时间：2023-08-02 17:16:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇优秀的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势
中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05
在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。
一、 资源基础理论的简要回顾
20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。
使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。
二、 商业模式的内涵
近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。
Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。
在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。
综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。
商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。
三、 商业模式构建竞争优势的能力分析
如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。
商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。
成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。
四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析
考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性检验
因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。
2. 社会复杂性检验
社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。
3. 积累性特征检验
可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。
商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。
商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。
五、 结论和启示
本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。
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确定商业模式
商业模式通俗点讲就是刚开始自己干，接下来建系统，然后和别人合作，最后让别人去干。好的商业模式可以激活国家、激活客户、激活员工，让员工莫名其妙地兴奋，无可救药地乐观。
愿景与布局
当有了商业模式，就需要为愿景造场，为布局找人。有了愿景，就要为愿景的实现进行布局，着手养兵买马。
薪酬分配―分钱
接下来第三件事就是要实现愿景，对人员进行分工，进而给员工分钱。只有满足资源的核心利益，才能整合资源的核心价值。操盘手不拿死工资，一般和操盘业绩挂钩。想让别人成为操盘手，就要让他的薪酬方式发生变化。
吸引人才―找人
找人是一件随着企业发展不断进行的事情，体现在对操盘团队的需求上。操盘手的一个重要职责就是不断地找人，找到与企业匹配的人才。管理人才以培养为主，技术人才则以挖为主。
建立防火墙
建立防火墙主要是指在内部管理上建立系统。在企业的发展壮大中，已经不能简单地依靠一个人的力量或者是人为的管理，而是需要一套标准的、可行的系统管理做支撑，最大化降低人为因素在企业管理中的作用和影响。
成交―收钱
一个优秀的操盘手也要考虑收钱问题。一个人收钱不行，要让很多人跟自己一起收钱，最好的办法就是让他们跟自己一起干活。
关键人才快速培养
管理人才要自己培养，技术人员一定要挖。此处所说的关键人才是以管理人才为主。培养管理人才需考虑文化传递、系统管理、愿景认同、人员管理等多方面能力。所以，一个优秀的操盘手需要具备不断培养其他操盘手的能力。
PK
通常，关键人才的培养与PK紧密相关，PK是快速培养优秀人才的好方式。PK的实施只要有两个人就可以进行，然后道生一，一生二，二生三，三生万物，可以大量培养优秀人才。PK诞生的冠军，就是榜样，然后再让冠军做培训，这个过程也有助于关键人才的快速培养。
2012年全球经济呈现低速增长态势，复苏势头放缓。被称为“全球复苏的新引擎”的中国经济也处在增长阶段转换和寻求新平衡的关键期。改革开放步入第 35个年头，经济持续高速发展的时代已经过去，将来会渐趋平稳，政策不会再像过去那样宽松，市场竞争却会日益激烈。宏观环境的变化不可避免地对企业的发展提出挑战，有的企业因危失机、止步不前，有的企业却能顺势而变、突围新生。事实上，确实有一部分企业通过商业模式的创新，在低迷的经济环境中展现出卓越的力量。
1月中旬，在深圳举行的“2012中国商业模式评选大赛”决赛，不仅引起企业界和媒体的关注，更吸引了众多风投机构的目光。商业模式正成为业界瞩目的热点词汇。
商业模式竞争时代来临
管理大师彼得·德鲁克早已明确指出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”纵观世界 500强企业，我们可以发现，成功的企业都有自己赖以成名的商业模式。比如，计算机行业的竞争异常激烈，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能企及的利润。零售行业毛利率越来越低，但沃尔玛公司的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。这一切都取决于他们与众不同的商业模式。优秀的商业模式可以令企业举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。现在企业的竞争，已经是商业模式的竞争。
随着全球化和信息化的进程加速，传统商业模式遇到新的挑战，中国企业以往长期以低成本资源获取竞争优势的时代已经渐行渐远。这是世界经济格局和中国自身经济发展不可逆转的趋势。在新的时期，企业要做强做大，要保持足够的利润空间，应该依靠什么呢？商业模式的转型创新是企业获取核心竞争力的重要路径。
市场经济发展到今天，竞争已经不能再是停留在产品、技术、服务、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企业需要将有形的资源与无形的资源整合起来，形成自己的商业模式，并赋予这个商业模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心竞争力，这就是“内功”。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动这两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，当前的转型发展期预示着中国企业的商业模式竞争的时代正在来临。
中国缺少商业模式创新
现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。对商业模式的定义非常多，各家看法不一，但简而言之就是回答几个问题：企业是做什么的？由什么人来做？如何做？怎样
持续获得盈利？如果把企业比作一台电脑，商业模式则是系统软件，只有系统软件达到最高版本，各类功能软件的升级才有基础和依托。
一直以来，中国企业“短命”的现象十分严重，根源就在于众多企业没有形成自己的核心竞争力。中国企业历来重视商业机会、技术创新和营销创意，而忽视商业模式。技术和创意固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术和创意的市场价值都将无法实现。一个好的商机或一项先进技术可以诞生一个企业，可以让企业在一个阶段里活得很滋润。但在市场风云突变的时候，首先倒下的往往是那些没有核心竞争力的企业。只有具备能盈利的模式，企业才能具备持续盈利的能力和不断适应变化的能力。
达尔文曾经说过，“并不是最强壮的物种得以生存，也不是最有智慧的物种得以存留，只有那些最能适应变化的物种才能繁衍不断。”自然法则也同样适用于企业界。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。随着全球经济一体化的发展，信息海量化，高新技术的广泛应用，要素资源的自由流动，用户需求的不断升级，所有这些变化都要求企业能在第一时间快速响应市场，应变客户需求。
创造全新价值点
据统计，当今美国企业 60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像，最终于 2012年申请破产保护。
那么，我们如何打造适合自己企业的商业模式？如何在瞬息万变的市场竞争中打造自己的核心竞争力？商业模式的真谛是为客户创造新价值，并以此为企业带来持续的现金流。商业模式本质上就是企业内外部利益相关者的交易结构。外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关
者指企业的股东、企业家以及员工等。商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。因此，完整的商业模式体系包括企业定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由资金流结构和企业价值六个要素。这六个要素相互作用相互影响，构成有机的商业模式体系。
好的商业模式没有“标准答案”，需要智慧地探索。中国企业历来擅长对机会的把握，擅长跟风模仿。其实模仿并不是坏事。那些优秀企业的商业模式都是千锤百炼而来，是无数经验和教训的结晶，适当的学习借鉴有助于我们少走弯路。但商业模式没有固定模式可学，某种程度上比产品和服务的创新要难许多，往往最大的障碍来源于企业家和企业自身。因为商业模式创新从来都不是一个技术问题，需要企业打破固有思维，对企业文化、组织结构和资源配置进行深度变革，这样才能不断寻找商业机会的新蓝海。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信找对了方法，于是企业继续进行更多的投入，成功的商业模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于产生了生命。企业也一再沿用这些过去管用的商业模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。
假如环境没有发生改变，沿用成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的商业模式失去效力。这在管理上被称作“路径依赖”。名字挺雅，却不是好事情。
商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或者守住陈旧的商业模式不放而出局。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇“滑铁卢”，在中国长期处于不赢利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少改变，适应性明显减弱。
然而，也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE，就有一个自我否定机制。每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任后放弃了前任的诸多做法，掀起了变革。伊梅尔特在2001年上任后，在他的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为”，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问韦尔奇对伊梅尔特变革的看法时，他说：“变更永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。”
一个企业的成功，不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。
商业模式的动态变化
商业模式是基于企业所处的内外部环境所作出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品赢利模式，随着企业实力的增强，赢利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌赢利模式，品牌管理和品牌购并将是企业需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式，很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和自身状况。
第一，商业模式的动态变化与行业激烈竞争环境和市场经济发达程度密切相关。一方面，因为市场经济发展到一定程度，能促进一些新的商业模式产生，如随着IT技术的进步，产生了许多通过互联网赢利的商业模式。另一方面，因为行业竞争激烈程度加剧，推动了企业商业模式的变化，从而使企业在竞争中立于不败之地，竞争是企业商业模式变化的原动力。
第二，商业模式的动态变化与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，在行业生命周期的成长期间，企业正处于高速赢利期，商业模式变化较小；处于成熟期间，企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化，以求新的发展；处于衰退期间，企业更应积极对商业模式进行创新和选择，以求焕发新的活力。
第三，商业模式动态变化与企业自身状况相关。企业通常基于以下两个方面的考虑来选择商业模式，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的赢利空间和发展机会，这时为企业选择或增加新的商业模式是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源，支撑企业对新的商业模式进行探索与创新。一个新的商业模式的运行不可能一蹴而就，必须经过市场多方验证，因此企业拥有一定剩余经营资源对创新和探索商业模式较为有利。反之，若企业经营资源不很充裕，对新的商业模式选择应慎重。
企业随着商业模式的动态变化而兴衰，企业生存和发展与否取决于商业模式是否能推动企业的发展。根据外部和内部环境的变化，企业要不断对商业模式进行适应更新与变革，将商业模式的生命力无限延续下去。
一次机缘让郑雷结识了兴远咨询公司的总经理，他在交谈中意外地发现，对方也一直在探究成人学习的新变化，希望在商业急速发展的今天，引进一些优秀的版权产品，从内、外两个维度完成中国企业的创新转型。作为第一批加入画布社区的成员，郑雷与对方志同道合，正式成为兴远合伙人，带领兴远产品团队深入研究商业模式画布在中国的创业，及一万多项传统产业创新与转型的本地化解决方案。
成功的商业模式：与客户关联
《培训》：您专注研究商业模式多年，如何理解“商业模式”这一概念？您认为，中国近几年的商业环境发生了怎样的改变？
郑雷：市面上对商业模式的概念众说纷纭，它与盈利模式和战略有着千丝万缕的联系，最大众化的定义是：公司通过怎样的途径与方式赚钱。商业画布小组在多年的研究中发现，商业模式其实存在更丰富的价值，它是企业永续生存的基石，能描述价值产生、传递及获取的整个过程。过去的商业形式主要以产品驱动或资本驱动为主，而我认为，新的商业模式更加依赖于价值驱动或模式驱动。
我曾多年从事实体行业，过去，一旦设计出一个好产品，接下来的十余年都能衣食无忧；而近十年，由于互联网的兴起，人们颠覆了过去的消费习惯，而养成新的消费习惯需要一段时间，因此中国正处于混沌的消费模式摸索期，商业环境则更加复杂，单线制局面已经不复存在。我们必须明白，企业及产品的商业模式就好比冰箱里的酸奶，即使营养丰富，也最终会过期，商业模式不能经久不变，企业需要将其快速有效地更新与迭代。
《培训》：您认为互联网商业模式为企业带来了哪些影响？传统企业要如何面对互联网所带来的冲击？
郑雷：今年，总理提出的“万众创业”“孵化器”和“创客”成为了热门词条，被不同的商业领域所接受，可见，“互联网+”模式的可放大、可复制性极强。互联网最明显的特征是改变了模式中渠道与客户的关系，优化了成本和用户体验，更有利于企业与客户的沟通。在社群化经营的实施过程中，客户不再是单向购买者，而是可以参与到产品设计、优化、模式验证等环节中来，我们可以将其细分，为其量身设计价值主张。此外，粉丝经济及众筹是商业互联网化的标签产物，我们可以为商业模式设计并更新快速验证平台，让人们轻装上阵，取得成功。
其实，互联网的冲击并没有多可怕，我认为，传统企业需盘点自身优势，寻找差异化竞争策略，融入互联网因素，并快速验证。在商业画布创新工作坊中，我们会将企业及其产品导入课程，与学员共同寻找创新起点，总结出具有实际意义的初步商业计划书。
《培训》：回顾您为企业的服务经历，您认为导致商业模式失败的原因有哪些？企业应如何避免失误？
郑雷：很多企业在实行商业模式时以失败告终，追其原因，分为四点：正确的产品匹配了错误的消费群体；为消费群体提供了不匹配的价值主张；固守自己的想法从而忽略了环境的影响；投入与产出比例失衡。
因此，我们需要始终保持对商业模式不满的心态，设计商业模式的层级式发展，并快速接受及跟进环境变化，同时在商业模式中设立严谨的机制以自我保护。
创造极致的学习体验
《培训》：如今，企业创新已是大势所趋，兴远如何支持企业的优化与转型？“成为企业专属学习设计师’’是您的美好愿景之一，它是如何在兴远的服务中得到落实的？
郑雷：企业转型与许多因素相关，兴远主要研究商业及人这两大维度。我们在保持全球化同步的基础上，持续研究中国本土商业环境与案例，让知识系统化、可视化、工具化，以便培训后快速使用。同时，我们加上专业的引导方式，将学员的自身案例融人课堂，得出与自己相关的练习结果。
我们希望为学员提供最极致的学习体验，让教育产生应有的价值。除了课程之外，我们还提供咨询服务，涵盖绩效改进、课程开发、内训师培训等领域，这些内容重点围绕三大理念展开：有趣、有效、有用。
“有趣”要求我们从成人的学习感受出发，不断思考怎样使课程既便捷又好玩。我们提供了微信版的预习资料，让大家掌握基础知识，将经验带入课堂，完成第一张画布作业。兴远所有的课件采用了“Visual”视觉化呈现，使学员耳目一新。
“有效”要求我们在课堂中带领学员参观不同企业，实地考察并开展商业交流，展开模式答辩，让学员在课堂中便能得到其应用方法。
“有用”即实用性，为降低学员压力，兴远尽可能做到工具最大化，让学员的学习过程从课堂持续到未来。我们为课程配套了APP软件，学员可随时在手机与平板电脑上进行商业构思与画布展示。
《培训》：商业画布是兴远的明星工具，它有哪些新颖的特点？
郑雷：画布的概念最初由瑞士的Alex Osteiavalder提出，后人研究发现：如果能加入一些新方法，将商业模式用一张具体的图表现出来，将使人们对当前商业模式的理解更全面、精准，并记录下商业模式全过程。画布工具由此应运而生。
商业画布是视觉化思考与系统化结构的完美结合，也是全球超过100万人所使用的革命性商业模式工具，用来描述、设计、测试及迭代创新自己的商业模式，具有四个明显优势。
第一个优势是“可视化”，商业画布能让人直接看到公司及产品的生意运作过程，以便轻松掌握全局，找到自身优势及商业转型的起点。
第二个优势是“全局观”，过去，人们在考虑商业模式时容易遗漏部分信息，商业画布经过多年验证及迭代，涵盖了商业基本要素。
“用户导向”是第三个优势，商业画布能够为客户设计出正确的价值主张，让商业模式建立在稳固的基础之上。
商业模式还有一大优势是“体系完整”，我们涵盖了从基础商业思维到商业模式高阶训练的内容，并为公司提供3-6个月的咨询服务，跟进商业模式从设计到落地的全过程。
以开放心态面对挑战
《培训》：在商业模式不断变化的今天，很多高管苦恼于如何让企业脱颖而出。为此，您认为，企业管理者应如何更好地支持企业发展？
郑雷：许多企业将商业模式规划得有声有色，但是由于执行者未能完全理解商业模式，导致引导技巧错误，最终使企业发展方向扭曲，步入不可控的状态。
中国的商业环境变化莫测，企业不该只是由高层人士抬头看路，我们提出了“BQ（商商）”的概念，它与EQ（情商）和IQ（智商）一样，是新时代的管理经营所需具备的核心能力。麦肯锡曾说过：“要为客户提供有价值的服务，未来的专业人士需要转化为商业人士。”让专业加上商业，将会是非常重要的企业推动力。兴远重新定义了BQ，并为其设计了培养路径，以打破企业发展的重要瓶颈。
《培训》：为优化企业商业模式，您将带领兴远团队为企业提供哪些具有推动作用的服务？
因为，消费者是商业活动的最后买单者，一种消费者无法接受的商业模式，就没有任何价值。看一种商业模式是否有生命力，就要看它能为消费者创造的价值是什么，是否能够满足消费者的需求。总结起来，商业模式的创新有这样几个方面值得注意：
1、细分市场，从消费趋势中把握商机。
消费需求就像海绵里的水，只要努力把握，总会找到新的市场机会。企业要想持续经营或获得新的发展机会，就要时刻关注消费趋势的变化，深刻分析不同的社会焦点所带来的消费需求的转变，这种转变往往隐藏着巨大的市场机会和商业价值。谁能越快洞察这种变化，率先推出创新的产品和服务，谁就会占得先机、先下手为强。
在策划行业盛行全能式服务、号称金融、服装、日化、食品通吃的时候，北京方圆品牌营销机构在国家的产业政策、社会舆论导向、消费者的结构变化中，察觉到了三农经济在国家经济中的上升地位，必然导致大量涉农企业面对如此发展机遇而对“外脑”的迫切需要，于是从众多企业中，挖掘出“农业龙头”这一企业类型，并尽快调整自身的服务导向及商业模式，以“专业服务农业龙头”迅速在行业蹿出，成为农业领域品牌营销的引领者，地位至今无人能动。
理所当然的认为单一的商业模式，可以放之四海而皆准的满足所有细分需求，必然是低效的商业模式。
2、了解消费者，从消费者的遗憾中找到突破。
很多企业觉得自己的产品或服务已经满足了消费者的需求，其实不是。没有完美的产品，也没有完美的商业模式。很多消费者在消费的过程中，都会有这样那样的不满或遗憾。每个不满的背后都会有一个未被满足的需求，企业如果能够敏锐的捕捉到这种遗憾，进行产品或服务升级，自然就会创新出一种新的商业模式。
策划咨询，从行业创立之初即是在企业经营中担当着顾问的角色，众多企业对其又爱又恨：爱他的足智多谋，让企业风光无限；恨他的脚不着地，使企业入不敷出。很多行业中人觉得这是正常现象，策划咨询从来都是只有锦上添花，不能雪中送炭。北京方圆却从中看到了不一样的赢利点：传统策划公司，提供的只有“方案”这种单一产品，造成与客户合作松散，双方价值都不能最大化发挥。如果延长服务链，从“提供方案”到“辅助执行”，从“收固定服务费”到“拿提成上不封顶”，不仅弥补了企业又爱又恨的遗憾，还可以使策划公司自身盈利能力获得大幅提升。因此，“我靠提成”服务方式的提出，让北京方圆再次实现了发展提速。
尝试将消费者的不满或遗憾变成新的产品或服务，也许你就是下一个新的商业模式的引领者。
3、找消费者麻烦，为“麻烦”提供解决方案。
在这个快捷社会背景下，消费者最喜欢的词是“快”，最让他们望而却步的是“麻烦”。于是，消费者的“麻烦”，就成为商业模式创新的机会所在。最直接的例子，现在电子商务模式的快速发展，就是因为其方便、快捷、24小时不间断的特点，让购物不再是体力活，消费者轻松搞定。
近期在北京、上海等一线城市掀起的打车APP大战，创业者们和其背后的阿里巴巴、腾讯、土豆这些巨头，不惜展开刺刀见红的白刃战，也正是源于这些城市的消费者在最短时间打到车是一种奢侈，打车麻烦背后所隐藏的巨大“钱”景。这种商业模式的出发点，就是让消费者在最短时间打到车和让司机在最短时间找到客源。与其说没有见过哪个O2O行业像打车APP发展这么快，倒不如说在这个时期没有哪种“麻烦”比消费者打车时表现的更集中和突出。
请一定重视“麻烦”所带来的希望。
4、跨界，帮助消费者创造需求。
移动真正的竞争对手是谁？腾讯；
对银行造成巨大冲击的是什么？支付宝；
通话、短信必须是收费的吗？微信摇了摇头；
国美和苏宁不可撼动吗？京东不这么认为……
跨界，已不是演艺圈的专属名词，伊利牵手腾讯，顺丰携手便利店，黄太吉用星巴克的方式卖煎饼，跨界正当时。
人人湘是一家实现了微信点餐和付款的湖南米粉店，在只有一家店的时候就获得了洪泰基金、英诺天使基金千万级的第二轮投资。一开始听说这家企业，让人感觉匪夷所思――网罗了大批互联网高端人才，只是为了在北京一个偏远的地点开一家只有三十几个座位的米粉店？就算将来可以开很多连锁店，无非也就是再造一个米粉版的真功夫、永和大王而已，和互联网有什么关系呢？要么是高射炮打蚊子，大材小用；要么互联网思维只是一个营销噱头，江湖里早有黄太吉煎饼、雕爷牛腩、西少爷肉夹馍等品牌先人一步，珠玉在前，现在再出来号称用互联网思维做米粉，只怕是拾人牙慧，晚了一步了。
然而，深入了解人人湘的商业模式之后，你会发现，互联网绝非噱头，互联网基因对于人人湘未来的成功至关重要，人人湘是一家真正为餐饮企业插上互联网翅膀的尝鲜者、试水者、破冰者，人人湘的商业模式和内在逻辑不仅对餐饮行业很有启发，对餐饮之外的行业，特别是哀鸿遍野、普遍患上互联网焦虑症的传统行业思考如何运用互联网挖掘出自己未曾意识到的价值，不再捧着金饭碗要饭，也极具启迪意义。
商业模式
人人湘描绘了令人震撼的“吃饭不要钱”的远景：
“人人湘与传统餐饮的区别在哪？我们开发平台去连接用户。连接用户的背后带来很多好处：带来更多流量、更多互动、更多价值。开直营店，开连锁店，开加盟店，这不是人人湘愿意做的。我希望人人湘的商业模式是：开店不为赚更多的钱，而是更多连接用户，把用户带到平台中，在平台实现更多分享，最终达到吃饭不要钱。”
从人人湘的商业模式可以看到，从“硬件不赚钱”到“硬件不要钱”到“吃饭不要钱”，这个看似不可能的场景并非遥不可及，已经在一步一步逼近了，而且听起来合情合理。
打造极致产品
要实现这样的远景目标，首先要用极致的产品牢牢锁住用户。米粉不好吃，商业模式再好听也只是空中楼阁。为了让产品达到极致，人人湘的做法是，“只做美食的搬运工”――把湖南最好吃的米粉原封不动地搬到北京的店里来。米粉、豆瓣酱等原料从湖南运过来，做米粉的厨师从湖南请过来。这个过程代价不菲。
把顾客变成用户
要实现人人湘的商业模式，还必须把顾客变成用户。人人湘的米粉味道很好，即使没有互联网，它也必然会成为一家生意火爆的餐厅。但是，那样它就会是一家传统的餐饮企业，没有更多的想象空间。而互联网思维给人人湘带来的成长空间，要求必须把那些吃完米粉就走的顾客变成“用户”。对于人人湘来说，把顾客变成用户的最关键决策，就是把一切运营活动都放在离用户更近的微信上。乍一听，“微信下单支付”似乎只是一个营销噱头，只不过是改变了下单和付款的手段，减少了服务员和收银员的用工成本而已，这又有什么大不了的呢？事实上，这个决策对人人湘至关重要。
人人湘自主开发的微信点餐、微信支付、微信进销存管理系统、客户大数据分析系统，已经为未来围绕体验、经营粉丝的商业模式奠定了基础，在互联网企业和餐饮企业这两类企业中都抢占了先机。不论最终结果如何，人人湘为传统行业引入互联网+，已经做出了一个优秀的示范。
主流观点认为，集团管理下的4S店，普遍比单一4S店管理更加规范，经营绩效也更加出色。理由很充分：集团管理必然带来更加正规的制度管理，管理者也更加职业化。少些人治，多些法治，这样的管理方式必然带来更好的结果。
然而，真实的情况往往并非如此。笔者由于工作性质原因，接|了大大小小的集团几十个，中肯的评价是：经营管理最出色的店一定不是这些集团的，经营管理最差的店反倒和这些集团脱不了干系。
最焦虑的往往不是单店投资人，而是那些4S店数量在10家店以上、20家店以下的中小规模经销商集团的投资人。为什么是这样呢？
在笔者看来，与其他经销商相比，这些老板面临着最严重的资金压力和管控压力，这些集团的经营风险是最高的。除了个别“小而美”的集团，可以毫不夸张地说，经销商集团化基本上是普遍失败的。
站在笔者的角度，评价一个集团的管理是否失败只有两个维度：
第一，集团旗下的4S店并没有因为集团的领导而在经营上表现得更加优秀。
第二，在集团领导下，这些4S店并没有实现有效的管控，经营管理漏洞仍然普遍存在，甚至更加严重。
为什么经销商集团化管理的效果普遍不佳？如果仅仅是个案，我们当然可以就事论事，但如果是行业普遍问题，我们就需要探讨一下深层次的原因了。
首先，作为一种成熟的商业模式，4S店缺乏深层次的模式理论，是造成集团化管理普遍失败的基本原因。
作为汽车流通的主要商业模式，4S店从诞生至今，已经有接近二十年的历史了。尽管仍旧在发展，但4S店的增长空间已经不大，估计，全国发展到3万家左右是未来比较合理的数字。但与市场成熟相对应的是，我们对于4S店商业模式的本质严重缺乏深层次的理论探讨。
由于缺少必要的理论，全行业的从业者管理水平仍然在“经验主义”和“营销技巧”这样的低层次徘徊。由于没有基础理论，单店的管理体系建设就无章可循，自然就难以达到“模式化”管理的高度。
而单店管理模式化是经销商集团化管理的基础，没有把单店模式化作为建设目标，集团化也就没有清晰的方向，整体效果不佳也就在所难免了。
其次，作为4S店的上层建筑，集团总部缺乏清晰的定位，无法正确回答集团和单店的关系，是行业的突出问题。
由于单店难以达到模式化管理的高度，集团对店的认知就存在着很大的不确定性，进而难以客观预测经营业绩，这样预算目标就带有极大的主观性和随意性，对人的工作表现自然难以做到客观公正。
由于单店无法达到模式化管理的高度，集团即使主观想对单店有所帮助也难以下手，或者强行下手而很难取得应有效果。在这样的局面下，所谓集团化管理就表现为“集团人员在抱怨辖下4S店不配合，辖下4S店人员说集团不懂瞎折腾”的现象。
对于这样一个“没根据乱下目标，不专业没有帮助，想管理又控制不住”的集团，是很难在下属4S店建立有效的威信，管理失败也就在所难免了。
再次，没有真正的集团化管理人才，无法推动集团向模式化、正规化、数字化、IT化的方向发展，是集团化管理的现实突出问题。
行业普遍存在一个误区：一个出色的4S店总经理，就可以成为一个优秀的集团运营者。实践证明，往往这种人事安排，效果并不理想。为什么呢？
答案还是要从单店和集团化所需要的不同管理风格寻找，即“人治”和“法治”。对于一个4S店而言，它需要的是一个“聪明的战术高手”，当下属来寻求支持时，它需要总经理“拍脑门决策”。在笔者的经历里，认识很多这样出色的4S店总经理。
[关键词]协同培养模式；移动互联网；营销人才
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.062
随着3G技术的普及和4G技术的发展，我国移动互联网呈现井喷发展。目前，我国移动互联网用户已达8.75亿人，移动互联网接入流量达4.84亿G，同比增长85.5%。移动互联网在网络层次具有开放性、互动性、大数据三个特性，且在使用层次具有便捷性、便携性、即时性、定向性、精准性、感触性等特征。这些特性使得用户可以随时随地、跨时空，多渠道、全网、全生命周期消费，并且身份可识别、互动参与的社会网络化特征明显。另一方面，这些特性将对企业营销产生革命性影响，对营销人才提出了更高的要求。这就给高校营销人才的培养提出了更高的要求。而现有高校自有资源有限，仅仅依靠自身资源去培养高要求的营销人才难度很大，基于此，很多高校通过以资源整合方式协同培养营销人才。
1移动互联网时代营销人才的素质结构
在移动互联网时代，营销的本质并没有发生改变，依然是关于“如何发现、创造和交付价值以满足目标市场的需求，同时获取利润的学科”。传统经济模式下营销人才素质依然是移动互联网时代营销人才素质的重要组成部分。然而，移动互联网时代的经济形态、商业模式、消费者行为所表现出的新特征给营销人才提出新的素质要求。具体来说，移动互联网时代营销人才除需具备传统经济模式下的基本素质外，还需具备以下几种素质。
1.1移动互联网营销思维
移动互联网思维是互联网思维的一种具体进化。互联网思维，就是在“互联网+”、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式。互联网思维下的营销强调“用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新”。移动互联网营销思维除具有互联网思维外，更需要针对“移动互联”、“随时随地”特征，突出强调“5F”思维：Fragment（碎片化思维），消费者如何在碎片时间如何整合碎片信息，得到有价值的东西；Fans（粉丝思维），忠诚的粉丝，如何让产品品牌价值吸引粉丝，提高粉丝的参与感；Focus（焦点思维），专注，极致，集中做好一个点的成就，需要明确正确的战略方向焦点；Fast（快一步思维），快，速度决定一切，抓住优势的同时，保证与消费者的协调性；First（第一思维），即人们只容易记住第一，就像更多的人记住了微信而忽视了来往。
1.2创新创业意识
移动互联网发展，使得经济互联互通，产业和企业边界日益模糊，企业经营风险放大，竞争加剧，产品生命周期缩短。在此背景下，企业营销活动更需要创新思维，需要营销人员用创新性眼光提出新产品开发的创意，用创新精神营销产品，用创新性沟通维护客户关系。目前，大学生就业形式日趋严峻。近几年，教育部公布的15大最难就业的专业中，“市场营销”就榜上有名。但我们的前期调查显示，移动互联网时代只是减少了传统营销人才（比如实体门店推销人才）的需求，而对具有创新创业意识的人才的需求却有大幅度的提升。可见，移动互联网时代需要营销人才具有高水平的创新创业意识。
1.3商业模式知识
当前，商业模式作为“元战略”（即战略的战略）对企业经营发展有重要意义，在工商管理、风险投资等实践领域非常热门。移动互联网时代，OTO模式日渐成为一种流行的商业模式，这就需要营销人才站在更高层面上去理解营销，运用营销，甚至能用商业模式来营销，以此更有力、有效地解决移动互联网时代下的用户需求。OTO营销之所以能大行其道，归根结底，来源于商业模式的营销力量。可见，移动互联网时代需要优秀的营销人才具有商业模式知识。
1.4大数据处理能力
移动互联网时代，也就是大数据时代，而“大数据时代”最关键的是如何处理数据。这就需要企业能从海量、复杂的移动数据中挖掘规律，发现有价值的信息。而发现有价值的信息的关键在于大数据处理能力。大数据处理能力，已成为移动互联网背景下企业成败的关键因素之一，需要企业能根据移动互联网数据，更好地发现消费者的偏好、兴趣，挖掘消费者的需求，从而更有针对性地开发产品、设计价格、安排渠道，搞好沟通，在激烈的竞争中获取竞争优势。可见，移动互联网时代需要企业营销人才具有大数据处理能力。
1.5微营销能力
在移动互联网时代，消费者的需求呈现出精细化和多样化的特点，“微营销”应运而生。微营销要求企业适应移动互联网时代需求，以营销战略转型为基础，广泛利用微博、微信、微网站、APP、微电影以及社会化媒体，执行好企业营销策划、品牌策划、运营策划、销售方法与策略，注重每一个细节来更好地满足消费者的需求，以此获得企业利润，从而支持企业发展。由此可见，微营销需要企业的营销人才既要掌握一般网络营销知识，更要掌握微博、微信等社交工具进行微营销的能力，最终达到像移动互联网一样无缝连接企业和消费者，实现对目标消费者线上与线下、虚拟与现实的全方位贴心服务和立体营销，更好地帮助企业实现其营销目标。
2移动互联网时代营销人才协同培养模式
移动互联网时代对营销人才培养提出了更高要求。而当今，高校很难仅通过自己的资源就能培养出优秀的移动互联网营销人才。这就要求高校更好地以协同论为指导，整合各方面资源，采取不同协同模式，培养移动互联网营销人才。
2.1“校企协同”模式
校企协同模式，是学校通过整合自己和企业的资源来共同培养社会所需人才，是我国高等教育面向社会、服务于社会、推动社会发展的重要改革方向与发展趋势。近年来，校企协同作为一种新型的教育模式，受到了高校、企业和政府乃至整个社会的重视。移动互联网时代，高校应以社会对移动互联网营销人才的需求为逻辑起点，从观念转变与文化融合的顶层设计入手，建立以学校为主体，企业参与，共同确立营销人才的培养目标、课程体系、改革教学模式、建立实践基地以及共同评价人才培养质量的人才培养体系来联合培养营销人才。
校企协同的关键是学校和企业资源的互补性和契合性。一般来说，学校不缺乏营销理论培养方面的专家、教育资源，而缺乏移动互联网实践方面的资源。学校在选择合作企业时应以移动互联网企业为主。合作方式可以多种多样：学校可以派专职教师到移动互联网企业挂职获得相关移动互联网知识后，再整合知识培养营销人才，也可以直接派高年级学生参与移动互联网企业的营销实践实习来培养人才，也可以企业派企业导师到学校任教来协同培养，可以通过双导师培养营销人才，还可以通过移动互联网营销比赛或者参与具体项目实施来推进协同培养。
2.2“校校协同”模式
校校协同模式，是指跨校整合教育资源来培养人才，一些教育发达地区正在广泛推动这种模式来提升人才质量。如中国香港地区高校的学生可以跨校修学分，武汉地区部分高校也可以相互跨校选修课程。实践证明，校校协同模式在节约高校资源的同时，还可以提升人才培养质量。在移动互联网时代，可以通过大力推行校校协同模式来培养营销人才。这就需要高校要有开放思维、超前远见、博怀、务实精神，放弃“本位主义”，认识到在移动互联网时代仅仅依靠自身教育资源很难提供营销学生全面的专业知识这一现实，积极主动展开校校协同来培养营销人才。
经管类高校的营销专业可以协同理工类院校的资源来学习移动互联网、云计算、大数据处理知识，既可以鼓励学校到同区域类的高校实地选修相关课程，也可以鼓励学生通过移动互联网教学、慕课教学等学习相关知识，并承认学分，还可以专门聘请外校移动互联网专家到学校设置相关课程。综合性学校的营销专业可以和其他学校结合成联谊营销系来联合培养营销人才。各个营销专业也可以通过交换生的形式来协同培养营销人才。普通高校也可以和高职院校协同来培养移动互联网营销人才。一般来说，普通高校的营销优势是理论功底较深厚，而实践能力相对要弱，而高职学校却正好相反，通过二者协同，能较全面地培养移动互联网营销人才。
2.3“校地协同”模式
校地协同模式，是指高校结合区域经济社会发展需要，与地方政府合作，共同培养人才。近年来，我国高校人才培养规格与地方发展人才需求之间的错位对接问题日益突出，致使高校出现大量大学毕业生的结构性失业。高校可以通过校地协同模式，准确掌握当地发展对人才的需求，以此提升学生的就业率。在移动互联网时代，校地协同对互联网营销人才培养更是具有重要意义。由于移动互联网技术的迅猛发展和特有的“摩尔定律”现象，普通高校不可能有完全的经费来购置最先进移动互联网人才培养的软硬件资源。这样，高校需要当地政府的支持来弥补资源的不足，因而要加强校地协同。
校地协同培养营销人才的关键是校地双方要本着“优势互补、资源共享、协同创新、共同发展”的原则，力求在高校人才培养营销实践教学平台建设、营销管理模式探索和营销创新等方面有新的突破。高校通过与地方协同拟定营销教学内容、共建营销实习实训实践基地、联合培养营销创新型人才、促进专业人员与营销教师交流互访四个方面，构建校地协同营销人才培养机制。从构建营销实践教学体系、培养学生营销能力、创新营销导师制三个方面，构建校地协同营销人才培养保障措施，最终通过与地方机构、组织等共同建设师资队伍、实习基地，修订人才培养方案与课程体系，重点培养营销专业技能，为移动互联网时代培养优秀的营销专业人才。在此过程中，高校要特别有针对性地加强和当地工信部门、商务局、中小企业局、国资委联系，以此协同它们的资源来培养营销人才。
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[关键词]社会企业；商业模式；残友集团
[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1004－518X(2012)04－0224－04
彭劲松(1969－)，男，广东省科技干部学院副研究员，高级经济师，主要研究方向为科技创新、人力资源管理；(广东珠海 519090)；黎友焕(1971－)，男，博士，广东省社会科学综合开发研究中心主任，研究员，主要研究方向为世界经济、国际贸易、国际金融。(广东广州 510610)
本文为2011年度广东省科技计划项目“广东省社会企业商业模式研究”(项目批准号：20118031400013)和2011年度广东省自然科学基金“社会创业组织商业模式构建与实证研究”(项目批准号：S2011010000230)的阶段性成果。
社会企业是近几年在世界各地兴起的一种新型社会组织，其不仅有别于一般的商业企业，也有别于传统意义上的非营利组织。英国社会企业联盟为社会企业提供了一个简单的定义——运用商业手段，实现社会目的。商业手段正是社会企业区别于传统非营利组织最重要的特征，也是社会企业得以可持续发展的核心所在。
作为一种解决社会问题、促进社会发展的新型企业形态，社会企业受到中国有关学者和非营利组织成员的广泛关注，并在全国诸多城市得到尝试性的实施。本文对社会企业商业模式的一般范式进行初步的研究和探讨，力求为后续社会企业深入研究提供理论与实践基础。
一、社会企业概述
要探讨社会企业的商业模式，首先要从社会企业本身的特征着手。尽管由于社会企业在各个国家和地区实践形式的多样性，国内外学术界及相关实践领域对其定义尚未达成一致，但有关社会企业的基本特性，仍存在以下几点共识：
首先，社会企业具有传统非营利组织的基本属性，即公益性。公益性是社会企业区别于一般商业企业的本质特征。与传统非营利组织一样，社会企业具有明确的社会目标，如满足社会需要、创造就业机会、提供员工培训、建立社会资本、推动可持续发展等。为实现既定的社会目标，社会企业采取商业手法，所得利润用以贡献社会，而不在股东之间进行分配。在员工构成上，志愿者在社会企业中占相当比例，带薪雇员占较小比例。
其次，社会企业作为一种新型企业形态，具有企业的基本属性，即营利性。营利性是社会企业有别于传统非营利组织的显著标志。为赚取利润，社会企业也从事与商品或服务的生产、流通相关的经济活动，并参与市场竞争。与一般商业企业一样，社会企业在经济活动中也具有独立自主、自负盈亏的能力，并积极追求核心竞争力以获得自身的可持续发展。
基于社会企业公益性与营利性的双重属性，我们可将社会企业定义为一种介于公益与营利之间的新型社会组织，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社会企业光谱”概念，如表1所示，社会企业是纯慈善组织(非营利组织)与纯营利组织(商业企业)之间的连续体。
社会企业是非营利组织与商业企业之间的有机结合，或者说社会公益和市场经济的有机结合，是通过创新来完成的，创新是社会企业的最大特点。社会企业通过创造新的产品、新的服务、新的方法、新的模式来解决社会问题。没有创新，就不可能有非营利组织向社会企业的跨越；没有创新，也不可能有一般商业企业向社会企业的转型。创新是社会企业在公益性与营利性之间实现可持续平衡的桥梁，如图1所示，创新在社会企业中既体现为社会问题解决方案的创新，也体现为企业商业模式的创新。
二、社会企业商业模式的理论分析
按照国内学者李振勇的定义，商业模式是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。正如彼得·德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式既是企业的立足之本，社会企业作为企业，也应有商业模式来维持其生存和发展。
有个现象很有趣：西方有很多教投资人怎么找创业者的文章。比较典型的就是那些著名的投资分析师的文章，其作品的中心思想通常就只有一个：告诉投资人，现在什么值得或者不值得投资。而中国相反，简直就好像有一种“投资者分析师”的职业似的，他们的作品也似乎只有一个中心思想，就是教育创业者怎么迎合投资人。
这可能是东西方文化的差别。西方估计有点“人傻，钱多”，找不傻的人很难，而好容易找到一个不傻的创业者，可能好几个投资人和你抢，所以投资人需要找北，还需要偷偷地找，低调，以免被别的投资人警觉。而中国可能相反，人不傻，就是钱少，所以投资人需要高调，整天出入这个论坛那个大会，从财经到时尚的节目都要上，便于出名顺便广告，让傻和不傻的人都听到他。
所以，各位创业者兄弟，现在如果你真的手里有个好模式，好项目，千万别太急，见VC就上。见到说这些话的VC，千万警惕着一点：
“你们什么都很好，我们很想投。不过，您这个CEO的英文太差了，不利于以后的几轮融资甚至上市。不过我们投资以后，您可以继续当董事长，把握公司的方向，我们帮您物色一个英语和中文一样好的CEO。”
碰到这种VC，您最好的对策有两种：礼貌地送客；或者改变话题，探讨他干脆整个收购你公司的可能性。事情很简单：关于后面的融资，有什么理由说你这轮侃着中文就能成，下轮就必须是个侃英文的来主持才能成？万一下一轮特别对你感兴趣的是个德国的、法国的、西班牙的，甚至以色列的，怎么办？如果说上市，在海外上市的风光公司的CEO，可不都是英语很溜的人，光说在NASDAQ吧，说什么话的CEO都有。远的不说，我比较熟悉的王志东、丁磊、陈天桥，以及不熟悉可是知道的江南春，不是我揭他们老底，英语就非常一般。不过他们有英文很好的CFO，我看这就够了。
“您很有创业的激情和敏锐，会发现别人看不到的机会。不过，也许管理能力差点，我们会帮您物色有管理经验的CEO，您不反对吧？”
当然要反对，最多让他帮你物色个COO就好了。这事，等你打算卖掉股票或者股份想退休的时候再请他帮忙吧。
“您的模式看起来真好，可是，我们在西方资本市场上找不到类似的模式，这样很麻烦。我们一起来做点改变，让它看起来类似于A公司或者Z公司好吗？”
对于这个意见，你不要简单化地走人。建议认真思考一下，也许有几分道理，也许没有。为了给你的思考争取时间，你可以天真地反问一些问题，备选的有：你们那里有SP吗？你们那里，上市的时候以IM为唯一核心业务的公司是哪个啊？以外国网络游戏为核心运营模式上市的公司，在你们那里有谁啊？你们那里有银联吗？……在听他解释的时候，你一定争分夺秒地想清楚这样一个道理：好的商业模式都是简单的商业模式，而一个简单的商业模式经过那么一点点变化，也许会变得不再简单，也许会变得更简单。最重要的是，可以在中国简单地实施。你的商业模式是哪种？
先简单说这些，欢迎列位补充。很幸运的是，现在冒出这些问题的VC，应该是越来越少了，如果有幸被你碰到，你也不要担心，因为，现在开始有真正优秀的VC在中国到处活跃，他们的代表通常是和你一样的中国人，俏皮话经常比你还明白。不止如此，他们甚至会问你：在 3G以前，有没有2G的解决方案？不再是永远做梦，以为中国4亿多手机用户已经整天都在用手机上网。当然，他们对你的商业模式在中国到底有没有价值，也判断得更清楚。祝愿你早日碰到他们。放轻松，你会和这些中国的VC新一代（其实很可能是西方的真正老一代VC）谈得来。
关键词：宜家中国；商业模式；本土环境
一、宜家的商业模式
商业模式的概念最早由ClaytonM.Christensen提出，他把商业模式归纳为四个方面，是：顾客价值主张（CustomerValueProposition）、利润方程式（ProfitFormula）、核心资源（KeyResources）和核心流程（KeyProcesses）。接下来我们就从这四个角度分析宜家在中国的商业模式以及如何改进从而克服其本土化的难题。
二、宜家在中国
在全球市场，宜家通过其独特的便捷的服务网络，并通过低廉的价格获得了市场的认可，在欧美市场，宜家是廉价的代名词。由于中国和欧美国家生活水平有着较大的差距，在欧美市场算是廉价的物品到了中国变成了奢侈品。通过研究宜家中国，我们得出如下2个结论：
（1）面向的消费群体有抵挡消费变成高档消费
在欧美市场，宜家的消费群体主要为中低收入人群，它的价格低于其他竞争对手30%-50%。到了中国，宜家成为高档产品，成为“小资”的代表，它别致的产品、高昂的价格和稀少的店面，给人以”物以稀为贵“的感觉，再加上中国人普遍对欧美产品有天生的向往。宜家在中国一改以往平面代表的形象成为富贵的代表，而显得不那么平易近人，其产品设计和品牌个性也越发时尚和前沿，越来越多的代表中国中产阶级的形象。宜家中国正在脱离普通民众，成为奢侈华丽的殿堂。
（2）分店选址由偏远郊区转为繁华中心区
在欧美，宜家分店店面大多在远离闹市的偏僻的郊区，顾客一般驱车前往购买，便利的交通和较为价格较为低廉的地价成为宜家的重要竞争力。在中国，汽车拥有量并不是那么普及，因此宜家中国选址必须为交通便利的闹市区，以便于顾客购买。以上海为例，宜家在上海的繁华地段投资6000万美元，建造了面积为3.3万平方米的以黄蓝色调为主的两层房型建筑。可以看出，昂贵的店面费用使其不能随意降价。
三、价格难题的原因
宜家中国和欧美品牌文化的巨大差异，使我们不得不得对本土文化对品牌建设的影响，也促使我们对这一因素进行分析。
（1）价格优势不明显，成本居高不下
近年来，随着中国经济的发展，中国成为宜家发展的重要选择。宜家在中国大规模投资，不断扩大市场的规模和占有率，发展十分迅速。中国消费市场广阔，而且消费潜力巨大，但这并不是宜家在中国扩张的唯一原因，还有一个重要的影响因素便是采购因素。中国原材料市场丰富，价格低廉，为宜家进行产品扩张做出了准备。然而虽然宜家能够以较低的成本在中国采购原材料，却不得不因为中国国内生产和消费能力不足的限制而将大量的原材料运往其他国家加工生产，然后再将产品卖回中国。这样一来势必会产生高昂的运输成本和进口关税，从而导致物流成本和管理成本大大增加，此外，如前所提到的选择繁华地段的选址设计也导致了经营成本的增加，于是，宜家不得不采取通过提价产品的定价的方式来减轻企业的成本。
（2）汇率较高，挑战统一定价
宜家自己承诺，将实行产品的全球统一定价，以此来保证国际市场上的公平性和稳定性。宜家在中国市场的高端定位就是因为自己的这一承诺和欧元对人民币的汇率。受汇率差异的影响，对于汇率变动不大的欧美市场而言，宜家的产品定价始终会保持在一个稳定的层次上；然而对于中国市场而言，欧元对人民币的汇率的高汇率却使得宜家的产品脱离了其做出的承诺，成为了中国市场上的奢侈品，这样的结果就是宜家在中国市场上的消费群体变成了中高层群体，而不再是中低层的消费者。这一承诺带来的代价就是，宜家的品牌文化定位被扭曲。
（3）定位中高端品牌战略
有人认为，宜家的产品定位之所以由大众品牌形象变成了高档化的奢侈品代表，是由于中国的国情以及特殊的环境，同时还受到汇率及声场条件的限制所导致的，基于这些原因，其产品价格也就自然随之上升，也带来了其面临尴尬价格难题。
四、宜家在中国的未来之路
基于上述的分析，我们不难看出宜家在中国的未来之路该何去何从。宜家要想在中国获得长足的发展，中国的独特状况必然得考虑到，并根据中国的现实状况来调整自身的商业模式，使之更加符合中国消费市场的大众化要求，从而取得成功。
（1）顾客价值主张（CVP）
过去宜家提供设计优秀的中低端产品，如今在中国，面对市场的选择和目前宜家的尴尬地位，宜家应改变过去传统的低成本战略，选择差异化，旨在给中国客户提供设计精良、使用方便、质量过硬的中高端产品。定位于喜欢新潮，接受能力强的年轻人乃至中年人，同时给中国客户在运输和安装方式上提供更多选择，既有DIY，也有“一条龙”服务，更符合中国传统的家具购买习惯。
（2）利润方程式（PF）
宜家在过去利润来源主要是靠极大的销售量来实现，而在中国，由于店面较少，同时由于价格、心理等因素，顾客的购买量不高，所以在利润获得方式上亟待改进。在顾客价值主张上，既然已经准备进入中高端，提供的是设计精良，做工一流的产品，自然也要提高价格。利润来源也应从过去的薄利多销转到重视边际利润上来。
（3）核心资源（KR）
设计是宜家成功的关键，来自瑞典的设计风格更是吸引了大部分的年轻人。在中国市场，宜家面临商业模式的调整，更应该注意充分发挥其设计上的优势，不断加强和改进，从而推出更新颖实用的产品，一方面吸引喜欢新潮、接受能力强的年轻人，另一方面通过独特的设计推出属于宜家自己的元素，从而提高价格，获取更高的边际利润。
（4）核心流程（KP）
设计是宜家最为核心的流程。从图纸到实物，宜家产品在每一个步骤上都体现出其独有的设计理念，这也是它成功的重要原因之一。在中国，宜家还应该重视生产环节。在保证设计的同时，确保产品质量，这也是宜家要在中高端市场成功的前提。另外，在销售环节中，要充分发挥其在分销渠道上的优势，利用各大城市即将建立起的宜家卖场，迅速将新产品推广到整个中国。
五、结论
经过以上分析，我们可以试着建立宜家新的商业模式，从过去的中低端定位转向中高端产品定位，继续发扬其来自瑞典的先进的设计理念，采用差异化战略，充分发挥其建立的分销渠道，从而快速、简单的为喜欢新潮的20岁-40岁的中产阶级提供设计精良、做工优秀、质量过硬的产品。
参考文献
[1]Johnson，MarkW.，ClaytonM.Christensen，andHenningKagermann."ReinventingYourBusinessModel."HarvardBusinessReview86，no.12
