时间：2023-08-03 17:29:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业的知识管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业档案是企业在日常生产、经营活动中形成的保存备查的原始记录，包括了党群工作、行政管理、计划统计、经营销售、物流管理、财务管理、人力资源管理等方面的档案。可以说，企业档案是企业的知识资源。随着知识经济的信息时代的到来，知识正成为企业可持续发展的核心竞争力，知识管理正在以一种全新的管理方法和思想进入到现代企业管理的舞台。而传统的企业档案管理方法与模式已经不能适应时代的新形势，因此，建立以知识管理为背景的企业档案管理模式，以适应新时代的发展意义重大。
1.知识管理下的企业档案信息管理
档案是在社会实践活动中形成的，“是贮存和传播知识的一种重要形式”。档案本身就具有知识的属性，其内容所包含的知识更是显而易见的。把知识管理应用到档案信息的管理中，就是要使档案中包含的显性知识更加系统、清晰地呈现在档案利用者面前，实现档案的价值；发掘档案中的隐性知识，就是促使其向显性知识转化，实现知识的扩散和共享。
2.知识管理下的企业档案实体管理
以知识管理为出发点可以促使人们重新认识档案的价值：档案作为一种重要的知识载体，应该是重要的战略资源，而不仅仅是简单的“历史记录”、“资料”或“凭证”。档案的实体管理不能只重视档案的收集、整理和保管，而更应该重视档案的开发和利用；档案管理应该从关注对档案实体的管理转移到关注档案所存储的信息、所蕴含的知识的管理；档案管理必须抛弃传统的手工操作方式，而采用先进的信息技术。在这一理念的指导下，把知识管理应用到档案实体管理的流程中，使其更加有利于实现档案信息的开发利用，就需要对现有的档案实体管理模式进行调整和完善。
2.1 档案管理流程中的知识管理
（1）扩大档案的收集范围。丰富多元的档案馆藏是实施知识管理的基础。在现有馆藏中，文书档案占据了馆藏档案的主体，随着电子政务、电子商务的发展，电子文件的收集也越来越受到重视；除此之外，还要注重收集私人档案、实物档案、口述档案等多种形式的档案以及与档案相关的资料。
（2）宏观鉴定理论和直接鉴定法结合鉴定档案。在馆藏数量急速增长的情况下，把不同类型的所有档案按照传统的直接鉴定法组织鉴定，工作量极大，显然困难重重。宏观鉴定理论采用宏观的、系统的、超前的鉴定标准与方法，可以对数量庞大的文件进行“批处理”式的鉴定，极大地提高鉴定工作的效率，大量剔除没有价值或价值很低的文件，减少信息污染的程度。对普通档案可用宏观鉴定方法，对特殊档案则用直接鉴定法，两种鉴定方法的结合，既能保证馆藏档案的质量，又能保证鉴定工作的效率，方便以后的保管和开发利用。
（3）以知识单元为基础整理档案。在知识管理中，档案的整理更倾向于以档案所蕴含的信息、知识为标准，进行分类整理。知识组织是以知识单元为加工单位的，而知识单元是经过专家精心评价、筛选、提取和测试之后获得的“浓缩”的知识。对于数字化档案信息和电子文件的整理来说，由于计算机存储技术、数据库技术和搜索引擎的应用，采用以知识单元为基础的知识组织方式更能满足用户需要，这也是当前知识组织的主流和方向。知识单元具有不确定性，我们可以根据不同的信息需求制定多种分类方案。
（4）资源合理配置的档案保管。实现档案“藏”和“用”的平衡，是把知识管理应用于档案管理的目标之一。尽量长久地保存有价值的档案和保存档案的效益之间需要一个平衡点，怎样以更经济的方法实现档案的长久保管是档案保管中需要解决的实际问题。在知识管理中，可以运用已有的经验和现代分配理论合理分配有限的资源，争取实现档案保管效益的最大化。
（5）以用户为中心的知识服务。“以用户为中心”不只是一句口号，它应该贯穿于档案实体管理的全过程中，并最终由档案利用者的评价来体现；提供知识服务是更高层次的档案利用方式，它强调的是档案馆是否提供了利用者需要的信息，这些信息能否解决利用者的问题。为了实现这一目标，一方面，要深入挖掘档案信息中的显性知识和隐性知识，丰富档案知识的检索途径，使用户能够获取信息；另一方面，还要收集和分析档案利用者的相关信息，为知识服务提供导向性、针对性依据，为用户提供创造新知识的可能性。
2.2 档案实体管理中对知识管理技术的应用
现代信息技术是知识管理技术产生的基础，因此可以把知识管理技术理解为以计算机技术为核心的现代信息技术集合。在信息技术无孔不入的时代，档案管理也受其影响，特别是纸质档案的数字化、电子文件、多媒体档案的产生和管理，都是以信息技术为支撑的，对这些档案的管理必然离不开信息技术的应用。可见，对档案实体管理流程的调整和完善中，对知识管理技术的应用不可或缺：知识管理技术中的数据库技术、分布式管理技术、网络技术、人工智能技术等能够使档案知识的获取、分类、存储、检索、传递、共享、更新变得更加容易。
3.知识管理下的企业档案机构管理
这里所说的档案机构，既包括各级各类档案馆、档案室、文件管理中心、档案中介机构以及档案信息中心等实体机构，也包括数字档案馆、档案网络联盟等虚拟机构。把知识管理（尤其是知识组织管理）应用到档案机构管理中，目的是实现机构高效运转、资源配置合理，有利于对档案信息资源实施知识管理。档案机构如何在自身的管理中运用知识管理，可以学习较为成熟的企业知识管理的经验，就是通过在所有部门和组织的管理流程中逐步引入知识管理方法，提高档案机构的运作效率。
3.1 把知识服务的理念融入组织文化
组织文化对组织成员有着突出的导向、凝聚、激励和约束作用，会外化表现在组织成员的活动中。把知识服务的理念融入组织文化，就是要在档案机构中形成一种崇尚知识、倡导学习、创新服务的理念。档案机构应鼓励员工提高工作能力，加强专业知识学习，并愿意把自己的知识贡献给机构其他成员和档案利用者，实现知识共享。
3.2 以知识共享为目标广泛开展合作
对于档案馆、档案中介机构这样的独立机构来说，要加强各部门之间的交流与沟通，培养大家的合作意识，分享知识管理中的经验，提高服务质量：对于档案室档案信息中心等一些组织的内部子机构来说，其服务对象相对固定，即组织内部人员，他们所追求的知识共享更倾向于提供档案信息服务，以满足本组织对档案信息的需求，支持组织正常运转。
这里的广泛合作还有更深一层的意思，即档案机构之间的知识共享和合作。一个机构的档案信息资源是有限的，为了更好地服务用户，应该开展机构间的合作甚至是联合，扩大知识共享范围。
3.3 以技术为支撑的管理模式
现代信息技术不仅在档案实体管理中发挥着重要作用，在档案机构的管理中也是如此。无论是实体档案机构还是虚拟档案机构，信息技术都是其实施知识管理必不可少的基本条件。举例来说，办公自动化系统在档案机构的应用，可以提高其工作效率，节省资源消耗；知识管理系统能对海量数据进行存储和提供利用，为实现知识共享提供了技术支持。同时，也使档案机构更具知识创新能力。
4.结束语
企业档案作为企业生产、技术、科研和经营等活动的真实记录，实现企业档案的知识管理，对企业发展的意义不言而喻。为此，作为档案管理者，应想法设法提高档案管理水平，将知识管理的方法和模式融入到企业档案日常管理当中，以适应时展的需要，促使企业的可持续发展。
参考文献：
关键词：知识管理 SECI模型 企业管理
一、知识管理
知识管理的概念首次被提出是在1986年的联合国劳工大会上，随后，知识管理逐渐受到重视。在知识管理研究领域，很多学者对知识管理的研究作出了突出贡献，被誉为“知识管理之父”的瑞典管理大师斯维比，斯维比是最早提出“知识管理”这一概念的，他首次从组织的角度研究知识管理，提出了知识组织的概念；美国管理学家彼得德鲁克，德鲁克认为知识在其发展中经历了三个阶段从知识与工艺结合引发第一次工业革命到知识用于研究引发生产力革命，最后到知识作为知识本身引发管理革命，在新形势下，知识已经作为一种重要的资本在企业运营中占据重要地位[1]；日本知识管理学家野中郁次郎，野中郁次郎认为知识分为两种：隐性知识、显性知识，他与竹内弘高建立了SECI模型，该模型利用“场”描述知识发生情，模型很好地描述了企业内部知识的产生、传递、吸收升华[2]。
随着知识经济时代的到来，知识已经成为一种重要的资源，在企业发展过程中逐渐受到重视。信息技术的发展促进了企业知识的发展，在信息时代，企业面对来自各个方面的信息，如何对这些信息、数据加以整理形成知识，如何在与其他企业合作中实现知识的共享，对企业内部的知识如何持续健康地传承，是企业在激烈的市场竞争中保持核心竞争力的关键。本文利用野中郁次郎的SECI模型，分析企业知识的转化过程，为企业知识管理提供指导。
二、SECI模型
了解知识经济时代知识管理对企业管理的影响，首先需要，知识在企业中是如何产生、传递、利用、升华的，SECI模型能够很好地解释企业内部知识的产生、利用过程，能够对企业知识管理提供很好地参考作用。
SECI模型是日本学者野中郁次郎、竹内弘高提出的，野中郁次郎将企业中的知识分为隐性知识、显性知识，利用“场”的概念描述知识产生、传递、吸收的物理情景、虚拟情景。该模型（图1）很好地描述了知识在企业内部形成、传递、吸收、创新的过程。模型中的四个“场”描述了知识活动的情景：原始场、互动场、系统化场、学习场。
该模型中，原始场中实现的是隐性知识到隐性知识的传递过程，这一过程中，主要是企业员工通过交流，实现想法、经验、情感的传递，这些经验、想法是个人在以往工作中有所想，有所感的，在一定程度上难以形式化，因此其传递过程有所局限。
在互动场中，实现的是隐性知识到显性知识的转变，在这一过程中，需要的是专家团队，可以是现实中各方面专家组成的团队，也可以是通过现代信息技术建立的虚拟的专家团队。专家团队对隐性知识实现编码化和形式化，使得隐性知识更加容易在企业传递。
系统化场实现的显性知识到显性知识的传递，该过程实现不同企业知识的整合，将专家团队形式化的隐性知识进行更加广泛的传递，各种显性知识在这一过程中更加系统化，系统化场需要更多现代信息技术的支持，以便实现显性知识由于来自不同的企业而造成的异构问题。
最后是练习场，在这一场中实现的是显性知识到隐性知识的转变，企业员工在学习到了显性知识之后，能够消化吸收，利用已经学习到的显性知识，融会贯通，最终使得显性知识成为自己的隐性知识，这是一个消化吸收的升华过程。
SECI模型能够很好地阐释企业内部知识的传递过程，但是该模型具有很大的局限性[3]。首先，该模型忽略了外部知识的影响，在互联网时代，信息无处不在，知识环境是一个开放的环境，企业在信息时展，不可避免地需要解除各种信息、知识，该模型不能够解释外来知识是如何进入到企业内部的。其次，该模型依赖的是人员的社会性，需要人员的社会交往实现知识的传递，在这一过程中人员作为知识的主体具有非常重要的作用，可是，在一些世界知名企业的发展历程中，很多企业都经历了经济萧条而带来的大范围裁员问题，而这些企业并没有因为员工的流失而失去其核心竞争力，因此在企业内部，知识的存储与利用，是企业知识管理的关键问题。
三、对企业管理的作用
（一）员工培训
企业的发展离不开员工的努力，优秀的员工是企业重要的财富。任何企业都会面临人员的更替，老员工的离职同样带走了一些企业的知识，新员工刚进入企业无论是对技术还是业务流程的认识都不够完善，甚至是缺乏，如何让新员工快速地适应新环境，胜任自己的工作，是企业迫切需要解决的问题。员工培训是企业解决这一问题通用的方法。
成功的员工培训能够使员工快速了解工作性质、掌握技能从而投入到工作中去。在员工培训中引入知识管理的思想能够达到较好的效果，老员工的离职带走了对工作的认识、经验等知识资本，如果没有对这些知识进行很好的管理，必然会随着员工的流失而失去这些知识，企业将会承受损失。对于采用知识管理的企业则不会存在这样的情况，通过SECI模型我们可以看出，员工经验、思想是可以通过一些手段形式化传递的，这就保证了，企业知识资本不会随着人员的流动而损失。由此可见，对企业的知识进行管理对于员工培训具有重要意义。
（二）企业创新
从企业知识管理构建中存在的问题出发，阐述知识社群的定义、功能和特点，并详细论述知识社群在企业知识
>> 实践社群中的知识管理研究 高校环境下的创新知识社群与知识管理平台的构建 基于知识需求的企业知识管理研究 基于Wiki的企业知识管理研究 基于知识网格的知识管理研究 基于SOA构建企业知识管理系统 构建基于知识管理的现代企业文化 基于SOA的企业知识地图构建研究 基于知识管理的高科技企业竞争优势构建研究 基于虚拟实践社群的教师隐性知识共享研究 基于自我决定理论的在线科研社群知识共享研究 对于企业知识管理系统构建的研究 基于知识管理的精品课知识库构建研究 基于知识管理的企业管理创新研究 基于知识管理的知识型企业信息资源管理优化研究 基于知识管理视角的企业知识产权管理问题研究 基于知识需求的企业危机管理系统研究 基于知识管理的企业核心竞争力研究 基于供应链的企业知识管理研究 基于知识管理的企业并购文化风险预警研究 常见问题解答 当前所在位置：.
[4] 知识社群[EB/OL]. [2013-01-17]. http：///wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%A4%BE%E5%8C%BA.
[5] 野中郁次郎. 胜见明.创新的本质――日本名企最新知识管理案例[M]. 林忠鹏，谢群 译.北京：知识产权出版社，2006.
[6] Stewart T A. Intellectual capital： The new wealth of organizations[M].New York： Doubleday/Currency，1997.
[7] Hidding G J， Shireen S M. Anatomy of a learning organization：Turmng knowledge into capital at anderson consulting[J] Knowledge and Process Management，1998（5）：3-13.
[8] Hendriks P. Why share knowIedge？ The influence of ICT on motivation for knowledge sharing[J].Knowledge and Process Management ，1999（6）：99-100.
[9] 野中郁次郎，竹内广隆.创造知识的公司――日本企业是如何建立创新动力学的[M]，北京：科学技术部国际合作司，1999.
[10] 知识创造[EB/OL]. [2013-01-17]. http：///wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%88%9B%E9%80%A0.
[11] 组织学习[EB/OL]. [2013-01-17]. http：///wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%AD%A6%E4%B9%A0.
自20世纪90年代以来，“知识管理”已经成为企业界重要的管理工具之一。随着越来越多的中国企业开始关注和引入知识管理，我们也看到有一些国内企业对于知识管理的理解和应用仍然停留在纸上谈兵、生搬硬套的状态，这也导致知识管理和企业的战略、业务脱节，知识管理的优势和价值得不到发挥。
在本期《专家访谈》中，我们走进在中国企业知识管理领域具有领先优势和深厚积累的咨询公司AMT（上海企源科技股份有限公司），专访了AMT研究院院长、AMT大学执行校长葛新红女士。AMT是国内最早引入知识管理咨询服务的企业，葛新红女士曾经为华为、宝钢、万科、青啤等多家标杆企业提供过知识管理咨询和培训，并且出版专业著作多部，拥有丰富的理论与实践经验。这使得在本次访谈中，既有对知识管理理念的畅谈，又关注于企业知识管理实战，相信一定会对广大企业机构和知识管理研究者带来有益的启示。
在访谈中，葛新红女士反复谈到了“知识管理”与“流程管理”“项目管理”三者的集成（“1+1+1”解决方案），以及从“战略”“业务”“人力资源”“IT”“文化”和“变革”等6个视角来看知识管理如何实现价值创造，这让人想到中国古代兵法中的“三略”与“六韬”。“六韬三略”现在用来泛指兵书与兵法，我们觉得这个成语也恰好能够概括AMT知识管理的精华思想（知识管理的6个视角以及3种管理工具的结合使用），也可以作为AMT为广大企业给出的一计“制胜锦囊”。
那么现在就让我们一起来聆听AMT关于现代企业知识管理的“六韬三略”吧。
采访者：《知识管理论坛》（以下简称KMF）编辑部王铮、刘远颖
受访者：AMT研究院院长、AMT大学执行校长葛新红
采访时间：2016年4月27日
采访地点：AMT上海总部
1 AMT的释义和缘起
问题1 KMF：葛院长您好，非常有幸在AMT的上海总部采访您！AMT是国内顶尖的管理咨询公司，今天我们一走进这里就看到前台由A-M-T三个字母组成的企业logo，您能否就从AMT这个名称的涵义开始谈起呢？
葛新红：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即为“活跃的管理团队”，我们是在1998年创立的。当时有感于中国企业信息化的蓬勃发展，而中文的相关领域的研究及资料非常少，AMT主要创始人孔祥云先生于1998建立了一个网上虚拟的信息化研究中心，取名AMT-企业资源管理研究中心，致力于管理与信息化先进管理理念和工具的研究和传播。
在1998年，流程管理、知识管理、ERP、CRM等事物在中国刚刚兴起，在这一年前后，很多企业像联想、华为、海尔都启动了这方面的工作，我们也把这一年称为流程管理、知识管理在中国企业实践的“元年”。
但是我们的创始人在当时也看到，在企业纷纷引入新理念、新管理的热潮背后，很多企业的ERP项目都失败了。针对这种情况，我们AMT的创始人在当时就提出了要将“先进的管理理念和信息化技术相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基础。
2 AMT在国内知识管理方面的渊源
问题2 KMF：我们知道AMT从一开始就和知识管理很有渊源，AMT是中国最早关注和研究知识管理的组织机构之一。您能否再详细介绍一下这方面的历史和发展过程？
葛新红：在“融合先进管理理念和IT实践”的思想指导下，AMT-企业资源管理研究中心，从1998年到2001年间主要致力于知识管理、流程管理、信息化领域的研究和传播工作，并很快成为管理信息化领域最具影响力的华文网站，这个网站也就是现在的畅享网。
我们的创始人孔祥云先生作为孔子家族的后代，是一位很具有情怀的企业家，他在最早做AMT-企业资源管理研究中心的时候就曾讲到，很多时兴的管理理念像是知识管理、流程管理都来自国外，但是我们中国很早就形成了自己传统的管理哲学和管理思想，在很多传统文化典籍中都有所体现。所以AMT在2001年从一家研究机构升级成独立的公司法人时，就确定公司愿景：“成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业”，并且把知识管理作为AMT自身发展很重要的战略举措来抓，同时探索知识管理在中国企业的实践模式，为中国企业提供知识管理培训、咨询和建设服务。AMT早期的多位咨询顾问后来也成为国内最早的企业知识主管。
3 咨询公司的知识管理方略
问题3 KMF：AMT作为咨询公司，一定有匹配于咨询行业的知识管理方式。我们之前也采访过来自软件业、培训业的知识管理专家，并收获了不同行业对于知识管理的观点。那么您能否以咨询业的视角，谈一谈知识管理对于AMT发展战略的支撑？
葛新红：AMT定位于“管理+IT”的综合咨询服务公司。人们一般印象中谈到咨询公司就想到麦肯锡这一类的机构，国内也有很多咨询公司类似麦肯锡的模式。我们认为这一类咨询更多是传统咨询，包含了战略咨询、人力资源咨询、营销咨询等等。
而在20世纪90年代以后，随着管理信息化的兴起，以IBM、埃森哲为代表的新型咨询公司开始涌现，AMT也是在那个时期发展起来的。我们把这一类咨询公司称为“基于IT的现代咨询公司”。
包括知识管理在内，我们认为“现代的管理理念”需要结合“IT系统”才能最终实现。“管理”+“IT”――两方面缺了任何一方面都不行。而AMT的优势就在于中间这个“+”，我们要了解管理理念怎么样更好地和国际接轨，也要知道怎么通过IT技术更好地实现。
最近这几年AMT也在通过发挥知识管理的效用，实现在以下几个方向的转型发展，对于其它企业可能也有借鉴意义：
首先，是企业组织模式和运作模式的调整和丰富。现在我们都在关注“平台+创客”的创新模式，AMT也在形成类似的组织运作机制，在AMT内部我们叫做“赋能平台”。在平台上，每一个事业合伙人团队都是一个独立自主、自负盈亏的经营实体，现在我们有150多个团队，每年要处理成百个项目。在咨询行业这种复杂的知识环境中，平台的价值不仅仅是供需匹配，更在于“赋能”，对平台上的团队给予品牌、文化、知识等资源的支持。
在咨询公司平台化运作模式下，首先要对平台上的所有项目进行全生命周期的知识管理，要保证在所有的团队中，一个项目一旦启动，整个项目生命周期的知识文档必须归纳到知识库；接下来我们通过AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不断提炼一线的最佳实践，研发我们的知识产品，再反馈给我们平台上的合伙人。这样一来，合伙人不只是挂靠于AMT的品牌，而且可以通过平台参加各类专题交流分享会、接触不同专业领域的专家和社群，获得学习交流提升的机会，从而真正达到平台赋能的目的。
其次，是传统企业面向互联网的转型。当前有很多传统产业的企业，都在探索互联网环境下的新模式和新业态。有越来越多的企业面临这方面的转型挑战。AMT就是要帮助这些企业成功实现“互联网+”的转型。
例如AMT的客户河南鲜易公司最早是做生猪屠宰加工这一块，他们把供应链的一个部门独立出来变成了一个面向整个产业的供应链服务平台，现在已经转型成为生鲜供应链集成服务商。通过开放平台，鲜易把全国的冷藏车、冷藏库的资源聚集到一起，利用GPS技术实现信息交互，把闲散的资源集约和利用起来。不仅如此，企业内部、产业链上下游乃至全社会都能够通过平台进行创新创业，鲜易公司内部各个运营层面有300多个小的创业团队，而在外部则通过融资租赁的方式，与社会上的货车司机合资购买冷链物流车完成配送业务，让大家都成为公司的股东和创新主体。这些举措正是通过“众包”“众筹”“众创”实现了“互联网+现代农业服务”的转型，总理去年视察河南鲜易控股公司时，专门对此给予了肯定。
像这样的案例，没有成熟的模式可以借鉴，都是AMT和客户一起共同探索得来的。而在AMT通过这样一个个案例的实践，会迅速进行知识产品提炼和最佳实践整理，形成我们的“互联网+转型咨询服务体系”，并迅速推广给所有的事业合伙人，从而形成AMT对客户需求的快速响应和扎实的交付能力。
最后，是支撑企业的国际化路线和海外业务的拓展。中国企业谋求全球化发展、对标国际大公司、达到世界一流的流程运作水平，这已经成为一种趋势。像AMT一样，很多企业已经在国内行业中达到了顶尖水平，接下来就是要走出国门。比如说有些企业要做海外并购、海外投资，就需要这方面的知识支撑，如做可行性研究。这些都需要相应的知识产品和知识服务。
我们AMT内部就有很多知识产品，这些都是内部知识管理的成果。例如我们的《AMT前沿论丛》杂志已经连续了120多期，持续了十多年，这样不断地提炼我们的内部知识、收集外部知识，并推送给我们的客户。现在每期都会关注一定的管理前沿主题，比如《移动互联时代的新管理模式》。
4 从咨询公司视角看企业知识管理发展变迁
问题4 KMF：进军海外、开放平台、众包众筹、创新创业，您刚才提到了当前许多中国企业发展面临的新趋势和新业态。这些在20年前，有很多是无法想象的。我们知道您也是很早就投入了国内知识管理领域的实践工作，那么从您的视角看来，从1998年到现在的将近20年的时间里，企业知识管理工作有哪些变化，又有哪些不变呢？
葛新红：我先讲什么不变吧，我认为知识管理的核心本质没有变，那就是让企业快速学习，并转化为生产力和竞争力。
说到变化，我们最早在企业做知识管理时，其实就是做一个文档库，当时面临的问题就是很多知识分散在员工个人的电脑里，所以就要做一个“知识库”把大家的知识共享起来。但是很多文档库建立起来之后和业务是脱离的，另外员工和部门对于有关知识能不能分享也心存顾虑。我们还发现很多重要知识都掌握在业务骨干手中，而这些人又是公司里面最忙的，没有时间去撰写知识文档。所以我们尽管做了一系列知识管理理念宣传和激励措施，最后发现知识库里积累的都是一些休闲娱乐化的文档，真正核心的高价值文档很少，每月领取奖励的也长期集中于少数几个人――这也是早期很多企业知识管理团队共同面对的“成长的烦恼”。
因此我们得到的第一个认识转变就是――知识管理一定要和企业的业务紧密结合，要做到“流程管道，知识活水”，要把知识和流程的各个环节结合起来。很多企业的知识管理团队为什么做起来没有成就感，就是因为他们把知识管理做成了业务之外的一件事。因此现在我们在帮助企业进行知识管理实践的时候，就会沿着业务流程去构建具体的知识历程图和知识地图，让知识的产生和复用变成了业务活动中自然而然发生的部分。
在此基础上，我们第二个认识转变就是：在强调流程和知识时，其核心本质是一种管理标准化的思想，就是把流程中的知识不断地去沉淀并形成标准。但是后来随着管理风潮的发展进步，我们发现最近几年大家越来越重视对知识型员工本身的管理，这就促成了从知识管理向知识服务的转变。我们现在就处在知识服务阶段，这就要求我们不仅要去研究知识资源的特点，更要去研究人的需求，建立以人为核心的知识服务体系。
最后一点变化就是各种新技术的发展让我们能够更好地满足于人的需求。长久以来对于知识管理最好的描述就是“让合适的人，在合适场景，找到合适的知识”，以前这句话更多是一种理想化的表述，而现在新技术让这句话更容易实现，并且带来了很多创新性的应用。
比如说我们在一家制造型企业搞过一个面向所有员工的知识管理创新大赛，收集和激发大家关于知识管理的所有需求和创想，有90后的员工就提出在生产线的工位上、机器旁设一个二维码，只要扫一扫，关于这个岗位工序的知识就能自动推送到移动终端上。当时就得到了企业的肯定，这家企业的领导层主要都是70后的群体，他们说通过这件事被90后的年轻员工教育了：以前觉得学习就得“头悬梁，锥刺股”，后来觉得学习非得是找来大部头的书来读，现在发现对于年轻一代来说，重要的是怎样以更开放、更轻松、更愉快的方式把知识吸收运用。
在这家企业，他们除了提出“扫一扫”二维码获得知识，还提出只要“摇一摇”就能找到距离最近的专家。总之，我们现在认为，在企业中越简单的方式往往越具有生命力。
5 “三略”融合：知识管理、流程管理、项目管理的有机集成
问题5 KMF：您刚提到了“流程管道，知识活水”。我们知道在AMT，流程管理和知识管理是紧密结合的，这也是AMT知识管理咨询服务的特色，您是否可以就此作进一步的介绍？
葛新红：刚才已经说到AMT最早是一个研究型组织，AMT早期是从研究角度来关注知识管理的，而在研究领域，知识管理和流程管理一直就是交叉的。这也决定了从一开始我们就注意将多种管理工具相融合。
如今在AMT，知识管理和流程管理是每个咨询顾问的基本技能，在此基础之上有的人可能偏重不同的行业，或者偏重供应链、营销等不同专业领域。
我觉得做知识管理的人一定要懂流程管理。流程就是业务的载体，懂得流程，你就懂得如何分析理解这家企业的业务；而知识管理就是处理业务流程上的具体经验和方法。只有同时懂得了知识管理和流程管理，你才能够去真正理解客户，在此基础之上，你再看针对客户的问题用什么样的手段去解决。
企业发展所面临的问题肯定是综合性的、复杂性的，客户来做咨询，首先需要理解他的问题，懂得他的需求，最终针对主要的需求点有针对地去解决问题，而不是找一个人来讲什么是知识管理、什么是流程管理。因此AMT强调“围绕客户的综合持续服务”，强调以问题为导向、以需求为导向，综合利用各种管理工具，需要打“组合拳”。
具体到AMT的咨询项目管理，我们将项目管理、流程管理和知识管理相结合，以“项目+流程+知识”的方式，提供“1+1+1”解决方案，实现项目全生命周期的知识管理。在项目启动阶段，我们会进行项目策划会，由有经验的专家提供整体思路和建议；在项目过程中，我们会设置项目知识管理专员的角色，对项目进行知识审计，提炼项目过程中的经验教训；在项目结项阶段，会进行AAR（After Action Review，行动后反思，编者注），会有项目结项报告、项目的知识地图，以及客户评价。一个项目整个项目生命周期的知识文档必须归纳到知识库。
6 “六韬”合一：看待知识管理的6维视角
问题6 KMF：除了已经实施知识管理的企业，当前还有越来越多考虑和准备实施知识管理的各类企业，而且企业对于知识管理的需求来自高层领导者、战略部门、企划部门、流程部门、研发部门、IT部门、人力资源部门、培训部门等各种不同的部门。您在相关著作中指出了从6个视角向知识管理要增值，比较系统全面地解答了不同群体视角下对知识管理的问题和困惑。这很像中国古代兵法中的“六韬”，请您再简要介绍一下这6个维度吧。
葛新红：我之所以提出“向知识管理要增值”，是因为我们做知识管理一定要以问题为出发点，以创造价值为目标。我们要让自己成为企业中有价值的人，也要让知识管理岗位成为企业中有价值的岗位，让知识管理在企业中真正成为有价值的事情。
我们可以从6个视角来识别和实现知识管理在企业中的价值。
首先，是从战略视角看知识管理：所有的管理体系都是服务于企业战略的，我们不能为知识管理而知识管理，脱离了企业战略而单纯谈管理是没有生命力的。我们要探求知识管理对企业战略的支撑是什么。
比如有企业的未来战略是业务扩张，需要招募很多新人，那么知识管理的任务就是如何加速新人的培养和融合，需要构建如新员工学习地图以及有效支撑人才培养体系；而一家建筑设计院的战略是要在高层建筑领域提升专业性，那么知识管理肯定要围绕高层建筑领域的核心知识去做一系列的工作，比如收集这个领域全球最顶尖的知识，挖掘提炼业内的最佳实践，可能要专门成立一个项目组来做高层建筑的知识产品；而像华为近年来希望在全球范围内进行成功经验的快速复制，那么项目知识收割就是华为知识管理工作的一个重点。
由此可见，我们需要根据战略需求来判断企业知识应用的重点和能力的短板在哪里，然后再在这个点上去发力。
第二，是从业务视角看知识管理：这就是我们提到的“流程管道，知识活水”。以研发型企业为例，这类知识密集型企业的员工主要都是知识型工作者，他们的工作流程就是知识产生和应用的过程。因此他们就适宜将知识管理和流程管理融为一体，通过统一的知识管理系统来同时实现知识管理和流程管理。
而在很多制造型企业的业务流程中，他们的知识生产和知识应用环节是分离的，他们有集中的研发和设计部门，有专家去开发工作标准和产品设计，而知识应用环节主要是由生产线上的工人来完成，他们在工作现场会有一些工艺改进和微创新，此外还有很多隐性知识。以宝钢为例，他们建立了技术资源知识管理平台，上面大部分是前端研发产生的专家知识，然后就是来自生产场景的过程改进知识和生产经验。怎么样把这些知识更好地显性化、结构化、体系化，方便生产线上的工人更好地获取和吸收，这就是知识管理需要做的工作。
由此可见不同企业的业务场景不一样，就需要相应的知识管理措施和手段。
第三，从人力资源的视角看知识管理：这个视角体现了知识管理以“人”为中心的思想。知识管理不仅要解决知识的问题，更要解决人的问题。从企业人力资源角度，我们首先要根据公司战略明确现在哪一类岗位是公司的核心关键岗位，他们的主要职责和核心工作任务是什么，这些关键岗位的能力缺口和知识需求在哪里。在此基础之上，设计学习资源库，打造全方位的学习资源环境。为了实现人才的可持续发展，我们还需要根据岗位职业发展路径，绘制学习地图，明确员工未来的发展路径和对应的能力要求、学习资源。
第四，从IT的视角看知识管理：有很多企业将实施知识管理单纯理解为上线知识管理IT系统，其实IT工具的选择是和企业发展战略和业务需求挂钩的。
对有的企业来说，确实首先需要一套知识管理系统，因为很多企业头疼的问题是知识分散在很多员工个体的电脑里面，最好的办法就是建立一个统一的知识库，把大家的东西都分类归档然后共享起来；而对于有的企业比如华为，已经形成了强大的IT系统和知识积累，那么他们知识管理的侧重点就是如何快速地实现知识采集收割然后去推广分享。
因此IT的价值在于如何将知识管理的想法和理念更好地实现。当前很多企业经过前期的知识管理系统建设，已经通过知识库把知识积累起来了，但是知识利用率不高。那么现阶段IT的任务就是实现让“合适的人、在合适的场景、获得合适的知识”。
例如宝钢在2010年上线了技术资源知识共享平台，他们下了非常大的工夫，在平台上存储了海量的知识。在移动端还没有兴起的时候，他们主要基于Web端进行岗位知识地图的构建和维护。知识产生积累和产生起来之后，就要解决知识应用的问题，所以最近几年，他们主要就是利用IT技术更好地实现知识的推送。
我们AMT现在的移动端里面也有人员岗位管理的应用，所有的专家信息都在移动端企业号里面，通过手机不仅可以查到这个专家，还有这个专家的内部口碑评价，所有和他合作过的人都可以给他打分做出评价。
所以我认为负责知识管理的人不一定要精通IT技术，但是一定要懂得新的IT应用场景和用户体验，知识管理人员和IT人员需要取得共识。
第五，从文化的视角看知识管理：我们看到很多企业的知识管理推动到最后，其实都是文化的问题。知识文化的核心在于“共享”，我们之前写AMT的案例，就讲到“让共享成为企业的DNA”。有了共享的文化、有了学习的氛围，就能真正地成为知识型组织。
有一些企业对于保密的顾虑大于对共享的意愿，那么知识管理做起来就比较费劲，当你提出要共享时，他们会说这个是有保密要求的。不过我们现在欣喜地看到共享的文化正在成为主流，其实共享还有很多内涵，比如开放、包容、学习、改进，其本质是相通的，在不同企业的表述中，不一定非要用“共享”这个词，但是一定有类似的元素在里面。
AMT在成立的时候就确定了共享的文化，当时有人质疑我们把所有的项目流程都放到知识库里面共享，万一有员工离职把所有东西都带走了怎么办，针对这种反对的声音，我们当时的董事长就指出宁可流失一千，不可错失一个，我们不能因噎废食，不能担心知识流失而遏制知识共享。共享给一个企业带来的价值是远高于泄密和知识流失所带来的风险的，这其实也是一种文化导向。
这也告诉我们，你在企业推行知识管理时，肯定会受到一些抵制的声音，这时你就需要一些指导原则和文化导向，要给大家这种文化自信，让大家明确共享所带来的价值远大于风险。当然，相应的安全、保密等保障措施也要跟上。
知识管理作为核心的企业文化，不仅仅是写出来挂在墙上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知识贡献要纳入到人才考评体系中，我们对于一个咨询顾问的衡量指标除了要看他项目做的怎么样、口碑怎么样，还要看他的知识贡献度。知识贡献度包括了你在一定阶段内发表的著作和文章，你做导师、讲师进行的培训，总之要看你形成的知识成果。在宝钢，他们讲“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”，就是讲我们先有文化和理念，再由流程制度、IT系统进行固化，慢慢地潜移默化，将文化贯彻在所有业务的细节，变成每个人自觉的行动。
第六，从变革的视角看知识管理：最后我们回到知识管理的价值，不要孤立地把知识管理作为单独的一个事情，永远要记住所有的管理工具都是服务于企业的战略和业务的，要以创造价值为目标，解决企业的实际问题。如果你做了半天大家感受不到知识管理的价值，你的知识管理在企业肯定没有生命力。
所以最后我们的建议是，很多企业在开展知识管理之初，一定先做好价值定位，要和不同层面的人去沟通，去寻找价值点和切入点。在实施知识管理的过程中，要对其效果和价值进行评估和测量，典型评估方法包括基于知识管理实施过程的评估、基于知识管理战略目标的评估、基于实践成本的价值评估等。
此外，无论是知识管理还是流程管理，对于客户来说都不是一蹴而就的事情，而是需要去持续推动，现在大部分的客户都希望通过咨询项目，培育出自己的专业人才和团队，所以AMT的知识管理咨询服务核心就是帮助客户实现从战略规划到落地，以及持续帮助客户取得成功。
7 不同行业和企业的知识管理应用
问题7 KMF：感谢您对于这个6个维度的精彩解读。这6个维度可以说涉及了企业知识管理的各个方面，不同企业都能够从中得到可取之处。就像兵法一样，在千变万化的实战环境中，又会有千姿百态的应用形式。最后可否结合您的咨询经验，介绍一下不同行业和企业对于知识管理的应用特征呢？
葛新红：正是因为知识管理要和企业战略和业务紧密结合，所以不同的行业、企业对于知识管理有不同的应用方式。
1、虚拟企业内涵及特征
虚拟企业的优势在于通过集成各成员的核心能力和资源，实现双赢目的。作为一种新的组织形式，虚拟企业具有以下几个方面的特点：
（1）边界动态性。虚拟企业一般是由一些独立企业（包括制造商、供应商等）以利益为基础，以各种相对优势为结点组成临时性网络联合体，它突破了传统的企业边界，组织边界比传统企业更动态化、更模糊。
（2）竞争合作性。虚拟企业的竞争是建立在共同目标上的合作型竞争，而不是传统企业之间那种你死我活的对抗性竞争，因而它避免了两败俱伤的最坏结果。
（3）优势互补性。虚拟企业成员之间可以共享各自优势资源，形成优势互补，形成虚拟企业整体更强大的竞争优势，从而提高其竞争性。
（4）协作信赖性。相互信任是虚拟企业形成和合作的基础，各成员企业通过现代信息技术和通讯手段，加强了彼此合作和交流，也更加提高了合作伙伴之间的信任度。
2、知识管理概述
20世纪末期，人类社会进入了知识经济时代。在知识经济时代，人们充分认识到知识和智力等要素对社会经济和企业发展的重要性。在企业资源领域，传统的厂房、设备和产品等物质要素，发挥的作用已经越来越有限，而知识、技术、智力、信息等要素对企业的发展越来越重要。随着社会和企业对知识认识的加深，知识管理逐渐上升到企业战略层面，成为企业管理的一项重要工作。根据学者们的研究，知识管理是对企业的全部知识和对企业知识活动的各个环节的有效管理，最终使企业的知识资源发挥最大价值，从而增强企业核心竞争力。许多企业发展的实践表明，知识管理是企业可持续发展的重要平台。目前，一些行业领先企业，如麦肯锡咨询公司、IBM、施乐公司、微软公司等，都已经成功导入了知识管理模式，并建立了知识管理体系，获得了巨大成功。知识管理是为了迎合现代市场发展的需要，运用现代各种信息技术和网络技术，对企业各种知识的开发、利用和管理，最终充分发挥企业资源的有效价值。知识管理的目标包括以下六个方面：推进新知识的有效开发和创新；确保知识在需要的时候是可得到的；知识的扩散，使一个组织内的所有成员能共享和应用知识；支持从外部获取知识；确保知识在组织内传递；确保组织成员知道所需要的知识在何处。
二、虚拟企业知识管理的内在逻辑分析
1、虚拟企业知识管理的必要性
（1）虚拟企业大多属于知识密集型企业。在知识经济时代，虚拟企业的特点决定了其大多属于知识密集性企业。对于知识密集型的虚拟企业，传统的管理模式已经失效，需要运用知识管理的理论和运作模式进行管理和运营，以保证虚拟企业在知识经济时代的竞争力。
（2）虚拟企业最重要的资产是智力资产。对于虚拟企业，传统物质资源的作用已经下降，取而代之的是专利、版权、商标、商誉等智力资产，相比较于传统的物质要素资源，这些智力资源对企业利润的贡献率更高，更能创造巨大的利润空间。
（3）虚拟企业成功的关键靠人力资源。相对于传统企业，虚拟企业对人才的依赖更强。虚拟企业人员的流动性比较强，由于缺乏有效的机制作为约束，造成优秀的人才可能会比传统企业更容易流失，但从另一个方面来看，人才的流入也更为便利，关键是如何吸引和留住人力资源，这是虚拟企业成功的保障。
2、虚拟企业知识管理的适用性
（1）知识管理的条件与内容适宜于虚拟企业。知识管理模式诞生于后工业化时代，也即知识经济时代。在知识经济时代，知识资源和智力资本成为决定企业竞争优势的关键。在知识管理模式中，强调企业知识的采集与加工、知识整理与存储、知识传播与共享、知识创新与应用，而这些内容正是现代虚拟企业提升其竞争优势的基础。
（2）知识管理的智能化与定制化适宜于虚拟企业。毫无疑问，知识管理是一种高度智能化的管理模式，不仅表现在其运用了前沿的知识和理论，更体现在其管理技术的先进上。在知识经济时代，顾客需求越来越个性化，这就需要企业能够为这些顾客提供他们各自不同的个性化产品和服务。而虚拟企业正是为顾客的这种定制化营销而量身定做的，它运作的灵活性、快捷性和精准性都能很好的满足顾客的定制化需求。
（3）知识管理的协同性与灵活性适宜于虚拟企业。在知识经济时代，网络信息技术的快速发展，使企业在高度分工的基础上实现最大程度的协作。在知识管理模式中，正是这种协同与高度的灵活性，使得企业各部门能共享企业内部知识和跨企业间网络知识，从而提高企业快速适应市场变化的应变能力。而虚拟企业与传统企业相比，最大的优势就是其灵活性和快速反应力，因而知识管理模式非常适宜于虚拟企业的管理。
三、虚拟企业的知识管理策略
1、建立知识管理型企业文化和管理机制
虚拟企业是各个企业成员通过资源共享和优势互补形成的一个具有共同利益的动态联盟，其实质在于突破企业边界，在更多的市场空间实现企业内外部资源的动态配置和优化组合。但由于联盟成员间关系很松散，每个成员又具有高度的决策自，因而，如果没有有效的企业文化和管理机制来约束，其协同能力就会大打折扣。因而，建立一种知识管理型企业文化和一套资源整合的管理机制就显得尤为必要和重要。
2、构建个人、团队、企业、跨企业四维知识管理体系
与传统的企业相比，虚拟企业的知识管理要想成功发挥效用，不仅涉及到企业内部的知识管理，还与跨企业间的知识管理有密切联系。虚拟企业的记忆知识与单个成员企业不同，它在单个企业知识记忆系统的基础上形成了一种跨组织知识记忆系统。可见，虚拟企业的知识管理，既包括个人、团队和企业三个维度层面，还涉及到跨企业第四个维度。因而，虚拟企业必须构建个人、团队、企业、跨企业四维知识管理体系，加强企业内部和跨企业间的知识管理。
3、加强成员企业内部知识的整合与共享
在虚拟企业的成员企业内部，要重视对知识资源的管理，要将知识作为一种重要的战略资产。通过对单个企业内部知识的整理、获取、加工和整合，形成虚拟企业的组织知识，并通过组织安排和制度安排加强组织知识的信息共享，实现虚拟企业组织知识的市场价值最大化，最终实现虚拟企业的利润最大化。
4、加强跨企业间网络知识的集成与创新
误区一：将企业知识管理等同于购买知识管理软件。
我国的知识管理发展历程与全球知识管理发展的历程基本一致，在第一个阶段的时候强调知识管理软件、系统的价值，将知识管理当做it系统项目看待，认为购买功能强大的知识管理系统就可以完成知识管理的工作。但事实上是，知识管理是一种深层的组织变革，更多的功夫在“管理”而非“it”：即便买了最强大的知识管理软件也不能带来知识管理的成功实施。不少开始实施km的企业由于未取得预期成果，组织内已不再提知识管理，所购买的软件或系统基本上成为摆设。即便在那里仍然“做”知识管理的企业，也处境艰难，知识管理工作和相关人员成为“边缘工作”和“边缘人群”，无法真正对企业经营产生价值和效益。
误区二：将知识管理工作等同于撰写、保存知识文档。
许多知识管理的推动者将km实施等同于写文档、存文档，主要围绕知识文档展开：企业要求员工共享知识文档，不写则扣分，然后在文档的基础上建立知识库。这看似是一个很圆满的解决方案，但却忽视了我们现在所处的环境（文档不是太少而是太多、互联网已经爆炸企业内部也会爆炸）、企业的具体情况（知识最多的人都是最忙的人）、知识型员工的成熟度（我有知识，但不一定能写出来）。这样的结果是，大部分的知识库建设项目在初期的时候无法产生有价值的内容，在内容达到一定的积累后，却发现知识库里的文档少有人查看，无法发挥作用。
对于知识管理而言，知识库很重要，但知识库不是知识管理的全部，一个适用的知识库也不是强制要求出来的。在中国第二代知识管理实施方法论中，知识管理中心（knowledgemanagementcenter）认为不仅仅要管理知识的最后表达形式（文档），更重要是去管理知识形成的过程（这个文档怎么来的），该过程比最后的结果更加重要。
误区三：认为员工会自动自发的参与知识管理
理性的人，对于变革，第一反应是忽视，认为其不存在并与自己无关；再次会去拒绝，寻找拒绝的接口（工作太忙、没有时间、没用）；最后才可能去考虑了解、参与。知识管理对于大部分企业员工是一个陌生的事物，在没有系统的理念普及和共识达成的工作前，盲目去推动知识管理，注定要走向失败。
对于自己不熟悉、不了解的事情，员工不会参与；对于看不到对个人持续价值的变革，员工的参与不可持续（即便有kpi、领导的强制），所以员工不会自动自发的去参与企业的知识管理活动。在知识管理推动过程中，必须让员工知晓知识管理什么、知识管理对于他所从事的工作和业务意味着什么、能够如何帮助他们、他们需要哪些付出，如果员工不理解这些内容，知识管理项目不可能推动起来，也不可能持续下去。
事实上，在企业中大部分员工都是知识工作者和知识员工，他们每天都在处理信息和知识，也苦闷与自己效率的低下。各层级管理者面临的主要问题，也大都可以归结为信息和知识的传递、利用和创新问题，所以知识管理对于企业经营的价值不言而喻，做知识管理的cio们需要去将这种观点传递给你的同事。
误区四：在知识管理实施运营上投入太少
虽然当今的中国有全球最豪华的政府办公楼，但我们的公共管理水平、服务意识和能力却没有随着办公楼的增高和豪华提升。有钱后的中国企业买了最昂贵的知识管理咨询、知识管理软件，但却鲜有在知识管理实施运营上的投入。这就出现了90%以上的知识管理实施项目举步维艰，不到三年甚至一年的时间就不了了之。除了做知识管理的几个人热闹外，大部分员工和管理者作壁上观，对所谓的“知识管理”嗤之以鼻！笔者曾经见过一家企业的知识管理系统，ecm+企业搜索，他们的km负责人跟我说，我们买的系统都是世界上最先进的系统。但我也看到，他们的知识库里基本没有内容，有的内容阅读数量也少的可怜。见过更离谱的企业，当我建议他的知识管理系统需要去完善的时候，该同志说了一句“田老师，如果你觉得这个系统不好，我们就再买一套”！
知识管理自有其价值，对于当前的中国也应该发挥更大的作用。但做知识管理不能成为一种运动，需要的是踏踏实实、尽心竭力的对组织管理水平的提升，如果企业没有在知识管理的基础工作上的投入，km不可能实现。买什么样的咨询和系统都不能真正提升中国企业的管理水平，知识管理价值再大也无法发挥。
误区五：购买了不合适的知识管理系统
当信息不对称的时候，是最容易发生欺诈的时候。中国的知识管理尚处于发展的初级阶段，表现在系统上是各家都自卖自夸、都将知识管理作为标签和噱头。有许多“做”知识管理软件、系统的厂商自己本身都不理解什么是知识管理，你能期望这些企业给您提供适用的kms？我们了解的情况是，那些在办公自动化系统、协同软件中的所谓知识管理模块或者功能，基本上没有一家能用起来的，没有一家实现知识管理的，他们仍然主要还是一个解决事务性流程的办公系统。
基于虚拟企业的知识管理是新经济时代最富有挑战性的管理。在虚拟企业中人们可能不在同一地点、统一的时间甚至会不在一个国家工作，这就需要知识能够在企业内外部迅速地传播、流动。在虚拟企业这种特殊的企业组织结构下，知识可以宏观地分为企业内部知识和企业间网络知识两种。
从企业内部来看，知识管理主要包括：知识的创造、获取、存储和应用。
知识创造的方式多种多样，可以是群体头脑风暴法、跨职能团队合作、工作轮换，也可以是个人学习和培训。虚拟企业中产品的生产部门是典型以创造新知识为目标的职能部门。
参与公司的培训、广泛阅读、互联网搜索、进修充电等方式都是获取知识的有效途径。由于信息具有多样性的特点，哪些是有价值的信息，哪些可以成为有价值的知识都是需要人们鉴别和寻找的。新的组织结构――虚拟企业里需要每位员工都承担鉴别寻找知识的责任，只有这样积极独立地寻求搜集所需知识才能使企业的信息系统快速反应，以便人们能够在最短的时间内获取自己所需的知识。
知识的存储也是非常重要的，要使人们能够方便地获得自己需要的知识，就要对创造、获取的知识进行进一步加工。要系统地处理知识、分析知识、编辑知识，使企业的信息服务系统、知识数据库完整化、系统化、逻辑化、安全化。要做到这一点，知识管理人员自身必须保持高度的清晰度，还需要较强的专业素质。否则杂乱无章的信息堆砌在一起不能有效地运用，就会使知识变得毫无价值。在虚拟企业中更是需要知识有效地整合才能发挥其在企业中的重要性。
虚拟企业较之其他传统企业更需要知识的高效运用。创造、获取、存储知识最终的目的就是运用知识使之服务于企业，因此知识的运用在知识管理的整个环节中显得尤为重要。虚拟企业中知识运用不仅仅关系到个别成员的利益，更重要的是关系到整个虚拟联盟的运作。知识能够被充分地利用，资源得到优化配置，就能为企业创造更多的价值和财富。
从企业间网络知识管理来看，其知识管理的内容与企业内部知识管理的内容存在一定的区别，虚拟企业网络知识管理的主要内容有以下几个方面：
一是知识生产的管理。虚拟企业网络知识的形成主要是通过知识的互动实现的，包括知识的整合、重组和激活等。知识的整合主要是将各企业缘由的知识体系进行联合和补充，集中成为组织间的知识。知识整合有利于企业间的优势互补，为虚拟企业提供解决问题的新思路、新方法。知识重组是通过合作相对成熟的知识在虚拟企业中扩散，将企业间的知识进行重组，从而有效地拓展新的知识，实际上就是对知识的再利用，由于虚拟企业中的动态联盟合作关系，使这种利用能够超越组织的边界，在更广的时间空间范围内实现。知识的激活指通过合作来取得彼此相互交流和分享，在不断的知识碰撞中产生边缘知识或者把原有知识升级为价值更高的知识。
二是知识共享和传播。在虚拟企业中知识传播和共享更是知识管理的核心。共享知识要求企业文化能够鼓励人们进行知识的共享，并能够使人们自由地传播交流自己的想法、理念和工作经验，虚拟企业中更是如此。
三是知识的运用。知识的运用体现出企业多方面的能力，知识的存储能力、吸收能力、利用和协调能力。虚拟企业实现了知识的有效运用就能够保证组织的各个环节功能的协调和优化。
知识经济时代，众多企业意识到仅重视和满足顾客需求、构建顾客关系已远远不够，必须提高顾客知识管理水平———因为顾客知识是独特的、不可模仿的、有价值的战略性资源［1］，是企业获取竞争优势的重要源泉。经济全球化趋势的日益加剧导致企业面临的环境更加动荡，营销环境更趋于动态化，加之顾客需求变幻莫测，因此为顾客创造和传递价值的方式不断发生变化。国外有学者指出，顾客知识流程是决定企业产品创新的关键因素。Sanchez和Elola指出，发现市场优势的创意来源于顾客知识管理流程中的一系列活动。很多学者研究了企业在创新过程中利用外部知识源的重要性———可提高自身的竞争优势和创新绩效［2］。例如，Mowery、Oxley等指出，在创新过程中通过与外部团体（如顾客、竞争对手、合作伙伴等）互动来获取新的技术知识尤为重要［3］。张红琪和鲁若愚实证研究了顾客知识管理对服务创新能力的影响，发现顾客参与的顾客知识管理对企业服务创新能力产生重大影响［4］。牟超兰研究了顾客知识对企业技术创新绩效的影响，得出顾客知识的3个变量———顾客需求知识、顾客技术知识和顾客服务知识与企业技术创新绩效有很强的正相关性的结论［5］。顾客知识管理重在重塑企业价值，会正向影响产品绩效水平。市场中产品同质化日趋明显，作为企业竞争力持续性和重要性来源的顾客知识，是企业应对动态变化的营销环境、推动企业稳健发展、增强核心竞争优势、追求企业创新绩效的重要资源。因此，做好顾客知识管理工作、提高对顾客的响应速率，可显著提升企业的营销实力。另外，企业要实现跨越式发展，就必须具备创新能力。由此，基于营销动态能力的中介作用，本文探究顾客知识管理与企业创新绩效的关系。
2文献回顾
2．1顾客知识与顾客知识管理
对“顾客知识”的研究始于20世纪90年代初期。Li和Calantone提出，顾客知识是企业在与顾客进行沟通和交易的过程中，通过分析、归类和验证的系统化处理，将积累的与顾客相关的数据、信息和经验进行组织化和结构化的知识［6］。张若勇、刘新梅和张永胜认为，顾客知识是指顾客在个体层面或集体层面的相关隐性知识，主要是顾客在购买体验中逐渐形成的对企业、市场、产品和服务等具体方面的判断、经验和价值观的动态组合［7］。在企业创新过程中，顾客知识是一项非常重要的资产，在所有顾客价值中居于最重要的地位［8］。从知识管理的延伸研究中发展起来的顾客知识管理日益成为研究焦点之一。Gibbert、Leibold和Probst认为，顾客知识管理是考察企业如何获取和共享拥有的内隐性顾客知识，通过利用这些顾客知识来提高顾客价值、创造竞争优势的战略性过程［9］。王战平和柯青认为，顾客知识管理就是有效地获取、发展和维系有利于客户组合的知识和经验［10］。顾客知识管理是企业在知识经济时代赢得竞争优势的一种战略选择，即：将传统技术和信息与网络技术相结合来获取顾客知识；通过传播和分享来拓展企业掌握顾客知识的广度和深度；通过运用和创新来改善企业的知识结构、提高企业对顾客的认知能力，从而有效地管理企业与顾客的关系、交付卓越顾客价值、最大化企业盈利［11］。综上，本文将顾客知识管理解释为顾客知识的生成（聚焦、产生）、获取（分类、整合）、创新（共享、创造）等环节的集成和优化。企业与顾客在交互的过程中获取关于顾客、市场和竞争者等的有价值的知识资源，满足企业创新对多样化知识的需要，最大限度地促进创新绩效的提升。
2．2创新绩效及其评价体系
Janssen和VanYperen［12］首次界定了组织的创新绩效，即工作团队和组织中的成员主动地创造、推动并实现的新想法，助益于员工本职工作、团体和组织。韩翼从个体层面和企业层面分别表述创新绩效：个体层面的创新绩效是指产生的具有创新性、可行性的创意；企业层面的创新绩效是指具有高实现价值和商品化率的想法和策划［13］。在激烈的竞争环境中，企业员工除了完成日常职责内的工作绩效外，还需要开拓创新思维，不断与外部顾客进行互动和交流，产生创新性想法，提升创新绩效。已有研究文献中，行业性质、研究主体不同，对创新绩效评价体系的测评内容也不同。张方华用年申请专利数、新产品（改进产品）数量、产值率、开发速度以及创新（改进）产品成功率衡量创新绩效［14］。魏诗洋将企业创新绩效分为产品创新绩效（销售利润、市场份额、机会窗口、专利申请数量等）和学习绩效（新知识利用、新知识维持企业竞争力的作用、企业技术竞争能力提升、企业响应率和需求能力提升等）［15］。本文基于前人构建的较成熟的创新绩效度量指标，结合实际所需，从产品创新绩效（研发投入、专利数量、新产品数量和产品开发速度等）和市场绩效（市场份额、机会窗口和销售利润等）两个维度衡量企业的创新绩效水平。
2．3营销动态能力及其构成维度
基于资源基础观的动态能力与基于知识基础观的营销能力相结合，是实现构念聚焦化、结构化的关键路径之一。因此，营销学者找到了营销能力与动态能力理论的契合点，推进了基于动态能力理论的营销动态能力研究。Fang和Zou在研究企业经营绩效时初次提出了“营销动态能力”概念，并将之定义为“在应对市场变化时企业为创造和传递顾客价值的跨部门业务流程的反应性和效率”［16］。基于流程观的视角，许晖、李巍和王梁将营销动态能力界定为“企业对营销相关资产和知识进行动态整合和配置以创造和传递客户价值，最终获取和维持竞争优势的高反应性和高效率组织流程”［17］。本文使用许晖等对营销动态能力概念的界定。Fang和Zou在研究中国合资企业的经营绩效时，将营销动态能力划分为3个维度———产品开发管理（PDM）、供应链管理（SCM）和顾客关系管理（CRM）三类跨部门组织流程，并运用实证数据进行验证［16］。纪春礼在借鉴Fang和Zou的观点以及前人关于营销管理核心业务流程的研究结论的基础上，将产品开发管理流程、供应链管理流程、客户关系管理流程和市场调研和信息使用流程作为营销动态能力的构成维度［18］。基于组织流程观考察营销动态能力，本文借鉴Fang等的三类跨部门组织流程作为营销动态能力的度量指标。通过文献回顾可发现：将顾客知识管理流程作为输入变量研究企业创新绩效综合评价指标的研究很少，尤其是以营销动态能力作为中介变量的研究更少。本文重点研究营销动态能力的中介作用，探究顾客知识管理与企业创新绩效的关系。
3分析框架和研究方法
3．1分析框架
本文在文献梳理的基础上构建理论分析框架（见图1），在此框架下对案例企业展开分析。该框架主要涵盖的内容有：①顾客知识管理体系的构成；②中介变量———营销动态能力的辅助支持作用；③顾客知识管理对企业创新绩效的影响机理。
3．2案例研究方法
案例研究方法适合于探究没有具体限制的假设事件，通过剖析当前事件解释诸如“为什么”、“怎么样”等问题，是在管理学和社会学的研究领域中应用广泛的一种科学研究方法。为了使案例研究更有说服力，笔者依据研究内容并经过综合权衡，从科学技术部、国有资产监督管理委员会和中华全国总工会联合的国家首批“创新型企业”名单中［19］，选取中国高科技企业的代表———华为技术有限公司（以下简称为“华为”）和联想集团（以下简称为“联想”）作为案例研究对象，使用多种途径和方法收集相关数据。本文所用数据主要为二手数据，主要来自企业官网、企业年报、内部刊物、百度文库、新闻中心及网络媒体。
3．3数据编码
采用编码和归类的方法对收集到的数据进行整理和分析，以期基于大量的定性资料验证所构建的理论分析框架。鉴于来源渠道多样化，将二手数据统一编码为SH（second－hand），进而利用渐进方式对两家公司进行分类，A代表华为公司、B代表联想集团。
4案例研究
4．1案例概况
华为于1998年创建于深圳，当时其启动资本仅2万余元。华为根据客户需求持续不断地进行创新，从一个普通的民营企业发展为世界五百强企业，2013年销售额接近2400亿元人民币。华为在高科技领域（如电信网络设备、智能终端以及IT设备和解决方案等）发展迅速，服务于世界多个国家和地区，始终为客户提供创新的服务和解决方案。华为坚持长期为客户创造价值，惠及全球1／3人口，成功跻身世界电信制造业20强之列。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员和20万元启动资金开始了联想的创业之路。30多年来，联想一直勇于创新，开发出一键上网个人电脑、推出了关联应用技术等，赢得了国际客户和合作伙伴的好评，被誉为极富创新的国际化科技公司。在国内，联想丰富的产品线满足了用户多样化的需求，其个人电脑销售量连续8年排名第一。
4．2案例分析
4．2．1顾客知识管理与营销动态能力的关系1）顾客知识管理与产品开发管理流程。企业产品开发的能力和速度在一定程度上反映了企业对市场的响应速率。持续创造新产品或改进现有产品是高科技企业顺应时展趋势、应对激烈市场竞争的必然选择，可满足顾客全方位、个性化的需求。顾客知识管理对产品开发管理的影响主要表现在识别需求、设计优化子流程中，具体例子见表1.华为和联想在产品开发速度和市场响应速度方面一直都居于前列。由编码后的数据得出，顾客知识管理在识别需求和设计优化两个子流程中都发挥着一定的优势作用：识别客户需求不仅仅是研发人员的“专利”；积极倾听顾客的心声可以获得许多有益的信息；产品的设计优化离不开顾客的热情支持。因此，顾客知识管理对产品开发管理具有积极影响。2）顾客知识管理与供应链管理流程。简单地说，供应链管理是对原材料供应、加工过程、分销配送的集成，涉及物流、资金流和信息流的协调和控制。顾客知识管理对供应链管理的影响主要表现在成本控制、订单交付管理子流程中，具体例子见表2。顾客知识管理主要在成本控制环节影响供应链管理，具体表现为节约原料周转和组织资源生产的时间、降低库存周期、优化订单交付管理细节以及尽量提升顾客的满意程度。由于这些方面更多涉及企业内部活动，因此顾客知识在这些过程中并未显示出必要性，最终表现为顾客知识管理对供应链管理流程的影响不显著。3）顾客知识管理与顾客关系管理流程。顾客知识管理是知识管理与顾客关系管理延伸的产物。依据已有文献，研究者通常认为顾客知识管理与顾客关系管理存在紧密关系，Campbell认为，顾客知识管理有助于企业更好地管理顾客关系［20］。Gebert等提出了顾客知识辅助的顾客关系管理，即将顾客知识管理应用于顾客关系管理（服务顾客、维持顾客和发展互利关系）中，以此改进企业以顾客为导向的各项业务活动。顾客知识管理与关系管理的结合能更好地发挥协同效应。顾客知识管理影响顾客关系管理中的服务顾客和维持顾客两个子流程，具体例子见表3。关于顾客知识管理与顾客关系管理的关系，学者们得到的研究结论更多是两者正相关。企业建设客户信息系统是为了提高客户关系管理能力，为此必须将相应的客户信息以适当途径转化为对企业有一定作用的顾客知识。这一过程需要顾客知识管理中介机制。由此，研究顾客关系管理流程必须重视顾客知识管理的积极影响。4．2．2营销动态能力与创新绩效的关系1）产品开发管理流程与创新绩效。对于高科技企业而言，产品（新产品或改进产品）是反映企业竞争优势的直接载体。高效的产品开发管理是保证企业创新绩效的主要环节。产品开发管理流程是为了满足顾客的现有偏好和潜在需求而进行新产品设计、开发并投放市场的跨职能流程［16］。根据营销动态能力与企业绩效间关系的实证研究结果，产品开发管理流程对企业绩效具有最显著的积极影响［21］。对本文收集的数据进行质化编码，也可得到同样的结论。比如：华为拥有自主研发的芯片技术，其智能手机的更新换代频率很高，对手机芯片的要求很严格。华为利用自有芯片优势提升手机溢价水平，在关键时刻抢夺更多机会窗口。联想的YOGA平板的创新之处体现在：针对顾客对平板电脑电池不耐用的抱怨，创新地设计了卷轴，既将综合使用时间延长至18个小时，又实现了顾客在任何位置摆放都可获得最佳播放效果。由此可知，产品开发管理对企业创新绩效具有正向影响。2）供应链管理流程与创新绩效。供应链管理的主要内容是管理、优化和整合企业与供应商及终端顾客之间的组织流程［16］，对原材料采购、柔性生产、物流配送等环节进行管理和优化以保持供应链的通畅。“营销动态能力与企业绩效间关系的实证研究”结论表明，供应链管理对企业绩效的影响作用不如产品开发管理显著，但仍具有一定的积极性。从质化编码数据数目可得到积极的验证。比如：华为通过CSR（corporatesocialresponsi－bility）提升采购效率、优化业务流程、提升供应链管理能力、集成供应链KPI、与合作伙伴一起持续改进，这些对于提升企业绩效具有促进作用。联想在供应链设计上实行双模式、双生产线，兼顾大客户和中小客户的需求特点。联想在成本控制、返修率、平均交付周期等方面远超竞争对手的优势已成为促进其绩效增长的一大引擎。因此，供应链管理对企业创新绩效基于正向效应。3）顾客关系管理流程与创新绩效。顾客关系管理主要强调关注顾客不断变化的需求，提升顾客价值。服务顾客是企业的首要职责，顾客关系是企业与客户日常交互的结果。顾客关系管理可使企业准确识别重要顾客和盈利性顾客，采取针对性的营销策略，从而满足顾客的多样化需求。在此过程中，企业需要投入大量的人力和财力。已有文献的研究结论表明，顾客关系管理对创新绩效的影响效应较弱。从本文的数据编码也可以看出，收集到的顾客关系管理流程与创新绩效相关的条目数很少，内容相关性也较弱。例如，华为的一位客户经理说，华为对客户做的工作好比架起一座顾客与华为双向交流的桥梁，让顾客逐渐对华为产生好感，直到愿意接受华为产品，但这种措施最终对创新绩效的影响效果具有很大的浮动性。另外，笔者未收集到联想的相关数据。由此得出，顾客关系管理对创新绩效产生微弱的影响作用。4．2．3顾客知识管理与创新绩效的关系1）顾客知识管理。顾客知识管理在案例企业中的表现见表4。2）企业创新绩效。通常用新产品数量、研发投入、专利量等衡量对企业的产品创新绩效，用销售利润、市场份额、机会窗口等衡量企业的市场绩效。案例企业的产品创新绩效和市场绩效的表现见表5。由表4可知，顾客知识管理过程中的知识生成、知识获取、知识创新等在上述案例企业中都得到了充分验证。这些相关实证分析结果表明，企业的顾客知识管理能力与新产品绩效之间存在一定的正相关关系［22］。顾客知识的分享和创新使得企业内共同目标下的不同业务部门共享知识优势，从而缩短了产品开发周期，提高了产品品质，显著提升了企业创新绩效。作为高科技行业的带头兵，华为和联想都非常重视顾客价值的提升和知识管理的践行，尤其是知识创新环节。华为在研发5600T产品过程中的质量缺陷指标大幅下降得益于前期基于知识获取的应用创新。联想一直致力于提供优质的客户服务，通过对与客户长期交互中沉淀下来的大量问题和解决方案进行知识创新，开发出联想智能交互系统，实现了对用户一般技术需求的随时响应，为顾客带来了诸多便利。因此，顾客知识管理显著影响企业的创新绩效。
5结语
随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。采用以信息为基础的知识管理方式的企业得到了长足的发展，传统企业的经营和发展也不再主要依赖于资本、自然资源和劳动力等传统资源，而是更多地依赖于知识。创造和传播知识已经成为企业核心能力的关键要素。以知识为基础的企业理论正在逐步形成和完善，知识管理不仅是一项重要管理活动，而作为一种管理理念已经成为许多企业战略行为和价值观的一部分。
然而知识管理是一项相当复杂的活动，信息技术对知识管理的促进作用十分有限。最近20年美国工业界在信息技术上的投资超过1万亿美元，而这些做法对知识工作者工作效率和工作能力的改进却收效甚微。究其原因，是因为大多数企业在实施知识管理的过程中片面强调“技术”的作用，而忽视了“人”的因素。因此，平衡“技 术”与“人”的因素，选择有效的知识管理策略，已经成为当前企业实施知识管理战略的紧迫问题。本文从企业知识创造过程和知识管理的内涵分析入手，探讨知识管理两个因素的作用，提出了企业实施知识管理的三种策略。
一、企业知识的创造与传播过程
知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。在企业中，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业的文件、日常工作、程序、惯例及规范中。企业中的知识可以分为隐性知识和显性知识两种。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识等；显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，如计算机程序、设计规范、操作规程等。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征，因此不易实现个人间的共享；而显性知识由于其易表达、可编码特征，因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化，企业中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断交流转化”。美国经济理论学家诺纳克将企业中知识创造与传播过程划分为四个阶段：（l）社会化：从隐性知识到隐性知识；（2） 外在化：从隐性知识到显性知识；（3）关联化：从显性知识到显性知识；（4）内省化：从显性知识到隐性知识。
社会化是隐性知识转换为隐性知识过程，称为知识社会化，如传统的师傅带徒弟就是一种典型的由隐性知识转换为隐性知识过程。对于企业来讲，这个过程需要通过良好的企业文化氛围和工作环境才能得以进行。隐性知识转换为显性知识，称为知识外在化，主要通过对话、调研方式完成，在技术层面主要强调知识挖掘系统、专家系统等。显性知识转换为显性知识，称为知识关联化，既是一种将分散知识组织化的过程，也是一种显性知识在组织内部转移的过程。显性知识转换为隐性知识，称为知识内省化，这主要通过个人在工作、学习中的体验来完成。这个过程中，知识的转化、传递和创造是一个动态的、递进的过程，因此又被称作知识螺旋。当个人的隐性知识完成一次知识螺旋运动、转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。
二、企业知识管理的内涵
企业知识管理就是通过掌握、捕捉、共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。它推动企业中知识的创造和传播，使知识螺旋不断地向前延伸。它既包括将企业中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享。由于显性知识容易沟通和共享，因此也极易被竞争对手学到。对于企业来说，显性知识显然不可能形成持续的竞争优势，构成企业核心能力的知识基础是建立在隐性知识基础上的，所以知识管理的核心内涵是发掘员工头脑中的隐性知识。员工的知识可以被形象地比喻为一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可见部分为员工的显性知识，而沉入海水中的不可见部分为员工的隐性知识。显然，对于冰山来说，其露出水面的部分只是其体积的一小部分。同样，员工的隐性知识也远远大于其显性知识。而且，在冰山的附近，透过海水还可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，这一部分相当于可被转化为显性知识的隐性知识，这些能够被转化的隐性知识也仅仅是员工全部隐性知识的一小部分。发掘员工头脑中的隐性知识有两种模式：一种模式是员工自己将一部分隐性知识清楚地表达出来，转变成显性知识，经过组合过程将其系统化后，通过某种技术平台（如网络、程序、出版物等）与企业的其他成员共享；另一种模式是员工的隐性知识首先通过社会化过程将其传递给企业的其他成员，然后经过外在化和组合过程将其显性化。在后一种模式中，最终实现显性化的隐性知识也仅仅是传递出来的隐性知识的一小部分，而大部分的隐性知识经过社会化过程后，只是变成了其他员工的隐性知识，无法实现显性化。可见第一种模式传递的隐性知识非常有限，通过第二种模式能够将隐性知识显性化的也仍然是冰山一角，大量的隐性知识必须通过社会化的过程进行面对面的传递。因此，企业中知识管理的中心任务是：（1）提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，或者经社会化后进一步显性化，然后经过组合转化为系统化的显性知识，通过某种技术平台实现显性知识共享；（2）创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识共享。
三、企业知识管理的因素
在知识创造与传播过程及知识管理活动中，有两个因素至关重要：一是人；二是技术。
人之所以是知识管理的关键因素之一，是因为人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段，每一个阶段都离不开人的参与，特别是社会化和内省化阶段，几乎完全是人的因素在起作用。在社会化阶段，人们通过师傅带徒弟的方式传播隐性知识，人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用，在这一阶段技术几乎不起任何作用。在内省化阶段，人们通过团体工作、学习培训消化和吸收新获取的显性知识，进而创造新的隐性知识。因此可以说，人是知识创造与传播的决定性因素。
技术主要是在知识创造与传播过程中的组合阶段起作用，同时也支持外在化与内化过程。在组合阶段，知识的编码、存取完全依赖于信息技术，国外有些公司甚至片面地认为知识管理就是将知识进行编码，并能通过信息技术方便地存取。在外在化阶段，电视会议系统、电话、E－mail等通讯和信息技术能够强化和方便人们的沟通和交流，因而也促进了隐性知识向显性知识的转化过程。在内省化阶段，计算机仿真、虚拟现实等技术可以向人们提供实时的培训。因此，技术在知识创造与传播过程中也起着关键作用，是知识管理的重要因素之一。当然，与人相比，技术只不过是一种使用工具，并不能成为知识管理的内生力量。
企业可以通过创建适宜的环境和加大在信息技术方面的投资力度来强化知识管理过程中两个因素的作用。项目团队、特别任务组等企业中的团体由于其良好的沟通性能，被西方学者认为是企业中最佳的学习单元，因而也被西方企业广泛采用。这种工作团体鼓励面对面的交流，促进知识创造与传播过程中社会化和内化两个阶段的知识转化与吸收，因而在知识的创造与传播过程中起着重要作用。近年来，西方企业在积极完善这些正式工作团体的同时，又开始着力培育像实践社团这样的非正式团体，使正式团体和非正式团体成为企业中两个互为补充的知识创造与传播系统。非正式团体成员来自相同的专业领域，使用相同的专业术语，因而更容易交流，可以促进外在化过程，同时也有助于社会化和内化过程。有的学者调查后发现，员工在工作场所获取的知识中，有70％来自与非正式团体成员的交流和沟通。因此，创建正式的工作团体，培育非正式的学习团体，使二者互为补充，是知识管理过程中发挥“人”的因素的组织基础。
四、企业知识管理的策略
人和技术是知识管理活动的两个主要因素，无论强化哪个因素的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的发展。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。对于特定的企业来说，在实施知识管理战略时选择哪个因素作为重点，亦或是两个因素同时兼顾，是一个两难的选择。公司应该选择正确的知识管理策略，任何错误的选择，或者是试图二者兼顾的策略都可能给企业造成损失。以知识管理的两个因素为出发点，将企业的知识管理策略分为三种：信息化策略、人性化策略和综合化策略。
信息化策略是指单从技术一个因素管理知识的策略。这类企业的生产和经营活动主要依靠显性知识，很少依靠员工头脑中的隐性知识。那些提供标准化产品或服务的公司，提供成熟产品或服务而不是依靠创新的公司，如传统的制造业公司等，大多采用信息化策略。由于这类企业主要利用原有的知识进行重复性的生产或经营活动，因此快速获取知识是企业制胜的关键，而信息化策略正好可以满足这一要求。
人性化策略是指单从“人”一个因素管理知识的策略。这类企业的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是企业现存的显性知识，企业的经营战略也是以创新产品（或服务）而不是成熟产品（或服务）获取市场价值，企业更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务。如美国的HP咨询公司主要是为客户提供经营策略等服务的战略咨询公司，它的经营主要依靠咨询人员的隐性知识而不是公司现存的显性知识，这家公司的知识管理策略就是一种“从人到人”的人性化策略。HP公司的部门分布在世界各地，公司的咨询人员和工程师经常穿梭于各个部门以交换看法。公司规定所有人员必须乘坐同一架飞机旅行，以便增加员工之间交流的机会，公司甚至不限制旅行的预算。公司还鼓励员工成立跨部门的“学习社团”，以共享最佳工作法和实践技能，这种学习社团与上文提到的实践社团相似，这些做法使HP咨询公司经营取得了巨大的成功。
信息化策略与人性化策略都是在一个因素上管理企业的知识，实际上更多的企业是在两个因素上管理自己的知识，我们把这类企业的知识管理策略叫做综合化策略。根据在两个因素上的侧重点不同，综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略和以技术为主的综合化策略。以人为主的综合化策略强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主。在这种模式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已，人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输入计算机系统供其他人分享。事实证明，实施综合化策略比较成功的企业都是那些在两个因素上有侧重点的企业，而不是两者同时并进者。
关键词：企业知识管理；OEM企业；价值链
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
原标题：我国OEM企业在转型期的知识管理研究——基于价值链角度进行分析
收录日期：2013年10月14日
一、企业知识管理相关研究
经过近20年的发展，企业知识管理理论大致可分为行为学派、技术学派和综合学派三大学派。行为学派注重对人的管理，主要从组织结构、企业战略、企业文化、人力资源的绩效评估和激励及学习模式等角度进行研究企业知识管理。技术学派注重对信息的管理，主要从知识的组织、共享及技术实现的角度研究企业知识管理，更加依赖计算机等辅助系统实现办公自动化等。而综合学派融合了以上两个学派的观点，强调信息和人相结合，在二者相互融合与促进中增强组织对环境的适应能力，提高组织绩效。
（一）企业知识的分类
1、按照知识的来源分类。（1）企业外部知识，包括其供应商、竞争对手、合作伙伴、客户、专门的知识机构及其知识；（2）企业内部知识，包括行政、财务、人资、市销、研发采购、生产制造、制度文化等方面的知识，即外部层面的物质、中间层面的制度及核心层面的企业精神文化；（3）员工个人知识，在应用、传递、共享、创新中实现个人知识企业化。
2、按照知识的构成分类。（1）显性知识，即可编码信息，可以用系统语言表达、描述，以数据、说明书、手册等书面形式呈现实现共享，主要强调对信息流的控制。其中，企业外部知识和企业内部知识中的物质、制度层面的知识多属于显性知识；（2）隐性知识，即非编码信息，存在于特定的环境中，知识与知识主体无法分离，通过人们的行为和交流进行传递、共享，主要强调知识的应用与共享。其中，企业内部知识中的精神文化和员工个人知识多属于隐性知识。
（二）企业知识管理内容与方法
1、知识管理的技术与工具，包括数据的收集、整理、编码、存储技术、分析运用技术，办公软件等辅助工具，重点在于管理信息系统的建立与维护等。
2、知识资产管理，对通过企业外部环境、企业内部、企业员工所获取的知识的管理。
3、知识员工管理，包括人力资源管理、建立员工知识创新激励机制以激发员工的创新能力。
4、学习型组织，包括员工、组织的学习与创新训练、对知识的应用与创新，以及团队精神的培养与企业文化的管理。
二、我国OEM企业发展所面临的问题
（一）核心技术受制于人，产品附加值低。从制造业产品价值链的“微笑曲线”来看，知识产权与品牌价值位于曲线的两个最高端点，而关键零部件的制造装配位于整个链条的最低端。由于核心技术受制于人，缺乏自有的知识产权与品牌，仅依靠简单的装配，产品价值附加值很低。同时，由于技术门槛低，同行竞争日趋激烈，使得我国OEM企业整体利润空间变得日益微薄，这也是OEM企业的显著特点。
（二）订单生产方式，依赖性强。OEM企业多为单纯的贴牌代工厂商，产品设计与工艺流程设计都主要依赖于订货商，其产品的标准制定与技术支持都有很强的依赖性。在产品设计与产品定价方面没有话语权，盈利空间被最大限度的压缩，主要依靠大量的订单与规模生产盈利。一旦订货商转变策略或减少订单，对OEM企业将造成重大损失。
（三）生产成本日益增加，往日优势变劣势。最初OEM企业的起步于发展主要依靠廉价的劳动力与原材料，随着我国国民受教育程度的提高，知识员工数量的增加，劳动力成本日益增加；随着资源，尤其是不可再生资源的耗费，原材料价格也日益攀升；同行业竞争的加剧，导致竞争成本的增加；由于地方政府产业升级的需要，使得生存成本增加；由于转移生产基地而引发的一系列费用的增加；国际竞争加剧而导致出口成本的增加。
（四）风险加大，生存发展面临威胁。由于员工维护自身合法权益意识、社会环保意识的增强，使企业不得不投入费用应对这些问题，使原本利润微薄的OEM企业资金更加匮乏；近年来，国际贸易保护主义日益猖獗，中国制造的产品在国外不断遭遇反倾销，增加了企业的出口风险；因转移制造基地而造成核心员工的流失，运费、建厂费用等一系列搬迁费用增加了未来不确定风险。OEM-ODM-OBM的升级模式不能从根本上解决问题，一旦操作失误，导致企业陷入多元化陷阱，对企业的生存发展将是致命的威胁。
三、我国OEM企业转型期的知识管理方法
在社会分工日益细化和专业化的过程中、在“鸭蛋型”重制造生产的传统企业向“哑铃型”重知识产权和品牌服务的现代企业转变的过程中，必然要有一部分企业担起产品生产制造的“重任”。OEM企业以贴牌代工的方式存在，虽然不掌握核心技术，无自主品牌，但也是整个制造业产品价值链上的重要一环。根据“木桶原理”，只有该环节实现制造装配环节的技术突破与转型升级，才能真正推动整个制造业产品价值链的升级和价值提升。所以，OEM企业的转型需要价值链上所有相关环节的共同参与和支持。
（一）知识识别与获取。首先，OEM企业要明确自身定位，在此基础上，要分析与企业相关的外部环境，企业自身实际情况，以识别与获取有价值的知识。包括供应商、客户、竞争对手、合作伙伴、专门的知识机构及其相关的知识，企业现有与潜在的知识，员工的个人知识等。
（二）知识的整合与规划。根据所获取的有价值的知识，将企业外部环境知识、企业内部知识、员工个人知识，按照企业发展的需要进行整合，并对企业发展做好规划。包括企业组织结构的设计调整、工艺流程的改进、知识管理理念的树立、相应制度的安排、人员的选拔与配置、自动化办公基础设施的配置以及管理信息系统的建立和完善等。要实现企业显性知识与隐性知识的互相转化与合理利用，确保知识管理模式与企业发展战略相适应。
（三）知识的传递、应用与共享。要建立良好的信息传递渠道，使知识在“外部环境—OEM企业—企业员工”之间达到有效的传递，搭建合理的信息共享与交流平台，使知识价值得到最大限度的体现，实现“知识链”同“价值链”的融合，使OEM企业因知识链与价值链而受惠，OEM企业的升级反过来也促进了整个产业的升级与价值增值。
（四）知识创新。知识创新是企业知识管理的核心，具体包括技术创新、制度创新与管理创新等。OEM企业要实现转型升级，必须在与产品有关的生产技术上寻求突破，提高产品质量。建立健全现代化企业制度，转变粗放型的以牺牲资源、环境为代价的粗放型生产方式，关注员工的成长，建立知识员工的培养、学习与知识激励体系等。树立现代企业管理理念，注重企业文化的建设，为员工营造良好的生产生活环境。以优质的产品、规范的制度、优秀的员工、良好的企业形象打造属于OEM自身的品牌形象。
主要参考文献：
[1]韩建新.企业知识管理重要文献评述.科技创新导报，2008.28.
〔关键词〕：知识管理企业文化组织文化知识激励机制
[pick to) : building enterprise knowledge management goal, and that is for construction enterprises to realize the knowledge of utmost and maximum range of sharing undergoing searching for new ways. Knowledge update is construction enterprise innovation power, the knowledge accumulation is knowledge and building enterprise development foundation. Construction enterprises must implement knowledge management of organization structure, enterprise culture, the incentive mechanism, the information construction and so on to construction, stimulate the enterprise and employees of innovation ability, the enhancement enterprise's vitality, this is building enterprise efficiency, the source of the development.
[key words] : knowledge management enterprise cultural organization culture knowledge incentive mechanism
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
建筑企业的知识管理目标，就是为建筑企业实现知识最大限度的显性化和最大范围的共享寻找新的途径。为此，促进隐性知识向显性知识的转化继而实现共享，以及二者的互动性在建筑企业的知识管理中具有极为重要的意义,这些是知识创新永不衰竭的动力和源泉。知识更新是建筑企业创新的动力，知识的积累是知识和建筑企业发展的基础。建筑企业实施知识管理就必须对组织结构、企业文化、激励机制、信息化建设等方面予以建设，激发企业和员工的创新能力，增强企业的活力，这是建筑企业的效率之本，发展之源。
一、塑造有利于知识管理的企业文化
企业知识管理不仅会改变企业的管理方式，而且会改变人们的工作方式和思维方式。企业要想实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业领导层把企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的企业文化，鼓励员工与他人共享自己拥有的知识，为企业的生存与发展服务。
1.1 企业文化
文化是指人们共同拥有的知识，是使他们能以相同的方式阐述他们的经验，并依据共同约定的规范行动的知识。它是自我永恒的、多层次的、不易改变的。
所谓企业文化又称为组织文化或管理文化，它是指在企业的长期经营发展过程中逐步形成的具有本企业特色、能够长期推动企业发展壮大的群体意识和行为规范，以及与之相适应的规章制度和组织机构的总和。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业产品、企业形象等。
1.2知识共享型企业文化是知识管理的需要
知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源:知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体智慧来提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，要求建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。
知识通过共享可以实现交流者的共赢，包括员工和企业。知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成障碍，不利于企业和员工的发展。
现有文化对企业实施知识管理活动的障碍表现为:
组织认同和奖惩制度不配套:
轻视知识对公司运作和发展的重要意义，
对贡献知识的员工奖励不足:
员工们没有知识共享的动力;
没人愿意将自己以很大的代价获得的知识免费奉送于他人;
决策者们出于保密和安全的考虑，刻意隐瞒一些知识;
在企业竞争环境中，员工之间缺乏信任。
事实上，上述这些问题在实施知识管理过程中都可能会出现。改造传统的建筑公司文化、建立有利于知识创造与知识共享的新型企业文化。
1.3 企业文化对知识管理的重要意义
企业文化对知识管理有着重要的影响，主要表现在以下几个方面:
(1)企业文化决定企业知识的重要性
企业文化(价值观、行为规范、惯例等)强烈地影响企业关于什么是有用的、重要的或有效的知识的认识，同时影响决定哪些知识必须保留在企业内部以支持企业核心竞争力，哪些知识可以向外传递或与外界分享以获取战略优势。
(2)企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系
企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则，它界定哪些知识属于组织，哪些知识属于员工个人，它决定在企业中谁应有什么知识，谁必须分享这种知识，谁有权保存这种知识。
(3)企业文化为知识管理提供了环境
①企业文化为员工之间的人际交流提供了环境
一、 确立知识管理战略
小型企业要进行知识管理，首先应该决定和形成适合的知识管理战略。企业战略为企业的发展方向和战术决策提供了背景，为员工的自我激励奠定了基础，有助于企业凝聚力、 团队精神和共同感的形成，对小企业来说，能够突破仅仅依靠少数几个关键人物的限制向前发展。
小企业常常处于起步阶段或者是成长阶段，对管理者的应变和创新能力要求很高。从企业创新的一般过程可以看出，知识管理是和企业战略密切联系的，在外部信息的获取和员工知识结构的确定上起着决定性的作用。
在形成企业战略的时候，知识管理不仅应该被纳入到企业经营的各个层次的目标中，而且在企业战略中应将知识管理的目标设在重要的地位。在企业战略实施的计划中进一步强调知识管理，会更加突出知识管理在企业战略中的意义，该企业战略是为了实现企业所有的目标而建立知识管理模式的。
企业的战略目标应该基于自身地位和市场环境的认识，战略目标着眼于未来，应反映市场的发展趋势，明确企业面临的机会和威胁。知识管理战略目标的确立需要企业员工的参与和支持，并结合企业的价值观和员工个人的价值观。战略目标有利于组织成员将各自的知识融入到组织中，为形成组织的智力储存贡献各自的专业能力。在企业的战略目标下，每个成员还应该有自己的目标，同时，还应有个人的一个比较目标与效果的反馈机制，使每个人都能自我管理。
战略任务明确了企业所要达到的目标，这明晰了企业需关注和获取的外部知识的边界。比较宽的视野和任务陈述有利于企业在较大的范围内进行创新，例如施乐公司的复印机功能的转化①，消除传统意义上的计算机、 打印机和传真机之间的区别。
在确定企业的知识管理战略时，应分析获取的知识资源与企业内部资源之间是否存在互补关系，在战略中能够明确企业为此应该决定什么资源由自己开发和什么资源从外部获取。
战略目标为企业的知识管理提供了一个总体方向，如果企业要想成功的实施知识管理战略，那就需要有一个明确的计划来指导企业如何实施知识管理模式。
企业的创新是在各个层次上进行的，战略目标应该在企业计划中被分解成各个层面上的创新目标，指明组织中各部分应该努力的方向。值得注意的是，制定企业计划应充分估计组织文化对知识管理的实施和维持的作用。作为战略实施的企业计划应该包括完成的进度时间表、 参加人员和所需的资源等。
实施知识管理战略中，要主要区分创新与其他经营活动的优先次序，并将对知识的管理和控制融入其中。有效实施知识管理战略应该在对知识学习和信息判断的情况下，明确实现目标所需的资源，以及如何激励有能力的员工去实现它。
此外，对战略制定和实施的有效评估也是知识管理的一部分，是知识内循环的一个重要环节。
进行战略的评估可以通过比较计划中的目标和实际取得的绩效进行。
评估时应该联系市场实际需求的变化来调整企业计划希望达到的目标来衡量其所有的效率和努力，因为创新本身就具有不确定性，原先设定的目标是在一定的假设条件下做出的，在所有涉及到知识管理成功的因素和信息均被收集到了，做出了恰当地评估后，那么对知识管理战略的修改和制定就开始重新开始了。
二、 小型企业中的人力资源管理
“知识创新并不是对客观信息进行简单的 ‘加工处理’ ，而是挖掘员工头脑中潜在的想法、 直觉和灵感，并综合起来加以运用” ②，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业集团发展过程中必不可少的催化剂。人力资源管理的目的也是如此— — — 为了有利于知识的吸收、 共享、 创造— — — 激发员工的灵感。
组织知识来自内部员工的知识储备和外部信息，组织知识的增加无非是通过员工个人的学习和组织学习两种途径。人力资源管理就是要在提高员工和组织的学习能力上及获取外界知识的技能上给与支持。要使员工能够较好地学习、 应用新知识，就必须加强对员工的教育、 培训，提高企业的人才资源整体素质，使知识型人才能在瀚浩的知识海洋里建立适应自己、 适应环境的动态知识结构，并能够主动摄取有关知识，开拓视野，综合运用知识进行创新、 开发。而这些能力的形成都有待于企业人才资源素质的提高，有待于企业员工科技水平、 技术能力的提高。
因此，对企业已有员工的培养和知识资源的开发是企业人才管理的当务之急。企业除了充分挖掘本企业员工的知识资源外，人才资源的开发管理还应该注意对 “外脑” 的使用，企业外专家、 学者的人才资源也应该是企业人才资源开发管理的对象。
小型企业因缺乏实力对员工进行一整套的系统培训，但可以通过外部的机构进行开发，这对知识吸收和引进是必不可少的内容。
知识管理要求人力资源开发中要促进组织内知识共享程度，承认个人在知识发展中的独特性，鼓励知识共享。
如果认为知识是一种 “实物资产” ，能像面包一样传来传去的话，那么，知识管理就将非常容易。
这只不过是将知识当作能存入 “公司存储器” ，又能从中检索的一样东西而已。但事实上，知识存在于人们头脑中，知识对于组织的贡献很大程度上和员工的愿意程度相关。
所以，简单的将知识等同于一般的资源进行管理的办法是行不通的。
知识共享需要承认个人在组织知识发展中的独特性，这样，个人知识的价值才能在共享过程中得到充分的肯定。
知识只存在于使用者身上而并不存在于信息的集合中，当个人提供的努力和其目标相一致时，就容易提高企业内部的知识共享程度。小型企业的知识共享管理需要将个人的目标和价值观与企业的经营目标和价值观相协调，从而激励员工积极向组织提供自身专业知识。
此外，企业文化对员工的影响是在正式制度范围之外的，提供一个良好的文化氛围，建立尊重知识，尊重人才，鼓励知识共享的企业文化也是人力资源管理中的重要内容之一。
知识管理要在小型企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。主要是企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外) ，以鼓励员工积极进行知识生产和交流。
在知识共享的基础上要促进员工的知识碰撞和交流，为此，应该在组织内部提供一个比较宽松的环境，在最大限度内允许企业员工犯错误，创新本身就是一个试错的过程。人力资源管理应该给员工提供机会进行知识交叉，进行内部知识的重叠，激发灵感，同时将创新的想法及时记录下来。
在传统的工业企业管理模式中，过多地依靠了管理、 监控、 指示、 命令等刻板的管理形式，这在一定程度上束缚了员工个性和创造性发挥。
在知识经济时代，员工的知识更丰富，而获取知识、 信息的能力，以及处理、 应用知识、 信息的能力更强。因而，在激励员工自觉参与管理和创新时应以人为本，顺应人性，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度约束之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。
在对企业人才资源管理中应该给创新观念和创新思维充分的成长空间，即;在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书和市场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。
由于知识创新人员具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理。
知识的创新只能是发生在人们的社会互动过程当中，只有人才能在知识的创新过程当中扮演核心角色，激励创新正在成为知识管理中最富挑战性的工作，成为检验知识管理成败的重要标志。在企业内，要倡导员工进行知识的创造、 传播和流动，在不断吸收再创造的过程中，也在力图对知识实行有效的管理。通过企业内知识之间的相互作用以及相互联系，逐渐形成知识管理的网络。
三、 小型企业的组织结构管理
知识在组织内的循环以及组织对知识外循环的控制和把握需要有较正式的制度来保证。
小型企业的组织结构比较简单，应该根据知识管理的需要，为创新的目的进行改造，使知识的流动渠道保持畅通。同时能够对知识流的各个环节进行监控，以便得到反馈信息及时改进管理方式和改变管理重点。小型企业中的组织结构管理应该能够为知识的产生、 转移、 共享和应用等有利于创新的种种形式提供及时的制度服务和记录，更具弹性。知识是否能在企业内得到有效的应用，其中的一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流。
员工间的知识交流不仅要在具有相同知识结构的人员之间进行，而更重要的是要和具有不同知识结构的人员进行交流。这样才能从不同的知识结构和知识领域内获得灵感和启迪，并且在应用知识进行创新开发时能够直接得到不同知识结构人员的帮助，以弥补自己的不足。
可见，知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用，而目前传统企业所采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。
因此，这种组织结构在知识型企业中已被淘汰，而代之以一种新型组织结构。这种组织结构应该具有如下特点:
11有利于员工的相互影响、 沟通和知识共享。
这种沟通不仅发生在企业内部员工、 部门之间，而且还应该发生在企业与外部客户、 供应商、 同行之间。这样不可以使员工了解其他员工在做什么，自己是否能够提供帮助，是否对自己的研究工作有启发，而且还能使企业了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客户需要什么，本企业是否能够满足客户的要求等等。
21有利于企业的知识更新和演化。
组织结构的设置应该使企业各部门之间能够交流各自所拥有的知识，能够使外界的最新知识迅速地传入企业，并能迅速地被企业员工所知晓，使企业和员工所拥有的知识在知识的内外交流和合作开发中得到更新和深化。
31有利于企业集中资源完成知识的商品化。
企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化，使企业获得更大的市场效益。因此，企业的组织结构应该有利于企业调动资源，集中力量完成知识的商品化，有助于协调知识商品化过程中的研究、 设计、 制造、 营销等各种活动。
41有利于企业掌握对环境的适应能力。能够通过对外界环境的 “适应— — — 纠正— — — 再适应” 过程使企业充满活力，以利于提高组织的工作效率，并能够迅速地对外部市场的不确定性、 多变性作出迅速、 灵敏的反应。
51有利于增强企业员工的团队合作精神。
由于知识型企业的生产经营活动涉及到各种人员和多种商业活动，必须依靠员工之间的团队合作精神才能使知识的商品化活动顺利完成。应该注意的是，这个团队不仅包含企业内部人员，还应包含企业的供应商和忠实的客户。
这样才能使知识产品按照市场需要设计，按照资源最优化配置来生产。要组建一个充满合作精神的团队，需要员工、 客户和供应商拥有共同的语言、 价值观和企业文化。此外，还需要员工具有团队合作精神，认同集团主义。而这些都需要一个具有合作精神的组织结构为其创造基本条件。
61有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用。由于知识经济中资本要素与知识要素的重要性发生了变化，知识的增值能力远远超过资本的增值能力。因此，在企业组织结构中的知识结构就应该替代资本的权力结构。在组织权力结构设置中，应该注意让知识渊博、 判断能力强的关键人物参与更多的企业战略决策。
71企业的组织结构有利于引导员工的系统学习，使员工能够系统地学习、 思考，能够将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量。这种学习不仅仅是从他人处获得知识和信息，更重要的是通过学习来激活员工和企业的知识创新能力。
员工学习新知识，不仅要通过正规教育或业余教育来完成，更重要的是通过实践来完成。因此，企业的组织结构、管理模式都应该进行较大的调整，使员工能够在实践中和在同他人合作中学习知识并积累知识。
81知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽松的、 民主的管理体制，企业的发展出路在于企业管理体制的建设，企业需要高水平的领导，正确的战略指导，优良的产品服务和实用的、 创新的知识和技术。而要达到这一点，就应将企业的管理模式从严格的控制转向宽松的管理，在完善的管理体系和机制下使每一员工均有余地和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。
此外，要注重从竞争者中收集知识和信息，不仅要从内部挖掘潜力，更要将视野投放到外部的分析，包括对企业所处环境的评估和企业网络的利用。加强小型企业对所处的企业网络资源的利用，以构筑企业的竞争优势，这也是目前讨论的热点之一，主要是网络中知识外溢的效应比较明显，对小型企业的影响比较直接。
小型企业中的知识管理是一种高度和谐、 亲善、 融洽的管理，其管理对象是知识流，管理重点是人才，管理基础是组织结构，在管理中强调企业和员工的自我组织、 自我调节功能，注意使企业成为一个密切合作的团队，能够在知识经济时代协调一致地、 有序地、 高效地运转。
注释:
① 施乐公司最近再高端复印机产品上推出了一种新的标准特色功能: “远程交互通信” (RIC) 。RIC是复印机中的一种专业系统，对控制机器的信息技术进行监控，并且运用人工智能工具，在机器将要出现问题之前进行预警。
RIC意味着不会让顾客看到机器出现问题，不仅改善了施乐公司的服务，还为公司创造了一种 “倾听” 顾客的全新方式。在这种情况下，复印机作为一种独立的设备已经不符存在。这主要是由于施乐公司在确定公司产品和服务的定义上采用了较宽泛的战略，认为复印机的主要功能是提高客户处理文件能力，于是就将没有将信息技术仅仅用来降低成本、 提高管理效率，而是融入到产品和服务中。
②Ikujiro Nonaka ， “The Knowledge - Creating C ompany”Har2vard Business Review ， November - December 1991 ， P. 97.
参考文献:
〔 1〕 Peter F.Drucker ，The C oming of the New Organization ， Harvard Business Review ， January - February 1998.
〔 2〕 Ikujiro Nonaka ， “The Knowledge - Creating C ompany” . Harvard Business Review ， November - December 1991 ，p. 97.
〔 3〕 Bulkely ， Peter ，SME: A knowledge - management en2 terprise ， Manu facturing Engineering Vol : 126 Iss : 4 Date : Apr 2001 P :12.
〔 4〕 Lubit ， Roy Tacit knowledge and knowledge manage2ment : The keys to sustainable competitive advantage ，Organizational Dynamics Vol : 29 Iss : 3 Date : Winter2001 p :164.
〔 5〕 Groom，Jeremy R;David ， Fred R ， C ompetitive intelli2gence activity among small firms ， S. A. M. AdvancedManagement Journal ， [AMJ ] Vol :66 Iss :1 Date : Win2ter 2001 p :12.
