异常激烈的市场环境下,利用信息化手段实行财务集中管理,加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的,子公司的信息不能及时传递到集团总部,集团总部与子公司不能实现信息共享,集团难以实现有效的信息控制,就会难于实施对下属公司的财务管控,增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实施财务信息一体化,集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理,将财务数据进行集中式管理,集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息,集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息,解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统,集团总部可以实时看到子公司所有的信息,能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力,同时对子公司的数据进行实时监控,增强信息的可靠性,决策层能够及时准确地获取管理信息,加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解,可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
内部审计,是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动,目的是促进企业内部控制的建立、健全,改善经营管理,提高效率、规避风险,为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况,但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督,因此,有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息,发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用,是集团财务控制的主要手段,既是公司治理结构的重要组成部分,也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节,管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况,都需要通过审计进行再认定。
(二)建立内部审计制度的措施
要做好内部审计工作,离不开领导的支持和重视。内部审计机构在本集团主要负责人的直接领导下,独立行使内部审计职能,对本集团主要领导负责并报告工作。内部审计人员也应该努力创造成绩,写出高质量的审计报告,提出自己的合理性建议,使领导充分认识到内部审计的重要作用,从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。同时,单位主要领导要加强财经法规的学习,充分认识到财务管理的重要性,切实做到依法理财、科学理财。单位财务管理出现重大问题, 主要领导应承担责任。当然,在集团内部审计的发展阶段,也不能强求所有企业一步到位地解决独立内审机构的设置问题,但应该从实际情况出发,在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上,逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。集团内部审计工作应紧紧围绕本部门、本集团的工作中心,应在服务于本部门、本企业总体工作目标的前提下适时开展内部审计工作,为部门发展提供有价值的建设,从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。
【参考文献】
[1] 陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程,2004(4).
[Abstract]Internal accounting control as an important part of hospital accounting and financial management has significant influence to the financial management and accounting work. So this paper believes strength the internal accounting control of hospital could enhance the efficiency and quality of the accounting and finance management which has important reality and theory significance to the health development of the hospital.
Basing on the above reason so the author stats from the basic concept of internal accounting control, it does some analysis on the frame construction of internal accounting control. This paper believes the frame construction of internal accounting control is the key that the internal accounting control could display its function in the hospital. So this paper would do depth analysis and argument about the internal accounting control of hospital.
[关键词]医院 内部会计控制 框架 构建
[Keywords]hospital internal accounting control frame construction
一、医院内部会计控制的基本内涵分析
医院内部会计控制是医院财务活动的重要组成部分,所谓医院内部会计控制就是为保证医院财务以及相关业务活动的顺利进行,为了保护医院各项资产的安全与完整、为了保证医院财务与会计资料的真实、可靠、合法与完整而制定的与财务有关的政策和措施。一般认为医院的内部具体业务会计控制可分为预算控制、收入控制、支出控制、货币资金控制、药品及库存物资控制、固定资产控制等几个方面。
二、医院内部会计控制的框架内容分析
(一)健全医院的内控环境
健全的内部控制环境涉及到以下几个方面的工作:首先要强化内部会计控制重要性的观念和认识。只有从观念和思想上,充分意识到内部会计控制的重要性,才能为内部会计控制提供一个良好的平台,才能为内部会计控制的政策和措施的实施与执行提供良好的保障。
其次,医院要建立一个科学而有合理的组织结构框架,医院要有效的明确各部门、各岗位的职责划分,既要相互独立,又要相互牵制。同时要各部门要简化办事程序和过程,明确工作的目标。
最后医院要加强财务人员的职业道德和业务素质。无论何种活动,人的作用都是至关重要的,要想达到内部会计控制的目标,加强财务人员的的素质培养和职业道德建设,是必不可少的内容。
(二)要加强医院业务活动的风险评估
任何财务活动都是具有风险的,风险无处不在。一个健全而有效的内部会计控制系统,必须建立一个科学的风险评估系统,这样才能有效的识别医院外部环境和内部环境所蕴涵的各种风险,才能有效的评价各种业务活动的风险大小程度。
(三)加强医院内部会计控制制度建设
制度建设是医院会计控制有效实施的保证,医院内部会计控制制度的建设内容主要包括了:预算制度、收入支出制度、信息控制与维护以及传递制度、资金控制与结算制度、货币资金的控制与管理报告制度、费用的审核与报销制度以及固定资产的管理制度等等。
(四)建立完善的医院会计活动监督机制
通过发挥医院内部与外部监督机制,对医院内部会计控制工作的顺利推进,具有十分重要的影响。医院的会计活动监督机制,应该从以下两个方面进行:一方面医院要建立财务会计内部控制监督检查制度;另一方面医院要建立财务会计内部控制制度问责制和责任追究制度,这主要包括了不能有效执行医院内部会计控制制度的单位或个人要受到相应的批评和处罚,对构成犯罪的,还要追究其刑事责任。
三、加强医院具体业务的会计控制
(一)加强收入与支出控制
医院的业务收入涉及人员比较多,其大部分是现金,为了保证收入大合法、合理与完整。医院收入控制的关键点是,一方面要对收入进行全过程的控制,要对收款、票据、货币以及资金与医疗款进行全过程控制,其中包括了包括价格、预算、发生、退出、核算、报告、票据、检查、分析与考核等基本环节。另一方面要健全对医院收入控制的程序,这些程序主要包括了:价格管理流程控制、门诊收入流程控制、住院结算流程控制以及加强各类收入票据管理,合理的退费制度等;
(二)加强货币资金控制
货币资金的控制目标主要是要保证货币资金的安全与完整,合法与保值和增值。货币资金的关键控制点可以概括为:“一关七点”。所谓“一关”就是把好货币资金支出关,控制非法和不合理的资金流出就是等于为单位带来等量的资金流入。七点”的具体内容是指:(1)资金的流入点,即资金的来源、形式、数量的多少等等。(2)银行开户点,即应及时对银行开户点进行认真清理和检查。(3)现金盘存点,现金盘点工作除了现金出纳人员以外至少应增加其他第三者参与盘点或进行监盘,保证现金账面余额与实际库存相符。 (4)对账控制点,加强对帐可以使双方或多方经济交易事项明朗化。(5)票据及印章保管点,各单位要明确各种票据的购买,保管,领用,注销等环节防止空白票据的遗失和被盗用。(6)督促、检查点,加强对与货币有关人员和制度的督促和检查。(7)财会人员的任用点,即办理货币资金业务的人员应该具有良好的业务素质与职业道德。
(三)药品及库存物资控制
药品主要包括为了医疗活动而存储的各类药品,包括西药、中成药、中草药;库存物资是指医疗机构在开展业务活动及其他活动时为耗用而储存的资产,包括材料、燃料、包装物和低值易耗品等。对药品以及库存物资进行控制的目的主要是是为了加强管理,准确核算药品和库存物资“进、销、存”情况,保证其安全和完整,提高单位对药品和库存物资的会计核算质量。
医药药品与物资控制主要包括以下几个方面的内容:首先健全药品及库存物资管理制度和岗位责任制。比如要合理设置岗位,加强制约和监督。其次要 设计科学与规范的药品及库存物资管理流程。比如请购与审批控制与采购与验收控制等。再次要健全药品及库存物资采购管理制度,最后要加强药品的保管与盘点控制,主要是要完善完善药品管理制度,降低药品管理成本、药价的调控以及加强药品及库存物资核对管理等工作。
(四)固定资产业务控制
固定资产是医院重要的不动产,对医院整个的业务活动开展具有十分重要的影响,医院的固定资产管理与控制主要包括了以下几个方面的内容:取得与验收控制,要建立固定资产购建论证制度,同时加强对 固定资产购建控制与加强固定资产验收控制;固定资产的使用和维护控制,固定资产应实行归口分级管理责任制。把医院的固定资产按不同类别交由相应部门负责管理。应该建立明确的固定资产管理与控制的分工机制,对各管理部门的财产会计进行业务指导,实行会计监督;定期参加固定资产的清查盘点和核对账目工作;变动、处置和盘点控制:首先要加强固定资产的使用变动控制,固定资产的对外投资、出租、出借必须按照国有资产管理的有关规定进行可行性论证,按照管理权限逐级审核报批后执行。其次要加强固定资产处置管理制度,对重大的固定资产的事项,应该采取集体评议审批制度,并对审议的过程进行记录。最后要建立固定资产清查盘点制度,明确清查盘点的范围、组织程序和期限,年度终了前,需进行一次全面清查盘点,保证账、卡、物相符。
参考文献:
作为一种公司理财行为―上市公司炒股本无可厚非,但长期以来,大多数人都对其持简单的否定态度,原因如下:从公司治理的角度讲,如果有富余的资金,上市公司不如分红给股东,至少个人炒股的税收负担要比企业轻得多;而从公司发展的角度讲,上市公司炒股又很可能影响主业的发展。
但在国内诸多行业产能严重过剩的情况下,企业继续加大对主业的投资是否明智?其次,近年来国内外经济形势动荡,企业是否应该保留更多的资金以确保生存和发展?如果是,那么这部分资金是否只能以现金的形式存在?最后,如果上市公司慷慨分红,中小股东们的处境是否会更好?2009年上证指数上涨了79.98%,涨幅不可谓不大,然而根据《中国证券报》与新浪财经的调查,也只有61.6%的投资者是盈利的。上市公司证券投资有一个极端的例子,那就是股神巴菲特旗下的伯克希尔・哈撒微公司,巴菲特这位价值投资的宗师几乎从不向股东分红,而是将大量的资金用于投资。然而,伯克希尔的股东们却少有怨言。
因此,企业应该如何看待证券投资?如何进行投资才能够取得良好的回报,却又不影响其主业发展?这些问题已成为CFO待解之谜,值得企业CFO们重新思考。
本刊选取证券投资金额最大的雅戈尔和证券投资金额占总资产比例最高的兰生股份作为样本进行分析。以它们为主进行分析不代表我们认同其具有“正向”标杆意义,但至少它能给我们带来很多启示:负向标杆也是一种标杆。
上市公司如此倾力证券投资,表面上看精彩无限,只是这种“精彩”需要加上引号。
对1773家数据可比的A股上市公司进行统计后发现,2009年上市公司整体证券投资金额与上一年相比有了大幅增长:2009年末为1651.54亿元,而2008年末仅为792.90亿元,增幅为108.29%;与此同时,上市公司的总资产仅从119,754.94亿元增长到了146,774.51亿元,增幅仅为22.56%,这使得证券投资占总资产的比重由0.66%上升到了1.13%。
三大风格
从那些忙于炒股的公司所取得的收益来看,可谓喜忧参半,只有131家公司在证券投资中获得收益。其中,健康元一年狂赚2.8亿元令众公司汗颜。虽然炒股有赚有亏,但这些上市公司的投资手段却是花样百出。
1全面撒网型:买卖股票超百只风格如同散户
典型代表:金陵药业、浙江阳光
在参与证券投资的上市公司中,金陵药业和浙江阳光无疑是2009年炒股的“明星公司”,在全年244个交易日中,买卖股票数均超百只,而且涉足领域广泛,大盘、小盘、新股一样也不放过,如此炒股方式,堪比散户。
而浙江阳光2009年度实现投资收益749万元,同比净增459%,成为拉动业绩的重要因素之一。在过去的一年中,浙江阳光操作频繁,光顾股票数量达到119只。
要说浙江阳光一年买卖100多只个股属于大散户行为,那么金陵药业一年买卖342只股票,就算得上是超级大散户,日均买卖1.4只个股也让其他上市公司望尘莫及。其实,与浙江阳光一样,金陵药业炒股也形如一团散沙,只要是看好的个股,都会买入。
2专业打新型:动用千万打新
典型代表:外高桥、海马股份、嘉宝集团、东方电子
与金陵药业和浙江阳光花大量精力炒股不同,以外高桥为首的4家公司则热衷打新股。
从外高桥2009年年报可以发现,公司通过“打新”获得10只个股股权,其中,外高桥在所有大盘新股中,最青睐中国化学,共投资21.72万元,获配4万股。而在申购仙琚制药、得利斯以及上海凯宝时,公司运气也较好,均获得1000股,其余6只个股的持股数则为500股。值得注意的是,外高桥不仅在A股市场“淘金”,还在海外市场有所斩获,公司曾投资341.9万元参股VOSG(澳洲上市股票)
与外高桥一样,海马股份也是一家不折不扣喜欢打新的上市公司,而且该公司特别喜欢创业板。创业板一推出,海马股份便动用了千万元资金参与“打新”,最终获得特锐德、神州泰岳在内的7家创业板公司股份。然而根据海马股份最新披露的2009年年报,上述7家创业板公司已全部从海马股份证券投资序列中消失。
3定向增发型:疯狂认购砸钱41亿
典型代表:雅戈尔
与其他上市公司不同,雅戈尔在2009年股权投资则是以定向增发为主。据了解,雅戈尔2009年调研了已公布定向增发预案且较可行的263家公司中的98家,并最终参与了9家上市公司的定向增发投资,且均进入这些公司的前10大流通股东之列。其中,雅戈尔分别动用17.59亿元和6.88亿元参与了浦发银行和苏宁电器增发,这也是该公司去年两大重要的投资手笔。
去年下半年是雅戈尔最疯狂的时期,从7月至12月,雅戈尔以及旗下的控股公司上海凯石投资,分别认购了荣信股份600万股、安泰集团2000万股、浦发银行1.06亿股、御银股份1000万股、东方电气1200万股以及苏宁电器4000万股,另外还于10月10日与宁波银行签订《宁波银行股份有限公司非公开发行A股之股份认购协议》,并书面确认实际认购宁波银行7050万股非公开发行股票,平均每月都有参与增发的记录。
由于动用资金参与增发数额已达41.02亿元,而累计对外投资也已达42.17亿,占雅戈尔最近一期经审计净资产的46.80%,已十分接近50%的大限。这也是雅戈尔董事会不得不于去年年底召开临时股东大会以获得继续投资的授权议案。
如此钟爱定向增发,也给雅戈尔带来不菲的投资收益,根据其2009年年报显示,雅戈尔股权投资实现净利润高达16.25亿元,占其净利润32.64亿股近一半。
像雅戈尔这类如此热衷于参与增发的上市公司,在A股市场实属罕见,形成了一道独特的炒股“风景线”。
短线兴趣日衰
不过,在上市公司的证券投资中,交易性金融资产非但没有增加,反而从2008年年末的119.45亿元减少到了116.11亿元;真正增加的是可供出售的金融资产,由673.45亿元增至1535.43亿元,增长了1.28倍。
企业将金融资产划分为交易性金融资产还是可供出售金融资产,在相当大的程度上由其持有意图所决定的。2009年末,上市公司可供出售金融资产占证券投资的比例高达92.97%,而交易性金融资产只占7.03%,而2008年年末这两项数字分别为84.94%和15.06%。这或可体现出上市公司对短线交易 的兴趣日衰。
为了验证上述猜测,案例分析是必然的。但是,对上千家上市公司一一分析是不可能的,我们只能对表1、表2公司作进一步的分析,结果很有趣,这20家公司的交易性金融资产居然是增长的。
根据企业会计准则,交易性金融资产应满足下列条件之一:
取得该金融资产的目的,主要是为了近期出售或回购。
属于进行集中管理的可辨认金融工具组合的一部分,且有客观证据表明企业近期采用短期获利方式对该组合进行管理。
从上述定义来看,交易性金融资产似乎可被认为是上市公司喜爱短线交易的产物,不过,还是看具体案例吧!好在我们只需分析雅戈尔、长江电力和中海海盛就可以了,这三家公司交易性金融资产增加额占整个上榜公司的90%以上。
先来看中海海盛,这家公司交易性金融资产的增加其实不具普遍性。中海海盛持有海南海峡航运股份有限公司(海峡股份,002320)0.78%的股权,在“长期股权投资”科目中核算。2009年12月海峡股份上市后,“公司董事会按持有意图将海峡股份股票划分为交易性金融资产。”
之所以说中海海盛交易性金融资产的增加不具普遍性,除了因为增加的原因是从“长期股权投资”转入外,我们还怀疑中海海盛将海峡股份股票划分为交易性金融资产是一项盈余管理行为。事实上,海峡股份于2009年12月16日上市交易,而中海海盛许诺自其上市之日起十二个月内,不转让或者委托他人管理其已直接或间接持有的股份,也不由海峡股份回购该部分股份,因此,很难说中海海盛“近期采用短期获利方式对该组合进行管理”。
与此同时,中海海盛的主业深受金融危机影响,2009年,该公司的营业利润仅为6251万元,同比下降近70%。而就在这6251万元的营业利润中,公司所持有的海峡股份股票贡献的“公允价值变动收益”就占了6189万元。
即使我们的怀疑并非事实,也不能认为中海海盛偏爱短线交易。除海峡股份外,中海海盛还持有招商证券(600999)1.94%的股权,而招商证券于2009年11月17日也上市了,其年末市值为20.43亿元,远高于公司持有的海峡股份股票市值(6312万元)。
再来看长江电力,其交易性金融资产几乎全部为“华泰紫金现金管家集合资产管理计划”,而且“公司已于2010年1月6日收回该项投资”。
至于雅戈尔,2009年年末8.93亿元的交易性金融资产中有7亿元为华宝兴业现金宝货币市场基金―B,而2008年年末8.20亿元的交易性金融资产全部为股票投资。如果剔除掉货币市场基金,则雅戈尔划为交易性金融资产的股票投资反而是减少了。
综上所述,上述公司交易性金融资产的增加不能认为是它们更喜爱短线交易(更确切地说是股票短线交易)。
大多数投资理论(尤其是我们信奉的价值投资理论)认为,长线交易比短线交易更好,或许我们该为上市公司不再追求通过股票投资短期内获取暴利而感到欣慰。
贵在“个性化”
需要多说几句的是长江电力,为什么公司2009年年末才买入华泰紫金现金管理集合资产管理计划,却又在2010年一开始就匆忙卖出?
从图1中我们可以发现,华泰紫金的净值在今年4月份后快速下滑,说明这款以“安全性好、流动性高”为特点的货币型理财产品也并非没有风险。查阅产品介绍,我们可以知道,该产品将不超过10%的资产用于打新股和申购一级市场可转债,而刊登在2009年8月8日《绍兴晚报》上的一份宣传资料 更是着力宣传其打新股的能力出众:“中签新股上市首日即抛出,只能获得首日涨幅收益。华泰紫金现金管家的投资管理具有强大的投研团队支撑,能充分挖掘新股投资价值,新股超额收益可期。例如,山河智能上市当天卖出,仅盈利170%,华泰紫金产品通过研究管理实现盈利960% 。”
看到上面的介绍,我们不禁有些担心:如果恰在股市高点时买了这款产品,就有可能遭受始料未及的损失。山河智能(002097)于2006年12月上市,要获得960%的收益率,至少到2007年8月份还须持有山河智能,这其实是在炒新股。
另据Wind资讯提供的数据,华泰紫金现金管家2010年第一季度末股票占总资产的比例为10.05%,而2009年年末这一比例仅为1.50%(该产品2009年第四季度资产管理报告数据)。
关键词：风险导向 内部控制
针对多业态跨区域经营特点，为加强企业风险管控，公司结合生产经营实际，积极探索适合企业发展需要的以风险为导向的内部控制体系建设及管控模式。经过几年的探索实践，增强了企业风险管控能力，提升了企业经营管理水平，为实现公司战略目标起到了积极的促进作用。
一、建立以风险为导向的内控体系是提升公司风险防控能力的客观需要
（一）防控风险已经成为公司管理的重要目标
世界经济进入全球化时代，企业经营业务多元，地域分散，复杂的社会经济环境影响着公司的经营、稳定和发展。随着企业经营规模扩张，交易金额增大，交易频率加快，企业面临的不确定性因素增多，传统的企业管理制度局限性日益凸显。分析国内外企业倒闭或衰败的例证，总结本公司多年经营中的经验和教训，无不与企业风险管控密切相关，经营过程中的风险防控已经成为企业管理的重要目标和焦点。建设和完善风险为导向的内部控制体系已成为企业防控风险重要措施。
（二）防控企业风险要靠严密的内部控制体系做保障
公司风险管控经历了三个阶段，一是凭经验管理（公司初创时期），对有风险的业务选派“经验丰富”的人去管理，经营决策靠有经验的领导把关，被称为经验管控阶段。二是靠单项制度控制，针对高风险业务制定专门的控制措施，做到一事一制度，方法虽然简单，但由此步入了制度控制阶段。经过一段时间摸索，积累了一套行之有效的管理制度，在规范企业管理和防控风险中发挥了重要的作用。但由于规章制度多为单项规定，程序性规定很少，标准制度没有流程保证，且各专业部门颁布的管理制度都带有不同程度的局限性，缺乏系统性、全局性，已不能适应企业全面风险管理的要求。三是进入了体系控制阶段，为做好企业风险防控工作，公司结合不同风险特征，对现有的制度、标准和程序进行了完善，对业务流程进行了重构，提高了制度的可操作性、严谨性和规范性。将原有的内控制度提升以风险为导向内部控制体系，实现了风险管理多维度的体系控制。
（三）防控风险是提升公司综合管理能力有力手段
以风险为导向的内部控制体系建设及实施，不仅提升风险管控能力，而且提升了公司的综合管控能力，该体系明确了控制活动的对象，规范了交易活动源头控制的业务流程，强化了控制主体责任，使公司各种经济活动实现了全面受控。通过系统严谨闭环管控措施的落实，很好的与企业经营活动结合起来，逐步改善企业的内控管理，使公司综合管理能力不断提高。
二、以风险为导向的内部控制体系框架及做法
公司借鉴国内外内部控制实践经验，以COSO框架及财政部等五部委颁发的《企业内部控制基本规范》和国资委的《中央企业全面风险管理指引》为基础，结合企业实际，建立以公司战略为核心，以风险为导向，以责任为主线，以业务流程管控为方法，以监督与评价为手段，注重管理改进的企业内部控制管理系统。从确定内部控制体系的目标、辨识评估风险、梳理管控流程、制定控制措施、开展内控监督与评价和持续改进等五个方面，推动、构建和完善了以风险为导向的内部控制体系建设。
（一）确定以风险为导向的内部控制目标
目标设定是以风险为导向的内部控制体系建立的前提条件，在风险管理过程中是一个重要环节。首先是在设定内部控制目标的过程中，要充分考虑各种风险对企业经营管理的影响程度，把握对重大风险的判断。其次是要根据内部控制目标设定，确定内部控制实施方案，并随着目标改变适时进行必要的调整。三是风险控制措施根据内部控制目标的存在而确定，随着目标的改变而改变，只有先明确了内部控制目标，才能对识别出的风险制定相应控制措施。
公司围绕经营及管理风险，确立以资产的存在、完整、归属、计价正确和收益等属性的落实为风险控制的现实目标，以实现“体系可靠、风险可控、运行可持续”为体系规划目标。总目标是：以国家相关法律法规为依据，以公司现有资源为基础，以财务报告风险、法律风险、经营风险为切入点，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险为重点，对企业现有管理制度、职责分工、权限分配和业务流程进行全面梳理，建立起设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，推进科学治企。
（二）建立风险数据库
通过收集风险事件，确定公司层面风险分类和风险名称，形成公司层面风险事件库和风险数据库。针对风险事件关联性，主要收集了连续三年公司内部风险事件案例、行业内相关历史事件和未来风险预测，包括公司相关材料记载的相关事件、内外部审计发现的问题、各业务部门存在的重大问题或隐患等。通过分析筛选，选取具有代表性的、对公司影响较大的事件共77条，形成公司层面的《风险事件库》。
在收集风险信息过程中。按照内外部、业务板块、部门单位等条件将各类风险因素进行分类汇总，厘清各个问题之间的因果关系，方便从整体上把握风险和机会，有助于各职能部门更好地认识和关注与其直接相关的风险。经过比对分析，确定公司各项业务、重要经营活动及重要业务流程中的风险，并予以客观准确地表述。通过与各职能部门以及所属单位反复沟通，识别出可能影响公司实现经营目标的风险因素，进行整理分析并编制《风险汇总表》，最终确定了公司层面风险分类和风险名称，共4大类24个风险，形成公司层面的《风险数据库》。
（三）识别与评估风险
风险是指可以识别的不确定性事项，它能对企业经济利益造成有利或不利影响，其来源及影响具有不确定性。风险评估的目的是对影响公司的不确定性因素进行识别，对其进行科学评估、量化，指导对不确定性因素的把控。
风险识别是风险评估的基础，其结果直接影响着整个风险管理流程的节点设置，公司各职能部门及所属各单位运用确定的风险识别方法，结合内外部风险事件信息，对本部门及本单位业务涉及的风险事项进行识别、归类，在分析的基础上确定本部门及本单位公司层面、业务活动层面、信息层面的风险。根据各部门及各单位识别出的风险，进行分类整理、分析汇总，确定公司存在的各类风险。
风险评估。在编制公司层面风险事件库和风险数据库的基础上，根据获得的历史数据和行业资料等信息，查找风险发生的内外部原因，组织开展公司风险发生的可能性及影响程度评分分析，对公司层面24个风险发生的可能性和影响程度进行评分，并计算个体评分的风险值。按照风险评分人员的业务能力、技术水平和工作经历等，对参与风险评分人员划分类别，设置相应权重，并采用加权平均的方法计算风险等级分值，评估公司面临的风险。按照上述方法计算24个风险的加权平均风险值并排序，依据公司风险等级标准，确定公司层面重要风险12个。
（四）梳理管控流程
按照《企业内部控制基本规范》，遵循内部控制体系固定的框架及文本模板，编制组织结构图，描述部门及岗位职责，建立起业务管理流程。公司针对确定的各类风险，按照规范及重要性原则，以实现业务不交叉、管理不重叠和责任不遗漏为前提，实现各类资源的优化配置，提升管理效率和市场反应速度，防控风险的目的。业务流程管理遵循风险导向、业务驱动、规范描述和强化执行的原则，突出流程与业务与管理的深度融合，将业务操作、管理制度、工作职责和信息化建设有机结合起来，形成了脉络清晰的流程架构。公司共梳理一级流程22个，二级流程165个，三级流程553个。设置318个风险点。建立了一套清晰顺畅、完整严密的业务及管理流程体系。
（五）制定控制措施
根据风险评估的结果制定控制措施是内控体系的关键环节，一是要针对重要业务流程，分析控制重点，按照公司各项规章规章制度，制定控制措施。二是参照《企业内部控制基本规范》，查找现有控制措施中的缺项和遗漏，设计改进措施方案。三是落实相关部门和责任岗位，固化到内部控制的各环节中。四是根据控制措施的描述，补充相关管理制度，完善以风险导向的内部控制体系的各项控制措施。五是对公司层面的控制主体、信息系统和内部监督等总体控制进行系统衔接，形成完备的内部控制措施体系。
制定公司层面风险管理策略。各责任部门根据风险的定义、影响因素及风险表现，结合本业务的风险偏好，确定应对风险的具体策略。根据业务流程确定风险领域和风险源，依据风险源来找寻关键风险成因，并确定相应的风险预警指标数值或区间，从控制风险的目的、组织、方式和监督等方面制定风险管理策略70条，关键控制点240个，制定控制措施368条。
基于风险导向的内控体系是以风险识别、评估为基础，进而分析、设计和实施内部控制的风险管理行为，亦是以流程为载体，管理界面、岗位职责、管理权限和控制措施清晰，满足风险控制要求及涵盖经营管理全部业务的内部控制体系，是公司实施对风险有效管控的制度保证。
三、以风险为导向的内部控制体系的运行管理
内部控制体系重在建设、关键是执行。公司在内部控制体系的建设过程中，根据内部控制体系建设总体要求，统筹安排各项具体工作。公司对颁布《内部控制管理手册》、内部控制体系组织实施、内部控制体系监督、测试、评价及改进等工作进行了周密部署，提出了加强内部控制环境建设的要求，制定了打造内部控制支持系统的具体措施，确定了内部控制体系推行的阶段性目标。
（一）颁布并全面实施内部控制管理手册
按照内部控制体系建设总体实施方案，公司把内部控制体系的执行作为内控管理的关键环节来抓。落实过程中，一是由公司总经理签发，以公司文件形式颁布内部控制体系实施令，确保内部控制管理手册的权威性和各单位、各业务层面及各管理岗位的全面执行。二是充分考虑企业整体经营管理现状，采取近期目标和远期目标相结合，优先解决风险管理中的薄弱环节，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管控，实现将企业的风险控制在合理水平的目标，力求取得控制实效。三是根据公司业务发展的不同阶段，在内部控制基本手册推广执行基础上，结合海外后勤服务和房地产开发业务的特殊管理需要，分别编制公司海外后勤服务和房地产开发业务内部控制分册，在相关业务领域实施。四是统筹公司总部、各单位和各经营业务内部控制管理手册执行的管理，疏通内部职能部门之间、上下游业务之间及横向同级单位之间的流程管理接口，形成较为畅通的运行管道，使内部控制管理体系的管控触角横向到边，纵向到底，不留死角。
（二）编制年度风险管理报告，实施风险动态评估
公司为推动以风险为导向的内部控制体系建设，使风险管理向规范化、科学化和常态化方向发展。公司每年开展一次包括所属单位在内的风险管理报告编制工作，完善企业重大风险管理报告机制。一是强调全面反映本单位存在所有风险，明确面临重大风险，剖析风险产生的原因，反映造成直接和间接经济损失的量化指标，以及对企业的影响程度。二是报告内容要突出风险管理的动态、量化和信息化控制目标。三是对公司重大风险，要明确责任单位和人员，提出风险管控要求，完善风险应对措施，建立风险预警指标体系，合理配置管控资源，确保重大风险管理责任到位。
公司每年编制并风险管理报告，拓展对企业风险认识的深度和广度，并以风险管理报告为抓手，对重大风险统筹管控，确定管控目标，明晰管控措施，制定管控责任，实现对公司风险评估的持续推进和对风险的动态监控。
（三）开展内部控制体系运行控测试及评价
按照内部控制体系建设总体要求，公司依据《公司风险管理与内部控制体系评价管理办法》每年一次对内部控制体系运行情况进行测试及评价，并出具对风险管控体系设计科学性与运行有效性的评价结论。测试主要围绕公司层面，包括职业道德、高管基调、权利及责任分配、举报与违规处理、反舞弊程序和控制；业务活动层面，包括财务管理（资金管理、资产管理、会计核算、财务报告）、物资管理、合同管理；信息系统层面，包括控制环境、信息安全、变更管理、项目管理、日常运维和最终用户操作等六个部分进行测试。并根据公司主营业务，对重要业务流程进行跟单和关键控制测试，同时对电子表格的内容、密码保护、保存地点、变更和备份等进行符合测试。
通过持续开展内部控制体系的运行测试、内部控制审计和内部控制综合检查，全方位督促内部控制体系的落实，切实提高了内部控制体系的运行效果。几年来，公司层面风险由4大类24个风险，下降为3大类12个风险。公司内部控制体系运行总体评价一直保持在“良好”以上水平。
（四）持续修订完善《内部控制管理手册》
针对公司经营业务变化调整和企业管理提升，不可避免存在已实施的《风险管理与内部控制管理手册》与企业发展及管理强化不相适应的矛盾。因此，要保证内部控制体系持续有效运行。一是根据国家法律法规等政策调整，对内部控制体系的合法性控制条款进行补充修订，增强内部控制体系条法约束。二是在公司经营和管理等环境发生重大变化或部门职责、流程和人员等发生调整时，及时对涉及的相关业务流程重新进行梳理、评估及修订，并适当增加关键控制措施。三是针对内部控制体系评价中发现的管控缺陷和提出的管理建议，制定切实可行的改进措施和方案，对管控体系进行持续完善，优化控制措施，形成内部控制提升管理、管理推动内部控制的互动机制。四是在总结海外后勤基地服务和房地产开发业务内部控制管理分册运行成果的基础上，加大对包括酒店物业等公司内部控制手册分册的编制和推广力度，增加内部控制手册专业分册的覆盖面，提高特殊专业领域关键控制措施的针对性，增强控制效果，推进公司内部控制手册向专业化管理方向发展。
公司通过以风险为导向的内控体系建设实践，企业员工风险意思普遍增强，风险管控措施得到了较好的落实，企业风险得到了有效控制，内部控制管理能力大幅提高，公司以风险为导向的内部控制管理为企业效益提升和稳步发展做出了积极的贡献。
参考文献：
[1]《企业内部控制基本规范》.
[2]《中央企业全面风险管理指引》.
