时间：2023-08-03 17:28:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物流行业的工匠精神，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工匠精神；物流管理；培养途径
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.05.018
1工匠精神的内涵理解
“工匠精神”即指工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念，工匠是有工艺专长的匠人，精神是指人的意识、思维等，用精益求精的态度，把一种热爱工作的精神代代相传。因此工匠精神可以理解为对职业的敬业精神，对工作的认真精神和爱岗敬业的精神，它是一种职业精神。
随着现代物流行业迅速的发展，在高职院校物流管理专业人才的培养过程中，应以学生就业为导向，培养物流管理行业一线的高技能高素质人才为目标。因此，注重学生“工匠精神”的培养，使学生严谨务实，脚踏实地学习理论知识和实践技能，并具有良好的职业精神。只有具备良好职业精神的物流专业人才，才能在自己的职业生涯中脱颖而出。本文下面将对高职院校物流管理专业学生“工匠精神”培养的必要性及培养途径进行了探索，希望能够为其他专业学生“工匠精神”的培养提供一定的借鉴作用。
2培养高职院校物流管理专业学生“工匠精神”的必要性
2.1物流企业岗位需要学生具有“工匠精神”
物流业属第三方产业，它给予社会提供的是一种服务，但是随着人们生活水平的提高，以及信息化技术的不断发展，客户对于物流服盏囊求越来越高，物流管理专业的学生必须具有诚恳的服务态度、专业的服务技能才能满足这日益增长的客户需求。因此，高职院校物流管理专业培养学生的“工匠精神”就是抓住了物流管理人才与物流产业岗位需求的匹配度。在现行社会，物流企业岗位有仓储管理、运输管理、采购管理、配送管理、信息技术和客户服务等，这些岗位的工作职责不尽相同，客户的需求也各式各样，所以学生在从事相关岗位工作时，需要与时俱进，具有“工匠精神”，对于完成的工作任务要达到精益求精，以最高的服务质量满足客户需求，这才能在实际工作中脱颖而出，成为国家栋梁之才。
2.2个人职业发展特点需要学生具有“工匠精神”
学生在学校主要学习专业理论知识专业技能，但是缺乏工作实践经验，因此学生工作以后，需要不断提高工作能力，学生只有具备了工匠精神，才能不断提升自己的综合能力，充分发挥出自己的能量，实现自己的价值，才能在个人的职业生涯中取得很大的成就。物流企业在招聘人才时，往往更看重员工的吃苦耐劳、严谨认真负责的态度以及在工作中不断创新的精神。对于物流企业而言，员工严谨负责的态度至关重要。因此，学生想在以后的职业生涯中有更好的发展，必须具备“工匠精神”，具有敬业精神、创新精神、精益求精的精神态度，这才能处于不败之地。
3高职院校物流管理专业学生“工匠精神”培养的途径
培养高职院校物流管理专业学生具有“工匠精神”，这不仅有利于高职院校的发展，也有助于学生的个人职业发展。因此本文主要介绍培养高职院校物流管理专业学生“工匠精神”的几个途径。
3.1完善人才培养方案，突出职业精神，培养学生“工匠精神”
人才培养方案的制定决定了学生职业能力培养的方向。在制定与完善人才培养方案过程中，要突出培养学生的职业精神，提高学生的职业能力。职业能力主要包括专业能力、社会能力、方法能力等，所以，在进行物流管理专业改革的过程中，每一门专业课程要明确学生的职业能力的培养。如：《仓储管理实务》是针对物流管理中仓储岗位学习的核心课程，其中不仅包括仓储相关专业知识的学习，还包括了法律法规、环保、合同的签订、与客户沟通等构成职业能力的基本知识学习，更要将“工匠精神”融入课程教学中，使学生具有精益求精的态度和意识。
3.2改革教学方法，突出实践能力，培养学生“工匠精神”
改革教学方法，减少讲授的内容，增加实践内容，提高学生的实践能力，使学生在学校学习过程中就具有“工匠精神”意识。物流专业的建设和改革中教学方法的改革是关键，要注重实例演示和动手操作训练，改变传统的以理论讲授为主的形式。实施信息化与项目化相结合的教学方式，首先让学生分成不同的小组，强
调以小组团队的形式完成学习任务，学生在完成任务
的过程中，通过获取任务信息，制定方案、实施方案、方案总结等环节，掌握物流专业知识，提高自己的实践操作能力。教师从以前的讲授教学转变为引导教学，首先开发课程项目，设计学习情境，并信息化课程资源于互联网，通过针对性地讲授，对学生起到引导作用，充分培养学生的自主学习能力。通过信息化与项目化相结合的教学方式提高学生的实践能力，培养学生的“工匠精神”。
3.3加强校内外实训基地建设与校企合作，培养学生“工匠精神”
学校的实训基地是学生实践的主要场所，加快校内实训基地的建设是教学改革的重要部分。充分利用实训场所，培养学生的动手实践能力及“工匠精神”，双师型的具有“工匠精神”的教师起着举足轻重的作用。加强校企合作，除了聘请企业里具有教师素质的实际工作人员来校任教，除了让企业专家传授理论知识以外，更重要的通过企业专家的教学培养物流管理专业人才的“工匠精神”。同时还可以把现有的专业课老师派到物流企业去实践学习，让老师达到理论与实践的相结合，成为具备企业“工匠精神”的双师型教师，这也才能更好的培养学生的“工匠精神”。
4结束语
高职院校物流管理专业学生“工匠精神”是重在培养的学生不但要有很高的技能水平，还需要有精益求精、吃苦耐劳的职业精神。“工匠精神”是中华民族的传统美德，它要求不仅在学习中、还是工作中都要有一丝不苟、严谨创新的态度和精神，在以后的职业发展过程中，才能更上一层楼。而这种精神的形成和培养需要在学校学习过程中就要重点培养和教育，以后才能真正具备“工匠精神”。
参考文献
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【关键词】架构效益信息系统和新技术利用成本动因单机成本精算标准成本提质增效
【中图分类号】F275
随着市场成熟度的提高，要求越来越精细化，市场竞争令毛利水平逐步降低，物流行业是为客户创造服务价值的行业，成本管理更是整个行业要走的一条路。持续提升服务质量，同时将服务成本降至社会平均成本以下，是提升企业生命力和竞争力的有力保证。“从作业链条环节提质增效，从成本效益提升中挖掘利润”，这些理念对作业环节多、固定成本杠杆效应显著的仓码业务尤为重要。本文以一家仓码单位为例，逐一从结构优化、新技术利用、生产流程优化、资源利用效率等方面探讨降本增效的空间，这也是响应总理号召的各行各业“提质增效”、“弘扬工匠精神”的实践和探讨。
一、改进组织架构设置，突显架构效益
从成本动因来讲，企业的管理成本、沟通成本、人力资源和办公资源配置成本，与它的组织架构设置有很大关系。一般而言，完整的组织架构包括操作部门、营销部门和管理部门，资源投入呈梯型分布。
对于仓码单位，操作部门无疑是资源投入最大的、与作业流程最密切的部门，进行部门设置时应充分考虑作业流程衔接，以及所需的资源调配权。随着业务流程标准化和仓码系统的推广实施，各仓码单位的作业流程已大致相同，而操作部门设置有两种不同的模式：
模式一：操作部门设置简明清晰，由商务部和操作中心两大主线统管操作流程。
以这家仓码单位为例，其围绕业务中心，逐步实施功能化组合，将原来分散在不同部门的计划功能、船舶调度、机械调度、集装箱管理等功能集中在操作中心，集中生产要素，缩短管理链条和沟通环节，从而形成生产合力，提高作业效率。现1.5万吨的散货钢材船最快可在25个小时内完成卸船作业，比上年提高了300%，而且管理扁平化、管理成本明显下降。
模式二：功能定位精细化，除商务部外，操作按作业流程细分为操作中心（计划控制）、理货箱管部、操作部、仓储部等不同功能定位的部门。
同一作业流程，切割出的部门越多，功能定位越精细化，这种模式有利于激发各部分形成更专业、细致的操作流程和规则，培养管理人才梯队。不足之处是作业信息流在部门间的衔接点增加，信息链条和管理链条变长，因而所需的管理控制点和沟通协调成本相应增加，为确保各部门功能完整，人力资源和办公资源需求也相应增加。
“管理没有绝对的正确与错误”，组织架构并非越精简越好或越精细越好，而是各有利弊。在公司发展的不同阶段，应评估选择不同的、合适的组织架构模式，此外，还应保持发展的眼光，持续分析、完善公司组织架构。
二、信息系统和新技术应用对成本效益的影响
近年来，行业内的仓码单位都在持续改进仓码板块信息系统和技术，例如：仓码系统、E-MIS系统、电子闸口、自动吊具等，但信息系统和新技术投入使用，不等于马上提高生产效率和成本效益，系统还需要人来开发运用。
实践中发现同样的系统资源，应用的程度不同，或者与作业流程、内部结构优化的相互配合、相互促进程度不同，则发挥的效用有很大差异。
1.仓码系统接受舱单信息的应用技术差异
为便于与外界信息的对接，信息系统大多预留了必要的信息输入/输出接口。在开始仓码装卸船作业前，仓码系统首先接收的是船舶舱单信息。目前行业内仓码单位接收模式分类如下：
模式一：与船公司沟通协调，要求船公司舱单信息以TXT文档格式形式Email对接，直接导入仓码系统；
模式二：与船公司业务系统对接，接收舱单信息仓码系统，或开放端口由船公司驻点人员直接输入舱单信息。
模式三：根据船公司的舱单信息（纸面或邮件），由文件中心专门人员录入到仓码系统。
这三种不同的模式对操作成本和人力需求自然不同。接收信息的模式值得探究，输出信息的模式同样有发挥的空间，如某仓码与某国际大型船公司建立了数据系统对接，将其当天的集装箱进场和装船等信息通过EDI系统直接导入国际大船公司信息系统，既避免了信息的重复录入，又提高了准确率。
可见，对同一系统的具体应用还有很大潜力，即可积极与外部机构沟通、协调，从系统和技术应用中挖掘更多有利于提升成本效益的方法。
2.通过技术改造和新技术应用，突破吞吐瓶颈
举一个比较形象的比喻，码头的生产能力主要取决于“口+喉咙+肚子”，“口”反映码头装卸船和闸口车流量的能力，“喉咙”反映码头前沿堆场周转的能力，“肚子”反映后方堆场/仓库存储、操作的能力。通过过往建设仓码的经验总结，会存在一部分资源投入后得到提升，但受限于另一部分资源而未能发挥协同效益，制约了产能。其中，“口”的限制是最常见的。
先看码头装卸船的能力：如很多内河私人小型码头单位，不仅受岸线资源制约，而且设备比较老旧，机械操作人员熟练度不高，岸吊装卸效率仅为每小时8～10个自然柜，种种因素令市场有货量却难以接收、消化，对于这种岸线资源非常有限的情况下私人码头，提高岸边作业效率是突破吞吐瓶颈的关键，一方面可以通过机械改造或优化、另一方面培养或外聘熟练的技术人员，最大限度地减少船舶候港、装卸时间。又如一些时间较久的中型仓码单位，主要是对旧的机械设备进行更新改造，例如将旧门座机人力挂钩改造为电子自动吊具后，装卸效率提升到每小时20～30个自然柜（平均2～3分钟/自然柜），比人工挂钩每柜节约1分钟的操作时间，作业效率约提升30%，而且节约了人力挂钩成本，加强了作业安全。最后再看看近年新投资建设的大型沿海仓码单位，一般均使用更先进的码头岸桥装卸船，每桥每小时最高可装卸105个自然柜，是中、小型码的5倍以上。可见技术应用不一样，作业效率和产出效益大有不同。
再看闸口车流量的能力：比较理想的闸口设置是进出车辆分流、行政车辆和操作车辆分流。如果个别运作成熟的码头难以拓展道路、取得相应的资源条件，则可依靠先进技术提升闸口通过能力。比如有很多仓码单位，通过投入资金对原有闸口实施改造，建成现用的大门闸口与集装箱号、车牌号采集系统，每套设备都有专属的计算机终端连接到公司的中心服务器，与仓码系统进行对接，使集装箱、堆场等信息迅速传输到码头各环节，加强了各部门各环节间的配合。出入口处安装的地磅，可以利用车辆交接单的空隙完成过磅工作，前方指示屏幕能方便司机查看。闸口改造后，运输车辆进出闸时间由原来约2分钟/车大幅缩短为约1分钟/车。随着拖车司机对闸口操作的进一步熟悉，效率有望提高到30秒/车。
这些例子启发了通过分析瓶颈在哪里，找到突破口，将信息系统和新技术运用好、运用到位，提升作业效率、提升效益还是有空间的。
3.挖掘系统信息隐藏的功能，为优化流程、分析决策提供数据支持
仓码各个环节的操作人员在仓码系统中记录了所负责的信息，信息衔接后形成整个作业流程，积累成一个很有价值的、庞大的信息库。例如，无功作业翻箱率这个数据，是安排堆位计划、进行作业效率分析、计算仓码标准成本时非常重要的信息。操作中心利用仓码系统信息找到了统计方法：系统中记录了每一项移箱动作（目标是移动哪一个箱，中间牵动了多少个无功的翻箱动作），通过系统信息输出、加工就可以得出无功翻箱率，而不需要在堆场旁人工抽样统计。
这启示不能仅满足于用仓码系统处理作业，更要从细节中发现系统隐藏的功能，有意识地积累有分析参考价值的信息，总结形成规律、指导实践，从而提升计划的科学性和企业的成本效益。
三、优化作业流程，从作业链中挖掘成本效益
本着提质增效和“弘扬工匠精神”，目前行业内仓码单位都持续实施对作业流程进行优化改造，增加计划环节，加上视频监控系统的应用，改变了过去码头作业的随机模式和现场计划控制模式，提高了码头资源调配的能力和效率：
装/卸船：提前（约1天）接收船舶舱单信息――提前进行泊位计划、大堆位计划和机械准备――船舶到位――舱单最终锁定――信息对碰，系统显示从指定的堆位提柜（装船）/按输入系统的计划方法派堆位（卸船）――调度机械作业――堆位核销――走船离场
实际工作中，上述环节还可以再细分为许多作业细节，仓码单位也结合工作经验提炼规律、持续改进，体现出优化的亮点：
1.加强和客户、船公司的沟通，在提箱时尽量安排提取翻箱量少的箱号；了解箱的安排，对即将装船的箱做好堆位安排，减少移箱、翻箱动作。比如通过与客户、船公司的沟通，尽可能岸吊上拖车，直接离场到工厂装货，减少了“场内拖车――吉柜入堆――机械作业上外拖车”的作业环节，降低堆场和机械压力。
2.紧密衔接内部作业流程，缩短信息流。如龙门吊上设置系统终端，龙门吊操作手作业后直接核销集装箱堆位，与同行相比，较少了操作手用对讲机反馈到操作中心核销堆位的环节，也提高准确率。
3.对质量高、信誉好的大客户或拖车公司，通过特定的单证流转和信息传递方法来加快作业效率。如对大客户的卸船重箱，凭客户提供的卸船清单，按提单号直接办理“重出吉回”，费用由客户托收。业务完成的提货单，全交由客户统一发放给客户和司机。这种操作流程一方面减少了排队办单的时间和车辆进场后的作业环节，提高作业效率；另一方面也有利于舒缓码头区内外的交通压力，减少仓码公司承担的货物提货风险。
虽然这仅仅是作业流程细节的一些改进，但对资源使用效率、成本效益、服务质量影响深远，只要以成本管理为主线进行细致梳理和总结，减少重复操作环节，为每一项操作提供精确的作业标准，同样可以帮助企业合理控制成本、提升服务质量和运营效益。
四、利用单机成本精算和技术应用，提升资源运用效益
机械成本是仓码业务的关键成本因素，单机产值与能耗直接影响企业发展的规模与收益。经过各类机械常见费用的研究，设计出单机核算表格（如表1）。
这样就可以从单机成本入手，逐步积累数据，分析异动情况，加强机械成本的控制，制定单机的标准能耗与标准产值。在单机成本数据采集和应用中，还有以下思路：
1.利用系统信息，提高单机成本核算效率
在现阶段，我们可以借助仓码系统、E-MIS系统、BIS系统功能，改变手工统计单机产值与能耗的现状，提高信息效率。好的系统还有赖于我们规范、应用，才能发挥更大的效益。
2.加强作业记录，辅助统计、分析、评价
优化装卸船作业记录表、龙门吊工作表等辅助工具，对每台岸吊/龙门吊及其操作手的作业进行有效统计，得到单船单机效率，对成本效益分析和对机械使用、操作手的评价有很大作用。这说明如操作部门有意识地做好生产运作记录，可以更好为制定标准定额消耗指标积累原始数据，从而推动成本管理工作。
3.结合单机成本效益信息，为日后机械选购、分析评价提供依据
举一个例子，目前码头修理维护费用主要在吊具钢丝绳、电缆、轮胎等方面，而这些修理维护费用与设备本身有很大关联。同类的门座机，采用电缆供电还是采用集电器供电，在维修费用方面就有很大差异：电缆价格高（约800元/米），易遭盗窃，监管成本高，而且损坏时很难修补，如置换则花费数万元；而集电器只需1 000多元/个，一般使用寿命1～2年，相关维修费用可大大节约。
五、对成本管理工作的进一步思考
成本控制不仅仅是财务部门和操作部门的事情，而是需要各个部门甚至外界机构的协调和努力。在企业内部，成本管理理念需要加以宣传、推广，还需要定期分析、考评和激励等管理机制的配合，同时需要全员成本管理意识有所增强。例如在作业安排和操作时，需要操作管理人员主动考虑到成本因素，主动提出对标杆成本、操作可行性分析等信息的需求。
外部机构对我们的成本管理也有很大的影响力，如客户、供应商、相关政府部门等。我们可以从“双赢”的角度寻找方法，如优惠政策、社会影响力等，引导外部机构配合我们的成本管理工作。例如给予适当的优惠鼓励客户重出重回，减少吉进、卸柜、堆存、装柜、吉出一系列环节，从而减轻堆场、闸口压力以及装卸成本。“众人拾柴火焰高”，调动每个机构、每个人的积极性，提升成本效益就有更多的可能性。
因此，最终需要建立标准成本管理的构想，首先要夯实和采集数据，即：一要建立《账务核算管理办法》、《三项费用账务处理规范》等来规范成本费用数据的开支范围和核算，采集对成本数据进行细致的口径规范，进行核算、统计管理；二要有比较先进的系统和工具来做实际数的采集和比较分析；三要建立在流程比较标准、比较优化合理的基础上，否则测算出来的标准成本并不标准，反而误导了操作和评价。
然而这只是成本管理工作的第一步――夯实和采集基础数据准。第二步是准确核算每一项业务的标准成本，为客户制定跨板块的、低成本的物流方案提供依据。而这又回到作业成本法备注下的标准成本管理问题上，因为首先要求各个板块能正确细分、清晰界定每一个业务环节的成本，进而界定单一产品的成本，认清成本水平在同行业中所处位置，以及它存在的合理性和必然性。没有这个基础，根本无法计算整体物流方案这类一体化产品的成本是多少、报价应该是多少、利润是多少，更无从谈内部交易价格是按成本水平结算还是按市场水平结算、利润如何分享这些问题。
因此成本管理是一个长期的、需要多方共同努力的课题，需要分阶段、有计划地研究解决。在流程优化的基础上，逐个切入每一个业务环节，进行成本细分和环节的标准成本界定工作，进而清晰界定单一板块产品的成本；接下来再从线到面、从板块内到板块间，逐步清晰一体化产品成本的构成。通过有计划的、持续推进的工作，逐步实现板块标准成本管理、一体化产品成本管理的构想。持续提质增效、提升成本效益，就是从成本动因管理开始、从细节和基础管理开始、从“每个人”参与成本管理开始，贯穿于企业经营整个过程，细分目标、分阶段去积累和突破，建立各板块标准成本管理体系的构想。
主要参考文献：
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手拿“终端技术”剑的企业，都是起点低、志向大的企业。它们从较小规模崛起，面对两方面强手的压力：一方面是真正的强手，主要来自发达资本主义国家，它们资金实力深厚、战术清晰、善于运用整合技术吸引渠道和消费者；另一方面是一批处于回光返照期的国营企业，和中国特有的以“融资能力特强、营销能力奇差”为特征、背景不为人知的企业；它们或受传统计划经济下统计口径的影响而崇拜产值与销售额，执著于市场份额，不顾利润、无视成本，或者醉翁之意不在市场而在资本市场，往往不惜代价地乱拼广告或乱降价，虽然亏损累累，但贷款容易，资金流一时半会还断不了，所以经常能迫使真正强大的外资企业后退。“终端技术”型企业以微弱的资金两面作战，却创造了无数以小胜大的战绩并茁壮成长，充分证明了“终端技术”的威力。
但不可否认，“决胜终端”也带来一系列问题：
一是“贿赂营销大比赛”，导致终端投入提高而产出减少、边际效用递减。
企业的“决胜终端”能否成功，其关键不在于企业对终端技术的把握是否到位；因为，技术层面的招数、技巧谁也无法保密，只要有人出招，要模仿就是很容易的。
决定成败的关键因素是成本；解决成本问题的关键，不是人力成本、物流成本等的控制，不是管理水平的提高，而是新型媒体的开发；凡是成功者，如红桃K、舒蕾，都是新型媒体的成功开发者。
新型媒体能大幅度地降低终端营销的成本，因为，新型媒体往往没有费，只需支付少量制作费，但因为新颖却非常引人注目，传播效果非常好。红桃K当年的车贴、柜台贴，舒蕾专为陈列而发明的终端广告品，都是费用低、效果好的新型媒体；但是，当后继者跟进、模仿时，事情就会起两个方面的变化：一是费用提高，如红桃K当年在武汉、广州等城市的车贴每月只付出6元左右费，中小城市往往不收费，柜台贴几乎概不收费，等到模仿者出现时，公交公司醒悟了，大幅提高了费，广州等城市的车贴每月要付出120元左右费。二是效果降低。还以车贴为例，红桃K做车贴时由于新颖，注目率非常高，但到了后来，车贴广告几乎无人重视。后继者每月120元的投入，实际上远远不如红桃K的6元钱，边际效用递减到负数，等投资者醒悟时，已是亏损连年之后了。
无数企业踏进“终端陷阱”， 做终端找死、不做终端等死”，理由之一就是没有掌控终端成本的核心能力，通过表面观察、通过道听途说，就以为掌握了终端技术，模仿了自己实际上无力模仿的对象，投资了边际效用实际上已经是负数的终端，白白消耗企业资源而血本无归。
由于“终端技术”见效快、容易上瘾，由于边际效用递减是一个缓缓渐进的过程，擅长于“终端技术”的企业往往容易沉溺于战术层面的技巧而难以察觉到边际效用的“负数化”，不想去找、或找不到应变之策。最后导致所有的技巧都“边际效用递减为负数”。
二是过度营销、过度竞争，损害消费者利益、违背社会公德。
原本好端端的“终端营销技术”，成为滋生一系列明腐暗败怪现象的病灶。
三是终端价值扭曲。
有了“决胜终端”，就有了终端投入大比拼，就有了寄“希望”于未来、误把没有盈利希望的亏损当作是“战略性亏损”的“理性缺失性投入”，于是就诱生一批“终端”，盈利模式迥异于真正的终端：终端不靠销售赚钱，却把卖场当作广告场所，赚“广告费”。终端的兴趣发生转移后，他们不能再为渠道成员、为供货商创造价值：他们以进场费的多少而不是仅以消费者需求规划采购结构；他们甚至可以不必向销售方向努力，只需向传播或广告方向努力即可获得可观利润，供货商的进场费极有可能是白交。
甚至有心术不正的骗子，专门从进场费、货款等方面盈利，越亏损越开店，因为亏损所以需要开新店。
为什么会出现这些问题？
面对这些问题，我们应该怎么办？
终端是人所共知的营销资源、重要的渠道资源。
地球人都知道，终端既是“从商品到货币的惊心一跳”的跳板、是唯一实现“不是库存转移、而是真正销售”的场所；我们常说，终端的人心向背，往往直接表现为市场份额；终端是媒体、户外等广告的目的，这些媒体往往以吸引顾客到终端为主要目的，如果顾客在终端改变主意，就意味着巨额广告费流失甚至为竞争对手作嫁衣；终端是企业的窗口，是客企交流的廉价平台，迄今为止，还没有更廉价的平台（包括互联网）；终端还是城区促销活动的根据地，是企业传播运动的起点，不是销售活动的终点；终端还是企业品牌形象的展示场所，所以，企业派往终端的服务人员，既是业务代表，又是形象代表、推广代表。
但是，在实际工作中，却情不自禁地陷入“销售陷阱”。最后，就不得不去拼价差（讨好终端的老板）、拼贿赂（讨好终端的服务人员）、拼礼品、拼促销（拦截终端的客流），总之，是拼消耗，是卷入一场接一场的没有赢家的战争。
要解开这个死结，首先必须端正做终端的心态。
（1）“决胜终端”是战略问题而不是战术问题
从战略角度看，渠道不仅是排水管，渠道还是吸水管，是外部资源的整合器。
“决胜终端”变成“苦战、硬战、消耗战”的原因之一，是我们片面理解了终端的价值。
常见的一些口号与提法，如“终端拦截”、“终端推荐”等，常见的终端分类，如依据销售额、经营规模分为ABC级店，等等，都进一步加深了我们的误解。
终端不仅是排水管；拦截进入终端的人流不仅不是唯一目的，而且还容易受到终端的抵制：终端的兴趣点不是向消费者推销产品而是为消费者采购他们所需要的产品，过度扮演推荐者角色会加大终端的风险与责任；商超流行趋势是零打扰服务、1.5米服务；终端的角色变化是趋向于禁止供货商促销员进店。
太多的新产品在没有其他培育手段时企图直接依赖终端威望、节省树立自身号召力的费用与时间，并阻隔竞品，等于是透支终端的品牌，会遭遇到终端越来越多的反抗，反抗形式之一就是进场门槛攀高。
围绕企业战略进行的终端分类，就是要变“拦截进入终端的人流”为整合终端资源、提高终端对人流的吸引力，使终端的顾客定位更清晰、竞争能力更强。
我们主张从企业的核心能力、营销战略（满足什么需求、同谁竞争等都属于战略）、区域市场战略规划出发，依照与企业核心能力、企业战略的匹配方式与价值，依据能否或在怎样程度上互相创造价值来进行终端分类，而不必、不能片面地直接以终端的规模为指标；也不必管终端是否被其他供货商追捧。对你最有价值的终端往往是被人忽视的终端。
就是说，客观而言，终端与终端之间，对特定的企业战略、特定的核心能力（含产品）而言，价值上存在极大的区别；有的终端具有商业价值，有的终端具有品牌价值，有的终端具有传播价值，有的终端具有人气价值，有的终端具有竞争价值，有的终端无价值，有的终端属于对手的优势屏障终端。每个终端的前后左右，又分布有不同的资源。对于不同价值大小与不同价值类别的终端，如果用“外部资源的整合器”的观点来看待，每个终端都应区别对待，我们投入的资源的数量、种类、先后，依据整合这些资源的方式的不同，也应该各不相同。
绝大多数企业之所以“做终端找死”，就是误解了终端价值：可能为追求利润而不肯进入具有品牌价值的终端，该赔的钱不赔、导致该赚的钱赚不了；也可能在没有商业价值的终端投放过多促销资源，屯兵坚城之下久战不下、军心动摇，商业价值终端没有获得足够的投入、所得不足以支撑战略性失误，全线崩溃；更有可能是不知道顾客定位，没有依据顾客定位设计竞争战略，盲目开发终端，却不能很好地加以整合。
善于做终端的企业，除了善于调动终端的积极性为自己的销售服务之外，还善于选择核心终端，善于盘活核心终端的资源，从而提高终端自身的核心竞争能力，从而提高自己在终端的权重，提高终端对于自己的转换成本，从而把企业竞争转化成企业链之间的竞争，根本改变同终端的关系。
企业的商业价值终端，加上部分虽然可能无利可图但有掩护作用的品牌价值终端、部分具有话题性能帮助企业集聚人气的终端，构成所谓的“核心终端组合”，它具有以下特点：
一致的“顾客战略”（终端与供应商产品之间，服务对象是同一的）、一致的“形象”追求 （终端想在顾客那儿留下了什么印象(亲善的?快捷的?廉价的?高档的?等等)，与制造商的追求是一致的）、“能力”的匹配（终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象）、延伸空间一致 （供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致）。
（2）用品牌集中体现企业战略意图，就能实现差异化，避免消耗战
人的需求只有那么几种，如马斯诺只分成5种；所以，每个产品都是有替代品的。没有品牌的掩护，我们就只能拼产品的功能属性，如价格、质量、促销品，等。
品牌是企业的所有承诺的集中。企业之所以要采用品牌，就是要把承诺公开，把自己置身于消费者和整个社会的监督之下。原始社会的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、现代企业塑造品牌，都是为了作出承诺、接受监督。
承诺则天然是差异化的。社会中的每个个体，信誉度各有不同，信誉样式各有侧重，千差万别；企业更是如此。
企业对顾客的选择，对提供物的种类、价格等的选择，对渠道的选择，对竞争手段的选择，无不反映了投资者、经营者的实力与“心”。所以，企业的品牌形象，包括道德形象、责任心形象、人才形象、公益形象、实力形象、盈利能力形象、行业前途形象等，实际上是企业战略的集中展示。
如果善于在渠道中运用品牌这一工具，就能用品牌差异化之剑、破竞争者的终端拦截之网，就能围绕企业战略而不断进行渠道创新与终端创新。从而避免终端的“边际效益递减”。
(3) 在渠道中遇到的障碍，少部分可以运用“渠道技术”来解决，包括推销术、谈判术、成功学等等。
但在绝大多数情况下，我们都应该想到另一个武器：品牌。
经销商不合作、经销商不愿意垫资、找不到有实力的经销商、终端只管收进场费不管推荐产品、售货服务员只积极索取礼品而不积极推荐产品、员工吃里扒外与经销商一起算计公司等等问题，往往都不是“渠道管理”所能根本解决的。
这些时候，都要从“品牌”的角度寻求解决之道。
现实的障碍主要不是前进道路上的坎坷不平，而是我们的鞋底有沙子：销售部门和其他管理部门对品牌作用的误解与忽视。
销售业绩良好时，销售部门会忘记品牌的掩护作用，它的兴奋点是业务人员的谈判能力、敬业精神；业绩不好时，管理部门会给销售部门施加压力，明明是品牌部门（战略规划部门、市场部门、企划部门等）出了问题，却责怪销售部门“办事不力”，“缺乏把信送给加西亚的人才”，结果是“皇帝有病、百姓吃药，干部腐败、教育群众”，问题越堆积越复杂。
渠道是网。
任何渠道成员都有其存在价值；但是，对于特定的品牌而言，渠道成员的价值是大不一样的。
不能整合的资源就是包袱。前秦的40万大军在安徽淝水被东晋的8万军队击溃，主要原因之一就是前秦控制了自己不能整合的资源；三株等企业的崩溃，原因之一也是企业内部的优秀人才长期价值扭曲，企业一旦遇到困难就难免“捞一把就走”，其掌控的人力资源不能整合造成的后果与淝水之战是非常相似的。
这就是说，同什么渠道成员合作，打击什么品牌，不能取决于消费者，不能取决于我们的主观意志。“人在江湖、身不由己”，说的就是，你的品牌具有怎样的威望，具有怎样的能力，你就去整合、匹配怎样的渠道资源，就如同你有什么条件就去同怎样的异性结婚一样，半点勉强不得。
编织了怎样的网络，就是体现了怎样的品牌；优化品牌的过程，就自然而然地是一个优化网络的过程。
