库存管理技巧

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇库存管理技巧，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

关键词：关键词：库存管理；信息化；地铁

中图分类号：TP315    文献标识码：A     文章编号：

1. 项目背景

     城市轨道交通应用车票从票卡发行机构及应用范围来分，可以分为“一卡通”和“一票通”两种票种，通俗地讲，乘客可以用来乘坐地铁的车票有城市一卡通、单程票、计次票、应急纸票等等。“一卡通”由城市公共交通行业制定的部门发行，是适应于整个城市公共交通行业的票种；“一票通”是由地铁发行，用于乘坐地铁的票种。用于乘坐地铁的一卡通为持有者保管，而对于在地铁内部流通的一票通的所有车票，因流转面广、业务类型繁杂、库存点较为分散，稍有管理不善的情况都会使车票流失，造成生产成本的提升，这就要求必须有一个“智能化的管理者”车票库存管理系统来进行维护、管理和监督。库存管理系统能够为企业提供先进的业务信息管理解决方案，改进传统的工作方式，提高企业经营效率。

2. 车票库存管理系统的业务流程

 

    从库存的角度来看，车票的流通无非分为出库和入库两种；从各种流通方式来看，入库又细分为新票入库、生产入库、回收入库等几种类型，出库中细分为生产出库、配送出库等几种类型，还有库内流动及调拨等特殊类型。仓库内又按照业务类型进行区域划分，也就是通常库存管理中所说的库位，车票在不同库位再按照分不同的票种进行存放，做到业务清晰、条理清楚。

库存管理离不开仓库内车票的盘点工作，也就是盘盈盘亏，车票库存管理系统除了对于每个票种的每种业务类型进行记录和维护，自然会根据不同库位中各票种的期初库存、本期出入库数量、期末库存进行结算，为每月的盘点工作提供数据核对的依据，减轻手工作业量的同事，使得数据透明化，以达到监督流程、加强管理的目的。

3. 车票库存管理系统的功能模块

 

     从上图中可以看出，车票库存管理系统的数据处理部分的功能模块主要包括了新票到货入库、生产入库、回收入库、生产出库、配送出库、车票库内流动、盘盈盘亏和库存结算几个部分，前六个功能主要是各种业务类型数据的维护，后面两个功能提供出库存盘点时所需的数据。除此之外，系统还提供了一些各种出入库单修改和删除的功能，用以特殊情况下的数据处理，同时该系统还提供了各式各样的查询统计报表，为组织经营管理、完善工作流程提供了充分的数据分析依据，以下对各类功能进行简单介绍。

3.1 新票到货入库

    从厂家购买的新车票入库，办理新票到货入库，输入新票到货的各项信息，打印新票到货入库单。

3.2 生产出库

    车票编码员从库房领取车票进行车票编码、制票、注销等操作，先办理生产出库，输入生产出库的各项信息，打印生产出库单。

3.3 生产入库

    车票编码员从库房领取车票进行车票编码、制票、注销等操作，生产完成后，办理生产入库，输入生产入库的各项信息，打印生产入库单。

3.4 配送出库

    ACC将车票配送给线路、银行或者其他相关单位，办理配送出库，输入配送出库的各项信息，打印配送出库单。

3.5回收入库

    线路、银行或者其他相关单位领出未用完来ACC上交的车票，办理回收入库，输入回收库的各项信息，打印回收入库单。

3.6车票库内流动

    车票因为各种原因需要在库内从一个区流动到另一个区，比如，某种票，因为票务政策调整，不再使用，从编码区进入废票区，办理车票库内流动，输入库内流动的各项信息，打印库内流动单。

3.7车票盘盈盘亏处理

    库存盘点时，如果实际库存和账面库存不符，为了使账面库存和实际库存相符，办理盘盈盘亏处理，输入盘盈盘亏处理的各项信息，打印盘盈盘亏处理单。

3.8库存结算

   根据出入库记录，计算当前各种票卡库存结存数量。各种库存报表都是根据历次结存来计算。

3.9出入库单的变更

     用户本人录入的出入库单信息在结账前可以进行修改和删除，对于他人录入的信息则没有此类权限。通常结账前出入库单信息可以变更，一旦结账则无法变更，此时需要特殊的权限来进行操作。

3.10 统计报表

     按照库位、票种、业务类型、业务日期等等综合条件进行查询，满足日常工作中各类数据统计和分析的需求。

4. 结束语

    车票库存管理系统在实际工作中起到了至关重要的作用，除了替代以前的手工记账、查账的方式，减轻了工作量，提高了工作效率，除此之外，还有检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长等手工管理所无法比拟的优点，成为车票管理的重要手段，通过查询报表功能不仅可以发现各种登记不规范的情况，还可以通过数据发现管理上的漏洞，对工作流程进一步加以规范，车票库存管理系统在日常车票管理工作中发挥着科学化、正规化管理的重要作用。

参考文献：

[1] 张璐. 库存管理系统设计及功能实现. 数字技术与应用[J], 2010(4).

第2篇

在我国，由于经销商的专业能力、专业素质未必都会很强，所以其经营活动可能会表现出一定的粗放性和盲目性。比如，由于其经营的商品品种可能很多，经销商自己无法弄清各类产品的当日销售情况、回款情况，也不清楚自己的盈亏状况，不清楚各个品种的实际获利状况，往往只是凭感觉在做产品的分销，只在月底或年底盘点时才看到具体的效益情况。由此，可能经常会造成市场断货、仓库压货、“即期品”出现等大家都不愿意看到的不良后果。

作为镇守一方的厂家代表，区域主管应该有较高的专业造诣，如此，才能在实际工作中指导经销商开展各项工作！当客户意识到区域主管比他更专业时，他会把区域主管当成自己的顾问、老师，如此，区域主管才能真正获得客户的尊重并对客户有较大的影响力。

具体地说，区域主管可以通过开展以下工作来赢得客户的合作与尊重：

1、 协助经销商建立“进、销、存报表”及安全库存数

区域主管可以协助经销商建立“进、销、存报表”及安全库存数，从而帮助其做好库存管理工作。“进、销、存报表”的建立可以让经销商知道其某一周期实际的销货数量（实销=上存+本进-本存）和利润，区域主管提供的“安全库存数”（安全库存数=上期实际销量×1.5）可以提醒客户合理安排进货。此外，帮客户建立“先进先出”的库存管理原则，也可以让客户减少损失。刚开始时，经销商可能不在乎，但需要耐心地去做，坚持定期把报表提供给经销商，如进货数量、库存数量、实际销售数量、利润情况、已经低于安全库存数的品种、“即期品”的数量等，慢慢地，你就会赢得客户的尊重和感激。

2、 陈列效果改进

对于一些能使客户产生购买冲动的产品而言，良好的终端布置和陈列会大大刺激产品的销售，所以，区域主管及下属的销售人员每次拜访客户时都应该去注意帮助经销商做好终端陈列工作。

3、 网络维护

要照顾好客户的客户，区域主管可以与经销商一起去拜访经销商的重点客户，以帮助其维持其自己的客户关系，并协助其开发新的客户资源，这种做法很容易赢得经销商的信任和感激。

4、 理念宣讲

区域主管要定期跟客户“宣讲”一些营销理念，如铺货、售点广告、商品陈列对销售的促进作用、库存管理对经营活动的改善作用、建立下线客户档案的好处、与下线客户沟通的技巧、有效的管理制度对经营活动的促进作用等。

第3篇

本着以人才市场需求变化为导向，适时调整专业结构和培养方案的原则，本课程对陕西中职物流技能大赛、全国竞赛内容要求、社会岗位技能要求等几方面进行了调研，并结合物流管理专业特点制定了课程开发的大纲、任务及实施步骤。

[关键词]

中职物流管理；教材；实施方案

一、调查方式

1、实地调查与网络调查，文献调查相结合；2、对从业者进行专业适应岗位调查；3、专业社会调查；4、纳入学生实习、带任务进行专业社会调查；5、对其他院校进行学习访问。

二、调查方法

1、直面交谈，列项采集社会专业需求信息；2、咨询行业协会，物流公司，人才交流中心，职业院校等；3、向专业建设指导委员会专家征求专业信息、意见、建议；4、网上查寻下载；5、向学院校搜集相关专业的信息，资料研究相关问题。

三、调查内容

1、企业物流管理专业设岗现状与需求。

2、对现有岗位从业者评价。

4、双主体培养的意向。调查主要针对是否愿意我校为贵公司企业培养相关人才、是否愿意我校学生来贵公司顶岗实习等。

5、目前有关院校开设物流服务与管理专业状况。调查主要针对专业名称、教学计划、设施设备、学科建设、课程改革、教学改革、教材建设、就业方向与状况等。

6、往届毕业生从业现状，有哪些不适应的缺陷，希望学校改进教学，改革和完善专业建设。

7、企业用人单位对我们毕业生使用满意程度，有何评价，有何意见、建议。

此次调研涉及的用人单位主要为西安银桥乳品有限公司物流部，民生家乐配送部，陕西通汇物流公司，天地华宇物流公司，申通快递西安分公司，涉及到省内及周边地区的人才交流中心和人才交流会；还访问了一些人力资源网站，如51job、前程无忧等。

四、通过调研得到教材实施方案

（一）基于工作过程和岗位的课程

本课程的开发是在专业调查基础上，聘请企业专家和国内课程开发专家，在工作任务和能力分析基础上开发课程，在课程实施过程始终有企业专家参与，培养目标紧紧围绕岗位所需的素质和能力要求。

（二）基于工作过程的实施教学过程

本课程的教学应积极运用网络、多媒体等现代化教学手段，采用以实习实训场所为中心的教学组织形式，利用创造性实验环节，充分调动学生运用新器件、新技术、新方法进行设计制作的主观能动性，并努力提高学生的综合分析及设计水平，着重培养学生的实践技能，提高学生的综合素质。

采用案例式、启发式、互动式教学方式，强调学生自主学习。注重问题的引入，引导学生学会对问题进行分析，抓住待解问题本质，将复杂化为简单，树立学生学好数字电子技术课程的信心。鼓励学生勤思考，多提问，尽可能做到课堂教学气氛活跃，调动和激励学生学习的主动性和积极性。

（三）学习情境任务设置

情境一：仓储认知与规划。能力1；仓储合同的签订，任务1：签订仓储合同，任务2：维护客户关系；能力2：仓储规划，任务3：设施设备的选择，任务4：货位的规划，任务5：货物编码。

情境二：货物入库作业 。能力1：进行入库验收，任务1：进行验收作业，任务2：验收异常处理；能力2：入库操作，任务3：理货作业，任务4：上架作业，任务5：完善入库手续。

情境三：在库作业管理 。能力1：堆码与养护，任务1：货物的堆码与苫垫，任务2：保管养护作业；能力2：仓储库存管理，任务3：库存管理控制。

情境四：货物出库作业。能力1：出库作业操作，任务1：出库前准备，任务2：进行出货作业，任务3：出库中的异常处理；能力2：进行退货处理，任务4：进行退货作业，任务5：过期商品的处理。

情境五：配送作业。能力1：配送中心业务处理，任务1：配送作业的一般流程，任务2：进货作业和订单处理，任务3：拣货作业和补货作业，任务4：配货作业和送货作业，任务5：退调作业和信息处理，任务6：配送作业的组织。

五、在基本理论和基本技能方面应达到的要求

（一）基本理论

能够对仓储的作用有一个全面的认识，能够从生产与消费之间的关系上认识仓储；熟练制定仓储合同，能够掌握仓储流程；建立对仓库设施设备的初步认识，对托盘、货架、叉车等仓库常用设备建立一定的感性认识；熟知储位的编码方法、货物验收的概念和作用、货物验收的主要方式、货物验收的作用和要求、货物验收的三个作业环节；掌握不同货架的特点；掌握货位分配原则及技巧；掌握货物堆码的方式、原则及标准；掌握库存商品变化及其影响因素，库存商品的养护方法，掌握治安保卫、防火、防水、防虫鼠害的管理和方法；了解库存的涵义和分类，掌握什么是安全库存；掌握不同种类物品的库存管理手段；库存的功能及库存合理化的内容，掌握库存控制的方法；掌握出库的原则及方法，货位清理原则和方法；了解出库货物验收内容；掌握退货处理的原则；熟悉退货作业的流程；掌握配送的概念、特点及配送的意义；熟悉配送的基本流程及配送过程中的各种要求；配送的基本作业环节和基本工艺流程；掌握配送路线设计的方法。

（二）基本技能

能够根据具体的储存要求设计仓储系统的主要组成部分，并对仓储管理与仓储作业的关系有清晰的认识；能够熟练根据仓储企业的类型绘制仓储流程图；对仓储设备熟练使用；能根据仓库业务规模的大小、经营的商品性质、特点、要求，对仓库的储位进行合理的规划；掌握货物验收的操作；货物验收；掌握库位分配方法，能根据货物的特点选择合适的货架；货物上架后档案的编制；货物堆码的实际应用；能根据仓储管理的相关知识有效地对仓库进行管理；能用ABC库存管理法有效地进行库存管理；缮制出库单；签发出库单或提单；完成退货作业任务：

（1）能独立制定配送计划，（2）能根据实际情况设计出最优配送路线。

参考文献：

[1]姜大源.学习领域——工作过程导向的课程模式[J].职教论坛，2004，（08）

[2]吴淑秋.论物流基本技能训练教学改革初探[J].科技信息，2007，（30）

第4篇

通路常见问题：

巨额的通路开发与维护费用投进去了，却没有得到相应的回报；

公司力度不小，但大商的积极性却不高；

通路即期、过期品积压过多，为市场造成大量不确定因素；

利用商、批发商和零售商的现成的通路资源固然可以省不少事，但问题的不可预料性和问题的频发性，却使企业一步步陷入被动。

产品不错，广告也打了，却总是困居一隅，无法推广到更为广泛的区域；

好不容易销路打开了，却频频出现窜货乱价现象，市场得不到健康的发展；

产品有了一定知名度，然而中间商想进货却进不到、消费者想买却又买不到；

很艰难地将产品打进了销售网点，销售网点的再次采购率却不高；

KA店形象不统一；

季节性销货明显，所占比例不协调等。

针对如上问题，整理议案如下：

一、 严格经销商等级划分：

根据公司的企业资源，判断在当前阶段适不适合全面、大力推广深度分销。如不适合则应在制的基础上对客户进行有效的分级，从而建立商俱乐部式管理。如分A、B、C级。每一级别需要满足不同条件，并享受不同待遇。如对于A级的商，年销售额必须达N万元以上；同时享受的待遇包括培训其业务主干、为客户网络下的商场建立N个形象专柜或统一货架、旺季提供N个促销小姐协助其进行终端促销、根据需要不定期为其召开区域产品推广会（费用有公司负担）等。而相比之下，B级商只能享受公司派出的1名业代协助其业务推广等。级别的有效划分可有效避免不论商大少、销售量，而待遇、条件都一样的不公平现象的发生，进而避免挫伤部分大客户的积极性。否则公司的真正大客户将大为减少。

二、 严格区域通路形态划分：

究竟选择怎样的通路形态，必须以区域市场状态为准。对于市场基础较好，且具有较大的市场发展空间的，应大力推动通路精耕模式，将深度分销真正做“深”。（详见第六节）除此之外还必须结合公司现有的企业资源。否则一味的追求“深度”，只会给企业带来不必要的损失，进而造成企业资源的的流失。对于边缘市场，进行传统网络式销售，此销售模式为娃哈哈和康师傅常用销售模式。网络销售较适用于大众产品，适用于农村、中小城市市场等边缘市场。优势为可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。

三、 严格库存管理：

A.先产先出、先进先出，从而减少不必要的库存及即期产品的产生。

B.警示即期品，及时提醒各通路即期品的种类、数量、生产日期。

C.保持前期充足度，促进后线空仓。（适合末端CD级通路）

D.1.5倍安全库存管理，即：定期合理进货量={（上期库存量+上期进货量）-本期进货量}×1.5倍-本期库存量。

通路管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，过低或过高库存都会对企业造成不良影响。库存太低导致通路因脱销损失销量和利润，直接会影响良好的通路形象，造成通路萎缩。脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。影响厂商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。库存太高则带来仓储压力和资金上的压力，影响回款，货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏，更重要的是会导致各通路对企业的信任，影响分销商及产品信誉、从而影响进一步合作。

四、 KA及连锁店的统一管理：

KA及连锁店的管理应有营销总公司统一管理。理由如下：

1. 统一企业形象，加强企业窗口作用。因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。

2. 避免因区域操作失误而造成大客户的流失。

3. 竟品信息的及时、准确反馈。

4. 确保及时供货。

5. 对销售通路进行分类管理，使分销体系更加科学、有针对性，专业化。

大店是企业的重要客户利润来源。现在由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店因为面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定，能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。 因此综上所述加强大店管理势在必行。

五、 加强通路监管力度：

1. 防止串货和砸价事件的产生。

2. 防止通路环节费用的截留。

3. 确保公司政策的有效落实。

六、 局部大力推动深度分销：

激烈的市场竞争和强大的技术变革使得通路变得愈加重要，深度分销的表现形式主要在

对终端控制的手段和力度上。

对终端控制的手段主要采用以下几种操作工具。

(1)做好零售商资料收集和管理。

制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本　 情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。

(2)对终端人员的控制。

零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

(3)把促销活动落实到终端。

把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。

(4)建立稳定的零售店会员体系。

组建零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和公司的联系。

七、 清晰通路层次：

＊完善的库存管理；

＊一体化的运输控制；

＊清晰的分布式库存；

＊零售网点管理的透明化；

第5篇

组成《物流管理系统V6.0》由初始化管理、库存管理、计划管理、合同管理、报表系统等多个子系统组成，每个子系统各自处理特定部分的物资流程，同时各个子系统之间又通过信息传递相互作用，涵盖了企业物资管理的各主要环节，形成一个较为完整的物流系统。其中库存管理子系统是通过计算机完成以下操作过程实现其功能：系统通过采购员填写日常所有物资入库单据，各领料单位根据使用项目填写物资的领料单，系统自动完成对应物资的库存管理功能，并提供多种口径进行物资统计、查询，能自动生成企业物资管理所需的报表和统计分析表。

二、《物流管理系统V6.0》的运行环境

为了能在所有部门实现物资数据共享，电厂使用了《物流管理系统V6.0》软件的网络版，运行于Windows9x/NT平台上，整个系统采用B/S、C/S相结合的开发方式，支持在Internet上的应用，前台采用Delphi语言和Java语言相结合的开发方式，后台支持MSSQLServer或Oracle等大型数据库。

三、组织和实施先决条件

1．完成初始化设置工作。

初始化设置工作包括：用户人员及权限、单据类型、物资仓库、物资分类、物资编码、物资标准代码、使用方向、领用部门、物资耗用预算等的设置及物资期初余额的录入工作。上述工作中难度及工作量最大的是物资编码的设置工作，因为物资编码又是运行此软件首要、必不可少的前提条件，所有具有操作权限的人员在操作自己的业务时，都需要使用物资编码进行工作。物资编码的使用贯穿整个软件，至今，在电力物资管理中，尚未形成统一的物资编码标准。众所周知，物资种类繁多、型号多样、规格复杂，所编出的编码要简便易行、容易记忆、使用方便，同时考虑编码要有扩充性、可延性和继承性。所以物资编码工作是一项艰巨而细致的任务，完成这项工作，相当于完成了整个物资管理软件初始化工作量的99%。根据上述编码原则，制定了符合电厂需求的编码规则，物资编码最大长度不超过20位，格式是：2，2，20形式，即第一、二位编码表示物资仓库的代码分类，第三、四位编码表示物资账本的代号即代表不同物资大类属性，第五、六位编码代表规格型号或图号或自然排序号，按照这种编码规则，把现有的物资及今后涉及到的物资全部增加物资编码、物资名称、规格型号、计量单位、图号、计划单价逐一录入到软件的物资编码系统中，终于完成了重中之重的物资编码初始化设置工作。之后，又二次修改和扩充编码，所编物资编码达到6000多个，为顺利运行物资软件打下坚固基础。

2．做好协调组织工作。

企业工作中，一项工作成功与否，取决于组织工作是否成功，我们推行《物流V6.0》工作也不例外。本软件的运行在全厂范围使用，涉及各大车间和科室，协调工作量非常大，需要每个部门的配合。为了保证物流管理系统的顺利进行，特制定下发：《计算机物资软件试运行的若干说明》《关于正式启用计算机物资管理系统的通知》《关于全厂费用的说明》《微机管理物资凭证的规定》和《物资编码系统说明》等文件，同时多次召集会议，征求大家在使用软件过程中的意见和建议；再则是根据费用的控制流程，管理权限下放到各对应科室，相应的科室输入物资计划定额，简化了审批程序。

3．根据电厂物资管理工作需要，提出改进措施。

《物流V6.0》软件的开发应用是面向全国各行业物资管理的通用软件，不是根据本电厂实际物资管理流程开发的，为了适应电厂的具体情况，多次对库存管理中的出入库、查询业务操作、报表管理取数等流程设计问题向开发商提出改进建议，如：发料红字的冲回、超计划定额发料、打印收发料单据时单页或连续打印不能同时设置，物资报表取数个别数字不准确、新增供应商的定位这些存在问题，通过电话、邮件通知开发商，无论什么时间，他们都及时帮助解决，对电厂推广物资软件起到了重要作用。

4．加强软件操作培训工作，快速提高应用水平。

软件未正式推广前，电厂派业务骨干参加珠海物资软件举办的培训班，之后，在电厂内部，专门邀请老师到现场讲解各种操作技巧，加上大家积极学习、实际操作练习，为正式推广应用软件打下扎实的工作基础。

四、应用软件带来的成效

《物流V6.0》软件的正式投入运行，是电厂物资管理上的一次跨越，其中物资出入库模块、定额管理模块、报表模块的运行实现了以下物资管理功能。

1．超前控制物资成本，提高经济效益。本软件开发物资耗用预算功能，即在计算机中开出某项费用的领料单时，软件把这张单据上的费用累加到对应的项目费用中，当累计耗用超出预算定额，填写领料单的界面就会给出提示，拒绝开票，真正实现了即时的定额管理，起到了预先控制物资成本的作用，解决了历年物资成本的大量超支问题。在当年使用本软件，就节约物资成本600多万元，很大程度上提高了电厂的经济效益。

2．数据共享，实现网上领料，减轻了劳动强度。以前领料模式是：核算员手工开具领料单，领料人再找主任审批盖章后，领料人拿着此单才能到仓库领取。保管员根据手工开具的领料单录入到旧程序中。实现网上领料后，核算员打开身旁的计算机，根据领料人的要求，直接在计算机上填制领料单提交后，网上经各自主任审批，领料人即可直接到仓库领料。通过网络数据共享，保管员就能看到这张已开具并审批的领料单，保管员不用重新录入领料单，避免了重复劳动。

3．简化对账程序，缩短对账时间，提高了工作效率。由于计算机统计的准确性，在完善了工作流程后，消除了人为疏漏，保证了物资统计数据与财务数据的一致性，每月对账时间由原来的一周缩短为现在的一到两天，并能准确无误地核对清楚。

4．查询各种物资数据，提供决策依据。本软件的应用，可给领导及相关人员提供查询物资数据。首先，软件随时可查询每一物资收、发料数量，实际采购单价、所有仓库库存金额。其次，查询各种物资统计月、季、年报表在很短的时间内自动生成，同时能及时、准确地查询某领用部门在某项费用或在某段时间内消耗的物资费用总额，为统一制订、规划、协调电厂各部门的物资费用的使用带来便利，为今后决策的正确实施提供依据。

第6篇

大型超市从20世纪50年代在美国兴起，作为一种新的零售业态，经过六十多年的发展，已经从根本上改变了传统的销售形式。我国真正的大型连锁超市起步于90年代初，尽管起步较晚，但是发展迅速。在国内外超市竞争中本土超市更能了解国内市场的需求，特别是传统商品方面的需求。但是在物流管理方面却逊色不少，配送效率低下，在调度和应急处理方面的反应大大落后于国际品牌。而物流管理模式是连锁超市的核心竞争力之一，提高物流系统的效率有着举足轻重的作用。大型超市物流系统是其所属的消费品供应链的终端构成环节，是对超市经营体系中物流活动的整合，涵盖了从采购到销售的一系列过程。根据提供物流服务的主体，当前我国市场上大型超市的物流管理模式主要有以下几种：

1、自营配送模式零售业巨头沃尔玛建立了全球第一个物流数据处理中心，其在物流配送方面的成功说明了配送中心的重要性。现阶段许多实力较强的大型超市都建立了自己的配送中心如易初莲花、麦德龙、美廉美等。自营配送可以进行统一大批量采购，这样既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。同时统一调度缩短了超市管理时间加快物流循环。但是如果各家超市都建立自己的配送中心不仅会造成大量配送中心的资源浪费和人员闲置，同时会造成物流配送成本的提高。必须加强全员对物流的管理意识，只有在一定的理论基础和经济基础下才能更好的建立配送中心避免缺货问题。

2、供应商直送我国超市发展初期许多超市都直接将供应商直送作为物流配送体系。何谓供应商直送简单来说就是产品供应商直接将超市采购的商品在指定的时间内送到超市各个连锁门店甚至货架的物流活动。家乐福的物流管理属于"供应商直供"模式，由于其选址绝大部分都位于北京、天津及各省会城市，因此商品配送大部分都以供应商直送为主。供应商直送减少了资金的占用并提高了商品陈列空间的利用效率。各大卖场基本都采用"小批量，多频次"的订货原则。

3．自营配送与第三方相结合最初，物美采用的是第三方物流管理模式，但是随着业务发展的需要物美建设了自己的配送中心，进行统一配送。由于配送中心条件的限制，很多商品还是由供应商直接配送。这种大型超市公司由于物流业务量巨大，他们既具有自己的配送中心，在某些业务方面仍需与第三方物流公司合作完成相关业务，即超市物流的部分外包，自营配送与大三方相结合。

随着世界经济全球化进程的加快，国外知名超市纷纷入驻中国市场。国内超市借助发展的潮流迅速崛起，整体发展势头良好，但由于竞争的加剧，与外资超市先进的物流管理系统相比，国内超市逐步显露出在实力、经营管理、经验等方面的不足，在物流方面主要表现在：（1）配送模式单一，过分依赖供应商直送。由于国内超市资金实力有限，分布零散，大多没有自己独立的配送中心，而供应商配送水平参差不齐，很容易造成缺货等问题，影响超市的经营。（2）物流意识淡薄。国内超市普遍对物流配送缺乏正确的认识，忽视其规模经济效益，专业人才欠缺，对物流管理的认识仅局限在运输、仓储的概念上。（3）配送效率低下。（4）管理水平有待提升，信息化发展滞后。

鉴于发展中存在的诸多问题，国内超市要想在竞争激烈的零售业战场上异军突起，必须要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，努力降低各项物流活动的成本，并对物流流程进行优化使之更趋于合理，从而才能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。优化策略如下:

（一）优化采购制度采购工作涉及面广必须制定严格的采购制度和采购程序，使采购工作有章可循，避免采购人员进行暗箱操作。优化和完善国内超市存在的采购制度，既要制定严格的采购程序，又要建立供应商档案和准入制度，优化整体供应商结构及供应配套体系。

（二）优化配送路线配送路线合理与否直接关系到超市配送的速度和成本，必须在科学的方法下进行优化处理，不可根据个人的经验或臆想进行设计。科学合理的配送路线可采用建立数学模型和汲取科学经验等方法来确定。在采用这些方法设计配送路线时，要考虑下列因素：成本最低点、准时安全性、门店地理位置、门店间的交通设旅、门店销售忙闲等。国内超市在采取何种配送周期以及何种配送路线等方面并没有进行完整的考虑和筹划，这些配送技巧的缺乏在相当大程度上影响配送效率的提高。

（三）优化配送模式及流程连锁超市的规模效益是通过"统一进货，集中存储，统一配送，门店分销"来达到减少环节，最短运输，最低费用实现的。超市要想达到期望的效益最大化，就必须优化配送流程。鉴于我国国内超市在配送环节上存在的诸多弊端，建议超市的配送部门要根据各个门店不同的要货量，采用不同的运输配送模式和流程。应灵活掌握配送次数以及配送方法，根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。同时要优化自营配送、供应商直送，以及第三方物流之间的关系。其中，第三方物流作为目前国内市场的新型业态，它的优越性也日益凸显，对于资金链不是很雄厚的连锁超市，值得借鉴。（四）优化库存管理连锁超市要做到各分店真正的"零库存"，或尽可能的低库存。库存和配送是息息相关的，二者必须与店铺的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各店铺和中心的库存。优化库存管理，可以实行周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则。压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，真正的提高经济效益和服务水平。

（五）优化物流管理信息系统现代物流管理是以信息化为基础的管理活动。没有信息化的支持就没有现代物流管理，完善的物流信息系统就是连锁超市的神经中枢。国内超市要努力构造一个现代化的物流管理平台，把客户关系管理、改进配送调度、在线交易处理等延伸到商品管理、销售分析、成本核算中去。真正把物流、资金流、信息流集成一体化。总之，国内连锁超市应深刻认识到当前社会连锁经营竞争的残酷性和构建物流核心竞争力的紧迫性。需运用现代化科学化的方法优化企业物流管理，在提高服务水平的同时，降低物流成本，实现精益化物流的可持续发展。

第7篇

关键词：手机产品；供应链；外包模式

中图分类号：TN929.53 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、目前通讯公司手机产品供应链出现的问题

1.手机产品供应链缺乏相应的基础设施

由于中国目前通讯公司的当前的信息系统不能支持高效的供应链管理需求，MIS系统中信息流、物流和资金流不匹配，受人力资源限制，渠道管理系统信息更新不及时，积留历史问题严重，库存管理和物流配送的能力和资源有限，缺乏专职人员统一管理协调供应链供销存运作，受到托管中心车辆和人力的限制，无法实现高效及时的对销售网点的物流配送，终端公司没有广泛的售后服务网络，需要覆盖的区域广泛，售后服务的技术人员和管理人员缺乏，专为补贴手机而单独设立的售后服务网点运营成本高。

2.缺乏相关的管理经验

缺乏有效的需求预测和机型选择能力，对手机产品的市场需求缺乏深入了解，同供货商在手机谈判过程中缺乏对备机、售后服务、退货率、价保、销售服务等相关条款的把握，缺乏有效的库存管理和配送经验，导致库存水平不合理，公司各层面对供应链管理涉及的预测分析、合理的采购规模、采购配送前置期、安全库存等无系统了解，没有针对供应链水平制定相应考核标准，缺乏对捆绑手机的现场促销和销售经验，现场销售技巧，营销活动与宣传。

二、手机产品供应链的自营模式和外包模式的利弊比较

1.外包模式的优势

将管理资源集中于与核心移动业务领域，充分利用服务供应商多年积累形成的经验和多元化的销售渠道，成熟的信息系统和管理机制，降低总体运作成本，包括运营和财务成本尽早渗透本地手机销售价值链的生态系统。

2.外包模式的劣势

外包模式存在一定风险，一旦供应商出现运作障碍或财务危机将给移动相关业务带来影响，转换供应商的成本较高、周期较长，供应商存在潜在的非排他性利益冲突，同时销售和配送其他非捆绑手机。

3.外包模式运作的整体管理流程

总结自营运作经验，确定业务运作提升目标和关键指标，内部提升环节，外包提升环节，通过服务类型范围、服务水平等级、服务稳定性、供应商数量等确定外包需求，确定外包模式和供应商数量，制定从自营模式向外包模式转变的过渡计划；供应商筛选和谈判，与供应商初步沟通并确定候选供应商，起草并向候选供应商发出招标需求书，收集竞标书并根据筛选指标进行全面评估，确定入选者，与入选者进行若干轮谈判，确定合作对象和具体条款，供应商管理，通过信息系统对接、人员职责调整协调公司各部门资源支持供应商，从各方收集供应商的运作绩效信息，对关键业务指标进行考核和控制，与供应商协商改进方案并承诺期限，或调整考核指标，出现严重运作问题时，立刻选用备用供应商，并诉诸法律手段。

4.外包模式选择单一供应商和多家供应商的优劣势分析

单一的供应商优点是通过规模需求来获得更好的报价，由一家供应商承担所有的责任，避免了多家供应商相互之间的扯皮，需要较少的管理资源来管理供应商，缺点是对供应商的依赖性很高，一旦供应商出现运作问题，很难在短时期内改变运作模式，无法综合利用不同供应商的能力，对于供应商的绩效评估要求较高，无法通过供应商的横向比较来提升服务水平要求。多家供应商的优点是对供应商的依赖性较低，分散了风险，为更换供应商预留了一定的缓冲空间，争取谈判的主动权，避免了垄断性的价格控制，可以各取所长，在个别领域或个别地区利用特定供应商的专业知识和能力，缺点是服务供应商筛选的难度，如果找不到一定数量的符合资质要求的供应商，就不能采用外包模式，削弱了规模效应带来的效益，有多个接触点，每次合作条款的调整都涉及到多家供应商，需要更多的内部管理资源来管理多家供应商。

三、手机产品供应链在选择供应商时应该尽量避免下列失误

1.不要过度看重供应商在短期内所能提供的服务和能力

移动公司的业务和需求是在不断变化的，在评估供应商目前的服务能力的同时，也应该充分考虑供应商是否能满足移动公司在今后2-3年的相关业务需求，包括业务范围的拓展和业务量的增加，不要仅仅侧重于评估供应商某个方面的能力，导致片面的评估结果，应该综合考虑供应商的成本结构、服务水平和稳定性、覆盖地区、信息系统能力和报价等各方面因素，在评估筛选时避免采用一刀切的标准，忽略了一些供应商的特殊优势，有些供应商可能在某一业务领域或某个地区实力非常强，避免让供应商了解到移动公司现有的成本水平和运作效率，导致供应商抬高谈判门槛，避免发生合作条款或能力需求与供应商自身利益发生冲突的局面，使双方实现共赢。

2.外包模式的关键成功因素

对内部的业务需求有非常明确的了解和解析，充分了解业务目标和能力的因果关系，不能寄希望于外包模式可以解决所有目前存在的问题，确保供应商筛选过程高效，但注重每一个细节，充分了解本地区具有一定资质的每一个服务供应商，没有遗漏具体明确合作各方的权责利，尽量花一定时间审查供应商目前的业务能力，不单纯相信书面承诺的内容。设立严密的、具体的、量化的考核指标来衡量供应商的日常运作效果，双方必须就考核指标达成一致，并且通过合同或附件等书面形式确认，关注与移动业务高度相关的指标，不相关的指标考核会牺牲供应商的效率，建立多元化的考核数据收集机制和健全的规范化的考核体系，将考核结果与服务费率、合作期限和范围紧密联系，无论采用哪种外包模式，必须制定紧急备用方案，降低对供应商的依赖和相关风险，包括备用供应商方案地制定和内部应对能力的准备工作。

参考文献：

[1]宋丹霞，黄卫来，徐杨.基于服务外包视角的生产供应链管理模式[J].工业工程，2009（02）.

第8篇

内衣是个高利润行业，自营小店也越来越多。成功的内衣店是店面选址、行销策划、货品组织、人员培训等各个方面综合成果。但是店铺经营业绩良好，老板就一定会赚到钱吗？不一定。因为真正实现赚取利润的临门一脚，是控制好你的货品库存。否则辛苦经营只是换回大量的积压货品，替厂家、商打工罢了。自营内衣店要想控制好库存，下面介绍的“黄金比例”要记牢。这是根据大量优质商家的统计得出的，掌握了这些技巧，同类店铺整体利润可平均提高25%以上。

两个指标打造合理库存

一是满足日常销售需要，保证店铺销售商品的充足供应，杜绝因短货造成的顾客流失。这是基础的一般性指标。

二是资金占用合理，没有数目庞大积压货品。这其中有一个“黄金比例”。一般来说，按照月销售的库存比例，月度库存应该在1：5.5左右是正常且能够满足销售需要的合理比例；当销售金额，库存金额超过1：11比例的时候，就是库存超标的警示信号。

要想满足上述指标必须养成良好的仓库管理习惯，包括：

1.良好的仓存环境：确保仓库内没有直射阳光；良好的通风；没有虫害、鼠害；保持仓库环境的干净、整洁。

2.取货方便快捷：做库存就是为了服务销售，所以库存管理的第一原则就是便利性，一定是在营业员能够用最短时间就可以取到货品的地方摆放货品。（一般可以利用内衣陈列柜的货品箱做畅销货品的摆放地）

3.分类摆放：按照货品的不同分类，分区划定各个品类的库存区域。可以按照文胸、家居来区分库存区域；或者按照品牌不同划分区域；不过，为了缩短营业员的服务时间，建议按照畅销货品、平销货品来作好库存货品的分类摆放。

4.定时盘点：定时盘点的目的是为了确保库存货品的账实相符。通过每月的定时盘点经营者能及时发现库存的结构和比例是否合理，从而为良好的库存管理作好基础工作。

5.遵循先进先出的原则，保证货品更新：虽然服装产品不存在保质期问题，但对于某些对光线比较敏感的浅色系内衣，还是要遵循先进先出的原则，以避免变色带来的损失。

货品库存结构也有“黄金比例”

正常来说，内衣经营活动中，为了满足不同顾客的购物要求，内衣经营者要把贴身衣物系列化经营，这就要考虑到品类之间的货品搭配，一般来说“文胸∶家居∶其他=4∶4∶2”；如果按照销售贡献的资金不同，“畅销货品∶平销货品∶滞销货品=5∶4∶1”，严格控制滞销货品的比重比例。

库存的货品控制要点包括：

1.作好销售统计工作，对内衣店的顾客消费习惯做出分析，了解大部分光顾客人对不同款式、尺码、颜色的喜好，进货时做到有的放矢；

2.加强营业员销售技巧培训，做到营业员在尊重客人的前提下，根据货品特性找到合适的顾客来消费，而不是听任顾客根据个人喜好来选择货品；

3.充分利用厂家、商的换货政策：经营者应充分利用厂家、商给的换货政策，在换货期内将不良货品退回厂家、商，以避免货品积压；

4.建立有效的消化积压货品机制，这是积压货品变成现金的最后保证。如，利用重大节日低价促销、积压货品特卖会等。

水果店：卖相的促销奥秘

那天傍晚看到一家连锁的水果门店，把采购的一批桃子摆在门口销售。来选购的人还算不少，但仔细观察一下，买桃子的人就是买桃子，对水果店里的其他商品不闻不问。店主对客流量也不是很满意。更糟糕的是，现在正是桃子上市的季节，价格并不高，每个现场顾客的单价也就是10元左右。顾客只买桃子，根本赚不了多少钱。

在前面一个街口的另一家水果店，门口也摆着桃子，虽然人气不如前一家，但平均客单价却能达到17元以上，几乎是前一家的两倍。同样是卖水果，咋有这么大的差距呢？

第一家水果店门口的桃子卖相还不错，到傍晚能保持成这样，可见采购和配送是用心的。但问题是：在傍晚的光线下，顾客还能看到桃子是什么颜色？红色早没了，只剩青色了。

这家连锁店有严格的成本控制，店长不敢擅自在门口打灯。但代价就是人家能卖17元，你只能卖10元。话说回来，就是不打灯，就没有其他方法改善卖相吗？

卖相有多重要

1.水果店的顾客和超市生鲜区水果类的顾客有不小的差异。

超市水果区的购物者一般多是家庭主妇，甚至还有很多去抢购促销品的老太太；但连锁型的水果店，相当大比例的顾客是那些想吃水果又不想去超市挨挤的年轻顾客，也包括一部分送礼型的顾客。

2.超市的水果区如果有什么不足，还可由其他品类来补足。哪怕水果区没什么亮点商品，但顾客到你这里要一次购足，顺带也就把水果买了。可水果店不一样，你的商品结构孤立无援，因此要求更高的“表现力”，使店面有更好的色彩、布局表现，尽可能给顾客一个注意、进门、购买和回头的理由，而不只是价格、品种和品质上的保证。

3.主要目标顾客在你这里买水果不能只是购物，还应该是放松和享受。

对超市型的顾客，你的陈列再好他也不感冒；但年轻顾客或送礼顾客就不一样了，他们对特殊气质和氛围的店面更有兴趣。尤其是能给水果店带来持续价值的年轻女性顾客，她们对“不一样”的定位需求非常强烈，你的店面氛围不能跟街道、公交站边上的水果摊一样，不能过度凌乱，不能色调灰暗，而应该是鲜艳的、冲动的、引起亢奋的，当然有点背景音乐就更好了。

但一个小小的水果店能有多少装修预算？那你怎样靠水果本身来达到上述效果？

强化色彩的陈列

对水果进行基于色彩的陈列，可以提升销售。国内外皆然。

无论远近，最显眼的都是黄色和红色。科学研究证明，这两种颜色最能引发食欲，麦当劳把这个理论运用得淋漓尽致。优秀的水果陈列者都知道，在超市水果区靠近通道的地方，应该陈列黄色、橘黄色、橘红色的水果，这样更容易吸引眼光和人流，才有拉动整个水果区销售的可能。水果店，当然也一样。

即便每个品种的量不多，也要做出“量陈”的感觉来——货卖堆山。另外，你的陈列也可以考虑方便顾客一下子逛完所有货架。别忘了配上最刺激的价格，牌子也可以用红色和黄色，优惠项目要醒目。

即使你的店再厉害，也别忘了向普通的售卖者学习。看看，一个简陋摊点的红伞反照下来的光，就让水果摊上的水果呈现出了更好的卖相。

袜子店：“包年无限量”寄销为何不赔钱

深圳有一家“袜管家”网店，就像订牛奶、订报纸那样，专门提供袜子的定期邮寄服务，深受都市男女的欢迎，会员达到20多万人，月收入达到了3万多元。

之前他们的寄售模式是“定期定量”，比如1年寄4次一共12双。如今模式变了，2013年6月，“袜管家”推出袜子包年服务“无限装”。用户只需要一次购买，就能在全年任意时刻领取所需的男袜、女袜、丝袜，没有数量上限和领取次数上限。

第9篇

影响采购“业绩”的卖场内部因素

促销

采购作为卖场资源的组织和使用者，应该想方设法运用现有的卖场“资源”来提升自己的销售业绩。尤其是在组织各类促销活动时，通过合理配置各项资源，充分利用卖场内现有的人力、物力资源，来提升促销活动的效果。可以说促销抓好了，业绩就有了保障。

陈列

卖场内好的陈列效果，是能够对卖场销售起到积极促进作用的。尤其是在卖场分类区域的划分和陈列模式的探索上更是如此。好的销售区域自然能够带来好的销售，好的陈列模式也能大大提升卖场对消费者的服务促进业绩。

库存

没有货一切都是零，缺货就是犯罪，想要做业绩，必须把库存管好，做业绩就是玩库存，缺货了没业绩，烂货积压太多，一样没业绩，而且烂货还挤占了好货的销售空间，所以，要把业绩做好，库存管理的工作不能忽视。

如何让门店帮自己提升工作效率？

以上几个重要工作，采购必须借助门店支持才行，采购如果能够对卖场内部这些资源做到充分利用，便能有效提升自己的工作效率。具体说来，采购可以通过以下手段来加强与卖场内部其他部门之间的“合作”。

1给方向：

对于采购来说，卖场内可供自己利用的资源有很多，要想让这些相关的部门更好地配合自己开展工作，首先就要给其指出一个明确的方向。从根本意义上讲，卖场内的任何部门都是辅助采购来开展工作的。所以，采购要给卖场明确的、可实现的、有驱动利的方向，让门店知道现在该干什么，干什么能有业绩有利润，打战也要先知道目标和方向在那里嘛！

2给方法：

除了告诉门店该干什么还不够，还要告诉他们该怎么干，把销售的要点、重点、难点做成具体的、简单的、可操作的执行方案，给到门店，照着执行就OK，不用再费脑子去想怎么干，门店只用给出执行力就可以。门店人员的专业性的确比采购要差些，需要得到指导，否则就五花八门的瞎干，就算方向再对，乱打也没用啊。

3给资源：

做生意就是利益互换，任何时候，互惠互利都不会过时。即便是在卖场内部，部门之间要想充分实现“合作”，也得通过“资源互换”来实现。采购手上自然拥有其他部门不具备的一些“资源”。通过用自己手中的“资源”来与其他部门换取自己所需要的“资源”。从某种意义上讲，这种部门之间的资源的互换会比单方面的配合，更具实效性。

第10篇

公司和业务了解市场和客户的一个“放大镜”。客户实力如何？经营情况如何？市场有什么样的特点？是以高端零售为主还是走中低档批发？解析进销存，我们就能做到八九不离十，一张表就是一个市场的缩影。

公司和业务掌控客户的一道“紧箍咒”。通过分析客户进货型号、进货数量、消化速度、产品销售特点、现有库存，厂家就能有针对性的制定提货和渠道促销政策；通过分析销量和销向，能有效防止客户窜货；另外，这张表格，对医治客户要政策要资源的“红口白牙”病也有相当功效，把进销存念给他听，就是要他都没底气。

下面就让我们一起掀开进销存的盖头来。

关于“进”

如果将渠道比做一条通道，那么进货好比是要流经通道的水！如何保证引进来的水是“活水”？并且水量大小合适不会导致通道淤塞？这是“进”里面要重点解决的问题。

一、 “活水”问题：也就是保证进货的质量。好不容易从批发商那拿到了钱，怎么把它用活？合理配货至关重要！一份合理的要货计划要考虑哪些因素呢？

1、市场淡旺季的变化。淡旺季不同，客户需求不同，在旺季，客户可能需要大容积的产品，在淡季，可能需要小容积产品，这个因素没考虑，会人为造成销量损失。

2、竞争对手情况。针对竞争对手的畅销型号，有针对性的进货，进行遏制或者虎口夺食。

3、公司主推方向。业务拿的是厂家的薪水，吃的是厂家的饭，自然要为厂家卖力，我们不但要卖特价机、畅销机，更要卖高端机、卖利润机。

4、公司出的政策和投入的资源。客户之所以愿意回款、进货，很大程度上是因为公司出的政策和投入的资源有诱惑力，给客户配什么货，政策是导向标。

5、批发商的库存和资金情况。畅销的型号可以多做点，尽量保证货源；滞销型号不用再进，当务之急想方设法排空；高端机、平销型号销多少进多少。业务应该有用活每一分钱的意识，不是帮别人，而是帮自己。

6、产品线的宽度和深度。产品是业务作战的子弹，进货时不但要做到高中低档都有，还要做到同一系列大小型号尽量全，才能满足市场多样化需求。

考虑了这些因素，基本上能保证进入通道的“水”是“活水”。

二、“水量”问题：也就是进货量问题。把批发商“肚子”搞得太大，不但容易造成资金沉淀，还容易导致窜货；让批发商 “肚子”太瘪，除了给竞争对手可趁之机，还人为造成销量损失。如何对进货量进行合理测算？在这向大家推荐一个已被业界证明的行之有效工具：1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：

安全库存=（上期库存+本期进货—本期库存）*1.5倍

实际进货量=安全库存—期末库存

举两个例子，如果某型号上期末库存100台，本期又进了100，

期末还剩70台库存，那么该进多少货呢？答案是125台。计算如下：安全库存=（100+100—70）*1.5=195

进货量=195—70=125

如果还剩130台库存，又该进多少货呢？答案是不进货，因为

安全库存=（100+100—130）*1.5=105　远远小于现有库存量

当然，应用这个工具时，不能生搬硬套，还要适当考虑一下市场淡旺季变化以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。

另外，进货这块有两个细节问题还需要关注一下。一是进货流程的追踪：业务一个比较普遍的现象，就是把要货计划传回公司后，认为款已经回了，单也开了，就没自己的事了。很少有人能做到：把要货计划传回公司后，打个电话向文员确认下，我传的计划收到了吗？清楚吗？你有及时把要货计划给开单员吗？开单员及时反馈给会计、出纳了吗？会计及时传给区域管理员了吗？甚至直接追踪到生产基地，打电话问生产主管，我要的货生产出来了吗？如果生产出来的话，什么时候能够发得出来？淡季货迟到两天无所谓，旺季抢货就是抢钱！

另外一个细节就是验货入库。货到了，业务要不怕麻烦，最好亲自到仓库去看看，也许很多问题就能消灭在萌芽状态。谁能保证货运公司在运输中一点问题不出、一点破损不发生？搬运工不把你的机器弄得缺胳臂少腿的？这些问题你注意到了也就解决了，大不了不收货，免得到时责任都是你自己兜着。

关于“销”

大家先看三张简单表格：

其中表一是批发商月度库存表，宏观把控批发商销售情况；表二是型号明细表，监控批发商单个型号销售进度；表三网点提货明细表，监控批发商出货方向。

分析批发商销售情况，业务不但要分析其销量，哪些好销？哪些不好销？销售进度如何？还要分析其销向，也就是货流到了哪里？一般来说，批发商出货途径有以下几条：一是自身消化一部分；二是下游分销一部分；三是零售终端铺一部分；四是窜货。如果将三张表组合使用，我们就不但能监控批发商的销量还能监控其销向，整个市场也基本掌控在业务手中。

很多人认为进销存琐碎，做不做无所谓，其实分析进销存的过程，就是分析市场、掌控市场的过程。

关于“存”

很多业务有能耐把批发商“肚子”，却没本事把“肚子”给消下去，以致轻者造成批发商资金沉淀、不回款，重者造成窜货、乱价，甚至市场停滞。库存管理主要目的就是对批发商 “肚子”进行优化和瘦身。主要内容有：

一、根据库存情况合理补货：对照进销存，各产品销售情况一目了然。对于畅销型号，现有库存够不够？要补多少的货？对于高端机、形象机，则是卖多少进多少；对于平销和滞销型号，卖完了最好，没消化掉，要想方设法排空。

二、教给批发商一些基本库存管理技巧：如每月固定盘库制度，做到帐、货、卡三者统一；产品尽量按品类摆放，做到先进先出；及时清点仓库的杂物、废物和破损物，腾出更多的仓储空间；在靠仓库门口预留一块足够大的空地，方便上下货；整理出一块空间，专门存放厂家促销宣传品等等。

三、残损机处理：销售过程中产生的售前机、残损机，如果不及时处理，日积月累，也会占用批发商很多资金。曾有个批发商，一年有580多万销售额，各种售前机和残损机，因没有及时处理，年终盘点时竟然积压了12万之多！可想而知，其运营所需流动资金压力多大。处理这个问题很简单，无非是按照公司的相关流程退换货，关键是业务要有这方面意识，不能让批发商活钱变成了死货。

四、消化不良库存：不管是厂家盲目压货也好，还是商家贪图政策、资源、预期利润盲目进货也好，过剩库存以及滞销品是大家普遍感到头疼的问题。对批发商而言，库存过大或者产品滞销，影响资金周转、影响利润；对业务而言，它们就像犹如一颗地雷，稍有不慎，就可能毁掉市场。业务工作中该如何排这颗雷呢？

1、 让下游网络包销：产品独家供应。在各厂家遍地撒货的今天，这招对下游客户而言，很有吸引力。不用担心他们的消化能力，对三四级客户而言，只要他们愿意卖，就没有卖不掉的东西。

2、 在市内终端打成特价机：吸引人气。尤其在促销成风的家电行业，这招很有用，打出一个“血淋淋”的价格，先把人气吸引过来再说，并且，在购买的顾客中，总有一部分人买低价产品。

3、 区域换货：跟别的区域调换。各市场情况不同，在甲地畅销型号也许在乙地卖不动，同理，在乙地难卖的东西在甲地也许炙手可热。每个批发商都有自己的人脉，花点运费跟别的区域调换下总比货压在仓库要好！资金只有在流动的过程中才会产生利润。

4、 开辟新通道：如团购或者工程机市场，像网吧、普通宾馆等，他才不理会你产品式样好不好看，他只关心你的价格是不是足够优惠。给一个优惠的价格，也能帮你消化一部分库存。

5、 用于渠道促销：厂家会依据淡旺季和市场情况，经常针对渠道出一些投款或提货政策。批发商在向下游输出时，可以适当“偷梁换柱”，如厂家政策是提15台A型号送1台A型号，你可以将其变为提15台A送一台滞销品，甚至可以将A和滞销品、过剩库存揉在一起，进行组合包装。下游照样会买单。

6、 加大促销力度：过剩库存不像滞销品，它有很强产品竞争力。如果库存压力大的话，我们可以考虑加大促销力度，刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？

7、 放大导购提成：导购是终端销售临门一脚的射手，产品能不能卖好，东西能不能卖掉，跟她们的关系甚大。都是食人间烟火的凡夫俗子，一台机器先前提成8块，你说服批发商放大到25块，你看她们愿不愿意卖？！

第11篇

各位领导、各位同仁：

大家上午好!

感谢领导给我这次演讲锻炼的机会，今天我演讲的题目是《创优争先 争做先锋》。

一晃自己毕业已经快两年了，我为自己找到为人民服务的工作而感到骄傲，更为自己成为XXX一名员工而骄傲，经过这一段时间工作上的学习，从日常的销售工作中渐渐体会到了怎样做一名让顾客满意的XXX工作人员。XXX是一家以呵护大众健康为己任，以优质的健康产品和全面、周到的服务，向社会提供健康产业服务链的企业。莱芜XXX具有悠久的历史，是我市最大的一家从事药品零售连锁化经营的专业公司。近年，在嬴牟大地上陆续出现多家别的医药销售连锁店，在日益激烈的竞争中，我们就要创优争先，争做先锋。我们只有全方位提高自身素质、爱岗敬业、团结协作才能在医药事业领域寻道图强，彰显XXX的辉煌风云。

一、勤奋学习强素质，良好业绩创优争先

医药销售不仅是业绩上的好成绩，更是对广大人民群众的一种态度，一种负责的态度。没有专业的知识来满足客户的需求，客户就会选择别的门店。每次公司组织学习，我和我的同仁都会抓住机会吸取最大的知识量。再加上我们良好的服务态度，使我们的服务做到最好。我个人认为：丰富的知识量加上优良的服务态度，我们的素质就会在同行业中体现出来。就会给顾客一个选择我们XXX的理由。我们的业绩会在客户不断的选择中得到提升，为XXX在所有医药销售的竞争中的创优争先做出我们的贡献。

二、顾全大局促和-谐，团结协作争做先锋

和-谐是一股温暖，那就是一个微笑的眼神，一句鼓励的话语，一次跌倒的扶起，一声诚恳的歉意，在工作中，难免和同事们会有磕磕绊绊的时候，但是想到我们是一个整体，工作必须在团结的团队中才能做的更好，只有顾全大局，才能扬正气、促和-谐。在工作岗位上要争做先锋，就必须坚定理想的信念，就必须立足岗位无私奉献。为我们的公司做出自己的贡献，在医药连锁领域就会创优争先，我们个人就会成为模范的先锋，

2

-文章

来源：百分网山

课 件 w w w.5y K J.Co m 5

竞聘商场店长助理演讲稿

各位领导、同事们大家好!

首先，我非常感谢兴丰给我这个展示自己的机会。兴丰用人的原则是：重选拔、重潜质、重品德、重能力。并且公平、公证、公开、择优的选拔人才。这次竞聘对我个人而言是个重要的激励和挑战，也将有益于我自身素质的提高

下面是对我自己的一个简介

我叫王红、现年26岁，大专学历。现任职兴丰电器白电柜柜长，主要负责现场销售及人员管理。06年进入中国联通客户部电话营销任客户代表。07年3月到贵阳总部接受专业培训，在100多位同仁中脱颖而出并担任黔西南七县一州的促销员，主要负责各县一州的销售情况。08年被委派到重庆永城邮电通信技术发展连锁有限公司兴义分公司任店长。10年12月经过兴丰用人的原则进入兴丰，与兴丰同舟共济近半年，让我学习了不少知识，为自身的素质得到更进一步的提升，让我明白了作为一个管理人员的职责与责任所在，从而使得更有担当与进龋

“泰山不嫌土壤，故能成其大。江海不择细流故能就其深。”选择对了，努力也就成功了一半，盲目的选择错误的道路，任你再多努力也将失败并夺走你宝贵的时间，因为选择比努力更重要，所以我选择了兴丰，而我始终相信自己的选择。

如今兴义这个市场，家电行业已处于一个饱和时期，同行的竞争越来越残酷，人有我有，人优我优，要怎样才能在当前竞争激烈的环境中站稳脚跟并独树一帜?就是我们兴丰一直在做的，坚持建立一个建设性学习团队。目的是塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效和团队凝聚力，提倡价值源于专业，建立以企业文化、专业知识为基矗以优质的服务为运营控制，才能在竞争环境中良性发展，才能真正把企业“做大、做强、做精、做优、做久”!我们企业如何保障顾客与厂商利益的最大化就是以人为本、学习创新为基础，服务为第一。也是企业生存、发展的根本。

那市场经济为什么又叫市场经济呢?因为是以市场为基础而发展的经济。市场从何而来?就是有需求才有市常在这样一个供过与求的市场，我们必须做到双赢才能做大。

在人生的牌局中，必须学会和别人合作，弥补自己的不足，取长补短从而达到双赢，双赢是现代社会所倡导的一种合作方式。做事情的时候考虑别人的利益站在别人的角度考虑问题，不仅能够赢得对方的信赖和好感，还会为今后的合作打下坚实的基础，如果处处为对方着想一点，就能够获得更多的合作伙伴，自己今后的发展之路会更宽，也就是大家赢才是真的赢。一个企业是离不开人才的，人才聚集才是一个团队，所以人才也是离不开企业团队的。团结就是力量，如果人心所向，众志成城就会以最小的付出获得最大的收获。日本在“二战“短短数十年就成为经济强国。很大一部分原因就是日本企业员工的团体精神，日本企业成员不一定有血缘关系，但凡是进入某一企业共同工作者，即被认为是这一“家”的成员，这就是企业，企业就是一个大家庭。管理大师威廉.戴尔在《建立团队》一书中指出“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代，这种经理人能将不同背景、不同训练和不同经验的人组织成一个有效率的工作团体”身为一个主管只有对团队负责，才能对自己负责。我们要从团队的角度出发，树立起对团队工作认真负责的信念，我们兴丰就好比一个大家庭。每一位成员都是其中的一份子，只有每个人都具备了团队工作的精神后，才能对团队的工作认真负责，对自己的人生和事业负责。

我认为店长助理的岗位职责是。掌握销售情况，维护卖场环境整洁及现场布置，及时配合柜长解决销售过程中的问题，收集市场信息做好销售分析，以身作则倡导“顾客至上，严于律己，树一流团队”的经营理念，杜绝员工与顾客争执现象;协助办公室主任与政府职能部门协调、联系，保证商场良好的外部环境;做好会员的招募和大宗顾客的拜访;负责安排员工专业知识的培训及员工的业绩考核;负责安排广告宣传品的发放与追踪，确保执行商场的促销活动。 明确各岗位的职责严格要求各岗位的规范，提升商场的销售业绩，先从组织商品做起。最重要的也是商品组合，要根据卖场的定位组织商品，别的卖场畅销的商品不一定在自己店里就能卖好，要懂得根据市场的定位进行货品分流。组合好商品后，就要制定相应的价格链，合理的价格链也是提升业绩的保障。其次从货物陈列方面改进，好的陈列就是最好的导购，要将商品生动化，靠的就是陈列技巧。陈列方法要根据商品的不同来变化。还有商品布局。卖场重要的是保持通畅，要根据顾客的动线来布局自己的卖场主展区、辅展区和促销展区。商品区分要懂得利用各展区的优势进行互补，还需要根据季节来布置卖场，让卖场能吸引顾客，更能留住顾客。导购人员要熟悉产品知识，作为主管更要了解导购人员的性格，了解他们的优点和缺点，更要懂得发挥他们的优点，多鼓励少批评。

现在消费者购买的不是商品，更多的是考虑服务。

服务应该是;

1、把顾客看成我们自己的亲人。

2、用微笑面对每一位顾客，因为微笑是一种国际宾客都理解的世界性欢迎语言。

3、真诚和友好。这要求所有工作人员都要真诚友好的与顾客沟通。

4、要提供快捷迅速的服务，工作人员要根据顾客的要求和投诉问题及时采取行动，以表示你时刻关心顾客。

5、要时刻佩戴好自己的工作牌。这主要是方便顾客与你的沟通。

6、每一位工作人员都要注重自己的仪容仪表。

7、每一位员工都要熟悉自己的工作流程和企业文化，了解有关自己的工作信息。

服务做好就是把商品促销提升起来。促销不是灵丹妙药，无法解决所有问题，更不能盲目的促销。促销活动要有创意及率先推出。目标要明确，需要在货品、人力、卖场等方面进行谨慎的规划。其次是安全库存，合理的库存是资金链正常运转的保障，要定期的分析商品的流通。库存管理做不好，卖场销售业绩也没有基本保障。能不能使自己的卖场盈利，很大因素在于库存管理。很多人做到最后只剩下一堆库存，就是因为没有做好库存管理。

第12篇

关键词：古井贡酒 存货管理控制策略

1存货管理的理论基础

1.1存货管理的概念

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程或提供劳务过程中将要消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。

存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

1.2存货管理对企业的意义

存货是企业重要的一个流动资产项目。就一般地情况来说，存货大概占到企业总资产的30%左右，所以，存货的管理以及利用的水平，必然是直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不一样的管理方式之下，企业的平均资金占用水平有着很大的不同。有效的存货管理方法能够借助降低企业的平均资金占用水平，来提升企业的存货流转速度和总资产周转率，从而有利于提升企业的总的经济效益。另外，存货作为企业物流的一个重要组成部分，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业的物流成本占总的营销成本的一半左右，而其中的存货费用约占到30%。但是物流成本又大概占据着产品总的成本的3O%―80%；由此我们可以看到，降低存货成本可以成为一个企业的额外利润来源。

企业利润的水平与企业资产的质量以及资产营运效率有着十分紧密的关系。企业资产质量的高低，反映了企业的盈利能力和未来发展能力。所以在企业的财务成本管理之中，一向是把加强企业资产的管理、分析企业资产的结构放在首要的位置来对待的。

在企业的流动资产当中，企业的存货占有相当大的部分比重，同时也占用了企业的大部分流动资金，是企业财务管理在成本管理中的重要对象。虽然说企业存货的增加能够提升企业在生产、销售中的灵活性，但过多的存货占用着企业大部分的流动资金，使企业承担额外的利息支出，进而可以影响企业的资金周转速度。

2古井贡酒股份有限公司存货管理的现状

2.1公司简介

安徽古井贡酒股份有限公司是中国酿酒界的老名酒企业，是中国第一家同时发行A、B两支股票的白酒类上市公司，全国轻工行业的重点骨干，主要从事于生产及销售白酒。公司坐落在历史名人曹操与华佗故里DD安徽省亳州市。公司的前身为起源于明代正德十年（公元1515年）的公兴槽坊，1959年转制为省营亳县古井酒厂，1992年集团公司成立，1996年古井贡股票上市，2008年古井酒文化博览园成为中国白酒业第一家AAAA景区，2013年古井贡酒酿造遗址荣列全国重点文物单位。

古井贡酒自1989年以来各项经营业绩一直稳居白酒界前列，连续多年进入中国企业500强行列，并列于中国白酒工业百强企业前十名和经济效益十佳企业名单。其拳头产品古井贡酒是中国老名酒之一，已有1800多年的历史，先后获得中国驰名商标、中国原产地域产品保护、国家首批“三绿工程”畅销品牌等重大荣誉称号。四次蝉联全国白酒评比金奖，荣获轻工部质量大赛金奖和出口产品金奖，是巴黎第十三届国际食品博览会上唯一获金奖的中国名酒，被世人誉为“酒中牡丹”.

1.2古井贡酒股份有限公司存货管理的现状

就当前的情况而言，古井贡酒股份有限公司仓库存货商品与销售商品比率失调，存货和销售不一，仓库存货所占用的资金在不断的增加；存货产品包装破损现象严重；滞销商品占用库存资金较大（如表2-1）。货流账面存在着不太清晰的账目，商品在入库和出库时不能及时上报走账，所提供的仓库库存不可以成为公司当做销售参考的依据。库存盘点间隔时间过长，盘点得出的报益与亏损并没有及时地进行原因分析。

表2-1 2013年度―2014年度古井贡酒各类产品占总存货产品的比率

根据表2-1分析可以得出以下三点：第一，畅销商品在这两年内虽然在上升，但是上升的速度过于缓慢，这也是受到当前大的环境背景的影响。畅销商品品类不多可以作为重点的存货，这样并不会过多的影响到库存的成本；第二，对于一般商品占用的库存而言，并不能满足公司发展的需要，一般类商品每天都在发生变化，是满足公司日常销售的关键商品，这类商品品类多，商品数量也多，管理起来比较复杂，相对而言其所占用的管理费用也比较的高，但是该类型的商品应当要保持占总库存的60-70%；第三，目前对于古井贡酒股份有限公司的发展情况而言，滞销商品、包装破损商品、缺货商品占用的总的库存的比重过高。这种状况如果一直不能得到改变的话，在很大程度上会制约公司的前行。滞销商品所占库存比率显著下降，说明古井贡酒股份有限公司公司对于滞销商品改进了销售方案，但是这依然不甚理想。缺货商品在任何一个公司都是无法避免的，供应和需求之间总是要存在一定的误差。

3古井贡酒股份有限公司存货管理中存在的问题

3.1古井贡酒股份有限公司存货管理的技术手段落后

古井贡酒股份有限公司公司在企业内部仅仅只是单纯的建立了以统计核算为目的的小型的数据库系统，系统在运行时存在着一定的误差，而这些计算上的错误在严重的时候有可能会误导古井贡酒公司的采购以及生产营销，从而造成存货的脱销或者存货积压。古井贡酒股份有限公司公司的存货目前大部分以粗放式的记账形式为主，但是这种记账形式所暴露出来的问题很少会有人去进行定期去的检查，从而会造成目前古井贡酒股份有限公司公司钱货出现了差离，不能过准确的进行对账。

3.2古井贡酒股份有限公司公司内部控制监管效率低下

古井贡酒股份有限公司公司内部在关于存货管理上面的规章制度存在着部分缺陷，之前制定的各项存货规章制度缺乏着有效的考核跟严格的监督措施，使得这些规章制度并没有得到广泛有效的实行，造成了企业内部资源的不应该发生的浪费，同时也增加了在企业存货流转过程之中发生的各种不良行为的可能性，古井贡酒股份有限公司由于这些规章制度的缺失和实行不利，使得仓库的管理显得比较的随意，没有一个科学严谨的表象。

3.3非正常存货储备挤占了正常的存货储备量？

古井贡酒股份有限公司为了控制流动资金在总资金里面的占用比例，采取了降低存货占用量，减少额外支出的资金，从而影响到了企业在日常运行中销售经营所必要的正常的存货储备量。而从另一方面来说，古井贡酒股份有限公司因为其本身的白酒类企业性质，导致其必须的库存量很大，其本身的流动资金占用额较高，给目前古井贡酒股份有限公司的流动资金周转产生了不便的影响。古井贡酒股份有限公司的存货要求很高，对于温度跟环境都有着比较高的要求，这也会占用一部分的企业资源。

3.4管理人员专业素质缺乏

古井贡酒股份有限公司管理人员由于在招聘时没有进行十分科学的把控，使得这些管理人员的基本知识水平不高，知识结构存在着缺失，使得这些人员在进行仓储管理的过程当中，没有想到运用一般的科学管理方法进行存货的定性或者定量控制，而是主观上凭着经验来进行管理安排。古井贡酒股份有限公司大部分的仓储管理人员没有学过物流或者曾经从事过相关的物流行业，大都喜欢根据个人的主关意识来调整公司的仓储及销售。这种主观意识造成的各种仓储问题将会极大的影响到企业的生存发展。

4对古井贡酒股份有限公司公司存在问题的对策建议

4.1建立适合自身发展的存货管理信息系统

古井贡酒股份有限公司要结合自身的业务流程的实际情况，采取合适的库存管理软件，建立起企业的存货管理信息系统，保证企业内部各部门之间，以及企业与供应商、经销商之间实现真正意义上的存货信息的共享，才可以做到企业的存货管理效率的提升。就目前的情况而言，古井贡酒股份有限公司正在开发一套新的系统，到正式经过多次测评之后可以正式投入使用，当前的这套信息系统任然处于一个试用的阶段。企业在之前所使用的存货管理系统属于比较粗放的管理系统，功能简单，和存货之间存在很大的误差。现在这套新系统主要是针对古井贡酒股份有限公司目前所暴露出来的一些问题和情况，量身打造，销售部门可以做到随时随地地掌握库存的状态，仓库存货管理也更加严谨。古井贡酒股份有限公司根据自身经营特点，合理确定一定数量的基本存货为管理原则，勤进少购，以免大量资金积压在存货上，采用现代存货管理手段，及时了解追踪存货量的变化，详细分析并尽量以能使存货的存储成本、存货不足引起的短缺成本、订货、装运和提货成本三者之和为最低时，确定古井贡酒股份有限公司公司合理的进货批量和进货时间，要尽量在各种存货成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。目前古井贡酒股份有限公司公司在存货管理的投入相对比较少，加强存货控制管理所能带来潜在的效益尚未得到重视，公司既要重视存货内部软件管理，也要逐步加大对存货管理硬件的投入，这是进一步加强存货管理和控制的有效措施。

4.2完善古井贡酒股份有限公司的内部控制体系

古井贡酒股份有限公司必须尝试建立起严谨有效的内部稽查审核制度。通过逐步确立起存货业务的岗位责任制，详细地明确各部门以及相关责任人员应承担的责任、权利和义务，确实的将规范存货业务落实到每一个环节，必须要能够确保相关部门和岗位的职责不混淆，明确清楚，并且可以保证存货业务的不相容岗位的相互分离、相互制约和相互监督，从细节上做到杜绝现象的产生。

建设并发展供应商准入制度。古井贡酒股份有限公司应当建设符合实际的原材料供应商的资料库，从实际出发，根据不同供应商的生产能力、材料等级、商家信誉及材料价格等实际情况，搭建出一套完整的可行的供应商准入制度，从源头上确保白酒的品质，杜绝各种因原材料而引发的产品质量问题。

制定出长期和临时抽查相结合的存货盘点制度，实施存货的盘点控制。公司应对存货进行长期的盘点清查，同时采取临时抽查、突击检查的审查方式，从而确定存货的账目是否存在问题，保证公司的存货管理信息的真实性和可靠性。就长期来说，公司要能够专人专职来执行库存的月盘存、季盘存和年盘存；而临时抽查就要求上级领导来进行组织了。

4.3对古井贡酒股份有限公司存货进行分类管理

古井贡酒股份有限公司目前所开发的白酒种类很多，所以也造成了存货品种的多样性，如果不能对所有的存货进行细致严密的管理，必将会造成管理上面的困难。因此，公司在存货的日常管理中，可以根据销量的实际情况，将其分为 A、B、C三个类型。比如，A类存货（畅销酒）数量占全部存货的 60%～65%，金额占存货总额的 80%左右；B类存货（高档酒）数量占全部存货的 20%～30%，金额占全部存货总额的 15%左右；C类存货（滞销酒）数量占全部存货的10%～15%，金额占存货总额的5%左右。在上述的基础之上，企业要对这些商品进行分析，做好具体的分类工作，并且要对A类商品进行核心式管理、B类商品进行严密的控制、C类商品则可以采用一般的管理方式。

4.4注重古井贡酒股份有限公司管理人员的培养，提高其综合素质

据资料反映，我国企业的形成基本有两大类，一是在90年代初期，部分国有企业为解决职工家属、子女就业而成立的集体企业，规模比较小，以不亏养人为主；二是改革开放后部分首先富裕起来的个人而进行投资的乡镇、民营企业，也同样是规模小、基础薄弱、经营方式较灵活的特点，一般采用家族式的传统管理模式。

古井贡酒股份有限公司要适应市场经济的发展，不能永远停留在“小打小闹、小富即安”的经营理念上，要实现从粗放型的管理向集约化、精细化管理的跨越。必须建立人力资源管理制度，选拔或任用思想品德好、能为企业尽职尽责服务、具有专业技能、工作经验丰富的管理人员担任存货的采购、进出库、销售、财务管理的关键岗位工作；加强对管理人员的学习和培训，不断提高自身综合素质，用制度管理人、约束人、激励人，要选好人、用好人，充分调动发挥管理人员的积极性。例如：采购员、销售人员可采用定期或不定期的轮岗制度；不断充实物资保管人员队伍，定期开展存货盘点工作，做到账实核对相符；财会人员要正确履行本岗位职责，正确进行核算，不断提高财会人员会计核算和财务管理水平，及时对存货库存量是否合理性进行分析。参考文献：

[1]陈斯雯.企业存货核算与库存管理技巧[M].北京：经济科学出版社出版，2007.