时间：2023-08-03 17:27:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇知识管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头,尽管带着艺术夸张的成分,但知识管理的重要性已可见一斑。为什么要做知识管理?知识管理是如何支撑业务的?华为公司的知识管理到底现状如何?未来将如何发展?本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。
公司最大浪费是经验的浪费
问:公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做?背景是什么?
答:知识管理的需求最早来自研发。因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。十几年前,我们使用Notes办公平台时,研发内部在Notes有BBS论坛,知识分享做得挺好。很多人可能中午都不休息,就在论坛上讨论技术问题。后来因为信息安全等原因,就关闭了。但是研发对知识的渴求一直在。因此,2008年,公司在研发区做了Hi 3MS。同时在非研发区,知识分享的呼声也越来越高。于是MKTG牵头,搞了一个Connect社区。这个阶段都是鼓励分享,有什么不懂,大家来回答;或者写个博文,大家来读来回复。
2010年底,软件公司因为业务需要,从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。于是就请安永专门来讲怎么做知识管理。他们拿了咨询报告向公司高层汇报,因为牵涉到很多的IT,于是就成立了公司级的知识管理项目群。
徐总在今年知识管理大会上讲话说:“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”我们十几万人的公司,全面推进知识管理,是让经验和知识能够为华为公司创造价值。而且,今年公司一直提“班长的战争”,要支撑班长的战争,能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识,知识管理是必须的。
知识管理的价值在于用
问:现在各种信息纷繁复杂,分享平台也很多,大家在论坛上总结、转载、分享,其实也花费很多时间,如何知道知识是在创造价值呢?
答:这个问题,以前很多人问我,也困扰我很久。但是现在我可以很有底气地告诉你:知识管理的价值不依赖于知识和IT,而是组织成员对知识的应用。这是麻省理工学员知识管理课程里面提到的。
我可以给你讲一个小故事:英国石油曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油,在第一个油田开采的时候,花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进,就总结了前面开采的经验和不足,进行了事前学习,结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平,最终平均成本降到了5亿美金。这个故事就是知识管理价值最好的说明。如果知识只是在分享、堆积,大家都不用,或者跟实际业务没有关系,那就是在浪费时间、浪费成本,对公司来说就是垃圾。
问:知识管理做了两三年了,它的价值有没有在业务部门体现?
答:我有两个案例。一是,2012年我们在研发5600T产品团队做试点。年底做总结,发现跟之前的版本相比,衡量质量缺陷的指标大幅度下降;某个测试用例的开发,原来要90分钟才能开发,后来只要10分钟就能开发,效率大大提升。
第二个是一线试点。2013年,我们与北非主管开了一次会,时任北非地总邹志磊认为一线项目经验的互相分享做得非常不够。比如,中国区有很多好的做法,没有传递到海外,有些知识甚至还在运营商那里。他在北非需要这样的经验,但是没有合法的渠道可以拿到。比如埃塞这么难攻的国家,最后我们到底是怎样成功的,有什么经验和教训,这也是值得其他项目学习借鉴的。我们去年派人去北非,把埃塞的经验完完整整做了知识收割,做总结、拍视频,把项目的背景、如何做的、哪些值得学习的都梳理清晰,这种形式大家非常欢迎。真正以用为主的思路、方法在一线非常受欢迎。
这两件事也让我找到了知识管理到底如何考核的答案。刚开始总有人质疑我们:怎么量化、KPI是什么,现在我很清晰了:第一,是知识管理的价值在于使用;第二,知识管理没有自己的KPI,它的考核要与传统的业务指标挂钩。比如:知识管理在交付体系的价值,就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。我们今年在选优秀知识管理团队的时候,业务指标的改进占了50%的比重。
我负责点火你负责燎原
问:在做知识管理的过程中,遇到什么困难和阻力吗?
答:2011年底,我接手这个工作后,有个流程IT的同事说:“感觉一个谁都不想接的事情,被按到你头上了。”那时候大家的声音是:知识管理到底有什么价值?我们一边和顾问交流,向业界学习,一边在研发做试点。到了2012年6月,我感觉都要得抑郁症了。各方面都没有支持的声音,好像在隧道里行走,也不知道前面有没有光明。
但是,我和国内研究所的项目经理、开发主管、对知识管理感兴趣的员工交流的时候发现,第一,大家很需要知识管理来解决问题;第二,大家认同知识管理的价值就是使用;第三,研发这些都在做,只是没有用知识管理的方法系统地做。在南研所,我和主管围着南研所的湖,转了两圈,他说,他的部门一半以上是新员工,版本交付压力大,他们内部提出“两个月上岗”。第一个月正常学习;第二个月把新员工分成5组,负责源代码的调试,把好的代码删掉一些,让员工20天调通,那他们就要拼命地学习,向专家指导,自己讨论学习。20天后调通,他们再做这个模块的开发的话,对代码已经非常熟悉了。发现比经过半年培训的员工上手要快。这件事让我感受到知识管理的重要。他们已经在用土办法学习和提升能力了。
2013年,我就越来越有信心。很多员工和主管开始认同。一些不认同的也没关系,我们的策略都是小众的,谁愿意,我就和谁一起做。今年我们跟片联的主管沟通,愿意沟通的,就达成合作伙伴。我负责点火,你负责燎原。
春雨润物细无声
问:在今年的知识管理大会上,徐总说到知识管理就是“春雨润物细无声”,你如何理解这句话?
答:知识是无形的东西,它在人的脑子里,首先要将它有形化,然后,要在使用中真正转化为每个员工的能力,那么知识的力量才会彰显。知识管理就是通过一系列的方法,让每个员工的能力得以提升,在工作中得以发挥,为公司创造价值。
为了支持班长的战争,今年我们明确提出了重点核心服务对象是研发、交付和销售,也确立了知识管理未来的目标:能够让一线的班长一分钟之内找到工作所需要的知识;简单求助,一天之内有人给他答复;优质交付的项目,一个月内有项目总结。
APQC知识管理
APQC和Arthur Anderson Consulting联合开发了知识管理模型,包括知识管理流程与支撑因素两个层面。APQC认为,推动知识管理方案,首先必须正确认识四项不可或缺的支撑因素,即领导和战略、企业文化、信息技术和基础设施、管理维度的绩效评估,惟有这四大因素组合在一起才有可能发挥出效果,并有助于知识管理的达成;而知识管理流程则由收集、组织、改造、使用、创造、识别、共享等过程组成。
在APQC的知识管理模型中,内环反映了知识管理流程的内涵,代表了知识在组织内生生不息、循环增值的过程;而外环则是保证知识在组织内共享和员工协作的支撑因素,两者相辅相成,密切配合。在该模型的基础上,APQC建立了知识管理实施指南,包括五个阶段:启动、策略开发、试点、推广和支持、将知识管理制度化。
欧洲标准委员会知识管理
如果说,APQC的知识管理模型某种程度上代表了美国知识管理最佳实践的总结,那么欧洲标准委员会于2004年的知识管理框架模型文件,则是欧洲知识管理实践的归纳提炼。欧洲标准委员会认为,一个完整的知识管理体系由三个层面组成:
业务焦点层面――知识管理应该着眼于组织的价值增值过程,如战略管理、产品服务创新管理、制造和服务传递、销售和客户支持等,这些过程中的知识应该得到重点关注和管理;
知识活动层面――在欧洲的很多组织中存在五种核心知识活动,即识别、创造、存储、共享和使用,在每个活动层面都存在一系列的知识管理方法和工具;
使能因素层面――使能因素层面包括个人和组织知识能力两个方面:个人知识能力包括意愿、技巧、经验、工具和时间管理等,而组织知识能力则包括使命、愿景、战略、组织结构、评估、文化、技术支撑等方面。
欧洲标准委员会在上述知识管理模型的基础上,建立了面向中小企业的知识管理实施指南,包括五大阶段:知识管理项目建立阶段、认知和评估阶段、开发阶段、实施阶段以及评价和持续改进阶段。
麦肯锡知识管理
作为咨询领域的翘楚,同样也是知识管理实践的探索者,麦肯锡公司建立了完整的知识管理模型。其知识管理模型由三个层面构成:
知识资产层面:包括个人和组织的知识资产;
知识循环:包括知识的原始积累和获得、固化融合、共享、学习、运用、创新、反馈更新等几个环节;
知识管理关键成功因素:包括领导和目标、组织结构、组织文化、系统和基础设施等几个方面。
中国知识管理框架标准
我们发现,上述各种对知识运转过程和知识管理保障要素的界定,虽然文字描述各不相同,但内涵相近。在国内知识管理的研究和实践中,中国知识管理框架标准的制订充分参考了上述国外知识管理研究的成果,主要从以下几个方面考虑知识管理标准的制订,即:
• 研究应该管哪些知识,这就涉及到企业知识体系的研究;
• 研究这些知识的运动规律,即知识运动过程模型的研究;
• 研究影响知识运转过程效果的因素,即知识管理保障要素的研究;
• 如何评估企业知识的价值及其增值,即知识价值和知识管理评估的研究。
中国知识管理框架标准的出台,是一个总结、提炼和提升的工作,同时,该标准应该是一个开放的、可以包容最佳实践并不断进行更新提升的标准,这样对企业才会起到真正的指导作用。本次知识管理框架标准的推出,是一个很好的起点,可以帮助国内企业知识管理得到更良性的发展:
1. 共同语言、共有理解――界定了知识管理的基本概念及术语,使相关业界主体能以更具兼容性与可交换性的同一种语言与思路来思考与交互,更快更好地达成共同理解。
2. 合力发展、竞争有序――厘清界定了知识管理的不同利益受众对象,以帮助业界各利益主体基于各自的立足点更有针对性地对知识管理发展发挥应有的推动作用,形成有机的发展合力,并进而更有效达成自我发展的利益反馈。
档案管理是事业单位管理的重要内容之一，也是整个社会档案管理的重要组成部分。当前，我国事业单位改革的步伐正在加快，档案管理也需要根据时展进行革新，需要不断引入新的管理方法。本文对事业单位档案管理引进知识管理的可行性进行分析，并提出知识管理在事业单位档案管理中的重要作用。
一、知识管理与档案管理
（一）知识管理
知识管理分为两代，第一代主要是挖掘与传统意义上的显性知识相对的隐性知识；第二代是从用户角度出发，挖掘用户信息。知识管理克服了信息管理的缺陷，属于一种重视与人打交道的信息管理活动，将结构化与非结构化信息相链接的一种管理模式。对于知识管理来说，其重视的是学习、知识资产创造、竞争优势和创新能力的挖掘，具有一定的灵活性和独创性。
（二）知识管理与档案管理的关系
机关、组织和个人在社会活动中直接产生的保存查备的文字、图标、声像及以其他方式为载体的历史记录，都可以统称为档案。而档案管理就是以档案为中心所进行的管理活动。档案属于重要的信息资源，同时也是贮存信息的形式之一。档案管理与知识管理，既有区别又有相同之处。相同之处在于两者的目的相同，都是为了更好地为社会各方面提供便捷。同时，两者的管理对象有重叠部分。再者，两者的管理技术和管理流程相近，均需要借助集中化的方式处理信息，并都能用到搜索引擎、元数据、信息推送和信息安全技术等。
二、知识管理在事业单位档案管理中的应用方法
在新形势下，事业单位推行档案管理改革，知识管理运用可谓势在必行。在档案管理改革中，知识管理改革为重中之重。为了应用好知识管理，需要从以下几方面入手：
（一）普及知识，积极转变理念
为了更好地发挥事业单位档案的价值，应加大宣传力度，营造起全民塑造参与档案管理的意识，明确知识管理在档案管理中的作用。在数字档案建设中，增加知识检索、知识服务、知识创造和知识组织等。在全社会和事业单位内，定期宣传档案的价值与作用，开展档案情报收集与咨询工作，并加大研究力度，把知识档案管理的理念传遍每一个角落。
（二）完善制度建设，积极推进知识管理
在目前档案管理工作中，事业单位档案管理中知识管理的应用应当自上而下逐步探索实施。对于拟推行知识管理的单位，应制定切实可行的知识管理草案和实施细则，并首先开展试点工作。在试点过程中，定期考察实施内容，并及时汇总经验，在试点期满后，总结试点期间所取得的成果。
（三）加大投入，设立专项经费，保证知识管理的顺利推进
对于事业单位档案管理来说，应当制定初步预算，并报请财政部门审批，为知识管理的推进提供专项经费支持。同时，成立专门的巡查小组，定期或不定期检查经费落实情况，发现问题后，及时上报，并将拟采取的措施上报给管理部门。
（四）制定基本流程，为知识管理推进制定路线图
知识管理的流程包括知识目标、知识鉴别、知识获取、知识开发、知识共享与传播、知识利用、知识保存、知识评估和知识反馈等目标，这是一个完整的知识管理实施流程。
做事情需要首先明确目标，在鉴别知识后，方可组织进行实施，比如获取知识产品软件、专家所长、知识地图和专家经验等。在共享与转移知识上，应通过各种网络和实物进行收集，并选择易于使用的软件与平台，主要包括集体、个人和计算机中储存的知识。其中，知识评估是对后期的工作进行评价总结，在与知识目标对比后，整体评估知识管理的效果。
另外，还需要认真分析和挖掘资源，构建高效运转的内部网络平台，扩大知识收集范围，建立一个共享的知识渠道。
（五）构建学习型组织，提高人员素质与能力
现代信息技术的发展日新月异，在提高档案管理效率与效益的同时，也给管理人员带来了很大的挑战。这种挑战主要体现在两个方面：一是不断掌握各种先进的档案管理知识以及现代信息技术，从而适应档案管理对人才素质的需求；二是事业单位要不断引进新的人才，优化人才结构，促进档案知识管理的顺利开展。
1知识管理的相关观点
在Hibbard看来，知识管理就是对组织内存在的各种形式的专业知识进行捕捉并分享，目的是使组织产生最大效能。而Sarvary将知识管理看作是组织创造和使用知识的商业程序，组织学习、知识生产和知识分配是这个商业程序下的子程序。这部分的观点将知识管理看作了典范转移，认为应该通过工作环境与企业文化的建设来激发员工创造价值的能力，提高组织的核心能力，最终使企业能够拥有持续性的竞争优势。Wilf提出了知识管理6C观念，即CreatefromIndividual(创造个人)、Clarify（确认）、Classify（分类）、Communicate（沟通）、Comprehend（了解）和CteatefromGroup（群组创造）。这是基于构筑企业文化、企业内部网络、信息科技下的知识管理的观念。本文通过总结指出了知识管理发展的困难主要为组织规模、人员素质的差异、知识与知识维护的认定、信息传递的质与量的控制、组织文化的创造。
2知识管理平台的相关观点
有了知识管理系统的支撑才能够进一步地对知识管理进行完善，也就是说企业完善的知识管理系统需要信息技术的支持。知识管理平台的建立只是分享与蓄积知识的工具，而最终的目的则是要构建文化，使组织转变为学习型的机构，促进企业经营绩效的提升[2]。因此，企业知识管理平台的建立或者引进不仅仅是信息设施的建立或引进，更是制度的引入。在知识管理平台的建立中企业除了需要投入设备等有形的资源外，还需要要人力、组织调整等无形资源的投入，同时还需要企业愿景的塑造来达到共识，通过良好企业文化的营造来实现知识管理的预期目标[3]。
3企业资源规划的相关观点
上世纪90年代，GartnerGroup产业分析集团首次提出了企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的概念[4]。Bylinsky将企业资源规划视为提供主要的企业流程信息的企业信息系统骨干。Bingi等则认为企业资源规划是对各部门信息系统的整合，通过对人力资源、会计、销售和制造及供应链的整合来给企业带来加快竞争压力反应、创造市场机会、减少库存等好处。通过对企业资源规划的上线成效的调查与报告可以看出，企业资源规划虽然当前并没有覆盖到企业的所有功能，但是能够通过信息平台来进一步的扩充功能。这种扩充能够降低企业的IT投资，但要依据整体性的规划来进行。企业资源规划是一种软件系统，作用在于协助对组织信息流于作业流程的整合，在企业资源规划的数据库中有很多有用的资料，能够对组织种不同的部门及作业功能进行支持。企业资源规划系统的完全实现能够为企业带来降低作业周期、较快信息处理速度、完善财务管理、建立电子商务基础、明确隐藏的知识等好处[5]。
4企业资源规划与知识管理平台
在企业的资源规划中导入知识管理平台是企业信息科技的策略运用，对企业的变革有着深远的影响，能够提高企业的经营绩效。信息整合系统和数据库是知识管理系统中主要选择的技术，说明了信息科技在知识管理中有着非常重要的作用。当前很多企业已经开始导入企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）、顾客关系管理（SCM）等，企业通过知识管理对这些系统进行整合，对信息系统进行长远的规划[6]。要对企业资源规划、知识管理平台的导入条件与目的的差异进行了解。企业资源规划主要是通过整合和管理信息来实现企业成本的控制，最终提高企业的产能、降低企业的成本。知识管理平台则是通过分享与学习知识来实现对流程的改善与创新，最终的目的是创新。企业导入企业资源规划的目的是使企业的竞争力得到持续的提升，而企业要将知识输入到企业资源规划系统中则需要通过知识管理平台，这样才能够实现企业核心能力的不断强化，使企业的竞争力得到提升。企业为了适应变革而引入了知识管理的策略，知识管理的有效实施能够帮助企业应对各种变革，展现出企业的实力。知识管理之所以能够帮助企业应对变革主要是因为在知识管理的帮助之下，企业能够更好地适应外在的环境和新的经营形态。
5总结
从上述的观点论述中可以看出，企业资源规划中导入知识管理平台能够促进效率的提高，从而促进整个企业的经营绩效的提高。在建立知识管理平台时，企业投入的人员、科技等资源越多就表示企业资源规划的表现越好。企业与企业的主观在建立知识管理平台时，要支持推行知识管理，并通过一系列的奖酬制度来对员工分享知识进行鼓励；企业的运营流程也要通过导入知识管理而进行变革；通过应用信息科技整合不同的系统，减少重复作业并呈现出更多信息，以此来提升企业资源规划系统的表现。企业资源规划系统作为企业的信息中枢神经，运作效率对企业的竞争能力有着直接的影响。在企业资源规划系统中导入硬件与软件都属于流程创新，在管理知识中各种内隐或者外现的流程都能够影响企业资源规划的再造程度和绩效，从而对企业的经营绩效产生影响。在企业的运行系统中运用知识，能够提高企业的智能，这样才能够保证企业资源规划系统与企业的运营目标实现切合，保证企业的竞争力不断提升。
作者：沈彬彬芮江媚单位：南京邮电大学
人力资源部 赵 亮
转眼间，2011年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到较大的提高。现将半年来的工作情况总结如下：
一、上半年工作总结：
(一) 、知识管理
2011年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。
数据回顾：
说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家；80分以上的有34家，最低分为57分；并列100分的有14家（包含集团职能部门），黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。
（2）、2011年集团知识管理考核——个人积分
说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。
（3）、2011年集团知识管理考核——频道点击
1、培训覆盖面力求100%
2011年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。
2、组织成立项目小组
3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。
3、迎接集团KM现场审计
3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。
4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。
4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。
在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。
（1）、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号（全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名）；
（2）、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”（KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐）；
（3）、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。
本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。
(二) 、现场管理
数据回顾：
1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象；
2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查；
按照2011年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作；生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新；工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”；班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。
3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。
公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。
4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗（蓝旗）”管理策略，鞭策部门力争先进。
(三)、包装有效工时
数据回顾：
1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。
2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。
3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2012年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理为2011年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工自助查询。
2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。
二、上半年工作不足：
1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。
2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。
3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。
4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。
5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。
三、下半年工作计划：
1、知识管理
（1）、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。
（2）、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。
（3）、进一步完善审批流程。
（4）、网上调查、时间管理模块的推进。
我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。
2、现场管理
（1）、持续开展旺季综合检查。
（2）、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。
（3）、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。
3、有效工时管理
（1）、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。
（2）、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
（1）、员工照片维护；
关键词：知识管理；投资计划工作；应用
在当前的知识经济时代，知识管理以一种全新的管理思想与方式存在当中，其产生主要源于信息化与知识化的共同作用。目前，知识管理的理念与方法已被引入到多数投资计划部门的工作中，并且相关的知识管理战略也已逐步建立，取得的成效相当显著。
1知识管理的涵义
所谓知识管理，主要指的是规划管理知识、知识创造过程以及应用知识的活动。一般意义下是指企业等组织对其产生的各类知识进行收集、整理、开发和利用，以达到提高活力和核心竞争力的目标，从而为其创造更多的价值和效益的管理活动。知识管理是各类组织面对生存环境发生一系列变化时，为了使其更好地适应环境的变化，对自身的生存及能力建设等方面，有针对性地采取的一种迎合性措施。整个过程属于一种组织管理行为，主要特点包括两个方面，一是有组织性，二是为了实现利益，其最终目的在于提高效率。
2知识管理在企业中的现状
2.1c知识管理在很多企业容易被忽视
虽然知识管理在目前有所发展，但是总的来说还处于初始阶段，水平欠佳。知识运作包含了五个环节，即沉淀、共享、学习、应用还有创新。在这几个环节中相对比较好的一个环节就是沉淀环节，而稍微有些不足的就在于创新环节，企业员工不仅没有较强的思想意识，而且还不够重视。
2.2知识管理发展水平的不平衡
知识管理在与行业、机构类型的对比来看，其有着比较平均的成熟度水平，文教、电信及IT等是其较为领先的行业，同时娱乐传媒、商贸以及能源产业和建筑房产等是其相对比较滞后的行业。目前，对于知识管理有着较高成熟度水平的有政府机构和合资企业，这是因为知识管理的发展最早是在国外的，因此，相对较好的就是合资企业；其次就是属于国家上层建筑的政府机构；当前处于相对较低状态的包括国有和民用企业。就现阶段而言，知识管理的引入已被越来越多的企业所意识到，然而企业能够具体实施的其实并不多。
3知识管理在投资计划工作中的具体应用
3.1制定实施规划方案,绘制知识管理建设蓝图
在对知识管理的方向和目标进行明确以后，投资计划部门将对知识管理建设的蓝图进行组合绘制，用于指导实践。在投资计划管理实践中主要是确立了实施知识管理“与工作目标相一致、与实际业务相结合、部门全员参与”的原则,对积累并营造良好的知识管理的氛围、知识管理信息系统的模块内容和展示方式,以及具体实施步骤加大重视。
3.2推进部门文化建设,营造知识管理良好氛围
因为知识管理比较看重共享、协作及创新，因此，投资计划部门将出发点放在了“团队文化”培育上，对部门文化建设进行了全面推进。首先是激励愿景目标，对思想行动进行统一；其次是部门定位予以明确，重视协作配合；然后再是畅通信息渠道，使沟通交流得以加强；最后是学习氛围的营造，鼓励知识共享。
3.3组织开展知识盘点,识别知识存量明确需求
对知识进行盘点是一个非常重要的过程，它能够让存储信息得到过滤，对知识存量进行识别，寻找知识差距和明确知识需求。围绕投资规划工作流程节点挖掘知识点，整理出每个知识点的显性成果和隐形成果，比如报告，图纸，数据，表格等这些显性成果以及体会，经验，经验，技能，教训等这些隐形成果，对具体工作进行梳理，挖掘知识点，让后按照工作所涉及的知识范畴对其进行分类。与此同时，在进行知识需求分析时要以履行好岗位职责所需能力及开展具体业务所必备知识为依据，明确所需知识、已有知识、知识差距。通道知识盘点，对当前知识的分布、边界和缺少等现状进行全面掌握，奠定好下一步知识管理的良好基础。
3.4进行知识加工沉淀,扩大知识资源增加存量
我们在对知识进行盘点的过程中，发现还没有完全挖掘出一些隐形的知识，并且也没能及时总结和提炼一些好的经验办法和技能技巧，另外还需要从外部获得部分知识。因此，投资计划部门积极采取了相应措施，加工沉淀了部门内外的知识，对知识资源进行了扩大，使知识存量得到一定程度的增加。例如,总结回顾投资管理过程中碰到的主要问题及应对措施，整理成《投资项目前期推荐性做法》、《项目建设实施指引》、《竣工决算推荐性做法》、《投资计划操作指引》等,将经验与知识加工沉淀，并不断更新完善。
3.5建立投资计划管理系统,提供知识应用信息平台
部门内部通过对知识的盘点和加工沉淀，使得大量知识被存储积累，只有通过IT技术实现网络化、流程控制和知识共享，才能真正有效地将这些知识资源整合成为动态的知识体系，使快速检索查找所需知识得以实现，从而对共享=、应用和创新知识起到促进作用。投资计划部门准备通过委托外部单位来实现投资计划管理系统的开发，在建设系统过程中让知识片段变得模块化和系统化，最终使投资计划管理知识库能够做到易检索、可应用。
3.6配套相关规章制度,保障知识管理有效推进
管理制度对于有效推动知识管理有着非常重要的作用。投资计划部门建立了《投资计划管理制度》及配套办法，对投资计划管理中各个节点的实施方法和流程进行了详细的规定。知识管理在该制度的严格执行下，在部门内部的正常运行得到了确保。
4结束语
综上所述，就知识管理本身而言，其并非是一门特别高深的学问，同时它同其他管理一样处于同一管理范畴内的一种管理方式，而不是独立的，它需要有机结合具体的管理职能。在当前愈发激烈的市场竞争和快速的企业创新环境下，只有对知识进行不断的获取，并通过在企业中的运用才能为企业、顾客和社会创造好的价值。事实上目前国内现存企业基本上都有着一定程度的知识管理，但是往往不够系统。当前处于信息爆炸的时代，现代化的知识管理需要以IT技术为依托，要将收集、存储、共享以及再创造知识的过程完全融入到企业的整体发展过程中，通过对知识管理的深入挖掘来对企业进一步整合、应用知识起到推动作用，最终使企业的知识管理效率得到很大提高，从而提升企业的综合竞争力。在本文中，由于知识管理的应用实践，投资规划部门在管理质量，工作效率，提高员工素质等方面取得了很好的效果。探索适应自身特色的知识管理实施方式对属于技术，资金一级知识密集型的石油化工企业具有具有非常重大的战略意义和推广价值。
参考文献：
[1]阎卓玛,姜金英.知识管理在中小企业管理中的应用[J].经营管理者,2012（22）:89-90.
[2]李玮.知识管理在企业中的应用实践[J].上海商业,2014（12）:60-64.
论文关键词：知识管理 显性知识 隐性知识
论文摘要：人类社会的发展正在进入知识经济时代，企业的管理重点将由生产管理转变为知识管理。美国企业和日本企业在知识管理方面有着大量的经验和成效。本文通过比较美国和日本各自独特的知识管理模式，探讨了显性知识管理与隐性知识管理的重要性，提出人本管理将是未来知识管理的发展方向。
1 引言
1.1 知识管理的定义
知识管理是指知识管理活动主体以可持续发展为目的，在客观环境中按照客观规律，运用科学理论和方法，对知识的整合、创新和运作进行科学管理的系统过程。[1]它的核心是知识共享和知识创造；特点是把存在于人们头脑中的技巧、经验等知识和存在于计算机中的信息看成是一个统一的经营资源，对它们加以收集、分类和整理，利用于企业管理的各个方面，为企业发展谋取利益；[2]而最终的目的则是推动人类社会的可持续发展。
1.2 知识管理的重要性
伴随着信息时代的到来，人类社会已经进入知识经济的时代。技术资本和智力资本开始逐渐取代以往物质资本和金融资本的主导地位，成为衡量企业竞争力的主要因素。如今，知识管理已成为各国经济发展的重要动力。美国与日本等发达国家在知识管理和知识创新已经取得了大量的实践经验和实际成效，推动了各个行业内企业的发展。在我国，知识管理也越来越受到企业界和学术界的关注。
2 美国与日本的知识管理比较
作为当今世界第一和第二位的经济体，美国与日本在知识经济和知识管理的大潮中当仁不让地占据着领导的地位，二者在知识管理方面都有着丰富的经验、先进的理念和各自独有的优势领域。对于我国来说，总结美国与日本在企业知识管理方面的经验和教训，寻找适合中国企业管理特色的知识管理策略与应对措施是我们应该为之努力的方向。
2.1 美国知识管理的特征
在美国企业中，知识管理一般由少数重要的管理人员来实施，其主要内容是搜集、分配、重新利用知识信息以及测量已有的被编码的知识和信息。[3]知识管理实践者通常会运用信息技术去挖掘和分配企业内部的显性知识，而企业则通过知识投资的短期经济回报来衡量成功与否。
这种知识管理方法的特点是投入周期短，收益快，能产生较为显著的效果。然而其经常为人所诟病一点的就是一线员工往往不被认为是知识管理的重要组成部分，他们的经验和观点也不被看作是知识资源。在美国的部分企业中，甚至中层管理者在知识管理方面也被视为是多余的。因此，知识管理成为了少数高层管理者的任务，而不是组织里的每一个人。
2.2 日本知识管理的特征
而在日本，大批的企业结合自身的管理背景与文化环境，形成了独具特色的企业知识管理结构，并产生了明显的经济效益。在日本企业中，知识管理并不是少数人的职责，而是组织内每个人的任务，是在一线员工、中层管理者和企业高层三方之间相互影响、相互作用的过程中完成的。
具体来说，一线员工从企业外部获取丰富的一手信息，以符合自己的思维模式来积极地解释知识并向上交流；企业高层则提供公司未来发展的方向，向员工阐明公司的前景，将表面差异的思想统一成整体，同时设立知识创新价值的标准并支持知识创新方面的努力；而中层管理者则充当企业高层和一线员工之间沟通的桥梁，调节上层领导的“应该是什么”的思想与下层员工的“是什么”思想之间的矛盾，[4]将上层领导和基层员工的隐性知识转化为显性知识，然后将这些显性知识融入新技术产品或系统中。
2.3 美日知识管理的差异
美国企业和日本企业在知识管理的差异并不是单纯指其对于与知识管理有关的员工的管理模式上的不同。如今，许多美国企业，尤其是美国的高科技企业在针对员工的知识管理模式方面与日本企业是很相近的。例如完善的培训体系、科学的工作安排和轮岗制度、公正的评估体系、优厚的福利待遇、真正的人格尊重、开放的沟通渠道以及提倡员工创新[5]等等方面，美国和日本在制度上并没有太大的差异。所谓美日企业知识管理的差异，更多是源于东西方文化的不同而带来的管理观念上的差异以及显性知识与隐性知识认识的不同。
3 显性知识与隐性知识
由于美国企业与日本企业在知识管理方面的差异，归根结底是其对于显性知识管理和隐性知识管理的态度的差异。因此要总结美日企业在知识管理上的成功经验，同时避免可能遇到的困境，我们就必须深入了解显性知识与隐性知识。
3.1 显性知识与隐性知识的定义
显性知识与隐性知识的概念是1995年野中郁次郎和竹内弘高两位教授在《知识创造型企业（The Knowledge Creating Company）》一书中首次提出的。[6] 具体来说，显性知识就是指内容清晰明确，易于通过图文表达，便于整理、储存、编码以及传播的知识资源，如经过滤及总结所获得的资讯情报、方法技能、原则原理、规则定律等；而隐性知识则是指个人头脑或机构文化中隐含的，内容较为个人化、主观化和经验化，难以用书面形式表达的知识资源，如经验、构思、洞察力、判断力、机构文化下的行为模式等。
3.2 显性知识与隐性知识的管理
显性知识是客观的、理性的知识，可以很容易地利用计算机技术进行收集和处理，加工为编码化、可存档、可复制的信息产品，比如文档、数据库等，从而在不同的个人之间快速而简单地传递，便于组织成员之间的沟通和分享。正因为如此，重视短期和明显效果的美国企业往往热衷于强调显性知识的重要性，通过对显性知识的管理来提高知识的利用率也正是长久以来信息管理的研究对象和支配西方管理理念的知识模式。
而隐性知识则是未经正式化的知识，相对于显性知识而言难以用言语来沟通及表达，也就很难化为组织知识，更难以用文件管理的模式达到组织学习的目标。由于这些困难，隐性知识的重要性在很长的一段时间内是被忽略的。但实际上它在知识管理的过程中占有重要的地位。根据野中郁次郎和竹内弘高的研究，隐性知识正是日本企业独特竞争力的来源，而知识管理的任务就是要对这部分无形的、最不易掌控的知识进行开发和管理，是一种以人为核心的管理思想。
4 结语：
依靠强大的信息技术手段，大多数企业的显性知识管理往往能取得较好的效果。但长期以来对于隐性知识管理的不够重视造成了综合知识管理体系中的短板效应。而解决这一困境的最终手段将是人本管理。我们正在步入知识经济时代，知识劳动者将会起到核心作用。企业如能促使员工分享信息与知识、贡献智能，则其生产力或创造力将会远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造，知识管理也就于无形中成为企业文化的一部份，从而发挥出真正的效用。
参考文献
[1] 郭晓君.知识创新：一个有待深化研究的课题——兼评野中郁次郎的知识管理创新模式[DB/OL]. 文章编号：1004-2768-(2003)06-0285-02
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[3] 孔庆杰，李贺.中美日企业知识管理特征浅析[J].中国信息导报， 2007，(4)，42-44.
[4] 陈伟.超越知识管理:日本的经验[EB/OL]. chinaKM.com， 2010-5-16.
如何降低员工高流动率的影响，保证企业的稳定与发展，是大多数知识密集型企业长期面临的一个难题。咨询公司A同样也面临着这样问题，但是，它的发展步伐不但没有放慢，近几年反而不断加快，目前已经牢固树立了自己所在领域的强大品牌和专业实力。这是如何实现的呢？
总结A公司的经验教训，我们看到它通过知识管理找到了一条应对员工高流动率的有效途径。
作为最早引进并实践知识管理的企业之一，A公司截止到2007年底，在内部知识管理系统当中已经积累的文档总数量约25万篇，平均每个工作日更新的文档数量达到200篇，已经形成了700多个知识地图，员工每年平均贡献文档数量为300篇，文档的重用率在70%左右。这些来自个人、来自项目团队的知识的沉淀为A公司搭建了一个公司级的稳定的可积累的知识平台，使得个体员工离职的影响能够被最小化。此外，A公司还推广应用了多种方法，来促进知识保存和传递，减少员工高流动率的影响。
导师制
缩短新人适应期
当有员工离职的时候，企业最紧要的事情就是招聘新人填补空缺，让新人尽快进入角色，缩短新人适应期，减少员工离职带来的冲击。
A公司的做法之一是导师制，即给所有新入职的员工明确一位导师。在新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与相关同事一起协商，考虑该员工的导师人选。导师的正式职责一般到员工转正为止，但多数情况下，即使在转正之后，导师和员工仍然能够保持良好的指导与被指导关系。
一般来说，导师和直接经理不是同一人担任，直接经理更多承担业务管理职责，而导师更多承担专业辅导角色。导师通常要求是专业资深、富有经验的人员，A公司规定原则上公司合伙人、副合伙人、业务线经理每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任导师。
知识地图
根据角色系统学习
为促进新员工尽快进入角色，同时也为使一些填补中高职位人员流动空缺而晋升的员工能够快速适应角色要求，A公司的另一个重要方法就是制作知识地图。所谓知识地图，就是针对特定的需要，将相关的知识和信息进行梳理、分类、分级并形成相应的索引、链接，帮助使用人员快速检索和方便阅读。
A公司的知识地图主要针对岗位、专业领域或项目等设立，帮助相关人员快速掌握该岗位、该专业领域或者该项目的基础知识、核心方法、重要经验，从而使相关人员能够尽快形成相应的知识结构，快速达到知识与经验的要求。
随着对具体岗位的要求的变化、专业领域知识的不断积累等，知识地图会不断更新。多数知识地图要求定期检查、更新，更新的周期一般为一个月到半年不等。
知识管理系统
搭建企业级知识平台
要想减少员工流动对公司的影响，最根本的就是把个体的知识转化为公司的知识，把个体的知识积累、个体间的知识共享，转化为公司级的知识积累和共享。
公司级的知识积累和共享需要公司级的知识管理系统，而不仅仅是共享文件夹、邮件系统或者个体间的聊天记录，因而A公司在2001年左右就开始使用知识管理系统，并且延用至今。在这个系统当中积累了几年间所有的知识和经验，形成了海量的知识库。
特别需要强调的是，这个系统的功能除了知识管理，还包括流程管理、项目管理、客户管理等。A公司的绝大多数业务都可以通过这个系统进行管理，这促使这个系统成为绝大多数人每天必用的一个工作平台，也促进了知识管理和实际业务的紧密结合，从而避免了知识管理和实际业务两张皮，避免了知识管理实际成为业务工作之外的额外工作，或者成为难于访问、少人问津的档案馆等情况的发生。
写作计划
总结经验、留存知识
有了知识管理系统只是有了一个可积累的工具，员工的知识不会自动形成文字记录进去。为了使员工的知识经验能够形成文字沉淀下来，A公司使用了多种方法，包括写作计划、三讲制度和AAR制度。
A公司为了更好地促进员工个人的知识经验的总结积累和共享传播，要求公司所有咨询顾问制定个人的年度写作计划，写作文章并发表到公司自己的刊物，或者外面的知名媒体。在每半年一次的顾问晋级中，管理机构会根据顾问发表文章的数量、发表到什么级别的刊物上，换算成为相应的文章写作积分。这一积分将成为顾问晋级的重要考核指标，达不到一定积分数量的顾问，将不能够晋级到更高一个级别。
三讲制度
交流、分享个人知识
三讲就是讲知识、讲技能、讲解决方案。A公司内部大约每两周左右就会以某个主题召开一次座谈会，所有对这个主题感兴趣的员工都可以参加。三讲通常需要准备PPT，相关同事会对三讲的过程做纪要或写听后的心得。
三讲的过程就是知识不断共享与转移的过程。共享的内容也不只限于成功经验，失败的共享更可以避免其他同事重蹈覆辙。
除了整个公司范围内的三讲之外，三讲制度也包括部门内部、项目内部的交流与共享。例如，A公司在做大型项目之前，往往会举办项目进场会，从公司或从外部邀请某个领域的资深专家，将其丰富的项目经验传递给整个项目团队。
另外，每个季度或半年，A公司会召集所有的项目经理或顾问到公司总部，将近期项目的成果、给客户带来哪些价值以及有哪些可复制的经验与方法等进行集中的交流。这样，项目经理们就会对每个项目有一个大致的了解，以后再遇到类似的项目，就知道如何解决了。
AAR文档
凝结经验指导后人
AAR即After Action Review，行动后总结。A公司要求所有工作结束后都开展AAR活动，要求相关参与人员及时总结工作中的经验和教训，并形成显性的书面文档。目前A公司已在市场活动、项目销售、项目执行等各个重要环节，积累了很多各类AAR文档。
厦门烟草工业有限责任公司（后简称厦烟）成立于20世纪公司成立于50年代 ，是中国烟草行业“36家重点工业企业”、“29家重点发展企业”之一。作为当地最具代表性的国有大型卷烟制造企业，不仅为当地财政收入做出巨大共享，更是管理创新、技术先进的企业楷模，连年被评为特区的“十佳工业企业”。
纵观厦烟60多年的发展，可以发现其两项核心特征：“以人为本”以及“创新”。厦烟始终坚持以人为本，以财务为中心，以市场为导向，以产品为基础，走科技兴烟之路，不断推进企业的快速发展。秉持“狠抓基础，稳中求进，争创一流”的信念，以改革、创新为动力，抓机遇，促发展，不断增强企业的竞争力，特别是1997年以来，企业以发展为己任，自我加压，乘势而上，致力于“培育一个好产品，开拓一个好市场，建立一支好队伍，营造一个好机制”，不断提高经济运行的质量和效益，取得了骄人的业绩。
近年来，烟草行业随着国家烟草局“卷烟上水平”基本方针及五个“上水平”目标任务的提出，卷烟行业企业兴起了管理能力提升及创新改革的浪潮。厦烟积极相应国家烟草局的号召，进一步整合优化了公司战略——运营——管理支持体系，将企业战略聚焦，提出明确的“353”工作思路。“353”工作思路中的五个上水平中，“核心制造力”上水平是带动其他四个上水平的重要成功因素。2011年11月，厦烟“核力”课题研究小组经过分析研究，围绕核心制造力提出了22项关键成功因素，动态的关键知识管理能力就是其中一项。
2011年底，厦烟成立了知识管理项目组，正式开启了知识管理的实践探索。经过调研与学习，项目组逐渐了解到烟草同行企业中目前尚未有比较成熟的知识管理实践模式可供借鉴，需要结合烟草企业业务模式及管理需求进行知识管理体系的创新构建。因此，厦烟知识管理项目组联合了在国内知识管理领域已经开展了多年研究与实践的AMT咨询公司，共同探索卷烟制造企业的知识管理最佳实践模式，以实现 “知识管理支撑核心竞争力”的目标。
统一思想，拟定实践思路
公司领导高度重视知识管理，为知识管理实践的开展奠定了良好的认识基础。高层领导多次在全公司的正式会议上提出知识管理的重要性，指出“知识管理是公司开展创新工作的迫切需要，是提升企业核心竞争力的重要手段，也是推进公司人才队伍建设的一个重要手段。知识管理项目的开展要以公司战略为出发点，重点关注构成企业核心竞争力的重要知识，特别是与核心制造力相关的知识密切结合。”“当今社会是知识经济的时代，人才和知识成为企业重要的资源与核心竞争力，加强知识管理工作不仅是市场竞争变化的必然要求，也是公司提升公司核心制造力的内在需求。”
有别于大量已经较成熟的应用知识管理的知识密集型企业，卷烟制造领域企业的知识管理模式需要自己开展全新的探索。在研究借鉴国内外其它行业企业的最佳实践经验，并更多地考虑了烟草企业的管理模式及方法，经过反复的论证，联合项目组最终统一思想，梳理总结为“123”的知识管理实践思路，为下一步卷烟制造企业知识管理体系建设指出了方向。
“1”是指知识管理建设的核心：以提升卷烟核心制造力，服务公司“卷烟制造”战略为核心，开展知识管理体系建设。
“2”是指厦烟知识管理实施的两条主线：以业务流程为主线，探索知识管理对业务流程改进支持与业务知识应用的模式；以人员成长为主线，探索知识管理与企业人才培养、队伍建设的相互支撑方式。
“3”是指三种行动举措：一是搭建机制、系统支撑，打造自驱动模式的知识管理体系；二是试点推进、树立标杆，以点带面的逐步建设推进；三是营造氛围、形成文化，建立知识的内在“基因”。
自驱动模式的知识管理体系探索研究
项目组在广泛调研中发现，厦烟对知识管理体系构建的核心诉求是如何“建设有生命力的知识管理体系”，具体的要求包括“基于整体战略”、“基于主价值链与辅助管理支撑过程”以及“基于人员成长”等。如何让知识管理体系保持持续的生命力，项目组经过反复讨论，最终明确体系构建的要求为“构建自驱动模式的知识管理体系”。
何为自驱动模式的知识管理体系？项目组进行了进一步的研究分析，提出知识管理“自驱动”是一种内在驱动，是使公司员工能够自愿、高质量进行知识分享，是对未来知识管理良好运作状态的一种阐述。 “自驱动”模式知识管理的驱动力，主要从四个方面产生：
首先，是价值驱动。对组织来说，能否为战略落地提供有力支撑，能否为员工成长提供有利条件，能否提高绩效、创造价值，这是最根本，也是最重要的。如果能实现这样的价值驱动，大家就会自觉参与到知识管理建设中来。
其次，是机制驱动。机制也包含氛围，要努力营造贡献知识、分享知识、共同提升的良好氛围。
再次，是流程驱动。知识管理活动本身是一个运动的流程，要充分利用这个特点，通过流程产生自驱动力。
最后，是信息化驱动。通过运用信息化手段，不断推动业务、流程前进，从而产生自驱动力。
价值驱动力是知识管理长效推进的关键，价值驱动从厦烟组织层面的作用具体体现为：战略实现——知识管理通过从“技术、管理、人才、文化”四大基因支撑“卷烟制造”战略，支撑卷烟厂整体组织绩效的提升，从而增强公司的核心制造力；管理提升——以技术平台为工具，通过公司层面推动隐性知识显性化，显性知识结构化，使各部门知识更好地得到积累和共享，进一步提高各部门的管理协同水平；运营顺畅——通过流程的视角梳理卷烟企业的知识，不仅有助于提升流程的运行效率，降低关键节点的风险，而且推动了流程的持续优化。
知识管理的价值驱动从员工层面主要体现为：人员学习成长——通过各种知识地图和知识管理工具应用，知识管理可以帮助新员工及转岗员工，快速了解岗位知识，掌握岗位技能，并推动员工主动学习成长；工作绩效提升——通过知识管理平台，帮助员工快速获取所需知识，在充分利用已有成果的基础上，减少重复劳动，提高个人工作绩效；个人价值体现——通过公司知识共享机制与奖励设置，员工不断转换个人知识为组织知识资产，个人价值得到组织肯定，获得相应精神和物质的激励。
“自驱动”模式的知识管理体系另外三个驱动力是在价值驱动引领下，互相联系，有机整合的一体。
机制驱动力体现在组织机制、激励机制和培育知识共享文化三个层面，建设初期通过构建推动知识管理有序运营的组织，打造实践基础；构建评估考核机制以明确知识管理运行效果，并形成奖惩机制以有效引导员工行为，实现过程控制；最后通过逐步培育学习、共享的知识管理文化氛围，形成机制的自驱动。
流程驱动力核心在于构建运作紧密、自成循环的知识管理运作流程与制度体系，并有效结合平台工具落地。知识的识别梳理、筛选存储、共享应用、维护更新、知识管理评估与考核激励是首尾有序衔接、运作紧密的流程过程，在知识管理常态化运营过程中不断地循环运作，经营组织知识资产。
平台驱动力体现在三个层面：形成“量多质好”的知识汇聚与应用平台，可通过构建统一的知识检索与共享应用平台，有效的知识质量审核控制以及有针对性的知识利用与推送等手段实现；平台驱动也体现在与机制驱动中的激励有效结合，通过实名知识与共享等充分展现员工风采与价值，通过积分排行以激发知识共享与应用；平台驱动更需体现在工具应用便捷实效上，通过便利性、用户界面友好形成良好用户体验，并逐步形成系统粘性。
“知行合一”的知识管理体系设计
项目总体思路中明确了厦烟知识管理建设要求、方向以及建设模式。如何将“123”建设思路贯彻落地，并逐步推进自驱动模式的知识管理体系。厦烟联合项目组总结为四步方针，通过定方向、建主体、立机制、搭平台，推动卷烟制造“自驱动”模式知识管理体系建设向正确的路径有序发展。
定方向：明晰知识管理对“卷烟制造”战略的支撑，确定知识管理两条主线的建设方向；
建主体：基于两条主线（人员成长和流程）视角构建知识管理内容体系，以提升业务知识应用与转化水平，推进员工更有效地学习与成长；
立机制：构建组织绩效文化的长效机制，促进企业价值和员工价值的实现；
搭平台：搭建便捷实效的知识管理技术平台，建立知识共享与获取统一的渠道；
定方向、建主体、立机制、搭平台，我们分别对应为对知识战略规划、知识内容体系及分类结构的设计、管理机制的建设以及系统平台搭建四项任务。
项目组发现实践难点在于如何基于两条主线——人员成长和流程，建立知识内容体系与分类结构，而机制和平台则是战略与内容规划落地的两个具体落地手段。本节重点分析其中知识内容规划的建设思路及成果。
Q1：内容规划如何体现流程主线，推动知识与业务流程的有效结合？
如何考虑流程与知识的融合？在最初设计知识分类体系时，考虑到结合厦烟的流程管理成果，以流程框架为知识库目录设计。但在调研需求中了解到流程框架引用为目录的困境在于：大部分各部门需要积累管理的知识并不能在流程分类中找到清晰的一一对应的存储路径，且知识者可能存在对流程框架不够熟悉而存储发生混乱的情况。经反复论证，项目组放弃了简单引用流程框架为知识库目录的思路，转为设计两套知识结构。一套为基于知识上传的知识目录分类体系，流程一二级框架不作为目录维度而作为知识属性，方便进行流程维度的知识检索。另一套为基于知识业务应用的知识历程图，以一二级流程框架及组织结构两种维度展示流程清单，并设计基于流程知识梳理的框架，基于三级业务流程的各个流程节点串接各类企业知识，包括制度标准、法律法规、工作指引、模板工具、经验方法等等。
基于流程的知识梳理结构，在试点业务部门的积极参与下，最终总结为181模式的知识历程图结构（见图1）。通过知识历程图的模版，梳理出各流程节点的显性知识和隐性知识，并以梳理出来的知识内容指导员工将其应用到日常工作中，实现“知识从流程中来，到流程中去”。
“1”：1 组流程节点隐性知识挖掘——流程节点操作经验；
“8”：8 大显性化知识文档归集——模版工具、成果示例、制度标准、工作指引、法律法规、岗位说明、专业知识、经验总结；
“1”：1 批可咨询的专家——可求助的专家。
知识历程图模板以流程为干，配合其它知识分类维度，使原来无序、零散的各类核心业务知识，以清晰的结构附着在流程枝叶上。如此为“流程、知识以及岗位”建立紧密的应用关联，有效盘活了企业的核心业务领域知识资产。
知识历程图的分类应以知识应用为目的，允许流程与知识的多对多关系设计。而知识目录结构逻辑则以知识大类——组织职能——三级流程框架为设计思路，确保了大部分知识有清晰的存储路径，也方便通过目录设置知识默认安全控制体系。
Q2：内容规划如何体现人员成长主线，推动员工快速融入工作环境并持续成长？
前面提到知识历程图以流程为切入进行梳理，同时，历程图中也为流程和岗位建立了知识关联，除了展现流程维度知识结构，通过系统可动态汇集各个岗位的知识历程图。内容规划中第二项任务即如何以人员成长为主线，汇聚各类岗位流程知识历程图，为指导员工开展岗位知识业务学习和技能发展提供方便。
项目组设计了基于人员学习成长的岗位学习地图，学习地图以人员“复合型、多技能”发展为主要的实现诉求，构建岗位知识关联，为单个岗位的任职人员，提供上、下、平三个维度的知识，整套设计逻辑建立在岗位架构的基础上。
岗位学习地图以岗位关系分析为基础，为每个岗位构建一个单元的岗位关联群，包括：直接上级岗位、直接下级岗位、横向协作岗位，共三个维度（见图2）。以岗位关联度为依据做知识复合，确保能够有效提升岗位协作效率的同时，也不违背企业内信息隔离的需求。
每个岗位都能够通过公司的岗位架构分析出这样一个岗位关联群，A岗位所能够学习的知识，不局限于本岗位，甚至不局限在本部门，而是包含了本岗位的知识和本岗位关联最强的相关知识。本职方面，通过单个岗位的本职知识地图，支持本职工作的有效开展。纵向方面，单个岗位通过对直接上级、直接下级相关知识的学习，以支持纵向协作的有效开展。横向方面，单个岗位通过对工作关联度最大的几个岗位相关知识的学习，以促进横向协作的有效开展。横向协作知识不局限于本部门内，还包括跨部门协作的知识范畴。
综上所述，项目组构建的基于人员学习成长的岗位知识地图，实际上是多个岗位知识地图的集合，第一层为需要静态维护编制的岗位关联图，第二层则是基于流程的知识历程图中，根据流程与岗位关系动态展现的单个岗位知识地图。（见图3）
岗位学习路径建议
本岗位知识的学习以员工首次任职某岗位，到能够在该岗位游刃有余地工作，为一个完整的跨度，即岗位生手到熟手的过程为参考前提。基于厦烟对人员“多技能、复合型”的培养要求，建议学习路径（见图4）：
先本职，再他职：首先通过本职知识学习，逐渐熟练本职岗位的工作；再通过他职岗位知识的学习，逐渐提升岗位间的配合。
先内部，再外部：首先学习本部门的知识，逐渐提升部门内的协作效率；再通过他部门知识的学习，逐渐提升跨部门的协作效率。
先学上，再学下：先学习与直接上级配合，再根据工作需要，学习直接下级的相关知识。
随任务，干中学：学习路径是参考建议，不是必须遵守的规章制度；以“工作任务”为核心，基于眼下的工作内容灵活选择学习内容，以支持任务的高效完成。
除了核心业务领域知识地图工具的应用，项目组也引入其它隐性知识管理工具，构建设计了支持人员成长的“5+5”模式的管理机制。通过纳入5种知识管理工具，设计5类知识地图（包括岗位地图），陪伴员工从入职到逐渐转变为专家的全过程。（见图5）：
“5+5”意为知识5图与5种知识分享工具：知识5图为厦烟5种知识地图设计角度：5种知识分享工具为虚拟团队、协同写作（百科）、行动后总结、导师制、专家黄页，引入此五种知识管理工具为员工经验知识的积累传承提供支持，并设计相应的工具应用场景，结合已经开展的管理工作如师带徒等完善管理机制，最终通过搭建系统平台相应模块进行支持落地。
知识5图的内容设计及实现方式如下表1所示：
确保知识管理持续运作的活力
知识管理是一项持续开展的工作，要实现规划目标的有效达成，如何持续推进知识积累与平台应用一直是知识管理实践的难题。厦烟在充分考察与论证的基础上，通过以下四个措施，以确保知识管理持续运作的活力。
化繁为简的运作体系构建
联合项目组在机制规划中拟定了4份管理制度4份操作指导，厚达上万字的制度与指引文件，最终简化为三份管理办法，分别用以指导知识管理组织与团队构建，知识管理运作及考核奖励办法。对广大员工而言，“简洁有效”的管理工具才具备吸引力，过于复杂的管理流程与方法设计不利于知识管理的推广应用。
简化不是摒弃，而是转换控制手段，一是系统平台，二是配套制度。
知识管理系统可将各类知识管理工具应用思想进行固化支撑，以E化方式，对知识管理日常运行、工具使用及考核评估进行过程控制以及结果呈现。因而，为简化知识管理运作，则对系统平台功能设计提出了更多要求，要求最大化地简化前台用户（员工及管理者）的日常工作。
配套制度指的是知识管理制度应用涉及到企业其它原有管理制度的改造部分。如为确保知识管理考核激励的实现，需分析企业原有考核制度及绩效管理相关办法。化繁为简的思路要求我们不是发明一套全新的考核工具，而是设计知识管理的考核激励如何融入原有考核管理流程。再如，对外部培训学习获取知识的控制以及项目核心知识的管理，则需要结合培训管理制度、项目管理制度来设计。个别情况下可由知识管理向相关制度进行调整与优化建议，从而确保管理流程体系的无缝衔接。
不断深入挖掘与现有管理体系的融合
厦烟在开展知识管理规划初期，便提出知识管理需要进一步结合企业现有管理体系，容纳已有成果，包括卓越绩效管理、流程管理、创新管理体系、人才培养体系等，发掘相互支持的价值点，推进体系的融合。
知识管理与厦烟原有创新体系及创新项目管理平台的融合（见图6）：
厦烟创新管理流程可划分为四大阶段，创新孕育、创新明晰、创新实施以及创新成果应用推广。知识管理从机制与平台两层面对创新工作提供有效支撑。
知识管理为公司创新工作提供知识资源基础、专家资源支持、活动基础，并在制度设计中鼓励员工在知识管理平台互动交流创新创意与思路，倡导全员积极从知识总结中提出和开展创新工作，推动创新成果的转化与推广。
知识管理平台对于创新工作支撑是基于创新的全过程分析，结合创新项目管理辅助平台实现系统功能互补与信息集成共享。知识管理平台通过对创新项目和活动的知识文档进行积累和结构化展现，支撑公司创新能力不断提升（见图7）。
创新项目、精益改进活动、日常运营活动所产生的数据、信息、知识等进入创新项目管理辅助平台，平台上的知识经过筛选积淀后进入知识管理平台。知识管理平台与创新项目管理辅助平台建立目录映射，能够自动抓取文档，使知识成果得到沉淀应用。知识管理平台还能够通过一系列的互动交流活动提供有效支持，例如在线互动问答、专家资源网站等。
与企业原有管理体系的融合实践理念的提出，为知识管理的引入扫清固有管理体系障碍，也避免了知识管理成为“无源之水”，使企业基础管理体系得以进一步整合优化与提升。
广泛收集优化建议，进行知识管理的持续改进
厦烟在平台建设及制度建设初具成果后，仍然不断探索知识管理体系改进的方式。初步建设成果由项目组向全厂进行多轮的宣讲，并广泛收集员工的优化建议，在系统上线后结合系统推广开展了一轮针对员工、中层、公司领导全面的改进建议收集。
此外，项目组为推进知识管理持续改进工作，在知识管理系统首页开辟了建议征集的渠道，员工的反馈可通过平台记录并汇集到公司知识主管工作界面。收集到的员工建议，可归纳为制度改进建议、平台功能改进建议、知识内容补充与完善意见三个方面。为激励员工广泛参与到知识管理改进活动，同时在知识管理制度中明确相应改进流程及对员工的奖励。
通过持续改进机制的建立，项目组与员工之间架构了良好的沟通互动桥梁，使知识管理项目能广泛地为公司员工所接受，也更有效地使知识管理体系建设群体由项目组团队，逐步扩展至公司全员，进一步加强了知识管理实践力量。
运动式推进及文化培育，不断制造热点
公司员工在建设过程中为知识管理不断提供良策，而项目组则是实践推动的主要力量，需要在知识管理建设全过程，尤其是建设初期投入精力，制造热点以持续打造知识管理平台对员工的吸引力。
厦烟高层领导在推进过程中，对知识文化培育以及平台应用给予了大力支持，带头丰富了领导个人的知识空间，为全厂员工做了表率。在公司领导积极带动下，员工也广泛参与到平台的知识分享活动中来。
项目组团队则针对公司的不同群体，设计推广主题，持续推出各种活动以活跃氛围。如针对当年新员工群体，与各部门培训主管合作编制各部门新员工学习地图，以指导新员工学习和快速融入职业环境。结合公司人才培养体系的搭建，针对公司重点培养发展的关键人才，推出一系列指导政策与人才培养制度，以引导自主学习与知识分享行为，共同打造人才培养与晋升通道。推动车间各类兴趣小组、学习小组在知识管理平台上创建活动团队，使团队成员在过程中更好地积累与沉淀经验，并积极推动不同车间团队间知识的交流分享。
【摘要】 文章从分析会计师事务所知识管理绩效评价指标要素出发,建立了会计师事务所知识管理绩效评价的多级模糊综合评价模型。应用实例表明,该模型克服了定性评价主观性过强的缺陷,具有良好的合理性和有效性,是评价会计师事务所知识管理绩效的一种实用工具。
会计师行业是知识密集型行业,衡量其价值更多的是以员工素质为主要依据,更确切地说是以员工脑海中的知识经验为主要依据。精明的会计师事务所管理人必须学会如何将员工脑海中的知识作为企业的资产来经营管理,才能适应瞬息万变的会计市场,在日益激烈的行业竞争中立于不败之地。会计师事务所是以知识和智慧为依托的企业,是知识型企业,知识是会计师事务所的立足之本、服务之源,所以,以知识为核心的特点决定了对会计师事务所知识管理的研究与实践显得尤为重要。随着我国会计市场的逐渐开放,国外诸多著名会计师事务所进入我国,我国会计师事务所要想在竞争中赢得优势,知识管理实施效果的好坏起着十分重要的作用。
本文运用模糊综合评价理论(fuzzy comprehensive judgment theory)与层次分析理论(analytic hierarchy theory),通过建立会计师事务所的多级模糊综合评价模型以实现对会计师事务所知识管理绩效的评价。
一、绩效评价指标要素构成
(一)知识管理的重视程度
21世纪的企业管理,已经进入知识管理的时代。知识管理是会计师事务所长期的经营战略,给会计师事务所带来的好处是:创造会计师事务所新的竞争力,增加其利润,降低其成本,提高其效率,建设其新的企业文化。会计师事务所发展中遇到的问题是多方面的。从外部来看,市场竞争越来越激烈;从内部来看,由于审计业务和管理成本的上升,收益率在下降。业内人士都有同感:审计业务越来越不好做了。
但是,也应当看到新的趋势:货币资本的作用相对淡化,人力资本的价值在上升;体力劳动的价值在下降,创造性的脑力劳动的价值在升值;有形资产的比重与作用在减小,无形资产的比重和作用在提升。这一切,意味着以知识、技术、信息和创新能力为基础的人力资源的价值越来越重要。同时,这些也给会计师事务所的管理带来了一定的难度。比如,对以脑力劳动为主的注册会计师难以管理;对知识技术价值以及由此形成的绩效不好量化评估,以往对集中统一的有形劳动采取外部监督是有效的,可是用到分散、个性化的无形劳动上几乎是无效的,由于人员频繁跳槽,即使采取种种保护商业秘密的措施,但是,作为商业秘密的知识、信息和技术都是这些人员开发、使用和掌握的,与人同在,不可分离,人走了,商业秘密也就带走了,会计师事务所的知识产权因此受到侵害。美国的一项研究表明,注册会计师的主动离职,给会计师事务所带来的损失是该岗位年薪的2.5倍,公司的涉密人员在离职后可能对公司造成的损害,相当于其掌握的公司商业秘密的一半价值。还有的注册会计师,通过会计师事务所的审计业务取得了一些客户资源和市场经验,却据为己有,反过来向会计师事务所叫板要价。显然,重视和加强会计师事务所的知识管理十分必要。因此评价会计师事务所知识管理绩效好坏的基础因素就是其对知识管理的重视程度,具体表现在知识管理总裁(cko)职位与知识管理部门的设立状况、知识管理战略和预算的制定情况、员工培训率及相关费用三个方面。
(二)知识管理的人力资本
会计师事务所业务质量的高低主要取决于其员工的智力劳动,人是知识的载体,智力劳动的特征是高知识积累性劳动和高度专门化的劳动,这两者决定了高创造性。从智力劳动力的内涵特质看,构成智力劳动内涵的知识与技能,作为生产要素在审计业务过程中发挥作用,与一般生产要素有极大的差别,它们的使用价值参与下一次的审计业务并“复制”价值。这样知识在被替代之前,其价值就永恒复制,从而无休止凝结在审计业务之中。因此,会计师事务所实施知识管理战略最重要的资源是人力资本,具体表现在知识结构、专业技能、知识更新力度和员工学习氛围四个方面。
(三)知识管理的结构资本
结构资本是使会计师事务所审计业务得以实施的那些技术、工作方式和程序,主要包括治理结构、企业文化和企业制度三个方面。组织结构是组织的骨架和粘合剂,它还为会计师事务所员工工作和彼此交流提供了一个大环境。没有坚固的组织结构,会计师事务所就不能提供高质量的产品和服务,员工也会灰心丧气,漫无目标。组织结构资产不能被当做法规,必须被调整得能适应市场和工作的需要,不能定期审查组织结构资产价值和效能的会计师事务所将会失去在市场上获得成功的优势。
(四)知识管理的知识系统
thmas h.davenport指出,企业像管理有形资产一样来对知识资产进行管理:获取资产并将其“存放”在能够被容易获取的地方。对有形资产而言,存放地点是“仓库”,相应地存放知识资产需要有“知识库”,即一个知识系统。知识系统是一个对知识进行创造、捕获、整理、共享、交流、继而创造新知识的完整的管理系统。会计师事务所的知识系统是一个不断发掘新知识,获得新知识的循环、提升的螺旋过程。其知识系统的构成因素主要包括留住人才和知识信息系统的建立与管理、从外界获取信息和知识、信息的规范化、知识资源的存量、知识交流状况、知识显性转化的情况和知识资源的利用率七个方面。
二、评价指标体系
总结国内外已有知识管理绩效评价指标体系的研究成果,根据会计师事务所知识管理的特殊性,如其显性知识包括:政策法规、行业性文章如违规案例分析等;项目底稿与沟通轨迹,如项目底稿的电子版、项目进行过程中的上下级、业务人员与客户之间的沟通轨迹记录等等。其隐性知识包括:对法律法规、政策条例的个人理解与总结,对具体实例特别是违规实例的分析总结,对重点、难点、漏点的个人把握,个人对客户业务的理解、对客户管理流程的了解,其他个人技能技巧性知识,如计算机应用技巧等等。本文根据一致性、完整性、可控性、平衡性和实用性的原则,从会计师事务所对知识管理的重视程度、人力资本、结构资本、知识系统四个方面有针对性地建立了适合会计师事务所的知识管理绩效评价指标体系。 转贴于
三、多级模糊综合评价模型
(一)确定因素集合
结合前面建立的会计师事务所知识管理绩效评价指标体系设因素集合u={u1,u2,u3,u4}={重视程度,人力资本,结构资本,知识系统};u1={u11,u12,u13}={cko职位与知识管理部门的设立,知识管理战略和预算的制定,员工培训率及相关费用};u2={u21,u22,u23,u24}={知识结构,专业技能,知识更新力度,员工学习氛围};u3={u31,u32,u33}={治理结构,企业文化,企业制度};u4={u41,u42,u43,u44,u45,u46,u47}={信息系统的建立与管理,信息的获取,信息的规范化,知识资源的存量,知识的交流状况,知识显性转化的情况,知识资源的利用率}。
(二)确定评价水平集合
设评价水平集合v={v1,v2,v3,v4} ={优,良,中,差}。
(三)确定同级因素的权重集合
四、实例分析
为确定各级因素的权重,向黑龙江省资产总额在100万以下、100万至1 000万、1 000万以上的小、中、大型会计师事务所各20家发出咨询问卷60份,收回问卷58份(回收率97%),有效问卷55份(有效率92%)。采用层次分析法计算各级指标的权重。一级因素的权重为wu1
=0.1826,wu2=0.1755,wu3=0.2446,wu4=0.3973;二级因素中重视程度因素的权重为wu11=0.4011,wu12=0.2065,wu13=0.3924;人力资本因素的权重为
wu21=0.2082,wu22=0.2874,wu23=0.4062,wu24=0.0982;结构资本因素的权重为wu31=0.2315,wu32=0.1820,wu33=0.5865;知识系统因素的权重为wu41=0.3677,wu42=0.1562,wu43=0.0790,wu44=0.0511,wu45=0.0675,wu46=0.0946,wu47=0.1839。
邀请10位管理学专家,在充分理解本文建立的会计师事务所知识管理绩效评价模型后和有关理论分析的前提下,按“优、良、中、差”的标准对大庆市某会计师事务所知识管理绩效的各影响因素进行评价,将评价结果用矩阵c、矩阵d、矩阵e和矩阵f分别表示一级指标u1,u2,u3,u4下的各个二级因素与模糊评价集合v构成的模糊关系矩阵。
利用模糊关系运算公式逐层计算,并进行归一化,结果为(0.0740,0.3760, 0.5080,0.0420)。
根据以上计算结果该会计师事务所知识管理绩效的综合评价为“中”。
五、结论
1 什么是“个人知识管理”
从实用的角度来定义“个人知识管理”，它一般指个人通过工具建立知识体系并不断完善，进行知识的收集、消化吸收和创新的过程，英文是Personal KnowledgeManagement。
个人知识管理的实质在于帮助个人提升工作效率，整合自己的信息资源，提高个人的竞争力。通过个人知识管理，让个人拥有的各种资料，随手可得的信息变成更有价值的知识，最终服务于自己的学习、工作和生活。积累是知识管理的基础，共享是知识管理的价值体现，创新是知识管理的最终追求。
个人知识管理可以帮助实施者做到以下几点。
(1)快速找到并应用自己已有的知识、资料来解决问题，速度要能快到“不打断思路。
(2)系统化的管理“个人知识”，达到提高个人竞争力的目的。
(3)收集和消化工作、生活等所需的知识，能清晰的反映自己的知识结构，根据个人职业规划或实际需求进行结构调整。
(4)实施个人知识管理，最直接的结果是提高个人的工作效率。对组织而言，则能够推动组织的知识管理顺利开展。
2 什么是互联网产品经理。为什么互联网产品经理需要进行个人知识管理
IPM(Intemet Product Manager)，互联网产品经理是互联网公司中的一种产品管理职能，负责互联网产品的设计开发、运营市场等方方面面的产品管理工作，主要职能包括：产品的定义、定位、定价，逻辑、功能、界面设计，跟踪用户反馈、竞争对手动态，优化产品使用体验，制定产品改进、运营、营销计划，与技术、设计等各部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟踪，配合市场部进行商务合作、产品营销等。
在互联网公司，产品经理是一个非常重要的职位，对产品的整个生命周期各个阶段负责，保证产品的顺利开发和正常运营，确保产品的方向和业绩符合公司策略及预期，并且是各部门顺利协调、沟通的桥梁。产品经理需要非常强的沟通能力，协调能力，市场洞察力和商业敏感度。不但要了解消费者，了解市场，还要能跟各种风格迥异的团队，如开发团队及销售团队进行默契的配合。可以说互联网产品经理决定了一个互联网公司的成败。
笼统来讲，产品经理的职责范围覆盖很广、责任很重，产品的一切问题都跟产品经理相关，需要了解的知识之多，覆盖从计算机科学、心理学／用户研究、人机交互、统计、数据分析到信息管理、市场营销、商业谈判等各个层面的知识。产品经理不一定是专才，但需要是“全才”。
但是互联网并不像世界杯具有80年的历史，所以团队中的人员分工和定位相对模糊。不同风格的公司、不同类型的产品、甚至同一产品的不同的生命阶段，对产品经理的要求的侧重点也不尽相同。例如，技术密集型产品要求产品经理具有相当的技术背景，业务密集型产品则偏重于更多的逻辑、管理；免费产品的经理最关心的是互联网用户产品的用户体验，而收费的商业产品的产品经理则更多地需要关心产品的流量变现能力等等，实际工作对于互联网产品经理的要求其实已经细分，但对在外提及时却往往没有进行区别，仍统一使用“产品经理”这一职位名称。这就使“互联网产品经理”这一职位必需的知识结构更加多元、复杂、难以明确界定。另外，以(广义的)产品经理职责范围覆盖之广、需要了解的知识之多，每一个独立的从业人员个人也很难达到面面俱到。
因此，基于对互联网产品经理职责及要求的以上特点，互联网产品经理尤其需要个人知识管理。通过个人知识管理，互联网产品经理不但可以提高自身的工作效率，还可以随时做到对自己的知识结构心中有数，对工作中要求掌握的知识心中有数，并根据个人需要对自己的知识结构进行调整，长期积累、调整的结果必然会有利于个人的职业规划。
3 互联网产品经理如何进行个人知识管理
那么，互联网产品经理应该如何进行个人知识管理呢?
首先，要树立个人知识管理的观念和意识。
进行“个人知识管理”，养成习惯远比使用工具重要。在工作和生活中有意识地加强“个人知识管理”观念，在目标导向下，注重平时个人资产的积累，了解“个人知识管理”的概念，意义，并将其贯穿到工作中去，注重平时个人资产的积累，在工作中随时注意对有用的知识进行收集，整理、分类、汇总并进行系统管理及应用创新，以免需要掌握的知识很多却没有头绪、无从下手，不知道如何理顺，知识使用过之后就丢之脑后，需要再次使用时却找不到。
其次，需要确定自己的需求，确定个人实施知识管理的目标，确定需要管理的知识。
可以通过以下3个步骤来实现。
(1)分析自我；自己喜欢做什么、拿手的是什么、自己的专业背景、性格特点是什么。
(2)进行个人职业生涯规划。
(3)根据个人特点和职业生涯确定自己的核心需求、目标。
进行“个人知识管理”首先需要弄清什么是需要自己管理的个人知识，包括：属于自己的知识、自己想掌握的知识、自己需要掌握的知识。
这就涉及到两个方面的问题，一是确定个人工作生活中需要关注的知识领域方向和关注方向。这就需要对个人职业进行规划、对个人兴趣、现有知识结构进行梳理，根据对未来的规划、职业发展的需要及个人兴趣所至有目的有条理地收集、整理相关领域的知识。在互联网技术日新月异、实体产业不断向互联网转移的今天，对互联网产品经理的要求及其职能也在被不断细分，成为一个优秀的互联网产品经理，不但需要将产品经理的核心技能掌握熟练，同时要对产品特性、行业特点、市场前景、竞争态势有相当的了解，特别是那些由线下转移到线上的产品，互联网产品经理也需要像传统行业的产品经理一样同时对产品的线下特性了如指掌。在这种情况下，需要每一个互联网产品经理对自己的职业生涯做更细致的规划：将自己现已掌握的知识，自己希望掌握的知识，和实际工作或职业进阶需要自己掌握的知识分别列在一张
表上，进行对比；根据对比有目的地弥补自己知识的不足。这么做的同时可以画出自己的知识结构树。对自己有个更清晰地了解。这个监控、对比、完善的过程应该是长期的，只做一次就抛之脑后无法取得真正的效果。二是需要在大量冗余爆炸的信息中提炼你真正需要的知识。
以上两点即是对需要管理的知识进行定位。
第三步，实施个人知识管理。
在进行了观念准备和“需求梳理”后，下一步就是实施了。
从供求的角度来看。需要对知识的需求和供给进行管理。个人知识管理主要是对知识的需求进行管理，即从学习中总结、积累、应用知识。而对“知识供给”的管理，即对自己创造的知识进行归类、总结、再次应用。
实施个人知识管理主要有以下步骤。
(1)识别知识。
实施个人知识管理，首先要识别知识，包括：决策支持知识(战略规划、年度计划、项目计划、产业分析、员工意见、内部调查、会议纪要等)，岗位技能知识(产品设计理论、技术原理、产品设计文件、作业工具知识、管理技术知识等)，规范协作知识(工作管理制度、操作规程、标准规范文件、标准流程模板、项目工作程序和文本规范等)，企业文化知识(工作氛围文化、价值观念文化、道德规范文化、行为规范文化)等。
(2)采集、提炼知识或生产新知识。
个人需通过各种来源，包括书籍课程的学习、互联网、人际圈子，与他人的交流等途径来获取信息。然后对获取的信息进行提炼，使之成为真正有用的知识。
对于互联网产品经理来说，更多的是习惯于从网络获取知识，从来源上细分有：同行和专业高手们的博客、个人网站，专业媒体、教学网站，社会化网络(SNS)分享平台等。获取方式有通过搜索引擎搜索、rss订阅等。另外，在知识管理做得好的公司，产品经理还可以利用公司资源进行个人知识的积累，比如利用公司共享的svn或0a、jira，公司内部wiki上积累的资源、文档进行学习。参加公司内部的rtx讨论组、经常与同事开展线上线下的业务讨论，参加公司举行的业务培训等。还有一个重要和容易被忽略的来源是来自产品经理个人，即生产新知识。产品经理在乎时的工作过程中，应随时注意整理总结注意整理工作中的需求、项目文档，会议后及时写会议纪要，保留好来往邮件，制定开发、营销计划等。其中，将隐性知识转化成显性知识是一个比较重要的问题。当在头脑里的只是一个模糊的概念的时候，最好的方法就是试着通过文字系统和结构化的整理出来。开始的时候很难想得系统，但通过一段时间的沉淀，还是要尽量将其显性化出来，再不断完善，这一方面是结构化思维能力的锻炼。另一方面也是灵感的重要来源。另外一方面就是仍然要注意关联知识来源的积累，在某个业务领域哪些人或公司平时研究走在前面。国外有哪些及时的信息和资抖网站，国内有哪些大的论坛和资料中心等。这些信息都需要在平时积累，积累的越多后续解决问题能力就越强。因为至少你已经清楚了一个很重要的内容：切入点。这样在碰到问题时至少会知道应该到哪里寻求解决。
(3)整理、存储知识。
知识获取后，可以依据对个人适用的分类原则，将平时积累的知识分类存储。存储的原则是按方便个人查找的方式进行分类，以方便之后的利用。需要将知识文档按照所属产品、用途分类存储，将邮件按照发件人或项目分类，将im联系人按职能分组等。建立知识分类的一个原则是不能每次想起什么就建立什么样的文件夹或者标签，要做好规范化工作，同时持之以恒。可以先摸索着建立框架，然后根据具体需要不断归纳、合并或细分，最终建立起使用于个人的知识体系。
可以使用工具，个人知识管理的存储工具除了传统的文件夹加搜索外，还有网络工具如blog、rs8、书签、通讯簿等或专门的知识管理软件。
(4)应用知识、知识创新。
知识只有被利用时才能展现价值。进行个人知识管理时，要实现知识的利用就要根据自己的实际情况制定一个学习计划，并且常抽出时间学习那些存储的知识，而不能仅仅将知识保存起来就不管了。在反复学习之后，学到的知识还应该被积极地运用于实际工作，并且在工作中结合实际情况进行创新。这样才能“学以致用，以用促学”，知识才能转化成工作效率，不至于成为死的知识。另外除了在工作中学以致用之外，产品经理可以通过定期写博客、工作总结等方式描述应用新知的心得体会，这样不但有利于知识的巩固，还有利于知识的进一步分享和传播。
(5)分享传播知识。
借助任何场合分享传播的知识、见解。在此过程中必然会得到他人的意见和反馈，知识的交流碰撞是对知识的再深化过程。个人知识传播得越广，个人的影响力越大。树立个人品牌的机会，也正是在组织内共享知识的过程。知识的分享传播是个人知识管理的重要一环，也是对知识共享最有促进作用的一环，尤其是对难以文字化的隐形知识更是如此。分享方式可以是个人博客、sn8兴趣交流小组、公司内部共享知识的论坛或8vn等。
(6)个人知识管理的常用工具。
对个人知识的有效管理离不开工具。个人知识管理最基础的工具就是文件夹，像仓库一样。将知识分门别类存放。其基础原则是建立科学合理的分类体系。分类体系可以按照信息的应用领域，学科性质，获取目的等多个维度来建立，以清晰、实用、易查为目标，方便之后的利用。为方便查找备忘，可在文件夹内用excel或word建立简明索引，记录资源信息。
此外，利用网络工具和专用知识管理软件进行管理也是不错的选择。从类型来讲，有如下分类。
①时间管理：安排约会和活动，自动提醒的功能是必要的：OutLook，ThinkRock，Sunbird。
②便笺：记录零散信息，比如刚刚分配到的一个帐号和密码。通常它们会被进一步整理。
③书签、文章订阅：Rss和tag等应用，分类存储我们经常拜访的URL。自动解析更新，允许多人共享是两个很有创造性，很有价值的。值得开发的功能：Google Reader，抓虾，鲜果等。
④通讯簿：分类存储联系人信息。强大而又灵活的搜索功能是必不可少的。如：outlook。
⑤日记和文章：发表分类的原创文字：blog、wiki。
Abstract： In China， knowledge management is accepted by enterprises， and the enterprises are urgent to find the suitable knowledge management system for them. This paper selected knowledge management related literature between 2000 and 2010 management journal to study firstly. Next， we found the trend and key of knowledge management in domestic recently by analyzing the trend of research subjects.
关键词： 知识管理；趋势分析；内容分析
Key words： knowledge management；trend analysis；content analysis
中图分类号：F062.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0314-02
0 引言
1996年，经济合作组织（OECD）发表了《以知识为基础的经济》一文，指出知识经济是“建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济”，自此掀起了学术界对于知识研究的热潮[1]。在我国，随着知识经济时代的到来，经济发展中知识的含量越来越高，发挥的作用也越来越大，因此国内对知识管理的研究也越来越重视，成为管理学中一个热门的研究领域。但随着研究的深入，出现了大量的研究论文，由于研究视角、动机不同，研究的内容繁杂、方向不明等问题越来越明显。刘咏梅、王琦、彭连刚对2000至2007年国内知识管理的文献进行了趋势分析[2]。本文通过对近十一年国内知识管理领域的文章进行梳理，以便进一步了解国内知识管理研究的全貌，总结过去十一年我国知识管理的研究重点，并在此基础上对我国知识管理的研究趋势做出初步的探讨，这将对以后知识管理的研究具有重要的意义。
1 数据统计
1.1 样本选择 理论上，对知识管理进行文献综述所研究文献应当包括期刊论文、硕博士学位论文、会议论文等几个部分，但由于时间和笔者个人能力有限，本文以国家知识基础设施网格资源共享平台（cnki）为样本选择基础，且只包括期刊论文。
1.1.1 期刊选择 本文基于中文社会科学引文索引（cssci）来源期刊中管理学的26种期刊2000—2010年间发表的文献进行研究；在中国知网（cnki）上对这26种期刊以“知识管理”为搜索主题逐个进行检索统计，一共检索到1124篇文献，然后逐一阅读文献摘要，剔除实际研究主题并非知识管理的文章，结果共获得677篇知识管理相关文献。在统计的这26种期刊中，以科学进步与对策和科学学与科学技术管理这两种期刊发表的知识管理相关论文的数量最多，分别为145篇和108篇，可以看出其对知识管理研究的重视。
经统计分析发现，这26种期刊在2000年到2010年间刊载的知识管理论文数量和所占百分比有很大差异，前9位期刊即科学进步与对策、科学学与科学技术管理、科学管理研究、研究与发展管理、科研管理、科学学研究、华东经济管理、中国软科学、软科学共刊载知识管理相关文献553篇，占总数的81.68%，而后17位的期刊一共只有124篇涉及知识管理的论文，仅占总量的18.32%，因此，本文选择前9种期刊作为样本来源期刊。
1.1.2 样本基本数据 对科学进步与对策、科学与科学技术管理、科学管理研究、科学学研究、研究与发展管理、科研管理、华东经济管理、中国软科学、软科学这9种期刊2000年到2010年知识管理相关文献按时间进行统计整理，总计553篇文献，作为此次趋势分析的样本。
知识管理的论文数在2000到2010年间呈先增加后保持的趋势，2004年和2009年的文章数量尤为多，分别占到了13.92%和12.84%。
1.2 研究主题的数据统计 本文对经过样本选择所获得的553篇知识管理相关文献根据其研究主题和时间进行分类整理。将知识管理研究主题分为7大模块，分别是对知识管理的相关概念的研究（主要涵盖了对知识管理基础概念的解释以及国外最新知识管理理念的介绍）、对知识管理战略的研究、对知识管理实施的研究、对知识管理过程的研究、对知识管理系统的研究、对知识管理评估的研究，以及对知识管理技术的研究。（见表1）
其中，研究最多的是对知识管理过程的研究，占到了样本总量的25.31%；而在对知识管理过程的研究中，对知识应用、知识共享和知识创造的研究又分别占到了42.86%、35.71%和18.57%。
样本中对知识管理系统的研究也较多，占到了样本总量的17.18%，但其中83.16%的文章是关于知识管理系统的设计，而知识管理系统影响与使用的文章则只分别占了15.79%和1.05%。
还有一些研究关于知识管理的实施（15.01%）和知识管理的相关概念（15.01%）。有关知识管理实施的文章主要论述了实施的步骤和方法（49.40%）、实施的环境（20.48%）、实施的经验（15.66%）以及实施的问题和风险（14.46%）。
此外，近几年国内对知识管理过程中知识共享和知识应用的研究以及对知识管理相关概念研究的研究趋势较为突出。对知识管理相关概念的研究明显减少，可以反映出对知识管理概念的研究已经发展相对成熟；而对知识管理过程中的知识共享和知识应用的研究明显增多，这说明这方面的研究是近年国内研究的热点。
2 结果分析
2.1 研究特点分析
2.1.1 刊登的刊物相对集中 本文所选择的553篇文献来源于9种期刊，其中以科学进步与对策和科学学与科学技术管理这两种期刊发文最多，分别发表了145篇和108篇，占到了样本总数的26.22%和19.53%，而后七种期刊发文总量只占到54.25%。
2.1.2 知识管理的关注度上升 通过数据分析，我们可以发现2000-2003年，知识管理的论文数量仅占到了总数的23.15%，而2007-2010年间知识管理的论文数量却占到42.31%，说明这一研究领域已经受到国内学者的重视。
2.1.3 研究视角多样化 通过整理文献，可以发现国内对知识管理的研究角度错综复杂，比如从研究层次的角度看可以将研究分为对个体层、团队层、组织层和组织间层等的研究；国内仅对知识管理概念的定义就不下20种，从不同的视角可将概念界定为三类：能力论、资源论、过程论，但仍有一些学者的定义不属于这三类中的任何一类。
2.1.4 研究主题趋于集中 在统计的553篇文章中，研究主题主要集中在知识管理过程（140篇）和知识管理系统（95篇）两大方面；而在知识管理过程的研究中，对于知识应用和知识共享的研究占到了42.86%和35.71%，在知识管理系统的研究中，对于知识管理系统的设计的研究则占到了83.16%。
2.2 研究的重点
从数量和增长趋势两个方面表明，近年来我国知识管理的研究热点集中于知识应用和知识共享。而从过程的角度看，知识运用是通过知识转移和知识利用完成的，知识共享是多次的知识转移，而在近三年与知识运用有关的36篇文献中，与知识转化相关的文献共27篇，与知识共享有关的文献中，研究知识共享影响因素及知识共享激励问题的文章大部分也是着眼于对知识转移过程进行的探讨，与知识共享有关的26篇文献中，与知识转化有关的文献共15篇。仔细阅读这42篇研究知识转移的文章后，有33篇文章从知识转移影响因素等方面研究如何提升组织层、个体间的知识转移能力，足以表明，关于知识转移能力的提升的研究是现阶段我国知识管理研究的重点内容。
3 总结
通过此次文献分析，我们可以发现我国对于知识管理的研究已经进入稳步发展的阶段，且知识管理过程已经成为研究的热点[2]。但在知识管理系统方面的研究上，与国外[3]相比国内学者显然更加注重如何设计有效的知识管理系统，对于系统的使用和影响等方面的研究比较少，这可能与我国知识管理刚刚为企业所知、企业亟需符合自身需求的知识管理系统的现状有关。
本文仍然存在一些不足之处，有待改进。比如：与知识管理有关的文章大多发表在以下五类杂志上：管理类、教育类、图书情报类、经济类、计算机应用类[4]，而本研究所选的9种具有代表性的期刊全部为管理类的期刊，导致一些技术类的知识管理研究未能统计在内，且仅以“知识管理”为关键词检索文献，过于片面，从而造成研究的遗漏。
参考文献：
[1]彼得·F·德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京：机械工业出版社，2009：127.
[2]刘咏梅，王琦，彭连刚.中国知识管理研究现状综述与趋势分析[J].研究与发展管理，2009，21（02）：31-38.
[3]Alavi M，Leidner D.Knowledge management and knowledge-management systems： Conceptual foundations and research issues [J].MIS Quarterly，2001，25（1）：107-136.
[4]李莉，杨亚晶.国内知识管理研究综述[J].现代情报，2005，（10）：9-11.
