时间：2023-08-04 17:24:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇知识管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F406.11 文献标识码：A 文章编号：1009—9107（2012）06-0112-06
作为企业的一种战略性资源，知识已经成为企业竞争成功与否的关键变量。知识的分享、汇集、整理、应用和创新已经成为企业建立持续竞争优势的来源。相对于企业有形资源来说，企业知识管理的隐形特点明显。因此，为克服知识管理隐形特点带来的模糊性，积极构建界定清晰的指标模型，让企业认清目前的知识管理状态以及未来的发展方向，找到知识管理实施的路径和重点，一直是国内外诸多学者探讨知识管理的热门话题。
一、研究回顾
关于知识管理的文献，国外学者主要基于软件能力成熟度模型来研究该问题。Kulkar—ni和Freeze提出知识管理能力评估模型，该模型基于CMM将知识能力水平划分为不可能级、可能级、鼓励级、熟练级、管理级和持续改善级六个等级，用来确定一个组织在不同知识领域的能力水平。西门子的知识管理成熟度模型由分析模型、发展模型和一个被定义的评估过程组成，其中分析模型反映出在未来应该发展的关键领域和主题，发展模型提供帮助组织确定各个关键领域和主题如何实现最佳发展以到达下一个成熟度等级的信息，评估过程建立从评估定义到结果阐述的所有相关步骤的框架。该模型的等级划分完全沿袭CMM的等级，分为初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级五个等级。被引用次数比较高的Infosys的知识管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知识过程质量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知识管理成熟度模型，Wisdom Source的知识管理模型（K3M）通过定义知识管理系统和测量的不同特性，采用系统的知识管理观点将知识管理划分为八个等级，但是K3M将技术评价作为整体，而缺少人员和文化维度，因此，同其他模型相比，K3M在综合地评价整体的知识管理成熟度方面稍显薄弱。Pee等则在综述、比较、评估和合并已有的知识管理成熟度模型的基础上，提出了一个一般性的知识管理成熟度模型（General KMMM），该模型集中于评估组织中人员、过程和技术方面知识管理发展状况，也是沿袭以前学者的研究将知识管理划分为5个等级，分别为初始级、有意识级、已定义级、已管理级／已建立级和优化级／共享级。
国内学者对该问题的探讨，主要也是基于CMM模型展开的，蔡韬介绍了成熟度模型在软件工程和项目管理领域的发展现状，在CMM的基础上初步构建出知识管理成熟度模型，模型分为初始级、获取级、共享级、利用级和创新级5个等级。从CMM出发，孙锐等结合组织知识管理流程，分析基于能力成熟度的知识管理模型，提出对应于不同知识管理能力等级的阶段性知识管理特征、管理目标和关键过程活动。此外，尹彦等在总结国内外相关文献的基础上，基于CMM理论构架，构建知识管理成熟度的逻辑模型，将知识管理成熟度分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级，并提出了由5个一级指标和22个二级指标构成的企业知识管理成熟度评价指标体系，运用粒子群算法与神经网络模型相结合的方法对企业知识管理成熟度进行评估。不同于上述学者，张鹏等以管理者、员工、企业文化、知识管理流程、知识管理技术和知识管理内容为结构维度，参照哈罗德·科兹纳的项目管理成熟度模型，构建知识管理成熟度模型，模型分为无序级、简单级、规范级、协作级和持续改善级5个级别，并应用AHP决策分析法确定成熟度各指标因子的权重，给出成熟度“级越”的方法。
通过对已有文献的回顾可以发现，关于企业知识管理发展阶段的研究大多是从企业知识管理成熟度的角度展开，而且，对企业知识管理成熟度的研究大部分是基于软件能力成熟度模型构建知识管理成熟度模型。笔者认为，知识管理的主要对象首先应该是企业需要有效管理的知识本身，只有理顺企业对知识的管理流程，才能有效地管理知识。鉴于此，文章按照知识在企业中循环的生命周期即知识的管理流程，来划分企业知识的管理层级。文章分析的层级划分有助于理顺企业对知识的管理流程，促进组织知识螺旋加速上升，实现企业知识管理过程的顺畅性。为了更清晰地阐明各层级在企业中的具体表现，我们选取具有高知识密集度的信息技术外包企业作为案例，并从人力知识、技术知识、顾客知识3个核心知识维度，构建衡量信息技术外包企业知识管理水平的指标，对知识管理各层级在这类高技术企业中的表现进行具体分析，为企业确定其知识管理所处层级提供探索性的量化指标参考。
二、企业知识管理层级模型的构建
（一）知识管理流程综述
关于知识的管理流程，不同的学者将其划分为不同的阶段过程。认为知识管理的总目标是使公司知识相关的效能以及知识资产的盈利最大化，并且使它们得到持续的更新，Wiig将知识管理过程划分为知识创造、知识保持、知识更新、知识组织、知识转移和知识实现等一系列活动，并认为有效的知识管理过程就是理解并且聚焦于明确系统的管理知识的建立、更新和应用。Liebowitz（1999）等则将知识管理过程划分为8个阶段：识别、获取、选择、存储、共享、应用、创造和销售。将知识管理视为一种过程，Alavi认为知识管理的焦点在知识流和知识的创造、分享和分配知识的过程，通过构建知识管理流程框架，识别信息技术在知识管理流程各个阶段的潜在作用，根据该框架，作为知识系统的组织由知识创造、知识存储／检索、知识转移和知识应用4个广泛认可的知识过程集组成。此外，通过提供一种知识在组织里如何被组织和应用的管理框架，Benbya等在该框架中将知识发展周期定义为知识产生、知识存储、知识分配和知识应用的过程。综上所述，虽然大量专家对知识管理的过程进行了界定，但对于不同的研究者而言，他们对知识管理的流程有着不同的理解。在借鉴总结前人研究的基础上，我们将知识的管理流程划分为4个阶段，分别为新旧知识的汇总阶段、知识的编辑转化阶段、知识与实践的匹配利用阶段和创造新知识的阶段。
（二）知识管理的层级模型
基于上述企业知识的管理流程，我们将企业知识的管理活动划分为四个层级：初始级、基础级、利用级和创新级（见表1）。这4个层级是Nonaka的SELI知识转换模型在企业知识管理活动中的具体体现，4个层级并没有清晰的分界线，而是一个递进的过程，反映企业知识管理螺旋上升的动态过程。4个层级不完全等同于整个企业知识管理的生命周期，而是知识的一个管理周期，每一个知识的管理周期形成企业整个知识管理过程的一个上升螺旋，整个企业的知识管理水平就由这样的知识螺旋周期向上推进。下面，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体阐述：
1.知识管理初始级。知识管理的初始级活动主要体现在企业知识的汇集度上，具体表现为企业中知识的分布层面、知识汇集量以及知识汇集速度。在这一阶段，企业的主要知识管理活动是汇集。其汇集的知识不仅包括企业中的已有知识，还包括创新级中产生的新知识。这一层级主要涉及到以下问题：企业中的知识主要分布在哪个层面（个体层面、项目层面还是企业层面）；企业中有多少知识被汇集，是否各个项目的知识都汇集到同一个地方；是否企业中的每位成员都被要求提供知识，提供知识的频度和质量如何等。
这一知识管理层级需要企业建立相应的IT基础设施及技术支撑。企业需要具有实现知识管理所必须具备的信息技术基础设施及网络信息系统，这有助于企业成员快速、准确地传递并获取相关信息和知识。同时，企业具有促进知识贡献的制度要求或激励机制等，比如定期的项目总结、成果汇报要求，鼓励员工将项目工作中遇到的问题与得出的经验进行归纳、总结，以图表、文字等形式表达出来，进行经验共享。这些都有利于知识从个体向企业的转移，丰富企业知识源。
2.知识管理基础级。知识管理的基础级活动主要体现在企业知识转化度上，具体表现为企业通过对初始级中汇集的知识进行编辑、包装、提炼，使知识增值。
知识管理初始级活动中汇集的知识往往处于分散状态，是零散和无序的，需要对其进行编辑、加工、分类，按照一定的规则进行存储，实现编码化，最终融入企业的知识体系并通过利用级的活动将知识运用到产品和服务中去实现知识价值。这一阶段主要是将各个项目中汇集的知识放在企业的大背景下，重新组成一个系统性的整体框架，经汇总组织后的知识系统框架将和整个企业而非某个特定的部门或业务有密切联系，也即是实现知识的通用性，使知识能够给企业其他员工带来好处。知识管理基础级活动在知识的共享集聚与应用之间起到了桥梁的作用。在知识管理的这一层级中，对知识进行提炼、分类很重要，通过分类使知识增值。这一阶段需要专门人员以及专家的参与，根据企业管理的需要，可以采取绘制知识地图、分类知识库等各种有效方法和手段进行知识的识别和分析，完成知识的格式化、编码化。
3.知识管理利用级。知识管理的利用级活动主要体现在知识与企业工作的匹配度上，具体表现为将知识与企业具体工作联系起来。
只有将知识与企业工作匹配起来，进入应用阶段，知识的作用才能被激活，形成企业内成员对知识的需求，并实现知识向价值的转化。知识管理的这一阶段需要部门负责人的参与，根据业务部门以及工作的不同特性，知识管理专员在部门负责人的协助下，对编辑、提炼、编码后的知识进行分析并与具体工作内容联系起来，形成员工在实际工作中对知识的具体运用，这一阶段为将知识送人具体应用阶段做必要的铺垫。
4.知识管理创新级。知识管理的创新级活动主要体现在企业知识的增值与再生上，具体表现为企业中知识的不断更新、已有知识的交叉形成新知识以及新知识带来企业新的竞争优势。
企业已有的知识存量和知识结构是其吸收、使用以及产生新知识的基础，现有知识存量的排列组合成为创新的源泉。企业知识体系内各部门、各专业的不同知识相互联系、相互冲击，是新知识产生的一个重要环节。当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效用发挥程度上的差别都是由企业现有的知识所决定的，即知识决定企业配置资源的能力，知识是企业竞争优势的根源。
因此，建立知识库更新机制，确保知识在企业动态发展过程中不断更新，也是确保企业持续竞争优势的一个重要方面。知识的创新级中产生的新知识进入到下一个知识的管理螺旋，由这样4个层级构成的知识管理上升螺旋将整个企业的知识管理水平向上推进，完成整个企业知识管理过程中无用知识的淘汰和新知识的生成过程。
三、知识管理层级模型应用：以信息技术外包企业为例
知识管理的主要对象就是企业需要管理的相关知识，知识本身才是企业知识管理的核心组成要素。信息技术外包项目是知识密集型管理项目，其主要通过提供智力和专业信息服务来实现价值，知识是其最宝贵的资源，从计划、决策到实施、评估、反馈都涉及到广泛的知识运用和智力创造活动。可以说信息技术外包项目的管理过程就是知识管理的过程，在这类企业中，能够实现知识的有效循环显得尤为重要。对信息技术外包项目进行知识管理是其实现项目信息结构化、项目团队知识共享与创新的重要手段。因此，我们选取信息技术外包企业的核心知识作为评价维度，以便进一步分析基于知识流程的知识管理层级模型。
（一）信息技术外包企业核心知识维的确定
美国知识管理领域专家托马斯·A.斯图尔特Thomas A.Stewartl994年提出知识资本的H-S-C结构，他认为知识资本包含人力资本（humancapital）、结构资本（structural capital）、顾客资本（customer capital）3个方面。人力资本指的是企业人员所具备的各种知识和技能。结构资本是指企业的组织结构、规章制度以及管理系统等。而顾客资本是指企业所拥有的品牌满意度、顾客忠诚度以及企业信誉等经营性资本。三者相互作用，共同推动企业知识资本市场价值的实现。因此，基于Thomas的H—S C知识资本结构，文章认为企业知识应该包含人力知识、结构知识和顾客知识三种知识。人力知识主要指企业人员具备的知识、经验、技能和创新能力等高度依附于人力因素的知识。结构知识是使企业得以正常运行的知识，包括技术、工艺、生产流程和管理方法等。顾客知识包括顾客的基本信息、顾客的需求和潜在顾客等相关知识。另外，鉴于技术知识在信息技术外包企业中的重要性，在听取多位外包及知识管理领域相关专家的意见后，文章将结构知识中的技术知识单独列出，代替结构知识作为一个重要知识类。最终，确定对于信息技术外包项目最为重要的三类知识，即人力知识、技术知识和顾客知识。
将信息技术外包项目涉及的这3类核心知识作为衡量企业知识管理水平的3个重要维度（见表2），可以构建反映企业知识管理层级水平的指标。3个知识维度可具体划分为九项量化指标：
1.人力知识管理涉及3项指标：（1）单一领域人员占比，单一领域人员指的是企业中只具备单一领域知识技能的员工，比如，做系统设计但不会系统集成的人员。（2）相关领域人员占比，指的是企业中具备相关领域技能的员工占比，比如，做系统设计的人员同时也会系统的集成等。（3）跨领域人员占比，指的是不仅懂得技术方面的专业知识，还懂得外包业务的洽谈或管理方面知识的人员比重。
2.技术知识管理涉及3项指标：（1）技术档案，用企业技术存档率来衡量，指的是已经进行存档管理，纳入企业技术档案库的技术占比。（2）技术模块化，用技术模块化率来衡量，指技术流程化程度。（3）技术创新，用企业新技术开发率来衡量，主要反映企业技术创新环境构建状况。
3.顾客知识管理涉及3项指标：（1）顾客的获得，用顾客增长率来衡量，主要指新顾客的获取，这里的新顾客指的是以前没有在本企业购买过产品或服务的发包方。（2）顾客的维持，用顾客二次或多次业务率衡量，指的是顾客已经在本企业购买了某项产品或服务，对本企业为其提供的产品或服务满意，从而在本企业再次购买同一项产品或服务的老顾客。（3）顾客的挖掘，用顾客拓展率衡量，是指已经在企业购买了某项产品或服务并且又在本企业购买其他产品或服务的顾客，即老顾客在本企业购买新业务。
（二）知识管理层级在信息技术外包企业中具体应用
基于信息技术外包项目的知识管理，利用构建的知识管理评价指标，通过描述各项指标在各个层级中的变化状况，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体分析（见表3），为企业确定其知识的管理层级阶段提供参考。
在信息技术外包企业知识管理的初始级，人力知识管理维度主要是企业中单一领域人员占比较高，大部分员工只懂得某一项工作的知识技能。表现在技术知识管理方面，企业对技术的管理也较为薄弱，技术档案化管理的程度不高。另外，顾客知识管理方面主要是对现有顾客的部门运营状况等组织基本信息以及对信息技术外包项目的具体要求等项目信息的汇集，借助企业信息技术手段，搭建企业已有顾客的信息、知识库。在这一层级，企业中很少进行知识的分享，较多的是信息、知识的初始汇集。
在基础级中，由于知识编码、分类化的实现，企业成员借助内部网络和分类知识库等手段实现专业知识的共享，有利于企业成员的学习和成长。在此阶段，企业成员开始利用企业知识库学习相关领域的专业知识技能，企业中具备相关领域知识的人员占比逐渐增加。技术知识管理方面，企业不仅建立了技术档案，并且通过对技术档案的整理、提炼，促进技术的模块化、流程化，有利于信息技术外包项目任务的细分割，形成基础技术流程的固化。顾客知识管理方面，通过对已有顾客服务资料的整理、提炼、分析，实现企业内顾客信息的传递与共享，对顾客满意度的跟进有利于企业争取顾客对本产品或业务的重复购买，降低顾客流失率。
递升至利用级，企业成员在熟悉相关领域专业知识的同时，开始关注整个外包项目的运转状况，企业实现已有知识系统化的同时，开始关注跨领域的业务知识。比如与顾客的洽谈、对顾客的培训等，成为具有技术背景的业务咨询管理人员或者是具有业务背景的技术人员。技术知识管理方面，技术档案化管理的程度已经很高，并且实现技术模块化、流程化管理，逐步形成鼓励技术创新的企业环境。另外，知识库中的知识在运用于企业实践中越来越具有灵活性，将原本从企业信息技术外包各个项目中汇集整理的普适性知识，再具体化到企业信息技术外包项目不同的实际情况下，能够在提升顾客对其所购产品或服务满意度的同时，逐步挖掘顾客的其他业务需求。
最终，在信息技术外包企业知识管理的创新级，由于企业内知识共享环境的建立，企业内具备相关领域、跨领域知识的员工比例逐渐提高，并超过单一领域人员占比。在实现技术接近百分之百档案化管理的同时，企业技术模块化率和新技术的开发率不断提升。另外，企业通过对知识库更新机制的建立和完善，能够实现新知识的及时补充，确保企业知识源得到持续更新。企业不仅能够有效汇集管理已有顾客知识，还能利用顾客知识挖掘新业务、新顾客，实现企业持续发展和价值的提升。
四、结语
当前知识管理体系推广还在初期阶段，依然面临着一些困境，具体表现在：一是目前公司的知识归集都是采取统一规模化的收集，未融入到日常工作中，导致知识归集时效性较差，而且无法灵活滚动修编，大量在日常工作中产生的知识不能随时随地归集起来，无法发挥价值。同时由于知识管理与日常工作分离，员工往往认为知识管理是额外工作，所以在贡献知识上缺乏正确认识和参与的动力，导致知识管理的推广存在一定阻力。二是员工在实际工作中若想获取到知识必须登录知识管理系统查询，知识的获取和利用效率不高，要花费较多时间和精力查找到相关知识和相应专家。
本文希望通过对知识管理和业务流程关系的研究，挖掘知识管理与业务流程的融合点，探讨知识“从业务中来，到业务中去”的归集及利用方式，提升知识的归集及利用效率和效果，促进知识管理体系在公司的推广。
知识管理与业务流程的关系
学者罗伯茨・比尔认为，知识管理就是在正确的时间得到正确的知识，并传递给正确的员工，以提供竞争优势。知识管理的目标是要实现知识的全生命周期管理：知识创建、知识评价、知识分类、知识应用、知识维护及知识使用反馈，使每个企业员工在最大程度上分享知识、贡献知识，从而提高企业知识资源的利用率。
业务流程的管理一般通过图形化的过程模型，从大量数据中提炼出业务逻辑的方法、监督和控制节点，对商业伙伴、内部合作、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。
知识管理尤其是知识流动与业务流程是紧密相关、相辅相成的。知识管理与业务流程相融合，能够有效地打破业务流程各环节间的壁垒，促进信息和知识的流动，提升业务流程运作效率，同时激发知识管理的生命力。
业务流程是公司知识产生的源泉，亦是知识积累的载体。大量的数据和信息在业务流程执行的过程中产生，并沉淀在业务系统中，其中相对完整的文档化材料可以及时补充进入知识管理体系，而分散在各个环节的信息以及个人经验也可以经过整合及显性化处理形成系统性的知识，纳入到公司的知识管理系统，并在分享中实现知识的转让。另一方面，知识需要在业务流程中释放其价值。员工在日常工作的很多环节都需要知识支持，但是目前他们还未意识到知识管理对其工作的价值。只有帮助员工在最需要的时候方便快捷获取到所需知识，才能使知识管理成为业务发展和员工个人能力提升的助力，使知识管理体系深入人心，成为员工日常工作中不可或缺的一部分。
公司知识管理与业务流程的融合方法
要将公司知识管理与业务有效融合，需要开展几方面工作：建立清晰、完整的业务流程模型库；建立完善的知识分类体系；构建知识与业务流程的关联模型；通过系统集成实现业务流程和知识管理的有效融合。
梳理业务流程，建立公司流程模型
目前公司各关键业务域已经建立了标准流程体系，仅资产和生产2个业务领域的业务流程就超过了280个。本文将从这些业务流程中选取生产缺陷管理流程进行实例分析。
建立完善的知识分类体系
知识分类的维度不唯一，一般来说知识分类可以按照知识业务属性、内容类型等多个维度划分。从公司的角度看，可以综合几种维度，形成知识类型矩阵。公司在知识管理体系建设中主要从2个维度进行划分，构建了知识分类矩阵。
（1）知识资产架构维度。根据公司的主要业务领域将知识分为规划建设、安全生产、市场营销、财务管理、物资管理、人力资源、信息管理、行政管理、企业管理9大领域，每个领域下又分一级业务、二级业务直至业务事项。
（2）知识类型维度。从内容类型角度知识可以分为制度流程、标准、政策法规、最佳实践、报告总结、培训材料、模版表单、建设方案、作业指导书等9个维度，每个类型有其特有的知识属性特征。
构建公司知识与业务流程的关联模型
公司知识管理和业务流程的有效融合（见图1），将形成知识的良性循环。首先业务流程中积累的大量知识将通过有效的管理流程和技术手段归集起来，然后对每个知识对象都要明确其知识类型，成为知识资产的一部分，进而为推荐知识奠定科学的基础。最后确定流程中的关键环节，明确该节点需要的具体知识对象，并对其进行合理分类，当业务人员进行知识检索或推荐相关知识时能够提供最佳的匹配结果，为业务人员执行业务流程提供知识支持。
实现公司知识与业务流程的集成需要建立知识和业务流程的关联方法，主要包括：业务流程的知识供求关系图、知识对象类型匹配图、业务流程的知识应用图。
（1）业务流程的知识供需关系图（见图2）。对业务流程模型进行扩展，将知识对象加入其中，用来描述为执行一个特定的流程环节，需要的具体知识对象或知识类型是什么，或者是当一个功能执行后，产生了什么样的新知识或已有知识的具体增量。
（2）具体知识对象的类型匹配图（见图3）。当业务流程关键环节相关的知识输入和输出对象确认后，要明确其类型归属，依据划分的知识分类体系将具体的知识对象定位在某一类别下，纳入整体知识管理体系中，这样可对知识对象进行规范化的统一管理，为知识的查询和推荐奠定基础。
（3）业务流程的知识应用图（见图4）。当明确了业务流程的知识对象后，以知识类型属性和关键字关联度为中介构建关键环节的知识获取逻辑，当用户需要某一具体知识时，只需提供知识对象的相关关键字，则可快速匹配相应知识列表，为该环节提供知识支持。同时还将依托于专家名册，在业务人员执行业务流程的过程中，通过相关查询或智能推荐技术为员工的知识需求匹配相应的专业人员，支持其与专家直接沟通获取所需信息。
通过系统集成实现业务流程和知识管理的有效融合
目前各关键业务领域的业务流程已固化到相应的业务系统，公司的知识管理系统也已上线，知识管理与业务流程的结合可通过系统集成的方式实现。具体可通过对业务系统的改造，在关键的业务流程节点中增加知识/专家查询、相关知识及专家智能推荐，以及问题及百科词条推送等功能，不仅提升员工在处理业务流程时获取知识的效率，同时也可以让员工在业务流程中随时将个人经验转化为显性知识，发挥其价值。通过融合形成知识“获取―存储―分享―利用”良性循环，使公司知识管理体系更具生命力。
公司知识管理与业务流程融合实例设计
生产缺陷管理流程是电网生产中发生频率较高的业务流程，涉及到输电、变电、系统运行相关的多个部门，需要较强的专业能力和丰富的业务知识。目前缺陷管理业务流程的执行主要依托于生产管理系统，经过多年的知识沉淀，在一些关键环节已形成了一些结构化的知识资产，如缺陷表象库、标准缺陷库以及处理措施等，固化在生产系统中成为业务流程的关键组成部分。但是已经形成的知识不能完全满足业务需求，无论是原因分析还是措施方案都只侧重“是什么”即缺陷的表象描述及针对表象的具体措施，而没有说明“为什么是这样”如对缺陷原因、措施及工单选择判断的经验总结，因此一些员工在判断缺陷原因或提出措施时由于缺乏经验而出现“拿不准”的问题，而老员工拥有的相关经验只是以隐性的形态存于脑海中，没办法有效进行知识转移。
经过对缺陷管理流程的深入分析和调研，利用前述知识管理和业务流程给融合方法，提出有针对性的解决方案：
第一，明确缺陷管理业务流程中的关键环节：填报缺陷信息、生产工作计划编制、组织消缺、工作验收。
第二，分析缺陷管理业务流程关键环节的知识供需关系（见图5）。经过对缺陷管理流程的分析，判断出关键环节的知识产出，将这些知识在各个环节进行归集，最终形成一份消缺案例。在填报缺陷环节可产生缺陷表象的判断依据，缺陷描述和图片；在生产计划编制环节需要提出消缺措施及相应的选择依据，同时需要能在明确措施后选择出最恰当的工单；组织消缺环节需要具体操作消缺动作的指引和相关注意事项，并填写对注意事项的补充；工作验收环节，需要说明判断缺陷完全消除的依据并进行问题总结。
[关键词]应急管理 应急流程 知识 知识管理体系
[分类号]G302
随着国民经济的高速发展，我国每年因突发公共事件导致大量的人员伤亡和重大的经济损失，仅2010年上半年，我国因自然灾害、事故等突发事件造成的重大灾害损失就达到2113.9亿元。面对频繁发生的灾害事件及其产生的严重的经济、社会的负面影响，政府应急管理工作任重道远。为了进一步提高政府突发事件应急管理实践能力和水平，迫切需要加强应急管理的理论研究工作。知识管理作为一门新的管理科学，其理论和技术方法为突发事件应急管理提供了新的研究思路。郭强(2005年)提出采用知识评估、知识预见和知识普及三大知识化策略应对突发性公共安全事件，初步体现了应用知识管理研究的思路，但尚不具备系统性。尚士雄(2006年)建立了基于知识管理理论的政府环境危机管理系统，但是系统中仅仅体现了一些知识片段，并没有将知识管理过程与危机管理系统整合起来。李志宏(2009年)从知识需求角度建立了突发性公共危机“三层”管理模式框架。王庆全(2009年)从知识供给角度评价了应急决策支持的敏捷程度。本文尝试梳理应急管理中的知识活动，分析其特性，并面向应急流程构建应急知识管理体系，以期提高应急管理绩效水平。
1 知识、知识管理及应急知识管理的涵义
有关知识的认识，需要了解数据、信息和知识之间的辩证关系。数据是一种度量的形式，表现为原始文本、数字、图像等。信息是关于数据的事实叙述，是有意义的数据。知识是将信息与数据化为行动的能力、信息及其被处理的过程。知识是依赖于人的，脱离人的意识就没有知识而只有信息。
人类知识早已存在，但知识管理(Knowledge Man-agement)的概念直到20世纪末才被正式提出来，到目前关于知识管理的定义国内外学者尚没有一个统一的说法，综合起来笔者从三个方面阐述知识管理的内涵：①知识管理以知识为管理对象，主要任务是合理配置组织的知识资源，按照某一目标来组织知识的运营，促进知识的转化；②知识管理是一个过程，通过知识的获取、积累、共享、应用和创新提高组织的绩效；③知识、管理与技术的结合，知识管理是一种管理实践，有严格的理论基础，同样具有可操作性的技术手段。
应急管理就是要在突发事件爆发前、爆发后和消亡后的整个时期内，用科学的方法对其加以干预和控制，使其造成的损失最小。突发事件的不确定性和紧急性要求应急部门快速利用各种技术资料与信息，指挥调度人力物力解决问题。其中信息和知识是最关键的要素。信息反映了问题是什么，知识反映了如何去解决问题。因此，应急管理中的知识在应急管理中起着至关重要的作用。应急知识管理，是以突发事件应急管理中的知识这一特定领域的知识类别为研究对象，对应急组织的知识资源进行有效管理和利用，以提高应急管理效率减少损失的过程。
2 应急流程及其重要知识活动分析
2.1 应急流程分析
突发事件通常遵循一个特定的生命周期，都有发生、发展和减缓的阶段，需要采取不同的应急措施。国内外关于突发公共事件应急管理或危机管理过程的描述不尽相同，著名的有：①希斯的4R模式(减轻、就绪、响应、恢复)；②奥斯古汀的危机管理六阶段模型(危机的避免，危机管理的准备，危机的确认，危机的控制，危机的解决，从危机中获利)；③米特罗夫的五阶段(信号侦测、探测预防、控制损害、恢复阶段、学习阶段)；④美国联邦安全管理委员会的MPRR模式(缓和、准备、反应、恢复)；⑤我国学者陈安提出的四阶段模型(信息获知、有效反应、重点应对、快速恢复)。本文借鉴以上学者的研究成果，将应急管理流程分为四个主要阶段：应急预防、应急准备、应急响应和应急恢复。但是由于突发公共事件演变迅速，各个阶段之间的划分有时不一定很容易确认，而且很多时候是不同的阶段相互交织、循环往复，从而形成突发公共事件应急管理特定的流程体系。
2.2 应急流程中重要知识活动
应急流程与知识流程具有密切的关系。突发事件的发生前后过程都蕴涵着知识和知识的流动，并体现为一系列的知识活动。知识盘点是知识梳理的一种方式，一般观点认为，知识盘点是指透过有计划的流程设计与检视，针对企业内部的专业领域与企业外部的顺客需求，进行系统式的调查与分析。通过知识盘点，企业可以有效发现其竞争优势和劣势，为知识管理提供指引和方向。对应急流程中主要阶段的知识进行盘点，找出应急管理领域的知识需求及知识存量，识别知识的表现形式，为构建应急知识管理体系做准备。如表1所示：
2.3 应急流程中知识特征分析
2.3.1 知识载体的多样性 知识是非物质形态的无形资源，它必须依存于一定的物质形态的介质来存储和交换知识，这就是知识载体。应急流程中的知识载体可以分为三类：①文档化的纸质载体，主要有应急预案、技术文件、应急案例库、法律法规等。②计算机系统，即通过计算机电子文件、数据库等存储知识。通过建立应急管理信息系统实现知识传递，并且通过数据分析、挖掘可以产生知识，从而指导应急实践，提高应急动态决策能力。③人脑或群体意识，即隐性知识的载体。野中郁次郎认为，隐性知识(Tacit Knowledge)是指尚未被言语或者其他形式表述的知识。应急专家和应急团队拥有大量的来自于专业、工作经验、协作能力所获取的隐性知识。
2.3.2 知识表达不统一 以应急预案为例，纵向方面，我国自上而下从国家到地方各级政府都建立了应急响应方案。横向方面，各级应急部门如公安、消防、水利、交通、气象等专项应急预案也一应俱全。各类预案会结合不同区域的资源禀赋、地域特点、实践经验而编制，呈现表达多样性的特点。比如对于同一类型的突发事件各级预案的文本描述会有差别，响应级别不同，处置方式可能也会不同。
2.3.3 专业性 不同类型的突发事件有不同的知识域，这些知识域呈现很强的专业性特点。如突发自然灾害知识域包括地震知识、台风知识、洪水知识、海啸知识等。其中地震知识又可延伸出很多知识单元，如地震基础知识、地震监测、地震救援、地震灾害等。
2.3.4 隐性知识的重要性 如果把一次突发事件的发生。发展、消亡看作是一个项目的话，应急管理则具有项目管理的特点，即一次性、独特性，这使得应急管理没有标准模式可循。因此，在突发事件的处置过程
中，隐性知识的存储，挖掘和转化就非常重要了。
3 构建面向应急流程的知识管理体系
3.1 应急知识管理体系构建的总体目标
知识管理体系是实施知识管理的有效工具。按照系统分析的逻辑过程，从解决问题的范围看，我们要明确建立知识管理系统的目标，确定知识管理系统的框架模型。应急知识管理体系的总体目标是，通过知识管理方法和技术，对应急管理流程中的各阶段相关知识进行动态管理，从而提升应急知识管理能力，保障应急管理的有效进行，实现总体损失最小。从管理角度，构建应急知识管理体系，就是实现应急知识的整合。应急管理知识存在于应急过程中的各个阶段，以文档、流程、专家、应急小组为载体，系统性较差。构建应急知识管理体系，对应急过程中需要和产生的知识进行整合，对其进行系统化的获取、存储、交流、应用和创新，提高应急管理效果。
3.2 应急知识管理体系框架
第二代知识管理(SGKM)主张把知识管理融入组织的业务流程中，而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术架构。也就是构建一个独立于应急管理系统的知识管理体系的做法是不科学的。因此，汲取知识管理的成功经验要在考虑应急流程的基础上构建知识管理体系。鉴于此，本文构建了面向应急流程的知识管理体系，如图1。
3.2.1 应急预防知识体系 主要包括两个内容：①危机预警知识，表现为潜在的危机信息，主要通过采集、监控和预测方式，关注外部环境的变化，获取关于外部环境的最新信息，并从现有知识库和专家中获取危机知识，利用数据挖掘、智能系统等知识管理工具对已有的危机知识进行分析，其目的在于早期对危机事件的防范和准备。我国2010年8月7日甘肃舟曲县发生的特大泥石流灾害最大的教训是没有做好预警和避险工作，而目前我国对泥石流的风险管理尚不到位，未进行系统风险预警设施的建设，这次灾害再次给我国风险预警敲响了警钟。②危机防范和应对知识，包括危机知识的传授和普及，目的是提高政府机构及公众的危机应对意识和技能。
3.2.2 应急准备知识体系 应急准备是指突发事件一旦发生，从组织、资源、文化等几方面开展的有针对性的准备活动。应急准备知识体系主要包括：①虚急机构的组织与建设知识，这里的应急机构主要指应急指挥中心和专业救援队。分析应急机构的组织架构、体制和管理方式，应急救援知识的培训，应急演练方式内容等。②应急资源管理知识，包括研究应急物资的储备、调拨、分配、使用方式等；应急资金的筹措、分配、使用等；应急志愿者的招募、组织方式等。以上主要知识内容将以应急预案的文件形式存入应急知识库。另外，研究应急准备文化的内涵和特征，提升应急准备到战略高度，研究促进全社会参与应急准备活动的方法。
3.2.3 应急响应知识体系 主要包括应急指挥方式方法、现场救援知识、各应急组织间的协作知识等。由于突发事件呈现的动态性、危害的衍生性及不确定等特点，高效科学的应急决策不仅依靠突发事件发生前的知识储备，更取决于发生时的知识获取、整合、共享和应用。通过建立信息系统做好应急救援工作，最大程度减少损失，这是应急知识管理重点和今后工作的重心。
3.2.4 应急恢复知识体系 突发事件发生后的恢复工作同样不容忽视。包括应急恢复计划、可能发生的疫病防治知识、心理干预知识及灾后的经验总结。从国内外经验来看，灾后重建往往要经历一个长久的过程，如台湾“9・21”地震灾后重建历时6年，美国新奥尔良飓风灾后重建长达7年，日本阪神地震重建耗时近10年之久。汶川地震灾后重建坚持自强自立与外部援助相结合，多部门协同与多渠道筹资相结合，重建法制化与科学化相结合，高度集中与充分授权相结合，硬件设施与软件制度相结合，探索出灾后重建的“中国模式”，为世界其他地区提供了有借鉴价值的经验。
4 应急知识管理体系构建的几点建议
应急知识管理体系的构建不是一蹴而就、一劳永逸的事情，要做好应急管理工作，发挥应急知识管理系统的功能，实现其目标，还要注意几个方面。
4.1 以信息集成推进应急知识管理体系协同
应急知识管理系统首要解决的问题就是协同管理。突发事件尤其是重大的、非常规的突发事件发生后，一般是由该区域政府部门组建应急指挥中心，负责统一指挥和统筹部署，各应急部门作为成员单位联合行动。因此，在构建应急知识管理体系的同时，要建立知识管理的协同机制，表现在三个方面：①各知识管理子系统之间的协同；②应急知识管理体系与常态下政府知识管理体系协同；③各应急组织知识管理体系的协同。信息集成是提升知识管理体系协同的基础，它是通过网络集成技术实现系统问信息的无缝联结、交换和共享，使整个系统的各组成部分有机结合并使其总体效能达到最佳。信息集成解决了知识管理系统与其他信息系统共享网络平台、信息资源，整合企业的信息孤岛和应用孤岛，为知识管理提供信息源，充分实现显性知识的获取、共享、转移和应用。
4.2 重视应急恢复阶段，促进隐性知识的显性转化
突发事件除了在爆发时的社会危害性之外，在其消亡的一段时期内，仍会对社会存在负面影响。因此，应急管理的恢复工作同样重要，主要目的是恢复正常秩序，消除负面影响，为将来类似的突发事件总结经验。就像本文前面提到的那样，应急知识中的隐性知识非常重要。在应急恢复阶段，可以通过一系列的形式如工作总结、报告会议、案例讨论、走访调查等把人们头脑中的经验、体会表述出来。然后通过有目的的分析，表述出背后的规律和意义，最后沉淀下来，成为可读、可见、可听的显性知识，充实应急知识库。我国2010年青海玉树地震救援就吸取了2008年汶川地震应急经验，救灾效率得到了很大的提高。
4.3 提升应急知识管理技术的开发与应用水平
应急知识管理的实施需要计算机网络这种新的渠道、方法和工具来辅助。建立一套用来支持知识管理活动的计算机信息系统是今后应急管理发展和研究的力向。应急信息系统的功能应该包括知识库管理、知识管理过程的实现等，并为应急多部门协同应对决策提供信息支持和知识支持。
5 结论
META认为：2003年，大多数的组织仍然采用相互独立的知识管理和人力管理战略。到2004年，为了提高生产力，组织将知识管理和人力管理融合成一个以绩效和创新为目标的整体。到2007，由于工作场所设计、各种电子设备的连接以及移动计算技术的进步，知识工作者将经常工作于传统的办公室范围之外。
从20世纪90年代起，由于种种原因（如激励创新和信息共享等），知识管理已经成为组织梦寐以求的目标。但是，知识管理在很多业务和技术决策人员眼中仍然是个模糊的概念。成功的实践者称赞知识管理在客户关系、业务变革、流程效率以及全面改善绩效和创新等方面的作用。我们的研究表明，知识管理变得越来越注重实际效果（而不是学术性），它的拥护者们经常推动知识管理和其他战略项目、关键业务（如CRM）相结合N颐欠⑾终庵帧坝位鳌狈绞娇梢栽銮靠尚哦龋??皇蔷哂姓绞醪忝娴挠跋臁H绻?狈σ欢ǖ钠笠抵卫砗拖低撤椒ǎ?庵痔乩?缘闹?豆芾斫?嵩斐筛好嬗跋欤??液苣驯Vね蹲适找媛剩≧OI）。到2006年，全球前2000的组织中有三分之二将会制定出长期的知识管理治理制度。2007年，知识管理将越来越多地围绕人力资本管理和业务流程管理战略展开。我们接下来列举一些成功的知识管理项目最佳实践。
与组织目标进行战略性的结合。对知识管理的一种常见的抱怨就是它过分的强调学术意义上的“知识”，而跟特定的业务成果脱节。最佳实践的组织可以保证知识管理战略尽可能的满足企业和业务部门的目标（如增加收入和市场占有率等）。一个常犯的错误是强迫所有的业务部门适应企业层次的需求。这种方法在那些需要足够灵活度来保证市场领先地位的多层次组织中将会产生问题。组织需要一些企业层次的知识管理目标，但是知识管理战略必须保证企业在作为一个整体运营的同时，允许分支机构在各自的业务领域采用知识管理解决方案来满足特殊情况的需要。
领导、承诺和社区。20世纪90年代，出现了一个新的CXO头衔——知识主管（CKO）。尽管很多组织和部门（如政府）在这个职位上有些成功应用，我们认为CKO在这些组织中更像是项目经理。CKO的角色可以这样定义：它是负责协调各个业务部门中多个知识管理项目的“原动力”。我们经常发现成功的知识管理战略深受组织中多个层次的领导的影响。知识管理不能成为“管理法令”，而应当是员工自己的选择。我们发现社区层次的领导者是那些自发站出来影响局部行动的人。领导链（如高层领导、管理者、部门主管和项目负责人）之间的向上、向下和横向的交流是很重要的，它有利于明确目标和评估标准、克服政治壁垒，以及优先考虑知识管理相关活动——特别是知识管理费用投资（例如包装内容、提供领域专家等）。为了实现组织承诺，知识管理必须是一个循环递归的过程：其影响应当被参与知识管理的人看到和感觉到，同时这些人又必须改变他们的行为（例如避免知识囤积）来产生这样的影响。
与人力资本管理结合。或许最容易被忽略的知识管理最佳实践的方面是与人力资本管理的逐步集成。人和流程问题占了知识管理成功因素的80%（另外20%是技术）。组织需要有正确配套的的薪酬制度、激励制度、技能和能力管理框架、接班人计划以及绩效管理制度来持续的改变员工行为。人力管理战略的实施提供了一种反馈能力，用来监督知识管理目标的实现。
企业级治理，局部化执行。项目管理办公室（PMO）的作用是帮助企业实现多种手段的治理。PMO的职责是集中进行交流、培训、确定项目的顺序和优先级、定义及重用最佳实践，协调资源和资金分配。CKO应该领导项目管理办公室。知识管理PMO应该仅作为一个办公室实体而存在，直到高层领导认识到知识管理方法和实践已经制度化。此后，企业可以建立知识管理中心来进行治理。局部化执行以及强烈的所有权意识对于保持流程和社区建设的核心地位至关重要。事实上，自底向下的影响往往使得知识管理效益能够被感觉到，而自顶向下的管理（如PMO）可以使企业的发展与企业目标相适应。
普遍适用的方法和实践。知识管理战略的另外一个宗旨是在整个组织内应用最佳实践。这需要从某些特定的业务中抽象出可以用于其它业务流程的普遍的方法和实践。这种活动正是PMO可以发挥作用的地方，因为在PMO，业务专家、项目负责人可以和其他专家（如教学设计者、流程方法论研究者）一起工作并设计方法和实践。
以流程为中心。关注流程意味着重用最佳实践。流程通过定义合理的范围（例如与信息、协作和专家技能需求的集成）和确定衡量成功的标准（如流程例外处理及其结果）使知识管理变得切实可行。另外，流程通过定义位置、设备、人员和技术等使得知识管理项目在范围和规模上具有可管理性。对流程的考虑还使得知识管理成为其它业务战略的一个组成部分（例如，CRM项目可能包含知识管理项目来改善销售自动化）。
实践社区（COP）。实践社区在政府知识管理方面取得了成功（如将最佳实践社会化）。那些具有公益性质的组织成员（如教师、军人、公务员、医护人员、科学家等）主要通过参加社区内信息、技能等的交换来实现他们的职业使命。成功的社区需要由正式的管理机构指导，而当员工加入进来时就能产生实质性的效果。另外,社区还可以通过调研和其它一些策略（如评估观点或建议）来提供高效的管理手段。
度量。在知识管理方法中定义和嵌入关键绩效指标的组织更有可能优化流程和知识管理实践。将这些度量指标组合成一个整体来管理（如企业记分卡），就使得知识管理战略和业务改进联系起来。这是维持知识管理项目建设的一个重要方面。
知识管理流程。优秀的组织认可并且投资于与知识管理相关的必要的支持活动（如分类、元数据、内容包装、领域专家的培训和指导、在线学习、专家技能自动化系统等）。这些活动通常被看作是附加活动，但实际上它们应当被看成给流程提供操作性支持的重要活动（度量可以测定这些附加价值）。
知识管理基础设施。不是某一种技术，而是多种技术（如门户、内容管理、协同工作、学习管理系统等）的组合才能保证知识管理的成功。将这些技术组织成一个连接人员、流程和信息的基于服务的模型是最好的方法，但是很少有企业这样做。
[关键词]知识价值链；知识管理；绩效评价；模糊层次法
[中图分类号]G250 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024（2013）03-0047-03
[基金项目]河南省教育厅人文社科资助项目“基于过程控制的知识管理动态评价模型研究”（批准号：2012-QN-016）
[作者简介]张瑞红，安阳师范学院信息管理系讲师，研究方向为知识管理。（河南安阳455000）
一、引言
20世纪90年代国外将知识管理（Knowledge Man-agement。KM）作为一种新的管理模式开始研究，知识管理理论与实践得到了迅速发展。特别是知识管理实践的开展，使得知识管理绩效评价逐渐成为人们关注的焦点。如今，国内外许多学者和机构就知识管理绩效评价提出了自己的看法，笔者曾在文献中对其进行过研究。囿于知识管理本身的复杂性，目前关于知识管理绩效评价指标体系、评价方法等均未形成统一认识。本文在研究价值理论的基础上结合企业知识管理的特点建立知识价值链模型，归纳出知识价值链的内涵，为知识管理绩效评价寻找价值来源，分析出知识价值链与知识管理绩效评价之间的关系，从顾客、流程、学习与财务四个方面构建评价指标体系，结合层次分析法和模糊综合评价法的优点，应用模糊层次法对知识管理绩效进行评价，以期为知识管理绩效评价提供可量化、实用的评价方法。
二、知识价值链应用于知识管理绩效评价的分析
（一）知识价值链的内涵
企业每项生产经营活动都是创造价值的活动，所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程即价值链（迈克尔-波特，1985）。知识作为智力资产是企业的重要财富，知识活动是创造价值的活动，一些知识管理学者（Ching Chyi Lee、Hollsopple C.W、Yeong-Long Chen等）受到价值链的启发，形成了知识价值链。知识价值链是指企业将顾客作为服务的终极目标，以顾客需求为导向，顾客价值是组织价值创造的驱动力；内部流程是企业创造价值和知识价值链构建的基础；学习能力的提高和员工的发展是知识价值链中知识链条上知识流动和知识活动要求的必然结果；知识价值链将企业内外知识资源整合，在实现顾客价值增值、实现内部流程提升更新和范化、实现员工学习能力增强的同时，实现价值的增值，以创造财务获利的价值。总结前人和目前价值理论研究的成果，结合对知识价值链和企业流程的认识，构建的知识价值链模型如下图所示。
（二）知识价值链应用于知识管理绩效评价的可行性
知识管理实质上是对知识价值链的管理。从知识价值链看，组织要实现财务获利的价值创造，必须首先实现顾客满意、员工持续学习成长和企业流程不断更新的价值。知识管理不能只重一点，不及其余，应寻求不同价值链之间的平衡。可为每条价值链制定可量化或可具体评测的衡量指标，对知识管理绩效进行评价。这样就可以对内不断反馈在知识来源或知识活动过程中，促进知识不断创新；对外则可与上、中、下游的组织以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，组织间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。
知识活动是知识管理中具有创造性价值的活动，通过对其有效的知识管理给组织带来价值，主要体现在提高员工和组织的智商和组织的反映能力、实现组织内部流程的改进提升及取得直接的经济绩效等方面，这是研究和衡量企业知识管理绩效评价问题的前提。从知识价值链中知识活动输出的顾客、流程、学习、财务四个方面构建知识管理绩效评价指标，将财务指标与非财务指标结合起来，解决财务指标不能揭示绩效的动因和改善的关键因素的问题，认识到非财务指标是实现财务指标结果的驱动要素。同时，从顾客、流程、学习和财务四个层面对知识管理绩效进行评价具有的可行性表现为：
顾客：顾客是企业存在的价值，顾客知识管理是帮助企业更好地了解顾客并与其建立持久关系的关键，顾客需求知识、业务知识以及处理与顾客关系的知识都是增强顾客保留率的知识维度，所以说顾客知识是企业实施知识管理战略中外部知识的一个重要来源。以顾客为导向，增强组织获取、创造与运用满足顾客需求或者潜在需求的知识与技能，以适应千变万化的市场和多样性需求的顾客，是知识管理的终极目标。
流程：关键流程是影响组织竞争优势或驱动组织价值创造的流程，组织的管理、业务和工作3个流程中的每个流程都有知识部分或者需要利用知识来完成，分析融于其中的知识内容，才能从知识管理中获得支持，才能真正达到知识管理创造业务价值的目的。同时，管理、业务、工作流程改造是设计、实施知识管理系统必须涉及的，需要找到组织的核心流程和核心流程中需要的知识。在进行绩效评价时，就是看企业的知识是否能最大程度地解决流程中的问题，提高流程运行效率，提高生产力，比竞争对手更具创新能力。
学习：学习能力是组织得以生存和可持续发展的动力，建立学习型组织是知识管理的必然要求，通过知识共享、应用，激发创造性思维、提高创造新知识的能力，让“核心知识”成为组织核心竞争力的不竭源泉，不断提高组织应付内外变化的能力，使企业不断学习新知识，在学习中成长。可以说，平衡计分卡中学习与成长层面是与知识管理最相关的方面，是企业持续发展的动力。
财务：知识资产可以创造价值，通过作用于生产可以提高生产能力、降低成本，能够给企业带来收益，已得到普遍的认同。企业对知识资产进行评估是对股东和其他资源供应者的传统财务报表的一个补充，可以增强企业持续推进知识管理的信心，推动企业知识管理战略的发展和价值提升。
三、知识管理绩效评价模型的建立
（一）知识管理绩效评价指标体系
根据设计绩效评价指标时应遵循相关性、独立性、可获得性、可量化性、可比性、定义通俗易于理解的原则，结合知识价值链和知识管理的特点，设计的知识管理绩效评价指标体系见表1。
（二）基于模糊层次分析法的知识管理绩效评价方法
应用层次分析法确定评价指标的权重，解决了模糊综合评价面临的如何科学、客观地将一个多指标问题综合成一个单指标形式，以便在一维空间中实现综合评价的难题；模糊综合评价解决了层次分析法难以处理主观判断的不确定性与模糊性问题。影响知识管理绩效的因素是多方面的，其中有些因素可以量化，有些因素很难量化处理，基于指标因素的特点，选取模糊层次分析方法评价知识管理绩效具有可行性。
模糊层次综合评价方法的步骤如下：设指标集U={U1，U2…，Un}，Un表示评价某问题需要考虑的指标；评价等级集V={v1.v1，…vn），vn表示要评价的等级。
（1）确定评价指标的权重。邀请相关专家应用saaty提出的1-9标度法对各指标两两比较重要性构造判断矩阵，再应用数学方法对各指标层层排序并进行一致性检验。
（2）确定评价指标集。对指标集u={u·，uz…，u。}作划分，即Ui={Ui1，Ui2…Uik），i=1，2，…，n，Ui中含有k个具体子指标。
（3）单指标评判。对每个Ui={Ui1，Ui2…Uik}的k个指标，按初始模型做单层综合评价。应用层次分析法得出指标的权重wi；由Ui的k个指标能够被评为各种等级的可能性程度得出Ui的k个指标总的评价矩阵：Ri=（ri1，ri2，…rim）；于是得到Si=wi·Ri（“.”为模糊算子），Si为Ui的单指标评价结果。
（4）多指标综合评价。应用层次分析法确定指标集U={U1，U2…，Un）的权重w，且W={WU1，W2…，Wn}，则U总的评价矩阵为R；求得多指标综合评价结果为s=w·R，即指标集u={U1，U2…，Un}的综合评价结果。
（5）评价结果的判定。利用最大隶属度原则，根据综合评价得到的结果s，对评价结果做出判定。综合评价结果中最大值为0.27057，根据最大隶属度原则，由表2可以判定该企业知识管理绩效评价的等级较低，知识管理水平有待进一步提高。
关键词：知识管理效益；因素；逐步回归分析
一、知识和知识管理
到目前为止，对知识的定义没有统一的认识，现在较权威的关于知识的描述和定义有：Romhardt发现了40种知识的两分法，如显性知识或隐性知识，个人知识与共有知识等。VonKroghandVenzin将管理与组织理论中的知识分为7类：隐含知识、蕴含知识、编码知识、抽象知识、嵌入知识、事件知识、流程知识。本文所要研究管理的知识主要是指投资到企业，通过有效的管理，能为企业带来效益并享有企业经济剩余分配权的知识。
目前世界上共有上百种知识管理的定义，都从各自不同的角度对知识管理进行了界定和阐述。知识管理目前的研究主要集中在两个方面：一是对人的管理，着重研究人的行为、技巧和思维方式，以及组织行为；另一方面是对信息技术的研究，强调对知识产生、传播、应用等方面的技术实现。本研究综合前人的定义，把知识管理定义为：所有一切与鼓励和促进人们应用、吸收、传递、共享、创新知识，以实现个体或组织目标相关的活动都称为知识管理。根据Quintas的定义“知识管理就是要持续管理所有知识，以满足各种需要，并标示及运用现有的讯息来创造新机会”。可见，知识管理本身并不是目标，它的终极目标是通过吸收、储存、传递和创新知识，创造价值、提高效益。由定义可知知识管理的对象是个别成员、群体和组织；知识管理过程是知识吸收、传递、共享、创新、应用的过程；知识管理的目的是提高个人、群体和组织的效益如图1所示。
图1知识管理
二、知识管理效益的影响因素
知识管理过程是鼓励和促进人们吸收、传递、共享、创新知识的过程，在知识管理过程中，会造成促进或阻碍知识管理效益的因素称为因子。
本文认为影响企业知识管理效益的因素主要有：领导支持力因子、人员因子、组织流程因子、基础设施因子和文化因子（如图2所示）。
图2知识管理效益的影响因素
1．领导支持力因子。企业管理者特别是高层领导者对知识管理的重视程度和支持力度是实施知识管理的前提，企业各级管理者是知识管理的倡导者又是具体执行者，他们构成了企业实施知识管理的主要推动力量，没有他们自始至终的高度重视和支持，企业的知识管理是不能产生很好的效益。本研究选取六个指标来反映高领导支持力：（1）领导能积极为知识管理融资并提供支持；（2）领导在优化创新、分享和利用知识方面充当模范；（3）领导非常重视员工培训；（4）领导常常亲自参与知识管理活动并表现积极；（5）领导认可和奖励员工在知识管理方面的成就；（6）领导制定知识管理战略。
假设一：领导对企业的知识管理的支持力度越大，企业的知识管理效益越好。
2．人员因子。人员是知识的主要载体，也是知识管理的主要对象，知识的吸收、传递、分享、创新等活动主要是依赖人员来完成，因此人员的好坏也是直接影响到知识管理效益的重要因子。该因子的状态也选取了六个指标来反映：（1）人员本科及以上学历比例高；（2）员工培训和受教育时间多；（3）人均学习支出高；（4）组织成员崇尚学习；（5）人员适度流动；（6）人员创新意识强。
假设二：知识型企业人员越符合以上六个指标，企业的知识管理效益越好。
3．组织流程因子。知识型企业良好的组织流程应能促进企业内部人员的相互交流，创造各种跨部门活动的机会，让不同部门员工有机会互相认识，消除部门隔阂，增加跨部门沟通的渠道，以及信息和知识的流动，将企业知识的聚集与运用列入企业的流程，对企业的知识管理起到积极的推动作用。从知识管理的角度减少流程中低效率的节点，建立扁平化的组织结构，尽可能地缩短沟通渠道，理顺知识管理流程，从而提高知识管理的效益。主要反映指标：（1）组织结构倾向于扁平化；（2）组织各部门能够有效的协调；（3）组织建立并实施了有效的学习机制；（4）组织建立并实施了有效的知识创新激励机制；（5）组织有取得知识的流程、发现知识的流程；（6）组织知识能得到及时更新。
假设三：知识型企业的组织流程越符合以上六个指标，企业的知识管理效益越好。
4．基础设施因子。知识管理基础设施是企业实施知识管理的硬件设施，也是企业进行知识管理的基础。虽然一般情况下，基础设施是知识管理最易于着手的地方，但它的建设需要花费的时间最多，耗费的资金最大。它对企业知识管理的效益的影响也是不容忽视的。完善的基础设施主要反映在以下六个指标：（1）企业人员电脑的普及率很高；（2）企业相关的信息系统硬件设施完善；（3）企业科研设施齐全；（4）企业数据库建设及应用水平高；（5）企业电脑联网率高；（6）企业与顾客和供应商的交流设施完备。
假设四：知识型企业的基础设施越符合以上六个指标，企业的知识管理效益越好。
5．文化因子。企业文化是组织制度的补充，如果将规章制度作为知识管理保障的硬件条件，企业文化则是知识管理保障的软件条件，在潜移默化中影响着知识管理效益。支持型的企业文化可以促进企业隐性知识的交流、分享和转化，对于员工学习、获取和应用新知识的积极性也有重要的影响。支持知识管理的企业文化反映指标：（1）组织的开放程度高，并能吸纳外来文化；（2）鼓励组织成员知识交流，没有等级束缚；（3）形成鼓励并增进知识的共享氛围；（4）组织成员形成相互信任、相互激励的氛围；（5）顾客价值的创造被认为是知识管理之一项重要目标；（6）组织内赞赏团队精神，尊重他人价值。
知识管理新文化一旦形成，将成为企业特有的组织行为方式，为增强企业核心竞争力发挥长期重要作用。
假设五：知识型企业的文化越符合以上六个指标，企业的知识管理效益越好。
三、知识管理效益影响因素实证分析
1．研究设计。本研究选取10家规模相似、前景较好的知识型企业作为研究对象，以净利润大小反映他们知识管理效益差别，并从企业的领导支持力、人员、基础设施、组织流程、文化五个发面设计调查问卷。每个方面设定六个指标如上表所示，问卷量表采用李克特（Liken）五点式评量尺度，分成五个选项：（1）完全相符；（2）大部分相符；（3）一定程度上相符；（4）大部分不相符；（5）完全不符。对应选项分别给予5、4、3、2、1分。统计出来的结果运用逐步回归分析、主成分分析数学方法，通过DPS统计软件进行计算，从而验证以上五个因子对知识管理效益的影响以及各自作用的大小。
2．样本选取。本研究对武汉光谷10家知识型企业进行了调研，企业涉及新能源、新材料、生物医药、光机电、通信、IT等多个领域，他们在一定程度上是知识管理型企业，效益参差不齐。共发出300份问卷，收回有效问卷280份，问卷主要由管理者和技术研发人员填写。平均每家企业填写了28份问卷，每家企业的因子得分采用加权平均数。企业的最终因子得分如表1所示。
3．数据分析。运用逐步回归数学分析，通过DPS统计软件计算，建立因子间以及和净利润的相关系数矩阵。从而检验因子间的关联性，以及验证五个因子和净利润的相关性。
X1——领导支持力因子；X2——人员因子；X3——组织流程因子；X4——基础设施因子；X5——文化因子；Y——净利润（知识管理效益）。
从其相关系数矩阵我们可以看出，五个因子之间具有较高的相关性，因此，我们不能割裂开来看五个因子，并且从X1，X2，X3，X4，X5与Y的相关系数看，该五个因子与知识管理效益高度相关，验证了前文的五个假设。
表3
由表3的偏相关系数可以看出，五个因子与企业的知识管理效益存在正相关关系，根据偏相关系数的大小可以看出文化因子对企业知识管理效益影响最大，其次是基础设施因子、人员因子对知识管理效益的影响较大；领导支持力因子对企业知识管理效益影响相对较弱。
表4
从表4得知，该模型的复相关系数R=0.93951，决定系数R2=0.88268，显著水平趋进于0.05，说明了回归方程高度显著。因子和知识管理效益的相关系数置信度高达95%。
四、结论
综合以上分析，说明了领导支持力因子、人员因子、组织流程因子、基础设施因子、文化因子五个因子是企业知识管理效益的重要影响因素，前面提到的五个假设得到了验证。由于因子间也具有高度相关性，因此知识型企业要实现高的知识管理效益，需要五个因子的整体优化。其中培育知识管理支持型的文化显得尤为重要，在企业中形成知识学习、共享、创新的氛围，有了软件保障还不够，还需要提供匹配的硬件条件。如加强基础设施的建设，为提高知识型企业的知识管理效益提供有效的学习平台；引进并培训优秀人才，适度保持一定的人员流动率；建设与文化相匹配的组织流程，有了硬件和软件的支持，争取领导对知识管理的大力支持也是必不可少的。
参考文献：
1．常荔，邹珊刚，李顺才．基于知识链的知识扩散的影响因素研究．科研管理，2001，（9）：122-127．
[关键词]项目管理 知识管理 项目知识管理 文献综述
[分类号]G203
1 引 言
项目管理和知识管理都是近年来管理科学中发展比较迅速的分支学科。这两个热点研究领域，虽然彼此之间具有独立性，但相互联系、密不可分：前者虽然已形成了比较完整的学科体系，但因项目管理实践性较强，在实施过程中未融入知识管理理念而导致失败率较高，项目管理流程本身蕴涵知识管理因素；而后者一般不能脱离组织的业务流程而独立应用，项目管理恰恰为其提供了很好的应用平台。项目管理和知识管理之间存在的强交叉性引发了一个与两者密切相关、本身却作为一个独立研究领域的新概念，即项目知识管理(Project Knowledge Management，PKM)。本文将对国内外关于PKM的代表性研究进行综述，梳理其研究进程脉络，并对该领域研究的发展方向提出建议。
2 项目知识及知识管理的提出
最早关注项目知识问题的是美国学者Srikanth，1991年他提出知识在项目活动中有重要的传承作用，并建议用知识战略来进行项目管理，以控制项目“孤岛”现象。20世纪90年代末开始，随着知识经济序幕的拉开，Tesoriero R，、吴之明等开始认识到项目知识积累及经验总结对提高项目管理能力的重要性，但尚未提出项目知识管理概念，也未系统揭示其内涵。
明确提出项目管理中需要加强知识管理的是Dis―terer和王众托。Disterer提出。项目是一种促进组织创新和学习的一种重要形式，知识和经验都是在项目中获得的，但项目是一种临时性活动，项目结束后，项目知识和经验分散各处，因此必须加强知识管理，用以处置来自项目的知识和经验。王众托认为，项目知识是组织未来项目宝贵的经验，通过有效的知识管理手段来进行项目管理知识的识别、准备和传递，可以避免组织后续项目中重复以前的错误或者做重复的事情。以上研究充分肯定了项目知识管理的重要性，但仍未对项目知识及项目知识管理等相关概念进行界定和梳理。
2007年李蕾在其博士论文中首次提出了PKM的概念：项目知识管理，包括项目知识获取、共享、运用和创新等基础环节，并通过知识生成、积累、交流和应用管理，复合作用于项目活动，以实现项目的价值最大化。同时，站在企业层面，项目与项目之间是连续的，前续项目积累的知识会成为后续项目的既有知识，因此项目知识管理的另一个重要任务是实现项目知识向企业知识的提升。此概念虽然表述了PKM任务及活动环节，但没有明确其主体、客体和实现工具，其概念和内涵还有待进一步充实和完善。
3 项目管理和知识管理的关系
明确项目管理与知识管理之间的关系，是PKM研究的前提和基础。在两者之间的内在关系探讨中，大多数学者的意见基本一致，即项目管理与工程管理是相互促进、相互耦合的关系。比较精辟地概括出两者之间关系的是Milton N，他认为项目工作在许多方面能为知识管理提供一个理想的框架，项目的时间限制特征允许知识在应用前、应用中、应用后不断循环，用于项目前和项目后学习的过程。项目内部本身的知识需要一个机制支持，以用来在许多跨项目中进行知识比较，对曾经是什么、现在怎样、如何改进等提出总的看法。
4 项目知识管理的特征
把握PKM的特征，是PKM理论和方法初步独立的标志。学者们比较准确、全面地归纳了PKM特征，为构建理论框架打下了研究基础。
4.1 项目知识管理是一种面向过程的管理
丁祥海提出项目具有明显的阶段性特点，每个阶段都包含一系列的工作，所有工作都是由过程完成。Snider K抓住了知识流动的动态性特点，把隐性知识引入项目管理知识流程中，在项目活动中要突出关键性知识，强调经验教训的学习，为PKM的开展提供了新的思路。贾立伟提议把相关文档、出现的问题和解决方案、获得的经验及相关人员等按照项目实施的阶段、流程进行组织，通过知识与项目流程的结合，使项目工作变得更加高效。
4.2 根据项目生命期组织和管理知识
王众托认为在项目生命期各阶段，需要和使用的知识各具特点，并分析了各个阶段获取和使用哪些知识。这种根据项目生命期组织和管理知识的观点，与知识流程和项目进程结合的观点一脉相承，为流程设计提供了研究思路，但过于强调项目知识在各阶段的特殊性，对知识积累与传承未着笔墨。李红兵等在此基础上进一步分析了生命期各阶段知识管理重点，并首次提出了项目知识的层次管理――个人、项目组织和企业，提议将项目知识上升为企业知识，融入企业的工作流程，为后续的项目活动所用，但对其转化过程没有论述，其具体实现方式还需要学者们继续探索。
4.3 不同参与主体和管理层级有不同的项目知识需求
钟波涛等认为，大型项目将涉及多个参与方，由于各参与方各自的职责和利益取向不同，他们收集信息进而转换为知识为自己所用的关注点也不相同。另外，一个单位内部不同管理层级也有不同的知识需求：服务于决策层的知识是融合性的；服务于管理层的知识是知识传递的中间节点，发挥着关键作用，既要领会高层的知识内涵，又要关注下层知识的提升；服务于底层的知识则具体体现在各种技能上，是整个知识管理的基础。
4.4 不同项目类型有不同的知识管理重点
Payne J等通过多个PKM实践证明，不同项目类型需要采用不同的知识管理战略，并把项目根据项目目标和实现方式归类为4种类型，为每种项目类型提供了最有价值和最无价值的知识管理实践清单。Payne J等把握了项目的共性和个性，对项目知识管理活动的有效开展提供了宏观指导。Koskinen K强调，每个项目的知识运用途径在各个场合中有很大不同，如房屋建筑项目和生产投资项目中显性知识的运用起了重要作用，研发项目以隐性知识为基础。从中可以看出，学者们开始从多样化和独特性项目之间寻找有效的知识管理实施路径。
5 项目知识管理的理论框架
PKM理论框架，主要从三个方面来构筑：①PKM活动流程及技术实现，即研究项目成员及组织如何开展知识管理活动，如何构建项目知识管理系统；②PKM的保障，即研究组织为促进PKM实施提供的保障措施和手段；③PKM的评估，评价PKM实施效果。
5.1
项目知识管理活动流程及技术实现
主要基于两个层面来开展：①项目层知识管理，主
要研究项目团队如何开展PKM活动；②组织层知识管理，主要研究长期性组织PKM流程及技术实现。
5.1.1 项目层知识管理活动
・项目知识共享。在项目团队知识管理研究中，项目知识共享最先进入学者们的研究视线。Distere等分析了项目管理中知识和经验共享的主要障碍和影响共享效果的各种因素，并提出了完善建议。王连娟2004年开始对项目团队隐性知识的管理进行了持续深入研究，研究成果包括隐性知识分类、隐性知识到显性知识的转化、基于密切性的项目团队隐性知识管理整体框架、项目团队个体学习等，为项目知识积累与沉淀奠定了良好基础。张喜征等首次提出多方参与项目开发的知识共享问题，对多方参与者进行知识共享的优势和障碍进行分析，提出了知识编码、团队融合及综合化的知识共享策略。
・项目知识积累。Newell s等通过案例分析跨项目知识转移失败的原因，在于项目团队认为获取的知识是无用的，缺乏知识能帮助他们提高项目进程的意识，并对项目知识积累给出了建议：一方面通过发展个人交流网络抓住过程知识，而不仅是结果知识；另一方面，项目团队需要不断总结经验教训。Tan H c等提议通过“现场”获取的方法进行知识积累，以防止重新发明轮子和错误重犯。这种抓住项目过程知识和总结经验教训的方法，为项目活动进程中隐性知识转化为显性知识，实现项目知识积累提供指导。
・跨项目知识转移。跨项目知识转移，最初起源于项目组织间的相互学习。Fitzek H从组织维度、人力维度、工具维度三个角度研究了项目间的学习，从内容上来分析，是跨项目知识转移的一种方式，但由于研究思路的局限，研究并不是很深人。Feo L的博士论文对跨项目知识管理进行了系统研究，提出了项目知识的6个元素：组织产业、组织战略、背景知识、运作知识、产出和结果知识、影响因素知识，并构建了跨项目知识管理因果关系模型和知识转移模型。Feo L虽然认识到跨项目知识管理的重要性，但这种跨项目知识管理方式仍滞留在项目组织层面，在复杂的组织环境下，不能有效实现知识转移。
总体说来，项目层面知识管理研究取得了一定的研究进展：如提出的抓住项目过程知识的方法，固化和沉淀项目管理知识，加强项目团队知识共享等，为组织的项目知识积累打下坚实的基础。然而，有些研究内容还有待加强和改善，如对项目参与者之间的知识共享研究仍不够深入；一些研究者对知识转移和知识复用这对概念没有很好辨识，致使研究过程中经常混淆；对知识管理如何与项目管理流程融合也尚未展开探讨。
5.1.2 组织层知识管理流程组织层项目知识管理的研究源于项目组织的临时性，需要把项目知识及时转化为组织知识，通过构建项目知识库为后续项目服务。PetterS提出组织开展项目知识管理时，应考虑知识管理目的、内容、对象和知识共享方式，并以此为基础开展项目知识管理活动，为组织层面项目知识管理实施提供了研究思路。廖媛红从项目文档、项目过程和组织战略三个角度构建导向型组织知识管理模型，为组织层知识管理实施提供指导，但对项目文档与项目过程之间的联系未进行阐述，导致知识形成与知识沉淀未能有效结合。知识管理流程研究主要从知识收集、知识集成、知识组织、知识存储等几方面展开。
・知识收集。知识收集就是将项目活动过程中产生的知识转化为组织知识的过程，是实现组织范围内项目知识共享和知识复用的基础。周晓华提出了项目管理中两种收集知识方法：一种是基于过程收集法，强调根据项目开展的时间顺序、完成的相关阶段和步骤，连续收集知识；另一种是基于文件收集法，即从组织的文档中收集代表性经验，通过项目组织中的管理信息系统、历史经验、各种文章中收集知识。然而，作者对项目知识通过什么程序和方法转化为组织知识没有做过多论述。
・知识集成。知识集成是将不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识运用科学的方法对进行综合，实施再建构，实现知识应用和产生新知识的过程。仇元福等探讨了项目管理中的知识集成机理以及知识集成的关键，并构建了项目管理中的知识集成系统功能模型，较好地结合了知识集成过程和项目管理中知识的特点。王娟茹等从认识论和本体论的角度构建了项目管理中知识集成的SECI模型、ITOT模型，并探讨了项目管理中知识有效集成的4种机制：指示、惯例、传递和优先顺序。
・知识组织。项目知识存储到知识库之前，需要对其有效组织，使项目知识有序化、系统化和条理化，包括知识分类、知识编码等。其中，项目知识分类是知识组织的第一步，也是学者们的研究重点。对项目知识的分类，除了区分项目显性知识和隐性知识外，还研究出多维的项目知识分类方法。Leseure等从企业核心竞争力和企业战略的角度对项目知识进行等级划分，把项目知识分为核心知识和临时知识。核心知识是组织内项目长期重复的知识，应用于企业所有项目，是企业的无形资产。临时知识通常是完成项目需要的特殊知识，重复利用的可能性不大，这两种知识需要采取不同的管理要求和不同的管理工具、机制。Leseure的知识等级划分思想为项目知识分类提供了思路，但在核心知识的划分上仍过于笼统，在具体应用中需要进一步细分。
・知识存储。项目知识存储就是组织在项目管理活动中产生的知识通过知识组织后，通过信息技术手段存储到知识库的过程。兰敏充分利用项目和岗位在实践中承载知识的有利条件，提出了在建设项目管理中建立与优化知识库的新思路。从整个行业发展的宏观角度，将整个行业的知识库划分为三级：政府行业级、通用项目级和专用项目级。在整个知识库体系中，知识层层向上传递、积累、提炼，同时知识又从上到下推广、传播、应用。这种把知识库的构建从组织层次扩展到行业层次，其理论构思对跨组织项目知识共享和知识复用提供了发展思路，但作者对分散的项目知识如何集中存储到项目知识库中，没有提供实质性建议。
5.1.3 项目知识管理系统
随着信息技术的发展及知识管理研究的进一步推进，如何构建PKM系统，引起了学者们的关注。党新明以项目过程、项目案例、项目工作区数据为类别开展PKM系统的建设，提议构建项目过程管理系统，这种设计方案贯彻了知识管理与项目流程结合的思想，但其研究内容不够具体深入。于本海等依据项目知识体系的完整性、知识管理流程合理性、连续性等构建原则构建的IT PKM系统及支持系统模型，能有效促进项目知识系统化、自动化管理以及知识整合共享，提高项目知识使用效率，但整体设计没有依据项目生命期这条主线来开展，且设计内容过于繁杂，致使知识管理系统功能将很难实现。
当然，无论是项目层还是组织层所开展的项目知识管理活动，虽然各有不同的任务和要求，但事实上又是密切联系的一个整体。一些学者的研究内容也是在这两个层面交错展开。这种层级结构可以作为后续研
究的基础，但研究内容的深度还需要进一步加强。
5.2 项目知识管理保障研究
应晓磊等通过定性研究与定量研究相结合的方式，对影响PKM的要素进行了分析。研究结果表明，组织和流程支持与项目管理绩效的相关性最为显著。从中可以看出，知识管理组织和流程等保障性措施，是提高项目知识管理成效的重要手段。
王彦忠等提出三方面的保障措施来提高项目知识管理实施成效：①组织保障，包括建立知识管理战略，设置专职或兼职的知识管理机构，明确CKO职位与地位；②基础设施建设，包括项目现场知识获取的便利性，网络资源的便利性，信息化水平，知识库的建设与应用，知识门户网站的建设与应用；③制度保障，包括建立标准化的工作流程，设立顾问制度，重视项目结束阶段的总结，为知识积累和贡献分配资源，建立知识共享的激励机制等。这些保障措施和手段为组织构建良好的PKM外部环境提供了宏观指导。
5.3 项目知识管理评估研究
PKM是一个逐步完善的过程，如何评估PKM实施效果已引起关注。李蕾从组织的PKM过程能力和基础设施能力两方面构建了项目环境下知识管理评价指标体系，并构建了评价PKM绩效的模型，采用数据包分析方法评价决策单元间的相对有效性，从而寻找相对有效的知识管理模式。通过此方法，横向比较可以通过决策单元的输入输出观察值，建立标杆；纵向比较不同时期项目管理模式的有效性。这种评价指标体系，是从组织整体来进行的，可为下阶段知识管理评估活动的开展提供研究思路，但具体的评价指标比较主观，而且层次不分明，没有反映相应权重，而且评估的内容不齐全，因此观测值是主观性反应生成的结果，结论不一定非常科学。
6 对项目知识管理研究的未来展望
通过PKM研究文献可以看出，研究内容取得了初步成果，如PKM的必要性，项目管理与知识管理的关系，PKM特征，PKM活动的层级安排，项目知识分类和分级分类存储，PKM保障机制的初步构建等，为未来PKM的研究打下一定的基础。
然而，相对于项目知识的内在价值来说，其重要性在研究中尚未完全凸现出来：①对项目知识缺乏较为明确的界定和分类。有些把项目知识等同于项目管理知识或项目文档；有些把项目知识内容肆意扩大；有些过于强化项目团队组织力、执行力、沟通能力等隐性知识，增加了项目知识的不确定性。②研究内容比较零散，缺乏PKM整体规划设计、知识集成、知识共享、隐性知识管理、知识转移和知识复用等专项内容研究较多，且有很大交叉和重复，忽视了PKM的系统性、整体性和层次性。③缺乏完整连贯的PKM实施方案。知识管理如何融入项目管理流程，知识管理活动在项目活动中的具体表现形式、融入知识管理后项目活动的变化等都未展开讨论。④面向组织的PKM研究非常有限且不系统：一方面，组织层研究非常薄弱，且基本向企业倾斜，从政府部门的角度开展PKM研究呈现空白；另一方面，组织PKM实施步骤及具体实现方式等不够系统完整。
笔者认为，未来PKM研究可以在三个层面上进一步拓展：第一层面为PKM基础理论研究；第二层面为面向项目的知识管理流程研究；第三层面为面向组织的PKM体系研究。在三个层面的研究成熟后，继而对各层面PKM评价体系展开探讨。
第一层面主要是一些基础性研究工作，对PKM的深入研究起指导作用。如项目知识的界定，应从全面而严谨的定义着手，将原有的项目文档管理发展为广泛意义上的PKM。另外，PKM战略、PKM要素、PKM总体框架等宏观性研究都有待加强。
关键词：企业知识管理 类别 步骤
世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。
1.企业知识管理案例分析
以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。
2.企业知识管理的分类
就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。
（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。
（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。
（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。
3.企业知识管理实施步骤
（1）规划企业知识管理策略
大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。
先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。
其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体管理诉求协调。
（2）确定企业知识管理核心任务
知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。
主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。
（3）制定企业知识管理实施方案
为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。
（4）动态监控企业知识管理实施过程
基于组织变革的管理经验，企业知识管理的实施过程中需要重点把握以下要素：人才、任务、组织架构、进度、沟通渠道、持续改进。
针对知识管理的任务目标，可以分别指定了目标负责人，并学习和借鉴最佳实践模式以达成具体工作任务。通过在知识管理实施中引入高级管理者，逐步实现了全局的信息及知识资源横向整合。同时，将知识管理定义为全员必须参与的组织行为，而且通过将所有业务流程纳入知识管理系统来强制要求全员的基本参与。
知识管理是一项持续完善的工作，并不断更新战略规划。管理高层领导应该意识到所面临的挑战并不在于寻找技术解决方案，而是在于推动文化变革，以便引领所有员工都朝着同一个目的努力。
（5）在实践中提升企业知识管理能力
常见的知识管理实践包括如下方式：为企业建立统一的知识管理平台，全体用户可以访问相关知识内容。针对高需求用户，提供高级别知识管理，包括信息存储区域、工作流程和文件模板等功能。通过解决方案中心，为相关人员提供问题解决技巧及规程，传播知识资源以及其他的相关资料。建立实践社区，为跨部门与地域的员工建立点对点的知识交流，迅速适应瞬息万变的局势。访谈并分析知识管理专家，将关键知识元素整理为知识库，方便初级员工的培训与自我学习。
参考文献：
[1]高洪深，丁娟娟.企业知识管理[M].北京:清华大学出版社，2003.
1知识管理的认识误区
1.1知识管理就是建立知识管理系统
当今企业面临的经营环境处于不断变化之中，产品的生命周期随着市场需求不断变化也呈日益缩短的趋势。今天可能被市场所接受与认可的知识，很可能在不久的将来被市场淘汰，因此，所有企业都能及时的开发一套适合自身的高效的知识管理系统。论文百事通毫无疑问，知识管理系统是知识管理的“硬件”和基础。但许多企业不是忽视了知识管理系统的建设,而是走向了另外一个极端：误认为知识管理仅仅只是建立知识管理系统。事实上，知识管理首先是一种全新的管理理念，它更需要建立良好的企业文化、合理的组织结构和完善的激励体系等“软件”。其次，知识管理的最终目的在于知识创新，而知识创新领域目前仍属于人脑的活动创造。
1.2知识管理就是信息管理
信息只是知识的一部分，知识不仅包括记录于一定物质载体上的显性知识，而且也包括存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的或难于表达的隐性知识，而信息仅限于显性知识。对知识与信息的简单等同，使很多企业相应地将知识管理与信息管理等同起来。实际上,信息管理关注的是企业的显性知识，而知识管理更关注最具价值的隐性知识，隐性知识是组织的核心竞争力所在，而且往往具有独占性，开发利用价值高、管理难度大；信息管理是对现有信息进行开发、规划、控制、集成和利用的管理理论与方法；而知识管理则是通过对知识的创造、交流和应用来实现业务增长和价值最大化，培育和维持竞争优势的过程。信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而知识管理更重视信息、知识活动的过程和人员的管理；信息管理将信息简单地视为企业的免费资源，未能对知识进行资本化运作以实现知识增值，而知识管理将知识视为企业最重要的战略资源，追求知识的增值。
1.3知识管理就是人力资源管理
人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。知识管理十分重视人力资源管理，但不意味着知识管理就是人力资源管理。首先，人力资源管理只是知识管理的重要组成部分。著名知识管理专家托马斯•H•达文波特说：既然知识主要寓于员工之中，而且是员工对其加以利用和分享以获得经营结果，那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。”也就是说，知识管理最终需要落实到对人的管理上。但是，知识管理还涉及企业的发展战略、信息技术、研究开发、客户关系等诸多领域，这些是人力资源管理远远无法所及的。其次人力资源管理和知识管理关注的侧重点不同。人力资源管理注重人尽其力，充分发挥每个员工的聪明才智，重视调动员工的工作积极性，提高员工的工作能力，侧重于运用物质奖励和外部激励，追求人尽其才，注重充分利用员工现有知识资源；而知识管理更注重促进和鼓励员工进行知识共享，培养员工的知识创新能力，整合企业团队的知识资源，提高企业整体的知识创新能力，充分挖掘“集体智慧”，更侧重于精神鼓励和内部激励，帮助员工实现自我价值来激励人才，挖掘员工的潜力。
2知识管理的实践误区
2.1实施知识管理就是业务流程重组
企业在实施知识管理时，必须与业务流程紧密相连，将知识创造与扩散同企业的业务流程结合起来，可以节省企业的开支，并产生巨大价值。但实施知识管理并不等于业务流程重组，企业流程重建是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境。而知识管理则是持续地对企业业务流程无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以推进对企业计划的更新，来应对社会发展的机会和挑战。重组使企业活动从一个阶段发展到另一个更有效的阶段，但这两个阶段都是机械的，企业不能随着外界环境的变化而及时做出调整。而知识管理则会使企业成为一个不断发展的、具有竞争力的、适应知识经济时代的有机组织。重组要求企业对已经运行了相当长时间的组织结构和管理体制进行“彻底的重建”，这种根本性的变革，会对企业的流程和所涉及到的员工造成很大的冲击。大量企业重组失败的案例使得人们很自然的就会想到：对于组织流程和人员的“彻底的重建”并不一定就能保证实施的成功。相比之下，知识管理可以让学习和“忘却”的过程持续的推进，这就可以确保从上到下的“根本性变革”可以降低到最小的程度。这样，转变可以很轻松的得以完成，而不需要像企业重组一样的大动干戈。
2.2知识型企业的管理就是知识管理
知识型企业是以知识为主要生产要素，以创造和运用知识为主要生产目的，以经营知识作为取得财富的主要手段的一种新型的社会经济组织。知识型企业不同于普通企业，它们最显的特点是知识，投入的是知识，生产的是知识，销售的是知识，管理的还是知识，知识型企业就是由各种知识堆积而成的金字塔。因此，人们很容易形成知识型企业的管理就是知识管理的观念。如《知识管理导论》一书中介绍了同创信息产业集团、实达电脑公司、亚信集团、科利华、方正集团、清华紫光等具有代表性的企业。他们所推行的知识管理主要有以下几个方面：建立企业内部知识网络，BBS交流；发行内部刊物，如科利华的《CSC周刊》，亚信的《亚信用户通讯》；建立外部知识网络，如科利华的“CSC电脑家庭教师”合作协议；重视对知识资产，如品牌、商誉、知识产权等的管理；注重培育企业知识文化。
从这些方面看，作为一个知识型企业很容易实现诸如建立内部知识网络、BBS以及与北大、清华等高校的联系，与其说他们是在进行知识管理不如说他们有进行知识管理的良好氛围。知识型企业用比传统企业更先进的技术手段，开发他们的知识产品，出售知识产品，更多地实现广泛的知识共享和人才交流，并不能成为知识管理的全部，知识管理的核心在于知识的创新和增值，所以他们的管理并不能代表真正意义上的知识管理。
2.3知识管理系统软件就是知识管理解决方案
在知识管理中，许多企业将咨询公司和软件供应商们提供的数据中心（datamarts）、数据仓库（datawarehouses）之类的系统软件误以为“知识管理解决方案”，从大量中国企业实施知识管理案例中可以看出，一些公司提供的“知识管理解决方案”很大程度上只是提供了技术上的支持。例如，中国太平洋保险公司选择Intranet企业平台及计算机通信软件LoutsDomino/Notes构建起全公司范围内的网络办公自动信息处理系统，这些实用而先进的系统软件的投产，为太保公司的信息基础设施建设沿着世界主流技术方向的长远发展提供了基础，有效地提高了太保公司的业务运作效率。但这些并不是真正意义上的知识管理解决方案。这些系统只能算信息管理，更多的满足了现代企业网络型管理模式对于办公自动化的需求，加快了知识的交流和共享，并没有严格意义上的知识积累和创新。
有效的知识管理不仅在于企业拥有合适的软件系统，还在于有能对企业员工进行有效管理的知识管理解决方案。蓝凌公司是我国提供知识管理解决方案较为成功的一家企业，其基于知识管理的实时办公系统解决方案（LKS—KOA）能够实现经验知识管理、规范协作管理、行政办公管理、组织文化管理、KOA系统门户、组织架构与人员管理等功能[4]。虽然从企业的角度来说，其在提供解决方案时不可能考虑到企业的软环境，但仍可以看出企业实施知识管理不仅仅是建立知识管理系统软件，还要通过知识管理解决方案对知识主体—企业员工进行有效管理，促进和激励员工进行知识共享和知识创新。超级秘书网
2.4知识管理适用一切企业，能解决一切问题
Abstract: Based on the introduction of knowledge management definitions, the article defined Academic knowledge management concept, and then the Academic Knowledge Management process model were discussed, and its contents were analyzed. And the six steps of the Academic Knowledge Management were discussed in detail as well.
关键词： 高校学术；知识管理；知识管理流程
Key words: Academic；knowledge management；knowledge management processes
中图分类号： G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）24-0242-02
0 引言
高校是以传播、发展高深学问为目标的特殊社会组织。有专家指出：“高校科研的职能是高深学问得以发展的功能体现，社会服务也是在高深学问支配下，以高深学问为前提的一种服务，高校为社会经济发展服务的重要特点在于：它不仅满足与关注社会的当前需要，而且应具有前瞻性，走在社会发展的前面，为社会健康发展创造新思路、新机会。”[1]这说明，高校的科研职能、社会服务职能都是在高深学问的基础上发展起来的，都是高校职能的组成部分。这里的高深学问就是由各学科知识组成的高校学术知识，有效管理这些知识，将有助于提高高校科研效率。
1 高校学术知识管理概念
1.1 知识管理 美国《财富》杂志于1998年发表了题为“迎接知识经济”的文章，提出了知识管理的概念。该文指出，知识管理通过知识共享、运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。知识管理的关键在于建立激励组织成员参与知识共享的机制，设立知识总监以培养组织创新能力和集体创造力。其后，知识管理专家Ygoesh Mathotar[2]、Kari Er1k Sveiby[3]、Marinane Broadbent[4]等都从不同角度对知识管理进行了定义。Thnolas Dave Pnort等人给出了一个较为全面的知识管理定义，他认为知识管理着眼于促进组织目标，与组织知识资产的开发和利用相关。要管理的知识包括显性的、文档化的知识以及隐性的、主观的知识。对这些知识的管理包括所有与知识的鉴别、共享和创造相关联的过程。这就需要创造和为此知识库的系统，以培养和促进知识共享和组织学习。
1.2 高校学术知识管理 学术，是指系统专门的学问，是对存在物及其规律的学科化论证，泛指高等教育和研究。[5]
《现代汉语词典》对学术也有类似的解释，即为:“有系统的、较专门的学问。”
因此，高校学术知识管理就是将高校各学科学术知识进行分析，既把握学科之间各自独立的特点，又明确各学科之间的相互贯通、彼此渗透的特点，进而针对性的获得、存储、应用、共享学术知识的管理活动，以提高高校学术效率的工具、手段及方法的组合。它不仅方便高校教师打破单一学科知识的局限，把自己的专业知识与其他学科知识有机地结合起来，拓宽自己的知识领域，在突出专业发展方向的同时，在学科的边缘和交叉中找出解决学科疑难问题的思路和方法，把知识和学术推向深入，推向新的高度，而且有利于高校学术交流与知识共享，进而提高高校的学术水平和学术效率。
2 高校学术知识管理流程
高校各科学术知识是相通的，又是有区别的，它们更多的是从不同的角度反应同一事物，不同的角度和立场就是区别，而这“同一事物”就是知识的本质，整体把握知识的本质，研究其内在规律，寻求知识管理的流程，是高校学术知识管理的重要内容。
2.1 流程模型 知识管理目的就是要提升组织知识共享与交流的能力，以便利用知识进行科研、生产实践，建立组织的核心竞争力，进而带动组织发展，它们是现代组织提高竞争力的源泉，也是推动组织发展的根本动力。以下从知识管理的流程角度构建如图1所示的知识管理模型。该模型描述了知识管理的过程。
从以上模型可以看出知识管理的流程是：首先在知识分析的基础上进行知识获取，其次对获取的知识进行知识存储，再次对知识进行整合和创新，而后是对知识共享，知识共享的最终目的是知识利用。同时，从知识分析到知识共享的各个环节中，都需要利用一定的知识利用，而各个环节的操作也是为了知识利用。
[关键词] 电力设计企业；知识管理；协同办公；显性知识；隐性知识
[中图分类号] G311 [文献标识码] A
1 电力行业知识管理的背景和现状
随着上世纪八、九十年代信息技术的爆炸性发展，21世纪不可避免地进入了以信息技术为基础的知识经济时代。知识经济时代作为不同于农业和工业经济时代的新的经济形态，企业组织如何在新的社会环境下取得发展，要最终取决于对智力资本的管理与运用，即取决于企业的知识管理能力。
知识管理顾名思义是对知识的管理，从应用角度来看，知识管理是对知识（包括显性知识和隐性知识）的管理、共享及应用，目的在于全面提升企业的生产力、应变力和创造力；也是一个创造、储存与分享、应用知识，以促进组织绩效的过程。[1]
尽管我国发展知识管理同发达国家一起起步于本世纪初，但真正开始高速发展是在2005年以后。电力行业作为对知识管理关注度比较高的行业，在2005年左右即开始制定规划，进行全行业的知识管理建设和实施，如国家电网的协同办公平台、中国电建的办公一体化协同平台等大型知识管理平台的建设都走在目前我国行业知识管理的前列。本文就以河南电力勘测设计院办公一体化协同平台为例，对知识管理的建设与实施进行分析和研究。
2 电力行业知识管理实施的措施
知识管理不是一个企业管理职能分支，而是一项系统工程，它的实施要牵涉到企业的业务流程管理、人力资源管理等各个方面。办公一体化协同平台是一体化协同OA系统，是中国电力建设集团公司为了适应数字化网络的到来，对传统办公系统的改进，基于移动互联网、云计算、3G网络等信息技术，打造的虚拟化技术支持下的稳定、成熟的硬软件一体化高端协同办公方案，它是把办公平台与业务平台融合在一起的全员的知识管理体系。
2.1 知识管理战略的制定
电力设计院作为知识和技术密集型的企业，拥有专业知识与技能的各类电力专家是企业的核心资源，因此，企业的知识管理战略应该更多地侧重于把专家资源和技术知识相结合的知识管理战略和方法。在此基础上，河南电力设计院的管理人员又进行了前期调研。在前期的调研中，调研人员发现设计院以往的项目完成以后，相关资料就束之高阁，而经验、技巧等隐性知识则存在项目经理的头脑中，各个项目之间缺乏交流，大量的隐性知识无法通过知识转移使整个企业受益。鉴于此，河南电力设计院知识管理战略以日常业务开展的各类显性知识文档的管理为基础，并以各类管理制度、标准等能够及时共享给所需的人员为目标，以促进这类企业显性化的专业知识和专家头脑中隐性知识的积累、共享与应用为前提，最终以对公司高层辅助决策的知识管理功能实现为最终方向。
2.2 知识管理的团队建设
要使知识管理能够在企业迅速开展，良好的知识管理团队必不可少。为此，河南设计院专门组建了以院领导和各个部门负责人参加的办公一体化协同平台知识管理实施团队，团队包括知识社群小组、知识转变小组和技术小组。知识社群小组主要由项目经理和主要设计人员组成，他们通过各种形式的交流沟通，进行知识共享和知识转移，把个人的经验技能等隐性知识转变为组织知识，并把组织知识融入个人知识，内化为自我隐性知识，提高工作效率。知识社群小组负责企业业务设计流程的知识管理，包括相关模式、架构的构建。知识转变小组成员主要由办公室、人事部和信息部的相关人员组成，根据知识管理的业务平台需求，通过对知识的收集和加工，并制定相关的奖惩措施，促使知识管理的顺利实施。技术小组主要由技术部门相关人员组成，通过信息技术平台来完成知识管理的实现，主要包括信息软硬件系统的构建、选定，对组织员工的培训，定期对整个系统的维护等。
2.3 知识地图的构建
根据设计流程构建设计管理流程。依据管理流程图制定每个阶段的工作内容，如现场设计管理工作内容有深入现场、掌握工程进度情况、参加工程监理例会、参与施工方案审查、协调组织设计单位处理项目建设过程中各方提出的设计问题、审核并签发设计变更或设计联系单等。最后根据工作内容提出每个阶段的质量要求，以便管理控制。
2.4 知识库管理
河南电力设计院知识库的管理主要包括三部分内容，一是资料库的建设，包括设计院原有资料档案库、国内外同行资料库及相关的法规政策库；二是隐性知识的规范化管理，针对实际中积累的经验、实践认知、技巧等隐性知识，尽量通过显性化的方式表达保存起来；三是知识研发小组，通过对国内外先进的设计知识和其他企业需求知识进行研发、解读，吸收成为组织知识。
2.5 知识管理下的管理机制
根据实际情况，制定合理的知识管理绩效体系，以推动设计院的业务发展和部门之间、项目团队之间、员工之间的知识共享与转移。如员工在院内部公告栏、BBS栏上有益于设计院业务发展和流程建设的帖子，或者团队合作的帖子并得到有效的响应和执行的，由相关部门如院长工作部、党群工作部进行考核核实，该员工将得到相应的奖励。另外在员工升职公示中，除了员工职责范围表现突出外，对知识库的贡献也是一个重要指标。
2.6 企业文化建设
知识管理取得成功的一个重要前提是员工具有团队精神，愿意和组织的每一个成员分享自己的显性知识和隐性知识。为了使员工具备共享知识的团队意识，河南电力设计院除了制定了团队合作等相应的奖励措施，促使企业形成知识共享的企业文化外，还建立了定期的部门与部门之间、团队与团队之间、个人与个人之间的知识交流平台，以推动对知识特别是隐性知识的共享与交流，促进知识管理的发展。[2][3]
3 知识管理平台的应用
知识管理的有效进行需要内部员工有一个顺畅的交流平台，以便员工对显性和隐性知识进行共享、转移和创新。以培训为例，培训是知识分享的主要方式，以前河南电力设计院的培训主要是采取传统的课堂式教学，效果有限，在后期的执行中经常有员工因为没有很好理解培训内容影响工作。现在，企业规章制度培养主要在网上进行，以在线课堂为主，员工可以随时学习，并在讨论区进行交流或向老师请教。技术培训除了现场培训以外，还有在线课堂的培训和演示，院网络学院里也有购买的外部网络课程，员工可以学习一些通用管理课程，如：如何进行项目管理、如何制定用户需求方案等。在这里，员工利用网络沟通平台进行心得体会和工作学习经验的交流，如有的员工在项目管理网络课程的交流平台上讲自己的听课体会，并把自己以前做的项目管理资料发在平台进行共享，使更多的项目管理人员受益。
4 知识管理对企业的提升
河南电力设计院实行办公一体化协同平台一年以来，在业务流程、组织弹性、人力资本等方面都得到了极大的提升。首先由于知识地图的绘制，业务流程更加清晰，项目组成员都能清楚直观的了解业务内容和完成标准及进度，大大提高了工作效率。其次，知识社群小组的建设，使项目组长能够对更多的公司员工有较深入的了解，能够比较方便快速的组建合适的团队，而在下次新的项目开展中，又可以根据新的项目要求组建不同类型的团队，使组织更加富有弹性，也更加高效。第三，知识社群的组建和更多的交流沟通平台，使员工能够更多的共享和转移显隐性知识，提高个体和群体的知识承载率，大大增加了企业人力资本。第四，课堂与网络结合的培训及相关的交流论坛，使培训效果更好，内容更深入，员工的理论和实践都会得到极大地丰富。第五，降低企业成本。员工显隐性知识的学习和交流，使员工能够更准确地把握流程进度，对业务中出现的问题能够很好地借鉴他人的经验，避免走弯路，造成不必要的浪费。最后，知识管理能够给企业带来全方位的创新。知识管理过程中，通过对显性知识与隐性知识、知识与方法等多元化、多样性、多层次的知识融会贯通，能够充分挖掘和综合利用多源知识的潜能，带动企业在业务流程、管理等方面的创新。
5 实施中需要关注的重点和展望
河南电力设计院办公一体化协同平台通过一年来的运行，认为有下面一些方面需重点关注：
5.1 知识软件的运行还是较为复杂，需加强前期培训。目前的知识管理平台由于承载了较多的功能，在一些操作上还是显得较为复杂，而且由此容易出现一些使用问题，因此，在实施前期，需要增加相应的培训，以使员工能迅速适应。同时也希望能够开发改进出更为方便快捷的知识管理平台。
5.2 知识管理的有效实施，需要企业每一个员工的积极参与。知识管理的实施，不仅仅是知识管理部门的事情，需要所有部门的支持，如人力资源部门在绩效考核上的支持，将会提供全员参与的积极性；业务部门的支持，将会大大扩容知识库，有利于隐性知识的沉淀和积累；信息部门的支持，是知识管理必不可少的技术需求。
5.3 知识管理需要多种方法的综合使用。由于知识管理牵涉到企业管理的方方面面，因此它不仅仅是单一的信息管理，需要和企业的业务管理、流程管理、营销管理等交互渗透使用，也需要采用多种途径和方法对它进行混合管理，这些都是知识管理得以良好实施的关键。
5.4 知识管理的最终目的是知识创新。只有不断地进行知识创新，才能保证企业的发展活力和竞争优势。在知识管理的过程中，通过对多种知识的融合，进行知识的创新，将会带来企业的飞速发展，取得更大的竞争优势。
5.5 知识管理是一项长期的工程。知识管理实践最为重要的一点是需要企业所有员工明白知识管理是一项长期的工程，需要所有员工理解知识管理的理念并承诺投入时间和精力，坚持不懈的开展。知识管理实践没有终点，只有我们需要一直努力朝向的奋斗目标。通过不断地积累、共享与应用知识，提升电力企业知识管理能力，帮助电力企业实现管理转型，最终为电力企业打造不可取代的核心竞争能力。
但也应该看到由于信息技术的发展较快，要保持技术领先还要与知识管理的发展保持同步，如目前基于WIKI、WEB的员工知识管理和基于生命周期、价值链的组织知识管理，都是知识管理更加精细化，也能带来更多的知识创新，带动企业的发展。[4][5][6]
参考文献：
[1]易凌峰，朱景琪.知识管理[M].上海：复旦大学出版社，2008：30-31.
[2]江积海.企业知识管理的运作模式研究[D].重庆：重庆大学工商管理学院，2001：37-52.
[3]马丽丽.企业知识管理实施框架研究[D].天津：天津大学管理学院，2003：39-44.
[4]李飞.基于Wiki的企业员工知识管理研究[D].沈阳：沈阳航空航天大学，2013：32.
[5]雷宏振，李清，常小鑫.基于Web210环境的企业内部知识协同过程研究[J].现代情报，2013，33（7）：134-137.
[论文关键词]知识管理；知识经济；政府管理；创新；信息化
知识经济浪潮汹涌，知识社会正在来临，知识成为第一生产要素，成为决定经济增长的关键资源和核心活动。知识的获取(收集、分类、筛选、浓缩)、表示、应用(传播、共享、分配、对其他生产要素的渗透、协调与激活)和创新已成为当今时代一个意义重大而紧迫的课题，知识管理应运而生。
一、知识管理的内涵
知识管理是以知识为基础的管理，但并不局限于只是管理知识本身。由于知识具有“静态的实体”和“动态的过程”的二象性特征，使其成为一种特别的资源和过程，在使用过程中不会被消耗掉，而且可以通过知识创新不断增殖，它的开发利用渗透到所有的生产要素之中，其过程也贯穿在组织的各项活动之中。知识管理是运用现代管理原理与方法，采用技术、经济、人文等手段，对知识资源本身，对知识对其他生产要素的渗透、协调与激活，对知识作用于知识而创造需要的新知识的过程，进行科学的计划、指挥、组织、协调和控制，从而有效地保证组织目标顺利实现。
知识管理既着眼于显性知识，更着眼于隐性知识，因为显性知识更多地表现为静态的知识实体，它易于整理、编码和利用计算机存储、处理和交流；而隐性知识则更多地表现为动态的知识过程，它往往存储在组织成员的脑海里，是组织成员所取得经验和他们之间的默契的体现。知识管理的创造性就是体现在使隐形知识发挥巨大潜力的过程中。
知识是创新的基础，创新则是最有效的知识运用。组织的创新，不是直接运用现成的可直接使用的显性知识就可以实现的，而是需要组织人员在掌握相关显性知识的基础上，运用通常是隐性知识的经验和智慧才能实现。因此，组织的创新从根本上来说是组织全体成员共享知识、有效合作、相互促进的协同创新，而知识管理的目标也就在于建立一种激励知识共享的机制，培养集体创造力，从而有意识地强化知识对其他生产要素的渗透、协调和激活作用，使其效用成几何级数递增。只有吸引组织的各个成员积极参与知识的共享，通过他们之间思想不断碰撞而进发出的智慧火花的不断融合，才能最后汇成燎原之势的智慧之火，从而提高组织对环境的应变能力和创新能力，最终提高组织创新和集体创造力。
二、推行政府知识管理的必要性
我国目前虽然总体上还处于以工业经济为基础的工业化发展阶段，但知识经济已露端倪，在加入WTO以后，随着我国经济全球化、信息化的步伐大大加快，经济知识化水平快速提高，迫切要求政府推行知识管理与之相适应。随着社会上各类信息像潮水一般涌向政府，使信息的提纯和加工变得更复杂，增加了政府为社会提供最为有效的信息知识的难度，就像发洪水时有用的水反而少了一样道理。因此，客观上要求政府去管理知识，用知识去渗透、协调并激活其他生产要素，进而创新知识，最终增强我国政府自身的创新能力以增强政府所代表的国家竞争力。
在知识经济时代，政府不仅起管理和协调的作用，而且其为企业和社会服务的职能也日益凸现，也就是说，政府的职能角色正从管理型向管理服务型转变。一方面，政府部门拥有大量宝贵的信息知识资源；另一方面，个人、企业和社会对获取政府有关的政策法规、各类统计信息、社会保障信息等快捷和透明程度的要求日益提高，对政府部门的办事效率、服务水平等提出越来越高的要求，对政府部门职能的监督也日益强化。推行知识管理的政府可以胜任知识经济时代的这些新要求，同时也带动了政府外部的知识管理，通过各种信息知识流在政府内部及政府与社会间高速地交互流动，政府成为社会信息知识流的重要枢纽，极大地促进政府的宏观协调能力、服务能力与创新能力的提高。
三、基于知识管理的政府管理创新
(一)政府知识管理要求政府业务流程再造
面向知识经济，知识管理赋予政府全新的角色和职能。政府不能再像以前那样进行建立在高度集中于计划经济基础上的事事包揽的管理，应该更着重于宏观经济的调控，多管掌舵，少管划桨。部门分立、以审批为中心的政府业务流程完全无法适应政府角色全新定位的需要，按照知识管理的新观念新模式进行政府业务流程再造势在必行。
虽然业务流程再造的初始研究对象是企业，但是随着社会的发展，把业务流程再造应用到政府，已经是一种新的方向。政府业务流程再造不能局限于原有的业务流程，要从根本上打破传统的以审批为中心以手工操作为主的业务流程，细分原有业务流程，把流程划分为基本的业务，剔除不必要的业务，增加与服务功能、知识管理和IT环境相适应的新业务，根据服务功能与知识管理定位和IT环境的需要，来实现业务流程的重新划分与组合。伴随着考察新业务流程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、综合整个业务流程，重构与业务流程相匹配的运行机制和组织机构，实现对全过程的有效管理和控制，使政府的工作流程着眼于整个过程的结果，而不是只注重于某一环节，忽视总体的服务效果。在实施业务流程再造的过程中，应该尽可能的围绕服务对每一个工作岗位设立工作规范与考察标准。
(二)政府知识管理要求政府组织层次的扁平化
传统的政府组织是典型的建立在逐级上传下达基础上的金字塔型的组织结构，上下级之间缺乏有效的沟通，严重影响政府行政效率的提高。知识管理要求政府组织层次的扁平化，因为一个服务管理型的政府看重的并不是部门或个体能力的凸现，而是越来越依靠政府部门间的协作和部门间学习、交流和沟通。这就要求政府高效管理各类信息知识，通过广泛应用IT手段，提供便捷的沟通方式和广泛的决策支持能力，使政府组织内的沟通与外部的沟通更加快捷简便。同时，关键的一点是政府要做到体现政策法规的透明性，即体现信息知识的共享性从而加速信息在政府中的流动，由此可以增大管理幅度，减少政府组织的中间层次。
值得注意的是，政府组织层次的扁平化，并不意味着政府管理层次的扁平化。这正如一个演员可以在一部影片里同时饰演多个完全不同的角色，演员的数目扁平化了，但角色的数目并没有扁平化。实际上，组织层次与管理层次间并不具有一一对应的关系，尽管政府组织层次减少了，但政府管理层次并没有相应减少，不同的管理层次还是具有严格意义上的不同管理分工。
(三)政府知识管理要求政府建立鼓励成员参与知识传播、共享和创新的机制
政府推行知识管理的首要要求就是要求政府组织成员参与到政府知识传播、共享和创新中，且政府的领导层要把政府工作人员集体知识的共享和创新视为促进政府管理创新的支柱。但在实际工作中，有些工作人员往往为了保持自己利益而隐瞒信息，这不利于政府知识管理的推行。政府应建立一种鼓励组织成员参与集体知识传播、共享和创新的机制，如设立知识主管，其职责在于培育集体创造力和推动知识创新；通过建立可以公开交流知识的政府内部网络和有利于组织成员彼此合作交流的工作方式，引导他们共同分享他们拥有的知识，鼓励他们把信息和他们的知识能力结合起来以创新知识；对于积极参与知识链的成员要给予物质和精神上的奖励，并让更多的人参加到政府一些决策的研讨咨询会上，让他们在会上发表意见，并在会上接受集体的熏陶和教育。与此同时，建立一套相关的能体现公开、公平、公正原则的评估制度，并把其和干部职工的选拔任用、职位升降关联起来。除此之外，知识管理尤其要注重精神的激励，领导的作用并不在于后面推动，更重要的是在于前面引导，通过赋予政府组织成员更大的权力和责任，给予他们更多的机会放手发挥，就能最大限度地激发他们的主人翁意识并长久地保持参与集体知识创新的积极性，最终通过集体的智慧实现政府的管理创新。
(四)政府知识管理要求政府加强业务培训、加大教育投入力度，加快人才的培养
政府的知识管理是一个系统工程，政府要有效地推行知识管理，就要高度重视拥有和培育大量新型的知识人才。人才是政府组织的核tl,竞争力所在。因此，政府要加强各级管理、技术成员的培训，努力提高他们的知识管理意识和实际操作能力，同时，加大教育投入的力度，培育大批新型的知识人才并把他们尽快充实到各级政府机关里，保证政府知识管理具有足够的人才支撑。这是当前政府推行知识管理的具有基础性的现实问题，不认真予以解决，知识管理无从谈起。反过来，政府工作人员通过不断的学习，掌握更多的技能和知识，并把它转化为自身工作的力量，让知识真正成为政府的重要资源得到开发和利用，最终使政府成为一个学习型的组织。这是知识管理作为学习型组织特征的内在要求。
(五)政府知识管理要求政府发展信息部门、寻求思想库的支持，作出符合效益原则的决策
在知识经济时代政府知识管理的内容中，知识的获取、表示、应用和创新以及知识产权的保护将成为其重心，这样就凸现出政府信息部门的重要性。政府应大力发展内部信息部门，通过其对社会信息部门提供的各类信息的及时加工与传递，可以快速地为领导层的决策提供支持。这是政府内部知识管理的重要一环。
为了得到更好的决策支持，政府还应该寻求外部的思想库的支持，他们一般是社会组织，而不是政府部门。因为思想库拥有更多的研究和创新空间，使得他们能从更客观更科学的角度给政府的决策提供多种决策方案和解决方法，促进政府作出更符合效益原则的决策。
值得注意的是，这里强调一个效益的理念，因为这是目前很多政府决策所不够重视的地方。它实际是强调政府的决策要从以往过分注重投入的观念转向注重产出的观念。知识经济也是市场经济，而市场经济的内在要求就是降低成本，提高效益。政府虽然不是追求利润的企业，但在政府决策中引入企业精神，可以使决策做到注重产出、注重效益，真正做到少花钱，多办事，从而提高政府的效益。美国在克林顿政府时期由于采取这样的做法而大大降低了政府的财政支出，值得我们借鉴。
(六)政府知识管理要求政府加快信息化建设，建设电子政府
目前，我国各级政府都在进行政府的信息化建设。而信息化的本质就是以信息技术为手段，将知识、信息资源挖掘并用来增强组织竞争力和创新能力的一个动态过程。因此，加快政府的信息化建设，建设电子政府是政府推行知识管理的重要基础。
