时间：2023-08-04 17:23:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务规划和财务预算，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中小医院 预算 成本 风险投资
中小医院在全国占有相当大的比重，在救死扶伤的医疗工作中，尤其是城市中心以外边远地区，起着重要作用。在医疗资金相对较少的情况下，中小医院的财务管理的好坏直接关系到医院的生存发展，因此，对中小医院的财务管理现状与对策研究是一个非常重要的课题。
1.中小医院财务管理存在的问题
1.1医院财务预算管理不规范、不科学
预算管理是财务管理的重要内容,必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行科学地细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。预算对医院经济运行必须有强硬的约束力,首先是预算的编制,使预算具有较强的操作性和可控性;其次是在预算执行过程中,任何人都不能悖离预算安排,要保持预算的严肃性。但是现在有的医院预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是:预算管理还仅仅是财务部门的管理行为,没有提升为医院全局性管理行为,财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。
1.2财务管理中存在重效益、轻成本的现象
中小医院成本费用比例与大型的国有医院相比偏高，在医院中一直存在着“重收入，轻成本”的现象。医院在资产规模、医疗服务量、医疗收费标准相对稳定的前提下，强化成本费用管理、节约开支、减少浪费，是挖潜增收、提高医院经济效益的有效途径。目前，许多医院均开展了科室成本核算，在增效节支方面起到了积极的作用。在今后的管理中，应变单纯核算型管理为综合控制型管理，要积极推行成本控制，实行目标成本管理，并通过成本分析来考核目标成本的完成情况。针对存在问题，寻找有效的解决措施，为医院健康发展提供保证。
1.3中小医院的财务人员管理和业务水平相对较低
由于中小医院的规模较小，医院管理这本身的管理能力和管理素质相对不高，没有将财务管理纳入医院管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，因而不注重培养高水平的财务人员。财务人员的管理理念落后、理财知识比较欠缺、方法落后，缺乏掌握知识的积极性和主动性，创新意识和创新能力，因此造成大量不必要的资金浪费。严重制约了中小医院的快速发展。
1.4缺乏长期合理的可持续的财务规划
随着人们生活水平的提高，对医疗条件提出了更高的要求。为此，许多国有大医院通过贷款等多种方式，改善了医疗条件，到医院就医的病人逐渐增多，效益可观，几年便可偿还贷款。但是，某些中小医院也盲目跟风，不考虑成本、不惜代价，不考虑医院的自身的偿还能力，没有充分考虑医院收治病人的数量，盲目贷款，也改善了医疗环境条件，但是由于医生业务水平较低，入院病人的数量并没有增加，使得投入的贷款资金没有发挥其应有的作用，使得中小医院的生存环境处于依靠贷款才能维持的地步。因此，合理的、长期的、可持续发展的财务规划是保证医院健康发展的重要保证。
2.提高中小医院财务管理的有效途径与对策
2.1提高医院财务管理的层次、质量和财务人员业务水平
目前，医院效益核算已逐渐向广度和深度发展,传统的手工核算已不适应现代医院财务管理需要,信息技术和网络技术为医院成本、效益核算的运用提供了技术空间。按要求,成本核算既适应现代医院管理工作需要,又能正确反映各项工作的成果,考虑计算机应用普及的成熟度兼顾半手工与网络传递相结合,对医疗活动中各考核对象的所有收入按一定比例设定利润提成公式,把所消耗的活劳动与物化劳动作为成本支出计算收支结余,然后根据医疗任务、服务质量、医德医风、指标定额完成等情况再按比例进行分配,月评季奖。通过各种培训和先进的技术手段提高财务人员的业务水平和综合素质，对于兼财务管理工作处于规范化、科学化的运行轨道非常重要，为此，对中小医院的财务管理人员进行定期的财务技能培训，使他们掌握运用现代财务管理的方法和途径，努力把自己培养成适应现代医院管理复合型人才。
2.2实施开源节流，增强财务管理的成本意识
在激烈的竞争中,医院如果只追求收入而忽略了成本管理与核算,必将给医院带来致命性伤害,医院必须充分挖掘自身潜力,走优质、高效、低耗的可持续发展之路。首先,对医院服务过程中的固定成本与变动成本、直接费用与间接费用等加以区分,变动成本是成本控制的重点,医院对各种材料消耗采取以收定销的动态定额控制,使材料消耗得到有效控制,达到少投入、多产出的良性效果;加强库存管理,降低存货成本,减少资金占用;严格控制管理费用,对其实行限额管理,力求节约成本。通过建立和完善科室核算办法,把业务收入、成本费用、业务量、业务技术水平与内部分配有效地结合起来,充分调动广大员工的积极性和主动性,促进科室增收节支。
2.3增强财务风险防范意识，制定切实可行的财务规划
财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。科学的财务管理制度是防范财务风险的保障。首先,要强化财务管理人员的风险意识，使他们具有即时扑捉风险、衡量防范风险的能力，采取多种手段和防范措施，把可能的风险损失降到最低限度，其次，充分利用网络信息，加强调查研究。运用现代化的技术手段对投资项目进行预测和评估，提高项目决策的可行性、科学性。因此,要建立一套完整的财务风险控制机制,通过对各个财务会计业务风险点的控制,可以明确责任、加强自律、提高核算质量。加强风险预警,及时评估、预防、控制和分散财务风险,能对事件的发展状态、过程进行有效检测，及时进行信息反馈，把危险减到最低限度，减少风险对财务状况的影响。
总之，加强中小医院的财务管理，对于中小医院的可持续快速发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，更好的为人民提供更好医疗服务，保障人民的身体健康，都将起到重要的不可替代的作用。
关键词：纳税筹划 财务管理 关系
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-179-01
纳税筹划是指纳税人为实现自身价值最大化和使其合法权利得到充分的享受和行使，在既定的纳税环境下，对多种纳税方案进行优化选择的一种理财活动。本文把纳税筹划与财务管理的相关性作为研究起点，试图从企业财务管理的角度来正确认识纳税筹划。
一、纳税筹划与财务管理目标
纳税筹划是一种理财活动，也是一种策划活动。在纳税筹划中，一切选择和安排都是围绕着企业的财务管理目标来进行。纳税筹划应归结于企业财务管理的范畴，它的目标是由企业财务管理的目标决定的。因此，决策者在选择筹划方案时，必须符合财务管理的目标。纳税筹划既受财务管理目标的约束，同时纳税本身又对财务管理目标产生影响。其影响点表现为以下几个方面：
1.多种纳税方案的存在。现实经济生活中，在税法规范的前提下，企业往往面对着一个以上的纳税方案的选择。不同的纳税方案，税负的轻重程度往往不同，甚至相差甚远。所以，企业如果不进行纳税筹划，对各种纳税方案进行对比分析，就有可能面临更重的纳税负担。同时，也不能因为一味地追求减轻税负，导致企业总体收益损失，从而影响企业财务管理目标的实现。
2.税收利益的存在。从企业的角度来看，税收利益的取得源于两个方面：一是政府提供的税收优惠政策；二是纳税期的递延。在现代税收制度中，国家往往都会制定一些税收优惠措施。税收优惠是政府主动放弃一部分税收收入，是政府给予特定的纳税人的税收利益。递延纳税是指纳税人在法律允许的范围内，推延纳税期的行为。纳税期的推延并不会减少企业的税额，但是，它相当于企业获得了一笔零成本的资金，考虑到货币时间价值，则有利于增加股东权益。
3.纳税对企业偿债能力的影响。提高获利水平和偿债能力是企业经营理财的基本出发点，可以说，提高获利能力是企业财务管理目标实现的本源，而能否有效地维持适度的债务偿付能力则是财务管理目标顺利达成的行为依托。从企业的角度来看，偿债压力主要有两类：一类是一般性商业债务的清偿；另一类是纳税债务的清偿。这两类债务对企业现金流量的要求是不同的，只有纳税才具有完全现金支付的刚性约束，必须运用现实的现金才能予以完成。一旦企业既存现金匮乏而又无法予以融通时，就会增加企业不必要的纳税成本和损失。一方面是来自税务机关直接性的经济惩罚；另一方面，企业的信誉形象也可能因此降低。
4.纳税是企业履行社会责任的具体体现。作为一个企业，它是整个社会中的一员，依法纳税是其基本职责。企业也只有依法纳税，才能得到政府的支持，反之，将受到政府的处罚。因此，为实现财务管理目标，企业应重视纳税筹划，并将其融入自己的财务管理活动中，能动地利用税收杠杆，维护自己的合法权益。通过纳税筹划，尽可能地减轻纳税负担，同时通过利用国家的税收优惠，最大限度争取税收利益，并合理安排企业现金收支，避免不必要的纳税成本的增加和企业价值的损失。
二、纳税筹划与财务管理对象
财务管理的对象是资金的循环与周转，资金只有在企业里不断循环周转，从一个阶段转入另一个阶段，企业才能进行正常的生产经营。
企业的应纳税金不具有较大的弹性，它对企业的现金流量表现出一种“刚性”约束。税法对企业的要求就是要企业履行纳税义务，及时足额地缴纳税金。因此，作为财务管理工作者必须充分认识到税金是企业现金流量的重要组成部分，并且具有强制性和刚性，在进行现金流量的预测时，必须充分考虑这一部分的影响。因而，企业的纳税筹划应以税收法规为导向，对企业财务活动中的纳税问题进行筹划，以保证企业资金正常运转。
三、纳税筹划与财务管理职能
财务管理的职能包括财务计划、财务决策和财务控制。财务计划工作是指针对特定期间的财务规划和财务预算。财务规划是个过程，对于纳税筹划起指导和制约作用，而纳税筹划作为财务规划的组成内容，它反过来要为财务目标服务。财务预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。在这些预算中都离不开对税金的预算。
纳税筹划是财务决策的重要组成部分。决策时不可忽视筹资、投资和分配过程中的纳税问题；决策时需要提供纳税信息；纳税筹划同样离不开财务决策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；还有筹划的结果同样要用来指导人们的纳税行为。总之，纳税筹划是企业财务决策的重要组成部分，纳税因素影响财务决策，纳税筹划是企业进行财务决策不可缺少的一环。
纳税筹划落到实处离不开控制。财务控制是通过一定的管理手段对财务活动进行指挥、组织、协调，并对财务计划实施监控，以保证其落实。作为纳税筹划来说，对于已作出的筹划方案，在组织落实时，也离不开切实可行的监控。同时要建立一定的组织系统、考核系统、奖励系统，以保证筹划目标的实现。
四、纳税筹划与财务管理内容
筹资、投资、营运资金管理和股利分配是财务管理的四大内容。纳税筹划对财务管理的四大内容都有重要影响。例如，投资者在进行新的投资时，基于节税和投资净收益最大化的目的，可以从投资地点、投资行业、投资方式等几个方面进行优化选择。又如，加速营运资金周转效率的同时又要考虑到运转周期，以保证纳税时有足够的现金支付能力。还有，税收政策不仅影响利润的分配，而且对累积盈余也有制约作用，同样需要纳税筹划。总而言之，纳税问题贯穿于财务活动的各个过程，融于财务管理的各内容之中。
1新财务会计制度促使医院构建科学有效的财务管理机制
1．1建立科学的财务管理规划机制
在财务管理工作中，相关人员通过对财务相关信息和资料的充分利用，能够对某一段时间内的财务进行科学预测，并做出相应的决策。最后，根据决策结果来制定满足医院发展的财务规划机制。
1．2开展财务分析，并控制财务管理的过程和结果
结合对新制度的了解能够发现，其对医院在风险预算、成本管理工作提出明确要求。对此，相关人员在此工作中，要对资产结构、运营以及收支和发展进行全面分析。同时还要加强对医院实际经营中存在问题的改进［1］。以此能够更好地开展医院财务过程和结果的管理工作。
2新财务会计制度促进医院进一步加强财务预算管理
2．1实施预算管理，能够更好地规范医院财务管理行为
对于医院而言，要想能够在新财务会计制度的实施下，做好财务管理工作，首先就需要对财务进行合理的预算。由于新的医院财务会计制度具有较强的严格性，因而在具体工作中，需要相关人员进行科学合理的财务预算工作。另外，在新财务会计制度中，医院必须要根据相关制度，对管理人员的工作进行评价和考核。由此可见，预算管理工作的进行在提高医院制度规范性与合理性起到重要的作用。
2．2加强预算管理，能够进一步提高医院财务管理水平
在整个医院财务管理工作中，科学合理的医院财务预算成为该工作开展的重要工具。另外，在新会计制度实施下，医院财务预算不仅能够使得其运行目标更加细化，还极大地提升了医院的管理水平。从而促使医院实现可持续发展目标。
2．3实施医院财务预算管理，有助于医院建立有效的激励机制与约束机制
在所实行的新财务制度下，建立有效的激励和约束机制，能够使得医院提高自身管理工作能力［2］。因而需要注重对员工的绩效考核。在一般情况下，医院在绩效考核工作中，主要表现在3个方面：①按照要求，对医院运营业绩进行规范化评价；②确保医院内部各个科室间的评价具有一定的客观性；③注重对医院员工个人业绩综合性的评价工作。在建立相关的激励和约束机制中，必须要立足在医院运营业绩评价、各个科室业绩评级以及员工个人评价的基础上，进行综合性预算。在此过程中，相关管理人员要对这些业绩的结果进行全面分析，找出问题出现原因，并采取针对性措施。
3新财务会计制度促进医院加强财务成本管理
3．1促使医院更加重视财务成本管理工作
在当前，医院的财务成本，既能够在一定程度上反映出医院所具有的技术服务水平和医疗质量，还在促进其实现可持续发展上起到重要的作用。因而需要医院注重这方面。只有这样才能够针对性的补偿医院在日常工作中需要消耗的物资。
3．2促使医院建立完善的财务成本管理系统
新财务会计制度中明确提出，医院在财务管理工作上要不断完善和健全财务成本管理体系。在此工作中，医院需要根据岗位需求，安排相应职能的管理人员。这样做，主要是为了各个组织机构能够进行相互联系，相互配合。进而实现财务成本管理职能有效分配的目的。此外，医院还需要注意财务成本管理程序和过程的监督。其中，包括将输入成本转化为具体输出成本的全过程。在这之后，医院还要对已经使用过的各种材料、药品等进行科学处理。
4结束语
综合上述，当前新医改的背景下，其对医院财务管理工作越发重视，因而提出更高的要求。特别是在新财务会计制度实施后，越发明显。在这种形势下，作为医院，要想能够更好地加强财务管理工作，首先就要认识到新会计制度对医院财务管理所带来的有利影响。具体表现在新财务会计制度促使医院构建科学有效的财务管理机制、促进医院进一步加强财务预算管理和促进医院加强财务成本管理这3个方面。由此可得出医院财务管理工作在新财务制度的实施下，获得极大的发展。因而促使医院实现可持续发展目标。
［参考文献］
关键词：高校预算；滚动预算；中长期财务规划
一、引言
党的十八届三中全会对改进预算管理制度提出了明确的要求。其中，作为重要突破口，要求实现预算跨年度平衡，编制三年滚动预算。财政部要求编制三年滚动预算，对滚动预算期内的重大事项，必须研究制定政策目标、执行机制和考评办法。
对于高校来说，将中长期财务规划引入预算管理也显得迫在眉睫。优化高校现有预算管理模式，实施中长期滚动预算，既是响应财政部编制滚动预算的要求，更是高校自身长期良性发展的需求。滚动预算并不否定现有的年度预算，它既包含又服务于年度预算，并且强调了年度预算的延伸性和连续性；同时，滚动预算不仅是时间维度的简单延伸，更是管理工作的一项革新。通过滚动预算的实施，既能提高预算工作质量，又可实现预算工作的科学化、精细化和全面化，保证高校各项事业可持续的良性发展。
二、高校预算管理工作现状
各高校大都编制部门预算和校内预算两本预算，以满足上级部门安排预算资金和统计需要以及校内资金统筹安排的需要。近年来，各高校在预算管理制度方面的探索取得了一定成效，预算管理工作已经从原始的重编制到了现在的预算编制与执行评价同抓共管，预算的管理职能日益凸显。预算的编制体系已经基本建立健全，全面整合了各类资金，完善预算涵盖的范围；强化了零基预算基本的编制原则；预算编制过程得以规范，延长了预算编制时间；积累了财税改革的基本经验，为开展下一步预算改革工作奠定了坚实的基础。
随着高校办学规模的扩张以及事业发展的不断壮大，预算管理作为高校治理的有效工具也存在很多问题需要解决，主要有以下几点：一是预算的规划性不够，预算编制时间提前较多，并早于各部门的工作计划，二者在时间上严重错位；二是预算审批周期滞后，导致对年初的预算支出缺少约束；三是短视性无法避免，现有的年度预算只考虑预算年度当年的收支情况，预算管理工作缺乏中长期规划，陷入只顾当前的误区，可能会出现与高校的可持续发展目标相违背的情况。高校的发展是一个长期可持续的过程，可能在某一年集中投入大笔资金，如果每年预算只考虑当年收支平衡不考虑事业发展规划，在需要用钱办大事的时候很可能会出现没有足够资金支持的情况，给高校发展带来障碍而不是保障。
三、基于中长期财务规划的滚动预算
（一）滚动预算综述
现在普遍采用的年度预算是一种定期预算。定期预算按照某一固定的期间作为预算编制期间。它把预算期间与会计期间在时间上相配比，便于考评预算执行，但由于定期预算通常在年初或提前几个月开始编制，预算结果可能与实际执行相差较大，不利于预算的有效执行和准确评价。与之相反，滚动预算是一种柔性预算方法，始终保持相等的预算期间，预算期间和会计期间相脱离，不断补充预算期间，预算期间始终保持既定长度向后滚动。滚动预算能随预算执行的推进不断对预算加以调整和修订，提高预算的准确性和客观性，实现预算的动态管理，有效加强预算管理的计划准确性。
实施滚动预算，优化高校预算管理工作模式，是财政部门的工作要求，也是高校保持长期良性可持续发展的需要。通过开展滚动预算，可以提高预算工作的质量，加强预算工作的科学化、精细化和全面化，保障高校各项事业科学长期持续发展。
（二）滚动预算的实施
1. 高校实施滚动预算的基本思路
高校实施滚动预算的基本思路主要是根据高校各项事业发展需要，密切结合高校中长期各项事业业发展规划，设立中长期滚动项目库，以报告年度作为基期年度，向后递延若干年度编制滚动预算，同时纳入年度预算，滚动预算和年度预算有机结合起来，保证年度预算的连续性。
高校实施滚动预算应遵循的原则如下：一是保障发展原则。预算编制要与事业发展保持一致，滚动预算的编制应符合高校中长期规划，与高校良性中长期发展的方向一致；二是动态递延原则。在编制预算时，要深入分析已完成预算的执行情况，结合形势发展和政策变化，及时调整滚动预算；三是谨慎客观原t。滚动预算编制必须要尽可能考虑全面，预计不确定性，给后期预算充分留有余地，谨慎对待财务风险，加强预算管理的风险导向原则；四是讲求绩效原则。制定绩效考评方案，预算执行过程中实时跟踪分析预算执行，评估资金实际使用效益。
2. 实施滚动预算的体制保障
高校滚动预算的顺利实施必须有制度保障，高校必须要改进革新现行的预算管理体制。首先，要做好高校中长期规划管理的基础工作，明确高校中长期发展目标和规划，使高校各项工作开展都能做到有的放矢，同时使滚动预算的编制也与高校的发展目标相一致。
其次，要成立高效专业的滚动预算专门管理机构，一般以财务部门牵头，所有相关职能部门都参与。明确滚动预算的编制需要全员参与，而不仅是个别部门的工作。成立高校项目库审核委员会，审核滚动预算和中长期项目。
再次，要构建高校中长期发展规划信息平台，借助数字化平台，开发高校资源管理系统，集成高校全部信息化系统，提供相关信息共享、决策的管理平台。中长期滚动预算管理系统应包括基础数据系统、高校发展规划系统、中长期项目管理系统、滚动预算管理系统等。
3. 滚动预算编制方法
第一，明确滚动预算编制的责任主体。按高校各部门不同的职能，可以分为行政类、教学类、科研类、教辅类、学生工作类、后勤服务类等；第二，制定中长期发展规划。各个责任主体依照各自职能，编制各自的中长期发展规划、目标，结合高校实际资源，编制日常收入支出财务预算，制定重要项目实施计划，结合事业发展的变化随时调整规划。强化中长期发展规划的指导性，编制规划时加强科学论证；第三，建立滚动项目库。依据中长期发展规划，开展项目的申报、评审、立项等工作，项目纳入项目库前需经过充分科学论证，同时按照项目的轻重缓急进行合理排序，及时项目更新和清理项目库，实现项目库的滚动式动态管理；第四，在此基础上编制中长期滚动预算。按照中长期滚动预算编制原则，结合高校中长期发展规划以及以往的预算执行情况，全面测算滚动期内的收支情况，编制下一期滚动预算；对滚动期内所有的重大事项测算；从项目库中甄选合理的项目纳入预算，并将预算期连续推移编制滚动预算，同时按照上级要求精准编制年度部门预算。
四、高校实施滚动预算的问题及应对措施
（一）高校实施滚动预算的问题
滚动预算在各高校的预算工作中处于起步阶段，在实施过程中难免会遇到一些困难，常见的有以下几点：
首先，是领导层面的重视程度不够，对滚动预算的编制认识不足。这也是其问题的根源所在。领导层常常认为编制滚动预算只是财务部门的一种新增工作事项，并没有意识到滚动预算的编制其实与高校整体发展密切相连，既是高校各项事业长期良性发展的后盾保障，又是各项事业工作有序开展的指挥棒。如果滚动预算的编制工作执行力不过，将最终流于形式，难以发挥其有效的管理作用。
其次，是滚动预算编制人员的业务能力有限，由于滚动预算本身是一种新生事物，缺乏成熟的经验借鉴，而且在事务中往往只有财务部门参与，很难掌握高校各部门的实际业务，因此预算编制员往往沦为数据汇总员，很难权衡各项业务和项目的预算金额和轻重缓急，预算编制的准确性受到影响。
再次，是滚动预算的约束力不足。滚动预算需要预计未来几年的情况，在申报时存在很多不确定因素，加之以前年度预算的申报习惯，各部门只关注当年能实际申请到的预算额度，因此只重视年度预算而忽视滚动预算，对于滚动预算的编制随意性较大，缺乏科学论证。在下一年度编制滚动预算时，很少参考上一期滚动预算的数据。财务部门对滚动预算的调整缺乏控制措施，因此滚动预算很容易沦为预算申报中的鸡肋。
最后，也是最严重的一个问题就是滚动预算的编制方法不够科学。在实际操作中很多申报部门都直接把滚动预算按照某一个比例逐年变化或者每年都一样的方法编制，这样编制的数据没有任何参考意义，使得滚动预算的管理作用无从发挥，反而变成了预算编制单位的额外负担。
（二）高校滚动预算有效实施的应对措施
首先，要从顶层推动入手，深入宣传，使领导层能充分认识到滚动预算不只是财务部门一种预算编制方法的变化，而是一种贴合中长期发展的高校治理管理工具的引入。只有上级重视，层层推动，各相关部门一齐参与，才能推进滚动预算工作有效开展。
其次，要从组织架构入手，抽调各业务部门人员与财务人员成立专门的滚动预算编制机构。滚动预算的业务和项目预算都必须经过专业人员的专业筛选和科学论证，结合高校中长期发展事业需要统筹规划安排预算，全盘考虑各项目的轻重缓急，建立滚动项目库，并且对各项目建立绩效考核和追踪评价，使滚动预算的编制科学准确，不只停留在财务人员简单的汇总各部门上报预算数据。
再次，要充分利用信息化手段，建立共享信息技术支持平台。建立滚动预算管理信息平台，将预算的编报、审核以及滚动项目库都纳入信息平台，业务人员和预算编制人员充分共享预算信息，提高预算编制工作的效率性、完整性和延续性。
最后，要开展滚动预算绩效考评工作。滚动预算的编制只是预算管理工作的开端，要对预算项目进行追踪考核，强调预算项目负责人和分管领导的权利和义务，并将评价结果作为下一个滚动周期预算安排的重要依据，降低预算编报的随意性。
五、总结
根据财政部要求和预算管理工作发展的迫切需要，高校实施滚动预算势在必行。滚动预算是预算管理和预算理念的一大飞跃，通过逐期滚动更新预算，将财务预算和中长期资金需求对应起来，有利于合理配置资源，提高预算编制的前瞻性和可持续性，强化财务风险控制。高校在制定中长期事业规划时应与预算相结合，使未来事项的实现有资金支持做保证，也实现预算的跨年度平衡。
高校目前处在实施滚动预算的探索阶段，在实施过程中存在着一些问题，领导层对滚动预算管理工作认识不足，重视程度不够，配备的滚动预算编制人员水平有限，同时滚动预算的执行约束力不足，缺乏追踪和绩效考评机制等。滚动预算本来是高校治理的有效管理工具，不仅是财务预算编制方法的改变，只有有效地推动实行才能起到其应发挥的作用。高校在探索过程中需要认识到这些障碍，深入宣传普及滚动预算的基本知识，自上而下层层推动，成立专门的滚动预算管理机构，掌控滚动预算的编制、执行和绩效考评全过程，利用信息化平台，形成有效的滚动预算管理机制，发挥其为高校中长期良性发展保驾护航的作用。
参考文献：
[1]叶金平.高校滚动预算研究[J].中国管理信息化，2016（19）.
[2]谢丽健.财政滚动预算改革对高校部门预算的影响研究[J].经济师，2015（12）.
[3]孙培清.高等学校滚动预算编制方法探讨[J].财会研究，2015（02）.
[4]孔祥忠.高校滚动预算管理应用研究[J].财务与管理，2015（07）.
【关键词】 全面预算管理； 县级供电子公司； 预算执行； 预算分析
一、引言
电网企业作为一个资产与投资密集型企业，每年不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。县级子公司的电网建设资金，主要依靠向银行等金融机构大量举债，给县级子公司投资建设和持续健康发展带来了巨大的筹资压力和经营风险。为了真正做到管理过程的“可控、能控、在控”，实现企业效益最优化的经营目标，一个好的预算管理体系就相当于企业内部各项资源的最优整合，是企业建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制和有效办法，它能使企业得到最优配置。
二、全面预算管理在县级供电子公司的现状分析
（一）业务计划与财务预算的衔接方面
现行县级子公司的年度预算均是通过各业务部门在各自收集数据后，使用电子表格形成年度预算表，并报财务部汇总成企业总预算。由于财务系统与各业务系统没有联系的通道，所以需要大量手工劳动，信息的准确性和时效性受到很大的制约，同时财务部及业务部门对口预算的执行情况也不能有效实时掌握。
（二）预算准入方面
项目预算的选择主要依靠申报单位和归口管理部门相关人员的主观判断，缺乏评价因素和评分量化标准，预算准入机制不统一，机制有待健全。部分生产部门出现计划与工程项目未列入预算，且其重点侧重从生产安全考虑，较少顾及投入产出等经营效益，所以容易导致预算与生产业务脱节，形成有计划而无预算的现象出现。部分预算项目财务的准入标准与业务部门的准入标准不一致，导致部分费用的预算科目不一致，而产生数据间存在差异。
（三）预算协调方面
相关职能部门缺乏有效协调，管理流程不畅，并把全面预算管理与其他专业管理人为地割裂开来。预算的沟通协调有待提升，部门预算员提供的预算多为有规可循的年度固定业务的预算，部门与部门间，预算员与归口部门领导在编制预算时，未能实现充分的沟通协调，导致计划、业务等项目不一致，有项目没预算的现象经常出现。
（四）预算程度方面
预算标准化、精细化程度不深。成本费用预算基本遵循历史成本原则，没有统一标准的计算基数。预算额度多以年度为基础，没有细化到季度或月度。
（五）预算执行方面
现行的预算执行办法，由于缺乏有效的预算执行过程的考核，预算员往往不注重预算的执行效果，经常敷衍了事，不注意预算数据的准确性，容易导致预算精确完成情况缺少依据，预算归口部门对预算的使用情况没进行登记，使实际使用金额与预算批复可使用金额数据不相符，超资的现象常常出现。
预算滚动修编的时候，部分预算归口部门对预算的认识不够，在对各自实际使用资金和预算总批复数进行滚动编制时，多为按照个人预算猜想来进行预算调整，使预算与实际使用情况脱节，容易导致修编后的预算准确度降低，从而影响公司的经营管理。
（六）信息化方面
现行的预算编制过程是部门预算员在整理本部门预算后，以表格形式提交到预算汇总部门；再由预算汇总部门汇总形成表格式的预算总表，并输入财务系统；最后由预算汇总员将预算汇总表以表格形式反馈到各部门。预算的执行过程信息化支撑水平不高，各业务信息系统和财务信息系统之间存在信息孤岛问题。
由于现行的财务系统与各业务系统无关联，数据不能形成共享，整个预算，在录入财务系统前，都是以手工填制表格，手工汇总，需要大量手工劳动，每位预算参与填制人员都必须严格把关，确保数据在录入系统前全部与部门初始数据统一，这样才能确保数据的准确性。
（七）预算责任方面
预算责任不清，各部门管理水平和管理理念差异较大，部分部门对全面预算管理的理解较片面，认为全面预算管理只是财务部门的事情，与自己无关，一些职能部门只是消极地应付，甚至产生抵触情绪。对预算的相关资料和数据信息不重视，使预算的报送过程常出现停滞或数据不全、数据不符等现象。
（八）预算管理方面
由于各县级子公司的财务相对独立，且各县级子公司内部财务管理的方法没有统一，要使其财务管理基本与地市供电企业接轨，统一的预算机制有利于提升各层财务之间的联系。
（九）预算需求方面
全面预算管理是中长期与短期预算并行的一种预算管理模式，最重要的作用应属于预算的最基本功能，而现行的预算管理远远不能适应企业长期发展对整个预算管理控制系统的要求，因而必须在观念上更新对预算管理作用的认识，强调预算管理对实施奖惩、激励、协调、沟通和未来发展的重要作用。
三、县级供电子公司全面预算管理模式的制定
（一）预算管理模式与执行分析体制
预算编制起点和预算管理的中心需要根据企业的市场环境、规模、所处的发展阶段、战略目标来确立。从事前规划、事中控制到事后考核评价。预算与业务、作业相结合，实现业务归口管理，指标归口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法战略贯穿于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级审批”的程序。
利用好财务作为“经营数据中心”的综合优势；加强业财联动，将经营分析渗透到业务、渗透到最底层；挖掘财务数据背后的经济业务本质，准确把握企业的经营状况和发展趋势；有针对性地提出优化经营管理的工作举措，发挥经营分析工作的效用和效能。这样的预算体制才能成为推进预算执行落地和优化企业经营管理的重要平台。
全方位的预算执行分析体制推行应注意：
1.分析实现表单、标准统一化。用统一的表单、统一标准将各项数据进行分类、分部门的填制，确保数据在汇总前就形成统一的模式，便于后期的汇总整理。
2.分析渗透到业务最底层，发挥预算分析的导向作用。将预算的责任渗透到业务的最底层，是将预算的执行、推广最深入的运用，这样是实现全员参与、全方位应用和全过程执行的最佳状态。比如在进行售电量分析的时候，会延伸分析到各供电所的报装增容情况，以准确把握电量增长背后的社会经济因素，以及未来的电量增长后劲。按月对各单位反馈公布预算执行情况，鼓励先进、鞭策后进，促进各单位加强工作的计划性，确保预算执行落地落实。
3.把握“总量、结构、趋势”三要素，使分析更加立体、透彻。全面预算管理涉及到企业全部的业务流程，在整个预算年度，各项费用要有序、合理、均衡地开支，相应预算分析必须建立在有序、合理、均衡地开支的前提下，通过对历史数据的深层次挖掘和分析，为滚动预测提供合理的预测依据，实现预算的动态、实时管理，以满足精细化管理需求。比如在分析售电量的时候，会在分析总量增长的基础上，深入分析各类用电不同的增长情况，以及它们不同的增长走势，以挖掘出影响电量增长快、慢的核心因素，有针对性地采取更有效的增供扩销措施。
4.加强资产分析和综合经营效益分析。资产管理作为经营分析的重点之一，突出加强资产报废净值率的监控和分析，做到了分类别、分单位、分原因以及同比增减变化的全方位监控分析。紧紧抓住EVA考核的两个核心指标“总资产内部报酬率”和“万元固定资产购电量”，深入分析企业加大电网建设投入等对企业综合经营效益的影响，形成早分析、早应对，做到心中有数。
5.重落实情况。根据分析的结果直接指出存在的突出问题，并一一有针对性地提出解决问题的具体措施，做到经营分析不讲空话、套话、虚话。如电力主营业务增速将趋于平缓就得抓好资产管理工作；经营回报水平存在下滑风险就要抓好增供扩销；资产精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指标综合管理。
（二）全面预算管理实施流程
预算管理流程要以明确的层次管理，清晰的职责分工为基础，以核心业务流程贯穿预算管理全过程，形成覆盖公司各部门间纵向贯通的管理过程。一般的步骤流程可分为：
1.财务规划的制定。财务规划作为全面预算规划的起点，是公司落实战略的具体实践。合理的财务规划，是对公司战略的具体落实和进一步量化。将经营数据与资本性投资数据间建立联系，设定逻辑关系，设计动态测算模型，通过基本财务分析、敏感性分析、情景分析和不确定性分析等，对投资规模提出建议。经过分析论证，以实现稳健的财务状况为目标，提出建议方案，寻找到投资规模与经营发展间的平衡点，形成公司财务规划。
2.目标的设定。以公司中长期财务规划为基础，以关键绩效指标为载体，结合国家政策、外部经营形势及上级单位有关要求，合理设定年度预算管理目标，并通过目标分解模型，将公司年度预算管理目标分解至各个归口部门。建立年度资本性支出总额确定与目标分解模型，以实现资本性投资规模与经营效益的科学把握。
3.预算的编制。基于年度预算目标，以供电标准成本为依托，将供电成本预算明细化，明确各驱动因素的成本发生动因，根据地区间的差异，结合各公司的实际情况，形成基本的成本预算；结合先进实践经验、通过历史核算数据测算以及基层数据收集，规范供电成本的预算编制驱动因素和相关标准，实现预算编制过程的可控、在控，并为预算编制结果审核及汇总提供参考依据。
业务部门依据各项业务的准入授权体系，遵照预算准入流程，使用统一准入优选模型开展预算项目自评分和复评分，经过打分、排序、删减，最终形成预算准入优选结果。将项目类型明确到技改、生产、修理，主网基建、配网基建、小型基建、配网持改，配网修理、技改营销计量和信息化的基础项目，以便快速达到“精细化管理”；按“预算准入”机制结合实际制定安全生产、项目交付，技术发展、经营效益、业务实施、财务管理等优选因素的评价因素，开展初次业务优选工作，形成年度预算方案。经逐级汇总审核再次业务优选等，最终形成公司年度预算。
4.监控调整的实施。搭建预算监控体系，推进预算滚动和预算调整机制，构建预算闭环管理，实现公司中长期目标。建立各类预算分析模板，利用模板对预算执行情况进行跟踪、分析，并根据分析结果及时调整预算，提高预算执行的准确性。
建立预算执行结果实时分析机制，定期对预算的执行结果进行实时的反映和分析，结合外部环境的变化，进行季度和月度的滚动预测；推进公司预算季度滚动预测、年中调整更新，确保对预算的实施情况和反馈的意见作出相应的调整与更新，最后将预算调整回归到公司的年度预算目标，确保公司的中长期财务规划能顺利实现。
四、全面预算管理执行期间的评价与考核措施
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”编制全面预算是为公司的各项经营活动制定了规矩，能不能达到预期的经营目标，关键在于公司是否能够搞好预算的执行与控制。各部门严格控制预算，对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。对于无预算、无合同无凭证、无手续的项目支出，一律不予支付。
预算编制一般都是在当年年末编制第二年全年预算，在预算编制的过程中，各部门应严格执行生产和成本费用预算，努力完成利润指标；建立健全原始记录，记录各部门发生的一切费用，以便与预算消耗定额、定率作比较；要及时发现预算执行中出现的异常情况，查明原因，提出解决办法；财务部门细化核算，实行按月、按季核算。
预算的实施过程中，应将其层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排工作，按工作确定人员机制，每一位预算负责人都必须做到责任明确，预算岗位之间界限清晰，任何一个环节出现问题，都可以找到相应的责任人。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程必须一环扣一环，预算员与部门领导间，部门与部门间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中要多沟通、多协调，避免财务预算与业务预算脱节而导致预算的执行结果与整体目标不吻合。
预算执行的过程中应注意：杜绝预算外开支不按规定程序履行审批手续；避免项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象；避免存在预算调整随意性大，业务部门现场把关不严现象，防止预算失真、执行不利的出现；坚决不允许伪造、变造虚假项目骗取预算资金；采取各种手段虚列支出等。因全面预算管理内容涉及营销、财务、信息、人力资源、业务管理等众多方面，尽管各种预算最终多以货币形式表现出来，但预算的基础还是得明确到各种业务的日常工作管理中，而这些业务部门的日常管理并非都是财务部门所能确定和左右的。
预算考核主要针对预算执行纪律及预算准确性进行考核，财务指标和非财务指标结合起来，建立健全考核激励机制，确保预算管理落实到位，同时，各归口管理部门对预算执行单位的预算完成情况也同样需要进行考核。杜绝只注重结果管理、缺乏弹性、浪费的现象出现。对于在预算执行中出现的违规违纪行为、预算编制出现重大偏差等情况将在年底资产经营考核时进行重点考核。
五、结束语
本文以全面预算管理在县级子公司的推广为背景，对全面预算管理在县级子公司的规划、实行和监督做了分析和阐述。通过对全面预算管理模式在县级子公司运行进行了设想，认为在县级子公司推行全面预算管理是非常必要的。发展企业文化，注重发挥员工的主动能动性，鼓励各级员工参与到全面预算管理的工作中，使企业的效益在全面预算的带动下达到最优化。
【参考文献】
关键词：高职院校 财务管理 创新
随着知识经济的不断发展，高职院校的管理模式面临着新的挑战，为顺应时代的要求，推进高职院校创新财务管理模式已经成为发展趋势，但高职院校仍存在财务管理模式上的问题，不能较好的适应时代的发展，所以，高职院校要创新财务管理模式，从根本入手，真正提升高职院校的全面发展。
一、高职院校财务管理模式存在的问题
（一）管理观念过于陈旧
高职院校大部分都是由曾经的中专院校升级或者重新组而来，但其中的财务管理人员并没有改变，他们的管理理念没有跟随学校的升级而改变。从中专到高职院校的升级，这其中财务状况已经发生改变，财务人员在报账上、财务管理上还是使用老方法，导致了高职院校的财务有很多状况发生，由于忽略了财务管理，高职院校将很大一部分经费都投入到了学校基本费用使用上，减少了对大型教学设施的投资。由于报账没有提前做好预算，所以，高职院校财务规划、财务管理模式不完善。
（二）财务预算管理方面的问题
目前，我国高职院校普遍忽略了财务预算管理，有些院校的财务管理人员还存在缺乏财务预算管理的专业知识，由于传统的财务管理对高职院校的影响比较深，所以大部分院校忽略了财务预算管理。随着时代的不断发展，高职院校开始重视财务预算管理，可是由于受到传统财务管理模式思维的限制，高职院校的财务管理没有一套完整的、系统的管理方式，在实际工作中只是有财务预算管理的意识，却没有实际财务预算的做法。
高职院校的财务问题还存在预算指标下达不及时、财务预算编制延迟等现象，这些现象使高职院校财务人员不能很好的对学校财务预算做出评估。学校财务管理人员对各部门执行的财务预算不清楚，所以不能从根本上判断资金支出状况，导致了高职院校对资金的管理不充分，不能有效预防高职院校中的腐败现象，也干扰了高职院校正常教学活动的开展，例如：学校大型教学设施配备不及时等情况，其中的因素不难发现，高职院校经常会出现学院教学经费预算边缘化。
（三）财务分析评价体系不完整
对于高职院校的财务监管要有一套完善的评价分析体系，依照工作中出现的情况利用财务控制手段对财务进行分析评价，以确保高职院校的日常教学活动正常开展，对高职院校财务监管制度的执行，提升了高职院校资金有效利用，防止腐败现象发生，推动高职院校全面健康的发展。
二、二级管理体系不完善
高职院校是在原来集中管理的基础上，推行的二级管理，虽取得一定的成效，但在管理制度，监督、考评机制，责权划分等方面还不够完善，制约了财务部门与院系部工作的开展。
（一）宏观调控
高职院校不完善的财务管理机制迫使院校经费支出越来越多，资金的根基受到了严重影响，许多院校为加快学校发展脚步，不断的扩建校园、购买教学设备，这严重增加了学院的经济支出。所以这些都要求高职院校有经济抗风险的能力，财务管理要具备宏观调控的能力，才能使院校的发展建设得到充足的资金保障，财务的宏观调控对财务管理起到至关重要的作用。
（二）管理理念
随着经济体制的稳定发展，高职院校逐渐向市场化发展，这就要求高职院校的财务管理理念要跟随时代的变化而改变，及时的调整、创新、用科学的管理理念适应市场化发展方向。
（三）财务公开
高职院校的经费来源和使用方面总是会出现质疑的声音，消除质疑声音最好的方式便是公开财务收支情况，财务情况透明化，接受各方面的监察，这样能有效的提升院校合理利用资金，杜绝腐败现象。
三、创新高职院校财务管理模式的途径
（一）建立健全的财务管理风险决策机制
高职院校关于成本效益的理念不太重视，一般很少进行财务核算，对于资金的成本与收益配比更是不太了解，这样不利于优化财务管理。所以，高职院校要经常对财务人员进行专业培训，增强财务人员的专业知识，增强成本效益的观念，从而使高职院校的财务情况达到收支平衡。除此之外，由于风险收益有共存性，在加强成本效益观念的基础之上，还要建立健全的财务管理风险决策机制，可以有效的降低财务风险，使高职院校的财务状况达到最佳状态。
（二）高职院校财务管理体制适应改革发展
完善财务管理机制的重要因素之一是财务预算，这对于高职院校的财务状况是否能良性循环有直接影响。科学合理的管理机制既能完善财务管理又能满足学院走可持续发展道路。为了适应改革发展，学校要建立合理的财务预算体制以便于推进学院全面发展。
（三）使财务管理模式中涵盖财务内部控制制度
高职院校的财务管理模式，要有效利用内部控制制度来保证财务收支的合理合法性。高职院校如果内部控制机制不完善，会严重影响高职院校日常的财务管理工作，无法确保高职院校资金得到保护，因此，高校财务管理工作要将财务内部控制制度不断完善、优化。为学院创新财务管理模式做好基础保障。
（四）信息化建设
高职院校发展迅猛，办学规模不断扩大，信息化建设已是其建设过程中的重要部份。高职院校财务管理也应不断加强信息化建设，增强应用信息化意识，充分运用各类管理软件系统，以提高财务工作效率和质量，缓解压力。同时，这类财务管理软件的应用还必须要跟高职院校现在正在进行的数字化校园建设系统兼容，实现数据共享。
四、结束语
随着高职院校的财务管理越来越复杂化，创新财务管理模式为学院科学发展起到了保障作用。高职院校要结合实际工作不断探索，找寻科学有效的财务管理模式，为学院走可持续发展道理起到推进作用。
参考文献：
关键词：会计师事务所；财务管理；体系建设
一、会计师事务所财务管理目标
企业财务管理活动目的便是实现企业财务管理目标。一般情况下，企业财务管理目标的模式分为利润最大化目标、企业价值最大化目标、股东财富最大化目标和相关者利益最大化四种类别。利润最大化目标指财务管理行为在投资预期收益已经确定的情况下，能够通过财务管理实现企业利润最大化；企业价值最大化目标指在保证企业长期稳定发展的基础上，通过构建并运用科学合理的财务管理制度，实现企业价值最大化；股东财富最大化目标指通过财务管理，使得股东财富能最大化；相关者利益最大化指财务管理行为能够保值企业的稳定发展，使得企业价值不断增值，同时朝着有利于股东为首的各利益群体的利益的方向发展。会计师事务所作为比例特殊的企业，使其在营管理中需要同时满足社会公众、政府监管、客户、员工和股东等各方的要求，所以会计师事务所只有以相关者利益最大化为财务管理目标，才能使得会计师事务所实现可持续发展。
二、会计师事务所财务管理体系构建原则分析
（一）系统管理原则
财务管理是会计师事务所实现战略发展目标和财务目标的主要手段，所以会计师事务所在构建财务管理体系时必须注重财务管理过程的整体性和目的性，使得财务管理能够适应环境和市场，具备较强的层次性。会计师事务所需要充分了解和管理各个子系统，从而不断完善财务管理方针。
（二）管理层重视原则
会计师事务所管理层在财务管理体系的构建和实施中发挥着重要作用，只有管理层具备强烈的财务管理意识，并且以身作则，根据财务管理体系的要求对事务所进行管理和开展各项业务，保障事务所各项财务活动的顺利进行，保障财务管理体系能够有效的实施。
（三）以财务规划、财务实施、财务绩效检查为基本要求原则
会计师事务所财务规划作为不断优化财务管理体系并实现可持续发展的目标，其包括财务目标、财务方针、财务管理、财务战略和资金及其运动等方面，同时财务规划也是事务所构建和实施财务管理体系的基础。在财务实施过程中，会计师事务所必须不断优化实施过程，落实财务规划中的目标，从而保障财务管理体系的有效实施。会计师事务所需要对财务管理体系的实施的相关效果进行评价，帮助事务所全面掌握财务运行的情况，从而做出相关调整。
三、加强会计师事务所财务管理体系建设的措施
（一）构建完善的内部控制机制，实现财务管理规范化
财务管理的重要手段就是建立健全内部控制机制，其中包括成本、资金、预算、核算、审计、考核等多个方面，将财务管理与其他不相容岗位分离开来，保障其独立性，并构建与完善出一套适合自身发展需求的内部控制机制，并对各环节进行全方面的监督和管理，实现规范化的成本收支、资金运用、会计核算、预算管理、内部审计，从而保障资金的合理运用，提高经济效益。同时，会计师事务所必须建立完善的内部审计制度，对财务管理的实施情况进行严格的监督和评价，从而及时的发现问题并解决问题，不断优化财务管理体系，实现更加规范化的财务管理。会计师事务所必须加强会计核算管理，通过构建应收款项追踪分析系统、编制财务分析报告等，不断扩大财务信息的采集范围，构建起信息化的财务信息系统，不断提高会计核算质量，从而将核算型财务管理变为决策型财务管理。会计师事务所必须加强预算管理，事务所需要构建财务责任指标体系，严格落实财务预算编制工作，而财务部门则需要根据所编制的财务目标进行严格的检查和考核，落实相关责任，从而实现经济行为分别由财务预算和财务制度进行定量和定性约束的格局。
（二）强化风险管理意识，不断加强风险管理和纳税筹划，提高市场竞争力
随着会计师事务所所面临的经营环境变得更加复杂，会计师事务所的发展受各种风险的影响，事务所需要在不违法的基础上对财务管理体系做出全面的规划，不断调整财务战略，使其能够适应国家的宏观环境，从而使得各项业务能够有效规避各种风险，保障其顺利展开，同时会计师事务所需要对各项业务进行充分的了解，对各项业务中存在的显性风险和隐性风险编制相应的解决措施，最大限度降低风险的不利影响，将损失降到最低。会计师事务所必须加强税务筹划，强化管理层和员工的纳税筹划意识，使其能够密切关注税收政策的变化，熟悉并掌握相关税法，从而培养起一支专业水平高、具备较强风险管理意识的理财团队，使得会计师事务所能够在遵守法律的前提下通过实现纳税筹划各环节的可操作性不断降低事务所的税务负担，提高会计师事务所风险管理能力和水平，从而不断提高事务所的经济效益和市场竞争力。
（三）加强成本核算，并构建完善的绩效考核体系和激励机制，有效控制成本
会计师事务所必须根据实际发展情况，建立成本核算组织体系与健全成本核算制度，财务会计人员需要根据每个项目的实际收入和成本进行明确的记录和准确的核算，使得每个项目毛利率能够准确的显示，通过加强财务部门与业务部门的交流、沟通和合作，构建协作机制，对财务管理相关工作进行严格的监督，有效控制财务管理监督风险，并保障各项应收账款的完整性和真实性，从而根据各项目有效的控制成本；事前、事中、事后的成本核算能体现动态、连续、整体的流程。事前，通过成本核算数据的运用做好预算管理；而事中，建立完善的资金支付严格授权审批制度，持续分析和审核成本差异的原因；事后，做好后续的整理、分析工作，达到有效调控资金的目的。同时会计师事务所必须建立完善的绩效考核体系，将成本与绩效挂钩，并构建严格的激励制度，激发员工参与成本管理的积极性和工作热情，减少成本支出。不断强化事务所投入与产出管理，从而不断提高事务所的市场竞争力，最终实现事务所战略发展目标，走向高效、优质的可持续发展道路。
（四）加强外部监督和管理，明确财务管理重要性
我国注册会计师协会应加强对会计师事务所财务管理的监督，通过对会计师事务所财务管理工作和会计基础规范工作进行定期的考核、检查、评比以及奖励和惩罚，使得会计师事务所能够意识到财务管理的重要性，并通过外部的监管不断推进会计师事务所财务管理的建设，使其能够实现规范化的财务管理，不断提高财务管理水平，保证各项财务活动的顺利进行。
（五）充分利用互联网作用全面收集相关内部和外部信息，构建信息共享平台，提高财务管理质量和效率
在当今信息化的时代下，会计师事务所要想提高市场竞争力就必须强化信息化建设，构建“互联网+”模式的财务管理。事务所不仅要注重内部资源收集，将财务管理模块加入到办公信息系统中，构建起财务信息共享平台，并采用统一、合理的会计核算方法，使得总机构能有效的监管各分支机构的会计信息，从而保障财务报表的准确性、真实性和完整性，为事务所领导层提供科学的决策依据，保障决策的可行性，不断提高财务管理工作质量和效率。同时事务所必须注重外部资源的收集，将与事务所内部有关信息、行业信息、竞争对手信息、主管部门和单位信息等收集起来，并通过信息化的计算机网络在线服务功能及时的进行更新、补充、分析，通过对信息的深入分析和挖掘，为事务所的各项决策提供更加充分的数据依据，从而不断提高事务所市场竞争力。
参考文献：
[1]张力文.会计师事务所财务管理制度研究[J].财会学习，2016，05：92-93.
[2]吕亮.会计师事务所审计、财务管理和会计的关联性研究[J].当代会计，2016，03：51-52.
关键词 ：会计核算；财务预算；协调性
会计核算和财务预算是高校财务工作两项主要内容，它们目的相同，均为提高高校资金的使用效益，为实现财务目标服务。预算管理为会计核算营造反应对象，会计核算为预算管理实施提供基础数据。预算管理侧重于通过计划、组织、分配、调节、控制等措施对高校财务活动实施事前计划、事中控制；会计核算侧重于高校财务活动的事后反映。《新高等学校会计制度》（以下简称《新制度》）自2014 年1 月1 日起开始施行，《新制度》增加了国库集中支付、财政直接或授权支付、零余额账户使用、公务卡结算等财政预算体制改革的相关内容，会计核算科目也由原来的38 个增加到54 个，这些变化使高校会计核算较以前年度复杂、精细的多，也要求高校财务预算与之相适应，协调发展，向科学化、精细化、信息化目标同步迈进。
一、新高校会计制度下财务预算与会计核算协调性方面存在的问题
（一）实施国库集中支付，财政资金和自有资金分流核算，财务预算滞后。我校财务今年初开始执行《新制度》，年初新会计科目设置完毕，国库支付系统人员、设备均已配齐，相关的公务卡结算办法已提前制定并实施，经过三个月运行，问题反应出：1.财务预算滞后，不能与时俱进，跟不上会计核算改革发展的要求；2.财政授权支付的零余额账户用款额度月计划上报不准确，一个月的用款计划，3-7 天就用完了；3.预算部门在编制项目经费预算时，没有区分或明显标示项目经费资金性质（即哪些项目经费是财政资金支出，哪些项目是用自有资金支出），会计核算不能准确判断哪些项目支出走国库集中支付系统或零余额账户，哪些项目支出走实体账户，只能听领导的行政命令。今天用款额度到账，全部资金开始使用零余额账户，用完后又开始全部从实体账户支出；4.国库集中支付系统财政授权支付零余额账户月用款额度计划的不准确，影响了教师员工使用公务卡的积极性。实行国库集中支付，要求所有在册教师员工都要办公务卡，办了公务卡一个月只能用3-7 天，额度用完，刷了公务卡也不能还款，又回到实体账户使用原网银系统的银联卡结算，严重影响了公务卡使用的推行。
（二）财务会计核算科目与预算项目支出科目口径不一致，没有平行设置。目前高校经费实行部门预算、项目管理，经费（除科研经费外）通过财务预算分配到具体部门、具体项目上，一般到“相”级即只有一个项目名，大部分专项业务和专项项目都没有往下再细分至“目”级，就打包、总额控制。而会计核算明细科目设置多数已达到最明细级，会计核算科目细，预算项目粗，造成实际会计核算过程中出现两种情况：1.预算项目有金额，项目支出没有质的规定，支出内容广且不确定，会计科目虽细也不能完全覆盖项目支出内容，不能满足预算项目发生经济业务支出会计核算的需要，有的项目有支出而没有准确的明细科目核算。2.预算项目支出有对应的会计明细科目核算，但支出内容没有量的规定，一个预算项目仅一种费用一次或多次支完经费，存在哪种票据容易取得，项目的这种费用支出就多，个别项目仅车费、过路费、小车加油费就支完全部经费。
（三）会计核算科目与预算项目支出内容关联性不强，出现不同程度脱节。由于预算项目支出内容没有按一定标准往下细分至“目”级，没有质和量的规定，再加上会计核算科目和预算项目的设置分别由核算部门和预算部门完成，核算部门难免设置会计明细科目不足或不适，这就为会计明细科目设置不能满足预算项目支出核算的需要与预算项目支出脱节造成了隐患。实际业务中经常见到财务人员任意扩大项目支出内容、项目支出内容互相调剂、项目串支的现象，在个别财务人员中形成“你搞你的预算，我搞我的核算”的思想。
（四）会计核算部门疏于对从预算项目游离出来的往来结算款项的疏理，预算部门惰于对预算项目的疏理。高校部门经费预算一般是年度预算，虽然会计核算也要分年度核算，但它的核算内容除了本年度预算的项目外，还包括从上年或历年预算项目中因各方面因素游离出来的转化为往来结算资金形态的跨年度资金。会计核算的完整性、连续性要求对这部分跨年度资金连续反映和监督，这部分资金在高校财务中普遍存在，如从预算项目中的个人或单位借款、政府集中采购招投标项目中的预付款转化到会计核算科目中的应收及暂付款；基建、工程施工项目的质保金、保证金和各种预收款等，转化为会计核算科目中的应付及暂存款，对这部分资金会计核算部门和预算部门都没有全面疏理，年复一年，越积越多。还有的年度预算项目，经费下拨到项目上两年都没有动过，形成资金沉淀，影响了资金使用效率。
（五）未单独设置预算部门，重核算轻预算的思想依然存在。乔春华教授提出我国高校预算存在十大问题之一就是未单独设置预算部门，这太切中实际了。我们大学是国家西部重点建设高校、国家“211 工程”重点建设高校，有19 个专业学院，在校学生37860 人，财务处未单独设立预算科，而是综合科从事财务预算工作，加科长只有3 人，且无高级职称的财务专业人才，与其在财务预算精细化管理中地位极为不称。
二、新高校会计制度下解决会计核算与财务预算协调性问题的办法
（一）财务预算要适应新高校会计制度中国库集中支付等会计核算内容的变化而相应调整预算规则，纳入国库集中支付的财政资金支出的项目，财务预算要有明显的标示或区分，会计核算时走国库集中支付系统的项目和走自有资金（实体账户）的项目一眼就能看出，变行政命令直接控制为财务预算间接控制，这样也使预算部门上报的零余额账户用款额度月用款计划有了依据，不再为每月上报用款额度计划“拍脑瓜”想而发愁，月度用款计划更切合实际。坚持财务预算控制着会计核算的项目从哪个渠道花钱，花多少。
（二）将预算项目细分至“目”级，预算支出科目与会计核算明细科目平行设置。这样就给预算项目支出以质和量的规定，既能提供预算管理需要的预算收支信息，也能提供会计核算的财务信息，解决了会计核算科目和财务预算项目支出科目口径不一致的问题。只有预算项目的细分，才能使高校预算项目管理由粗放向精细发展，也只有预算项目的细分才能实现高校财务预算科学化、精细化、信息化管理。
（三）借鉴科研项目预算中科研经费预算支出科目与会计核算明细科目绑定并实行指标额度控制的成功经验，推广至教育经费支出的专项业务费支出和专项项目支出。利用财务软件提供的辅助核算功能，将会计核算末级明细科目与项目预算支出“目”级科目设置为“勾连”关系，并对预算支出“目”级科目实行额度控制。这样教育经费的专项业务费和专项项目预算支出与会计核算科目关联，不至出现脱节。
（四）重视理帐工作。会计核算工作通常概括为记账、算账和报账，易忽视理帐工作。理帐是财务系统内部工作，对财务会计核算有很大辅助作用，可以反映出高校财务管理精细化程度。规模大、持续时间长、对外业务往来多、核算项目多的单位，更要重视理帐工作。高校会计核算部门和预算管理部门应分工协作，会计核算部门负责对往来结算、代管科目的清理，预算管理部门负责对预算项目的清理。会计核算部门至少年终决算前要彻底地疏理一下对单位、对个人的往来结算帐，主要是应收及暂付款、应付及暂存款和代管款项科目。预算部门至少每年在下拨次年项目经费前，彻底清理一次上年度预算项目余额，找出没有发生业务的项目，查明原因，与经费使用部门沟通，作为下年核拨经费的依据，盘活沉淀资金。对预算项目清理可以发现会计核算未反映的项目；对会计核算往来结算科目的清理可以发现年度预算项目未反映完需后续反映的事项。预算管理部门和会计核算部门应职责明确，做到财务预算和会计核算工作无缝衔接，不留盲区。
（五）综合性大学财务部门应单独设立预算科（部），建立以财务预算为主导的会计核算体系，财务工作要做三个转变。1.财务管理核心由核算转为预算。高校财务管理科学化、精细化、信息化目标的提出，要求高校财务管理工作的核心要由传统核算型向预算管理型转变。2.复合型人才、高级专业人才由核算部门转向预算部门，其职责由具体业务操作转为财务规划、设计。一般综合型大学，财务都应单独设立一个预算部门，并且预算部门的人员专业水准及实践经验应高于财务其它部门，改变传统重核算轻预算的财务管理思想，提高预算管理档次，从而全面提升大学财务管理水平。3.变会计核算明细科目“以不变应万变”为随着预算项目的变动而适时调整。现行会计核算明细科目设置，一设几年不变，预算项目年年都在变，造成实际业务操作中，会计核算明细科目不够用或不适。会计明细科目每年都应随着预算项目变动而增、减、补充、完善，满足预算项目支出的核算需要。
【关键词】 企业 预算管理 管理控制方法
1.战略管理功能
有效的制定和实施战略己经成为决定企业成败的关键因素，目前多数对预算的不满是由于其缺乏战略相关性，不能致力于价值创造。以战略为核心的预算管理就是要以此为出发点，根据互动控制理论，结合各种战略管理方法，不仅将预算作为实施战略的工具，同时也将预算作为能对战略因素及时反应，、促进新的战略形成的战略管理方法。基于此，对预算管理在战略管理方面的改进应包括:一是要确保企业长期规划和近期经营计划与战略目标一致，战略目标对资源配置具有引导作用;二是以战略为导向选择业绩评价指标，指标体系应反映战略成功的关键因素，业绩评价标准应体现企业战略标杆值。这些改进可以通过在管理控制系统中引入平衡计分卡来实现。首先，通过平衡计分卡与作业基础预算的结合，分别编制战略预算和作业预算，借助预算这一资源分配工具，把企业的长期战略和短期行动联系起来。其次，以战略为中心，利用平衡计分卡将战略目标逐级转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，发挥战略管理作用。
2. 价值驱动因素的识别功能
传统预算管理的最大缺陷就在于，它是结果导向的财务控制，无法识别价值驱动因素。这一缺陷可以借助平衡计分卡与作业基础预算的结合来克服。作业基础预算的优势是通过作业分析，识别非增值作业和低效率作业，利用作业消耗率和资源消耗率融合了一个更完备的经营预算和财务预算，使资源和作业的消耗高度透明，从而能够识别价值驱动因素。平衡计分卡以战略为中心，分四个维度设置关键绩效指标，构建了关键绩效指标的因果链，即从财务目标开始，向下通过内部经营过程，最终到达学习和成长方面，展示了业绩和业绩动因之间的关系，再将企业战略逐级分解转化为各种具体的相互平衡、具有因果关系的业绩指标，使各级管理者都知道是什么产生了价值，并努力对有关因素进行管理。
3. 资源配置与财务规划功能
传统预算同时具有预算规划和业绩管理作用，由于两种作用相互抵消，导致了次优的资源配置和无效的计划，另外不准确的成本信息也会造成次优的资源配置和无效的计划。通过解除业绩评价对计划的束缚，将传统预算、作业基础预算与平衡计分卡的战略预算相结合可以构建一个完善的资源配置和财务规划子系统，克服传统预算上述缺陷，提供准确的财务规划以及使资源配置优化。具体做法是，对促进企业发展的新产品、新客户进行的战略预算，利用平衡计分卡来编制;对企业现有产品、业务以及客户的预算采用作业基础预算法，然后利用传统预算程序，形成经营预算。
4. 业绩计量与评价功能
为了克服传统预算在业绩评价方面的缺陷，本文认为不应直接采用预算指标作为业绩评价基础，而需重新构建业绩计量与评价子系统。随着企业经营环境的变化，人们对非财务业绩指标的运用越来越重视，综合业绩评价系统开始取代传统预算的财务业绩评价而成为主流。综合业绩评价系统能够克服传统财务业绩评价短视、与战略不相关、不能识别价值驱动因素等缺陷。平衡计分卡是综合业绩评价系统中应用最成功的一种。它体现了财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩等关系的平衡。但平衡计分卡采用固定的业绩标准，这与传统预算控制的固定业绩标准的缺陷相同，降低了业绩评价的激励作用。目前，制定业绩评价标准主要有两种方法可以选择:一种是标杆法，企业出于竟争的需要，往往以同行业先进水平作为制定绩效基准和目标体系的重要依据;另一种是在企业自身作业分析和流程改进的基础上，根据战略要求制定合适的业绩计量标准。
5. 改进后的预算管理系统的优势
5.1确保预算目标与战略目标一致
通过平衡计分卡与作业基础预算的结合，确保了预算目标和评价指标是从战略转化而来，预算管理始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心。建立了平衡计分卡与作业基础预算的联系，通过分级的平衡计分卡和作业链分析，使各级预算责任人都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导其行为，确保预算目标与战略目标的一致，有效避免了目标置换问题的产生。
5.2有助于解决预算中的讨价还价和预算操纵问题
通过解除业绩评价对预算的束缚，利用平衡计分卡来编制战略，加强了预算与战略规划的联系;基于流程优化和作业分析的经营预算，迫使每个责任人论证支出计划与顾客价值的直接联系，可以减少传统预算过程中各级委托人与人之间的讨价还价，提高预算效率，优化资源配置。建立包括预算的财务指标在内的综合业绩评价体系，设置标杆业绩标准或在作业分析和流程优化的基础上设置更具激励作用的业绩标准，而不是以单一的预算财务目标作为业绩评价标准，可以减少预算操纵行为，加强预算的控制和激励作用。
5.3使预算管理成为真正的全面管理
平衡计分卡帮助预算管理建立起四个维度的体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部;价值链分析和作业管理把供应环节、生产环节和销售环节联系起来，为作业管理提供包括财务信息在内的四个维度的经营过程信息，促进企业整个作业流程的优化和持续改进;预算管理关注的重点也从结果控制延伸到过程控制，从而真正的实现了全面预算管理。
5.4有利于实施动态管理控制
平衡计分卡在及时考评战略执行情况的同时，根据环境变化适时调整战略、目标和考核指标，对战略实施进行动态控制。预算要准确及时的反映企业战略方针，必须改变传统分析中诸多的静态假设，以适应不确定的环境。因此，与传统预算管理系统相比，基于平衡计分卡和作业基础预算的预算管理系统更具有动态控制的特征。
6. 改进后的预算管理系统在我国企业应用分析
改进的预算管理系统实际应用情况的资料目前还无法找到，因此通过对作业基础预算和平衡计分卡应用情况的分析来间接分析改进的预算管理在我国企业应用的前景。
6.1作业基础预算和平衡计分卡在我国企业应用的现状
作业管理在我国企业的应用开始较早，但应用并不广泛。从西方国家应用作业成本法的经验来看，具备下列条件的企业应用作业成本法较为有利:（1）间接费用占全部制造成本的比重较高;（2）管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意:（3）生产经营活动十分复杂;（4）产品品种结构十分复杂;（5）产品生产工艺复杂多变，经常发生调整准备成本;（6）经常调整生产作业，但很少相应调整会计核算系统;（7）企业拥有现代化的计算机技术和自动化生产设备;（8）较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系。而从目前我国企业的实际情况来看，有以下特点:（1）间接费用所占比重不大，这主要是由于我国企业类型仍以劳动密集型企业为主，资金密集型或技术密集型企业在全部企业中所占比重还较小，企业产品成本的结构中仍以直接人工为主，制造费用主要是折旧费用;（2）生产管理落后，计算机及通信技术应用水平及生产自动化水平低;（3）会计人员素质不高。所以，从整体上看，实施作业成本法的条件还不成熟。由于作业基础预算以作业成本法的应用为前提，因此，作业基础预算目前对大多数企业来说并不适用。
尽管如此，我国一些技术水平先进、管理素质较高的大型国有企业和非国有企业，已开始尝试作业成本法，取得了一些成功的经验;还有一些企业在局部性或专门性的管理当中应用作业管理，得到一些“零星”的经验，但尚未贯穿于全面管理当中，不具有全局性。我国企业广泛应用作业成本法还需要一个过程，但有些企业己具有实行作业成本法的条件，可以成功应用作业成本法，并结合自身情况把作业分析用于经营决策等方面。这就包括应用于预算管理。
有关平衡计分卡在我国企业应用状况的研究始于最近几年，并且方兴未艾。从实践方面看，近几年，国内几大通信企业都利用综合绩效考核来评估下属企业的年度经营业绩，并在建立综合绩效考核指标体系方面做了积极探索，运用关键业绩指标和平衡计分卡理论，使企业的综合绩效考核指标涵盖了经营、财务、网络运营、客户服务、内部管理等各个方面。如中国网络通信集团公司对省公司(或区域公司)、地市级公司实行综合绩效考核，并将预算考核内容纳入综合绩效考核指标体系之中。平衡计分卡在这些企业的成功运用，为其在我国企业中的推广提供了经验。正如他的创始人卡普兰所说:“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡进行本地化调整，再应用于当地的特定环境中。”
6.2整合后的预算管理系统在我国企业应用的前景
会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立“集中财务、分级控制、全面预算、责任会计”的财务管理体系。
一、资金管理突出一个“零”字
一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。
二是零库存管理，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。
二、费用开支坚持一个“降”字
坚持费用管理“算、控、降”三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行“定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励”的管理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。
三、审计监督强化一个“严”字
结合财经秩序专项整顿要求，加强审计监督，审查各单位的资金、商品、财产、损益、收支是否真实合法，计算国有资产管理是否保值增值，审定各单位负责人的任期和介中完成的主要财务指标和经营成果，公正客观的评价各单位经营业绩，严格考核管理，严肃查处小金库、赊销挪用、潜亏挂帐、虚*等违规违纪行为，坚决抵制假凭证、假规范、假审计弄虚作假的作法，推动审计监督进一步规范化、制度化、透明化。
具体来说，本年度的财务工作计划如下：
(一)根据《会计法》、《会计制度》等法律法规制定公司的内部会计管理制度与控制制度、内部审计制度、公司会计核算制度与办法，建立健全公司内部核算的组织、数据管理体系，以及财务管理的规章制度
(二)根据上一年的期末财务数据建账，开设总账、明细账、日记账和各种辅助账簿。在董事会和总经理领导下，总管公司财务会计工作，确保会计工作的顺利进行。期末对外提供资产负债表、利润表、现金流量表、利润分配表、应交增值税明细表等会计报表。
(三)根据各部门的计划做好全面的财务预算与预算执行情况分析总结报告，制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。
(四)做好年度收入报告，费用构成与使用情况分析报告与信用政策、应收账款分析报告。
(五)根据公司的发慌业务需要制定筹资计划并选择筹资方案，作出筹资方案决策分析有可行性报告。
(六)制定投资决策计划与可行性分析报告。
关键字：财务管理财务主管作用
Abstract: Financial institutions are important to ensure the daily operation of power and give full play to the financial leverage effect is the ultimate goal of financial management. At present, the financial management issues are paid to more and more attention, because of financial management efficiency is directly related to the enterprise operation efficiency. So in order to improve the validity of financial management, we must give full play to the role of financial supervisor, improving the status of financial management is not reasonable. In this paper, based on the specific practice, according to the financial supervisor plays in enterprises and institutions in the role, and puts forward how to give full play to the role of financial executives in financial management, with a view to financial control and application in enterprises and institutions to enlightenment.
Keywords: financial management; financial supervisor; effect;
0 引言
随着市场经济的不断推进，各企事业单位纷纷重视财务管理的效用问题，以期发挥企事业单位资源最大化收益。财务管理是对企业财务的控制和分配，同时是对企事业单位未来财务水平的一种预测。由此财务管理在当今企事业单位变得尤为重要。财务主管已经不同于传统的管账先生，随着企事业单位的经营状态日趋复杂化，财务主管的调节和控制作用变得越来越重要。当下，经济形势整体处于较好的发展水平，企事业单位更要做好财务管理，把单位有限的资源发挥极致的水平，即要做到理财的最大效用。所以，财务主管要不断发挥财务管理的作用，提高自身管理水平，为企事业单位的后续发展给与强大的财务支撑。
1 财务主管自身方面
1.1 提高自身专业素养，掌握会计及相关专业知识
企业财务主管是直接关系企业财务管理的重要职务，财务管理的好坏直接取决于财务主管自身的能力问题，而会计及相关专业知识就是强大的后盾支撑。作为财务主管，必须首先要熟悉如何做好财务管理，如何给企业节省开支，如何规划有限资金，做到财务的最大化效益问题。除此之外，作为财务主管，就要精通财务预算方面的知识并积累丰富的经验，由此可以为企业后续的发展提供财务方面的预算方案，同时，要熟知企业发展方向，了解单位具体的财务分配以及企事业单位日常经营活动，从而能用自己的专业技能较好的控制财务走向。
1.2 完善处理实际工作中会计方面问题的能力，参与决策
财务主管是企业财务的管家，是企业财务管理的核心人物，那么在实际工作中，仅仅有较强的专业理论知识是远远不够的，要作为一名合格的财务主管，发挥财务主管对财务管理的作用，就要提高日常工作中处理会计问题的能力。财务主管主要负责编制本单位预算和财务收支计划并组织计划的实施，同时要筹措资金并有效地利用。除此之外，在单位重大的 决策过程中，财务主管要参与决策，给单位提供方案可行与否的财务评价，这些问题的解决都需要财务主管具有实际工作的经验和能力，要拥有全局意识，科学编制财务规划方案，为企业的发展提供切实可行的依据，只有具有实地丰富的管理经验，并把经验加以拓展，从而发挥财务主管在财务管理方面的作用。
1.3 强化自身沟通能力和领导能力，善于分权
财务主管作为单位的成员，要熟练掌握与他人沟通的技巧，与人沟通是工作中不可缺少的环节，那么沟通的效力也会直接影响财务管理的力度和水平。企事业单位的正常运作不是独立存在的，而是需要和银行、税务、审计部门相互配合，由此必须强化自身沟通能力，从而才能从积极的角度得到相关部门对企业财务方面的支持和信任。除此之外，财务主管是企事业单位财务部门的核心人物，那么沟通不仅仅在于传达指令，更重要的是平等的合作和协调，只有建立有效的沟通机制，在具体的财务问题上才能做到上行下效，团结一致，共同为财务控制做出贡献。如果沟通不及时或者沟通方式不得当，很可能造成财务方面的巨大损失。但在一些重要的财务管理问题上，财务主管要发挥核心和领导作用，由此可以提高效率和执行力，为企业的重大事件提供财务支持。同时，财务主管要做好本职工作，善于分权，善于抓住财务方面的重大问题，而对一些无关紧要或者不需要自己出马即可解决的问题要善于分配给下级财务管理人员，由此可以做到财务工作的顺畅，使各财务管理人员各司其职，为企业的效益起到积极的推动作用。
2 财务主管针对企事业单位方面
2.1 做好企事业单位财务内部控制，发挥财务效力
作为企事业单位的财务主管，除了要完善自身的各项能力之外，最重要的就是要根据企业的具体实际制定符合企业发展的内部财务控制制度，从而发挥财务的使用效果。企业财务主管要保证财务管理做到科学合理规范，这也是当今企业财务控制方面的具体要求。作为企业的财务主管，要制定合理的内部财务核算体系和风险防范的措施，使企业财务方面得以正常运作。由于当下市场竞争越来越激烈，财务的内部控制效果将直接影响企业的竞争能力，因为财务是企业运行的血液，血液充足了，企业的动力也就足了。所以财务主管要着手根据企业发展计划和发展背景建立一套适合的内部控制制度，使企业财务管理手段日趋规范化和简约化，但要充分保证办事的效率和财务控制的规范性。在企业的重大决策方面，财务主管要根据内部控制的要求作出财务评价，要做到控制的灵活性，根据具体的情景对财务控制制度作出改善，以使财务的控制有弹性可言，从而保证财务控制水平适合企业的长足发展。
2.2 做好企事业单位财务预算和分析工作，为管理者献策
作为企事业单位的财务主管，要有整体统筹管理的意识，要做好全面的财务预算管理，使企业的运作处于良性的发展状态。要在企业的不同发展阶段给出适合的预算计划，以此来反映企业未来的经营指标和经营效果，为企业管理者决策提供财务依据，以此可以发挥财务杠杆效用，并避免不适合的财务规划项目，发挥财务管理的效力。除此之外，要对企业的财务水平进行定期分析，对财务数据进行评价，应用企业过去一段时间的经营状况和利润水平评价后期财务方案的制定和发展方向。除此之外，财务分析要着重分析财务损失方面的问题，力图找出原因，并适时进行调整，从而才能使财务运行处在良性的发展状态，为企业的后续发展提供必要的支撑。
3 结语
财务主管是企事业单位财务方面的核心力量，发挥好财务主管的财务管理作用可以为企业的发展提供必要的财务支撑，同时可以为企业制定发展计划和财务应用计划，在最大程度上发挥财务利用的效力，从而为企业的后续发展提供充足的资金支持。除此之外，财务主管要为企业的筹资奔走，从而保证企业财务方面源源不断的动力支持，这些都是财务主管要为企业服务的方面。那么作为企业的财务主管，就要不断提高自身能力，首先具备做好财务主管的能力，进而对企业具体的财务问题进行规划和处理，由此才能切实提高企业财务运用水平，发挥财务的整体效力，为企业的长足发展作出支持。
参考文献
[1]李霞,杜国营.浅谈财务主管在财务管理的作用[J].科技信息,2012,(07):639+576.
[2]王倩.如何做好事业单位财务主管的几点思考[J].现代经济信息,2012,(07):143+145.
[3]韩党琴.浅议新时代下如何做一名称职的财务主管[J].商场现代化,2011,(03):184-185.
关键词：降本增效；全面预算管理；发展现状；措施建议
中图分类号：F626.116 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01
一、企业全面预算管理的主体内容
（一）全面预算管理的主要作用
全面预算管理，概而言之，就是调动企业的各个部门，通过预算管理为纽带，将企业的员工、企业的发展、企业的战略目标紧紧联系在一起的一种促进企业健康发展的制度。它从企业的长远发展出发，通过科学的决策、科学的流程、合理的组织，全面协调企业各方面的发展，渗透到企业工作的方方面面。全面运用目标设定、执行控制、预算编制、员工考核等方法协调企业的发展。全面预算管理囊括了企业的任何经营活动，其管理包括人力资源管理、财务管理、员工考核、远期目标设定、日常预算支出等等。
（二）全面预算管理的主要内容
1.资本开支预算。在企业的日常开支过程中，需要提前进行基本的资本预算估测，测算支出的合理性，能否增加效益等等。
2.财务预算。财务预算是对企业全面预算管理的主题，包括运营收支、投资预算、投资效益、资产管理、资产配置、经营成本等等。
（三）业务预算
业务预算主要是指通信企业在经营的过程中，所测算出的预期收益，以及新开业务的预期盈利目标，新业务的市场评价等等。
二、我国通信行业的全面预算管理现状
（一）预算编制缺乏依据
在企业的日常经营过程中，其预算通常以销售预算为核心，然后根据销售预算推测出下一年的经营目标。通信行业亦是如此，但是通信行业的经营计划更加的繁琐，因为其涉及的经营项目种类繁多，其销售预算所涵盖的范围也比较广，导致通信企业无法根据众多的项目销售预测而得出可靠的结论，为下一年的预算目标做好准备。还有就是通信企业存在业务动因缺失问题，从而导致企业的成本预算出现误差，这也为通信行业制定预算编制造成了不小的困扰，影响了通信行业的健康发展。
（二）预算的执行力度不足
在预算目标出台之后，企业人员在执行预算目标之时，会因为执行力不足，导致预算成本的增加。或者在执行的过程中，为了达到预期目标，进行数据造假或者不注重整体质量，从而导致预算数据不科学的情况。而预算目标和实际执行情况常常会有较大的出入，一方面是预算目标过高，另一方面则是执行力度跟不上，所以预算执行力不足也是全面预算管理所出现的一个较大的问题。
（三）预算的目标基本上集中在短期目标上面，而忽视了长远目标的设置
长期目标，是企业在经营活动中所需要达到的预期目标，这个目标往往是宏伟的，也就是战略目标，所有的短期目标都只是长远目标的组成部分之一。但是全面预算管理往往是短期性质的，在执行的过程中容易偏离企业的长期目标。通信企业正面临着这个严峻的问题，一方面是长期战略的目标是企业的导向，另一个方面又必须为眼前的目标奋斗，而企业的经营又往往不会顺风顺水，战略目标时常与眼前目标相违，影响了企业发展的总体进程。
三、提升我国通信企业全面预算管理水平的举措
（一）整合企业资源，与全面预算管理进行挂钩
首先，要建立一个全面预算管理体系，并将其与企业的日常经营活动挂钩，实现这个目标，必须通过财务管理部门的介入，无论是企业的决策还是执行，其一是监管，其二是确保决策的科学性，其三是对效益做出评估。其次，必须将企业与市场紧密联系起来，通过市场为导向，指导企业的发展。最后，企业的投资也需要与全面预算管理挂钩，然后进行效益评估，最终实现盈利目标的最大化。
（二）以企业的长期目标为主，合理的规划企业的发展
当全面预算管理与企业的长期战略目标发生冲突的时候，全面预算管理必须做好与战略目标相匹配，而不能游离于战略目标之外，只顾着眼前的短期利益，而忽视了企业的长远发展。同时，企业的每一项预算目标都必须平等对待，再根据企业的实际情况，下沉到预算目标的最底层，获取基础财务数据。最后，就是要逐一细化预算的各个组成部分，将每一个环节所诱发的成本降到最低。
（三）加强预算数据的精细化管理
在加强通信企业财务预算数据精细化管理的过程中，必须确保财务数据的真实有效，进而发挥其对企业决策的参考作用。要让决策变得有效，就必须规范财务管理的流程，做好基础性工作，以确保统计数据的真实性、准确性。除此之外，还必须强化企业的财务规划，做好成本的标杆管理，提高资源的使用效率，以减少企业的经营成本。所以，预算数据的精细化管理主要是严格控制企业的经营成本，提高资源使用效率，促进企业的长期健康发展。通信企业所涉及的服务项目比较多，但是都可以通过后台进行数据的收集，资金的透明度相对较高，也比较便于管理。但是，通信企业的预算数据精细化管理依然十分的重要，这干系到通信企业未来的发展。
四、结语
科学的全面预算管理主要体现在企业“全面预算”管理的闭环评估系统当中，这也是全面预算管理得以实施的基础保障。通过全面预算，可以有效的配置企业资源，这也是企业进行经营决策的主要依据。企业通过建设全面预算管理文化，普及预算管理知识，并通过科学的执行，与绩效考核挂钩，与企业经营挂钩，从而促进企业的健康发展。
参考文献：
[1]凌通.广东移动梅州分公司全面预算管理优化研究[D].兰州大学硕士学位论文，2015.
