时间：2023-07-31 17:26:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业文化整体规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘要：随着电力企业的快速发展，电力企业的人力资源管理越来越成为公司战略目标实现的重要支撑，在此情况下，如何结合企业未来五年的战略规划，设计针对性的人力资源管理规划内容，就成为电力企业的重中之重。本文通过多年的管理实践，采用1345的方法，探讨电力企业人力资源规划的设计策略、步骤及方法。
关键词 ：人力资源规划 人才供求 管理效能
最近几年，随着二大电网企业“以客户为中心”的营销服务理念的逐步落实以及技术电网、智能电网建设工作的全面深入，电力企业的人力资源管理模块已经成为企业总体战略目标实现的重要支撑力量，其在企业管理中的重要性就越来愈重要。2016年开始又是一个新的五年规划，企业更应该未雨绸缪，提前规划未来五年企业在人力资源结构、人员数量、素质、人才队伍建设、员工学习成长、绩效薪酬、企业文化的具体愿景、使命、目标、措施等，以应对不断增长的用电量需求、智能电网建设、市场交易及客户服务等工作。
那么电力企业该如何科学设计制定未来三年、五年乃至更长久的人力资源规划具体策略呢？笔者根据多年工作经验，总结出人力资源规划1345体系，以供参考、借鉴。
一、人力资源规划目的
人力规划是连接战略规划和企业业绩的必由之路，通过人力规划，在三方面提高组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与企业战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；提高人力资源费用使用的经济性。具体到电力企业，主要目的在于下列几点：
第一，规划人力资源人员计划。通过人力规划一方面对电力企业人力资源管理现状予以分析，盘点现有人力资源状况；另一方面，对未来人力资源需求做出预测，以便对电力企业人力资源的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和学习培训计划。
第二，促使人力资源合理运用。根据企业人力配置的理想状况，不断改善人力使用的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。并形成健全的人才引进、培养、选拔、使用、激励人才的工作体系，形成有利于人才成长和发挥作用的制度环境和氛围，为电力企业战略发展提供强有力的人力资源保障
第三，提高人力资源管理效能。通过人力规划对现有的人力结构做出分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使“人适合于职位、职位适合于人”；同时，在员工岗位胜任力、绩效管理、薪酬管理、培训和学习、企业文化等方面制定相应的具体措施让人力资源效能发挥最大化。
考虑到电力企业国企的特点，在进行具体的人力资源规划过程中，电网企业可以考虑134步骤，即：一个框架、三个原则、四个阶段。具体内容如下：
二、一框架
电力企业人力资源规划的总体思路，框架必须以集团公司、省公司的整体人力资源框架为主题，必须要对各级人力资源管理整体战略进行解读，对组织架构的研究，对用人制度进行剖析，对员工队伍进行调研等，确定电力企业未来人力资源管理的愿景、使命及具体目标。
三、三个原则
原则一：充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则。电力企业面临着复杂多变的市场环境与政策环境，人力资源规划要充分考虑内外环境的变化，建立适当的人才储备，并与人力资源管理体系中的职位、绩效、薪酬、学习教育开发等模块紧密接口。
原则二：以人力供应为重点的原则。电力企业未来处于高速发展期，人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括未来人员的需求与供给的预测、差距的分析与弥合等。通过保证对企业的人力资源供给，为更深层次的人力资源管理与开发奠定基础。
原则三：促使企业和员工共同发展的原则。人力资源规划不仅要面向企业，同时也要面向员工。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划，体现出电力企业文化的人力资本管理理念。
四、四阶段
在明晰了项目整体框架及规划操作原则之后，电力企业应该遵循“四个阶段、五个步骤”的原则实施此项目。
1.调研诊断及人才供求分析阶段
首先从电力企业员工队伍现状、人员结构特点入手，进行现有人员资源稽查；其次，将以电力人才当量为出发点，通过线性回归分析、电力弹性系数预测分析、马尔可夫转移矩阵分析等多种方法科学预测现实、未来、整体、各类各层人力资源的需求情况；第三，通过对电力学校、社会招聘等人员的供给分析，确定未来五年电力企业可以实现的人力资源结构、人才结构及员工队伍数量、用人机制等。
2.人力资源提升与方案修订、调整阶段
通过对电力企业整体战略、人力资源战略的解读，确定未来五年电力企业的人力资源规划总体愿景、使命、目标等；并据此对目标进行分解，并形成涵盖人力资源管理的招聘、培训学习、绩效、薪酬、职业生涯规划、企业文化等六大模块在内的人力资源提升措施及计划，在方案初稿出台之后，通过与电力企业的反复讨论、修订、最终形成可以下发的人力资源规划整体方案。
五、五步骤
1.步骤一：管理现状调研诊断
对电力企业人力资源管理现状的调研诊断是构建电力企业人力资源规划的开始，也是确保规划切合电力企业客观实际，做到规划有理有据的关键环节。具体内容如下：
第一，采取文案研究、内部员工访谈的形式对电力企业人力资源管理现状进行调研，进行问题的初步鉴定和问卷设计依据；确定整体规划设计原则和思路。
第二，采取问卷调查的方式明确方案涉及内容：电力企业现有人才结构、人才当量、绩效管理、薪酬管理、学习与培训、基地建设、招聘、员工职业生涯规划、企业文化等。
第三，对电力企业人力资源管理现有的“短板”问题进行深度挖掘，以找出其短板形成的深层原因。
第四，进行问题的求证，从供电局、职能部门、各层级员工等角度全面了解电力企业人力资源管理现状，寻找电力企业与先进电力企业人力资源管理的差距，为下一步整体规划设计的制定寻求依据。
2.步骤二：人力资源供求分析
第一，需求分析。在进行人力资源总体供求分析之前，需要对企业整体人力资源战略进行解读、定位以初步明确电力企业未来五年人力资源管理的总体方向和目标，并在明晰电力企业人才当量的基础上进行人力资源管理的供求分析。具体分析维度如图1所示。
第二，供给分析。企业人力资源供给来自两个方面：一是企业内部人力资源供给。影响企业内部人力资源供给的因素：企业职工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（离职、辞退、合同到期解聘等）。在进行内部人力资源供给分析的时候，项目组将采用马尔代夫转移矩阵、人员接替图等方法，设计合理的内部供给通道及人才供给库。二是外部人力资源供给。通过人才市场、高校、外部人才调入、正常人员流动等，预测人力资源供给情况。
第三，结构设计。在完成人力资源供求分析的基础上，需要对电力企业未来五年的员工队伍进行人力资源结构设计，分为四个步骤，分别是“确定员工总数”、“确定管理人员占比”、“确定管理和非管理人员细分结构”、“差异分析和处理”。
3.步骤三：人力资源提升策略制定
第一，整体定位。电力企业人力资源规划的目标定位，应紧扣电力企业关于人力资源管理的整体思路，并在此基础上考虑电力企业客观实际。在项目实施过程中，建议采用头脑风暴、分组讨论、SWOT矩阵分析等方法。并在此基础上，确定人力资源管理的数量、成本、效率、可持续发展指标，如表1所示。
第二，方案设计。针对目标定位中所涉及到的人力资源管理的各个模块，可以考虑设计不同的具体提升措施及实现路径。一是招聘与队伍建设模块：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人员进出机制、员工队伍建设、四好班子建设、人才梯队建设等内容。二是培训与学习模块：主要涉及到教育培训需求分析、课程研发、内训师队伍建设、培训基地、效果评估、培训体系设计、培训效果评估、培训信息化平台设计等内容。三是企业文化管理模块：主要涉及企业文化宣贯、深化、深耕等内容。四是薪酬管理模块：主要涉及薪酬总额控制、分配体系设计、薪酬结构、福利设计等内容。五是绩效管理模块：主要涉及绩效管理模式选择、绩效目标制定、绩效计划分析、绩效考核、绩效沟通、绩效申诉、绩效结果运用等内容。六是职业生涯规划模块：主要涉及员工职业通道设计、生涯规划、学习路径图等内容。
4.步骤四：规划支撑保障
在电力企业人力资源规划的总体定位、内容等已经制定之后，为保证人力资源规划工作得以有效实施，还需要对电力企业现有的人力资源规划管理制度、方法、标准、流程进行优化整合。
在整体战略的实施与转型中，银行的品牌建设应该是必不可少的重要驱动力量，竞赛的下半场已从产品模仿、价格拚杀转向品牌与服务的较量。如果说银行以前销售的是林林总总的产品，现在更需要的是“整合”，进行品牌的营销。
至少，品牌能够从四个方面驱动银行战略实施与经营转型：在功能定位方面，品牌能够强化银行业务调整的方向；在需求导向方面，品牌能够提高银行经营转型的效率；在客户锁定方面，品牌能够促进银行客户结构的优化；在形象提升方面，品牌能够促进个人业务和中间业务占比的提高。持续、专业、有效的品牌建设可以驱动银行转型的步伐走得更快、更稳、更富成效。如何更好地发挥好品牌对战略实施的驱动力、对业务转型的支持力，在金融企业下半场的竞赛中赢得先机，商业银行在品牌建设与管理的路径选择方面要注意把握好以下关键点：
从战略的高度，优化品牌管理模式，梳理品牌管理流程，完善品牌管理构架
适应品牌管理集中化、专业化、规范化大势，构建具备信息整合与传播、品牌规划与执行、公关策划与危机管理等多方面职能的品牌管理机构，对内部信息采集、外部新闻宣传、品牌规划与设计制作、广告投放与效果分析、公关活动策划实施、企业文化建设与推广、声誉风险管理等分散、具体事务进行有效整合，形成总分结合、定位清晰、职能集中、流程明晰的品牌管理体系，支持银行品牌建设的高效、专业、规范推进。
以专业的眼光，发掘品牌核心价值与优势，选准诉求点，做好银行品牌形象的定位、规划工作
银行战略目标提出的前提与落脚点在于――面对激烈的竞争态势，认真分析自身的优势与弱项，充分发挥自身比较优势，确定选择发力领域，以在未来的竞争中立于不败之地。与发掘与发挥银行的内在优势、潜力相对应，同样应该十分注意银行品牌优势的塑造与提升，要在与同业的比较与分析中，结合自身业务优势与目标消费者偏好，发掘品牌形象的核心价值与优势，选准品牌形象诉求点，做好品牌形象的定位与规划。
银行品牌定位的目的是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，进行银行的品牌定位，要遵循以客户为导向的原则，要注意有针对性地利用特定的品牌形象吸引特定的目标群体；要体现形象性、差异性、凸显化、个性化的特点，赋予银行符合自身内在品质、适应目标客户接受心理、具有可比较竞争力的形象特质。
以强有力的整合，推进品牌规范，实现产品的品牌化提升，形成企业品牌宣传合力
实施品牌战略，要求银行在以往品牌建设的基础上，做好品牌规划，实施品牌内化，更加自觉地发挥企业文化对品牌建设的支撑作用，以个性化的品牌核心价值去统帅银行的一切营销传播活动。要求银行所有阶段性的、个案性的宣传、营销、广告活动都要尽量体现、演绎出品牌的核心价值，要从银行的产品研发设计、命名包装、广告投放、新闻、户外营销、宣传推广等各个相关环节进行整体规划，贯彻品牌的核心理念，在达到阶段性、个案性宣传营销目的的同时，能够积累品牌资产，形成品牌宣传的合力。特别是要强调实施银行业务产品的品牌化整合，实现从产品创新向品牌创新的提升。
以高效的机制，提升声誉风险防范、处置能力，降低银行经营风险
关键词：高职院校；企业；精神文化；融合
作者简介：李良（1972-），男，江苏徐州人，苏州大学阳澄湖校区管委会办公室主任助理，讲师。（江苏?苏州?215137）
基金项目：本文系江苏省职业技术教育学会研究课题（项目编号：2010043）的研究成果之一。
中图分类号：G710?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）22-0012-02
高等职业教育是与社会经济发展最为紧密的一种教育类型，学校就是以“培养面向企业生产、建设、服务、管理一线的高素质技能型专门人才”为己任，以“就业为导向”的宗旨，要求高职院校毕业生面向企业时要“下得去、用得上、留得住”，这些任务和要求就需要高职院校把企业优秀文化理念融入人才培养全过程中去，努力推动高校园文化与企业文化对接和融合，让学生在校园就接受企业文化元素的潜移默化，及早具备“企业人”所具备的素质。只有这样才能完成社会赋予高职院校的任务，提高社会的认可度，才能创建出具有职业特色的高职校园文化，才能提升高职院校的核心竞争力，真正促进高职教育的健康发展。
高职校园文化与企业文化都属于亚文化，包括物质文化、精神文化、行为文化、制度文化四个方面，其中精神文化是文化的灵魂与核心，起主导作用，物质、制度和行为文化是精神文化的外在载体和表现。高职院校校园精神文化与企业精神文化的融合是校企文化融合成功的重要标志，也是校企全面合作和对接的成功标志。
那么高职院校校企精神文化融合的策略与途径有哪些呢？
一、明确规划是校企精神文化正确融合的方向策略
在校企精神文化融合中要有明确的规划。“继承”、“依托”、“选择”是校企精神文化融合的基础。“吸收”、“塑造”、“创新”是校企精神文化融合的目标。
在融合中，高职院校需要继承的是校园的优秀传统文化，需要依托的是校园主体文化，需要吸收的是企业精神文化中“创新、创业理念，竞争、敬业精神”。[1]需要塑造的是学生的职业道德情怀、经世济用理念和竞争协作精神；需要创新的是独具高职特色的优秀校园精神文化。
二、主动选择是校企文化正确融合的机制策略
哲学家亚斯贝尔斯曾经说过：“学校越开放，对外部要求就越敏感，从而过于轻率地适应眼前需要而放弃长远责任的危险就越大。”[2]所以，高职院校在校企精神文化融合中不能被动地接受企业精神文化的熏陶，更不能用企业精神文化替代校园精神文化，而是要在创新校园精神文化整体规划的指导下积极发挥融合主动性。在坚持与时俱进、择优吸收的原则下，主动选择核心价值观与学院精神、办学理念、校训基本一致的企业精神相融合，把企业价值观、企业精神、战略目标、经营理念与学校历史文化资源、办学传统、学院精神融合起来。
三、分层塑造是校企精神文化融合的途径策略
“塑造是对设计理念和成果的实施。”[3]在校企精神文化融合中要按照层次性、交融性、独特性的特点多节点、分层次进行。
1.坚持职业道德教育，提升高职生思想道德素养
随着现代社会分工的发展和专业化程度的提升，市场竞争日趋激烈，整个社会对从业人员的职业观念、职业态度、职业纪律和职业作风的要求越来越高。只有大力提倡职业道德才能培养出未来称职的“职业人”。
（1）学校重视，建立职业道德教育长效机制。从新生入学教育到顶岗实训实习，从课内到课外，从课程到校园氛围，要始终贯穿职业道德教育。
（2）注重企业精神文化在专业教学中的渗透。通过教学渗透使职业道德规范成为每一位高职生知识结构的一部分，让学生在学习中受到潜移默化的熏陶，自觉培养起敬业、质量意识、团队意识等适应企业要求的职业素质与能力。
（3）把职业道德教育成效与学工团队考核机制挂钩。通过职业道德教育成效与专职辅导员考核挂钩，促进学工团队不断创新职业道德教育的方法和形式，让学生乐于接受和吸收，把职业道德教育落到实处。
（4）身体力行，切身示范。学校教职员工要以身作则，切实当起职业道德教育的模范，让学生从教师身上受到启迪和效仿；此外，可以开展职业道德规范调查和展示，通过具体数据让学生认识职业道德的重要性，还可以邀请相关企业劳动模范和管理者来校举办讲座，通过切身示范对高职生进行熏陶。
2.坚持职业心理素质教育，增强高职生职业适应性
高职生职业心理素质包括社会适应素质、自我完善素质、职业适应素质、人际交往素质和开拓创新素质等。通过职业心理素质教育可以完善学生的职业心理，进一步挖掘学生潜力，使学生学会学习，学会生活，学会做人，学会发展。
（1）以课程渗透提升学生的职业心理素质教育。学校需要开设职业心理素质教育必修课，让学生从理论上了解职业心理素质的重要性和特征，并掌握如何有意识地培养良好的职业心理素质；还要根据各学科的教学内容与学习方法的特点，对学生进行相应的职业心理教育，培养学生自我认知和评价的能力，培养乐观坚韧的人生态度，培养开拓创新的进取精神，培养实事求是的务实作风。
[关键词] 中医药产业;南药;资源;战略
[中图分类号]F426.7 [文献标识码]C [文章编号]1673-7210(2010)01(a)-139-02
改革开放以来,广东省中医药产业发展迅猛,成为我国中医药产业的骨干地区,多年来在产销量、品种、效益方面居全国各省市区之首,在同行业中保持领先地位。然而,近年来中医药产业正在面临越来越大的竞争压力,与其他医药大省的差距已经明显缩小,产业发展后劲不足。如何在新的形势下,保持和不断提升广东中医药产业的竞争优势,稳固其在中医药产业领域的优势地位,促进广东经济持续快速增长以及帮助山区农民致富,具有十分重要的现实意义。笔者认为广东具有“南药”资源发展的多种综合优势,中医药产业发展应采用以“南药”资源为导向的发展模式。本文根据广东中药产业发展的有利条件,运用资源经济学原理和系统工程学原理,从战略的角度系统阐述了广东中医药产业发展的南药资源战略的思想、原则、方案及途径。
1战略思想
广东中医药产业发展以科学发展观为指导,紧密结合《珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008~2020年)》、《中药现代化发展纲要》和广东中医药产业发展的有利条件,以广东最具特色优势的南药资源为导向,优化整合各方面资源优势,加大政府宏观管理和政策引导,统一规划,形成以广东特色南药资源为导向,集农工商贸科教及信息、金融于一体的大产业链结构,以南药资源发展带动整个广东中医药产业的发展;建立南药资源基础研究平台、信息化平台,完善南药质量标准体系,营造广东“南药”品牌,掌握优质南药资源的主动权;结合区域特点,合理布局,在全省范围按照GAP规范建立南药产业化生产基地;以广东大型龙头医药企业为中心,建立现代化南药产业中心和南药贸易中心;利用广东区位优势,建立“泛珠南药资源开发联合体”并保持广东的主导地位;充分挖掘南药学术文化资源,研发基于优势南药资源的拳头产品和系列产品,进一步增强产品的技术含量和市场占有率,巩固和增强广东中医药产业的核心竞争力。
2战略原则
广东中医药产业发展的南药资源战略是一个系统工程,必须坚持“整体规划,逐步推进;突出南药,营造品牌;优化整合,发挥优势;科技带动,规范生产;开发有度,持续发展”的战略原则。政府要成立专门机构统揽全局,科学制定南药发展规划和相应的政策。优化整合中医药产业资源配置,形成产业链合力,促进南药资源生产和产业发展再上新台阶。加强南药资源生产和产品开发的科技建设,推行南药规范化生产和管理,制定南药质量标准,开发南药新药,推进产业结构调整和产品的更新换代。对于濒危南药资源进行重点保护,对特种野生南药资源进行合理开发利用,保证南药资源的可持续发展。
3 战略方案
广东南药资源发展战略的顺利实施,需要通过统一规划,周密部署,发挥优势,突出重点,以点带面,点面结合。积极推行南药资源的品牌战略、知识产权战略、标准化战略和南药文化战略。
3.1南药品牌战略
中药作为一种特殊的消费品,为人们的健康扮演着重要的角色,是我国新的经济增长点。入世后中药产业成为唯一拥有知识产权,可以和国外抗衡的行业。南药是有着悠久历史和特殊影响力的中药, 作为广东中医药产业发展的战略资源导向,其品牌地位必须得到有效的保护,其品牌效应需要进行广泛的宣传。实施南药品牌战略,培育一批规模较大、竞争力较强和市场覆盖面较广的南药产品,以提高企业核心竞争力,实现产业经济持续快速发展,有利于中医药走向世界。
3.2知识产权战略
知识产权早已成为继物力、财力、人力三大经营资源后的“第四经营资源”[1],因此必须要充分认识知识产权作为无形资产和竞争武器的重要价值和作用。在南药生产流通领域,充分利用专利、商标等手段,提高广东南药信誉度,树立广东南药品牌,从而进一步提高广东南药的市场竞争力。要进一步强化南药知识产权保护意识,普及南药知识产权教育。南药产品在注册商标时应标明其地理标志、专利以及知名产品等。
3.3 标准化战略
中药标准化研究涉及药材的种质基因、生态环境、栽培驯化技术、采收加工、贮运、饮片加工炮制、制剂工艺等复杂因素[2],中药标准化是中药质量和临床疗效的根本保证,是参与市场竞争的必要条件。必须根据广东中药研发到生产的现状,结合国际通行标准规范,在我国现有各项中药标准基础上,制定一整套符合广东南药优势特色的质量控制、安全性评价、疗效评价、临床应用及生产等标准规范体系,争取得到国际认可,并使之成为南药的最高标准,形成有效的质量标准壁垒,对内有效控制中药质量,对外争取更高的市场份额。加速南药标准化的进程,对于确立广东南药资源的领导地位,具有十分重要的战略意义。
3.4 区域化、国际化战略
中医药在世界范围的传播与影响日益扩大。中医药医疗、教育、科研和产品开始逐步全面走向国际[3]。如何控制和发挥广东南药资源优势,以优势南药资源促进中医药在国际医药竞争中比较优势的形成,是实施国际化战略的重要支撑。发挥广东南药资源的区位优势,掌握南药产区南药资源的主导权,建立区域南药联盟,形成泛珠南药资源开发联合体,以大兵团优势参与国际竞争。充分发挥与港澳台以及东盟间的地缘优势,以南药资源为导向,加强区域合作,进一步做大做强中药市场,使广东成为世界中药资源贸易的枢纽和信息中心。
3.5 南药文化战略
“中医药是中华文明的瑰宝,岭南医学是祖国中医药学的重要组成部分,广东是岭南医学的故乡,也是岭南中草药的主要产地之一。中医药已深深扎根在广东人民群众之中。”充分保护和挖掘岭南医药传统文化资源,搜集整理岭南医药文献、历代名医名方、民间验方、医院传统制剂,编辑出版南药文化系列著作。加快广东中医药博物馆建设和“本草园”建设[4],丰富其文化内涵,使之成为宣传中医药文化、普及中医药科学知识的窗口,成为中小学生开展中医药传统文化教育的重要基地。鼓励中医药企业开展医药文化建设,在宣传企业文化和企业品牌的同时宣传南药文化。开辟基于南药文化,集南药生态观赏、传统南药加工、炮制、制药工艺、药膳、凉茶、保健品、礼品、文化熏陶于一体的旅游休闲新产业。采用各种文化和传媒渠道,以与南药有关的典故、传说、历史事件以及医疗、养生、保健知识普及的系列丛书、影视作品、网络等形势,大力弘扬南药文化,对于广东实施南药资源战略创造更为有利的人文社会环境。
4实施途径
4.1开展南药资源普查,建立南药资源信息平台
20世纪80年代,广东进行过全省范围的中药资源做了普查,也基本摸清了中药资源的情况,但是经过20多年的发展变化,广东中药资源状况也发生了根本的变化。因此,非常有必要对广东南药资源进行普查。在南药资源普查的基础上,建立南药资源动态监测及预警机制,对影响南药资源发展的各种因素实行动态监测;建立南药资源信息平台,及时全面掌控南药资源的各种信息,为南药的开发利用创造更为有利的信息服务。
4.2 实行集团化发展,优化医药产业结构
进一步解放思想,鼓励企业向集团化方向发展,促进产业结构调整、技术升级和产品更新,尽快培育若干家中医药产业集团,重点开发若干南药拳头产品和系列药品,拉动广东南药产业链快速发展。
4.3 整合医药科研力量,加快南药新药研发
采取各种有效措施整合广东医药科研力量,提升广东南药的科研开发能力,促进企业技术升级,增加南药产品科技含量,创立一批有竞争力的品牌南药,集中各方面力量研发一批具有自主知识产权的南药新产品。
4.4 发展南药规范化种植,满足工业化生产需要
将南药的规范化种植、规模化生产作为广东中医药产业发展的“第一车间”,切实抓好南药资源的生产与质量管理。大力扶持南药GAP种植基地建设,确保工业化生产对南药资源数量和质量的需求。
4.5 创新营销机制和方法,扩大南药产品市场份额
药品营销直接关系到企业的效益和生存发展。引导鼓励企业以市场为导向,创新营销机制和营销方法,建立强大的南药营销网络。同时,加大南药品牌的宣传力度,进一步扩大广东南药的品牌效应。
4.6 加强濒危南药资源保护,保证南药资源可持续发展
广东南药资源丰富,独具特色和优势,但由于生态环境恶化等因素,出现了中药资源不断匮乏、品种退化甚至枯竭的现象[5]。因此,建立南药种质资源库,进一步深化对南药资源的系统研究,对南药的种质资源进行科学保护和合理利用,提高广东名优南药研发的质效具有深远的现实意义。
广东中医药产业发展的南药资源战略是指导南药资源生产、中医药产业以及经济持续稳定发展的宏观战略构想,是一个庞大的系统工程。南药资源的规范化、规模化生产,既能够解决山区“三农”问题,又能提升中医药产业的核心竞争力。因此,必须建立起一整套涵盖政策、机制、人才、资金等方面的有效的保障体系,保证南药资源战略的实施。
[参考文献]
[1]李昔贵,田保华.试论中医药知识产权保护[J].中国卫生产业,2007(1):93-95.
[2]甘师俊,李振吉,邹健强.中药现代化发展战略[M].北京:科学技术文献出版社,1998:7.
[3]科学技术部,卫生部,国家中医药管理局.中医药国际科技合作规划纲要(2006-2020年)[Z].2006年6月30日.
[4]广东省人民政府办公厅.广东中医药发展“十一五”规划[粤府办(2007)6号][Z].2007年2月1日.
随着我国经济的不断发展，电力体制逐步深化改革，许多电力企业纷纷转变自身职能，积极优化电力营销服务，全心全意为电力用户提供更多优质电力服务，提高企业的市场竞争力。本文主要针对供电企业的电力营销服务内容，提出几点关于有效构建电力营销服务质量管理体系的对策。
关键词：
供电企业；电力营销；服务质量；管理体系
1引言
电力营销服务是指供电企业通过劳务形式向用电客户提供一系列具有价值的电力业务活动，此时供电企业除了要确保向用户提供安全合格的电能资源，还要向用户提供与电能相关的服务，就目前而言，供电企业电力营销服务内容主要包括有：
1.1电力营销售前服务
自改革开放以来，许多供电企业纷纷建立并迅速占领电力市场，电力行业的竞争日渐激烈。供电企业要想在短时间内吸引住客户的注意力，就必须做好电力营销的售前服务工作。电力营销售前服务是指发生在用户购买供电企业电力产品之前的服务，即指供电企业通过各种宣传方式，如广告、网络、报刊杂志等，来加强对电力产品的宣传力度，树立良好品牌形象；对于一些有电力需求的用户，积极解答用户的疑惑，为用户提供优质的电力营销售前服务。
1.2电力营销售中服务
电力营销售中服务是指用户在购买电力产品时，供电企业为用户提供便捷高效的服务流程、温馨舒适的营销环境，同时贴心解答用户心中疑惑，为用户提供更多优质帮助服务，从而在用户心中建立良好的服务形象，强化用户的电力营销服务感受，增强供电企业的市场竞争力。1.3电力营销售后服务售后服务是电力营销服务中的重要组成部分，当用户在供电公司购买电能后，电能使用过程中出现维修、养护、投诉等都是售后服务的主要内容，其核心是为用户的用电情况提供良好的跟着管理服务。为做好电力营销的售后服务工作，供电企业应设置专门的电力营销售后服务网点，对用户的用电情况进行定期调查，不断积累工作经验，切实改善电力营销服务质量。
2供电企业电力营销服务质量管理体系的构建策略
强化管理是提升服务质量的关键，供电企业要构建电力营销服务质量管理体系，就必须立足客户所需，切实做好全方位、全人员、全过程的服务质量强化管理，逐步提高企业的市场竞争力。供电企业构建电力营销服务质量管理体系的有效措施包括：
2.1转变电力营销理念，逐步提升服务水平
为更好地适应市场经济发展规律，供电企业管理者应积极转变电力营销服务理念，强化电力营销服务质量的管理，将电力营销优质服务作为企业管理的核心内容。首先，供电企业管理者要向电力营销人员灌输“情感营销”的理念，提高营销人员的服务意识，鼓励营销人员定期与客户进行沟通交流，要求营销人员与客户建立友好和谐的合作关系，积极发展长期大客户。其次，供电企业管理者要做好电力营销的信息化整体规划，提高电力营销工作效率，真正实现电力营销信息化管理。此外，供电企业管理者应立足于企业生产管理现状，建立明确的电力营销目标，不断完善电力营销服务工作的规章制度，逐步提升电力营销服务水平。
2.2改善服务管理模式，全面提高服务质量
优质产品是保证供电企业能持续稳定发展的关键，电力营销市场的竞争说到底始终是电力产品质量的竞争。供电企业要想在激烈的电力行业竞争中站稳阵脚，提高电力营销效率，就必须重视电力产品质量的提升。因此，供电企业应改善电力营销服务质量管理模式，树立“发电、配电、输电、供电”的全过程管理理念，确保电力资源能安全传输。另外，供电企业也要重视技术研发，鼓励技术人员充分利用现有的科技手段全面改善电力产品质量。最后，电力营销人员要及时与客户取得联系，了解客户真正的电力内心需求，为客户提供优质的电力营销服务。
2.3加强营销人员培训，优化电力营销服务
电力营销人员综合素质会直接影响电力营销服务质量，因此，供电企业必须应积极引进高素质的电力营销人员，同时加强对电力营销人员的技能培训，培养营销人员的营销服务质量管理意识，定期对营销人员进行专业技能培训，丰富营销人员的电力基础知识和营销技能，向其灌输企业文化，增强企业的凝聚力。在进行技能培训时，应突出重点内容，对于售后人员，要注重对其进行技术培训和服务意识培养，确保营销人员能及时解决客户用电过程中产生的各种问题；对于电力营销人员，要重视对其进行电力专业知识的培训，增强其的答疑解惑能力，有效提升电力营销售中服务工作效率。通过加大对企业人才的培训，积极提升企业人员的整体素质，切实提升电力营销服务质量管理质量。
2.4健全监督激励机制，增强企业竞争实力
为激励供电企业员工的工作积极性，必须逐步健全电力营销服务质量管理监督激励体制，落实工作责任，做到奖惩分明。同时，将电力营销服务质量和电力营销效率一同纳入到年度业绩考核内容，对于客户普遍反映服务质量好、工作认真负责、业绩好的营销人员，要对其予以物质和职位晋升等鼓励，在企业内部逐步形成良好的工作风气，为其他员工树立榜样。对于企业中具有良好创新能力的员工要给予适当的奖励，以作鼓励；对于一些服务态度较差、工作效率低的员工严厉惩处，绝不容忍，以示警戒。通过这样的监督激励机制，不仅能充分调动企业员工的工作积极性，在供电企业内部逐步形成一种争优创新的合作竞争工作氛围。
3结束语
作为我国经济发展的基础行业，电力行业的竞争日趋激烈，为促进自身的不断发展，供电企业必须积极转变职能，针对用户的真实需求逐步完善电力营销服务，制定科学合理的电力营销策略，同时加大对电力营销服务质量的管理力度，构建电力营销服务质量管理体系，增强供电企业的市场竞争力，保证供电企业能朝着可持续方向稳定发展。
参考文献：
[1]张德斌.构建电力营销服务质量管理体系策略分析[J].科技创业家,2014(05):234+236.
【关键词】变革型领导；人力资源；系统整合；路径选择
一、研究背景
当前，中国全面深化改革、“大众创业、万众创新”等举措，推动各类社会主体成立、改革、兼并、重组的速度加快，人力资源在社会组织间快速流动，知识经济带来的创新性要求越来越突出，个体对自我价值的实现更加重视。如何加快人力资源系统整合，激发员工个体内在动力，尽快形成具有高度凝聚力的组织团队，是一个紧迫而现实的课题。变革型领导是由美国政治社会学家伯恩斯在20世纪80年代提出的，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论后，领导理论的又一创新发展。它强调通过激发个体的高层次需求和潜在能力，使员工超越个人利益关注，为了集体利益相互合作、共同奋斗。［1］而人力资源整合是指运用制度、激励、文化等手段，促使组织与个体在目标、愿景、价值观等方面相互适应，从而达到增强团队凝聚力的目的。［2］在对象上，两者都是以组织及其个体成员为主要对象，研究领导者与个体成员的相互关系，从而形成最优组合；在目的上，两者都是为了增强组织团队的凝聚力，构建个人与组织命运共同体；在方法上，两者都包含了运用价值重塑、精神激励、文化影响等手段，引导、规范组织成员的行为。当然，变革型领导是一种领导理论，而人力资源整合是一个实践课题。运用变革型领导理论指导人力资源整合实践，正好契合了新形势下人力资源系统整合的方向、重点和要求，具有很强的理论和现实意义。由于中西方文化、政治体制等诸多差异，变革型领导、人力资源整合等课题提出后，尽管国内在一段时期进行了研究，但主要集中在理论原理和机制论证上，实践探索仅仅局限于某个具体行业或企业，关于变革型领导运用于人力资源系统整合的研究很少。本文旨在从应用角度研究变革型领导对人力资源系统整合的影响、人力资源系统整合应当坚持的原则以及路径选择，为人力资源系统整合提供新的实践参考。
二、变革型领导对人力资源系统整合的影响
与传统交易型领导模式、行政指令模式下的人力资源整合相比，用变革型领导理论指导人力资源整合实践，无论是在行为指导、工作重点上，还是在路径选择、主导力量上，都发生了明显变化。它从人的安排使用转到人的发展培养上来，更加突出人的因素在组织发展中的决定性作用，更加注重发展愿景、价值观念、文化传统、心理契约等无形因素的影响，对于提高人力资源整合实效、促进人的全面自由发展，无疑具有一定的进步作用。具体来讲，至少有四个方面的变化和影响。1.从突出体制重组向价值重塑转变。传统人力资源系统整合模式，主要是通过体制变革、岗位调整实现整合，如果处理不好常常带来失效风险。在变革型领导情境下，人力资源系统整合注重从价值观影响入手，通过构建共同愿景等多种手段，让员工的关注重点从个人利益转到单位的发展目标上来，并且相信在为单位奋斗中能够实现个人价值，愿意与单位一同成长。2.从突出物质奖励向精神激励转变。福利待遇是体现员工个人价值、激发工作动力的一个十分重要的因素。在绝大多数情况下，高薪仍然是吸引人才的一个重要因素。但在领导实践中，这种激励方式受成本控制、绩效评估等诸多条件限制，特别是在党政机关及事业单位中，加薪涉及因素更多，而且这种方式所产生的效果往往很短暂，加薪后员工又会很快形成新的预期，如果形成“拿多少钱干多少事”的心理效应，对单位和个人发展都不是一个积极因素。在变革型领导情境下，人力资源系统整合注重通过领导魅力、人文关怀、精神鼓励、教育培训等方式，使员工在工作中产生被需要感、被尊重感、成就感、归属感，体会到个人价值的实现，进而形成持久的激励效应。3.从突出计划控制向目标牵引转变。在传统的人力资源系统整合中，十分强调通过科学的岗位分工、任务安排、工作计划、操作流程、过程控制和绩效评估，让单位内部各个部门、各个人员形成一个规范有序、高效运转的体系，进而产生强大的整体合力。这是许多体制内单位最主要的人力资源系统整合方式，它依赖于强有力的领导和计划，但在快速发展变化的环境中，容易因为应变不足而产生系统性风险。在变革型领导情境下，人力资源系统整合主要通过构建共同的愿景目标和个人发展愿景，分阶段细化成长目标，有效调动个人的主观能动性，并且通过适当的心理赋权，增强个人的自主协调和适应能力，这对知识密集型和创新密集型组织尤为重要。4.从突出强制结合向互动融合转变。传统的人力资源系统整合，是一种自上而下的集中组织模式，注重通过考核、培训发现各个岗位所需的人才，形成特定岗位的能力素质标准，进而知人善任、科学安排，形成团队整体能力。但这个过程中，由于个体需求和整体安排不可避免地存在“不对称性”，容易让员工产生不满、忧虑甚至对抗情绪。变革型领导情境下的人力资源系统整合，强调要把领导者与下属联系起来，构建一种常态互动影响模式，使双方在工作磨合中不断提高认识、动力和能力，从而促进新团队合作模式、共同价值和精神文化的形成。
三、变革型领导情境下人力资源系统整合应当坚持的原则
变革型领导理论为人力资源系统整合提供了目标和要求，也是推动人力资源系统整合优化的一种思路、手段和方法，设定了一种整合行为模式。在变革型领导情境下，推进人力资源系统整合是一项创新实践，其行为模式选择至少应该遵循以下三项原则。1.坚持以人为本原则。变革型领导情境下的人力资源系统整合，应以人的全面自由发展为目标，围绕员工愿景的形成、能力的激发、工作的激励、效果的评估，形成一整套措施办法。在塑造员工愿景时，可采取入职培训、单位文化教育等形式，在单位发展共同愿景的前提下，引导员工确立发展目标，帮助员工制订职业规划，切实把相对虚化的愿景变成可操作的规划。在能力激发上，应将员工能力素质培养纳入整体规划，定期组织职业培训、对外交流，为其提供学习成长的平台，否则，激发潜力就是一句空话。在工作激励上，最重要的是通过一整套待遇、培训、晋升等机制，把高层次需求的激发效应转化为其他低层次需求的满足效果，让员工感到其他需求得到满足是自然而然的事，从而更加努力地为实现单位目标而奋斗。2.注重整合过程民主。变革型领导情境下，激发员工内在的动力，需要在民主、透明、宽松的环境下进行，切实让员工感受到被尊重，从而形成主人翁意识。人力资源系统整合行为是否科学合理，直接决定着员工的感受，因此确保过程的民主化、科学化十分重要。要通过全程有效的交流沟通，征求员工的意见建议，最大限度地减少整合过程中的主观臆断因素，提高整合行为的有效性，扩大政策的受益面，使员工真正成为人力资源系统整合过程中的主导力量。3.强化心理契约作用。传统的人力资源系统整合主要是通过一系列合同、规定和制度，明确组织与员工的责任、义务和期望。而变革型领导情境下，整合行为选择的关键在于形成员工和组织之间关于责任和义务的一系列信念。这是一种心理期望，是一种无形的、隐喻的、非纸面化的东西，却是激发员工积极性、创造性的最重要部分。［3］这就要求领导者在确定共同愿景时，加强沟通交流，形成员工与组织对彼此权利和义务的一种正确认识，使彼此都能从发展中获益，确保单位发展规划和员工职业规划相契合。在日常工作环节，畅通心理期望的表达和交流渠道，提高员工对单位运行的参与度，注重营造尊重人才、开放民主的良好氛围，满足员工心理上被认可、信任的需要。在阶段性目标实现后，应注重将心理预期转化为实实在在的职务晋升、能力提升、薪酬待遇、精神荣誉等结果，让员工的心理期望真正得以实现，否则，一旦员工感觉个人需求没有得到充分满足，就会破坏之前形成的心理契约关系，从而影响人力资源系统整合的效果。
四、变革型领导情境下人力资源系统整合的路径选择
在变革型领导情境下，探索行之有效的人力资源系统整合工作路径，是推动变革型领导从理论向实践延伸的重要课题。要紧贴不同单位人力资源实际，坚持理论与实践相结合、传统理论与创新理论相结合、构建有形组织体系与塑造无形价值理念相结合，注重通过目标引领、精神激励、文化整合等方式，充分体现以人为本思想，提升人力资源系统整合效率。在具体路径设计上，应把握好以下几个环节。1.前提是建立科学的体制机制。推进变革型领导情境下的人力资源系统整合，必须首先构建一套有利于整合理念落地的体系，其核心要素至少有三个方面：一是扁平化的组织结构。压缩组织层级，减少领导职数，以促进成员间信息和知识的交流与共享，增强组织活力，营造合作、民主、自由、宽容的氛围。二是精细的岗位设置。通过细化并明确每个岗位的能力标准、发展方向、上升通道，让每个人都知道当前需要干什么、下一步怎么发展，为员工提供可预期的成长路径。三是全面的评估机制。通过对各个岗位工作全过程的详细评估，既看当前效益又看未来发展，既看工作过程又看最终结果，既看直接效益又看潜在影响，确保准确评价员工个人价值，并及时转化为职务、薪酬等直接激励。2.核心是设置共同的发展愿景。变革型领导情境下人力资源系统整合成败的决定性因素，就是能否设立一个远大目标，真正把所有人凝聚起来。具体到一个单位的愿景设置，需要满足三个条件：一是真正代表未来发展的方向，能够为员工展现一种振奋人心的未来图景。二是与员工发展预期相结合，通过有效的制度设计，能够让员工在单位发展中实现自我价值，真正形成命运共同体。三是目标实现路径清晰、可操作性强。理想再远大，如果缺乏可行的实践途径，最终会失去对员工的激励作用。3.关键是塑造融合的价值理念。单位核心价值理念对组织成员具有强大的凝聚力，能够将员工的个人成长与单位发展紧紧联系在一起。［4］塑造能为员工所认同的价值理念，应坚持从传统与未来的结合上入手，既要深入挖掘单位建设、发展进程中形成的传统精神内核，又要着眼未来发展注入新的时代内涵；应坚持从单位发展和员工特质的结合上入手，注重从员工的价值取向、发展追求、精神品质中提炼、总结契合单位工作性质特点和发展需求的核心理念；应坚持从有形教育与无形影响的结合上入手，在加强单位核心价值的宣传、教育、培训等工作的同时，关注组织和成员之间无形的、内隐的期望，切实不断激发单位持久的发展动力。4.基础是关心员工的内在需要。马斯洛的需要层次理论将人的需要分为生理、安全、社交、爱与尊重、自我实现五个层次，低层次需要满足了，就会产生高层次的需要。这也是变革型领导的重要理论基础，但在实践中需要结合具体工作进行研究。变革型领导情境下的人力资源系统整合，关注的重点是如何直接通过领导方式的改善、制度机制的设计、价值理念的塑造，激发员工的尊重、自我实现等高层次需要，最大限度地发挥人的潜力。其逻辑起点就是要通过加强领导层与员工的沟通，及时了解员工的需要，形成领导目标与员工需要良性互动的机制，以有针对性地采取激励措施。需要强调的是，激发高层次需要，不是抑制低层次需要，而是形成高层次需要引领的局面，否则就可能出现改革前的体制困境。综上所述，变革型领导情境下的人力资源系统整合是一个新课题，其应当坚持的原则、路径选择、实际效果等，还需要在具体实践中进行论证、总结和提炼，以增强理论的适用性、操作的规范性和结果的实效性，推动人力资源管理不断迈上新台阶。
参考文献：
［1］陈永霞.变革型领导作用机制探讨：基于工作嵌入的视角［J］.经营管理者，2016（19）：101-102.
［2］李艳华.人力资源整合问题探究［J］.商场现代化，2010（32）：137.
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。
