时间：2023-08-03 17:28:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算的主要内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中小企业；财务预算；思考
财务工作是企业管理工作的核心内容，财务预算是财务工作中的重要环节，它与预测、决策、分析与评价一起组成财务管理系统。中小企业的财务预算工作定量化地计量企业经营计划和资源配置，并促进企业经营目标的实现。它科学地控制企业内部的管理活动，是企业全面预算的一部分。中小企业的管理工作基础较差，制定的财务预算不能发挥其应有的作用。
一、财务预算体系的主要内容
企业的预算管理按照内容预算体系可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大部分。经营预算包括了企业正常经营过程中发生的各种经营活动的预算。它主要有销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等。经营预算的制定要以预计未来的销售量为起点，编制销售预算，之后再编制其他预算，如生产预算、成本预算等。企业在未来期间内，预计购置、改造和更新固定资产而编制的预算为投资预算。投资预算的编制要以销售预算为基础，要保证机器设备等固定资产能够满足未来销售量的生产需求，投资预算是企业长期战略规划的一部分。企业总体预算的最后一部分为财务预算，它分成三部分：现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算等。因为经营预算和投资预算，最终反映在财务预算中，所以财务预算又称为“总预算”。
二、中小企业财务预算存在的问题分析
（一）缺少全面的财务预算制度体系
国内的中小企业普遍缺少全面和详细的财务预算制度体系。部分中小企业开展了简单的财务预算工作，但却没有专门的管理财务预算的部门，没有一套适合本企业的完整财务预算制度。因缺少科学全面的财务预算制度，大多数中小企业财务预算工作都不规范，比较随意，没有相应的预算部门对预算工作进行监督和考评，预算工作缺乏制度上和组织上的保证。
在预算编制过程中，中小企业的预算缺乏长远的规划，指标的制定主要依靠经验估计，之后按照简单的百分比指标，对历史数据进行调整，最后再做差额处理，编成新的预算。这种简易方法编制的财务预算，与企业的经营目标相关性差，而且与生产经营的实际情况联系不紧密，使得财务预算无法达到预期的效果。
（二）财务预算的执行效果差
中小企业财务预算工作的不足，还体现为财务预算执行效果上。在预算的执行过程中，由于预算管理的机制不完善，相关部门的预算信息反映钝化，企业各部门执行人员不能很好执行既定的财务预算。中小企业一般只有部门预算，没有预算的日常控制与管理，财务预算执行时，要靠一线职工自己掌握进度，预算执行情况比较混乱，超预算的事情时有发生。
基层职工预算知识欠缺，是中小企业财务预算无法全面执行的另一个原因。很多中小企业一线职工学历低，文化水平不高，和大型企业差距较大。基层职工不能全面掌握财务预算知识，对财务预算的执行产生较大的影响。很多中小企业领导，对财务预算工作的复杂性和执行难度准备不足，开始热情很高，在执行中遇到阻力，就放弃了。
（三）考核和激励措施不健全
中小企业的财务预算具有一定的随意性，受领导意志影响较大。国内的中小企业，在财务预算完成过程中缺少必要的考核和激励机制，进而影响了财务预算的实施效果。有些中小企业在会计期末，严格按照预算指标考评进行，不考虑实际情况的变动，在遇到阻力后，又放弃了奖惩措施，使得财务预算工作虎头蛇尾，没有达到预期效果。还有的中小企业，用财务预算的标准对部门考评，以考评结果进行奖惩，其中惩罚过多而奖励没有，使部门负责人没有动力，在总结时找各种客观因素为自己辩解，回避主观因素，使改进措施无法实施。最后财务预算变成了例行公事类事项，各部门在期初简单填表和期末总结，财务预算的计划，控制和分析等作用，完全没有实现。
三、加强中小企业财务预算工作的建议
（一）建立科学完善的财务预算制度体系
中小企业要想使财务预算达到预计的使用目的，必须建立起一套科学完善的财务预算体系。首先，建立权威的进行财务预算部门，组织具有相关知识和财务预算工作经验的人员来负责预算工作，赋予预算部门领导一定的职权，专业的预算部门是财务预算工作的基础。其次，调动企业员工参与财务预算工作的积极性，各个业务部门全员参与到财务预算工作中来。财务预算需要采购、生产、销售、物流等多部门的共同参与和密切配合，因为这些部门中有编制财务预算所需要最基础和最真实的数据资料。最后，依据中小企业自身的特点，充分听取一线生产人员的意见，制定出符合本企业生产实际的预算指标。
（二）加强财务预算的执行工作
首先要提高中小企业中领导和员工对财务预算执行重要性的认识。在财务预算工作的诸多环节中，分析企业生产经营情况，编制科学的财务预算，这只是财务预算的基础和前期工作。财务预算的执行工作是预算工作的核心和重点内容。财务部门在执行中要严格按照预算来对各个部门的支出进行付款和报销，并且要对各部门的资金使用情况进行跟踪控制，全过程监督财务预算的实施情况；同时，也要考虑到宏观和微观经济的变化，对预算进行适当而及时的调整。在年终要对财务预算的执行情况作全面的总结，分析本期预算执行的经验和不足，研究下期改进措施，并制定下期的财务预算。
（三）完善并执行相应的奖惩制度
奖惩制度是财务预算工作的有力保障，没有严格和公正的奖惩制度，财务预算工作是无法长期执行的。中小企业的财务预算工作成功或失败，奖惩制度是一个重要的影响因素。中小企业的财务预算管理制度中，必须包括奖惩制度，奖惩制度包括惩罚和奖励两方面，要做到权利、责任和利益三方面的联系和统一。财务预算完成较好的部门，要按照规定给予一定的奖励，奖励可以分成物质奖励和精神奖励两部分，以物质奖励为主。惩罚措施首先做到公平；其次控制惩罚的力度和范围，充分考虑职工的承受能力；最后，奖惩处理要有一定的时效性，在预算工作结束后要及时公布完成情况和奖惩结果，奖惩处理的拖延会削弱处理的效果。（作者单位：长春大学旅游学院）
参考文献：
[1] 徐晓红，浅议中小企业的财务预算管理，财经界（学术版），2010（12）
[2] 徐学兰；马银花，中小企业应对金融危机的财务预算管理举措，会计之友（中旬刊），2009（07）
关键词：医院财务预算；问题；对策
一、概述
医院财务预算主要是基于预测以及决策等方面，仅仅围绕医院战略目标，对一定时间段之内的医院资金投放、各项收入支出、经营成果及其分配等方面的资金运作而做出的一种安排。预算管理是医院财务管理中的一项非常重要的内容与环节，在很大程度上医院财务预算管理水平的高低直接关系到医院财务管理水平。本研究在深入剖析当前时期下医院财务预算存在的突出问题的基础上，提出了具体的解决对策，旨在为当前医院财务预算工作提供切实可行的依据。
（一）财务预算主要内容
医院财务预算管理主要包括如下几个方面的内容：决策预算、财务预算、业务预算以及责任预算等。决策预算主要是针对医院改扩建、医疗器械设备的采购等方面的行为决策时所作出的预算；业务预算主要指的是对医疗活动进行的预算；财务预算主要指的是对医院基金、资金投入以及业务收支等方面的内容进行的预算。
（二）医院财务预算管理的重要意义
为了能够更好地与医疗市场相适应，提高自己参与市场竞争的实力，应该全面而又深入地开展医院财务预算工作。医院财务收入主要包括药物制剂、医疗活动等方面的收入，所以，医院强化财务预算管理工作以及完善财务预算管理制度，可以在很大程度上使得医院成本降低，提高资源利用率以及医院参与市场竞争的实力。医院财务管理需要与经营管理之间有机结合，这样才能够更好地发挥财务预算在医院发展以及经营管理之中的重要作用。综上所述，医院财务预算管理对医院的发展具有十分重要的积极作用，应注意全面开展医院财务预算管理工作。
二、当前医院财务预算管理存在的突出问题
（一）大多数医院均不能高度重视
财务预算制度对于相当一定数量的医院而言，均未将财务预算制度融入至医院的实际经营管理活动之中，往往存在随意改变以及有章不循等方面的情况，因而很多时候财务预算成了医院财务工作中的摆设，形式化非常严重。当对支出进行审批的时候，不能清晰地将正常的与例外的支出加以区分，高层管理工作者不得不应付大批量的日常审批工作，审批流程十分繁杂，且周期性非常长，与复杂多变的经营环境要求相适应。因此，医院的财务部门也不能很好地决定支出审批。财务预算编制的文本较多，但是执行率非常低，其不能成为医院的硬约束，使得预算的权威性以及严肃性完全丧失，更不要谈医院财务预算考核制度的构建。
（二）财务目标与财务预算之间完全脱钩
很大一部分医院均制定了非常好的、明确的财务目标，同时也制定了相关项目的预算，表面上来看这些项目的预算也具有一定的先进行与前瞻性，然而由于医院自身缺乏科学规范的管理，编制出来的预算自始至终并未发挥其应有的作用，也无任何活力可言，很难对各个方面的费用、支出等方面的内容进行控制，使得财务目标与财务预算之间严重脱钩。
（三）财务预算内容不够健全
对于某些医院而言，虽然编制了预算，但是却没有完备的财务预算内容，仅仅包含医疗收入以及药物收入等方面的内容，对非量化指标预算而言，如资本支出以及现金流等方面的内容重视度较低，无法有效指导医院的长期、持续发展。财务预算编制更多关注的是对上级财务部门交差，而完全没有与医院实际发展现状相结合，也未进行全面地统筹性把握。此外，很多医院都是采用单纯的财务预算编制方法，如固定法与基数法等方法，这些方法都是传统的方法，均无法很好地与当前发展相符，使得财务预算管理效率非常低下。
（四）财务预算体系不完善
对于大部分医院而言，均缺少专门性的财务预算机构，预算管理制度也不够完善，致使财务预算管理权责不清，且分工不确切，科室与科室之间职责相互推诿等方面的现象时有发生。对于财务预算的审核而言，一些医院的财务预算由财务部门汇总之后再送往院长或者分管领导处进行审核，由于无专业性的财务预算机构，致使领导审核也无任何依据可言。另外，医院内部管理还受到医院的经营业绩以及运营成本等方面因素的影响，没有一套完整和健全的审计制度，直接对财务预算管理调节产生较大的影响。
（五）预算编制与考核方法比较落后
对于大多数医院而言，其预算编制程序与方法不够规范，且欠科学性，科室的预算考核与绩效考核二者无法有机联系。还有一些医院的预算编制比较低级，仍旧采用传统、落后、陈旧的方法进行预算编制，无法与医院的实际发展现状相结合，进行弹性预算以及滚动性预算等。财务预算考核与科室绩效考核结合紧密度不够，会计核算体系不够完善，对预算管理的执行力度也略显不足，从而使得预算管理工作的延续性受到较大的影响。
三、完善医院财务预算的具体对策
基于如上关于当前时期下的医院财务预算管理中存在的问题的分析，现提出如下几点完善医院财务预算的具体策略：
（一）强化医院财务预算管理的概念以及意识
在开展预算工作之中，应注意强化医院财务预算的管理，使其能够在很大程度上推动医院的各项经济工作的全面开展，使其能够成为医院领导层决策力的重要支撑。对此，对于医院而言，应该转变思想观念，强化医院财务预算管理的基本意识与观念，提高医院财务预算工作在医院财务管理以及其他经济工作业务中的重要作用，强调统筹管理、统筹观念。不断强化宣传教育工作，在全院范围之内宣传医院财务预算工作的重要性以及必要性，使医院财务预算融入至医院的日常管理工作之中，并注意强化落实、执行，使其在医院管理中发挥重要的作用。
（二）建立一套完善的医院财务预算管理体系
对于医院财务工作而言，构建一整套完备的财务预算管理体系，不断强化其内容的完善与健全。成立专门性的财务预算管理委员会，对医院的全面预算管理工作进行组织以及考核等，并注意构建医院财会核算、内部审计以及财务目标、医院资源优化配置等方面内容融入一体的财务管理体系。监督、指导医院总体财务预算的工作由医院院长负责，各个科室的主要负责人对本科室的财务预算工作进行负责。由财务预算管理委员会编制财务预算目标，并对其实施整体性评价，及时提出医院财务预算实施过程中所存在的突出问题，并据此提出具体的解决对策与方案，并注意对整个实施过程进行全方位、动态化地监督，以形成适合医院发展现状的财务预算编制体系。
（三）提高财务预算的评价考核水平
目前，很多医院虽然编制了财务预算，也开展了财务预算工作，但是缺乏考评机制，其考评水平非常低下。医院财务预算编制不但要符合医院的整体发展需要以及医院优化配置资源、医院可持续、中长期发展规划等要求，而且还应该经过对预算目标进行细化，通过各科室医务人员共同努力，让财务编制能够顺利完成。所以，对医院的财务预算编制、执行及考核加强目标管理。除此之外，还要建立并完善医院的财务预算的管理绩效考核体系，将这一工作过程中的关键指标纳入到评价考核体系当中，结合绩效考核指标评价、奖励，让医院的财务预算更具有实效。提高医院财务预算的评价考核水平，能够有效提高医院各个科室工作的积极性，使得医院财务管理工作的开展更具活力，并朝着专业化的方向发展。
四、结语
综上所述可以得知，当前时期下我国很多医院财务预算均存在诸多较为突出的问题，这些问题对医院的财务管理工作乃至整个管理工作均产生了巨大的影响，对此应该采取有效措施强化医院财务预算工作，提高医院财务管理的效率与质量，为医院的长期稳定发展提供一定的帮助。
参考文献：
[1]企业发展研究会课题组.医院年度经营计划编制与财务预算控制管理全书[M].北京:中国科技文化出版社，2005（01）.
[2]田新雨，李春．进一步加强医院财政项目预算管理的探索．中国卫生经济，2012（05）.
【关键词】 预算 管理 效益
预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力、提高企业经济效益有着十分重要的意义。
一、我国企业预算管理存在的问题
预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算、财务预算。企业及企业的主管部门均认识到了预算管理的有效作用，纷纷实施全面预算管理，对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。但我国企业在实施全面预算管理中存在如下问题：部分企业领导对预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把预算管理作为企业管理的中心环节抓紧抓好，只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，没有将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，预算管理没有有效实施和落实，导致为预算而预算；把预算管理理解为财务行为，忽视各部门的协调；对编报预算的准确度要求过高；预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度；管理部门的预算考核只注重费用节约额；预算编制方法模式化。
二、企业加强预算管理应采取的措施
1、建立预算管理组织体系是财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。主要内容是两个方面：建立具有权威性的预算管理委员会，负责本企业所有预算收支计划及预算的总体平衡、宏观协调及研究；建立和完善预算管理制度，使其形成相对独立的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。具体制度包括：预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；预算审批程序；预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查，有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施。
2、全员参与预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标。
3、全过程实施预算管理。对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。
4、全方位开展预算管理。预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位地开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，有利于客观公正地考核各自的工作绩效。
5、预算的执行和控制是预算管理的关键环节。预算的编制、预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理制度，严格执行各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价，对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
6、有效的奖惩约束机制是预算管理顺利实施的重要措施。预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，应建立激励约束机制，进行必要的物质与精神奖励。财务预算的激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况、工程质量验收是否到了预期要求、项目建成后的产出效益是否达到了经济评价的目标。进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立预算管理在企业管理中的核心地位。
三、企业预算管理的重要作用
1、促进经营决策科学化，提高综合盈利能力及管理水平。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将低效率的部分剔除，选出现有的资源在各种不同的交替运用中最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，进一步提高企业的综合盈利能力。
2、明确企业经营目标，激发员工积极性。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部门，并细化到每一位员工，成为他们的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都应公开化，使全体员工都明确自己应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，使职工想方设法为完成企业目标利润而努力工作。
3、使各部门的经济活动协调一致。全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
4、进一步强化企业管理中的控制工作。预算管理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。预算本身不是目的，预算是为了控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制就有了标准，考评也有了依据。因此，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
关键词：预算编制 博弈 博弈均衡
企业管理的关键之处在于加强企业的财务管理，财务预算管理对于企业来说，是一种极为行之有效的管理方法，这已在实践中被现代企业证明。检验现代企业财务管理科学化和规范化的重要标志之一是预算管理的执行情况以及由此带来的管理效益。企业财务预算的编制在整个预算管理中是基础和核心。本文在分析企业财务预算编制博弈活动的基础上，提出如何最大化实现博弈均衡，以利于企业有效地进行财务管理。
一、企业财务预算管理活动分析
企业财务预算管理活动是以预测和决策为基础，综合考虑企业的战略目标，同时，以预算的考核、控制、编制这三部分作为主要内容。一般情况下，“逐级汇总，分级编制，上下结合”是企业在进行财务预算编制时所必须遵循的程序，具体做法主要有以下几方面：
1、目标的下达
经过企业最高决策层的会议，企业下一年度的财务预算目标都会在每年的9月底以前根据企业发展战略和对经济形势的初步预测来确定，预算执行单位通过预算编制委员会的下达获得目标。
2、编制上报
各基层单位和部门的财务预算方案应该结合单位的实际情况和预算目标及政策，由预算执行单位来进行编制，最晚10月底上报给企业财务管理部门。
3、审查平衡
各基层单位和部门所上报的财务预算方案应该由企业财务预算编制委员会来进行详细的汇总和审查，各执行单位予以修改。
4、审议批准
每个部门的财务预算方案应该由财务预算编制委员会进行编制，最后上报企业最高管理决策层并获得通过。
5、下达执行
各预算执行单位收到预算命令并执行。
二、分析企业财务预算编制的博弈活动
1、博弈的介绍
当他人的选择影响了一个主体的选择，或是他人选择时的决策受自己选择的影响，这种研究在选择决策时决策主体的相互依存关系，就是博弈论，也被称为游戏论或对策论。例如，我国中央政府和地方政府之间的行为活动，就是一种典型的博弈活动。一方面，地方的行动受中央所采取行动的影响；另一方面，中央采取的政策受地方行动的影响，他们实际上就是在进行着一种持续的博弈。博弈论是一种理论方法，广泛地应用于经济、政治、外交和军事等方面。
2、分析企业财务预算编制的博弈形式
为了实现企业的战略目标和经营目标，博弈活动被企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层这三者利用预算工具来进行，这是企业财务预算编制活动的实质。参与者、策略和支付（即结果）这三个博弈的理论要素在这场活动中都必须充分具备。
⑴在编制过程中，企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层可看做是博弈活动的参与者，它们都符合“经济人”假设，相互发生的作用是从自身角度和利益出发。
⑵在具体编制中，一方面三个主体各自决策的选择虽然受其它两者决策选择的影响，但都有符合自己利益最大化的决策选择；另一方面其它两者的决策受各自的决策的影响。
⑶企业在汇集三方决策的基础上，确定将要实施的财务预算方案，最终的结果在博弈活动中存在，也就是最终的结果是三者在活动中达成的共识。
三、分析企业财务预算编制的博弈内容
1、企业最高决策层
在预算的编制中，企业应该结合自身实际情况，来对企业经营政策和预算年度经营目标进行有效的确定，这都是企业最高决策层的工作，它发挥了很重要的作用。在预算编制博弈活动中，它考虑的主要内容如下：①是否准确可靠地对外部经营环境进行判断；②能否实现制定的目标及得到认可；③各执行单位的实际情况是否被预算编制委员会真正了解；④科学和规范的企业预算是否可以公正和客观地编制出来。
2、企业预算编制委员会
预算编制委员会的工作质量直接影响到预算编制的质量好坏，它是预算编制的关键。
3、预算执行单位
企业预算执行单位是预算编制的基本单位，预算执行单位是否能够有效地执行预算编制的情况是衡量一个企业实施预算管理成效的前提。
四、分析企业财务预算编制的博弈均衡
1、博弈均衡理论
博弈均衡是指所有的参与主体都不希望改变各自选择的一种状态，此时达到了参与人之间最优战略组合。企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层这三方一般都是围绕着各自的利益和内容来与另外两方进行博弈，最后达到了一个动态的平衡，如果任何一方对最终结果都满意，这种结果就是博弈均衡结果。在这三方中编制活动有先后的顺序，后行动者可以通过对先行动者选择活动的观察可以随时对自己的策略进行调整。达到预算编制的博弈均衡，是企业在预算编制活动时所希望达到的目标。
2、企业财务预算编制博弈均衡的对策研究
为了尽可能达到预算编制博弈均衡化，实现预算管理最大效用，下面就如何达到预算编制活动的博弈均衡，对企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层三方参与者提出了具体的建议。
（1）科学和规范的博弈规则要建立
建立一个科学而规范的制度是十分重要的，它是博弈活动取得理想效果的前提条件，预算制定的工作程序、方法和奖惩措施等是一套完整的预算编制制度所包含的内容。企业有了完整的预算编制制度，博弈三方参与者才能对财务预算编制工作的严肃性有正确地认识，弄虚作假和随意编制的现象得到防范，企业财务预算才能更大程度上正确、真实和科学地编制。
（2）实现权责划分清晰，合理设置部门和人员
企业财务预算编制的博弈活动中要充分调动人员和部门工作的积极性，使他们明白自己在企业财务预算管理中所处的作用和地位，这是企业预算管理工作实现顺利开展的主要保障。大型企业，或者有充足的物力和人力的企业都可以自己单设出预算管理委员会，设置专门的工作人员来落实企业整套的预算管理制度。对于那些条件有限的中小型企业，也应该在企业财务部门设置一到两个人的专岗来对企业预算进行管理和监控，其他部门应该积极配合协助他们进行预算管理工作。企业财务部门应作为总的预算管理考核部门，负责对全企业的月度、年度的预算指标进行分解、考核、分析、落实和调整等工作；并按照归口管理的基本原则来明确权利和责任，制定出切实有效的预算控制指标，做到“人人有事干，事事有人管”，同时要奖惩分明，加强考核力度，积极落实经济责任制度，力争做到企业预算管理制度切实贯彻执行。
（3）加强交流，促进博弈双方信息对称，不确定项目引发的博弈机会尽量减少
预算编制委员人员是预算编制的核心，他们应该经常深入到基层单位，进行有效的沟通和了解，认真听取意见和建议，只有这样，才能够保障信息的真实性和及时性。预算执行单位通过对经验的积极总结，向预算编制委员会和企业最高层用恰当的方法反映合理的建议，博弈各方通过加强交流可做到在预算编制时信息尽量对称，三方参与者的不同看法和争议明显减少，这样能够有效提高效率。
（4）要倡导博弈道德，营造良好的博弈环境
企业编制的财务预算情况与实际情况相比，一般都会或多或少地存在一定的偏差，并不能达到完美无缺的地步，博弈三方参与者应对偏差产生的原因认真分析。预算编制委员会应积极地向企业最高层反映和汇报。因不可抗力的原因或者企业经营环境发生了重大变化等无法预测的因素引起的偏差，预算编制委员会应该和预算执行单位积极协商并及时调整预算。不论是预算执行单位，还是企业最高层，亦或者是预算编制委员会，都应该要明确责任，造成重大偏差的，有关责任人都要接受相应的处罚，同时采取措施及时予以补救，倡导博弈道德，只有这样才能够营造良好的博弈环境。同时，企业预算编制委员会每月应该将预算的执行情况对企业决策机构和各预算执行单位报告，反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响。预算执行部门于每一季对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释，并采取相应措施。内部审计部门对预算执行情况定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
参考文献：
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理.中国财政经济出版社，2008年：134-136
[2]高鸿业.西方经济学（微观部分）.中国人民出版社，2000年11月:112-114
[3]张维迎.博弈论与信息经济学.上海人民出版社，1996:131-135
关键词：电力企业 财务预算 实施
我国电力建设的发展，不仅仅表现在能源的储备与输送上，而是表现为在整个市场经济环境下，电力建设的发展与市场的联系更加密切，参与市场的能力、市场化的程度有了明显的提高。整个国家的电力系统，产业链发展趋势明显，行业整合成为新的时代潮流和趋势。在电力企业中，电力施工企业又是最主要的生力军，它们是受到市场洗礼最早的企业。在这种背景下，电力施工企业的预算管理，既有施工企业的特点，又要兼顾电力系统的特点。所以，电力企业的预算管理在实际的操作中并不是一项简单易行的工作，内容广泛，标准不一，加大了这项工作开展的难度系数。
一、电力企业财务预算存在的问题分析
电力企业的财务预算工作，虽然积累了一定的经验，形成了一套自己的管理方式，但是从当前的现实情况来看，在财务预算管理工作上还存在着一些问题。
第一，预算管理过于重视即期目标，缺乏长期目标的规划。在一些电力企业的财务预算工作中，存在的一个明显问题就是过于重视短期目标的实现。在实际的操作中，预算工作大部分从短期活动出发，这样虽然有利于目标的实现，但是使整个财务预算的编制处于分散的状态，目标与目标之间缺乏联系和衔接，导致整个企业的预算管理与企业的发展战略相脱节，限制了财务预算工作的价值发挥。电力企业应当以企业的战略发展为制定预算的基础依据，将长期利于与即期利益有效的结合起来发挥作用。
第二，没有完善的预算管理组织。预算管理工作的开展，在当前具有很大的随意性，这个随意性表现在许多企业对预算工作的开展并没有清楚的认识，认为预算工作只是会计部门或者财务部门应当处理的一个问题，将预算的编制与调整都笼统的交给这两个部门来进行。这种管理方式使预算工作缺乏有效性和权威性，缺乏有效的预算管理组织，降低了这项工作开展的效率和水平。
第三，只重视静态管理，忽视动态管理。在预算编制方法的选择上，多数电力企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的同定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务波动不大的电力施工企业。当电力施工企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
二、电力企业财务预算管理的有效实施
在上文我们已经对当前电力企业进行预算管理存在的问题进行了简要的分析，提高预算管理的水平对电力企业的发展有着重要的现实作用。如何做到预算管理的有效实施，本文从以下几个方面进行分析：
第一，树立科学预算管理的基本理念。预算管理从形式上看，具体的执行者是相关的会计人员和财务人员，但是这项工作的实现，是一个企业整体合作、协调努力的结果。这包括从企业的领导者到基层的每一个员工，都在这个系统中承担着一定的职责。要想将这项工作真正的落到实处，落实到企业的每一个个体员工，就必须让预算管理的科学理念深入人心，改变之前固有的、陈旧的观点，用科学的理念来指导员工的行为，真正的实现财务预算的管理。
第二，完善财务预算管理组织的建设。电力企业在进行财务管理工作时，应该设置专门的负责部门，分工得到细化，才能使得财务管理走向健康的发展之路。良好的预算管理组织的建立，优化企业内部的矛盾，是改变企业内部传统财务部门的有效途径，使得企业的财务管理更加趋于完善，达到整合性与高度的权威性。
第三，加强内控制度的建设。内控制度是现代企业加强内部监管控制的一项重要制度，要做好财务预算管理，同样必须重视内控制度的建设。内控制度，能够有效的保证企业各项内部资料的完整性和真实性，预算管理不是盲目开展和进行的，它必须以一定的数据为依据，通过内控机制提升这些数据的质量，能够有效的提升预算管理的水平。除此以外，内控机制，能够帮助企业有效的发现在预算管理中存在的各种问题，及时的纠正错误，使企业的内部运行更加科学有序。
第四，采用滚动预算的编制方法。预算编制是预算工作开展的依据，电力企业应当选择合适的编制方法，滚动编制是当前我们认为比较科学合理的一种方法。滚动编制，也就是指在每一个季度开始以前，根据现实情况来对下一季度的财务预算进行调整，连续不断的短周期预算。滚动预算方式，能够有效的反映市场的客观情况，提高预算编制的完整性和科学性，使预算编制能够更好的得到执行。
第五，加强预算管理的执行力。电力企业的财务预算管理水平，受到多种因素的影响。如果说编制是否合理正确影响到预算管理的整体水平，那么最终的执行力度和执行水平则对整个预算管理带来更加直接的影响。预算的制定最终的执行者是企业基层员工，对基层员工制定完善的执行力度考核制，才能使预算管理达到与企业目标发展相一致的有力保证。
参考文献：
[1]陈国华.论电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径[J]-当代经济 2010(05)
【关键词】 财务预算 财务编制 财务运用
引言
财务预算可以反映出企业在未来一段时期内的经营成果与财务状况，是保障企业正常运营的一项重要管理工具，主要包含预计的现金流量表、资产负债表、利润表、以及现金预算等诸多内容。
1. 企业财务预算工作的重要作用
1.1财务预算能够明晰企业的经营目标
健全、完善财务预算工作，加强日常工作的计划性，在管理经营中以计划为源头，较好地规避由于企业诸多不确定性引发的风险，尽可能地减少不确定性给企业经营目标到来的影响，使企业能够不断明晰经营目标，促进自身稳定经营与持久发展。
1.2财务预算能够对企业业绩做出客观评价，加强员工积极性
现代企业在发展中讲求战略管理，要求企业以战略的高度对整体工作进行协调与管理。而科学、合理的财务预算工作正是企业日常经营与管理战略的结合，它能够明晰企业在一段时期内的总体经营目标，约束经济行为。“战略指向”是预算工作的灵魂所在，它能够促进企业对自身业绩做出客观、准确评价，这就加大了员工的工作积极性。企业通过进行财务预算编制，充分发挥出计划职能作用，明晰各部门权责分配，后期再对工作结果展开总结与分析，并将其数量化表示出来，充分体现出企业经营管理的客观性，发挥了财务预算促进评价企业业绩的重要作用。
1.3财务预算能够促进企业防范风险
财务预算能够有效结合企业的实际生产经营状况，安排使用企业资金，积极处理好收益与风险之间的矛盾关系，尽可能地使有限的资源发挥出其最大的效应。通过管理工作与预算工作的相互结合，能够加大应收账款回收效率，对回收资金方面的风险进行有效地防范。企业应该根据自身的实际需要对财务预算进行编制，制定出合理科学的收益留存与利润分配，尽可能将企业风险降到最低。
2. 财务预算编制工作的相关探讨
2.1企业财务预算编制依据
企业在进行预算编制时，要具有全局性，要站在战略的高度上，结合企业自身发展规划与需要，围绕现金流量进行预算编制。编制出的预算要以实现企业整体利润为最终目标，要在对国家相关政策作出分析的基础上，结合一系列的市场调研与判断来展开。只有这样，财务预算才能促进企业经营目标的顺利实现，对企业有限的资源进行优化合理配置，促使企业达到效益最大化。企业通过一系列的财务报表，能够积极协调与组织企业各项生产活动，有效监督与控制内部各项资源，从而保证既定目标的顺利实现。
2.2企业财务预算编制范围
完善财务预算编制的依据以后，我们应该探讨其编制的范围。从战略角度来讲，预算编制的范围应当包含企业所有部门与机构、下属各公司的管理经营活动、以及各个经营项目等。企业通过对全部经济信息的搜集与整理，做出详尽地分析，通过预算编制对未来一段时期的经营成果与财务状况进行较好地预测。
2.3企业财务预算编制模式
通常来讲，从编制形成的过程进行考虑，预算编制的模式主要有两种：“自上而下”与“自下而上”。就目前企业现状而言，大部分企业都会选择“自下而上”的模式进行预算的编制工作。企业采取该模式，由各部门的责任中心提供各自的预算指标，层层汇总，并积极结合企业的总体战略目标，最终由企业财务部门进行统一的整理与分析。这种模式的优点是能够发挥出企业各部门以及全体员工的工作积极性，能够在最大程度上加强预算编制的准确性与客观性，从而保证预算目标的顺利实现。
2.4企业财务预算编制内容
在探讨财务编制的内容时，应该从全局性的角度出发，从战略上对其进行研究。综合来看，财务编制的内容应该包含资产、负债、费用、利润、成本、收入、资金等，企业应该通过这一系列的内容，综合设计出合理的预算指标体系，并保证各指标间的相互联系与相互约束。
2.5企业财务预算编制方法
2.5.1固定预算与弹性预算
固定预算，也叫做静态预算，指的是在企业编制预算时，依据预算期内某一可实现的、正常的固定业务量（销售量、生产量）水平当做唯一基础，进行预算编制的方法，该方法比较呆板，可比性较差。对比弹性预算方法，也叫做滑动预算法、变动预算法，它能够将全部的成本按照其性态分成固定成本与变动成本两个部分，是固定预算方法的对称。在实际工作中，可考虑采用二者相结合的方法进行预算。
2.5.2增量预算与零基预算
增量预算也叫做分项预算，是以上年各项目支出额为基数，综合考虑各影响因素，按照一定比例，确定下年各项支出的预算方法。零基预算，也叫做零底预算，指在预算编制时，将全部预算支出以零为出发点，从实际需要出发，对预算期内的各项费用内容及开支标准进行逐项审议，是一种以综合平衡为基础的预算方法。
2.5.3定期预算与滚动预算
定期预算，也叫做阶段性预算，指的是在预算编制的过程中，以不变的会计期间（日历年度）当做预算期的预算编制方法。滚动预算，也叫做连续预算、永续预算，指的是在预算编制时，时预算期和会计年度相互脱离，伴随预算的展开执行，对其进行延伸补充，按期向后滚动，保障预算始终为一固定期间的编制方法。
3. 企业财务预算工作的运用
3.1利用好财务预算运用媒介，即财务预算报告
预算报告能够体现出企业在年度预算期内的综合运营状况，包含现金流量、经济效益等众多指标。一般来讲，财务预算报告的形成有一定的过程，要对企业各项财务信息进行搜集和汇总，按照统一规定的标准与格式，来进行财务预算报告的编制工作。同时要建立完善财务报告的评价机制，客观、准确地评价财务报告的质量。并将评价的结果及时反馈到相关的部门单位中去，使其能够做出有效及时的纠正与调整。
3.2财务预算的运用
企业在财务预算的运用上，应对相关业务机构及重要的财务预算指标实施逐层分解，将财务预算的指标逐项细化，划分成为季度和月度预算，明晰各部门权责，并在工作中实施到位。并在相关部门的监控下，切实执行财务预算，加强对融资、投资、资金调度等重大经营决策事项的实时跟踪与监督，完善追加资金的审批权限与程序。
3.3财务预算指标的运用
企业在执行预算工作时，应该重点对那些可以量化的预算指标进行监控，围绕其展开预算管理工作，通过各项指标完成情况，能够对企业领导者、高管人员以及各部门员工的业绩逐层进行考核。同时，按照月度的财务报告，企业可以完善预算反馈机制与监督机制，对各项预算指标的执行状况实现有效监督，并将结果及时反馈给相关的管理部门及人员，确保企业能够及时发现问题，找出相应对策。
3.4财务预算运用的管理与监督
想要保障企业制定出的财务预算得到有效、切实的执行，不但要在编制预算过程中进行严格审核，还要做好预算执行中的管理与监督。通常来讲，应该完善一套健全的预算执行的考核体系，并建立起相应的奖惩机制，对于那些能够按期完成预算目标的人员予以一定的鼓励，调动起他们的积极性，充分发挥出激励因素的有效作用。同时总结分析有关经验，找出财务预算和实际执行出现差异的原因，积极完善相应对策。
参考文献：
[1] 任志红.企业财务预算及其应用研究[J].中国城市经济，2011（12）.
一、预算管理的概念
企业经济活动的主线是资金活动的总预算，以目标利润为中心，在一定时期内了解经济资源，为现代化控制预算，加强经济活动，企业所有的人力和物力资源以货币形式进行量化，通过事先的预算，监督和事后的评价方法，对分支机构及子公司总部的业务进行动态管理，具有较强的可操作性。
二、解决问题的对策
实行财务预算管理制度，补充任命首席财务官。财务总监委派制是世界跨国公司的基本方法之一，可以使权力集中，因此在检测控制时，反馈及时，建立高度专业化的和独立的企业集团，可以帮助有效的进行财务的集中控制。但是，行使这一系统时，对程度有很多的限制，资源优势尚未充分发挥，也不能从根本上解决，使其流于形式。因此，企业组织集团化后，采用经济管理，其复杂性远远超出一般的状况，对整个过程的控制，要加强企业的实践，这是非常必要的。在不同的条件下要加强企业预算管理系统的控制，财务总监要起到委派人员的作用，全面预算管理是企业集团的核心任务，要解决财务预算管理中一些问题。
三、编制财务预算
（一）预算内容
其主要内容一般包括：（1）预算损益计算：从销售收入、支出、费用、成本和投资的收益方向进行预算，加强税收的预算等。（2）资金的收入和支出包括：收入和支出要在预算范围之内。（3）包括资产负债的预算：了解资产所有者权益状况的指标。（4）现金流量预算：包括经营活动产生的现金流量预算，现金流量预算也包括资金投资活动产生的现金流量预算。（5）此外，加强作为企业的支持力量，针对资金来源和用途加强资金对项目开发的力度，是非常必要的。
（二）预算管理组织的建立
1.受到财务管理委员会的领导。2.财政部门负责预算的日常管理包括预算编制，审查，修改，执行，控制，评价和分析。3.建立完善的预算管理体系。
（三）预算计划
1.各级层次要明确责任制定：包括利润中心，成本管理中心，投资中心。2.决策要加强长期的规划，在一定时期内制定总目标来分解计划。3.按照可控原则进行预算的控制，项目部分别采用向上和向下的顺序，使预算更加准确。4.总结和协调销售、生产预算，完善编制，加强预算和财务预算。5.明确审查委员会之间的平衡，进行企业集团的预算汇总。6.根据经理和董事会进行讨论，修改和批准。7.审批后进行执行。
五、全面预算管理的实施
（一）加强预算的实施
通常在每年的10月进行战略规划， 第二年要继续进行，特别是关注计划执行单位的预算编制，预算委员会要根据企业经营计划加强资源利用的要求，从现状的基础上，制定目标，计划，明确资源、资金，进行财务平衡控制，加强客观和理性的需求分析，确保最终的财政资源的使用。
（二）加强预算批准
财务管理的核心是资金，所以需要从三个方面制定标准。加强银行的账户管理。确保母公司对子公司的控制，并且要加强控制，确保开户银行的子公司得到母公司批准，对母公司进行财务管理。加强现金流的预测。
（三）进行预算调整
根据公司的业务调整管理，加强变化，周期性调整的年度总预算，加强预算调整。调整后，应提交审批后经理不同于预算是预算控制企业的全过程，从集团的全资子公司，并在与我们的业务，控制预算的规模，这是非常重要的。
关键词：高等院校；财务；预算管理
高校的财务预算管理已经由最初单一的财政拨款支出预算阶段、校级综合财务预算阶段过渡到现在的涵盖学校除基建、产业外全部资金收支的综合财务预算阶段，高校财务预算管理不断得到深化和改革。同时，我们也要看到在新形势下高校财务预算管理暴露出很多弊端。
一、我国高校财务预算管理存在的问题
第一，预算管理制度不健全：目前，很多高校缺乏健全的预算管理制度，收人支出预算编制是按照上年的实际数加预计的增加数，而不是按照学校当年事业发展规划和任务的有关标准和定额来确定，因而缺乏严肃性和有效性。另外，在高校预算管理中缺乏完整的预算控制系统。高校预算管理部门难以对由于预算执行过程受到各种主客观因素影响而发生的变化进行快速反应。而且存在随意更改预算。事前监督不严、事中控制不力、事后审计监督效果不佳的情况。
第二，预算编制程序不规范：在“统一领导、集中管理”体制下，高校的预算一般是学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成的，财务部门自上而下的编制程序导致高校预算缺乏科学性和民主性。在这种编制程序下编制的预算很大程度上是根据各部门上年的预算执行情况制定的，没有考虑各部门的实际情况，往往导致预算与各部门的具体情况不符。同时在这种编制程序下，下级不能参与预算的制定，不利于调动各部门的积极性，导致预算管理工作得不到有效的理解，在预算执行过程中容易受到抵触，进而影响了高校资金的使用效益。
第三，预算编制方法不科学：原有的预算编制方法以增量预算法为主。该方法主要以以前年度支出为基数，预算往往缺乏针对性，不利于调整和优化支出结构，容易导致预算随意追加，不能维护预算的严肃性，降低了预算的约束力以及资金的使用效益。
第四，预算考核分析措施不到位：许多高校预算的编制和执行是两码事，预算执行过程缺乏监督，预算调整随意，破坏了预算的严肃性；内部监督不到位，刚性不强，约束力不够，许多高校忽视了预算在管理中的重要作用，认为预算只是“简单的数字游戏”，谁都能编，执行时只当作一种“计划数据”来参考。同时，多数高校缺乏预算考核奖惩措施，即使有奖惩措施但落实不到位。在考核过程中，被考核方往往强调客观因素的影响，而考核方则常常掺杂个人情感去评价被考核方，或考核后缺乏配套的奖惩措施，使考核流于形式，起不到应有的激励作用。
二、加强高校预算管理的对策
（一）健全预算管理制度
目前高校收入以学杂费为主，财政拨款为辅；支出主要包括基本支出（含人员支出、公用支出及对个人家庭支出）和项目支出两大类。为了确保财务预算的切实可行性，对预算管理的目的、原则、范围、管理体制、组织机构设置及其职责分工、预算编制方法及内容等应做出明确规定，确立预算编制、审批、执行、调整、监控、评价与考核等各个环节的工作规程，建立健全相对科学、合理和完善的预算管理制度。如可制定《预算管理办法》、《资金收付管理办法》、《固定资产管理办法》、《招投标管理办法》和《物资采购管理办法》等制度。
（二）规范预算编制程序
高校应成立预算管理委员会，预算编制应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”的程序编制。即先由学校预算管理委员会提出预算总目标，各预算责任单位根据各自工作目标制定其业务预算方案，由财务部门汇总后呈报预算管理办公室或预算小组；预算管理办公室或预算小组再根据各预算责任单位的经费、预算需求进行调查、研究，组织有关部门对各类预算草案进行汇总、初审和平衡，并与各单位（部门）沟通后拟订整个学校的预算方案；预算方案再反馈给各预算责任单位和部门征求意见。经过多次自上而下、自下而上的反复，最终编制全校整体预算。整体预算经审批后，成为正式预算，并逐级下达到各预算责任单位和部门。因此，预算编制前一定要做好调查、研究工作，对各部门提出的经费项目要认真考虑、仔细分析，本着“从大局出发，量力而行”的原则，按轻重、缓急程度进行综合平衡。
（三）选择科学编制方法
高校的预算管理总体上分为两个部分：收入预算和支出预算。高校收入主要包括财政拨款收入、学生学费及住宿费收入、经营收入和其他收入等。财政拨款收入一般会稳定增长，可以上一年度的财政拨款数为基数，结合增招的学生人数进行合理预计；学生学费及住宿费收入可以采用“标准收入预算法”测算，即根据各年级、各专业学生人数与相应的收入标准测定其预算收入；经营收入和其他收入不易准确测定，可根据每一个收入项目的特点，分析其取得收入的可能性及影响收入的各种因素，按照稳健原则逐项仔细测算其预算数。高校支出预算宜采用“零基预算为主、滚动预算为辅”的预算编制新方法。这样能使所编制的预算更切合当前的实际情况，从而使预算充分发挥其控制实际支出的作用。
1、实施零基预算的具体方法与步骤：（1）摸清底数，首先是摸清预算单位的机构级别和编制人数，这是一项基础性工作。其主要内容包括摸清各学院、各职能处室机构级别，全额管理人员编制数，差额管理人员编制数，实有人数及工资水平，离退休人员的人数及所需经费。（2）确定标准，确定人员经费标准和公用经费标准。人员经费标准主要包括职务工资、岗位津贴、保留津贴等部分，并考虑当年新出台的增支政策；公用经费采用人均定额标准。（3）核定专项拨款，专项拨款是教育部安排发展某项事业的经费。实行零基预算后，对校内各学院申请的支出项目要进行可行性论证，再按项目下达支出预算，并确定年限和目标，保证专款专用，使有限的资金真正用在刀刃上，在规定期限内及时发挥作用。（4）创收抵支。高校通过各种形式组织的收入，必须全部纳入预算管理，用于抵顶部分预算支出。这是高校改革的内容之一，也是减少财政负担的重要途径。因此，审核各部门的抵支收入，是零基预算编制的一个重要环节。预算标准主要是在部门上年创收的基础上，确定较为合理的基数，然后再核定创收抵顶数。
2、滚动预算：滚动预算是指预算在执行过程中自动延伸，使预算期永远保持在一年。这种动态预算采用“长计划、短安排”的办法，可以弥补年度预算的缺陷并能根据当前预算的执行情况及时进行调整和修正，使预算更加切合实际，进而实现整体支出结构的优化。涉及到高校发展的重大项目和学校发展的中、长期计划，均可采用此种方法编制预算。
（四）强化预算考核分析
1、强化预算考核：高校要建立对各部门预算执行情况的评比考核机制，考核其经济活动的真实性、合法性以及重大经营决策的科学性、效益性等。在考核中对重点开支、部门包于经费和大的预算项目，要分别设定不同的考核指标体系和评价标准。考核结果出来以后，对完成经济指标好的单位，可采取必要的奖励措施；对预算执行不利的单位应追踪问责。各二级单位的财务预算执行情况可作为领导干部年终考评内容之一，各预算单位的执行情况由学校组织有关人员进行抽查和评价。对于经费预算执行较好的单位，其正常经费结余按一定比例给予奖励；对执行比较差的单位负责人将给予批评或作相应处罚。如在执行预算时造成经费严重流失，保证不了单位正常运转的责任人，应给予严肃处理。
2、强化预算分析：年终决算报告出来后，财务部门应对各大项目的经费支出与预算进行比较，看哪些项目节支了，哪些项目超支了，然后运用相关分析法进行因素分析，说明哪些属于合理超预算支出，哪些属于非合理超预算支出，对非合理超支应有具体的措施和方法。详细的文字说明是对预算管理的概括评价，并最终提出加强财务预算管理的合理化建议。预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存在的不足，取长补短，使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。
只有强化高校预算管理，才能进一步规范高校资金筹集，满足高校事业发展对资金的需求，以更好地发挥着协调高校内部各种利益关系，保障高校各项事业可持续发展的功能和作用。
参考文献：
1、赵永刚.高校财务管理存在的问题及对策分析[J].辽宁经济,2008(12).
2、孙云良.高校财务管理的现状及对策研究[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2008(10).
关键词：矿山企业，财务预算，问题，建议
1.引言
近年来，随着国民经济的迅速发展，钢铁的需求量大增，而本钢企业作为一家老牌钢铁企业，也获得了再次蓬勃发展的机会，取得了可喜的成就。本钢矿业公司是本溪钢铁(集团)有限责任公司下属子公司，在籍职工13458人，拥有固定资产原值40.07亿元，净值10.82亿元。公司下属9个单位，包括铁矿、石灰石矿、选矿厂、运输公司等，担任着为母公司提供原料的任务。在公司集团快速发展的阶段，财务管理工作也显得尤为重要，但是就目前的情况来看，矿山企业的财务管理工作，特别是预算管理制度的建设，仍然有较大的提升空间。
2.财务预算管理的概念
财务预算管理是企业建立全面预算管理制度的重要组成部分之一，通过预算管理对企业的人力、物力等各种资源进行整合，明确各部门、各时期的任务及目标，不仅能够保证企业提出的经营目标能够按时完成，而且也是衡量各部门、员工绩效表现的重要标准，是企业能够健康发展的重要制度保障。
3.本钢矿业财务预算管理制度中存在的问题
3.1 企业的预算管理意识不足
本钢矿业成立于1905年，依托于本钢企业，担负着采矿、筛选、运输的责任，一百余年的发展历程一方面见证了企业的生命力，另一方面在企业的经营和管理中，受传统的企业经营思维影响较深，管理层并没有充分意识到预算管理制度的意义，在企业的经营中仍然对预算管理存在一定的盲区，比如每年的预算一旦决定则不能更改，过于刚性；费用预算不合理；执行过程中监督、控制、激励不力；对预算执行的结果并没有很好的反馈，仅仅把预算管理作为激励员工完成任务、控制成本的一种手段，而忽略了企业的财务预算管理是企业建立现代企业制度的一项基础性工作。
3.2 企业预算管理的组织体系尚不完善
本钢企业作为母公司，在其财务部门下设了预算部门，主要负责组织编制公司全面预算，对子公司的预算进行指导、监督和考核；公司预算执行情况分析、监督及考核；预算调整情况审核，并提出意见报公司审批。就本钢矿业的预算工作而言，主要是服从其母公司的安排，再对总的预算目标进行分解，下达到各个子单位。就预算的制定和执行而言，本钢矿业公司总体上处于较为被动的地位。
从母公司及子公司的预算管理的机构设计而言，公司的管理层仍认为财务预算是单纯属于财务部门的工作，而忽略了财务预算中涉及到各个部门、各个环节的工作，是有效的整合企业各部门资源完成企业战略目标的制度保障。而财务部门对预算管理的涉入也处于叫为浅层次的阶段，很大程度上是根据历史财务数据和管理层的意图来制定预算，这也就导致了预算和实际况存在一定的距离。因为预算的制定过程并不完善，各个部门之间的矛盾和冲突并不能完全的得到调整和解决，又没有一个独立且高于各个部门的预算管理部门来对预算的执行进行监督和控制，这也影响了最终预算的执行效果。
3.3 预算编制程序有待改进
现行的预算编制程序即先由本钢公司制定年度的预算计划，然后由预算处制定各个分公司的预算，再由本钢矿业对其预算目标进行层层分解，制定具体的预算管理计划并下发到各个部门进行进一步的细分，将目标和任务具体到每个项目、每个员工身上。
但这种编制程序仍是存在一定问题的，随着经济的稳步增长和对钢铁需求量的稳步上升，矿山企业的经济效益逐步好转，在一定程度上也掩饰了企业预算管理方面的漏洞，比如各种资源的消耗指标和各种费用仅凭经验和表明现象进行制定，并没有联系市场的变化波动情况和企业生产条件的变化，而资金也基本上是按需供应，从一定程度上助长了不合理大量占用资金的状况，管理者往往更关注于年终的利润是否完成了计划，而对于执行的过程给予的监督程度则不足。
此外，财务预算的编制方法也有待改进，本钢企业仍然采用计划模式下的增量编制法来编制下一年度的财务预算，根据以往的财务数据和经营经验来确定下一年各项科目的浮动范围。但是就钢铁企业的特点来看，受到外界的因素影响较大，如国外铁矿石涨价就可能影响到整体市场的需求状况，本钢企业自身的经营目标要受到市场各个因素的影响，而这也影响到企业对于原料的需求。但是用增量预算法无法涵盖非正常因素所带来的影响，预算管理也难以真正发挥作用。因此，要改变传统的增量预算法，比如改用零基预算法等方法进行财务预算管理。
4.完善本钢企业预算管理制度的建议
4.1 加强企业预算管理的意识
要完善本钢企业的财务预算管理制度，就要加强员工对于预算管理制度的认识和理解，为构建预算管理制度提供良好的环境。
首先，要加强管理层对于财务预算管理制度的理解和认识，通过举办培训班或是相关课程使得管理层对财务预算管理制度有更深刻的了解，体会到财务预算管理制度是企业完成既定生产目标、实施战略部署、构建现代企业制度的基础性工作。通过进行财务预算，可以将企业的长期经营目标进一步具体化，如产销量目标、成本控制、费用控制目标等，并结合例外情况，对企业相关经营活动进行评价，也是企业进行管理的重要手段之一。此外，财务预算管理制度能够更为明确的分析和调动企业的各项资源，有利于整合资源，调和部门之间的矛盾，优化内部流程，更有利于企业的发展。
其次，要加强对员工的财务预算管理制度的教育，强调预算管理制度中的全员参与原则。只有员工积极参与到财务预算管理之中，管理层在制定预算目标时才能够更为贴近企业生产和销售的实际情况，而且也有利于调动员工的工作积极性，增强对企业的归属感。比如不同的部门，如开采部门与筛选部门，所耗用的生产资料都不尽相同，在预算管理中的重点也不相同，对于前者，还要结合矿藏特点和安全指标进行管理，对于后者，要引入采选精细化指标予以辅助，同时兼顾两者的特殊性，这样才能为不同部门的员工所接受，也能够保证预算管理的执行效果。
4.2 设立独立的预算管理部门
企业的财务预算管理是关系到企业各个部门、生产销售中各个环节的一种综合的预算管理制度，是企业进行战略管理的一种工具，直接体现了管理层的意图，因此应该在公司的管理高层下设独立的预算管理委员会，脱离财务部门，直接负责预算的制定、实施、评价、反馈等各个环节的工作，负责调解各个子公司、各个部门之间的矛盾，预算的调整等工作直接向公司的管理高层报告。
4.3 进一步完善预算的编制流程和方法
在编制流程上，要结合“自上而下”和“自下而上”两种方式，首先，要深入各个部门，了解真实的生产情况和员工的切实需求，其次，要结合公司管理层做出的长期经营计划，编制财务预算，预算的主要内容包括生产计划、每道工序及不同车间的作业量、采选平衡、粗加工平衡、精加工平衡、辅料平衡、主营业务收入、费用预算等。如果生产的技术并未有较大的更改，且生产效率维持不变，可以采用增量预算法来进行下一年的预算编制，而对于灵活度较大的部门，则可以考虑采用零基预算法，最大程度的控制费用和成本，提高资金的利用率。
5.结语
随着我国市场经济的不断发展，国有的矿山企业也要逐步转变经营思路，建立现代企业制度，逐步完善全面的预算管理制度，将预算管理制度纳入企业的战略管理系统。建立了完善的预算管理制度，一方面有利于企业所有者对经营管理者进行考核，另一方面也有利于合理配置企业资源，保证企业的可持续发展。（作者单位：本溪钢铁（集团）矿业有限责任公司石灰石矿）
参考文献：
关键词：商业银行；预算；管理
中图分类号：F83文献标识码：A
完善的管理会计体系是绩优商业银行的重要特征，预算管理是管理会计体系的重要内容。它可以较好地控制现金流、改善物流，使财务管理从被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财，从而达到提高商业银行经营质量的目的。
一、商业银行预算管理的含义及一般原理
商业银行预算管理是指在商业银行战略目标的指导下，为银行各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，以此作为其工作开展和业绩评价的财务参照标准，最终实现银行战略、经营计划和日常业务紧密结合的有效管理工具。这里各项业务包括存款业务、贷款业务、不良贷款控制、中间业务等；责任主体相对于商业银行总行层面指全国范围内的分行，相对于分行层面指各基层经营单位，即支行。商业银行预算管理的一般原理：
（一）预算管理是对决策权进行划分并对相关行为进行控制的过程。商业银行的战略目标或经营计划被细化成各级预算指标，这些指标向各级责任主体分解传递的过程，也是决策权被划分下放的过程，同时也是管理部门对其相关行为进行控制的过程。例如，分行层面给予各支行一定的营销费用额度，与此同时也授予支行在额度内使用该笔费用进行业务拓展的权利，即支行有权决定怎么花这笔钱，可以把它用在公司业务上，也可以把它用在个人业务上，他人无权干涉，但这项预算指标只能用于营销拓展业务而非其他。分行可以对营销费用使用的合理性进行检查，对超预算的支行行使一票否决的管理职能。
（二）预算管理要建立在各种预期值基础上，管理人员需要运用一些关键性的假设对预算进行编制。预算是对企业未来一段时间的经营成果及现金流量所做出的预计，它表明了如果经营按照计划进行，在预算期末企业将获得何种财务报表。例如，分行预期实现税前利润1亿元，要实现利润目标，既定成本的新增存款要达到20亿元，而且按60%存贷比计算，贷款将达到12亿元。没有预期值和关键性假设预算编制就无法进行下去，因为预算过程不包括那些可能发生的但超过管理人员控制能力的因素。
（三）预算管理为各级管理人员和业务人员提供行为导向，具有帮助决策的功能。在实施预算管理的企业中，预算实际影响着组织中参与预算管理的每一个人，它作为管理会计应用的起点，将决策权进行划分并为人们提供行为导向；预算控制和差异分析作为管理决策在日常运营过程中的延续，可以帮助决策层面发现问题并提供解决问题的思路；业绩评价的结果作为分配资源的依据，可以起到奖勤罚懒、提高生产效率的功效。
二、商业银行预算管理的主要内容
从预算管理所涵盖的时间范围来看，主要分为长期预算管理和短期预算管理。长期预算管理是指超过一年的预算管理活动，是制定银行战略性计划中的一个关键内容，例如一些商业银行在战略转型中制定的3年目标规划。短期预算管理主要指年度预算管理，是本文主要研究的对象。目前，商业银行短期预算管理主要包括业务预算管理、财务预算管理、责任预算管理和措施预算管理。
（一）业务预算管理。它是整个预算管理体系的基础，是管理人员对企业在预算期间内各项业务开展情况的预计，预计结果以货币形式表示并被作为各项业务执行标准的过程。一般工业企业的业务预算涵盖了产供销各个层面，商业银行的业务预算管理内容一般可分为存款业务预算管理、贷款业务预算管理、中间业务预算管理以及不良贷款控制等内容；按币种可分为人民币业务预算管理和外汇业务预算管理；存款业务预算管理中还可分为公司业务预算管理和个人业务预算管理。目前，商业银行总行层面一般都对各分行下达刚性的存款增量预算指标，通过资产负债比例管理对贷款增量进行控制，不直接下达贷款指标。近些年，由于中间业务对商业银行特别是上市商业银行愈来愈重要，中间业务也被纳入到预算管理当中。目前，各商业银行对业务预算管理的部门主要是综合计划部或计划财务部或预算财务部。业务预算属单一指标，总行层面一般结合全行的战略规划，并根据各分行上一年度的实际完成情况下达，分行一般结合本层面的经营目标经适当加压后分解下达到各个支行。管理部门分阶段（如月末、季度末及年末）对业务预算的执行情况进行考核并做出差异分析，考核和分析结果传递给决策层面后，又形成新的指示反馈给各责任主体，指导他们的行为。
（二）财务预算管理。财务预算管理又称为收支预算管理，它是对预算期内财务收支情况进行规划并在业务开展过程中进行控制的过程。各项业务的发展势必导致现金的流动，收入的形成促进现金流入，支出的形成促进现金流出。对于一般工业企业来说，预测现金流量，计算资金缺口，制定融资计划是财务预算的重要内容之一。由于商业银行是经营货币的单位，因此现金流量问题并不突出。目前，银行的财务预算主要包括利润预算、固定资产预算、营业费用预算、权益性投资预算（包括债权投资和股权投资预算）等内容，营业费用预算又包括工资总额预算、业务宣传费预算和福利费预算，等等。商业银行总行层面一般采用基数调整法编制利润预算，采用与资产总额、盈利资产总额、经营成果挂钩的方式编制固定资产和营业费用预算，通过预测资金缺口编制权益性投资预算。财务预算管理是整个预算管理体系的核心，管理部门分阶段对财务情况做出分析和预测，即时监控营业费用、固定资产等财务指标的变化情况。
（三）责任预算管理。责任预算管理是将业务预算、财务预算落实给特定的责任主体的过程，是对业务预算和财务预算的分解。业绩评价理论认为：用部门可控边际贡献作为对部门经理考核的依据是最佳的。管理人员在向责任主体分解预算指标的过程中也应注意不要脱离这一理论。以分行层面为例，员工的工资水平通常是由企业集体决定的，对于支行行长来说是不可控成本；营业用房的租赁费通常是由行政部门通过与租赁方协商决定的，对于支行行长来说也是不可控成本。因此，员工工资、租赁费都不宜分解下达给支行；水电费、邮电费、公杂费、低值易耗品、办公用品等支行行长可以通过加强管理达到节约费用增加利润的目的。因此，应将水电费、邮电费等分解下达给各支行，并规定超支限额，节约可以增加利润，超支自动抵减利润。这样支行行长可以集中精力增加收入并降低可控制成本，而不必在分析那些分配来但不可控制的费用上花费脑筋。在实务中，比较难办的是固定资产折旧是否需要分摊给各支行的问题。如果要达到抑制固定资产的过度需求，提高已经配置的固定资产的使用效率，应将部分固定资产折旧分解给各支行。例如，对于一个已经能够正常开门营业的网点，业务必须用的固定资产（如点钞机等），分行可以承担折旧的90%，支行承担10%，其他如电脑、复印机、空调等分行承担60%，支行承担40%，这样可以促进支行爱惜已经配置的固定资产，并进一步加强管理。非经营部门购置固定资产必须给出充分理由并由决策层面讨论通过后按预算结果严格执行，原则上不支持预算外的购置行为。利润指标的分解下达可以采用零基预算法，也可以采用基数调整法。零基预算法是按照损益表的顺序一步步算出责任主体的利润指标，比较麻烦；基数调整法是以上一年的财务数据为基数，在此基础上对差异进行调整，从而算出责任主体的利润指标。
（四）措施预算管理。措施预算管理是责任主体顺利完成业务预算、财务预算的保障，因此又称为保障预算管理。古语云：兵马未动，粮草先行。措施预算对企业战略目标的实施具有重要作用。仍以分行层面为例：分行为了促进存款业务的稳定发展，给各支行一定的存款维护费用额度；为了完成全行的利润指标，又拿出一部分费用额度与增量利润挂钩；为了压缩不良资产以及增加清收欠息收入，还要拿出一部分费用用于该项业务的顺利开展，这些都是措施预算的范畴。古时行军打仗，如果能切断对方粮道，烧毁对方粮仓，仗就打胜了一半。一个企业，措施预算制定的是否科学合理，关系着预算管理的成败。措施预算的编制应建立在对业务准确把握的基础之上，同时积极听取责任主体的反馈意见，不断的修正改进。措施预算的执行过程也是财务资源的分配过程，其核
心就是奖励各层希望的行为，在此过程中要注意奖励兑现的及时性。
三、商业银行预算管理中的常见问题
（一）预算指标与实际经营结果之间出现较大差异。预算指标一经确定，就成为执行责任主体的控制目标，预算发挥着控制的作用。每经过一段时间管理人员就会将预算指标与实际执行情况进行比较考评，并做出差异分析，从而进一步为责任主体明确方向。指标与实际执行结果存在差异是一种正常现象，但如果差异较大，超出了一定的范围，这里面就可能存在问题。预算管理人员可以试着从以下两方面去寻找原因：一是预算编制的关键性假设是否成立。例如，某商业银行分行某年税前利润预算为1亿元，全行员工经过一年的努力，实际完成1，000万元，差异率为90%。为什么会出现如此巨大的差异呢？原来该行上一年发生了重大的经济事件，造成两个会计年度之间发展链条断裂，利润预算编制的关键性假设之一――“可持续经营”不成立，所以会出现上述现象；二是预算执行期间是否有重大的偶然因素发生。管理人员在编制预算过程中是不考虑偶然因素的，一旦预算期间有重大偶然因素发生，管理人员应认真研究分析偶然因素对预算指标的影响，并在一定程度上做出修订。
（二）责任主体的行为与商业银行整体战略目标出现偏差。预算作为对责任主体进行业绩评价的标准，对责任主体具有行为导向作用，不同的预算机制会引致不同的结果。因此，在一些时候，责任主体的行为与银行整体战略目标并不一致。例如，分行的基层责任主体有的是存差行，有的是贷差行，那么就需要在不同的责任主体之间通过确定内部资金转移价格建立联系。假如内部转移价格确定为年利率3.8%，那么当贷差行面对一项年利率在3.8%左右的贷款项目时，它一定会放弃，因为没有利润可赚。尽管这一贷款项目对银行实现整体目标是有利的，因为银行整体的资金成本小于2%。再如，目前许多预算的编制都采取了基数调整法，因为这种方法简单且可操作性强，但是它有“鞭打快牛”的弊端，一些责任主体因此不愿意超额完成预算指标。为避免责任主体出现行为偏差，预算管理人员应从不同角度认真研究偏差产生的原因，尽可能地采取最合适的预算机制，尽量克服预算机制上的弊端。例如，在采用基数调整法对利润指标进行分解过程中，可以考虑将责任主体上一年超额完成部分确定一定比例，从预算年度的数值中扣除或给予超额完成部分更多的奖励，从而鼓励责任主体尽心尽力地超额完成任务，为实现企业整体战略目标多做贡献。
（三）虚报预算、讨价还价和信息封锁普遍存在。在银行内部，如果信息是完全的，责任主体预算申报的合理性就很容易被洞察，预算调整的真实原因也很容易被掌握。但上述情况是一种理想的状态，实际上信息在银行内部是不均匀分布的，因此虚报预算、讨价还价以及信息封锁普遍存在于预算管理过程中。例如，分行层面预算编制人员要求各责任主体上报本部门的固定资产预算，由于管理人员并不了解各责任主体对所报固定资产的需求程度，是否到了非买不可的地步，因此各责任主体很可能从自身利益出发把一些不十分需要购买的固定资产也报上来。又如，在预算结果即将下达的时候，预算编制部门常常会“宾客迎门”，这些宾客大多数是来讨价还价的，他们往往提出自身的种种理由要求放宽预算标准，而对自身的优势闭口不提。再如，当一名低层管理者发现自己做出错误决策时，一般会拒绝做出修正，因为要修正的话他所犯的错误就会作为一项负面的评价在企业内部传播；相反，不对错误进行修正这一错误可能不被人知。由于信息传导链条被掐断，有时高层管理者很难弄清楚一个偏离预算的结果是源于低层管理者的信息封锁还是源于偶然发生因素的影响，由此可能引发新的决策失误。只要银行内部存在着信息不对称，这三种现象就不能完全避免。预算管理人员要在实践中不断完善预算的编制考核机制，及时地为决策层面提供优质的信息，尽可能削弱实施预算管理的负面作用。
（作者单位：交通银行辽宁省分行）
参考文献：
摘 要 企业的预算管理是企业财产管理中的重要内容。企业预算不同于其它的预算，企业受外部和内部的影响比较大，项目的时间有长有短，因此对企业预算管理有着严格的要求，同时企业投资内容较多，企业的环境和预算管理有着企业明显的特征。只有加强企业的预算管理，降低企业的管理风险和财务风险，才能促进企业的良性发展。本文对企业财务预算管理中的误区和对策进行了分析。
关键词 企业 预算管理 对策
一、企业预算管理中的误区
（一）企业的预算管理意识淡薄
企业因工作范围、环境、性质的特殊性，决定了企业所处位置面临很多出现财务风险的可能，有些环节稍加疏忽就会导致企业陷入财务风险中。企业在进行项目投标时为了获得项目，将投标价压得比较低，没有进行项目全面的预算等原因都束缚了企业的手脚，而且在管理中稍有疏忽就有可能出现管理风险的状况。同时企业的预算管理的意识不强，没有意识到推行预算管理，可以更好的调控企业内部计划的实施，有的企业出于某种目的，故意忽视部分信息，使预算管理工作核算结果不全面，忽略了预算管理的在企业中的协调功能，没有重视到规范的预算管理工作能促进企业各成员间的协作，没有建立健全完备的预算管理及财务管理机制等成为企业管理的误区。
（二）企业预算管理控制较弱
目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，三种预算编制程序分别适用不同的企业环境和管理风格。小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。
（三）企业预算执行不得力
企业预算管理工作执行能力较弱，也是制约预算管理发展的主要原因，有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1－5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。
（四）企业预算管理体制的不完善
企业预算管理制度的不够完善，有的企业管理高层是家族式传承，管理人员中也不乏亲朋好友，给企业的管理带来了很大的难度。没有健全的预算管理体制，没有专业的管理经验，缺少对预算管理的监管，对企业的预算管理的方法中出现的问题处理不科学，降低了企业预算管理的准确性。企业也会因工作需求而增加负债的比例，这部分支出往往不会计算到企业预算管理中，容易出现财务管理的风险。有的企业为降低财务管理中的额外支出费用，在原材料等方面进行不适当的缩减，甚至以次充好，使工程项目中出现不安全的因素，影响了预算的质量，降低了企业的信誉。
二、加强企业预算管理的对策
（一）规范预算管理工作，提高对预算管理工作的重视
企业在项目进程中随时存在财务管理的风险，企业项目大小的不同，存在的风险也因项目的不同而不同。为了避免企业的财务风险，应提高对企业财务风险意识的防范，提高对预算管理的重视，加强对企业财务预算管理工作的规范，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。
（二）建立健全预算管理制度，保证企业管理的良性循环
应建立健全预算管理制度，提高对资金的监管强度，确保企业项目资金使用的合理性和资金运转的安全性，提高抗御财务风险的能力，部分企业的资金实行分散管理，这种分散管理资金的方法已近不适用与现代企业的发展，企业的周期性时间长，项目较为分散，传统的资金分散管理因缺少必要的监管制度，容易出现财务预算的风险。建立健全企业的预算管理制度，对企业的各个项目进行资金的控制，建立企业内部的核算中心，规范财务预算管理工作，可以推动企业资金的良性运转。在企业的财务预算管理中，明确财务管理人员的、监管人员的责任划分，保障财务制度的有效实行。建立预算管理体系根据财务指标分析情况,由企业相关管理部门撰写预算分析报告。根据预算分析低分原因,找出问题所在,避免潜在风险的产生。
（三）加强企业的财务预算，加大执行力度
企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制，有效的实行预算管理制度，做好企业的财务预算制度。企业的财务预算管理是控制企业财务管理的主要内容。预算管理应根据企业的特点，认真分析市场信息，在项目进行前做出企业的财务计划，按部就班的实行财务预算方案，将财务管理工作由被动变主动，项目进程按照财务预算控制，发挥财务预算的对项目的协调作用，将责任细化，降低企业的财务风险。企业的经济实力是企业发展的根本保障。企业在市场的竞争中生存发展，必须提高企业的预算管理的控制力度，加强对企业预算管理的监管。企业应在项目中充分分析环境、目标、成本等因素，制定科学规范的方案，利用预算管理控制项目成本中不必要的支出。根据方案安排部署所需费用，加大企业预算管理的执行力度，对企业的项目进行定期的监测，控制成本范围，采用预算管理体制，规范企业运行的管理制度。
（四）、实行预算全面考核，提高企业生产水平
实行预算考核时，将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。同时各企业应根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，加强预算管理机制的完善，加大对预算方法、程序的规范进行，保证企业预算管理的透明、公开和准确性，提高企业预算管理的权威性。企业预算管理工作随着时代的发展也在不断的发展变化，采用必要的措施对预算管理工作进行提高。加强对预算管理人员的培养，提高预算管理人员的业务知识培训和工作能力的培训，提高预算管理队伍的整体水平。对预算管理的考评工作做到规范化和标准化。完善预算的运行制度和财务管理制度，加大对预算工作的监管，督促预算工作的良性发展。
三、总结
企业的预算管理应根据企业自身的特点，制定完备的预算管理措施，提高对企业预算管理工作的重视，发挥预算管理工作在企业中的协调功能，以规范的预算管理工作促进企业各成员间的协作，建立健全的预算管理机制，规范企业的成本的控制，增加企业的竞争能力，提高对财务预算的规范管理，保证企业在发展中稳步前行。
参考文献：
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高校管理体系的一个重要组成部分就是财务管理，而该部分的核心则是预算管理，其管理水平与学校的财务状况密切相关，同时也影响着学校的可持续及协调发展能力。文章介绍了高校财务预算与绩效管理，分析了其主要内容及作用，并且探讨了具体的实施方法。
关键词:
财务预算;高校;绩效管理;作用;策略
一、高校财务预算与绩效管理工作内容及作用
(一)财务预算与绩效管理的概念
高校在编制、审批、实施与调整财务预算的过程中，将绩效作为工作目标，在绩效和预算间建立联系，使二者互相匹配，从而真正发挥预算管理的资源配置与目标控制作用。
(二)主要工作内容
在编制财务预算时进行摸底调查，了解人员结构和编制、院系分类与学生数量、资源配备、科室设置等基础资料，并进行核实，以便细化编制的收支预算。对各项可能的收入进行合理测算，除了要评估高校的可控制财力，还需在预算中加入不可控收入，如横向科研收入、院系创收等。执行财务预算时，监控支出的整个过程，特别是采购图书资料、购置大宗设备、实验室经费、基本建设经费等内容。进行绩效考核时，需要保证评价指标体系的可行性、合理性与科学性，综合考虑多方面因素，根据不同的行政管理单位和教学单位，设立经济指标(包括科研仪器设备值、生均事业费等)和社会效益指标(包括校友捐赠率、师生比等)。最后，还要正确应用绩效考评结果，将其与往年预算建立联系，同时还要和高校资金支持重点、经费投入方向、发展规划等建立联系，有效跟踪预算资金，合理使用高校资源。
(三)在高校中发挥的作用
除了拥有资源的质量和数量外，高校的资源利用效率同样在很大程度上决定了其地位和社会影响力，其有助于高校维持竞争优势，并且集中体现了预算管理机构的管理水平。预算数量化表达了高校预定的目标、行动方案与策略，若按计划实施就可以获得预期效果。在预算管理中，非常重要的一点就是合理安排资源，明确预算指标后就要给出相应的资源配置要求，为有效开展预算管理工作，高校需要根据预算要求进行资源配置，因此预算管理的一个作用就是优化资源配置。另外，预算绩效管理相当于高校的控制系统，各环节、各部门之间均有一定的联系，只有制定科学的评估指标体系，有效沟通预算绩效，才能有效进行后续的绩效管理，获得反馈信息后再加以调整，通过不断循环促进员工与组织绩效提高。进入市场的高校是一个独立的市场主体，因此在运营过程中同样要面对种种风险，而财务风险对其影响最大。财务预算和绩效管理的目的就是对学校的财务发展潜力进行有效考核与评价，了解其承受风险与负债的能力，在最大程度上减少财务风险损失。
二、高校财务预算与绩效管理工作的优化策略
(一)认真编制前期预算绩效
高校财务部门需要对各部门的经费预算进行编制，从而有针对性的安排财务计划。目前我国财务管理的基本形式就是部门预算，预算依托于部门，并且其基本单元就是部门。对于高校而言，部门预算管理就是下属的院系与其附属单位负责编制本部门的经费支出与收入，制定预算建议方案，提交给预算管理办公室，待通过审核后向预算管理委员会上报，并汇总所有信息，编制高校的整体预算。预算管理的一个关键环节就是部门经费年度预算的编制。各部门要结合学校的可调度资金、事业计划、稳定经费预算指标等内容科学安排经费预算。部门预算方法强调根据支出项目与部门分配预算支出，方便管理支出，能够将各项支出的实际用途与部门职能明确反映出来，满足了透明、公开、细化预算的要求。各部门的责任预算表达了其经济活动蓝图，是未来一年或某段时期的奋斗目标，其实际执行情况决定了最终是否能达到目标。为完成预算目标，在高校管理预算时，还要制定相应的配套措施，调动员工的工作积极性，使其以预算为目标，全身心投入工作之中。激励措施除了包括精神激励外，还要有一定的物质激励，同时涉及近期与远期激励，满足教职工在某方面的需求，增强其内在动力，推动绩效考核的顺利实施。
(二)严格控制中期预算绩效
首先要建立信息库，将大量庞杂信息加入财务预算绩效管理数据库中，方便评估者与被评估者可以在很短的时间内得到需要的、准确的信息，有助于评估者合理控制被评估者的绩效，充分发挥绩效管理的作用。绩效管理工作的顺利开展要求信息适用、准确、及时，作为高校预算绩效管理的重要基础，信息在各个管理环节都是必不可少的。其次要制定、完善和落实相关的规章制度。利用硬性规定来保证预算的有效性与严肃性，执行预算时通常情况下不允许调整，除非国家颁布的政策中涉及重大改变内容，或者学校事业计划出现较大变化，使学校预算情况发生了较大改变，才能在向上级部门报告并得到批准后再加以调整。高校调整预算的过程必须遵循预算审批流程，完全参照流程进行办理。管理支出预算时，更要落实刚性化管理，合理设定预算支出限额，约束财务资源总量，进而约束高校的运行，在执行预算时可以拒绝任何支出机构提出的高于预算限额的请求。另外在执行预算时，还要严格审批与监督，保障开支的完整性、准确性、合法性，确定其在支出范围内再报销。
(三)科学考核后期预算绩效
预算绩效考核的目的就是评价经费支出造成的影响与效果，根据考核结果对预算支出进行分析和评价，有助于高校领导有意识地管理支出，对预算支出结构进行优化，促使预算支出获得更高的经济效益与社会效益。首先要建立考核指标体系，制定绩效目标后，才能正确编制预算，而该环节目前并未受到高校重视。绩效指标是绩效目标与预算之间联系的纽带，预算根据绩效指标评估能否实现绩效目标，而绩效目标则根据绩效指标反馈预算方案执行结果。其次高校要选择适合的考核方法，现阶段较为常用的是综合评价方法，即按照整体性原则，综合考虑多方面因素，评价单项指标后，总结、归纳其结果，用一个指标表示总体特征，从而全面判断经济现象的状态，优化高校的财务预算工作。
(四)及时反馈财务预算绩效
作为有效的管理方法之一，绩效管理除了向高校职工提出了明确的赏罚措施，而且发出了改进财务预算工作与提高业绩的信号。大部分管理者人为，考核财务预算绩效后，就相当于完成了绩效管理的全部工作，但事实并非如此。如果没有及时反馈绩效考核结果，那么考核就仅仅是流于形式，并未发挥其真正的作用，同时还浪费了高校的物力与人力，最终只能是事倍功半，甚至毫无改进。高校要向每一位教师、职工以及有关的预算支出机构反馈考核结果，使教职工认识到自身职责和考核结果的联系，找到自己的不足之处，积极进取。而高校通过该措施可以扬长避短，使办学水平提升，预算支出机构也会具备更高的管理水平。所以在绩效管理工作中，必须重视结果反馈环节的作用，一旦发现绩效低下等问题，应尽快分析并寻找原因，向有关人员及部门反馈，从而采取相应的处理措施。
综上所述，高校在改革过程中需要解决的重要问题之一就是绩效管理。高校需要在部门预算的基础上，确定管理目标，科学开展预算管理工作。除要加强全过程的预算控制，还要及时评价财务决预结算的策略与结果，完善评价体系。与此同同时，校领导需要对预算管理工作给予足够重视，积极参与其中，有机结合教职工管理与专业管理，提高办学效益。
作者：喻绍鸥 单位:宜春学院
参考文献:
［1］曾岳艳，王辉，单轶鸥．高校预算绩效评价指标体系的构建及其在财务工作中的应用探索［J］．商场现代化，2011，(4):112－113．
