时间：2023-08-03 17:29:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业知识管理的好处，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
美国Interwoven公司大中华区总经理 陈恺新
知识管理概念在国内出现了很多年，但是真正成功的项目不多。主要原因是什么？
陈恺新：一些企业选择了知名的知识管理解决方案，但是实施并不成功，主要原因可能包括：只是为了导入而导入，没有一个明确的目标；太强调理论和花俏功能，不切实际；系统的可操作性不强，知识准确性与价值不高，导致员工不愿意使用等等。
知识管理能给企业带来哪些好处？
陈恺新：企业知识包括显性和隐性两种，一个有效的知识管理平台能够帮助员工从日常工作中自然地积累和贡献知识，因此，知识管理系统的建置和设计显得尤为重要。有效的知识管理能够将企业内外部的知识有系统地分类和管理，提供给员工使用、浏览、搜寻与分享等，协助企业保存和共享有价值的内容和重要知识资产，有效地增加内部生产力，提升整体企业工作品质与竞争力。同时，知识管理能够提供完整与正确的信息，协助高层进行企业策略规划。此外，知识管理还可以确保企业的文档符合政府及行业规范和法律，符合规定。
问题：Interwoven知识管理解决方案的优势是什么？
陈恺新：WorkSite MP是Interwoven知识管理解决方案的重要组件，它能够更好地管理企业内的档案资产，改善文件生产的流程。WorkSite MP强调组织间的协同合作，能够加速企业决策，提高企业做出正确决策的能力。
Interwoven WorkSite MP是协同合作和以结果为导向的知识管理，它能够让知识管理或文件管理的理论和应用技术不只是一个独立存在的系统，而是和各部门的业务流程密切整合在一起。这样使用者才会自然而然地使用，甚至未来会依赖它执行业务，随时随地贡献知识，为企业保存重要的知识资产，促进内部知识分享，提升员工工作效率和品质，进行企业创新，持续地保持企业竞争力。Interwoven WorkSite MP目前已经被全球数千家企业选用，实践证明，平均可以协助企业提高工作效率达40%。
Interwoven在知识管理方面有丰富的经验，能否对准备建设知识管理的企业提一些建议和忠告？
陈恺新：企业购买某一项技术主要是认定需要其中的某些功能。但是经常会在购买之后才发现对本身的需求或产品有所误解。建议企业在采购之前建立”使用个案“，也就是通过对企业实际状况的研究，模拟员工的使用情景，缩小实际需要与产品之间的落差。”使用个案“可以帮助规划人员评估某项技术在不同情境下的实用性与业务价值。规划人员必须仔细审核技术的实用性，然后重新评估实际需要。此外，我们还建议企业在上知识管理系统时，应先选择某个部门，在成功实施后再慢慢地将经验复制到其他领域。
关键词：知识管理 企业资源规划
美国经济大师波特提及，在21世纪知识经济时代，组织竞争优势的来源就是组织知识的创造与分享的能力。无形的知识是企业仰赖的竞争工具，因为它的投资报酬率高而且无法在短时间内复制。以程序再造的观点来看，企业资源规划是为了将原本不连续的企业流程，藉由一信息系统串连起来(Laughlin， l999)。
企业变革是指以知识为基础，迅速适应顾客与市场需要能力的企业流程。因此建立知识管理平台对企业资源规划的效益是有帮助的，因此知识管理是为了敏锐对应外部环境的改变、应因不同情势而实施的弹性管理，其最大的期望效果便是增加知识资产与提高企业变革的速度，进而提升企业价值。
企业可以透过良好的知识管理，获得管理或作业上的效益。因为影响组织整体绩效的因素太多，在知识管理的价值链中，要提升整体的竞争力必须从企业的知识管理流程中着手。而ERP是企业信息系统的枢钮，建立知识管理平台除了要考虑与ERP系统整合外，导入知识管理所带来的变革，也会透过ERP系统影响到企业的流程及绩效。
知识管理的定义
知识管理的对象就是所有的资料、信息、知识和智能。知识管理中的知识二字，广义地包括了这四项概念。而这四项概念总称为“知的资产”(Arthur Andersen， 1999)。
Desouza(2003)认为知识管理可定义为在组织中所有知识创造、知识储存、知识扩散、及知识应用的活动之集合。Bassi(1999)对知识管理的定义，是经由一连串创造知识、获取知识、以及使用知识的过程以提升组织的绩效。此可看出知识管理不只是管理“知识”，还包括可以用来创造知识的“资料”、“信息”，而用“资料”、“信息”创造出来的“知识”及运用“知识”所产生的智能，都是知识管理的对象。
Hibbard(1997)认为知识管理是捕捉组织内用各种形式(在纸上、数据库中或者是人脑中)存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。Sarvary(1999)则认为知识管理是一个商业程序，是组织创造和使用组织知识的程序，它包含三个子程序：组织学习：公司取得信息或知识的程序；知识生产：将原始信息转换和整合成可以解决商业问题的知识的程序；知识分配：让组织成员可以去接近和使用公司内共同知识的程序。
大部分学者认为知识管理为典范移转，应建立包含信息技术、组织结构与文化等支持员工知识活动的工作环境，这些环境可称为组织基础建设。企业文化具有塑造组织愿景、凝聚群体共识、整合团队资源等作用，透过其驱动，激发人的价值创造力，近一步发展成组织核心能力，最后外显为企业的持续性竞争优势。
信息策略专家Wilf (1998)提出了构筑在企业文化、企业内部网络以及信息科技底下的知识管理6-C(Six C's)观念（见图1）：Create from Inpidual(创自个人)：累积、收集个人的专业知识、技能；Clarify(确认)：确认所要撷取的知识内容，能将各种知识去芜存菁；Classify(分类)：将内容分类，以方便检索/搜寻；Communicate(沟通)：建立完备的虚拟沟通环境；Comprehend(了解)：经过充分沟通，促进组织与个人的了解；Create from Group(群组创造)：由知识的分享与学习，提升组织整体能力。
由于知识资源的特性，使得知识管理异于传统管理型态，应包含了信息科技、组织结构、文化、员工等组织要素的管理典范移转(Grant， 1996；Nonaka & Takeuchi， 1995)。Davenport 与Prusak(1998)还认为组织文化才能有效率管理知识资源，组织文化若未能匹配知识活动，将可能是最显著的障碍。而笔者认为推动知识管理的困难在于四个How(4H)，分别是：如何克服组织规模、人员素质等因素的差异。如何认定知识与知识的维护。如何控制信息传递的质与量。如何建立创造知识与学习分享的组织文化。
Arthur Andersen(1999)强调：知识管理的变革基本上就是创造分享的组织文化，组织在导入知识管理系统时，如何让组织成员认同组织改变的目的与意义，并愿意随着组织的改变，而配合改变其工作流程、个人行为，进而营造出组织的新文化，此将是变革促动最重要的目标。
Hanley(1999)亦认为知识管理是一组能够展现组织设计与经营原则、流程、组织架构、应用技术的集合，它能帮助知识工作者以惊人的效率展现他们的创造力和能力，为企业创造价值。McEvily与Chakravarthy (2002)则从研究中发现，复杂与内隐的技术知识能够防范企业主要的产品改良遭到模仿，因此有助于产品绩效提升。
知识管理平台定义
所谓的知识管理平台，是指知识工作者透过计算机网络等信息科技与组织内的成员，进行制度管理、团队运作与经验交流。知识管理的变革，基本上就是创造出分享的组织文化，为了有系统的移转与分享知识，企业利用信息技术使企业知识的取得与再利用更为方便，进而使知识得以流通与分享，以达到知识管理的目的，这是企业建立知识管理平台的主要原因。
完善的知识管理必须具备知识管理系统的支持，亦即表示企业如欲具备完善的知识管理系统功能，就需要仰赖信息科技的协助。然而，建立知识管理平台只是提供一个知识分享与知识蓄积的工具，最终的目的是要建构分享知识的文化，最后转变成一个学习型组织，进而提升企业经营绩效(Gates， 1999)。
Davenport 与Prusak(1998)则认为信息科技是知识管理不可或缺的基础建设，企业必须能掌握、储存、及传播结构化知识的科技，并运用快速的传递功能，促使不同地方的专家能进行交流。Gottschalk(2000)认为企业在实行知识管理时，需要用信息科技来系统化、容易化，并加速企业知识管理，因此信息科技必须扮演着传达、协同合作以及搜寻知识的角色，并且能确保协同合作的学习效果。
建立知识管理平台需要耗费企业相当多的资源，针对如何发展有效的知识管理平台，Liebowitz(1999)即提出许多需要注意之议题，其所提出之相关议题可作为发展知识管理系统之指导方向，这些议题包括：如何增进系统可用性(usability)。如何增进人员使用系统促进组织学习风气。如何透过虚拟社群之建立促进组织之协同运作。如何整合信息技术与工具或网际网络技术支持知识管理。如何可视化呈现跨越组织单位的知识内容结构。如何促进在工作流程与产品方面之持续创新。如何成功地转换企业文化。
所以，企业建立或导入一套系统，不是代表只有建置信息设施而已，亦代表引入一套制度，企业所投入的资源，除了有形的硬设备外，还包括人力、组织的调整、流程的改变等等的无形资源，而推动知识管理也并需要塑造企业愿景来凝聚共识，并且营造一个分享、学习、信任的企业文化，如此才能收到推行知识管理预期的目标。
企业资源规划的定义
企业资源规划(Enterprise Resource Planning， ERP)一词，是由全球产业分析集团Gartner Group于上世纪90年代初首先提出，依据信息科技的发展及供应链管理所提出来的概念，以推论制造业管理信息系统的发展趋势。
Bylinsky(1999)认为ERP 乃是企业信息系统的骨干，提供主要的企业流程信息。Bingi， Sharma & Godla (1999)则认为ERP 系统为一整合企业内部所有经营活动观点并涵盖企业整体的信息系统。藉由单一的数据库、应用系统及一致的接口(interface)将使企业的人力资源、会计、销售、制造、配送及供应链管理各功能紧密的结合。
Bingi et al. (1999)认为ERP系统是一个整合企业各部门的信息系统，它提供一个数据库、经由一个横跨整个公司的整合接口来运作，也就是将人力资源、会计、销售、制造、及供应链管理高度的整合起来，这项整合能带给企业很多方面的好处，诸如加速对竞争压力的反应、创造市场机会、产品更具弹性、减少存货并且与供应链紧密结合。
根据Deloitte Consulting 调查全球导入ERP 上线成效的报告，由于ERP并未支持企业所有的功能，但是却可以透过ERP 的信息平台，继续扩充功能。由ERP 的信息平台往外扩充，可以降低企业未来IT 的投资，但其先前的整体性规划，则须先有一清楚的轮廓存在。
企业资源规划是协助整合组织的信息流及作业流程的软件系统，系统的数据库搜集及储存许多有用的资料，可以用来支持组织中不同的部门及作业功能。Abdinnour-Helm， Lengnick-Hall与Lengnick-Hall(2003)也认为ERP系统功能能完全实现时，组织将可以获得许多好处。如降低作业周期时间、信息处理更快、更好的财务管理、建立电子商务的基础、使隐藏的知识变得明确。
企业资源规划与知识管理平台之相关性
导入企业资源规划与建立知识管理平台对企业来说，都是信息科技的策略运用，同样会为企业带来变革与深远的影响，两者的目的也都是为了提高企业的经营绩效。知识管理系统所需采用的技术以信息整合系统及数据库为最主要选择，显示信息科技在知识管理上扮演着非常重要之角色，尤其目前企业界已逐渐导入ERP(企业资源规划)、SCM(供应链管理)、CRM(顾客关系管理)等系统，在整合需求下，企业进行知识管理时，应考量长远之信息系统规划。故在建立知识管理平台之前，有必要了解两者在导入的条件以及所要达成的目之差异。企业资源规划乃是透过信息科技的整合以及有效率的管理信息，来进行成本的监控，是以提高产能、降低成本和高效能为取向；而知识管理则是透过知识的分享与学习，促进流程的创新与改善，是以创新为取向。
企业导入ERP 的目的在于持续提升企业竞争力，而应用知识管理机制将企业知识输入ERP 系统，结合企业本身现有的核心能力，可以持续强化企业核心能力，提升企业竞争能力。
知识管理是适应企业变革的一种策略，积极进行知识管理之企业能够有效应付任何变革，持续展现坚强的实力。因为知识管理能够帮助企业适应外在的环境与新的经营形态。唯有创造知识、活用知识的企业才能享受企业改革所带来的成功，才能在知识时代中屹立不摇(Arthur Anderson， 1999)。
综合上述可以发现，成功的知识管理与企业资源规划都离不开变革，企业资源规划需要配合企业流程再造，知识管理为组织带来变革，同时可以因应组织的变革。所以建立知识管理平台对企业资源规划有正向影响。笔者便认为ERP 在硬件与软件的导入皆代表一种流程创新(process innovation)，各流程在管理知识上或为内隐、或为外显，但是都能够影响ERP再造程度与绩效。
结论
基于上述的观点，本文认为藉由建立知识管理平台提升企业资源规划系统的效率，进而提升整个企业的经营绩效是必然的趋势。当企业对于建立知识管理平台时，对组织人员、营运流程、信息科技所投入的资源愈多，则企业资源规划的表现愈佳。表示企业在建立知识管理平台时，组织及主管必须要支持知识管理的推行，也要有标准化的奖酬制度来鼓励员工分享知识；在营运流程方面，也要因应知识管理的导入进行变革；信息科技的应用也要将不同的系统进行整合，减少作业重复，并呈现更多的信息，如此可以使企业资源规划系统的表现提升。
ERP系统是企业信息的中心枢纽，其运作效率与企业竞争能力有密不可分的关系。而ERP在硬件与软件的导入皆代表一种流程创新(process innovation)，各流程在管理知识上或为内隐、或为外显，但是都能够影响ERP 再造程度与绩效，进而影响企业经营绩效。
将知识运用于企业运行的系统中，并且运用知识管理漩涡式的提升，有助于企业智能的增长，ERP系统方能时时切合企业营运目标，提升企业竞争力。
参考文献：
1.Abdinnour-Helm， S.， M. L. Lengnick-Hall， C. A. Lengnick-Hall， (2003)， “Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implement ERP，”European Journal of Operational Research， 146， 2
2.Bingi P.， M. K. Sharma and J. K. Godla (1999)， “Critical Issues Affecting an ERP Implementation，” Information System Management， 16， 3
关键词：知识管理；知识流程；层级模型；信息技术外包
中图分类号：F406.11 文献标识码：A 文章编号：1009—9107（2012）06-0112-06
作为企业的一种战略性资源，知识已经成为企业竞争成功与否的关键变量。知识的分享、汇集、整理、应用和创新已经成为企业建立持续竞争优势的来源。相对于企业有形资源来说，企业知识管理的隐形特点明显。因此，为克服知识管理隐形特点带来的模糊性，积极构建界定清晰的指标模型，让企业认清目前的知识管理状态以及未来的发展方向，找到知识管理实施的路径和重点，一直是国内外诸多学者探讨知识管理的热门话题。
一、研究回顾
关于知识管理的文献，国外学者主要基于软件能力成熟度模型来研究该问题。Kulkar—ni和Freeze提出知识管理能力评估模型，该模型基于CMM将知识能力水平划分为不可能级、可能级、鼓励级、熟练级、管理级和持续改善级六个等级，用来确定一个组织在不同知识领域的能力水平。西门子的知识管理成熟度模型由分析模型、发展模型和一个被定义的评估过程组成，其中分析模型反映出在未来应该发展的关键领域和主题，发展模型提供帮助组织确定各个关键领域和主题如何实现最佳发展以到达下一个成熟度等级的信息，评估过程建立从评估定义到结果阐述的所有相关步骤的框架。该模型的等级划分完全沿袭CMM的等级，分为初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级五个等级。被引用次数比较高的Infosys的知识管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知识过程质量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知识管理成熟度模型，Wisdom Source的知识管理模型（K3M）通过定义知识管理系统和测量的不同特性，采用系统的知识管理观点将知识管理划分为八个等级，但是K3M将技术评价作为整体，而缺少人员和文化维度，因此，同其他模型相比，K3M在综合地评价整体的知识管理成熟度方面稍显薄弱。Pee等则在综述、比较、评估和合并已有的知识管理成熟度模型的基础上，提出了一个一般性的知识管理成熟度模型（General KMMM），该模型集中于评估组织中人员、过程和技术方面知识管理发展状况，也是沿袭以前学者的研究将知识管理划分为5个等级，分别为初始级、有意识级、已定义级、已管理级／已建立级和优化级／共享级。
国内学者对该问题的探讨，主要也是基于CMM模型展开的，蔡韬介绍了成熟度模型在软件工程和项目管理领域的发展现状，在CMM的基础上初步构建出知识管理成熟度模型，模型分为初始级、获取级、共享级、利用级和创新级5个等级。从CMM出发，孙锐等结合组织知识管理流程，分析基于能力成熟度的知识管理模型，提出对应于不同知识管理能力等级的阶段性知识管理特征、管理目标和关键过程活动。此外，尹彦等在总结国内外相关文献的基础上，基于CMM理论构架，构建知识管理成熟度的逻辑模型，将知识管理成熟度分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级，并提出了由5个一级指标和22个二级指标构成的企业知识管理成熟度评价指标体系，运用粒子群算法与神经网络模型相结合的方法对企业知识管理成熟度进行评估。不同于上述学者，张鹏等以管理者、员工、企业文化、知识管理流程、知识管理技术和知识管理内容为结构维度，参照哈罗德·科兹纳的项目管理成熟度模型，构建知识管理成熟度模型，模型分为无序级、简单级、规范级、协作级和持续改善级5个级别，并应用AHP决策分析法确定成熟度各指标因子的权重，给出成熟度“级越”的方法。
通过对已有文献的回顾可以发现，关于企业知识管理发展阶段的研究大多是从企业知识管理成熟度的角度展开，而且，对企业知识管理成熟度的研究大部分是基于软件能力成熟度模型构建知识管理成熟度模型。笔者认为，知识管理的主要对象首先应该是企业需要有效管理的知识本身，只有理顺企业对知识的管理流程，才能有效地管理知识。鉴于此，文章按照知识在企业中循环的生命周期即知识的管理流程，来划分企业知识的管理层级。文章分析的层级划分有助于理顺企业对知识的管理流程，促进组织知识螺旋加速上升，实现企业知识管理过程的顺畅性。为了更清晰地阐明各层级在企业中的具体表现，我们选取具有高知识密集度的信息技术外包企业作为案例，并从人力知识、技术知识、顾客知识3个核心知识维度，构建衡量信息技术外包企业知识管理水平的指标，对知识管理各层级在这类高技术企业中的表现进行具体分析，为企业确定其知识管理所处层级提供探索性的量化指标参考。
二、企业知识管理层级模型的构建
（一）知识管理流程综述
关于知识的管理流程，不同的学者将其划分为不同的阶段过程。认为知识管理的总目标是使公司知识相关的效能以及知识资产的盈利最大化，并且使它们得到持续的更新，Wiig将知识管理过程划分为知识创造、知识保持、知识更新、知识组织、知识转移和知识实现等一系列活动，并认为有效的知识管理过程就是理解并且聚焦于明确系统的管理知识的建立、更新和应用。Liebowitz（1999）等则将知识管理过程划分为8个阶段：识别、获取、选择、存储、共享、应用、创造和销售。将知识管理视为一种过程，Alavi认为知识管理的焦点在知识流和知识的创造、分享和分配知识的过程，通过构建知识管理流程框架，识别信息技术在知识管理流程各个阶段的潜在作用，根据该框架，作为知识系统的组织由知识创造、知识存储／检索、知识转移和知识应用4个广泛认可的知识过程集组成。此外，通过提供一种知识在组织里如何被组织和应用的管理框架，Benbya等在该框架中将知识发展周期定义为知识产生、知识存储、知识分配和知识应用的过程。综上所述，虽然大量专家对知识管理的过程进行了界定，但对于不同的研究者而言，他们对知识管理的流程有着不同的理解。在借鉴总结前人研究的基础上，我们将知识的管理流程划分为4个阶段，分别为新旧知识的汇总阶段、知识的编辑转化阶段、知识与实践的匹配利用阶段和创造新知识的阶段。
（二）知识管理的层级模型
基于上述企业知识的管理流程，我们将企业知识的管理活动划分为四个层级：初始级、基础级、利用级和创新级（见表1）。这4个层级是Nonaka的SELI知识转换模型在企业知识管理活动中的具体体现，4个层级并没有清晰的分界线，而是一个递进的过程，反映企业知识管理螺旋上升的动态过程。4个层级不完全等同于整个企业知识管理的生命周期，而是知识的一个管理周期，每一个知识的管理周期形成企业整个知识管理过程的一个上升螺旋，整个企业的知识管理水平就由这样的知识螺旋周期向上推进。下面，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体阐述：
1.知识管理初始级。知识管理的初始级活动主要体现在企业知识的汇集度上，具体表现为企业中知识的分布层面、知识汇集量以及知识汇集速度。在这一阶段，企业的主要知识管理活动是汇集。其汇集的知识不仅包括企业中的已有知识，还包括创新级中产生的新知识。这一层级主要涉及到以下问题：企业中的知识主要分布在哪个层面（个体层面、项目层面还是企业层面）；企业中有多少知识被汇集，是否各个项目的知识都汇集到同一个地方；是否企业中的每位成员都被要求提供知识，提供知识的频度和质量如何等。
这一知识管理层级需要企业建立相应的IT基础设施及技术支撑。企业需要具有实现知识管理所必须具备的信息技术基础设施及网络信息系统，这有助于企业成员快速、准确地传递并获取相关信息和知识。同时，企业具有促进知识贡献的制度要求或激励机制等，比如定期的项目总结、成果汇报要求，鼓励员工将项目工作中遇到的问题与得出的经验进行归纳、总结，以图表、文字等形式表达出来，进行经验共享。这些都有利于知识从个体向企业的转移，丰富企业知识源。
2.知识管理基础级。知识管理的基础级活动主要体现在企业知识转化度上，具体表现为企业通过对初始级中汇集的知识进行编辑、包装、提炼，使知识增值。
知识管理初始级活动中汇集的知识往往处于分散状态，是零散和无序的，需要对其进行编辑、加工、分类，按照一定的规则进行存储，实现编码化，最终融入企业的知识体系并通过利用级的活动将知识运用到产品和服务中去实现知识价值。这一阶段主要是将各个项目中汇集的知识放在企业的大背景下，重新组成一个系统性的整体框架，经汇总组织后的知识系统框架将和整个企业而非某个特定的部门或业务有密切联系，也即是实现知识的通用性，使知识能够给企业其他员工带来好处。知识管理基础级活动在知识的共享集聚与应用之间起到了桥梁的作用。在知识管理的这一层级中，对知识进行提炼、分类很重要，通过分类使知识增值。这一阶段需要专门人员以及专家的参与，根据企业管理的需要，可以采取绘制知识地图、分类知识库等各种有效方法和手段进行知识的识别和分析，完成知识的格式化、编码化。
3.知识管理利用级。知识管理的利用级活动主要体现在知识与企业工作的匹配度上，具体表现为将知识与企业具体工作联系起来。
只有将知识与企业工作匹配起来，进入应用阶段，知识的作用才能被激活，形成企业内成员对知识的需求，并实现知识向价值的转化。知识管理的这一阶段需要部门负责人的参与，根据业务部门以及工作的不同特性，知识管理专员在部门负责人的协助下，对编辑、提炼、编码后的知识进行分析并与具体工作内容联系起来，形成员工在实际工作中对知识的具体运用，这一阶段为将知识送人具体应用阶段做必要的铺垫。
4.知识管理创新级。知识管理的创新级活动主要体现在企业知识的增值与再生上，具体表现为企业中知识的不断更新、已有知识的交叉形成新知识以及新知识带来企业新的竞争优势。
企业已有的知识存量和知识结构是其吸收、使用以及产生新知识的基础，现有知识存量的排列组合成为创新的源泉。企业知识体系内各部门、各专业的不同知识相互联系、相互冲击，是新知识产生的一个重要环节。当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效用发挥程度上的差别都是由企业现有的知识所决定的，即知识决定企业配置资源的能力，知识是企业竞争优势的根源。
因此，建立知识库更新机制，确保知识在企业动态发展过程中不断更新，也是确保企业持续竞争优势的一个重要方面。知识的创新级中产生的新知识进入到下一个知识的管理螺旋，由这样4个层级构成的知识管理上升螺旋将整个企业的知识管理水平向上推进，完成整个企业知识管理过程中无用知识的淘汰和新知识的生成过程。
三、知识管理层级模型应用：以信息技术外包企业为例
知识管理的主要对象就是企业需要管理的相关知识，知识本身才是企业知识管理的核心组成要素。信息技术外包项目是知识密集型管理项目，其主要通过提供智力和专业信息服务来实现价值，知识是其最宝贵的资源，从计划、决策到实施、评估、反馈都涉及到广泛的知识运用和智力创造活动。可以说信息技术外包项目的管理过程就是知识管理的过程，在这类企业中，能够实现知识的有效循环显得尤为重要。对信息技术外包项目进行知识管理是其实现项目信息结构化、项目团队知识共享与创新的重要手段。因此，我们选取信息技术外包企业的核心知识作为评价维度，以便进一步分析基于知识流程的知识管理层级模型。
（一）信息技术外包企业核心知识维的确定
美国知识管理领域专家托马斯·A.斯图尔特Thomas A.Stewartl994年提出知识资本的H-S-C结构，他认为知识资本包含人力资本（humancapital）、结构资本（structural capital）、顾客资本（customer capital）3个方面。人力资本指的是企业人员所具备的各种知识和技能。结构资本是指企业的组织结构、规章制度以及管理系统等。而顾客资本是指企业所拥有的品牌满意度、顾客忠诚度以及企业信誉等经营性资本。三者相互作用，共同推动企业知识资本市场价值的实现。因此，基于Thomas的H—S C知识资本结构，文章认为企业知识应该包含人力知识、结构知识和顾客知识三种知识。人力知识主要指企业人员具备的知识、经验、技能和创新能力等高度依附于人力因素的知识。结构知识是使企业得以正常运行的知识，包括技术、工艺、生产流程和管理方法等。顾客知识包括顾客的基本信息、顾客的需求和潜在顾客等相关知识。另外，鉴于技术知识在信息技术外包企业中的重要性，在听取多位外包及知识管理领域相关专家的意见后，文章将结构知识中的技术知识单独列出，代替结构知识作为一个重要知识类。最终，确定对于信息技术外包项目最为重要的三类知识，即人力知识、技术知识和顾客知识。
将信息技术外包项目涉及的这3类核心知识作为衡量企业知识管理水平的3个重要维度（见表2），可以构建反映企业知识管理层级水平的指标。3个知识维度可具体划分为九项量化指标：
1.人力知识管理涉及3项指标：（1）单一领域人员占比，单一领域人员指的是企业中只具备单一领域知识技能的员工，比如，做系统设计但不会系统集成的人员。（2）相关领域人员占比，指的是企业中具备相关领域技能的员工占比，比如，做系统设计的人员同时也会系统的集成等。（3）跨领域人员占比，指的是不仅懂得技术方面的专业知识，还懂得外包业务的洽谈或管理方面知识的人员比重。
2.技术知识管理涉及3项指标：（1）技术档案，用企业技术存档率来衡量，指的是已经进行存档管理，纳入企业技术档案库的技术占比。（2）技术模块化，用技术模块化率来衡量，指技术流程化程度。（3）技术创新，用企业新技术开发率来衡量，主要反映企业技术创新环境构建状况。
3.顾客知识管理涉及3项指标：（1）顾客的获得，用顾客增长率来衡量，主要指新顾客的获取，这里的新顾客指的是以前没有在本企业购买过产品或服务的发包方。（2）顾客的维持，用顾客二次或多次业务率衡量，指的是顾客已经在本企业购买了某项产品或服务，对本企业为其提供的产品或服务满意，从而在本企业再次购买同一项产品或服务的老顾客。（3）顾客的挖掘，用顾客拓展率衡量，是指已经在企业购买了某项产品或服务并且又在本企业购买其他产品或服务的顾客，即老顾客在本企业购买新业务。
（二）知识管理层级在信息技术外包企业中具体应用
基于信息技术外包项目的知识管理，利用构建的知识管理评价指标，通过描述各项指标在各个层级中的变化状况，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体分析（见表3），为企业确定其知识的管理层级阶段提供参考。
在信息技术外包企业知识管理的初始级，人力知识管理维度主要是企业中单一领域人员占比较高，大部分员工只懂得某一项工作的知识技能。表现在技术知识管理方面，企业对技术的管理也较为薄弱，技术档案化管理的程度不高。另外，顾客知识管理方面主要是对现有顾客的部门运营状况等组织基本信息以及对信息技术外包项目的具体要求等项目信息的汇集，借助企业信息技术手段，搭建企业已有顾客的信息、知识库。在这一层级，企业中很少进行知识的分享，较多的是信息、知识的初始汇集。
在基础级中，由于知识编码、分类化的实现，企业成员借助内部网络和分类知识库等手段实现专业知识的共享，有利于企业成员的学习和成长。在此阶段，企业成员开始利用企业知识库学习相关领域的专业知识技能，企业中具备相关领域知识的人员占比逐渐增加。技术知识管理方面，企业不仅建立了技术档案，并且通过对技术档案的整理、提炼，促进技术的模块化、流程化，有利于信息技术外包项目任务的细分割，形成基础技术流程的固化。顾客知识管理方面，通过对已有顾客服务资料的整理、提炼、分析，实现企业内顾客信息的传递与共享，对顾客满意度的跟进有利于企业争取顾客对本产品或业务的重复购买，降低顾客流失率。
递升至利用级，企业成员在熟悉相关领域专业知识的同时，开始关注整个外包项目的运转状况，企业实现已有知识系统化的同时，开始关注跨领域的业务知识。比如与顾客的洽谈、对顾客的培训等，成为具有技术背景的业务咨询管理人员或者是具有业务背景的技术人员。技术知识管理方面，技术档案化管理的程度已经很高，并且实现技术模块化、流程化管理，逐步形成鼓励技术创新的企业环境。另外，知识库中的知识在运用于企业实践中越来越具有灵活性，将原本从企业信息技术外包各个项目中汇集整理的普适性知识，再具体化到企业信息技术外包项目不同的实际情况下，能够在提升顾客对其所购产品或服务满意度的同时，逐步挖掘顾客的其他业务需求。
最终，在信息技术外包企业知识管理的创新级，由于企业内知识共享环境的建立，企业内具备相关领域、跨领域知识的员工比例逐渐提高，并超过单一领域人员占比。在实现技术接近百分之百档案化管理的同时，企业技术模块化率和新技术的开发率不断提升。另外，企业通过对知识库更新机制的建立和完善，能够实现新知识的及时补充，确保企业知识源得到持续更新。企业不仅能够有效汇集管理已有顾客知识，还能利用顾客知识挖掘新业务、新顾客，实现企业持续发展和价值的提升。
四、结语
1.1知识管理导入的过程模型
知识管理导入是一个复杂的过程，涉及到企业的人、流程、组织、文化、技术多个层面，导入知识管理的整个过程实质上是从组织整体战略角度出发，以知识管理发展战略为指导，以市场、顾客需求为导向，以开放、创新和共享的文化为引领，以人为中心、流程为关键，利用信息技术将人、流程、组织内外的知识资源进行整合，协调组织内部各类系统，协同组织内外环境和知识管理各个要素，实现组织管理模式的变革以提高组织运作绩效的过程。结合《知识管理框架》定义的过程模型，围绕战略管理过程框架，考虑影响知识管理实施的关键要素。
1.2知识管理导入的过程
知识管理战略的提出是组织为适应内外环境变化的结果，同样知识管理战略的实施也必须在一定的组织背景和环境中进行，内外环境的一体化、组织内部各种要素的协作是战略实施成功的核心;以共同愿景把组织成员凝聚起来，内化为组织成员的使命，实现知识管理战略目标;以顾客为导向，增强组织获取、创造与运用满足顾客需求或者潜在需求的知识与技能，以适应千变万化的市场和多样性需求的顾客，是知识管理的终极目标。
1.2.1知识管理战略规划(P)
在领导支持和积极参与的情境下，知识管理战略阶段的主要任务是制定知识管理战略，但是为了将知识管理与组织战略目标有机结合，需要做好如下工作:
(1)在制定知识管理战略时必须对知识管理现
状进行诊断。没有对组织内外知识状况的全面了解，知识管理蓝图的构建、组织知识管理系统的策划建立就失去了基础，为知识管理的失败埋下了隐患。知识管理现状诊断是制定和未来实施知识管理战略的第一步，具有重要的价值。组织要制定严格的计划，科学系统地评价组织内外的知识资产状况，包括显性的和隐性的，确认组织拥有什么知识;辨别为了支持组织生产目标需要什么知识，这些知识被哪个部门、团队或个人使用，这些知识在组织内是否可以获得，在哪里可以获取、以什么方式可以获取;分析存在的知识缺口和瓶颈，以便于尽早规划、选择融知途径，事先进行知识储备，填补知识缺口，解决瓶颈问题，为知识管理规划和制定实施知识管理的措施、建立适合组织的知识管理系统提供战略性决策支持。
(2)依据知识管理现状诊断的结果建立知识目录、绘制知识地图、描绘支持组织和个人活动的知识，即确定出推行知识管理的关键节点和环节。
(3)将知识管理战略规划与组织实际状况相结合，对不适应的环节进行合理化变革，实现知识管理战略目标与支持战略的组织资源要素有效协同。
(4)对知识管理需求的技术进行分析，进行相应的规划。
(5)选择与组织业务战略、知识需求和未来发展目标相匹配的、适合组织实际的知识管理战略模式，设计知识管理战略方案，从而完成对知识管理战略的制定。
1.2.2知识管理战略实施(D)
围绕知识管理战略的目标，在战略实施的过程中，首先要在组织范围内进行风险评估，分析组织确定实施知识管理后，组织领导、员工特别是领导的接受程度如何;组织技术、资金等资源要素是否具备;需要变革的组织结构和改造的组织流程能否与知识管理实践有机配合;组织的文化氛围是否有利于知识管理战略的推行;组织能在多大程度上将资源要素协同起来形成整体优势支持知识管理战略实践。必要时组织还要在组织结构、业务流程等方面进行调整，最大程度地协同组织资源要素。如果知识管理战略通过风险评估，或者经一定的调整或修正后，通过风险评估组织可以制定知识管理实施计划，并最好在组织内选择战略实施试点成功后再全面推广知识管理战略。组织的知识管理战略实施过程要统筹规划、按步实施、实时监控，让知识管理战略与组织战略保持一致，防止偏离。
1.2.3知识管理战略评估(C)
知识管理导入后必须实施评估才能对战略实施的成效进行考核和反馈，才能发现问题、差异和原因，采取纠正措施，确保知识管理战略的正确实施。知识管理战略评估包括三个重要内容:
(1)知识管理系统采纳情况的评估。知识管理系统采纳的过程是从最初组织意识到有用、到组织高层管理者决定使用，再到系统应用到组织中所引起的调整，最终被接受成为组织运行中不可或缺的一部分的过程。知识管理系统采纳评估就是要评估系统是否被组织员工全部接受，并普遍应用以创造价值。
(2)知识管理绩效评估。绩效评估与管理是知识管理的中心环节，也是知识管理的难点所在。绩效评估可以引导管理者和员工，使个人努力目标和组织目标趋向一致，达到行动与目标一致化;有利于管理者监控知识管理的成效，帮助组织引导员工进行知识交流、共享，促进知识扩散、加速知识应用，从而产生更大的价值，促进知识管理的发展。
(3)知识管理成熟度评估。这是对组织知识管理水平进行评估，衡量知识管理实践是否使组织从最初的漠视、抵触知识交流以及缺乏知识管理意识提升到自觉应用知识管理思想、知识共享已经成为日常行为，并通过成员间知识协同，在应用和创造知识的过程中创造价值。知识管理成熟度的提升意味着知识管理水平和能力的增长，可以让组织感受到知识管理带来的好处，肯定知识管理战略，为知识管理提供持续的动力。
1.2.4知识管理持续改进(A)
知识管理战略的评估是为了改进，评估可以反映组织过去做得如何，可以告诉管理者哪些是应该保持的、哪些是应该改进的;更为重要的是，它可以暗示管理者之后的努力方向。根据是否实现管理的战略目标，评估结果分为成功、失败和未解决的。成功的经验要总结推广;失败的要分析原因、总结教训，与组织成员进行沟通以制定改进方案，围绕改进方案对不适应知识管理系统的成员进行培训，从多方面、多角度实施改进措施，并对改进效果进行跟踪评价和反馈，以完成组织使命，实现组织愿景和知识管理战略目标，让知识管理战略得以成功推行，实现组织管理模式的成功变革。
2、基于要素协同的知识管理的导入
1965年H•伊戈尔•安索夫在《公司战略》一书中提出协同的概念，协同能使各个要素以整体效益最大化的方式运作。组织是为了实现一定的战略目标而由人力资源、流程、组织结构、文化、技术等要素组成的有机协作系统，要素之间的相互作用和有机结合是提高组织适应性、生存和竞争力的重要手段。知识管理导入作为战略层面的重要举措，需要综合利用组织内外各种资源要素，外部同所处的环境一体化，内部各资源要素协同一体化、行动一致化，才能实现组织管理理念和模式的变革，成功导入知识管理。
2.1构建多要素高效协同的知识管理导入支撑环境
知识经济时代竞争加剧，复杂多变的内外环境使企业始终处于不可预料的动态变化中，组织的核心要素不再是单一的技术或者人力，提高要素间的协同效率、构建高效协同的工作环境是适应复杂生存环境的重要途径。对企业而言，知识管理的实施受到内部环境中人、流程、组织、文化、技术等多种因素的影响。如今企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争，知识管理的实施同样受到来自价值链合作伙伴(供应商、生产商、分销商、经销商、顾客)、政府、其他社会机构以及竞争者等形成的外部环境的影响，特别是价值链合作伙伴间都有明细的知识分工，通过价值链成员间利用各自的知识进行共享从而创造出新的交叉知识，利用价值链上成员间的知识协同来提升整条价值链的竞争力。企业知识管理战略的实施要以健康、和谐的内外环境为基础，在信息技术的推动下，以宽松、灵活、富有弹性的组织结构为依托，以人为本，以流程提升为关键，以形成知识自由流动、激发员工知识共享和创新热情的文化氛围为核心，通过构建多要素高效协同的支撑环境实现知识管理战略目标。
2.2导入知识管理的要素协同分析
2.2.1人力协同
人力资源既是组织中最具能动性、主导性和异质性的必要资源要素，又是管理方式变革的主体与推动者;同时，知识对人力资源具有高度依存性，尤其是隐性知识更是以人为载体，知识共享、运用和创新的实现以人为基础。因此，知识管理实践面向的核心对象是人，知识管理战略的实施应以人为本，充分调动人的主动性和创造性，把人与知识、知识与创造过程协同起来。把各个员工头脑中零散的知识资源整合成强有力的知识力量，打破人与人之间隐性知识交流沟通的屏障，实现以人为中心的知识协同和知识互补;不同人员之间可以充分利用彼此的知识资源和能力，增加员工的知识存量和发展的机会，使外部学习变为内部学习，实现人力资本的扩散、共享、互补、强化和创新，提高学习的经验－成本曲线效应。最终，通过人力资源的协同变革直接影响知识管理战略目标的实现，组织内人与人无障碍地交流，知识按需自由流动，知识分工明确和知识协同高效的非正式知识网络形成。在这张知识网中，人员有着共同的目标、理念，共享同样的技术和资源，这将极大激发员工的热情，使之全身心地投入到知识管理活动中来，人力资源的协同效应将更为突出。
2.2.2流程协同
企业流程管理(BusinessProcessManagement，简称BPM)包含业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组三个层面。我国大多企业已经经历了规范化流程阶段，在信息技术的推动下大部分实现了流程电子化，甚至有些优秀的企业正向更高的知识化流程阶段发展。知识化流程的核心是“在最合适的时间和场所，将最合适的信息和知识传送给最合适的人”，有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联，有了知识化流程的协同知识管理才有了有力的支撑;同时，组织的管理、业务和工作三个流程的每个流程中都有知识部分或者需要利用知识来完成，分析融于其中的知识内容才能从知识管理中获得支持。利用知识管理对企业流程进行梳理和优化，确保知识在流程中被聚集、被更新、被贡献以及被使用，实现各个流程之间的平滑链接，增强各个流程的协调性，达到知识管理创造业务价值的目的，最终通过流程化的运作将企业资源的价值发挥到整体最大，实现协同效应。
2.2.3组织协同
有效地实施组织战略的关键是建立适宜的组织结构，以使其与组织战略相匹配，两者之间的匹配程度将影响整个组织的绩效。当知识成为组织发展的关键资源时，传统的具有鲜明的等级和层次结构的刚性组织结构严重地阻碍了组织内部知识的交流、共享，抹杀和抑制了知识创新能力，是实现知识管理的障碍。组织要适应知识社会的要求，在制定知识管理战略后需调整原有的组织结构，即建立起可以引导知识创造和传播，以知识为基础的，更具弹性、扁平化、网络化，更具参与性、开放性、无边界的组织结构，能够快速适应复杂动态的环境变化，以创造出更多、更新的知识交流途径，促进组织知识信息全方位沟通并能激励组织成员的学习行为;在更大程度上实现组织内跨部门的协同和交互联系，激活隐含在人们的社会关系网络中的隐性知识，以完善组织知识结构、协调知识分布、增加知识存量。所以说，组织的知识—结构—战略处于动态的相互适应和相互选择中，管理者的战略观念需要转移到适应、调整和变革上来，梳理和调整组织内部结构，使组织结构富有活力，组织结构与知识管理战略之间的协同才是组织知识生生不息的关键所在。
2.2.4文化协同
管理从本质上是用智慧代替鲁莽、用知识代替习惯、用合作代替强制(彼得•F•德鲁克)，知识管理的根本要旨是建立一种知识充分交流、共享和创新的组织文化，成为真正意义上的知识型组织。组织文化是一种嵌入正式的或者非正式的人际关系的信念和规范，引导着组织成员的思维倾向、价值观念和行为范式，会对组织和个人的行为产生指示性作用，影响着员工对待知识的态度，选择共享还是抗拒。同时，任何战略的实施需要营造一种激励、奉献、合作、创新的文化，从而激励员工对战略的内在精神，激发变革的共同价值观，而非强制执行。然而，组织文化具有刚性、惯性和持续性，当组织战略变化时，不合时宜的组织文化不能支持战略实践活动，组织战略要求组织文化与之相适应和协调。因此，重塑组织文化，培育一种知识导向型的组织文化，实现组织战略与组织文化的协同是知识管理战略成功的最关键要素。利用文化的导向、激励和强大的凝聚作用把员工统一到组织战略愿景和目标上，协调员工之间的冲突，实现顺利合作，让组织文化服务于组织战略。
2.2.5技术协同
信息技术的推动下，信息呈现爆炸性的增长，人们缺乏的不再是信息而是知识，强化了人们的知识需求;同时信息技术让准确快速地归纳、提炼和交付知识成为可能，网络通信技术让跨部门、跨组织、跨区域的知识交流、共享和利用成为可能。然而要想激活知识在组织内部更加方便、快捷、高效地传播、扩散、应用和创新，必须对信息时代技术各异、标准不一的管理信息系统进行整合，增强分散在不同工作环境下信息系统的兼容性和通用性，打破阻碍知识交流、共享和创新的技术壁垒，搭建一个知识共享网络平台，实现知识高效便捷地存储、管理、更新和检索，实现无障碍的知识发现、交流学习、共享、利用和创新，增强管理系统之间的交互能力，充分发挥若干管理系统的整体功能优势，最终实现组织内部知识的协同应用。
3、结束语
【论文关键词】知识管理会计师事务所绩效评价模糊评价
会计师行业是知识密集型行业,衡量其价值更多的是以员工素质为主要依据,更确切地说是以员工脑海中的知识经验为主要依据。精明的会计师事务所管理人必须学会如何将员工脑海中的知识作为企业的资产来经营管理,才能适应瞬息万变的会计市场,在日益激烈的行业竞争中立于不败之地。会计师事务所是以知识和智慧为依托的企业,是知识型企业,知识是会计师事务所的立足之本、服务之源,所以,以知识为核心的特点决定了对会计师事务所知识管理的研究与实践显得尤为重要。随着我国会计市场的逐渐开放,国外诸多著名会计师事务所进入我国,我国会计师事务所要想在竞争中赢得优势,知识管理实施效果的好坏起着十分重要的作用。
本文运用模糊综合评价理论(FuzzyComprehensiveJudgmentTheory)与层次分析理论(AnalyticHierarchyTheory),通过建立会计师事务所的多级模糊综合评价模型以实现对会计师事务所知识管理绩效的评价。
一、绩效评价指标要素构成
(一)知识管理的重视程度
21世纪的企业管理,已经进入知识管理的时代。知识管理是会计师事务所长期的经营战略,给会计师事务所带来的好处是:创造会计师事务所新的竞争力,增加其利润,降低其成本,提高其效率,建设其新的企业文化。会计师事务所发展中遇到的问题是多方面的。从外部来看,市场竞争越来越激烈;从内部来看,由于审计业务和管理成本的上升,收益率在下降。业内人士都有同感:审计业务越来越不好做了。
但是,也应当看到新的趋势:货币资本的作用相对淡化,人力资本的价值在上升;体力劳动的价值在下降,创造性的脑力劳动的价值在升值;有形资产的比重与作用在减小,无形资产的比重和作用在提升。这一切,意味着以知识、技术、信息和创新能力为基础的人力资源的价值越来越重要。同时,这些也给会计师事务所的管理带来了一定的难度。比如,对以脑力劳动为主的注册会计师难以管理;对知识技术价值以及由此形成的绩效不好量化评估,以往对集中统一的有形劳动采取外部监督是有效的,可是用到分散、个性化的无形劳动上几乎是无效的,由于人员频繁跳槽,即使采取种种保护商业秘密的措施,但是,作为商业秘密的知识、信息和技术都是这些人员开发、使用和掌握的,与人同在,不可分离,人走了,商业秘密也就带走了,会计师事务所的知识产权因此受到侵害。美国的一项研究表明,注册会计师的主动离职,给会计师事务所带来的损失是该岗位年薪的2.5倍,公司的人员在离职后可能对公司造成的损害,相当于其掌握的公司商业秘密的一半价值。还有的注册会计师,通过会计师事务所的审计业务取得了一些客户资源和市场经验,却据为己有,反过来向会计师事务所叫板要价。显然,重视和加强会计师事务所的知识管理十分必要。因此评价会计师事务所知识管理绩效好坏的基础因素就是其对知识管理的重视程度,具体表现在知识管理总裁(CKO)职位与知识管理部门的设立状况、知识管理战略和预算的制定情况、员工培训率及相关费用三个方面。
(二)知识管理的人力资本
会计师事务所业务质量的高低主要取决于其员工的智力劳动,人是知识的载体,智力劳动的特征是高知识积累性劳动和高度专门化的劳动,这两者决定了高创造性。从智力劳动力的内涵特质看,构成智力劳动内涵的知识与技能,作为生产要素在审计业务过程中发挥作用,与一般生产要素有极大的差别,它们的使用价值参与下一次的审计业务并“复制”价值。这样知识在被替代之前,其价值就永恒复制,从而无休止凝结在审计业务之中。因此,会计师事务所实施知识管理战略最重要的资源是人力资本,具体表现在知识结构、专业技能、知识更新力度和员工学习氛围四个方面。
(三)知识管理的结构资本
结构资本是使会计师事务所审计业务得以实施的那些技术、工作方式和程序,主要包括治理结构、企业文化和企业制度三个方面。组织结构是组织的骨架和粘合剂,它还为会计师事务所员工工作和彼此交流提供了一个大环境。没有坚固的组织结构,会计师事务所就不能提供高质量的产品和服务,员工也会灰心丧气,漫无目标。组织结构资产不能被当做法规,必须被调整得能适应市场和工作的需要,不能定期审查组织结构资产价值和效能的会计师事务所将会失去在市场上获得成功的优势。
(四)知识管理的知识系统
ThmasH.Davenport指出,企业像管理有形资产一样来对知识资产进行管理:获取资产并将其“存放”在能够被容易获取的地方。对有形资产而言,存放地点是“仓库”,相应地存放知识资产需要有“知识库”,即一个知识系统。知识系统是一个对知识进行创造、捕获、整理、共享、交流、继而创造新知识的完整的管理系统。会计师事务所的知识系统是一个不断发掘新知识,获得新知识的循环、提升的螺旋过程。其知识系统的构成因素主要包括留住人才和知识信息系统的建立与管理、从外界获取信息和知识、信息的规范化、知识资源的存量、知识交流状况、知识显性转化的情况和知识资源的利用率七个方面。
二、评价指标体系
总结国内外已有知识管理绩效评价指标体系的研究成果,根据会计师事务所知识管理的特殊性,如其显性知识包括:政策法规、行业性文章如违规案例分析等;项目底稿与沟通轨迹,如项目底稿的电子版、项目进行过程中的上下级、业务人员与客户之间的沟通轨迹记录等等。其隐性知识包括:对法律法规、政策条例的个人理解与总结,对具体实例特别是违规实例的分析总结,对重点、难点、漏点的个人把握,个人对客户业务的理解、对客户管理流程的了解,其他个人技能技巧性知识,如计算机应用技巧等等。本文根据一致性、完整性、可控性、平衡性和实用性的原则,从会计师事务所对知识管理的重视程度、人力资本、结构资本、知识系统四个方面有针对性地建立了适合会计师事务所的知识管理绩效评价指标体系。
三、多级模糊综合评价模型
(一)确定因素集合
结合前面建立的会计师事务所知识管理绩效评价指标体系设因素集合U={U1,U2,U3,U4}={重视程度,人力资本,结构资本,知识系统};U1={U11,U12,U13}={CKO职位与知识管理部门的设立,知识管理战略和预算的制定,员工培训率及相关费用};U2={U21,U22,U23,U24}={知识结构,专业技能,知识更新力度,员工学习氛围};U3={U31,U32,U33}={治理结构,企业文化,企业制度};U4={U41,U42,U43,U44,U45,U46,U47}={信息系统的建立与管理,信息的获取,信息的规范化,知识资源的存量,知识的交流状况,知识显性转化的情况,知识资源的利用率}。
(二)确定评价水平集合
设评价水平集合V={V1,V2,V3,V4}={优,良,中,差}。
(三)确定同级因素的权重集合
四、实例分析
为确定各级因素的权重,向黑龙江省资产总额在100万以下、100万至1000万、1000万以上的小、中、大型会计师事务所各20家发出咨询问卷60份,收回问卷58份(回收率97%),有效问卷55份(有效率92%)。采用层次分析法计算各级指标的权重。一级因素的权重为Wu1=0.1826,Wu2=0.1755,Wu3=0.2446,Wu4=0.3973;二级因素中重视程度因素的权重为Wu11=0.4011,Wu12=0.2065,Wu13=0.3924;人力资本因素的权重为Wu21=0.2082,Wu22=0.2874,Wu23=0.4062,Wu24=0.0982;结构资本因素的权重为Wu31=0.2315,Wu32=0.1820,Wu33=0.5865;知识系统因素的权重为Wu41=0.3677,Wu42=0.1562,Wu43=0.0790,Wu44=0.0511,Wu45=0.0675,Wu46=0.0946,Wu47=0.1839。
邀请10位管理学专家,在充分理解本文建立的会计师事务所知识管理绩效评价模型后和有关理论分析的前提下,按“优、良、中、差”的标准对大庆市某会计师事务所知识管理绩效的各影响因素进行评价,将评价结果用矩阵C、矩阵D、矩阵E和矩阵F分别表示一级指标U1,U2,U3,U4下的各个二级因素与模糊评价集合V构成的模糊关系矩阵。
利用模糊关系运算公式逐层计算,并进行归一化,结果为(0.0740,0.3760,0.5080,0.0420)。
根据以上计算结果该会计师事务所知识管理绩效的综合评价为“中”。
知识管理作为一个新概念，来源于管理学领域，开始时是针对企业解决企业竞争力的一种管理。我认为：知识经济依赖于知识管理，知识管理的出现标志着管理的革命；知识管理是从信息管理中分化出来的一个新的学术领域，其背景是知识经济；知识管理以知识的发展、传播和利用为基础，以科学技术和管理为核心，通过对知识和人的管理以实现知识价值的最大化为其基本内涵。因此，知识管理不仅仅是企业的知识管理，它还可以应用于其他各个领域，即使是图书馆，也同样需要知识管理。令人感到欣慰的是，近几年来图书馆界已开始关注知识管理植入图书馆的可能性。
我们已进入了知识经济的时代，并且逐步迈进知识社会，在这样一个背景下，在管理领域有了知识管理，而在服务领域则有了知识服务。而图书馆需要知识管理和知识服务。
第一，知识经济的产生与发展，给人类社会以巨大的影响，知识成为最重要的一种资源，成为基本的生产要素，正在改变着传统的生产、产业结构、经济增长乃至人们的社会生活，图书馆能否在管理知识和运用知识上发挥作用，成为一个现实问题。新技术特别是信息技术的飞速发展不断地改变着社会的文化，图书馆一直随着新技术的应用而发生着管理与服务方式的改变，网络产生以后给图书馆以更大的冲击，是由网络代替图书馆组织和传播知识，还是由图书利用网络将更高质量的知识传递给需求者，图书馆必须作出选择。
有人说，图书馆与企业相同，企业要经营，要竞争，而图书馆是公益部门，也需要知识管理吗？我认为，图书馆在新形势下面临着挑战，也面临着竞争，来自内部与外部的许多压力早就冲击着图书馆。这里的竞争，既有网络对图书馆的竞争、相关信息机构对图书馆的竞争，还有各地区各系统图书馆之间的竞争。能否在竞争中生存，能否在竞争中获得优势，已成为图书馆的重要任务。而知识管理正是运用集体智慧，有助于组织提高核心竞争力的一种有效方法和工具：知识服务更是帮助图书馆提高服务水平、争取社会读者和用户的有效措施。
第二，图书馆早就成功地应用了信息管理和信息服务，但不能解决图书馆的全部问题，由于信息管理和信息服务的局限性，迫切需要的就是管理和服务――知识管理与知识服务。当今时代是飞速发展的信息时代，在各行各业中离不开信息处理，这正是计算机被广泛应用于信息管理系统的环境。计算机的最大好处在于利用它能够进行信息管理。使用计算机进行信息控制，不仅提高了工作效率，而且大大地提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机能够充分发挥它的优越性。计算机进行信息管理与信息管理系统的开发密切相关。图书馆作为一种信息资源的集散地，图书和用户借阅资料繁多，包含很多信息数据的管理，现今，有很多的图书馆都是初步开始使用甚至尚未使用计算机进行信息管理。根据调查得知，他们以前对信息管理的主要方式是基于文本、表格等纸介质的手工处理，对于图书借阅情况（如借书天数、超过限定借书时间的天数）的统计和核实等往往采用对借书卡的人工检查进行，对借阅者的借阅权限以及借阅天数等用人工计算、手抄进行。数据信息处理工作量大，容易出错；由于数据繁多，容易丢失，且不易查找。总的来说，缺乏系统、规范的信息管理手段。尽管有的图书馆有计算机，但是尚未用于信息管理，没有发挥它的效力，资源闲置比较突出，这就是管理信息系统开发的基本环境。
信息时代有了信息管理，图书馆的许多业务也就从手工过渡到了计算机辅助管理，图书馆员从繁重的体力劳动，如抄卡片、跑书库等解脱出来，图书馆工作的效率也有了很大的提高。但仅仅有信息管理，并不能解决馆员的积极性、图书馆决策的科学性和民主化等一系列问题，许多新的问题要依靠知识管理水平解决。有人将图书馆的知识管理与信息管理相对应，认为图书馆的工作原来是文献管理，然后是信息管理，因此将来理应是知识管理了，图书馆知识管理就是管理图书馆储藏的知识。我觉得这是一个误区，图书馆的知识管理与图书馆的信息管理不同。图书馆信息管理注重显性知识、事实知识以及原理知识，依靠信息技术，以对数据和信息的处理为基础，目的是监督和控制图书馆内的信息流以提高工作效率、支持决策；通过对信息资源进行开发、规划、控制、集成和利用一系列活动，发挥图书馆信息资源的作用。相比之下，图书馆知识管理注重隐性知识、技能知识和人力知识，核心是科学技术和管理，关键是人才：它以知识的发现、知识的组织、知识的传播和利用等为基础，实现知识价值的最大化，促进知识创新和知识共享。如果说图书馆信息管理强调管理技术和手段，那么，图书馆知识管理更强调人才和文化。
关键词：知识管理；核心竞争力；培育原理；构建机制
中图分类号：F270
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2007)04-0105-03
知识管理服务于企业核心竞争力构建，关注的是企业内外的知识共享和创新。而企业要在竞争中求生存、求发展、求壮大，最明智的选择就是强化知识管理，这种竞争需求又为知识管理的发展提供了新的改进空间。这种良性互动有利于实现企业发展的战略目标，也使知识管理与企业核心竞争力构建成为相互依存、互相促进的统一体，并逐步培育自主创新的构建机制。
一、知识管理与企业核心竞争力的内涵
所谓知识管理就是指对知识价值链的管理。从知识的收集、积累、共享、使用与创新以及对知识有关的资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理都是知识管理。所谓企业核心竞争力，是对现代企业综合能力、综合素质的高度概括，具体是指一个企业区别于竞争对手的特有竞争能力。这种能力是在长期实践中逐步积累的，不被别人轻易模仿的，并且需要不断学习、创新、培育才能发展的竞争能力。知识管理与企业核心竞争力是良性互动的统一体，企业组织产生之初就有了竞争，竞争的激化提升了知识管理，而知识管理对企业核心竞争力构建机制的形成又起到了积极的培育作用。企业如何进行知识管理，即如何获取、创造、扩散和运用知识，是企业能力培育和提升的重要课题。企业知识理论还没有形成完全的理论框架，甚至没有统一的定义。但它对企业的竞争优势提出了全新的解释，即给企业带来竞争优势的独特知识体系，而更新知识是保持竞争优势的关键。企业知识理论也认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业能力表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断的组织学习而得到和更新的。因此，核心能力的培育与组织学习是不可分割的。在组织环境中，核心能力以不同的形式发展。绝大多数组织的竞争力来自于个人层次，个人运用所掌握的技能和知识在实践及与他人交往的过程中发现、汲取新知识。如果把组织中的个人通过学习获得的知识和经验称为能力“基因”的话，那么，企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构建了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。
二、知识管理对企业核心竞争力的培育原理
知识管理是使企业的个体能力向组织能力转化、最终形成核心能力的必要手段。知识的共享、经验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的主要内容，通过知识共享可以使个人的能力和知识转化为企业集体组织能力的知识。知识管理有利于人们产生共同的愿景。愿景源自企业领导和领导团队的必胜信心及神圣使命感。当对组织行为出现疑虑时，明晰愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化的知识管理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同种族、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起。企业愿景如果在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和学习动力。知识管理对传统企业管理的越位、本位、各司其职等提出全面的挑战，激发了组织强大的创新能力，因而在环境日趋复杂、竞争日益激烈的信息时代，为企业如履薄冰的生存之旅带来了缕缕清风。核心能力与知识管理和内部协调联系越多，竞争对手模仿越困难。这就要求企业对知识的学习与管理应遵循以下原理：
1.知识交互原理。任意两个员工和网络结点、成员之间可以互通信息、传授知识，这是知识管理的基本要求。如果某些员工和网络结点、成员不能与其他员工和网结点、成员互通、交流，这就意味着他们的退出，根据自主创新活动加速化的要求，时间成为知识管理的重要因素。如果某些部分交流、互通需要较长时间，那么知识价值链连通就可能时过境迁，失去了效力。因此，企业的知识管理不仅要具有较高的可靠性，还要遵循互动和快速的原理。
2.知识共享原理。知识管理的主要方式为知识处理过程的螺旋化，即显性知识和隐性知识在不同阶段的螺旋型动态化。在螺旋化知识处理过程中，知识的社会化使员工的隐性知识得以交流、碰撞，产生出新的隐性知识；知识的外在化使员工的隐性知识转变为显性知识，从而方便地被共享，并可被继承；知识的综合化使显性知识系统化、条理化，从而容易被再利用；知识的内在化，使得能力、技巧、经验等都得以内化，转变为员工头脑中的知识，这对提高员工的素质有着重要的影响。在信息向知识转化的处理上，可利用分析梳理业务流程，构思新业务所需要的信息系统框架，将分散、孤立、庞杂的信息变成知识资源，避免信息需求与信息供给之间的鸿沟。同时，应该将众多的“孤岛式”的信息进行知识化的系统整合，实现信息的快捷流通和共享，并且形成具有自己特色的专业知识库。要将知识管理的落脚点落实到人的层面上，因为人是知识的载体和创新的主体，只有如此才能切实培育和提升企业的核心竞争力。
三、基于知识管理的企业核心竞争力构建机制
以Prahalad等人为代表的“能力学派”的重要贡献之一在于以“核心能力”(Core Competence)概念为基础，将企业竞争力优势从传统的“产品”决定论转向“能力”结构决定论(Channon，2000)。一般认为，由于Prahalad等人的核心能力模型过于静态化，因而在企业持久竞争力的研究上没有提供多少有价值的理论支撑。演化经济学在核心能力理论动态化问题上作出过有益的探索：认为公司的决策是由组织惯例的变革，通常需要支付高昂的成本，企业也必须寻找不断改善现存惯例的方法，培育不断改变那些作为竞争优势基础能力的能力。这种改变核心能力的能力，被戴维・蒂斯等人称作“动态能力”(DynamicCapabilities)，在这里，企业改变其行为模式或组织惯例成为核心能力动态化的基础(戴维・贝赞可，1999)。我国学者认为，中国企业必须塑造自主创新的核心竞争力构建机制。这就要求企业必须有真本事，有独特性，而这种独特性表现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的。别人想学也学不会，是你独家的。微软(中国)有限公司原总裁唐骏在中国首届企业核心竞争力论坛上，提出了“4+1”理论。认为管理也是企业的核心竞争力。品牌、技术、市场、资本是一个企业核心竞争力，这是人们普遍认同的。因此，知识管理在中国企业决策、生产、管理、营销等活动方面的作用凸显，自主创新的企业核心竞争力构建机制逐步得到培育。总体来讲，我国企业要获取和保持竞争优势，应遵循和运营基于知识管理的构建机制。
1.知识生成机制。信息基础设施和知识基础设施为企业的知识积累、知识利用与知识创新提供物质技术条件，其中，知识管理系统的建设是关键，它为企业知识管理的实施提供平台，构成知识管理解决方案的核心。当然知识管理系统的建设并不构成知识基础设施建设内容的全部，除了知识管理系统建设以外，知识基础设施还包括诸如企业的技术实验系统、内联网、企业互联网、专家系统的建设，等等。通过加强信息基础设施建设和知识基础设施建设，有利于企业知识的“内生”和知识的“外取”，有利于从总体上提高企业的知识含量。
2.知识交流机制。开展专有的知识交流的活动，比如，举办一些座谈会、讨论会、知识沙龙等，围绕企业发展的某些议题或技术难点进行探讨，大家畅所欲言，充分表达各自的意见和想法，经过汇总和总结，给出某种结论，这种知识交流活动最好也要经常化、制度化。经验交流会，对分享隐性知识也是有促进作用的。经验交流会是鼓励知识共享而特定安排的，它允许与会者自由选择交流对象，探讨双方感兴趣的话题，分享最近工作心得，寻求更完美的解决方案。经验交流会给与会者提供了自由支配的时间和自由探讨时间，不强求有任何进展，目的只是交流知识。要讲求实效，在形成企业知识交流机制的过程中，一定要讲求实效，不能流于形式，不能满足于做表面文章，要通过评估发现其中的不足，保证知识交流的实际效果。
3.知识共享机制。企业的知识创新过程离不开知识共享这一环节。日本著名学者野中郁次郎(Lkujiro Nonkaka)把知识共享看作知识创新的首要阶段，他认为，一个组织本身并不能创造知识，只有在员工所拥有的知识财富在集体中经过共享、讨论、分析之后，才能激发组织知识创新能力。有远见的知识企业已开始依靠完善的知识管理体系，构建有效的知识共享机制，使企业能在知识经济时代把握机遇，赢得可持续发展的动力。知识共享的实现必须具备一定的硬性技术与软环境。硬性技术是指基于信息技术的知识共享平台，如建立在internet网上的知识库；而软环境则指有利于知识共享的企业文化。
4.知识产权机制。由于知识的流动性，创新很容易被竞争对手迅速复制，与物质产品相对比较明晰的产权界限相比，知识产品的产权界限比较模糊，知识市场的外部性都是在产权未能很好界定的条件下产生的。科斯第一定理认为，在产权清晰的情况下，如果交易成本为零或小得可以忽略不计，市场机制可以把外部效应内在化，实现资源的最优配置。与此相应的科斯第二定理应认为，在产权清晰的情况下，如果交易成本不为零、或者不是小得可以忽略不计，那么合理的制度选择就可以减少交易成本，使外部效应内在化，实现资源的合理配置。因此，在国际条约改变了追赶环境，国际知识产权保护日渐强化的形势下，政府和企业应该采取有效措施，制定保护知识产品的法律规范，明确产品的生产权益。
5.员工培训机制。对于企业现有的员工，要根据形势发展的需要，出台知识培训的规章，形成知识培训制度，根据所需人才轻重缓急的情况，分期分批选送员工进行知识或技能的培训。要大力引进高素质人才，培训高素质员工。招聘员工时，一定要严格把关，认真考核应聘者的知识素质和能力，把那些有真才实学而且具有发展潜力的人吸引进来。在他们水平提高之后，就要对其加以善用，要把他们安排到合适的工作岗位上，要为他们创造一切可能的条件，充分发挥其作用，为企业的知识积累和知识创新打下基础。
6.学习创新机制。按照学习创新理论，在复杂的环境中，企业的适应力、生存力和发展力最根本的在于它的学习能力，持久的竞争优势来源于企业比其竞争对手学习得更快，适应环境压力的能力更强。具体说来，使企业成为学习型组织有这样几点好处：一是有利于在企业内部传递和分享知识；二是有利于在企业内不断创造新的知识；三是不断增强企业的适应能力和应变能力；四是带来企业行为或绩效的改善。不断学习、善于学习和有效学习必然带来企业知识的积累、知识量的提高以及知识创新能力的增强，带来企业行为或绩效的持续改善，最终带来企业竞争能力的提高和市场地位的改善。
7.咨询研讨机制。企业要通过公告、网页和会议等形式，定期或不定期地向员工收集问题，提供解决方案；下发问题，分派任务，征集解决方案；从咨询系统和服务机构获取知识资本，为解决问题提供创新思路和改进措施，并将所采集的知识资本内容提供会议研讨，以便形成新的知识资本传递和知识资本共享。企业中遇到的问题，基本上可以归纳为两大类，一是开放性的问题；二是目的性的问题。开放性的问题，通常以“主题”形式出现，比如，我们如何制定发展规划、如何构建产品(企业)品牌、如何进行科学管理、如何拥有优秀的人才、如何导入信息化系统、如何建设企业文化、如何优化治理结构，等等。目的性的问题，有明确的目标导向性。比如，我们怎样增加产品利润率、怎样提高员工工作效率、怎样保持行业优势地位、怎样提高客户的满意度、怎样达到股东的期望值，等等。显然，开放性问题比较“宽泛”，是一种具有全局性、系统性、根本性的战略式思考；目的性问题具有可“量化”的特点，为了达到某个明确的目标，要拿出切实可行的操作方案。为企业提供完整的咨询服务，应同时兼顾以上两种类型的问题，咨询者应既具有总揽企业全局的战略高度，又具有解决目前情景中实际问题的能力。有的时候，需要大处着眼、小处入手，着力解决企业当下时局中的关键性问题。有的时候，则牵一发而动全局。以某个核心问题为线索，导引出所有关联因素，引发企业整体变革。当客户提出“开放性”问题时，咨询者不仅要提供完整的系统解决方案，最终还要落实到某几个“关键要素”上，给出作业方向，聚焦企业行动的目标，如麦肯锡的战略7s模型，市场营销中有名的4P理论，由MI、BI、VI构成的企业形象识别系统(CIS)等都属于此类咨询。当客户提出“目的性”问题时，咨询者应具备从“果”到“因”的逻辑推理能力，以问题树的形式，从根到枝再到叶，描画出一张完整的“行动路线图”，这样，打破企业原有的部门结构、作业流程、职能区分、思维惯式，将所有人的目光聚焦到解决一个共同的问题上，而这个问题正是以实现某个全新目标的形式提出来的。近些年来，国际上一些广泛流行的咨询方法，如六西格玛、平衡计分卡等就是按照这样的思维路径展开的。
8.产研互动机制。加强国家创新体系建设，知识资本的日趋重要使得产业界与学术界及政府的互动较之以往更加紧密，知识经济下如何建立知识的传播与应用的新机制是政府必须解决的。从创新分析的视角看，学术机构、企业与政府之间旨在促使知识流动以解决生产领域特定问题是最终激发创新过程网络建设最值得研究的重要课题，尤其对落后国家而言，不同主体之间缺乏联系限制了他们的创新活动。在国家创新系统中，主体是产业界、学术界和政府组成的共同体，其核心职能是推动企业的创新和技术进步，取得有自己知识产权的成果，而学术界则为创新提供知识支持。有效的知识资本化过程需要有一种在更高的层面整合后能跨越多领域和利益的政府组织，政府的职能在于一方面营造良好的制度环境，引导共同体内产学研之间在市场经济条件下进行知识资本横向流动和合理配置，借助政策工具和宏观指导，加强和刺激知识资本的创新、扩散和转移为核心的新的组织体系和运转机制。学术界、产业界，政府和资本市场由以往的分别运作，转为如今的日益融合运行，并在知识资本转化和积累的过程中形成不同的螺旋型联系，最大限度地利用知识资本创造出巨大的经济效益。这对于我国企业知识资本管理的发展和创造竞争优势具有重要的推动作用。
9.企业文化机制。企业核心竞争力构建机制不能仅仅把目光局限于技术的研发和产品的改进等“器物”层面，尽管竞争力的成果最终表现为技术和工艺等“器物”的改进，但在这种表象背后还有更为深层的文化力量。企业文化理论认为，管理的核心是人，而人的作用需要通过文化的潜移默化和启发来实现；企业文化的核心理念是形成企业的价值观，即形成企业的基本思想和信念；企业的价值观在不同的环境和不同的时代，往往有不同的诉求和侧重，在知识经济条件下，企业文化的核心价值观应当是知识创新，因为知识创新已经成为知识经济时代的主旋律，已经成为衡量社会经济发展的一个新的价值标准，知识创新能力成为企业竞争能力构成中的核心能力，如果将行之有效的创新机制、制度和文化贯穿并渗透于企业内部，缔造的必然是一种创新型组织，而正是这种组织的创新活力才是自主创新成果源源不断的根本所在。
参考文献：
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[2] 李富强.知识经济与知识产品[M].北京：社会科学文献出版社，1998.
[3] 周海炜.核心竞争力：知识管理战略与实践[M].南京：东南大学出版社，2002.
[关键词] 知识共享 内部知识共享 因素 对策
一、知识共享概述
斯坦福大学的教授认为，知识共享是电子化企业的基础，在此基础上才可以进行协同计划、预测、补货，以及企业间的协同作业和新商业模式的创新。因此没有人与人之间或企业与企业之间的知识共享，现代企业就没有办法运作。知识共享属于知识管理的范畴，是知识管理活动重要内容之一，也是知识管理中的一个难题，许多企业都把知识共享作为知识管理实施的重要目标之一。知识共享就是能够打破不同知识所有者之间的壁垒，实现知识在一定范围内的交流和使用，促进知识在不同企业成员,以及企业与外部成员之间的充分流动，提高各个部门员工的知识素养和工作能力，进而提高部门的组织管理能力，减少知识创造的重复性投入，以最大限度节约获取知识的成本，并有利于知识的应用和创新。
二、知识共享的过程
知识共享的过程包括三个要素，分别是共享的知识，共享的主体（知识所有者和知识接收者），共享的通道。知识的所有者将自己愿意共享的知识在适当的时间并通过相应的共享通道共享给他所愿意共享的对象即特定的知识接收者，知识所有者在进行知识共享之前可以通过共享通道对知识接收者需要的内容进行了解，从而决定是否共享，如企业的一些技术文档是否共享给他的合作伙伴等，知识接收者也可以通过共享通道直 接向知识所有者表明自己所希望获得的知识。
从认识论的角度，共享的知识包括显性知识和隐性知识，显性知识是可以用规范化或者系统化的语言来表达的知识；而隐性知识是一种高度个人化的知识，是很难用语言来表达的，也即我们通常所说的“只能意会，不能言传”。从该角度，知识共享的难度更多是由隐性知识造成的。
知识共享的主体包含个体和组织，在组织的业务活动中，组织成员之间可以进行知识的共享，组织和其它组织或者客户之间也可以进行知识的共享，前者属于知识的内部共享，后者则属于知识的外部共享。
共享通道是指知识共享的途径或者方式，知识共享的主体可以自己选择采取何种形式进行知识共享，如通过直接交流，邮件，BBS等。
三、影响内部知识共享的因素
虽然企业的员工知道知识共享对于企业的总体利益有好处，但是对每一个企业的员工来说，却很难愿意共享自己的知识。人们不愿意共享知识的因素有很多：
1.员工主观上不愿意。这是影响知识不能有效共享的最主要的因素，其主要原因有：第一，职业的安全感使他们不愿意共享自己的知识。一些员工掌握着很重要的知识，很少有其他员工掌握这些知识，这些知识足以使他们在工作中取得较高的成就，他们认为一旦被其他人所掌握，自己在工作的优势将不复存在，甚至自己的工作可能被别人所替代。第二，习惯的力量使他们不愿意共享知识。他们对传统知识的偏好而不愿意被新知识所替代，更多时候共享的知识是一些工作方法，工作经验，技术等。一方面，这些知识可能会存在一定缺陷，将这些知识共享给组织以后，可能会遭到修正或者否定，这必然会使知识所有者学习新的知识，若知识所有者不愿意去学习新的知识自然就不会愿意共享自己所掌握的知识；另一方面，即使共享的知识被组织所接受，这些知识是一种新知识，对企业有好处，但有些员工即知识的接收者并不愿意去学习这种新知识去替代他原有所掌握的知识。由于担心这些同事即知识接收者可能的指责，这使得知识所有者在有些时候也不愿意共享知识。
2.员工能力。员工的能力决定着共享知识的质量和知识共享的效果。一方面，知识所有者掌握的知识不足，他们愿意共享自己的知识，但他们所共享的知识已经不能满足企业的需要或者已经是知识接收者已经所掌握的知识；另一方面，知识接收者不能理解掌握知识所有者给他所传递的知识，有时候还表现为自己不知道需要哪些方面的知识。
3.知识接收者寻找知识的难度。在知识共享型的组织里面，知识接收者有时候明确自己需要什么样的知识或者需要解决什么样的问题，虽然知道组织内的确存在着相关的专家能够帮助他，但他却不知道从何去获取这些知识，知识接收者寻找的难度也极大的影响着知识共享的效率。
4.知识共享的过程。知识所有者将自己愿意共享的知识到知识管理平台上，受到知识库容量的限制，共享的知识自然会受到审核，审核的时间过长会对共享知识的员工的积极性产生很大的影响。台湾的一项调查显示，如果知识共享是一个烦琐的过程，员工不能很容易的做到知识共享，那么90%以上的员工将不会积极的参与组织的知识共享过程，可见知识共享的过程对于知识共享的影响程度是比较大的。
5.知识共享的“硬件”设施。必要的硬件设施是现代企业实施知识共享活动所必需的要素，硬件设施的缺乏或者不足会影响到企业知识共享活动的效率和效果。企业在硬件设施上的障碍主要表现为技术和人力资源的不足，如在知识库中搜索知识经常会得到许多无关的结果，使寻找难度加大；企业内部缺乏人员专门管理、更新、维护知识管理平台等。
6.无意识的因素。知识所有者没有意识到自己所掌握知识的价值，而不自觉的没有共享知识。
四、对策
根据以上分析的内容，消除内部知识共享的障碍就是要采取恰当的措施，解决这些因素所产生的问题。
1.塑造有利于知识共享的企业文化。信任和沟通是知识共享的基础，组织文化应能支持创造出相互信任和沟通的知识共享环境，使员工不断的从合作和学习中获得满足，让他们认识到知识共享并非对个人不利而是可以促进员工成长的道理，并非拥有的知识是个人的竞争力所在，只有不断的利用知识才是根本，通过文化的作用使知识共享成为一种自我行为。
2.建立适当的人力资源管理制度。参与知识共享的员工需要具备适应组织发展需要的知识，知识能力的不足会影响到其参与知识共享活动的效果。在组织招聘员工时，要严格根据职位要求招聘，防止知识能力不足的员工进入到企业中来；培养适合组织需要的知识管理专门人才提高知识共享活动的效率和效果；定期组织对各类不同层次水平的员工进行培训以提高他们的知识水平，同时培训过程也可以作为企业内部员工之间进行知识共享活动的手段之一。
3.组织的管理者尤其是高层管理者要以身作则。管理者要重视知识共享活动，并且积极的参与到里面去。试想如果管理者从不与别人交流自己的想法、分享自己的经验，组织中的其他员工自然也不会积极的参与知识共享。
4.建立适当的激励制度。对于为知识共享活动做出共享的员工要给予物质或者精神的奖励，对于影响甚至阻碍实施知识共享活动的员工要进行惩罚。员工在知识共享活动中所做出的贡献可以根据其共享知识的数量和质量作为标准，如在知识共享平台中，某一员工的知识数量和被其他员工阅读数量。通过对员工在知识共享活动中的贡献进行考核，据此进行奖励。物质奖励在我国现阶段仍然是一种具有明显激励效果的手段，可以把知识共享的考核的结果作为薪酬提升，职务晋升的参考指标；精神奖励如把共享知识的知识所有者的姓名和简历作为一种附加内容放在在知识库中，组织内的员工就可以通过知识共享平台知道是谁共享了知识，这将成为宣传知识共享员工的途径，也从一定程度上抵消了知识共享的抵制情绪。
5.创造有利于知识共享的“硬”环境。提高知识共享活动效率的就要减少知识共享活动不必要的环节，如在不降低审核效果的情况下减少知识的审核环节；利用信息技术建立组织内良好的知识库和专家库，让有需要的人能够快速找到；通过建立方便员工共享知识的系统，包括传统的渠道和网络渠道，如举办交流会，建设留言板，专用信箱等，从整体上提高组织的知识共享水平。
五、小结
知识共享并不只是员工的个人意识或者能力问题，与整个社会环境、组织环境、企业文化、人力资源管理、IT技术等许多因素有关，有效的提高企业知识共享活动的水平必需要熟悉知识共享活动与这些因素的关系。
参考文献：
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[2]王广宇:知识管理――冲击与改进占率研究[M].北京:清华大学出版社，2004
关键词：学习型组织；知识管理；知识管理模式
现代管理思想可以粗略的划分为科学管理、行为科学和知识管理三大阶段。但是在管理实践中，管理工具的使用与管理策略的选择往往更加具体，每一种管理思想下面都会分化出几种侧重点各不相同的管理理论。从20世纪50年代的目标管理，60年代的Y理论，80年代的战略管理，再到90年代的学习型组织，直至21世纪初，知识管理终于浮出水面，知识这一促进企业经济效益增长的关键因素，终于从后台走上前台。人们开始明确的、系统的、全面的从知识的角度对企业进行管理。但是，知识管理对于学校管理而言是一种全新的管理模式，与其相匹配的理论理念、组织制度、技术工具等还需要在实践中进一步的探索。我们以学习型组织理论为基础来认识教师的知识创造过程，为建立学校知识管理模式提供新的视角与途径。
一、学习型组织和知识管理的含义
关于学习型组织的论述，许多学者从不同角度对学习型组织进行了描述。加尔文指出：“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。”马德恰指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织，”彼得，圣吉认为：学习型组织是一个“不断创新、不断进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。”由此我们可以看出学习型组织不是个体而是团队，不是一时而是持久，不是个人行为而是组织行为，是这样一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的共享学习成果的系统，它能有效地将学习行为转化为创造。
知识管理作为一门科学和一种管理模式，还是一个新生事物，人们对它的认识各个相同，到目前为止，还没有一个明确的、得到公认的定义，研究者大多从自己的研究角度，从不同的侧面来理解知识管理。综合分析已有的定义，我认为，知识管理是组织的管理者通过对组织所拥有的知识积累、创新、共享和应用，以达到提高组织创造价值的能力。
在学习型组织中运用知识管理，其目的在于能过知识管理来提升团队学习质量，使组织中的知识共享和知识创造更为有效，从而更好的提高组织创造价值。实现组织的目标。
二、基于学习型组织的学校知识管理模式对学校发展的意义
(一)具有规范学校组织管理活动的功能
学校组织的核心是人，即学校行为人(管理者与被管理者)，任何学校的管理活动都是围绕人来展开的。好的管理模式可以通过固化学校的人的行为，使学校组织的管理活动在很好的规范下去执行。学校知识管理正是继承了“以人为本”的管理理念，把人当做“社会人”看待，在学校管理中创造了良好的人文氛围，重视教师的主体地位、情感和价值，在激烈的竞争中，有效地缓解了内部矛盾，调动了他们投身于教学、科研的积极性和创造性，造成了一个和谐的利益共同体，从而提高了学校整体的凝聚力和竞争力。其次，可以节约组织收集知识的时间，降低学校组织内成员享用知识的成本，具有明显的比较优势，有利于最终实现学校教育发展的目标。
(二)促进知识共享及转化
目前，我们很多人都是在知识不共享的文化氛围中成长起来的，如教师的专业知识大部分属于隐性知识。而隐性知识是教师个人在长期的实践中摸索而获得的东西，因而一些教师会认为，拥有这部分私人知识正是自己的价值所在，如果把这部分知识也拿出来与他人共享，自己就可能会失去在这方面的“权威”地位。因此，有的教师会对隐性知识的共享有所抵触，但这恰恰是知识管理的重要内容之一，只有让教师理解知识共享的价值，并看到知识共享给工作带来的好处，教师才会在价值观上，进而在行动上有所转变。学校采用知识管理的模式恰恰有助于隐性知识显性化，建立起知识分享机制。
(三)具有良好的适应能力及应变能力
在好的管理模式下。学校可以根据管理场态的变化来进行场变，及时调整不符合场态变化的管理方式，能过优化自己的管理行为。从而保证学校的可持续发展，进入管理的良性循环。而最根本的一点是能够实现组织效益最大化，实现学校组织的目标，这也是管理模式的根本目的所在。
三、基于学习型组织的学校知识管理模式
这个模式是以知识管理理论和学习型组织理论为基础，针对学校管理的具体实践需要提出的一套管理理念、管理制度和管理操作系统。以共同愿景的引领，在组织内营造良好的环境促进教师知识生产、共享、创造和应用，实施过程中也是紧紧围绕共同的目标建立内部知识网络、制订计划、建立“流通”组织等，评价的目的在于不断的完善组织的知识管理，完善知识共享机制。该模式由引领、组织、实施、评价四部分组成知识管理，其中组织、实施、评价三个环节都是以共同愿景的引领来展开的。而且是通过不断的再评价，再组织，再实施的一种循环的动态过程，来实现学校知识管理的目标，提高组织的适应能力和创新能力(见图1)。
(一)引领
一个组织如果没有共同愿景的引领，就不会有学习型组织，也不会有知识管理。任何一个组织的存在，都有其存在的理由，也有其存在的目标。要强化组织的凝聚力，首先必须明确组织的目标。共同愿景有着高远的目标。它能激发人们新的思考与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使企业、学校等组织在遭遇混乱或阻力时，继续沿着正确的方向前进。有了共同愿景，就能够令组织员工衷心向往，能够引领组织员工为之奋斗。
学校共同愿景对于学校组织的绝大部分成员或全体成员具有向心力、凝聚力、聚合力，属于学校组织的灵魂。它是很难在短期内孕育出来的，它必须经过千锤百炼，反复检验，才能真正凸显出来。它是一个涵盖目标、核心价值观及实现目标与核心价值观的使命感的目标系统，是学校成功的一个动力系统。我们可以通过积极鼓励个人愿景，努力实现学校愿景与教师个人愿景的整合，系统思考中建立共同愿景以及改进高层管理做法等策略来加以建设。
(二)组织
知识管理的过程正是组织革新与发展的过程；知识管理的成效亦将成为组织中最主要的智能资产，借此组织得以不断提升效能，进而实现组织的种种愿景。为了对组织的知识进行有效的管理，组织中的知识必须由尽可能多的成员来共享。组织获取了知识，组织的知识由成员共享，组织才可能更充分地利用知识，组
织知识的创造也才会更具有创新性和更具有价值。组织的知识共享需要组织采取有效的形式，这种形式就是组织学习。组织学习有着与个人学习不同的特点和规律，因此，管理者必须努力把握这些规律，并在组织中有效地推进组织学习。
从不同角度描述组织学习会有差异，但也存在一些基本的共识。例如，学者都认为个体的学习是组织学习的基础、组织是组织学习的基本单位、组织学习的发生是由于组织外部变化刺激或组织主动提升学习能力的结果。组织学习可分为个体学习、团队学习、组织内学习和组织间学习四个层面等。我们认为，组织学习是一个持续的过程，是组织通过个体、团体和组织层面互动，不断地获取知识，在组织内传递知识并创造出新知识。以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。
(三)实施
1 组织文化。就学校文化而言，从信任与分享中建立有利于知识管理的学校文化，将会推进学校知识管理的发展与实施。为有效落实知识管理，第一，要培育学校的核心价值观。核心价值观是学校愿景的灵魂，也是学校文化的灵魂。这种价值观。一经在学校内部达成最广泛的认同，以此形成了聚合力。第二，要培育促进知识共享的文化。对于学校来讲，知识共享文化的形成，关键在于能够在学校组织内创造一种学习、信任、合作和创新的精神。要营造合作共享的文化，鼓励教师之间展开民主平等诚信式的对话，通过对话激活教师专业的内在生发力，使个体知识具有内在、动态和开放的结构。
2 创建知识共享机制。学校教育中的大部分知识，都是以隐性的方式存在着，由此而成为一所学校内在的文化底蕴，但这些隐性知识，难于分享，因此。建立知识共享机制，促进隐性知识的转化和利用，在学校知识管理过程中非常重要。
3 优化组织结构。支持知识管理的学校组织，是一种学习型组织。学习型组织强调组织结构的“扁平化”，尽量减少学校内部管理层次，可以使学校更适于学习和知识管理。学习型组织层级结构的扁平化，需要学校管理者在建设学习型学校的过程中，努力建构管理者与被管理者的“零距离”互动机制。在数字化背景下，学校的管理者和被管理者、教育者和受教育者，可以通过虚拟化的网络平台，实现信息资源共享，实现信息高效交流，指令信息传递可以实现全方位和高速度，信息反馈也可以多维度和全方位进行，无论是指令还是信息反馈，失真几率大大降低。实行扁平化管理，学校的组织结构不仅表现为管理层级的减少，更意味着心理、情感、思想隔膜的消除。
(四)评价
学校的知识管理模式的运用永远是一个没有终点的动态过程，对于任何一个组织来说，它永远只是一种追求，因为它们都不可能达到永恒的卓越，它们总是需要不断地学习，不断地调整，同样，知识管理模式不可能在短期内形成，而是需要经过思想的转变、系统的设计，分阶段、分步骤逐渐形成。既然知识管理的创建是一个分阶段推进的动态过程，那么对每个阶段的工作进行检验和评估就非常必要了。组织应把检验和评估工作看作是对全体组织成员的反思过程，通过认真总结经验，提高对创建实践重要性的认识，发现薄弱环节，对照创建目标改进策略与方法。调整和确定下一阶段继续努力的目标和方向，从而推进知识管理的实践的发展。
与其他评价的形式一样，对知识管理的评估可以从以下三个阶段来进行：第一阶段，确定评估标准。明确知识管理的最终目标及各个阶段的目标，确定各阶段的实施策略；第二阶段，制订评估程序；第三阶段。撰写评估报告。无论评价活动如何开展，如果没有评价的指标，那么评价活动就没有依据。根据该模式的特点，检验和评价的指标体系大致可以包含一下五大部分的内容：1 组织内成员能检视阻碍发展的表现，结合自身实际谈表现、讲危害，最后能够找出消除障碍的方法；2 组织内成员能讲出组织的愿景目标、理念、使命，并结合个人工作岗位明确工作目标、职责；3 组织内成员能讲出个人愿景，面对现状，检视自己工作的选择、承诺过程，建立自己能胜任工作的合理的知识结构；4 组织结构和文化方面：知识管理机构的设置，组织结构扁平化的程度，知识共享机制的建立与实施状况，学校组织文化的建设；5 组织的网络学习平台建设状况。
四、学校知识管理的影响因素
(一)本位主义思考
本位主义思考广泛地存在于学校组织之中。很多学校的各个学科都拥有一批骨干教师，但是每年的结果是“共同努力，一起失败”，原因是这些骨干教师追求的都是自己所任教的学科的“最优秀”，他们在自己的工作岗位上埋头苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内，形成了本位主义思考的思维定式，很少会跨越学科去想想别人的事，或整个班级、整个学校的事。对学生个人而言，很多教师往往只是关注学生的全面发展，很少关注文化课学习成绩，很少关注学生的全面发展，很不关注学生的人格塑造、情感培养等。
(二)团队迷失
团队迷失是指管理团队的人失去了发现组织存在的问题的敏感、能力，失去了对组织系统提出质疑的勇气和责任心。在很多学校中团队迷失的现象都广为存在。中国儒家文化的核心观念――等级观念，深深潜藏在每个中国人的血液、灵魂里面，“下级服从上级，领导说的都对”的文化心理，使目前中国各类学校很大程度上存在着管理团队迷失的严重组织智障。既然有了上级可以依靠，既然领导说的是真理，副手何必多此一举?中层何必不识抬举?普通教师何必杞人忧天?很多学校办学效果、发展情况不理想，虽然可以找出一千条理由，但是团队迷失才是一个要命的组织学习障碍，这种组织障碍在中国各级各类学校的存在非常明显。
图书馆的知识管理与企业的知识管理不同，主要表现在以下几方面：①社会性。图书馆的知识管理旨在为社会营造良好的学习和创新知识的生态环境，它是全面的，公开的，更具广泛的社会意义。由于图书馆聚集知识内容的广泛性、提供知识服务的公共性，有利于打破知识垄断，使所有的人都享受到知识带来的好处。②导航功能。图书馆致力于对社会知识的有序化、结构化和系统化，如对文献的分类、编目、提要、编制目录、索引、综述及建立知识体系等，这是对浩如烟海的社会知识进行全面分析、筛选、集约、精化的过程。正是由于有了这个过程，人们才能方便地根据某种规律和认识、查找所需的信息、知识而不致在知识的海洋中迷航。③潜在性。图书馆知识管理的效益最终通过读者在阅读文献中接受和积累知识，提高素质，启迪智慧，激发创造灵感来体现，要通过其取得的社会效益来衡量，直接受益人是通过图书馆利用知识的组织和个人。虽然人们从理性上多不会否定图书馆对促进社会物质文明和精神文明的作用，但由于这种作用难以在短期内作量化评价，因此实践中，在急功近利的社会心态下，很容易被人们忽视。④专职性。图书馆的知识是集中有序的、系统化的，有专职的知识管理人员、专门的知识服务部门。而对企业来说，知识管理只是机构整体动作的一部分。其掌握的知识量和知识内容的广泛性远不如图书馆，许多知识管理方法必须借鉴图书馆的经验。
长期以来，图书馆及图书馆员在知识管理中就一直发挥着重要的作用，如微软公司总裁比尔・盖茨就曾对图书馆的工作予以高度评价，称“图书馆是一个非常重要的信息源，它在信息时代将发挥出前所未有的中心作用”，并称“微软图书馆是一个我们员工的加油充电站。虽然人们可以上网来获取大量的信息，但是图书馆所做的大量的不可代替的工作更有利于人们提高工作效率。“微软的网面就是图书馆员制作的”。知识管理权威达文・波特也认为:“图书馆员在知识管理中可以发挥核心的作用，他们掌握收集、编目、分类和传递知识的技能。”。在当今知识经济时代，为知识创新服务，围绕知识创新设置相应机构，调整图书馆的工作安排，已成为知识经济时代图书馆知识管理的主要内容之一。为此，图书馆要进行以下几方面的创新：
1 树立“以人为本”的观念。
无论哪一方面的知识管理都是一种以人为核心的管理模式。人是知识管理最核心的管理因素，也是知识管理中最活跃和最主动的因素。笔者认为，树立“以人为本”理念有两方面：一是加大对馆员重要性的认识，二是树立以“读者为中心”的思想。图书馆管理者日益认识到加强读者服务的重要性，一系列的措施已经被采取用来提高读者服务满意度，如：全天候开放、开架借阅、资源建设按需化、读者建议采书等等，已经起到了实效（当然，这方面的工作还要加强）。但同时，我们也要认识到馆员的重要性，要树立“图书馆即馆员、图书馆靠馆员、图书馆为馆员”的观念，全面了解馆员的需求，充分信任、尊敬并激励他们，合理使用他们；另一方面，校领导、学校各级管理部门要加强对图书馆重要性的认识。对大多数高校图书馆，其馆员与学校行政员工、教师队伍相比，处于弱势地位，常被有意无意地边缘化，这势必影响馆员的积极性。只有馆内、校内都认同馆员的重要性，才能充分调动了馆员的积极性，使得在馆员个人发展、创业的同时，也激起了更大的为读者服务的热情，实现读者和馆员的双赢。
2建立合理的薪酬制度。
有关馆员报酬方面，要制订详细的薪酬制度和福利制度，要建立工资随岗、劳绩与报酬同步的科学分配机制；馆员业绩评估体系则要详细阐明图书馆每个职务所应掌握的专业知识与业务技能，及能为读者提供的各项服务，并通过这些条例与该职务的馆员的实际工作进行对比，以评估其是否称职。另外，还要采用团队绩效整体评估的办法，也就是将个人绩效纳入到所属部门的整体绩效之中，使个人与团体形成统一的利益共同体。这样也可促进隐性知识所有者更乐于将其知识显性化，以提高部门的整体绩效。最后，对个人的考评还应主要参照同部门馆员的评价，将创新意识、合作共享态度等作为主要指标，对主要贡献者予以更多奖励，而对于自私自利的保守者应加以惩罚；奖惩制度的制订是为了使评估落到实处。因此必须制订全面的奖惩制度标准，并作为稳定的制度加以执行。奖惩制度应将知识管理的需要通过制度中政策的倾斜加以体现，例如，要鼓励创新就要在制度中规定对有实效的创新给予重奖，同时对思想保守，不愿与大家共享知识的馆员予以适当惩罚等。
3 建立多种激励机制。
当今社会，馆员从事图书馆这项工作不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可分。因此，创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。在物质激励的基础上，①加强精神激励。②加强情感激励。
4 完善的馆员培训制度。
员工培训是知识管理中的重要一环，其最终目的就是通过知识的传播共享来实现知识创新与应用，培训的效果将直接影响到显性知识与隐性知识的相互转换效率。所以，图书馆必须制订完善的馆员培训制度，保证每一位馆员都享有再教育的权利。图书馆在不断的发展与变化，图书馆员只有不断吸取新知识才能胜任知识经济环境下图书馆的工作。因此，要根据图书馆发展的需求，有计划、有步骤、有针对性地对馆员进行培训。对馆员进行知识培训可通过多种形式进行。一种形式是脱产定向学习；第二种形式为在职学习；第三种形式为短期培训班；第四种方式为组织学术活动。可以邀请有名望的专家学者来馆做学术、演讲等。促进馆员学习新知识，了解最新学术动态。另外，还可以鼓励馆员将自己的工作经验、学习心得向全馆做汇报，这样馆员从自己所处的内部环境出发进行研究，可以收到更好的效果，同时促进了馆内知识共享。
5 合理的馆员结构。
合理的馆员结构包括：①专业结构，随着社会的发展，人们对图书馆要求的不断提高，单纯图书馆学专业的毕业生己经无法满足图书馆发展的需要。图书馆的现代化需要计算机、自动化专业的人才；各类读者的定题服务要求更需要相应专业的人才才能更好的完成。因此，图书馆需要把各类专业人才按一定比例合理配置，使他们通力协作协、相互配合、共同努力、发挥出最大的整体效能。
②知识结构， 知识结构是指组织人才群体中具有不同知识水平的人，如（初级、中级、高级、尖端和知识水平）按一定的比例组成的立体结构知识结构的合理化在本质上就是使组织人才群体结构中不同知识水平的人有一个比较合理的比例，形成一个适应生产和经营需要的比较完整的知识有机体，人才群体的知识结构是否合理，直接影响到组织人才作用的发挥、人的知识总有多有少，有深有浅，有宽有窄，有高有低，因此，在人们的共同劳动中，就存在一个使知识得到最佳组合的问题。③年龄结构。年龄结构是指组织人才群体中年龄的比例构成。组织人才群体中应该有老当益壮的老年人才，中流抵柱的中年人才，青出于蓝的青年人才。年龄结构的合理化，本质上就是建立一个老年、中年、青年人才比例合理的综合体，并使之处于不断发展的动态平衡之中。合理的人才年龄结构，有利于发挥处于老、中、青三个年龄阶段人才的各自优势，取得最佳的合成效能。④心理素质结构。素质结构是指组织人才群体中不同气质、性格、兴趣的人才的比例构成。素质结构的合理化就是要使具有不同素质的人才按一定的要求配置起来，从而保证他们相互兼容并蓄、综合协调，把人才之间因气质、性格、兴趣的冲突和摩擦减少到最低限度。
6建立知识管理机制。
――对准知识管理的OA
内容摘要：变革中的组织结构、变化的人，转瞬即逝的技术与一用即弃的设备，OA怎样才是有生命力的？而我们的工作怎样才真正具有价值？本文试图探讨围绕前沿热点话题“知识管理”展开对技术与管理的关系、知识管理在管理创新中的作用与意义、管理创新的征象问题的讨论。笔者认为，我国政府办公自动化实践中的最大不足是忽视了技术与管理的结合部，缺乏围绕信息技术的管理新思想和新理论的创新。管理创新是技术转化为生产力的基础，对知识管理的探讨是信息时代管理创新理论的立足点。
办公自动化管理知识经济制度创新
一、技术还是管理？
对于一个社会，管理和技术同等重要，但技术和管理的结合部比二者更重要。这是最新的“知识经济”理论提出的振聋发聩、发人深省的创见。它明确地表达了这样一种一直被混淆的观点：人类的首要和终极目标不是为了追求技术而是为了追求知识，知识只有在具有创新能力的情况下才能被获得。此外，现实的情形是，技术，特别是信息技术本身并不能直接转化为生产力，人们可以买到技术但却不能仅靠金钱买到效率，（我们有太多的用钱堆砌起来的信息系统，在那里人们见惯了高技术与低效率畸形并存）。但尽管世人对技术成果必须经由管理创新才能发挥作用不持异议，但如何使技术成果特别是信息技术成果实现管理创新却是令所有人困惑的问题，而“知识经济”理论所提出的“知识管理”的探讨，令人信服地抓住了问题的关键之处与核心精神。
二、知识与创新
在信息技术时代，知识与创新具有怎样的特征与意义？美国《福布斯》杂志1998年4月22日题名为“迎接知识经济”的文章1很好地阐述了这一论题。主要内容如下：
（一）信息技术时代的“知识”
知识与信息
文章指出，知识不同于信息，并且，“知识的首要目标不是技术”。在信息技术时代知识的具体涵义和目的是：把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来以促进创新。其产生的过程及在信息时代的运用的具体目的是“信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程，这正是知识管理的目标”。
无形资产胜于有形资产
知识可分为显性的和隐性的，正是隐性知识对发展具有潜力，但是目前能管理隐性知识的技术却很少，知识管理的创造性就是体现在使隐性知识发挥巨大潜力的过程中，知识管理要开发提供处理隐性知识的技术“把隐性和显性知识进行处理用一种适合于用户和商业环境的方式表现出来”。从上述意义而言，在信息技术时代，人们将重视无形资产更甚于有形资产。
（二）知识管理
关于知识管理的概念文章提出了如下几点特征：
知识管理不是信息管理，其重点不是“技术和信息的开发”，而是“个人创新和集体的创造力”；
知识管理“不是一门技术而是各种可行解决办法的一种综合”，“是通过知识共享、运用集体智慧提高应变和创新能力”；
知识管理属于管理经营范畴，其实施在于建立激励共享知识的机制，培养集体创造力。作者特别指出“创新和创造能力属于经营过程，但是以前几乎没有那个公司持这种观点”。
三、知识管理与管理创新
（一）成就与反思
自1985年以来，我国制定了办公自动化建设与发展的国家规划，政府各部门开始了大规模的信息技术的引进和信息系统的建设的进程。1996年，国务院信息化工作领导小组开始制定《国家信息化“九五”规划和2010年发展纲要》，显示了我国为在下个世纪初的全球信息化浪潮的发展中走在前列而为之奋斗的决心。此后，在这十多年来的发展历程中，政府部门的办公自动化经过了奠基、初创的阶段，已进入成熟期，然而，办公自动化的建设是否在实质上提高了我国政府的管理效率？在那些具体的方面提高了效率？在那些方面没有？从投入与产出的分析来看，目前的办公自动化建设是有效益的还是低效益的？我们应当如何评价政府办公自动化系统的效益，包括当前的和潜在的效益？
上述问题很少被认真提出，而且也很难回答。众所周知，我国的办公自动化是靠技术设备的配置为主体,而不是以管理理论、管理思想特别是管理方案的创新为支撑点。以这样的方式实行的办公自动化是高投入和低产出的。目前我国政府的办公自动化的效益既没有被重视也没有被普遍地进行评估。在政府管理领域内缺乏新理论和新思维。
不容否认，我们对上述问题尚未能作出科学和明确的回答。特别是当研究的领域不仅仅涉及纯技术层面而且涉及到政府管理以及其间的复合关系时。对于在政府领域内，如何使技术与设备的投入转化为效益成果，当前特别需要各领域专家作跨学科的综合性的探索与创造性的思维。从国际的经验来看，技术要转化为生产力必须经过管理的创新。前述知识管理就正好为我们提供了一个思考复杂问题的切入点，是任何变革都必须具有的理论准备。
（二）管理体制变革的征象
人类社会仍处于前信息社会，在发达国家，为信息技术时代所作的管理变革也只是初露端倪，但我们已经能够发现一些特定的征象，它们表现在如下一些方面变革：
组织结构的改变
由于信息传输方式的根本改变，建立在逐级上传下达方式基础上的传统金字塔式等级制的科层制组织结构（包括政府组织和企业组织）正在逐步解体，有时可能会发生突变。七十年代，以阿尔文.托夫勒等为代表的未来学家对社会信息化特征作出过预测2，这些远见卓识的观察和判断以惊人的准确性预言，将产生符合时代节拍的新的组织形式，组织结构呈现出频率越来越快的不稳定性，非常规部门快速增长，职能部门依然存在，但越来越多为解决一个专门问题而一用即弃的小组在其中“时隐时现，快速来去。”新的组织形式将是暂时性很强、适应信很强、变化迅速的，充满着稍纵即逝的基本单位和流动性极强的个人。相应的信息系统体系的建设也应是具有灵活性和强适应性的体系，特别是它导致重要的观念改变：过去一直认为并强调人――机系统要适应人和机构的要求和工作特点，而现在，情况变得模糊了，人和系统要更多地适应信息时代的变化性的特点，更具体的说，是人在改变、要求人作更多的改变。版权所有
2工作岗位的流动与业务过程的多层面交互性
组织结构的变化也会带来工作岗位的不稳定性。例如，今天美国的工作场所的非全日制工作岗位越来越多，同时，衡量工作结果的方式和观念也大大改变，目前已有3/4的比率的工作脱离了按“岗位付酬”的旧观念与旧制度，转而为按“业绩付酬”。
传统官僚组织包括政府和大企业组织的科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在信息技术时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。体现在软件开发方面，有大量的关于“群件”的产品出现，适合不同层面的交互性业务过程：一项设计或一个总体方案是由不同地域不同部门的人实时交互进行的，教师与他的学生动态、交互式完成授课，商家更多地与顾客群体一起在相互切磋的情况下完成交易。在所有这些活动的背后的支撑基础设施是环球信息网络。
知识型工作人员的工作方式
“知识型工作人员需要领导但不承认等级”，这是被称为美国管理理论界的泰斗的彼得.德鲁克早在30年前就指出的。3他说，知识与任务而不是与等级相关，“任务决定一切而不是取决与姓名、年龄，或科目的预算，或从事这项任务的个别人的等级……所以知识必须象一个小组一样地组织起来，其中由任务来决定谁负责、什么时候、负责什么、负责多长时间”。
（三）支持管理创新的系统特点
由上述信息时代管理体制变革的征象得出的初步结论是真正的管理创新必须是与这些变化相一致的，具体而言，包括以下几个特点：
1灵活应变性
无论是组织机构还是信息系统结构都应以灵活应变性作为主要性能指标，单纯数量上的增减并不能显示改革成就的主要性能。英国《经济学家》杂志1993年9月一期对美国政府改革的评论文章4中指出“改革需要策略变化，消减工作人员只是精简机构的短期设计，当时间到来时，需求会使机构增加，这种作法不甚明智”。同样的意见也可适用于我国今天的政府改革。
开放交互性
同样，业务变化以及相关的信息系统都以能适应和支持开放性和交互性为性能衡量指标。其长期潜在的好处是这样的系统和工作特点是促进知识交汇同时也是促进知识创新的。
知识中心性
等级威权正在信息时代的面前逐步瓦解。知识威权重于等级威权。对以知识为中心的工作的组织管理和支持是管理科学研究和信息系统构造的中心课题。与我国传统的尊重知识分子的观念不一样，知识分子只是一种身份，有时还演变为一种等级身份，而知识管理不重视等级身份重视的是知识，一切围绕知识组织起来，既不为等级所阻隔也不为专业所阻隔。围绕知识的任务一旦完成，组织的使命也就结束。所以，支持知识中心的组织机构或信息系统是最有创造性的系统。
（四）知识管理系统与网络
上述关于支持管理创新特征的系统，即具有知识管理能力的下一代办公自动化系统一定是一个基于Internet的系统，正是因为只有在Internet上才具有支持我们所说的创新特征的充分能力：灵活应变、开放交互和知识中心性。现在正是需要我们对基于Internet网的“网上政府”或“网上办公管理”作前瞻性思考的恰当时机，需要实际地去预见其潜力和风险，作出我们的积极响应与对策。
四政府与管理创新
关键词：新创企业；知识；能力；战略；竞争优势
一、引言
新创企业为社会提供了大量新增就业机会，降低了通货膨胀，加速了产业技术创新发展，为社会创造了大量新财富，从而成为国家与地方社会经济发展的重要推动力量［1］。然而，新创企业巨大的社会经济价值与其普遍存在的低存活率与低成长性现象形成了巨大反差。政府鼓励创业，同时出台了一系列优惠政策促进新创企业健康成长。但政府的帮扶也只能起到辅助作用，关键还是要靠新创企业自身不断提升，在激烈的市场竞争中获得竞争优势才能健康成长。因此，研究新创企业的竞争优势就显得尤为重要。新创企业与有较长历史、经营相对稳定、规模较大的成熟企业有较大差别。Stinchcombe认为新创企业存在“新创立劣势”，即规模小，资源有限；缺乏经验以及从经验中习得的能力；缺乏稳定的外部网络关系，声誉不足；难以顺利融资；企业自身合法性低［2］。这些原因使得新创企业很难与成熟的大企业抗争而获得竞争优势。当然，新创企业也有其优势，对环境的洞察能力较强，决策反应速度较快，行动灵活。为此，笔者拟在相关研究文献的基础上，对传统竞争优势理论进行整合，针对新创企业的特点找出动态环境下新创企业可持续竞争优势的关键影响因素，探讨新创企业持续竞争优势的形成模式，并用案例加以分析说明。
二、新创企业持续竞争优势研究要素
在对新创企业的研究中，Timmons认为创业过程是一个高度动态的过程，商机、资源、创业团队是创业过程最重要的驱动因素，它们决定了创业企业的成长［3］。夏清华认为机会、资源和学习为新创企业成长的核心要素，新创企业成长既是一个动态学习过程，又是一个战略竞争行为［4］。林嵩、张帏、姜彦富等［5］提出了机会导向型创业模型，认为机会和战略是新创企业成长的关键因素。笔者针对新创企业的特点，认为知识、能力、战略是形成新创企业竞争优势的三个核心要素。
知识。资源基础观认为资源是企业获得并保持竞争优势的基础，但众多新创企业往往实力有限，不可能像大企业那样拥有充足的资源。知识是一种具有流动性的综合体，既包括结构化的经验、价值和文本化的信息，又包括专家独特的见解，是企业里面可以被用来创造差别优势的东西,是企业最具战略意义的资源之一［6］。Drucker指出，21世纪是知识经济的世纪，有效地掌握与管理知识，将是企业能否维持创造力与长期发展的关键。企业从知识的投资中可以获得巨大的回报，这些回报将逐渐成为企业的竞争优势［7］。Wiig、Bassi、Allee等学者提出，实施知识管理才是企业的取胜之道。在企业实践中，越来越多的企业认识到，企业开发、维护、培育竞争优势的能力，在很大程度上取决于整个公司内部创造、扩散和运用知识的能力，因此纷纷开展知识管理，并取得了显著的绩效。Wiklund和Shepherd通过实证研究发现知识是企业获得良好组织绩效的重要支撑［8］。所以笔者认为知识是形成新创企业竞争优势的核心要素。
能力。企业能力是企业拥有的关键技能和缄默性知识，是一种智力资本［9］。企业能力作为竞争优势源泉的观点己经受到学术界的广泛认可，可以使企业使用与竞争对手相同的要素投入而更有效地进行生产，或者生产出更高质量的产品。企业因其所拥有的内部能力的不同而产生企业间的异质性，那些与竞争对手相比具有更优异特征的内部能力，如果与环境中的机会相匹配，就能够形成企业竞争优势的基础［10］。企业能力理论认为企业竞争优势来自于企业对未来市场、技术等环境演变的判断和预见，来自于企业自身快速应变的能力，也来自于企业整体的执行运作能力和创新能力。新创企业的优势是环境洞察能力强，决策反应速度快，行动灵活。因此，在越来越动态复杂的环境中，新创企业应该尤其注重能力的培养，对于缺乏能力的新创企业，不断变化的环境将使得企业最初的资源很快消耗殆尽，从而过早倒闭［11］。所以，我们认为能力是形成新创企业竞争优势的核心要素。
战略。企业制定战略，进行战略管理的目的是为了寻求竞争优势，创造市场价值。竞争优势产生于企业的顾客价值创造战略，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与本企业同样的顾客价值创造战略的时候，或是竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处的时候，我们就说企业具有竞争优势。可见，有了知识和能力作为基础，还需要正确制定、实施竞争策略，才能创造出更高的顾客价值，获得竞争优势。波特指出虽然资源对于竞争优势很重要，但重要的不是资源本身，而是企业如何发展技能和选择竞争性的战略来利用可用的资源［12］。袁界平、吴忠认为战略管理之所以能够大为提高创业的成功率，在于它提供了一整套的理论与具体的方法，可以帮助创业者在创业过程中把握环境的不确定性和机会［13］。林嵩、张帏、姜彦福认为新创企业，特别是种子期和初创期的新创企业需要考虑的首要问题是企业的生存问题，因此竞争战略是新创企业实施重点［14］。所以，我们认为战略是形成新创企业竞争优势的核心因素。
三、新创企业持续竞争优势的KCS模式
（一）KCS模式的提出
尽管一些学者从不同角度去研究企业竞争优势，但至今仍缺少一个将理论与实践联系起来的可操作性的运营模式。笔者根据影响新创企业竞争优势的核心要素分析，综合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的的KCS模式（图1）。即应本着知识管理(knowledge management)能力演进(capabilities evolution)战略竞争(strategic competition)的思路，做到内外兼修、动静结合。一方面通过内部知识管理提升企业自身能力，另一方面密切关注环境变化及竞争对手的反应，采用合适的动态竞争战略加以应对。当与竞争对手竞争时遇到困难处于劣势，说明企业本身知识、能力有缺口，或者是竞争战略有问题，需要重新通过知识补充、能力提升、调整战略来不断突破创新。要坚持持续创新，以技术创新形成领先优势，以市场创新拓展生存空间，以战略创新超越竞争对手，从而获取持续竞争优势。
（二）基于知识的企业能力演进
知识从可见度出发可以分为显性知识和隐性知识，隐性知识通过组织学习可以转化为显性知识。知识管理包括对知识的吸收、利用和创新过程。企业能力是一个从形成到增强再到提升的逐渐演化的过程，最初薄弱的基础能力通过不断提升演进可以形成独特的、不易模仿、不易替代的核心能力（图2）。企业知识的吸收、增长会形成企业的初步能力；在生产经营过程中不断对知识利用，积累大量相关经验和知识，促使企业能力不断增强；通过知识创新解决新问题，使能力得到进一步提升。卢启程认为企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构［15］。新创企业与成熟企业在学习方式上有所不同，更多的是基于行动的短平快的学习（如试错学习、即兴学习、模仿）而不是有计划的学习。学习获得的知识能力不是单一形态的，不同层次及方式的知识能力之间还有相互匹配的结构性问题，只有得到知识与能力的结构性支撑，竞争优势才得以实现。由此可见，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识管理的动态过程。知识管理的重点是知识学习，关键是能力演化，目标是持续创新。
（三）战略竞争中的能力应用
竞争战略是新创企业实施重点，但竞争战略并不是单一的在于实施，新创企业应当根据环境的变化和竞争对手的反应不断调整竞争方案，灵活采用适当的动态竞争战略获得持续竞争优势。与传统的竞争战略相比较，动态竞争战略以重视动态竞争互动为前提，充分预测环境的变化和竞争对手的反应，注重内外部学习及自身知识、能力的配合。企业能力将贯穿于企业战略管理活动的始终，当企业制定了符合环境变化趋势的战略时，无形的企业能力将被有形的、具体的战略过程所替代和放大，使战略对竞争优势的影响更为显著。企业能力与战略管理的相互作用见图3。(1)战略分析与环境洞察。在动态环境中，成功的竞争战略取决于对市场趋势的预测和对变化中顾客需求的快速响应。新创企业由于规模小、层级少、决策模式相对简单快速，因此新创企业在洞察机会后对机会进行评估、决策的速度和灵活性都远远超过成熟企业。(2)战略制定与资源配置。战略的制定以资源为支撑，战略过程本身就是一个动态资源整合利用和释放的过程。新创企业资源有限，通过对有限资源的创造性利用，加强资源间的内部协调及外部网络关系的协调，增强企业的外部适应性。(3)战略实施与组织学习。能力的积累过程是一个组织学习的过程，通过学习外部知识，把握竞争对手动态，进行深入研究，在战略实施中不断根据外部环境变化及竞争对手反应调整战略，从而使企业获得持续的竞争优势。(4)战略控制与变革更新。战略实施过程中通过变革更新能力对战略进行控制调整，以保持新创企业的活力。新创企业阻碍变革的因素少，等级制度简单，管理作风弱，各种限制少，这些都有利于变革更新。总之，新创企业不能把发展能力作为一个孤立的目标，应通过知识管理演化形成能力作用于战略管理过程之中；要能够准确地扫描环境变化动态，优先发现或彻底创造顾客价值需求，形成产业先见，确立更为科学的战略方向和定位；更好地协调企业资源或能力与外部环境的匹配，保证企业较之于竞争者有更强的战略稳定性和动态反应性，从而保持竞争的主动地位。
四、案例分析：重庆“LDK”公司持续竞争优势演变
由于新创企业的持续竞争优势较难量化表示，因此特应用典型案例分析法对重庆“LDK”公司持续竞争优势的演变进行分析。重庆“LDK”美食文化有限公司是一家专业的休闲美食连锁企业，成立于2006年初，主要经营时尚风味休闲小吃。五年来，公司依托完善的管理体制和配套服务，结合灵活的门店经营特点，以不断创新的产品研发及积极的市场开拓赢得了竞争优势，体现出勃勃生机，已崛起为重庆本地同行业颇具知名度的典范。
“LDK”的发展并非一帆风顺，是在不断克服困难、解决问题中前进的，充分体现了新创企业知识管理能力演化战略竞争的发展路径。创业者李先生是浙江人，在重庆读的大学及MBA，靠经营网吧赚的第一桶金约30万。2004年MBA毕业后，李先生卖掉网吧，开始寻找新的创业机会。李先生本科学的是电子专业，本着不熟不做的原则，在开始的1年多时间里，李先生尝试了2个自己熟悉的电子产品经营项目，但都不尽如人意。遭遇失败的阵痛，李先生没有灰心，冷静下来仔细分析重庆人的消费特点，发现重庆人好吃，餐饮市场巨大，但重庆餐饮市场非常成熟，传统的中餐、火锅竞争都十分激烈，对于资金少，又没有餐饮经营经验的李先生来说选择餐饮无异蛾扑火。李先生避开了竞争激烈的中餐、火锅，把眼光瞄向了休闲小吃。重庆人时尚、好吃，在逛街休闲的时候也忘不了品尝风味小吃，特别流行吃串烧小吃，如烤鱿鱼串、烤肉肠、烤肉串、烤豆腐干等。而当时重庆的串烧小吃大都是流动摊点，有少数的固定门面也是脏兮兮的，没有卫生保证。李先生认为串烧小吃虽然很不起眼，但投资小、见效快、风险小、产品制作简单、深受重庆年轻人喜爱。虽说进入门槛低、竞争对手多，但总的来说竞争对手实力都很弱，大都是无序的个体经营。李先生心目中的串烧小吃店是位于繁华地段、形象时尚、味道独特、干净卫生、服务热情的时尚风味小吃店。可见，创业之初对于创业机会的选择与把握是非常难的，体现出创业者系统的知识和对市场的警觉性。系统的MBA课程的学习帮助李先生能够发现自己不熟悉行业的市场机会。
根据自己的设想，仔细考察了重庆主城区市场、学习了相关串烧产品知识，经过公司注册、门店选址、装修、员工招聘、宣传策划等一系列艰苦的工作，2006年1月李先生在重庆的文化区沙坪坝区中心区域三峡广场开了第一家15平米的小吃店。门面装修时尚，产品干净卫生，风味独特，多达5个服务员服务热情周到快捷。再加上正是冬天，串烧小吃特别好卖，一开业马上一炮打响，生意非常火爆。“LDK”的串烧产品和其他竞争对手并没有多大区别，价格还稍微贵一点。李先生采用了市场导向型竞争策略，花大价钱租用了繁华地段的门面，依靠好的位置、时尚的店面形象和热情周到快捷的服务赢得竞争优势。第一家“LDK”小吃店的顺利开设，是李先生综合管理知识及个人环境洞察能力、资源配置能力、组织能力的体现；火爆的生意也证明了李先生的市场竞争策略是完全正确的。
初战告捷，李先生并没有被胜利冲昏头脑，他清醒地认识到这种小吃店并不具备核心能力，很容易被竞争对手模仿，只有好的门店位置是稀缺资源，不可替代。因此，2006-2007年，“LDK”继续采取市场导向战略，加大了市场营销和市场开发的力度，依靠贷款、借款融到一笔资金，迅速在重庆主城6区商业中心地段开设了10家分店，抢得了先机。“LDK”还建立了合法、正规的生产加工厂，建设了自己的网站，加大了宣传力度，有了一定的品牌知名度。经过两年的打拼，李先生的管理经验和知识进一步加强，他还经常和员工一起探讨分析“LDK”的不足及改进措施，吸收和听取员工的知识经验。李先生个人的知识能力和组织员工的知识能力相互融合，促使“LDK”在经营过程中不断提升自身的市场开发能力、产品生产能力、组织能力、资源配置能力，使“LDK”始终在竞争中一枝独秀，保持竞争优势。
“LDK”的成功必然引来竞争对手的模仿竞争。2008年，重庆市场已有两家类似的店面开始加入竞争。他们的产品及经营模式都与“LDK”相似，只是由于“LDK”事先抢占了有利的位置，所以店面发展没有“LDK”那么快。面对激烈的竞争，李先生必须采取有效的应对策略。2008-2009年，李先生大力变革更新，采取了四条有力措施。首先加大产品研发力度，在原来麻辣口味的串烧产品的基础上，引进吸收了港、台、沪等地的特色名小吃及饮品，并吸取了西式餐饮的部分精华元素，把产品从四个大类20多个品种一下提高到十个大类50多个品种，因此不论季节交替，“LDK”总能提供给顾客满意的不同口味的产品。其次，加大了信息管理的力度，专门花费50万建设了管理信息系统，把收银管理、实时监控、存货、进货、调货计划等统一到一个集成控制系统，实现了各个门店电子财务、电子供应链、实时监控一体化管理。第三，不断组织员工培训学习，培养有能力有责任心的店长和员工，建立灵活的店长入股机制，激励有能力的店长投资入股。第四，开展连锁加盟，吸收外来资金加盟。“LDK”通过不断的变革更新，自我突破，获得了持续竞争优势，得到了迅猛发展。到2010年，“LDK”已拥有22家门店，一个生产加工中心，200多名员工，年产值2 000多万元。
“LDK”通过知识管理积累了丰富的知识，正确利用，不断创新，在市场竞争中演变成强大的市场开拓能力、研发能力、资源配置能力、组织协调能力、变革更新能力，并能根据市场竞争态势制定和执行正确的动态竞争战略，内外兼修，动静结合，在激烈的市场竞争中保持了持续竞争优势。其基于知识管理能力演化战略竞争竞争优势的演变路径见图4。
五、结论
笔者对新创企业持续竞争优势的构建做出了一些探索性的尝试，得出以下结论及启示。
第一，新创企业由于存在“新创立劣势”很难获得竞争优势，知识、能力和战略是影响新创企业竞争优势的三个关键因素，需要结合起来综合考虑。整合知识管理理论、资源能力理论、竞争战略理论，提出新创企业构建持续竞争优势的KCS模式，即知识管理能力演化战略竞争。“LDK”发展表明，创业者凭借自身知识和能力发现市场机会，并通过吸收积累市场和产品知识，进行知识转化创新，演化新能力，创造新价值，不断突破，从而在战略竞争中获得持续竞争优势。
第二，新创企业本质上是一个吸收、利用、创新知识的学习系统。知识和能力是无形的、独特的、不易复制、难以模仿的关键资源，新创企业能力的形成和提升过程即是企业知识形成和演进的过程。动态能力能够帮助企业增强对外部环境变化的预测能力，确立更为科学的战略方向和定位，从而保证新创企业较之于竞争者有更强的战略柔性和快速反应性。
第三，新创企业根据创业机会特征分别选择市场开发型或产品开发型竞争战略。这两方面的战略并不是单一的实施，需要根据外部环境变化及自身知识、能力的变化灵活运用。在战略过程中通过将无形的动态能力微观化为具体层面的战略行动，从而对企业竞争优势产生直接的促进作用。
笔者提出了新创企业构建持续竞争优势的思路，但知识管理能力演化战略竞争三者之间的内在演化关系分析还不够严密，还需进一步从战略、业务、价值取向等角度来导入知识管理和能力演化的方式，构建知识转化和能力演化的业务流程模型体系，有效地将知识管理和能力演化融于企业战略、业务流程以及业务价值之中，增强其实用性和可操作性。
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