时间：2023-07-31 17:26:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式发展，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
孕育时期。1999年兴起的全球互联网投资催生了中国第一批旅游网站，华夏旅游网、意高旅游网、携程旅行网、Et-china、中青旅在线、中国旅游热线为佼佼者。
探索时期。2000年以E龙2000年5月收购酒店预订公司LOHOO，同年携程于11月收购北京现代运通订房网络为标志，新型的在线旅游公司与传统的旅游分销商的结合为行业带来了崭新的生机。
成长时期。2001年开始，网络旅游开始明确市场定位，以B2C的模式和呼叫中心服务为主、向会员提供全方位的简单旅游产品预订服务。于2003年12月携程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。领先者凭借资本运作能力成功实现吸纳资金迅速扩大发展业务的远景。
检讨时期。2005年开始，伴随新的网络旅游网站的发展，旅游搜索引擎、网络旅游超市、网络旅游商旅服务等新的模式都在积极探索。
机遇时期。2007年的到来伴随着民航机票100%无纸化的电子客票普及，势必推动在线旅游业的进一步发展，此时，电子客票传统商转行综合旅行产品预定服务已迫在眉睫。市场规律的自然发展出现了各类航旅产品(机票、酒店、旅游、租车、高球、签证等)区域批发商各占鳌头，同时，国内20多年以来的传统旅行产品渠道也逐步在向互联网分销渠道发展，在未来的若干年里，将诞生新一代的旅行产品互联网分销商，这是市场的轮回，也是市场发展规律的必然产物；在这个行业，需要一个服务于供应商、服务于分销商、服务于中间商的平台，航旅通机构的出现，是偶然，也是必然，创始人李萃带领团队从2003年开始经过复杂和烦琐的行业调研、反复的论证和软体的研发，历经四年时间，完成了“阳光365航旅通分销系统”的软体研发，同时创建了“航旅通平台”和“阳光商旅网”两大项目，2007年下半年，航旅通平台和阳光商旅网网站将陆续上线，为国内的航旅产品供应商、传统分销商、在线旅游业中间服务商分别提供B2B和B2B2C的航旅产品垂直搜索+交易平台的服务。
在上海的携程旅行网当之无愧的是行业标杆。
携程旅行网的商业模式是“网站+呼叫中心”，赢利模式是作为中间服务商获取供应商提供的佣金作为收益，他的特点总结起来有8个：
1.普遍撒网的派卡促销低成本策略
2.反传统的前台现付模式
3.便捷的免费电话预订服务
4.不断改进的服务水平
5.不断完善的网络技术
6.创新的沟通方式方法
7.超强的融资能力
8.广泛的合作方式
历史让携程旅行网成为中国在线旅游业当之无愧的行业标杆，市场在不断发展，科技在不断创新，服务在不断更替，所有的一切都将成为历史，一切皆有可能！我希望携程旅行网永远是中国在线旅游业的标杆，永远是我们所有渴望成功的创业者难以逾越的珠穆朗玛峰。
搜团旅游网的商业模式是什么样的？搜团旅游网的产品定位是什么？
我们的商业模式很简单，我们定位于为旅行社和游客省钱的网络营销机构，我们会成为互联网时代具有中国特色的旅游中间商，我们的商业模式是垂直搜索+交易平台+呼叫中心，从传统的说法来讲，我们是现代技术加传统服务业，而形成的新的现代服务业。
【关键词】众筹，商业模式，融资，销售
一、众筹简介
众筹，译自英文Crowdfunding一词，即大众筹资，是指募资人通过互联网平台，集合众多个人投资者的小额投资，积少成多，以支持其创业或其他社会事业的新型融资模式。相较传统融资方式，众筹由于门槛较低，更加大众化，其兴起为众多小规模企业、有想法但没有资金的创业者、有梦想但没有实现能力的梦想家提供了融资可能，同时也为小额投资提供了新的渠道。
众筹的主体主要包括投资人、募资人和众筹平台三方，这些主体在功能上均不同于传统上主体。如：投资人以小额投资为主，募资人一般为小型企业、初创企业或者艺术、科技等领域的创意项目所有人，众筹平台一般是互联网平台。
二、众筹的起源及发展
众筹的起源可以追溯至18世纪，当时很多文艺作品都是依靠“订购”完成的。例如，订购者为莫扎特、贝多芬等艺术家提供创作资金，当艺术家完成作品时，订购者会获得回报，如写有他们名字的书，或是协奏曲的乐谱副本，或者成为音乐会的首批听众等。但上述情况只是一种现象，并没有成为商业模式。
众筹作为一种具体的商业模式是起源于美国。2006年8月，美国学者迈克尔？萨利文第一次使用了Crowdfunding一词。当时他正致力于建立一个项目融资平台，项目发起人通过在平台上播放视频进行项目融资。迈克尔？萨利文利用Crowdfunding解释了平台的核心思想，并在维基百科中将Crowdfunding定义为：群体性的合作，人们通过互联网汇集资金，以支持他人或组织发起项目。
全球第一个以众筹为商业模式的网站Kickstarter上线于2008年。
2011年，众筹模式正式落地中国。起初国内众筹是以艺术家为代表的创作类众筹，后逐渐发展为艺术类众筹为主，智能硬件、农业、房地产等多板块众筹为辅的创新商业模式。
2014年，众筹在中国开始引起广泛关注。2014年是P2P的寒冬，却是众筹的春天，而2015年则是真正意义上的众筹元年。2015年，众筹行业将迎来的不仅是行业内企业数量的爆发式增长，更重要的是众筹的商业模式本身将在优胜劣汰中逐步走向成熟。
三、众筹的分类及商业模式探析
根据投资人获得的回报的类型，众筹可以分为商品众筹、股权众筹、权益众筹和公益众筹四类。
（一）商品众筹
商品众筹即以产品或具体商品作为回报的众筹方式。商品众筹是一种鼓励个人和初创型团队进行创新创业的行为。由于初创型企业风险系数较高、对于资金成本的承受能力较低、且在产品销售方面存在一定的壁垒，因此很难在传统渠道中融资。而商品众筹正是为了解决他们的问题而存在的。对于在众筹平台上获得的资金，项目发起人不需要承担成本，也不存在归还本金的压力，只需要在项目成功后提供一定数量的产品作为回报，而这正是解决他们销售问题的出路。因此，对项目发起方来说，商品众筹是一种能够同时解决融资问题和销售问题的新渠道。
同时，众筹平台汇集了一批支持创新、鼓励创意的人群，普遍具备宽容、乐观、慈善精神，其投资兼具商品预购与资助、捐质，旨在帮助普通人实现梦想，显著降低了创业团队的心理与经济压力，有助于促进其创意和创新，促进整个社会创新氛围的建设。
但是，就目前中国商品众筹的情况而言，大多数众筹平台都没有理解众筹本身的商业逻辑，进而没有找到正确的商业模式，导致众筹的“金玉其外败絮其中”――只是披着众筹外衣的电商。
（二）股权众筹
股权众筹即以股权作为回报的众筹方式，项目方通过出让股权进行融资。股权众筹主要是针对初创型企业的长期发展的。其与商品众筹最大的区别在于，商品众筹属于短期项目融资，而股权众筹属于长期投资行为，合理利用股权众筹，既能促进初创型企业的发展，帮助解决小微企业普遍存在的融资难题，同时能够为资金持有者提供新的投资渠道，让资金持有量不多的投资者同样拥有投资初创型企业、进而分享初创企业的成长收益的权利。目前国内在股权众筹这一板块的监管正逐步加强，为规避非法集资的风险，在设计股权众筹结构时需严格按照监管要求。
（三）权益众筹
权益众筹即以特定权益（除股权外）作为回报的众筹方式。权益的类型包括很多种，除了我们熟悉的股权、债权以外，还包括一些具有附加价值的权益，如投票权、建议权、荣誉权等。权益众筹的投资者一般保有较高的生活水平，持有资金充裕，对于产品本身没有过多的兴趣，所追求的是自我价值的实现。对于投资的回报，如果能够带来具有排他性和荣誉感的权益，或许比投资的收益本身更为重要。因此，权益众筹的重点在于回报结构的设计。
在人们基本需求逐步满足、对更高层次的需求逐步提高的大背景下，权益众筹无疑具有巨大的想象空间，是众筹未来发展的主要方向。
（四）慈善众筹
慈善众筹即不以获取回报为前提的众筹方式，具有公益性和慈善性。慈善众筹是指通过众筹平台，完成募捐等慈善活动。早期的公益基金会是慈善众筹的雏形，和慈善众筹具有异曲同工之妙。投资者对项目或者公司或者个人进行无偿捐助，融资者通过爱心捐赠获得资金，用于特定的用途。
众筹在慈善方面最大的意义在于利用互联网工具和金融化手段，打破时间与空间的限制，积少成多，达到慈善的目的。
参考文献：
[1]范家琛.众筹商业模式探究[J].管理纵横，2013，（8）.
（一）价值主张。价值主张是指企业通过其产品或服务向顾客提供的价值，简单地说是企业要为顾客解决什么样的问题，满足顾客什么样的需求，在价值主张模块中主要为市场定位和客户价值，它解决了企业的价值定位问题，为企业的发展确定了方向。企业的价值主张首先要明确自己的市场定位，然后确定在哪些领域内进行价值创造活动，进而明确要满足顾客怎样的需求。
市场定位目的是为了在客户心目中塑造产品或服务、品牌和企业组织的形象，为企业经营活动确定方向，主要是市场调研、市场开发、市场锁定和市场细分。客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的利益与在购买和拥有时所付出的代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
（二）价值获取。价值获取是企业利用自己的资源和能力经过一系列经营活动提供满足顾客需求的产品或服务。它反映了企业在价值实现前的投入和产出，“投入”是指企业使用自己的资源和能力（技术、管理经验、人才、客户资源、产品开发工艺等）进行价值创造;“产出”是指企业创造的可以满足客户需求的有形产品或无形服务，即是企业的关键业务。价值创造实现在投入产出过程中，产出价值大于投入价值而实现增值，其实质是对资源的占有、使用和得到回报。
资源和能力是企业价值创造的动力保障。企业的资源主要有人才资源、技术资源、客户资源和资本资源等等;企业的能力主要是指竞争能力、生产或服务能力、管理能力、营销能力等等。关键业务是企业价值创造的核心，主要通过产品或服务来实现。无论企业如何定义自己的价值主张，顾客所能感受到的只有企业提供的产品和服务，所以关键业务就是产品和服务的创造。
价值网络由企业利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的联合体，所有参与者通过共同努力能够创造更高的经济价值。价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，它潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。价值网络通过在各个企业之间合作协调，汇集各种能力和资源，实现整个生态系统中企业的共赢，决定了合作伙伴的选择和沟通渠道与协调机制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企业通过与顾客的价值交换而获得的超额利润，即企业在整个经营过程中的投入与收益的状况。它是企业存在和运作的目标和基础，盈利模式是指企业的收入来源与收入方式，简单来讲是企业如何赚钱，也包含了企业成本结构状况和赢利潜力如何。
斯莱沃斯基（2003）认为盈利模式设计要以顾客为导向，以利润为中心，其核心是顾客价值，在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群。对盈利模式的分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区，寻求更广泛的利润来源方案。
二、企业商业模式适应性演进的过程
如果仔细分析各种商业模式，我们就会发现它们或多或少存在某些相似性，这些相似表明商业模式并不是凭空产生的，而是演变发展的，一种模式可能源于其他模式，或者是通过竞争代替了原有的模式。
（一）企业商业模式的建构。商业模式的建构过程，是一种商业模式形成的过程，主要包含三个阶段：
阶段一：商业模式的创意产生。在由不同的企业参与的价值链活动中，并不是每个环节都创造均等的价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业要保持竞争优势，就要在价值链某些特定的环节上发挥出特别的优势来创造新的价值。为此，企业家和管理者们需要站在整体商业模式的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个创意，但创意不能替代商业逻辑，创意必须发展为模式的创新，这个过程并不只是对成熟的商业模式进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对模式进行重新思考，目标应是创造全新的模式。
通常情况下，商业创意会有几个甚至十个不同的方案可供实施，而这些方案并不能全部生成商业模式，真正的模式创新是由多种模式创意经过筛选而产生的。不去尝试新的商业创意的企业多半不会生存很长时间。企业家们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。
模式创意产生是基于企业家和管理者对机会的洞悉、对现有模式的认知，以及对市场潜在需求的判断。我们知道，在新经济下的市场状态呈现出非均衡的特点。弗兰克·H.奈特（Knight，1921）认为，经济生活是不确定的，不确定性带来了风险，虽然不确定性是无法消除的，但风险是可以估算和规避的。作为一个企业，对付非均衡市场状态，手中的唯一武器就是创新。他指出，企业家就是那些“在极不确定的环境中做出决策”并“必须自己承担决策的全部后果”的人。企业家发现利润机会可以概括为搜寻超额利润和进行企业商业模式的创意和选择两个方面，善于把握机会的企业家成为商业模式创意产生的智慧来源。
阶段二：商业模式的结构形成。由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系，任何商业模式的创意和构想必须得到实践的检验。模式结构的形成经历了一个从创意到结构建立的过程，由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意变为可以操作的结构和流程。相比创意而言，结构设计要复杂得多，它涉及到顾客需求、供应商组织方式，利益相关者的价值分配、资源配置等等。作为企业最为重要的创新活动，商业模式的结构形成必须要通过由想象带来的创意产生、结构设计、模式实验、评估和修正、规模化等五个基本阶段，我们称其为模式结构形成的“5步法”。即第一步：创意产生，这是模式产生的基础，一个有创新精神的企业是模式创意产生的温床;第二步：结构设计，把创意描述成一个有完整的经营理念、组织内外部结构和流程，以及各部分如何进行配合的结构性蓝图;第三步：模式实验，把一种结构通过一定范围的实验手段，对其可行性进行实验;第四步：评估和修正，这是对模式的进一步完善，除验证模式的可行性外，还需要证明模式具有赢利能力和价值潜力;第五步：结构的建立。
阶段三：商业模式的内部化。现实中的企业通过商业模式创新往往可以逐步获得竞争优势，事实上，企业模式之间的竞争主要集中在对企业长期生存产生重要影响的战略性资源和核心能力以及对企业短期生存有重要影响的产品和细分市场方面。模式的竞争涵盖了从表层的竞争活动到深层的竞争活动。模式是企业创新活动的产物，因此，商业模式不是静态的，而是不断演变和发展的。
企业所处的环境是高度不确定的，新创模式所获得的竞争优势将被企业进一步强化，为维护模式结构的稳定性，对抗其他竞争对手模式创新的挑战，企业倾向于通过各种手段来发展自己的商业模式，由于内部化的种种优势，模式的内部化成为模式发展的主要路径，模式内部化一方面为顾客提供了更高的价值，另一方面企业可以提高模式壁垒，强化了竞争优势。内部化过程会导致以顾客为中心的价值网络的出现并最终形成系统锁定，这是一种具有价值网络特点的形态，系统锁定是围绕企业经营的核心指向一一顾客而建立的。内部化使得原本处于无序状态的组织要素可以进行重新整合，增强了企业组织内部要素与环境诸要素之间的匹配性，而系统锁定将这些组织要素和环境要素固化在一个价值网络内，形成相互的“嵌入”，打破了原有企业的边界，改变了价值实现的时空状态，使价值实现从直线平面变为立体网络，从而获得使模式主体企业获得更大范围的竞争优势。
（二）企业商业模式的解构。类似产品和企业生命周期，企业的模式也应具有发展演变的一般规律。企业商业模式的解构是指企业正在运作的商业模式在外部环境和内部环境产生变化，即商业模式建立的假设条件发生重大改变，影响其模式结构，最后导致结构解体的现象。模式解构的原因有多种可能，比如，行业内突然出现一种新的模式，新模式快速成长，在竞争中占据上风;或者由于产业政策改变、技术进步、顾客需求变化造成企业现有模式的竞争力下降。模式的解构来自于两个方向：一种是企业为保持持续性竞争力，自身对既有模式进行重大的调整而影响到模式结构;另一种则是来自外部新模式的“创造性破坏”。
在日益动态化的不确定环境下，企业商业模式始终面临随时解构的风险。除了来自外部的各种扰动外，我们从企业商业模式发展过程来看，模式内在的某些机制也是模式解构的因素，甚至是主要因素。这是因为：其一，从组织关系来看，模式通过内部化过程达到系统锁定状态时，一方面由于系统锁定使价值网络内的组织间关系发生改变，这种改变既可能带来关系资本的优势和外部规模经济，但另一方面也可能造成关系壁垒，组织成员间的关系过分密切和嵌入过深形成的关系锁定也可能导致网络的封闭性和机会主义滋生等问题;其二，从价值网络各成员的资源角度来看，一方面各成员企业之间通过共同投资于关系专用资产形成组织间互补性的资源和能力，这样就降低了网络交易的成本，使得网络内企业能够获得比网络外企业更长期的竞争优势，但另一方面由于关系资产的专用性也使企业难以适应市场的突变;其三，从网络组织的内部资源能力看，通过降低网络内企业的异质性，促进共同学习和集体创新可以获得更大的竞争优势，但另一方面也可能使资源形成静态化锁定，导致企业间异质性与同质性协调的失衡，由此可能失去创新能力;其四，从模式的自我更新看，当组织倾向于内部化和系统锁定后，其商业模式就有可能不再适应市场和顾客需求高度变化的需要，加之由于系统锁定的网络成员资产专用性提高，企业更加倾向与维持目前模式结构的稳定，即使是系统锁定的状态并不是最佳的模式状态。
关键词:商业企业 电子商务 传统商业模式 相互影响
随着电子商务技术的出现与应用，引发市场商机出现了新的变化，电商企业和传统企业对于电子商务的开发利用，带给企业经营管理上前所未有的便利与迅捷，其中一些电商企业如鱼得水，在短短的时间内就创造出传统企业要付出几倍时间才可获得的财富和社会影响。同时，传统企业也因接纳和利用电子商务获利，而自身也受电子商务的挑战，毕竟传统企业的电子商务在经营管理的链条上存在很多不契合之处。从市场传递出的商机讯号看，尽管电子商务对于我国的商家来说有着是是非非的说法，利用和开展电子商务的经验还很缺乏，但电子商务的生命力是旺盛的，传统商业模式一统商品流通天下的局面必须面临严峻的挑战。
一、电子商务与传统商业模式的比较
(一)电子商务概述
电子商务是以互联网为媒介，在网络的平台上实现商品交换的活动。对传统商业活动加以改进，使各环节具有电子化、网络化、信息化。“网络购物”即是电子商务营销模式一种最直接的体现。大部分品牌服装，都在网络上有销售，减少了地域局限性，网络购物深受人们的喜爱，对顾客来说可以享受利益最大化，方便又快捷。随着电子商务的兴起，进而掀起了一股“网购热潮”。
(二)电子商务的发展历程
如今，人类进入“后工业化革命”时期，亦称为“网络经济”时期。电子商务正在全球掀起一股热潮。网络经济时代最重要的特征是知识与资本的结合。电子商务自上世纪60年代起步，到如今已经经历了以下几种形式:一为Internet企业的兴起(网络服务提供)。二为传统的电子商务网站的兴起，分为三类:B2C(企业与个人)，标准化、品牌化是所销售产品的特征;B2B(个人与个人)，如网上拍卖等;B2B(企业与企业/企业与政府)，如网上采购等。三为传统的大型百货零售商与电子商务的结合。四为耐用消费品和投资类产品供应商进军电子商务。
(三)电子商务与传统商业模式相比的优缺点
电子商务具有地域上的优势，突破了空间局限性。使消费者坐在家里就能选购自己心仪的产品。电子商务缩减了一些不必要的中间环节，节约了成本。省去了传统商务开店面、装修、储存、管理人员等费用，节约成本，也就形成价格优势。电子商务销售渠道更多。第三方平台的兴起为电商提供更多机会。而电子商务与传统商业模式相比也有其缺点，一切都是建立在网络基础上，是顾客看不见摸不着商品实物，另外就是支付的安全性。
二、电子商务对传统商业模式的影响分析
(一)颠覆了传统商业营销观念
电子商务通过互联网来实施自己的商业活动，通过互联网这个载体来与消费者沟通，电商企业只有充分了解消费者的需求才能有效率地开展营销活动。互联网是电商企业不可缺失的与消费者建立联系的媒介和生产工具，没有互联网就没有电商企业。在信息化的大背景下，传统商业对于消费者需求的了解也不仅仅在过去的经营模式下进行，利用网络对于客户需求进行了解和掌握的形式也必然被使用，在利用网络实施营销活动这个意义上，电子商务和传统商业模式都不应被忽视。在现实情况下，缺失了对网络利用的商家的经营管理效率一定是低效的。无疑，利用互联网的经营管理模式显然是电子商务明显特征。
(二)对传统商业价格体系的冲击
在当前的电子商务时代，厂商直接面对消费者，简化大部分中间环节与过程，从而节约了生产成本，能够更好地提升产品质量，使消费者获得更大利益。商家利用互联网渠道，、筛选和获得各种资讯的成本都非常低，并能在短时间内让广大消费者了解产品信息。电子商务的出现，使顾客发自内心地自主去选择，使生产者与顾客，即买卖双方在网上直接交易，越过了中间商。顾客在电子商务的交易中占有主导地位。电子商务最显著的特征之一就是避开了传统销售中间环节，使买卖双方直接接触。电子商务降低了企业成本，拓宽了销售渠道，从而形成低价，对传统商务产生一定的冲击。其伴随互联网信息技术蓬勃发展，具有价格优势，而传统商务则面临很大程度的冲击。只能利用网络一再降低成本，来获得和公布众多的广告信息进行品牌宣传，节约大量的时间和金钱以提高产品和服务品质，集中精力改善内部管理，培养人才等。任何商业模式都是一种资金流的体现，完善的资金流动可以加快公司的发展速度。但在传统模式下，这种竞争体现得并不明显。就这一点而言，对一些中小型企业是一种巨大的影响。这样降低成本的运营方式容易引起恶性竞争，导致强者越强，弱者越弱。但同时也是中小企业扩大发展的一个机会。有利有弊。
(三)对传统商业管理模式带来的影响
传统的商业模式中，上层领导与下级员工之间若要进行交流，需通过中层管理人员，作为基层和高层的桥梁与纽带，起到承接作用，呈现为垂直型的管理模式。电子商务中利用网络，高层领导可以随时直接了解下面的情况，基层可以直接与高层对话，这就弱化了中间管理层的功能。凡事有利有弊，高层领导直接与员工接触交流，可以拉近上层与下层之间的距离，使领导的形象更具有亲和力。同时高层领导和员工直接对话，更容易吸引员工，激发其工作活力。但电子商务以速度取胜，这样做容易造成命令前后不统一，可能影响到公司的发展，使其陷入低谷。(四)电子商务对传统商业政策、法规的挑战电子商务售假时有屡屡发生，消费者深受其害。比较轰动的东京315苹果手机事件中，一位刘姓消费者在京东购买了一款Ipone6plus手机，网站对这款手机的摄像头宣传与事实不符。京东也没有给出合理的说法，引起社会广泛热议。假货和虚假宣传、价格欺诈等问题不断被爆出，不能不说，电子商务在管理上确实存在漏洞和缺陷，亟需提升和改进。
三、传统商业如何应对电子商务发展的影响
(一)把握时机，对外主动联网，对内流程再造商机是客观存在的，也是主观争取的。
从传统商业说来，必须快速适应信息时代经营管理的客观环境，对外主动联网，一是建立自己的网站平台，包括企业的市场营销、技术支持以及售后服务;二是主张与生产企业共同建立起战略联盟网络。对内流程再造，是企业发展重要的环节，就是为了提高顾客满意度，剔除掉不具有价值的那部分，使利润达到最大化。这就要求企业建立起一体化管理销售系统，包括信息的搜集整理，物流的配送管理，柜台的出租承包等。目前，还有大部分企业持观望态度不够积极，他们认为开展电子商务的因素还不是很成熟。即使这样，也应利用好网络这个大平台，来更好地为消费者服务，提升客户拥有率。否则，电子商务迅猛发展的形势下，传统商业就只能望其项背，难以与之进行市场占有率的竞争了。
(二)完善商业信息支付体系
完整的电子商务体系集信息流、资金流和物流于一体，任一步骤都要在网上进行。电子商务不同于传统商业模式，支付手段不使用现金、支票等，而是利用电子货币在网上进行支付，如电子支票和数字现金等，这就要求金融业尤其是银行的有效配合。但目前我国银行的电子化水平、网络运行现状，形成了电子商务发展中的瓶颈问题。因此，完善商业信息支付体系是保障电子商务安全顺畅发展的现实问题，
(三)推动物流配送体系社会化
电子商务和物流业具有孪生关系，电子商务的高效运营依赖于物流系统的高效、安全、可靠。电子商务的物流需要满足其品种繁多、批量较小、批次过多、周期较短的特点，而且，电子商务物流的组织难度和成本都较高，物流企业与之适应必须改变对待传统商业模式所形成的惯例，对自身的物流资源进行有效的整合。在电子商务快速发展的推动下，物流业的新的经营模式出现，这就是“第三方”物流形式，这种物流业的营运方式要求其进一步提升自身的信息化、网络化、电子化，更富有效率地利用计算机通讯网络，将物流中心与制造商以及顾客的联结更为和谐、便利，实现分散生产和集中送货，对物流成本有很大程度的降低。
(四)加强相关法律、法规的研究和制定
电子商务的兴起与发展，对现行法律来说是一个莫大的挑战。为了能够让电子商务不中断发展，并能够更好更快地发展，电子商务发展较快的国家都进行了电子商务法律的制定。由于电子商务在全球范围内都有活动，任何国家制定的电子商务法，都有可能成为基本法律，因此，我国应追随世界电子商务脚步，融入世界电子商务浪潮。
四、结论
电子商务与传统商业模式相比，不管是从产生还是发展上，都有许多新的特征。对传统商业带来挑战的同时，也带来了飞跃。其颠覆了传统商业营销观念，降低了企业成本，拓宽了销售渠道，从而形成低价，对传统商业价格体系产生一定的冲击，也对传统商业管理模式带来影响，对传统商业政策、法规同时造成挑战。电子商务的发展给商业领域开辟一片全新的景象，作为网络时代新型的营销模式，未来商务的发展方向必有电子商务的一席之地，最终不仅能降低企业营销成本，更能增强企业的核心竞争力。电子商务虽然拥有一定的客户群，但传统商业模式仍被多数人所认可，很多消费者还是秉承那种实物触手可得的消费理念，还不能够完全接受虚拟消费的电子商务模式。因此，只有电子商务与传统商业模式结合起来，才能带给商业企业一个不一样的开端。
参考文献:
［1］徐伟．浅谈电子商务对传统市场营销的影响［J］．经营管理者，2014(9):235．
［2］贾丹阳．电子商务对传统商业模式的影响［J］．电子商务，2013(1):15－16．
[关键词]ICT 商业模式 业务聚焦 考核优化 合作管理
2005年。部分电信运营商提出了转型为综合信息服务提供商的战略，将ICT业务作为拉动业务增长的新动力。经过近五年的辛苦拼搏和探索，ICT业务已成为百亿级的业务，是电信运营商业务增长的亮点之一，在电信运营商客户保有和市场拓展中扮演起愈加重要的角色。为更深入了解ICT业务的商业模式、经济效益和风险，笔者参与了JCT业务转型领先的四个省市电信运营商的调研和审计。根据大量对ICT项目数据的分析和对专业人员的访谈发现，ICT业务经过四年多快速增长后，在市场拓展、盈利水平、综合能力上都进入了发展的瓶颈期。
1 ICT商业模式现状
典型的ICT业务的主要赢利点包括三方面：设备销售、软件销售和系统集成，其中设备和软件销售是盈利的关键。在设备销售上，设备厂家和渠道商是该领域的主要控制者；在软件销售上，系统软件提供商和专业应用软件提供商是该领域的领导者；在系统集成市场上，存在众多参差不齐的竞争者，有跨国巨头，也有本地中小型企业，市场竞争非常激烈。在ICT竞争的红海中，电信运营商到底扮演何种角色，盈利水平又如何呢?
电信运营商现有的ICT业务主要可分为集成业务、外包业务、专业服务和知识服务四大类。其中，集成业务规模最大。外包和专业服务业务也初步达到一定规模。集成业务又分为网络通信集成、网络应用集成、行业应用集成业务三类，其中以网络通信集成和网络应用集成业务为主。根据盈利能力的不同。电信运营商ICT业务又可分为两类：一类是分包型业务，一类是运营型业务。
分包型业务往往以网络通信集成业务、行业应用集成为主，这部分业务大多由电信运营商总包，然后部分分包给合作第三方。以网络通信集成业务为例，该类业务一般涵盖多项子系统，通信网络系统是其中的子系统之一，同时还包括智能布线、门禁、建筑装修等其他子系统。由于建筑装修等子系统并非电信运营商的专长，因此，该部分业务就需要分包给合作第三方。分包型业务，由于电信运营商只掌握一部分竞争优势，其盈利水平相对较低。
运营型的ICT业务往往以网络应用集成、专业服务和外包服务为主，在这些业务中的网络基础资源和运营服务等关键服务都由电信运营商提供，同传统业务类似。电信运营商通过向客户收取租金获取收益。运营型的ICT业务中，比较典型的业务包括网络应用集成业务“全球眼”，专业服务中的容灾备份业务。上述业务同通信网络和通信技术密不可分，是电信运营商核心能力所在，因此，业务盈利水平较高。尽管如此，也有少部分的运营型ICT业务需要同第三方公司进行合作。例如容灾备份业务，其中的基础网络资源租用和维护服务等业务由电信运营商提供，但一些高端的容灾备份技术服务则需由专门的技术服务公司提供。
2 商业模式的发展瓶颈
经过了几年飞速发展之后，电信运营商的ICT业务发展速度明显减缓，ICT对收入的拉动作用也有所下降，业务发展的瓶颈日益凸显。
2.1 市场拓展瓶颈
从ICT细分市场来看，市场空间最大的当属网络通信集成、网络应用集成和行业应用集成三项业务。其中，以视频监控为代表的网络应用集成业务市场逐步进入成熟期，后续发展空间有限；而行业应用集成业务，同其他专业公司相比，电信运营商的竞争力相对不高，在规模已经达到一定水平的今天。想要有进一步的市场突破难度非常大；网络通信集成业务市场规模也较大，但由于部分业务分包，导致业务发展空间也相对有限。另外两项业务专业服务和外包服务的市场空间较小。尽管有较大的后续发展潜力，但对于整个ICT业务收入的带动也只是杯水车薪。综合来看，市场拓展将成为电信运营商今后几年ICT业务发展最大的瓶颈。
2.2 盈利水平瓶颈
分包型的ICT业务本身盈利水平就不高，而且正是由于电信运营商的加入，使这类型的ICT业务市场竞争日趋激烈，在某种意义上可以称之为“红得发紫的海洋”，盈利水平进一步下滑。这部分业务个性化明显，且同传统业务的交叉较少，盈利水平很难有所突破。随着全业务竞争时代的到来，各大运营商相继提升自身的lCT综合竞争实力，运营型的ICT业务市场的竞争势必将更加激烈，该类业务后续的盈利水平预计将逐步下滑。未来几年，电信运营商的1CT业务盈利水平提升将会遇到较大的外部压力，加强内部运营管理，降低运营成本将是提升盈利水平关键所在。
2.3 综合能力瓶颈
电信运营商现有的业务中，运营型的业务大部分为电信运营商独立运营，而分包型的业务就需要借助第三方的力量。分包型的ICT业务的综合服务能力同第三方合作方的能力密不可分。目前，在一些本地化的ICT业务中，电信运营商的合作伙伴是一些中小型公司，与国际ICT业务巨头和国内大型ICT服务提供商相比，这些本地的中小型公司虽然在市场响应和本地化服务上有一定优势，但整体技术能力并不十分突出，为应对更加激烈的市场竞争，其服务质量和持续稳定服务能力都有待进一步提升。而在独立运营型的业务中，电信运营商自身的技术能力也略显不足，尤其是IT相关技术和IT咨询能力亟待进一步提升。
3 商业模式优化建议
作为转型重点业务之一的ICT业务，对电信运营商的收入拉动发挥了应有的作用。如何从收入带动型业务向利润拉动、用户保有型业务转变是ICT业务健康发展的关键，这其中，转变ICT业务商业模式、聚焦核心业务、转变考核导向、强化第三方管理是未来ICT业务效益提升的重中之重。
3.1 建议一：转变lCT业务商业模式
在运营型的ICT业务领域，电信运营商应积极拓展核心竞争能力，培养自身在技术方案设计、实施和运行维护方面的全方位技术能力，全面掌握和提升网络应用集成、外包服务、专业服务三类服务中主要产品的核心技术，从而实现独立的综合信息服务提供，成为综合信息服务提供商。
在分包型的ICT业务领域，电信运营商应加强总包能力的培养，重点培养方案的需求挖掘、管理、方案总体设计、项目实施管控等方面的能力，同时加强对合作第三方的管理，通过总包实现综合信息服务提供，做好客户综合信息服务的咨询顾问和实施顾问。
关键词：商业模式 流通产业 转型升级
党的十报告明确提出“要推进经济结构战略性调整，必须牢牢把握扩大内需这一战略基点，加快传统产业转型升级”。国内贸易发展“十二五”规划同时指出，“要着力创新和完善消费促进政策，推动消费业态和商业模式创新”。因此，推进经济结构战略性调整必然要把立足点转到提高经济质量和效益上来。而商业模式创新恰恰为带动和转变相关产业发展，实现经济高质量和高效益增长提供了有效途径。
商业模式研究概述
商业模式一词自20世纪50年代产生以来，国外学术界不同学派间各取角度，众说纷纭。虽然整个过程并未达成共识却也呈现由从经济向运营、战略和整合递进趋势。作为商业模式理论研究的重要组成部分，商业模式创新一直是国内学者关注的焦点。李舜昭（1992），贾履让、沈小静（1995），张宝生、何继江（1999）等人对商业模式理论进行了早期探索，但都只是局限于商业模式对于商业运行的重要意义的阐述以及全新盈利模式的引入方面，均未对商业模式进行明确的定义并给与充分的解释。进入21世纪，随着互联网创业潮以及国外相关研究领域的迅速发展，我国商业模式及其创新的研究进入了前所未有的，其中不乏有形成一定理论体系的。原磊（2008）作为国内商业模式理论研究的集大成者，其贡献不仅在于将国外研究成果进行了系统的分析和梳理，还形成了一套独特的基于“3-4-80”构成体系的商业模式分类方法，他认为商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具。魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，商业模式的本质就是利益相关者的交易结构，并在此基础上发展了著名的“魏朱六要素”商业模式理论。
商业模式概念及其创新的本质
（一）商业模式的概念
本文认为商业模式是一个由商业主体、价值链、价值网络、商业业态共同组成的以价值创新、价值实现、价值分配为主要功能的集合系统。从企业运营的角度出发，狭义上的商业模式可以理解为企业的经营模式。从价值理论出发，广义上的商业模式是一个边界更加宽泛，跨企业、跨行业的商业组织，而运营模式和企业只是商业模式的一种极端形式。
（二）商业模式创新的本质
商业模式创新的本质就是商业主体出于价值创新（价值发现）或减少价值损耗的目的，通过控制价值主体的数量、改变企业和产业内价值链的形态，从而建立和形成新的价值网络和商业业态，并最终实现价值的重新分配的过程。新产品开发、新技术的产生、同业竞争、潜在厂商的进入等都是商业模式创新的动因，当商业主体不满足现有水平的价值分配，商业模式创新便产生了。所以，商业模式不停地处在动态变化的过程中，新发现和节约的价值在新规模的商业主体间分配，直到每个主体都达到了效用最大化为止。由此可知，商业模式是一种价值分配动态均衡的结果，而新生的商业模式相较于原有模式具有更高水平、更高效率、更加科学合理和可持续发展的特点。
商业模式创新与流通产业发展间的协同演进机制
（一）商业模式创新对流通产业发展方式转变的引导作用
1.流通组织的创新。随着高新技术的利用以及商业诚信体系的逐渐完善，单个流通企业流通服务的覆盖范围和服务受众逐渐扩大，彼此覆盖范围相互重叠，行业竞争日趋激烈。激烈竞争必然导致严重的资源内耗，其中一种有效解决途径就是外部不经济的内部化，单个流通主体相互融合形成流通组织，既降低了竞争压力又增加了同产业上下级议价的能力。不仅仅是流通企业，为了降低流通成本，生产者也采用结盟的形式形成流通组织，以求获得更加经济的流通服务，农村合作社的形式即是最好的代表。而团购则是消费者流通组织创新的一种代表形式。
2.商业业态的改变。电子商务对传统商业业态的冲击方兴未艾，商业业态对实体经济的依附程度将不断降低，流通产业链接的更多已不再是生产者和中间商，商品在生产者和消费者之间的直接传递也已屡见不鲜，流通产业两头大中间小的局面已经产生并趋于稳定。值得一提的是，商业业态改变的一个重要的方面就是促进城乡协调。
3.行业环境的改善。任何产业活动的顺畅的进行都离不开流通产业的支撑和引导，不同产业都与流通产业呈现出相辅相成、协同发展的关系。作为基础性行业，流通产业的发展对其他行业的发展极为敏感。成长速度快的行业将要更快地消费流通服务，不同类型的商品也决定了流通服务的类型，流通产业随着所服务的行业的兴衰而呈现出同步性的波动，但却不会随着其他行业灭亡而消失。
（二）流通产业发展方式的转变对商业模式创新的支撑作用
1.流通产业价值链控制是商业模式创新的重要方面。价值链管理是商业模式创新的重要原则，价值链的形态决定了商业模式价值实现和传导的形态。流通产业价值链可以理解为仅限于流通产业为主导的更加狭义上的商业模式创新。流通产业自身管理模式、盈利模式、运营模式和收入分配模式的改变，转变流通产业自身发展方式，提高了整个行业的运行效率，并间接影响其他行业的发展。
2.高水平的流通企业为商业模式创新提供要素准备。一方面，高水平的流通企业向整个商业模式内的行业提供高质量的流通服务，既降低了流通成本，又增强了产品市场的渗透能力，扩展了产品市场的边界。另一方面，高水平的流通企业所拥有的先进的管理理念同时对产业内和产业外的企业产生良好的示范效应，先进的技术、高素质人才向关联行业扩散，管理经验和盈利模式也会成为争相模仿的对象。
3.流通产业发展方式的转变为商业模式创新提供新的价值源。新工艺的运用导致新工艺新流程的产生以及新设备的配套使用。如冷链物流的兴起，带动冷鲜货车和冷鲜库的大量需求，从而为冷鲜技术行业带来了全新的经济增长点。再者，流通产业发展决定了商业网点地布局，流通的规模也决定了商业网点的规模，商业网点的铺设又会对地区消费产生深远的影响。
黑龙江省流通产业发展存在的问题
（一）流通产业发展城乡结构不合理
黑龙江省流通产业的发展存在着严重的城乡结构失衡。长期以来，农村地区由于经济相对落后，购买力弱于城市，商品需求少而分散，早年更是由于交通等原因造成了黑龙江省农村流通产业发展滞后的问题。近年来黑龙江省批发和零售业人均增加值明显低于国家平均水平，且差距呈逐年缓慢增大的趋势。但不能忽视的是，在限额以上批发业和零售业人均利润两个指标上，黑龙江省却与全国保持着相近的水平，甚至略高于全国平均水平。数据已经很充分地表明，规模以下流通企业经营水平和盈利能力低下是造成黑龙江省流通产业人均增加值落后于全国平均水平的主要原因，而城乡流通发展的巨大差异正是问题的关键所在。
（二）管理机制落后、竞争手段单一且从业人员素质偏低
管理机制落后、竞争手段单一、从业人员素质低下是流通企业管理模式弊病一个问题的三个方面。企业内部保守派对原有利益的维护使得新的管理理念和管理方式不能得以推行，单一依赖低价的竞争手段造成了市场的无序和不必要的利润损耗。新技术的推行、新设备的利用都离不开人的操作和运行，而文化层度较低和观念陈旧的从业人员将决定现代化工具的覆盖范围从而决定流通信息化的水平，显而易见从业人员素质低下已然成为阻碍流通产业信息化和现代化的最大障碍。
（三）缺乏竞争有序、保障有力的营商环境
首先，缺乏法律及行政约束，无视恶性竞争。尤其是在价格机制刚刚放开的农资市场，缺乏了价格管制以及混业经营的出现，过热的农资供给市场大打价格战，众多小业主纷纷倒闭，上规模的企业勉强维持经营。其次，小微流通企业经营的可持续性缺乏政策保障。在规模小微、分布分散的村屯、老城区存在着大量规模小微的仓买、农家店等代销网点，其流通能力和盈利空间都十分有限，往往一项业务经营亏损就导致关门倒闭，经营业缺乏活力，店铺业主的积极性往往不高，经常性的倒闭也给当地居民生产消费带来诸多不便。最后，老城区改建，新的流通体系布局形成前的过渡问题。棚户区搬迁、老城区改建过程中，老城区流通企业对交通、排水、供电、供暖等基本需求难以得到保障，基本诉求往往被忽略。
结论及政策启示
（一）流通产业发展的重新定位
黑龙江省流通产业的准确定位体现在两方面问题，一方面是城乡定位，另一方面则是行业定位。城乡流通协调是未来黑龙江省流通产业发展的工作重心，建立现代化的农村流通市场体系更是城乡流通协调工作的重中之重。从城乡协调发展角度来看，现代化的农村流通市场体系的建立，对于改善农村流通环境、提高农村流通质量、刺激和引导农村消费以及推动城镇化进程都有着至关重要的作用；从行业发展来看，能源产业的萧条以及不可持续性使得农业日益成为未来黑龙江经济发展的重要支撑，农产品如何便捷、有机、高附加值地进城，实现农民增产增收，将成为实现黑龙江经济转型升级和持续发展的重要突破口。
（二）经营模式的创新
创新经营模式，加强流通组织建设。表现在以下方面：流通产业链向农村进一步延伸，增设“节点”或“二级站”，延长流通半径降低农村消费品最后一公里配送费用；大力发展经济合作组织，提高合作组织议价能力，形成规模性流通渠道；搭建流通网络信息平台，形成规模消费群体，减少流通服务供求对接的信息损耗；大力推动第三方物流发展，发展专业化流通企业，降低流通成本，实现产业结构合理化和高级化调整；建立行业协会加强自律管理，完善流通服务监督体系，发挥政府与流通企业间的桥梁和纽带作用。
（三）管理模式的创新
提高批发零售企业自身管理水平，特别是加强人员培养及梯队建设；推进实施流通企业品牌战略，提升流通企业辨识度和竞争力；提高物流方式科学化、信息化水平，推动流通追溯系统、冷链物流系统、消费者评价反馈系统等现代物流体系的建立和完善。
（四）营商环境的改善
政府应进行适当干预以改善营商环境。应加强基础设施建设，提升地方物流能力，督促传统物流方式更新换代；开辟跨区域的流通渠道，为流通企业跨区域合作提供便利，对于跨区域的流通组织形成提供政策支持；营造良好的流通环境，尤其是规范化和市场化的经商环境，扶持地方流通企业及关联企业发展，刺激流通服务需求，实现流通产业的可持续发展。
参考文献：
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4.洪涛.降低流通成本、提高流通效率的路径选择[J].中国流通经济，2012（12）
一、商业模式驱动：引导创新机制的构建
商业模式的概念有多种定义，综合国内外的研究成果，我们可以获知商业模式的概念基本包含了经济、运营和战略三重含义。其中，经济含义是指“如何赚钱”的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营含义则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略含义主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持。同时，企业商业模式的概念还具有如下两个鲜明特点：一是企业商业模式的概念注重描述企业的整体性和系统性；二是企业商业模式包含了价值创造和价值获取两种机制。企业商业模式是一个综合性的概念，它将价值创造与价值获取有机地结合起来，从而实现两种机制在企业内部的平衡。两种机制的统一进一步强调了企业商业模式的经济和战略意义。
从商业模式定义的多种含义出发观察商业模式的整体运行，同时用系统论的观点思考，可以将商业模式的整体运行看成一个输入到输出的过程。商业模式可以看成一个“黑匣子”，输入的是各种资源，输出的是各类价值。要进行商业模式创新，可以单独从输入、单独从输出，或者同时从输入、输出寻求路径。从输入方面，我们可以聚合不同的资源，驱动产生一个新的商业模式。这里资源含义很多，包括：数据、财力、技术、人员、现有的商业模式，等等。从输出方面，我们可以满足不同客户需求，创造各类价值，引导建立一个新的商业模式。这里的价值含义也很多，包括：实现新功能、满足新需求、扩展新边界，等等。我们也可以同时从输入、输出两方面来考虑，寻求新的商业模式，即既充分利用现有资源，又尽量满足客户需求。因此，本文根据这种设想，构建了商业模式创新的驱动-引导机制，以此创新机制为分析基础，探讨商业模式模仿创新战略。
二、商业模式模仿创新战略的理论来源
从商业模式的驱动-引导创新机制来看，商业模式的创新是一个复杂工程，它涉及企业的研发、生产、制造与销售等流程，也涉及企业的资金、人才、品牌等资源，同时还要考虑为客户提供的产品、服务、体验的价值性。因此，要为商业模式创新确定一个唯一的战略与路径是不可取的。我们只能从某几种理论出发，寻求商业模式创新的一种可用战略与路径。商业模式模仿创新战略的提出，也是基于对现有几种理论的认识基础上的。
模仿创新理论认为，模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，通过引进购买、反求破译或吸引投资等手段吸收和掌握率先创新的核心技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的一种渐进性创新活动。简单地说，模仿创新是后发者的创新。从这个定义来看，前人学者对于模仿创新的认识都基于产品的层面，认为模仿创新仅仅是技术创新中的一个基本类型。本文认为，模仿创新的内涵应该更加广泛，不仅包括模仿率先创新者的产品，还包括模仿率先创新者的商业模式。
蓝海战略理论要求我们从企业边界寻找机会，也就是从不同产业的结合部分，从其他企业尚未关注的部分进行业务的开拓。其实，蓝海战略的这一思想，并不是要求企业一定要有全新的创造。企业可以结合两类或更多产业不同的商业模式，也就是模仿这些商业模式的最有价值部分来构建自己的商业模式。蓝海战略强调价值创新，对于商业模式创新而言，也就是要求我们关注商业模式的输出一端，客户真正需要的是什么，我们就在商业模式中构建满足这种需求的相关部分。这也是商业模式创新中企业必需树立模仿创新战略的一个理论支持。
三、商业模式模仿创新战略的现实基础
任何一件事物的出现都有其现实基础。商业模式模仿创新战略也是根基于一定的现实条件而提出的。首先，我们的社会已经进入网络经济时代，各种信息、资源都在网络上大量、快速地出现与交流。企业可以通过网络获取较之传统经济下难以得到的情报，这里就包括最新商业模式的相关信息。对于新出现的商业模式，企业就可以对其分析，找出与自身条件匹配的进行模仿。其次，商业模式是一种无形的思想，创造者对于商业模式向外的传播难以控制。同时，目前的法律也没有将商业模式纳入知识产权的保护范畴，创造者不能像对待实体下的产品，和作为商业秘密的技术一样为商业模式申请知识产权保护。因此，其他企业可以对商业模式进行模仿而避免触及知识产权保护法律条款。第三，目前的企业竞争已经不是产品层次的竞争，而是商业模式层次的竞争。随着大规模制造技术的发展，代工企业的出现，产品更易制造。企业采用一个新的商业模式时，不需要自己的厂房就能制造出产品。企业需要发展，就要以最有效的商业模式为客户提供价值。企业内在发展动力的驱使，使企业不断地去寻找更有效的商业模式。商业模式模仿创新的道路也成为许多企业首选的一种商业模式创新路径。
作为发展中国家的中国企业，面临着创新资金不足、整体创新水平低下的现实困难，一味追求原始创新，隔绝外来先进的思想与模式是不可取的。根据钱纳里和库茨涅茨等人的研究，以及对美、日、韩和欧洲一些国家的发展经验的研究发现，经济发展的不同阶段对科学技术的需求是不同的。一般来说，一个国家经济越发达，就会越需要、越重视科学技术，也更有可能从人力、资金和设备上支持科技的发展。我国目前还处于经济发展的不发达阶段，我们需要不断地学习。因此，对于发达国家新出现的商业模式，我们的企业应思考如何最富成效地实施模仿创新，而不是要不要实施模仿创新战略的问题。
四、商业模式模仿创新战略的核心理念与路径
通过以上的理论与现实探讨，本文提出商业模式模仿创新战略的概念。商业模式模仿创新战略根基于商业模式驱动-引导创新机制，用模仿创新的思路来考虑商业模式的创新问题。商业模式模仿创新战略的核心理念就是率先模仿、不断创新。率先模仿就是对于外界的、先动创新者的成熟商业模式，企业应该积极去发现，并根据自身资源的条件决定是否模仿。不断创新就是对于模仿的商业模式，企业应该根据自身资源的优势，从满足客户价值出发，对现有商业模式不断进行创新。
根据商业模式的驱动-创新机制，我们可以描绘出商业模式模仿创新战略的模仿路径。首先，企业应该寻找商业模式示范人；第二，企业进行资源匹配，分析自己的资源优劣势，对模仿所缺的资源进行补足；第三，企业就应找出示范人商业模式中的有价值部分，并对其模仿；同时，企业也应对客户价值未满足部分进行创新，并在自己的商业模式中体现；最后，企业可以综合以上构建自己全新的商业模式。
本文提出的商业模式模仿创新战略虽是以模仿为基础，但并不强调单纯、机械性的模仿与复制。从本质上看，模仿创新应属于一种创新活动。对于很多弱小企业来说，率先模仿就是创新，模仿不是单一式，模仿的过程是一个学习、研究、消化、与自身实际情况结合的过程，一个企业的发展首先要去学习、模仿，在学习（模仿）的过程中，根据自己的特点和市场的特点，再进行创新。首先要找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，一定会有不太符合自身实际的情况，故就得修改，这个修改过程就是现实化过程、创新过程。对于商业模式模仿创新战略而言，模仿是现阶段、短期要做的，创新是任何阶段、长期都要进行的。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信找对了方法，于是企业继续进行更多的投入，成功的商业模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于产生了生命。企业也一再沿用这些过去管用的商业模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。
假如环境没有发生改变，沿用成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的商业模式失去效力。这在管理上被称作“路径依赖”。名字挺雅，却不是好事情。
商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或者守住陈旧的商业模式不放而出局。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇“滑铁卢”，在中国长期处于不赢利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少改变，适应性明显减弱。
然而，也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE，就有一个自我否定机制。每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任后放弃了前任的诸多做法，掀起了变革。伊梅尔特在2001年上任后，在他的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问韦尔奇对伊梅尔特变革的看法时，他说：“变更永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”
一个企业的成功，不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。
商业模式的动态变化
商业模式是基于企业所处的内外部环境所作出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品赢利模式，随着企业实力的增强，赢利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌赢利模式，品牌管理和品牌购并将是企业需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式，很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和自身状况。
第一，商业模式的动态变化与行业激烈竞争环境和市场经济发达程度密切相关。一方面，因为市场经济发展到一定程度，能促进一些新的商业模式产生，如随着IT技术的进步，产生了许多通过互联网赢利的商业模式。另一方面，因为行业竞争激烈程度加剧，推动了企业商业模式的变化，从而使企业在竞争中立于不败之地，竞争是企业商业模式变化的原动力。
第二，商业模式的动态变化与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，在行业生命周期的成长期间，企业正处于高速赢利期，商业模式变化较小；处于成熟期间，企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化，以求新的发展；处于衰退期间，企业更应积极对商业模式进行创新和选择，以求焕发新的活力。
第三，商业模式动态变化与企业自身状况相关。企业通常基于以下两个方面的考虑来选择商业模式，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的赢利空间和发展机会，这时为企业选择或增加新的商业模式是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源，支撑企业对新的商业模式进行探索与创新。一个新的商业模式的运行不可能一蹴而就，必须经过市场多方验证，因此企业拥有一定剩余经营资源对创新和探索商业模式较为有利。反之，若企业经营资源不很充裕，对新的商业模式选择应慎重。
企业随着商业模式的动态变化而兴衰，企业生存和发展与否取决于商业模式是否能推动企业的发展。根据外部和内部环境的变化，企业要不断对商业模式进行适应更新与变革，将商业模式的生命力无限延续下去。
关键词：媒体；商业模式；述评
商业模式（business model）一词源于互联网经济的兴起，关于商业模式的内涵与外延，学者众说纷纭。目前国内关于媒体商业模式的讨论多为策略性的案例研究，少有从学理角度对商业模式的内涵与外延进行清晰界定。Morris（2005）认为商业模式是企业在战略、结构、经济等领域做出相互关联的一系列抉择，从而在一个特定的市场中创造可持续的竞争优势，并将商业模式的定义分为经济层、运营层和战略层三个层面。其中经济层关注企业如何产生利润，运营层关注企业内部流程及构造，战略层关注企业愿景、市场定位、竞争优势、价值创造等。基于Morris对于商业模式的分层，笔者拟将目前国内媒体商业模式及其创新方面的研究予以梳理，并归纳出媒体商业模式构成要素（见表）。
第一，经济层，关注盈利逻辑、利润来源、成本结构等，如方琦（2007）认为报业的数字化商业模式创新是在继续发展平面纸媒优势的基础上，再次或多次利用报业特有的新闻信息开辟新的数字化盈利模式和渠道，为报业创造更好的经济效益，其关键是一次采访多次利用，多次销售；刘学义（2010）认为免费与收费并存、广告与用户并重的商业模式是未来报纸网站的主流，以《金融时报》《华尔街日报》网站为例，说明具有利基市场、专业市场或者垄断市场特色的报纸网站向收费转型成功的概率较大。李洪洋（2015）认为数字时代的媒体形态是文化轻资产，纸媒新的商业模式应寻求把内容、品牌、用户和流量、资源和数据变现。从这一层面分析商业模式，优点在于清晰呈现价值如何实现，企业如何通过产品赚钱；缺点在于将商业模式限定在过于狭窄的范围，不利于从宏观角度实现长远发展。
第二，运营层，关注企业内部流程及构造，如张金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撑网络媒体未来可持续发展，网络媒体要建立整合信息流、资金流、物流“三流合一”的网络交互式平台商业模式；余莉等（2014）聚焦于商业模式的运营层面，发现我国立体电视频道存在业务发展乏力、节目内容资源缺乏、频道定位不清等问题，提出要完善商业性生产机制。从这一层面分析优点在于指导性、可操作性强，易于在企业实践中落地；缺点在于企业日常经营繁杂琐碎，容易模糊重点。
第三，战略层，关注企业愿景、价值主张、市场定位、竞争优势等，这一层面上学者或多或少都会提到“价值”。如郑豪杰（2011）建构了一个通过实现方式来连接价值主张、业务系统、盈利模式三个维度的商业模式创新框架。价值主张是商业模式创新的起点，现代出版可以从出版者转型为内容提供商、平台服务商；业务系统是核心，出版企业要识别行业关键成功要素，分析自身资源与能力，确定与利益相关者之间的关系；盈利模式是收入结构与成本结构之间比较的结果，传统出版企业需要提高数字化产品和服务的运营份额。刘冰、游苏宁（2011）认为重构商业模式是我国科技期刊保持竞争优势、持续发展的必然之路，以Elsevier等国际出版集团为例，通过资本并购实现规模化多元化发展、打造数字化信息服务平台、全球性网络化销售、建立战略投资体系等，打造了扩张型商业模式。建议国内科技期刊应借势资本，搭建信息服务平台提供个性化服务，多形式发展数字产品最终提升品牌。任健（2012）以波特的价值链分析为基础，认为“三次售卖”的理论实质是以信息服务提供为载体的“价值塑造-价值整合与放大-价值延伸”过程，价值塑造要以内容为先导，价值整合与放大要以期刊内容为基础整合其他资源创造多业态产品，期刊商业模式创新的重点就是根据不同消费需求、不同的业态将期刊的既有信息进行相应产品化的创意与设计。肖玉琴（2014）认为户外媒体商业模式创新的核心要素是价值主张，构建了包括广告主、商业合作者、受众、社会公众和其他利益相关者等在内的多元化价值主张的户外媒体商业模式新框架；窦毓磊（2014）认为商业模式的本质就是企业围绕着“创造客户”所进行的一系列价值创新过程，提出了针对社会化媒体企业的3V（价值主张、价值构建、价值体系）2E（内部环境、外部环境）研究体系，从创新的角度挖掘社会化媒体企业商业模式的驱动因素。廖小刚、周国清（2013）认为商业模式是一个企业的一种战略创和制度集合，在分析外部环境与内部资源之后，整合企业、顾客、价值链伙伴等利益相关者，从而获取超额利润。从这一层面分析优点是利于顶层设计促进长远发展，缺点是过于宽泛不利于执行。
从表可以看出，出现最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顾客/受众关系（7次）、产品服务（7次），其次是企业资源（5次）、伙伴/合作（5次）、技术（4次）、业务/运营流程（3次），另外还有环境方面提到了社会公共价值、市场公平竞争等。目前的研究从战略层面出发的较多，说明商业模式的重要性越来越凸显，但多是对某个案例的描述性分析，尚未形成一个具有普遍使用价值的理论研究框架，对媒体商业模式的具体形式未有合适的分类。
基于上文的分析笔者认为，媒体商业模式就是企业基于内外部资源，采用相关技术改进业务流程，优化合作伙伴关系科学配置资源，为客户提供独特产品或服务，从而获得利润的持续转化机制，是战略决策、业务流程、组织架构、盈利机制等的一系列的总和，其构成要素包括用户价值（产品/服务、用户关系），企业价值（核心资源、业务流程、盈利模式）、伙伴价值（伙伴关系）。企业价值实现是基础，也是最终目的；客户价值实现是核心，也是必要条件；伙伴价值实现是保障，合作共赢（如图所示）。
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关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
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商业模式，就其最基本的意义而言是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。同时也是一种包含了一系列要素及其关系的综合性概念，用以阐明从事业务运作的具体方法和途径。随着市场经济的不断发展与完善，对物联网商业模式创新的研究越来越有必要。有关物联网商业模式的研究数量不多，主要集中在商业模式的类型上，代表性的研究包括：从服务提供主体和方式角度出发，中国电子商务中心提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。周晓琼（2010）根据中国移动现有业务发展总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。通过对AT＆T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，张云霞（2010）、陶冶（2010）等总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中，通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的分析总结，认为目前中国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。针对于物联网发展中存在的问题，中国学者提出了诸多的看法，2011年在无锡举行的中国国际物联网大会暨博览会上，与会专家就指出，从整体上看物联网思维发展仍处于概念导入和产业链形成的初级阶段，产业的核心技术仍未突破，应用需求层次偏低，商业模式不够清晰，各地在建设上还存在重复投入、无序发展的问题。袁（2011）曾经提出物联网中国物联网产业发展面临主要障碍包括统筹规划和“顶层设计”缺乏、物联网核心关键技术缺失，产业模化应用不足、产业链不完备，商业模式不成熟。丁学君（2011）指出标准体系问题、行业融合问题、商业模式的完善与创新问题和隐私及安全问题是中国物联网产业发展亟待解决的关键问题。相关研究还有：温良（2012）认为，中国物联网发展存在的问题有在安全与隐私上存在威胁、缺乏统一完整的技术标准、商业模式不成熟、关键技术亟待突破、能耗及污染比较严重。范鹏飞、王波和黄卫东（2011）指出当前中国物联网产业发展面临以下三大问题：一是行业壁垒，行业参与度不够和行业资源开放度不高；二是没有形成产业链，规模化协同化比较少；三是物联网应用网络相对孤立，网络互联缺乏有效控制。总体来说，国内对于物联网发展问题的探究都是基于产业发展的角度，而对于物联网商业模式的选择的研究还不完善，需进一步的探讨。
二、中国物联网产业商业模式存在的问题
尽管中国在物联网行业已经取得了一定的成果，但真正要迎接物联网时代，还有一段曲折的路要走，物联网的商业模式还有诸多的不适应。
1.规模与成本之间的矛盾。目前，物联网发展的最大问题在于行业应用缺失，商业模式过于零散化。中国物联网的应用水平还比较低，虽然有了一些基础运用，但是市场需求还是小规模的、低层次的，不能有效地在物联网上、下游各产业链得到广泛的应用，最终导致在一定程度上影响物联网的规模化。随着物联网的不断推广，其应用范围逐步扩大到各个行业、各个领域。各行各业的应用特点和用户需求不同，没有统一的标准和规范，导致物联网不能形规模化，随之而来的后果就是物联网开发、集成、部署和维护的成本较高。而小规模的应用表现不了物联网“物联”的大的意义，也不能形成多方力量共同推动物联网行业健康发展的组织机制，这样无疑是不利于物联网产业的可持续发展的。物联网产业化进程中中小型企业占比例较大，实力较强的龙头骨干企业较为缺乏，不利于形成龙头企业的示范效应，也不利于企业之间的协作，导致了整个物联网无法形规模效应，成本较高。同时，物联网产业链的构成不够完善，上游企业规模较小，在数量上不能满足物联网市场的需求。而部分中下游产业链发展较为成熟，已跻身国际先进行列，这就使得物联网产业不能形成规模经济，也不能形成整合的商业模式，制约了物联网产业的发展。
2.商业模式不清晰。现阶段，物联网产业的发展处于成长的初级阶段，还存在许多的问题。而物联网作为新兴产业，其商业模式还有很多不稳定、不完备的情况存在，商业模式不清晰已成为制约物联网产业发展的一大重要因素。由于中国物联网推进速度过快，缺少一个明确统筹规划的发展蓝图，导致现行物联网的发展完全处于自发的状态，不同地区、不同企业各自为战。整个行业缺乏统一的标准，没有形成高效、清晰的商业模式，使得物联网产业的发展无序且盲目，各方资源共享不足，导致资源严重浪费，研究成本过高，这样非常不利于物联网产业的长足发展。与此同时，物联网产业链结构十分复杂，涉及终端制造商、应用开发商、网络运营商、最终用户等诸多环节，各环节利益分配困难，若缺少清晰的商业模式则难以实现共赢，进而导致商业模式的不可持续。因此，商业模式的不断完善、创新和多元化就成为推进物联网产业永续发展的持久动力。
3.物联网的融资问题成为其商业模式的关键问题。笔者认为，如果把商业模式简单的说成一种赚钱的方式，那么，物联网的资金来源———融资，就是可以赚钱的基础。近些年来，物联网的融资问题，似乎并没有得到像物联网发展过程中的其他问题的广泛关注，因为，物联网发展的大部分资金都来自于同一个主体，也就是我们的政府。物联网作为新兴的产业，其爆炸式的发展引起了诸多的争议，过快的发展和需求让人喜忧参半。以此同时，物联网未来发展情况的多变，资金需求数量的庞大以及收益的回收期过长，让物联网行业融资没那么容易。国家成了物联网行业的所有者，形成了物联网行业融资对象单一，融资主体的不活跃，不能充分调动市场在行业发展的作用。（本文来自于《经济研究导刊》杂志。《经济研究导刊》杂志简介详见）
三、改进措施
当今是一个商业模式创新的时代，一个产业能够长期持续的发展，不仅要看其在现实中的应用前景，更要看其所采用的突破传统思维的商业发展模式。
1.促进合作与共赢。物联网业务在整个发展链条中，各业务主体在资金、管理、技术等方面的优势不尽相同，为了实现利益的最大化，就要促进业务各方的充分合作。物联网企业要鼓励价值链中各主体发挥优势作用，减小成本的支出，实现最大程度的增值，提升商业模式系统的集成度和动态平衡，降低业务各方参与的成本，使以互联网为依托的产品和服务实现收益的增长。只有集各方之力才能够使中国的物联网产业蓬勃发展，才能使物联网真正拥有长效、可持续发展的动力，最终达到共赢。
2.政府支持。政府在企业发展的过程中具有导向作用，政府政策方针的制定和实行对新兴企业的发展尤其重要。物联网作为当今社会的新宠，其发展除了需要强大的市场需求和充足的资源配置外，更需要政府对其的扶持、引导和优势平台的提供，这样才会使物联网在市场上拥有竞争力。此外，还要健全物联网产业政策环境。通过宽松的市场准入政策、优惠的税收政策和价格政策，引导国内各种形式的资本向物联网产业倾斜，打破行业壁垒，鼓励跨行业投资，引导民间资本，实现物联网融资的多样性，进而发展更有效的商业模式。
3.技术标准化。物联网产业的标准化是克服物联网产业发展障碍和降低成本的关键。物联网虽然是世界信息产业的第三次革命性浪潮，但其发展仍处于初级阶段，中国应尽快研发自主知识产权技术标准并加快试点应用。无锡以其信息资源的集聚优势，作为江苏省物联网发展的科技示范基地得到优先、重点支持，成为了中国物联网发展的先导城市。无锡物联网的发展某种程度上反映了中国物联网的发展水平，在物联网的科技创新方面更应该起示范作用，要首先攻克技术难题，提高创新水平，更可以建立物联网的产业孵化基地，专门用于物联网的研发和应用，最终形成大规模的产业化，从而降低物联网产业的成本，解决成本与规模之间的矛盾，提高物联网的盈利水平，发展有效的盈利模式，推进商业模式的发展。
4.建立更广泛的合作联盟。针对无锡这样的物联网产业优先发展的代表，如何转变为领跑的新一轮发展的核心优势，还需开创更多的选择。无锡要充分利用一切可以利用的资源优势，在江苏的众多优秀的高校中建立更广泛的合作联盟。高校是人才培养的主要阵地，为物联网技术的创新提供了更多的可能，促进物联网产学研的紧密联系，提高产学研的层次，扩大产学研的规模，打造更大的发展平台。通过与高校的合作，可以加快物联网的发展创新，推动物联网的全面发展。
关键词 微商 商业模式 平台战略 云集微店
进入21世纪后，网络信息技术的发展和各种网络终端设备的快速普及催生了电子商务行业的飞速发展，也产生了阿里巴巴、京东商城这样的商业巨头。但是，电子商务领域的创新从未间断，2011年开始以微商为代表的社交电商的出现为电子商务注入了新的活力。2011年至2015年是我国分层制微商快速发展的几年，同时也暴露了这种商业模式存在的一系列问题。2015年开始，平台式社交电商开始出现，这种新的商业模式得到了业内、政府部门以及市场消费者的一致认可，分析这种商业模式对于促进我国社交电商发展具有一定促进作用。
一、我国电商商业模式发展演变
商业模式的概念最早出现于20世纪70年代。通俗的理解，商业模式即企业进行经营和赚钱的方法或途径（罗珉，2015）。商业模式作为企业维持生存、为企业带来经济利益的商业组织体系，由多种不同的构成要素组成的（盛亚，2015）。这些不同的构成要素及它们的关系反映了商业运行逻辑，描写了企业的内部结构框架和资本运作规律，以及外部的关系网络，是企业价值活动和价值增值的组成要素集合。按照商业模式的这一内涵标准，我国电子商务在产生与发展过程中先后产生了以下多种商业模式：
一是B2B电商商业模式，即business 2 business。B2B电商商业模式的典型代表是阿里巴巴集团旗下的（）电商平台。这种商业模式的r值核心是降低产品从厂家到零售商的渠道成本。二是B2C电子商务商业模式，最为典型的代表是京东商城、天猫商城等。当前，我国出现的大量深耕细分市场的垂直电商平台（如酒仙网、贝贝、聚美优品等）也属于B2C电商。三是C2C电子商务模式。主要是指淘宝网这种个人卖家对个人消费者的商业模式。四是C2B电子商务模式。C2B电子商务模式是对传统以产品为驱动商业模式的革新，侧重以消费者为中心。受制于小批量定制化生产和服务能力不足，当前我国C2B电子商务发展较为缓慢。五是以微商为代表，依托社交平台建立与发展起来的社交电子商务模式。
在以上5种电商商业模式中，前4种都属于“搜索电商”，都是依托互联网数据搜索和信息检索为基础发展起来的。而社交电商是以分享经济建立起来的商业模式，消费者了解产品的信息不再依托于自己的搜索，而是依托于好友的分享传播。
二、平台式微商产生与发展
微信（wechat）是腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序（包括网页版、PC版和移动应用APP）。根据腾讯集团公布的数据，截至2016年底我国微信的月活跃用户已经达到8.89亿，是我国用户最多的社交平台。
微商是指依托微信这一社交平台，进行信息传播、信息分享、信息宣传并最终实现产品与服务销售与盈利的商业模式。我国微商产生于2012年，并很快得到了快速的发展。
2012年至2015年是我国分层制微商快速发展的阶段。所谓分层制，是指产品或服务的生产制造商通过微信的信息传播和分享功能，借助于微信庞大的用户规模分层发展销售商，最终实现产品的销售。分层制下，各层级商通过产品差价或厂家提成获取利润。分层制微商的快速粗放式发展导致这种模式产生了一系列问题，其中最为重要的是产品质量参差不齐和个人商诚信意识缺失。这两个问题的出现极大的营销了微商的社会口碑和宣传效果，行业发展进入瓶颈期。
2015开始，一部分具有创新思维和变革精神的互联网从业人员开始将平台战略思维与社交电商的理念相融合，推出了平台式微商模式。平台式微商模式在一定程度上解决了分层制微商存在的主要问题，引领了微商发展的新方向。
三、云集微店商业模式分析
云集微店是我国平台式微商的典型成功案例，其在2015年5月上线后很快取得了业界叹为观止的发展速度。经过对云集运营模式、价值取向、利益相关者参与机制以及前、中、后台的功能进行分析，本文认为云集微店之所以取得成功，得益于其以下商业模式：
第一，集中采购，降低商品单价成本、保证商品品质，通过规模经济为消费者提供质优价廉的商品。社交电商具有一般电子商务本身虚拟性特征，消费者对产品品质和价格的满意度对于客户黏性与口碑效应至关重要。和分层制微商以及代购微商的小批量个人进货不同，云集微店通过中央采购系统为广大卖家提供品类丰富的商品库。这种集中采购的模式既可以有效把控产品质量，同时又可以降低产品单价成本。目前云集平台已经和多家母婴用品、日化用品、家居用品的知名品牌建立了稳定的供求关系。
第二，强大的后台管理、商品图片与文案编辑以及数据处理系统。云集微店的价值取向是解放个体生产力 ，为大量有意在微商行业创业发展的个体提供完善的创业平台支持。通过强大的高效、集约化的后台管理与处理系统，云集微店极大地降低了微商从业者的创业成本。同时更为重要的是，云集微店改变了社会公众对于微商从业者“非正规”的观点，打造了一支真正意义上的微商正规军。
第三，完善的中央物流、售后服务、用户交互系统。用户体验是电子商务平台提升客户满意度，真正留住客户的关键。云集微店打破了传统制微商个人单独发货物流成本高、效率低的情况，建设了完善的中央物流系统，目前已经和顺丰物流、亚马逊物流、心怡科技物流、中有邮政物流等建立了战略合作协议。另外，云集微店还提供传统制微商无法比拟的售后服务和用户交互系统，极大提升了客户的用户体验。
四、结论与建议
社交电商是未来电子商务创新的主要领域，是真正实现中央政府万众创新战略的重要措施。以云集微店为代表的平台式微商的崛起引领了我国社交电商发展与进步的方向。在分享经济的大时代背景下，社交电商商业模式还有很多创更新的空间；广大电子商务从业者要真正从用户和创业者的视角出发，紧紧把握住社交电商发展的瓶颈和主旋律，探索更多的新型社交电商模式。
（作者单位为哈尔滨商业大学MBA、MPA教育中心）
[作者简介：王厚君（1983―），女，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学MPA、MBA教育中心2015级工商管理专业硕士研究生，研究方向：公司战略管理。]
参考文献
