时间：2023-08-04 17:24:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算与财务预算的区别，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、现行企业财务预算存在的问题
（一）企业财务预算未发挥指导作用 财务预算不能在没有财务战略的背景下施行，否则往往导致只重视短期目标的实现，而不能兼顾企业的长期发展与短期目标数据的统一，各期的财务预算指标间没有合理的过渡性，预算管理不能有序进行，甚至颠倒本末。比如有的企业将财务战略先于企业预算施行，这便导致预算体系不能引导财务战略的展开。
（二）企业财务预算未结合实践，缺乏客观性 企业一味地以过去的指标和活动作为考核和预测未来企业绩效和指标的依据，并未对未来企业真实的发展动向作估计。一旦未来企业各部门活动发生临时的改动和调整，制定的财务预算体系便无法客观真实的评价和考核活动效果。
（三）企业财务预算阻碍业绩改进 企业有时会忽略对市场的调研和考察，孤立地做出财务预算安排，这就在一定程度上制约了企业灵活地对市场变化做出反应的能力和伸张度，财务预算制度弹性小，面对激烈的竞争，无法持续对预算系统做出改进和调整。从而从整体上限制了企业绩效的进一步提高，企业的财务战略无法得到有效的发挥。
（四）企业财务预算缺乏整体观，未在总预算中实现融合 有些企业制定的财务预算管理体系不完善，不能有效地组织串联起各个阶段的生产经营活动，总预算中只包含成本与现金花销的财务预算控制，但却未涉及预算会计报表、各项成本开支费用预算、销售预算和生产预算等。某些企业没有要做出亏损预算的准备和意识，在企业发展的初始阶段或是项目试施行时期，企业缺乏对亏损状态的正确认识，没有及时地实行亏损财务预算管理控制，这就限制了后续企业的扭亏为盈。同时，这种孤立的财务预算观也会导致在财务预算控制中出现盲点，产生企业内部各部门间的不和与矛盾，从而影响财务预算的总体效果。
二、企业价值创造与财务预算的融合性研究
（一）企业价值创造概念及特点 具体为：
（1）企业价值创造的概念。企业价值创造是企业资本投入高于成本部分的价值，即企业的资本投入收益大于收益成本。这里需要注意的是，成本是包括债务成本、权益成本，机会成本不在考虑范围。因此，不能仅仅从会计利润的视角来考量企业的价值创造，企业会计利润和企业价值创造不能等同。企业会计利润大于零并不代表企业的价值也为正值。企业的价值创造能从根本上促使其实现效益最大会，从而获得可持续的竞争优势。
（2）企业价值创造的特点。企业价值创造具有以下特点：一是可持续性。指企业的价值创造是一种着眼于未来的财富生成与分配方式。它蕴含着企业目前有助于可持续发展的一切特征，也具有在预期的将来给企业带来经济利益的能力。能给企业带来预期收益的能力才是企业真正的核心竞争力所在。二是多重性。指企业价值创造概念包括了经济价值创造、风险评估、可持续发展等多重概念。企业必须学会权衡与协调这些因素之间的关系，才能更好地实现价值创造。三是实效性。指企业价值创造是真正财富利润的增加。
（二）企业价值与财务预算的融合性研究 现代其企业制度的建立使得，企业不断提升自身的经营素质外部投资者为了自身利益将加强对内部经营者的监督。因此，现代的财务预算体系需要以价值创造为基础，进而取代传统的以利润为导向的预算模式，从这样意义上我们可以认为，企业预算是为企业创造价值服务的。。因而，企业价值创造已不再是被动的追求利润目标的结果，而是成为主动实现企业价值最大化目标的有效途径。
（1）战略观是深嵌入企业价值创造与财务预算中的。企业财务预算是了实现其财务管理目标而和现实价值价值创造的整体性和战略性规划，主要特点表现为：一是以企业战略为管理目标导向。从本质上来说，企业的财务预算的目标需要基于企业的战略目标进行设立，要以战略方向为指导，并能反映和支持企业战略。因此，从这个意义来说，企业财务预算是必须为了围绕企业战略而进行的一整套管理措施。二是类型不同的企业其战略侧重也各有不同。企业战略一般包括产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算、地域扩张、相关多元化经营、兴办合资企业等。不同企业各有侧重的的战略思想决定了其战略目标和发展方向的不同，所以即便是同一企业，在企业生命周期的不同阶段，其财务预算也不尽相同。三是企业财务预算是企业战略与日常经营理财活动之间的桥梁。一般而言，长期预算具有整体性和持续性，是企业的战略思想的具体提现，短期预算是对长期预算的分解，是长期预算的具体体现。财务预算在一定程度上沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略思想具体的渗透到了长期与短期预算中，并使二者得以衔接，从而形成了具有良好循环系统的预算系统圈。
（2）基于价值创造的财务预算目标观。从管理的本质来看，企业财务预算的全过程本质上是对企业财务战略目标的科学分解和管理。因此，管理中在财务预算的全过程中需要以财务战略目标为基础，一方面需要将财务战略目标作为企业预算管理的引导性力量，另一方面，在预算的具体性实施过程中，需要将使得预算的细致性工作均围绕财务战略目标的成功实施来进行开展，通过逐层分解、落实到人的方法使得在企业内部形成一个相互勾稽，完整周密的目标连锁体系。因此，企业财务预算的过程就是一个以财务目标为导向来确定与实现目标的过程，这就是一种目标观。
（3）基于价值创造的财务预算系统观。从本质来讲，企业就是运行中的系统，其运行活动自然也会呈现出系统性。因此，我们在推动企业实现战略目标时必须时刻保持企业运行的系统性，企业财务预算的活动也不例外，具体体现在：一是财务预算内容的系统性。由于财务预算涉及到企业管理的各个方面，因此，各维度的目标都需要财务预算从资源上进行保障，都会在全面预算和责任预算中得以体现。全面预算强调了预算的系统性和资源系统性的优化配置。而责任预算是也强调责任之间的均衡，并从中落实企业预算总目标。二者之间既自成体系，又密切配合。与此同时，全面预算中的各个细分部分和责任预算各个层级之间也是相互联系的，具有系统性。二是财务预算组织的系统性。从动态分析来说财务预算组织既包括财务预算的组织工作，还包括财务预算的执行工作，两者相辅相成。其中，财务预算的组织工作承担着整个预算体系的组织协调义务，是财务预算执行组织的一部分。
三、基于企业价值创造的企业财务预算制度安排
（一）建立以企业价值创造为导向的预算设计思路 企业财务目标需要树立区别于传统思路的改革预算方法，只有这样才能更加有效和准确的评价企业的经营业务和识别企业在试试战略的过程中所存在的问题。同时，企业需要建立资本预算的控制体系。首先需要统一各个业务部门的资本预算口径，以保证企业总部的资金决策实现高效率和真正意义的公平。从过程上看，部分企业的资金过程看似完善，但在形式上不过只是一种资本控制的手段，在制度上是缺乏严谨性和公正性的。因此应设责任制。在责任制控制下的业务经理承担着对项目回报率的责任。目前我国资本市场上经济增加值方法（EVA）是常见的价值管理方法。当资本开始进入市场项目开始运行，使用成本就产生了。市场数据表明成本是突出的，不容忽视。
项目的业务计划也需要以提高经济增加值（EVA）为目标。这样，项目管理者在业务扩展中必须充分分析项目对资金的需求。另一方面，企业应以EVA为基础的目标业绩成为激励计划的首要决定要素，使得价值创造成为项目的核心目标。企业价值应该是预算、评价和激励等关键管理制度的纽带，EVA就是将这些制度整合在一起的有效工具。综上所述，在构建基于价值创造的财务预算体系时，需要坚持价值创造，使用财务预算这一有效的管理工具来制定企业的财务预算，实现企业价值的增值。
（二）基于企业价值创造的财务预算制度设计 根据因素影响法，在企业的财务预算编制过程中需要考虑影响企业价值创造的各个维度的因素。使得企业预算成为企业管理和内部控制的手段和实现企业财务目标及决策的工具。因此，从预算管理的方面，需要注重坚持效率的提升和价值的创造。
（1）提高预算程序的效率。由于企业所处的内部环境和外部环境的不确定性，使得企业在传统的财务预算的过程中费时耗力，在消耗了大量资源的的过程中，还不能保证预算的准确效用。财务预算的资源消耗最主要取决于：数据是否能够获得、制度编制过程是否细节化、反复修订次数。因此提高预算程序效率需考虑以下几方面：一是以高质量的信息系统保证数据来源提供。数据的获取来源渠道以及获取程度与企业的信息顺畅程度直接相关。当企业的财务数据和业务数据处在不同的信息之中，企业管理这两个方面数据时就会出现重复现象。这不利于管理的效率。因而，整合企业的信息管理系统迫在眉睫。信息技术在预算过程中的有效运用，则会在很大程度上提高预算科学性、有效性和预算过程的效率。由此可见，企业先进的、高质量的信息系统是提供财务预算的数据获取效率的有力保证。二是以理性化的决策细化预算过程。在预算的制定、实施和反馈过程中，理性决策是提高效率的基础，过程细化是节约资源的保证。因此，为了提高效率，需要从理性的角度转变思想，在制定和实时反馈中重点关注重点数据。三是以更少的讨价还价节约预算资源。当财务预算的执行的结果与企业的奖惩机制相联系时，财务预算系统更倾向于耗费更多的资源。为了自身的利益，企业的不同层级之间会进行讨价还价，直到到达双方都能接受的预算水平。为了减少讨价还价带来的成本，可以将预算绩效和奖惩机制独立，将奖励的依据从预算固定的业绩转变为相对的竞争业绩，就会提升上下级间的协商的效率，减少不必要的资源消耗，从而直接降低了成本费用，提升了企业的整体绩效。
（2）提高预算的战略性。传统的财务预算才在与企业战略脱轨的缺点，这将在一定程度上影响企业的战略制定与实施。因此，财务预算必须以企业战略为基础。在具体做法上，可以尝试在财务预算中使用平衡计分卡、作业管理法等方法，比如在企业的年度目标制定和考核中纳入财务目标和非财务目标。同时，还需要明确经营预算和资本预算之间的区别。二者在计划方法、理念上都有本质的不同。经营预算是一种战术，具有维持性；而资本预算则是一种战略，具有发展性，而且资本预算方法已不仅仅是一个财务成本收益的分配问题，它更具有战略权变性。
（3）提高预算中的预测准确性。预算的效益的核心点在于其准确性，从传统预算来看，其包括括预测、确定、协商、修订等多个环节。而就预算的实际执行过程来看，企业管理者会将自身的主观意志和利益冲动加入其中，这样便是预算成为“协商”的产物也因此丧失了预测未来的准确性。改进此状况的有效途径就是将控制职能从预算中分离开来，以科学的模型预测方法为基础编制预算。随着外部经济环境的日益复杂，使得企业需要不断增加企业的预算弹性来增加预算中的预测准确性。
四、结论
现如今，社会经济飞速发展，科学技术不断进步，企业财务管理所面临的环境也日益严峻。传统财务管理基于自身的缺陷已不适应当今形势的发展，企业急需一种新的财务管理模式。基于价值创造的财务预算管理，坚持以价值创造为财务预算管理的重点，实现企业价值的不断增加，也才能实现企业价值的最大化与可持续发展。
参考文献：
[1]詹姆斯·A·奈特：《基于价值的经营》，云南人民出版社2002年版。
1.1我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足，在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为，而忽视了企业的长期目标，最终导致企业整体利益受损。此外，缺乏对预算管理的全面管理行为，往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式，而不重视其发挥的实际作用，更多地是为了预算而预算，单独注重企业的会计行为，不能使企业的经济资源得到有效配置，从而影响现代企业的整体利益。
1.2我国现代企业财务预算的编制方法传统在我国，大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制，这种传统的预算编制方法，使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理，而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小，仅仅适用业务波动不大的施工企业，对于那些销售量变化较大，价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业，静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性，这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。
1.3缺乏完善的财务预算管理制度目前，我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度，在日常的预算管理工作中，不能全面完整地进行摸底调查，预算管理制度也不能有效地实施，使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大，预算编制也缺乏实际调研，预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系，从而影响了预算的严肃性，使财务预算管理整体效果受到一定的影响。
1.4我国现代企业财务预算管理的执行力度不够目前，我国现代企业的预算管理执行力不强，执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上，而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析，这样一来，预算控制管理基本处于事后控制。此外，在现行的预算管理制度下，现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标，执行过程存在各种不确定因素，使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。
2加强现代企业财务预算管理，提高现代企业经济效益
预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利，产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析，现代企业经济效益目标实现过程中，应以成本控制为前提，进行合理规范的预算管理，遵循预算管理基本规律，从而使现代企业的运作达到环环紧扣，井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题，综合财务预算管理与经济效益之间的关系，提出以下几点增强财务预算管理的措施。
2.1建立完善的预算管理体系现代企业推行全面预算管理，首先要建立一套相适应的预算管理体系，发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会，负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度，以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导，促进各部门交流合作，给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标，明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程，能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次，建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中，建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核，对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价；对功绩与问题进行合理分析；对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情，积极有效完成工作，实现现代企业经济效益，还可以通过业绩考评，进行部门考核，保证现代企业预算管理体系的全面实施，为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理，提升现代企业经济效益。
2.2不断完善科学财务预算管理理念预算管理成功与否，管理方式起到至关重要的作用。首先，现代企业项目决策层应首先正确全面地理解预算管理的意义，对预算与经营的本质进行区别。现代企业是社会生产组织，预算管理不是一项单纯的财务活动，不是定指标，下任务，强制实施管理。管理者应对经营计划与预算管理的本质进行区分。预算管理是一项涉及多部门，多体系的系统工程，需要各部门之间沟通协调，促进财务信息公开与共享，合理规划现代企业内部资源。可由高层管理者提出现代企业预算目标及大致方向；再分级由下属单位提报各部门预算方案，经过预算委员会整理，通过分级编制后进行程序汇总，最终拟定现代企业最佳预算决策，真正实现全员参与，全面实现预算管理。其次，现代企业全体员工应树立科学财务预算管理理念，明确现代企业的发展方向和奋斗目标，既重视企业长期目标，也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理，加强信息的交流和沟通。总而言之，从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心，责任落实到位，不断促进现代企业整体目标战略的实现。
2.3现代企业应制定适宜的财务预算编制方法现代企业应采用科学合理的财务预算编制方法，灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法。第一，根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等，采用预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二，采用零基预算管理方法，要充分调动现代企业员工主动工作的积极性，合理地进行资金调配，减少企业各项可控费用，提高员工的劳动生产率。第三，采用滚动预算方法，保持企业预算管理的连续性和完整性，将预算管理和实际工作密切结合，及时动态地反映本行业的市场情况。
2.4完善财务预算管理制度现代企业应建立健全预算管理制度，首先，制定一系列的预算管理程序和制度，保证现代企业各项资料的真实性和完整性，不断完善预算管理制度中存在的问题，并及时纠正错误，查缺补漏，避免财务预算管理过程中出现差错。其次，还要加强实际调研能力，有效提升预算管理水平，使预算管理变得更加科学有序。最后，还要将考核和监督措施列入到财务预算管理制度中，制定一个奖惩的办法，通过奖惩办法激发员工工作的积极性，增加财务预算管理的严肃性，以期达到现代企业的整体目标。
2.5加强现代企业财务预算管理的执行力现代企业财务预算管理最终的执行者是现代企业的全体员工，要想有效地进行全面预算管理，首先需要建立预算执行信息反馈制度，成立预算管理委员会，通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行，又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次，应增强基层员工执行力度考核机制，使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外，要及时做好对预算执行结果的分析，对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整，使其能更加符合现代企业整体需要。
2.6进一步加强对现代企业财务预算的考核监督财务预算的编制与实施过程是动态的，现代企业预算与实际经营成本容易产生偏差，因此需要有特定的条例督促预算标准合理调整。财务预算的执行需要与严谨的考核监督相联系，把权力与责任划分清楚。因现代企业财务管理的特殊性，在现代企业预算方案的实施过程中，成本超预算，材料价格不稳定现象都有存在。随着市场经济的影响，货币政策紧缩的外部环境，施工队人力成本增加，安装材料成本上升的内部环境，都容易导致预算实施过程混乱。因此，现代企业的预算实施过程，建议每年以固定时间，对现代企业内各部门合理的资金占用率进行核准。在本年度内后续生产过程中如出现资金短缺，成本预算超额现象，必须经过严格申报审批，财务管理也应进行合理有效的审核监督，形成财务管理过程中严格的管理模式。同时，在具体实施现代企业财务预算的划分过程中，应坚持实事求、合理科学、资源优化配置原则，进行民主科学的预算调整，从而使现代企业经济效益得以有效实现。
3结语
关键词：预算管理；认识；必要性；问题；对策
行政事业单位是一个特殊单位，是非营利性主体，以提供社会服务和行政职能为目的，其财务预算管理也与一般企业存在很大的区别，为了确保行政事业单位服务和行政管理水平，行政事业应当完善本单位财务预算管理体系，提高其社会服务能力。
一、对行政事业单位财务预算管理的认识
1.行政事业单位财务预算管理的性质。与一般营利性企业相比，行政事业单位的存在具有其特殊性，因此其财务预算管理的性质也和一般企业不同。行政事业单位是国家为了社会公共利益而设立的，是一个代政府行使职能提供社会服务的组织，行政事业单位的财务预算管理目标应当与单位整体目标一致，并且行政事业单位的财务管理应当受到社会大众的监督。因此，行政事业单位财务预算管理应当具备下列性质：第一，统一性，由我国行政事业单位预算统一管理；第二，公开性，预算管理流程应当具备公开性，为社会大众所监督，受社会舆论监督；第三，合法性，单位的财务预算应当合法，任何预算管理行为都应当得到法律批准。
2.行政事业单位财务预算管理的必要性。财务预算能够有效提高单位管理水平，对于行政事业单位来说，财务预算管理能够有效保证事业单位提供服务的水平，达到事业单位存在的目的，具体而言，行政事业单位进行财务预算管理的必要性主要表现在以下几个方面：第一，满足社会主要市场经济的发展。虽然我国社会主义市场经济不断发展，但是由于国内长期计划经济存在的影响，行政事业单位管理水平跟不上时代的发展，为了满足社会主义市场经济的发展，行政管理部门也应当引入一些先进的管理方法，提高管理水平，而建立有效的财务预算体系对于行政事业单位是必须的。第二，优化财政资金支出，提高单位履职能力。建立完善的财务预算管理体系，对于单位所得到的资金进行规划和预算，以提高社会整体经济效益为目的进行良好的资金分配，提高资金的使用效率和效果。同时，财务预算还能促使单位加强对资金的统筹管理和规划，由于财政资金的有限性，而社会主义的整体建设需要大量资金，因此，单位应当将有限的资源合理的进行分配，提高行政事业单位的履职能力。
3.行政事业单位财务预算管理原则。行政事业单位代表政府部分对社会行使管理职能，加强社会主义建设，财务预算能够提高行政事业单位的履职能力，因此，行政事业单位应当建立健全单位内部财务预算管理体系，并按照一定的原则进行管理。行政事业单位财务预算管理的原则主要包括下面几个方面：责任及过程控制原则、高效运行及效率优先原则、与单位总体目标相一致原则、量入为出原则、权责对等原则。在进行财务预算时，就相当于规定了单位资金活动实施标准及责任人控制，充分发挥预算主体的能动性，勇于承担责任，加强责任人管理，在保证公平、效率优先的原则下提高社会整体管理水平。
二、行政事业单位财务预算管理存在的问题
目前许多事业单位开始意识到财务预算管理的重要性，开始寻求提高财务预算管理能力的模式，但是由于长期受计划经济体制的影响，大部分的行政事业单位财务预算管理体系存在诸多问题，严重限制财务预算效用的发挥，降低行政事业单位的运行效率及效果，阻碍行政事业单位社会职能功能的实现。
1.财务预算管理意识的不足从根本上限制财务预算体系的完善。由于长期计划经济体制的影响，工作人员认为财务预算工作仅仅是财务部门的工作，与其他人没有关系，这种观念致使单位内部管理部门之外的工作人员对财务预算管理体系知之甚少，更不用说完善财务预算管理体系。再者，财务预算管理体系不仅包括财务预算的编制，还包括预算的执行与考核，而有的工作人员简单认为预算管理体系仅仅包括预算的制定，忽略预算的制定和考核，其实财务预算管理体系中最重要的是预算的执行，而工作人员不能意识到预算执行的重要性，使得财务预算只是纸上谈兵，发挥不到应有的作用。
2.财务预算编制不科学，质量较低。财务预算是一项非常复杂的工作，需要进行细致的环境调查，进行准确的资金使用可行性分析，利用科学的方法予以编制，而当前由于我国行政单位并未充分认识到预算编制的重要性，没有给予财务部门充分授权，降低其他部门的合作性，给予财务部门编制预算时间较低，致使财务预算编制不科学，内容不全面，质量较低，使得财务预算的编制成为纸上谈兵，抑制财务预算编制的作用发挥。
3.财务预算管理过程缺乏透明度，限制财务监督效能的发挥。行政事业单位的职能是提高社会服务，其资金来源于社会大众，应当服务于社会大众，行政事业单位的资金使用应当得到社会的监督，而当前我国行政事业单位预算缺乏透明度，甚至单位内部财务部门之外的工作人员对单位预算都知之甚少，这说明我国行政事业单位预算管理体系还不完善，预算信息的传递较差，这限制了单位内部的预算执行及预算考核，也减少了国内宏观经济分析的依据。因此，我国行政事业单位财务预算透明度不足，信息传递不及时，预算公布的范围较小，致使预算执行力度较差，缺乏预算制定的监督。再者，财务预算的不透明性也给得官员舞弊欺诈提供了可能性，这是官员腐败的一个重要源泉。
4.预算编制时重支出总额控制，轻支出结构的合理性。行政事业单位在编制财务预算时应当将有限的财政资源进行合理的分配，提高资源的使用效率及效益，增强社会服务水平及人民大众的满意度。但是当前行政事业编制预算时重支出总额的控制，却缺乏支出结构的合理性，编制预算时资金任意安排，造成资产支配的随意性较为严重，降低了行政事业单位社会运服务的效率及效果。
三、加强行政事业单位财务预算管理体制的对策
1.提高工作人员财务预算管理意识。人力资源是第一要素，财务预算的编制、执行和考核都离不开相关工作人员的配合，因此，相关部门应当加强对单位全体员工的培训和教育，让工作人员明确财务预算管理的重要性，提高其财务预算管理意识，并且在此基础上加强财务人员的专业知识培训，增强其预算编制能力和水平，严格规范预算执行流程，并且制定一系列的奖惩措施，提高预算执行力度。
2.制定科学的财务预算编制程序，规范预算编制行为。单位应当完善财务预算编制方法，制定科学的财务预算编制程序，规范财务预算编制流程。通过科学的编制方法，促使预算的编制与实际工作相结合，使预算编制更具有实用性，提高预算编制质量，发挥预算编
制的最大效能。同时应当利用变化的眼光去看待编制的预算，可以适时的调整预算，提高预算的合理性和科学性，通过预算规范相关工作人员的行为。
3.提高财务预算管理的透明度，增强财务预算执行力度。预算的正确理解是预算执行的基础，编制的预算不能为工作人员所理解，预算只能是一纸空文，因此，单位应当提高预算管理的透明度，制定合理的预算传递流程使得预算能够真正成为约束工作人员行为的利剑，减少工作人员舞弊的可能性，有效的防止官员腐败。再者，提高预算的透明度能够增强社会大众对行政事业的监管，单位应当扩大预算公布的范围，增强大众的监管力度，提高社会运行效率。
4.增强支出结构的合理性，提高社会服务效率和效果。单位在编制预算时，应当对单位资金的使用进行良好的规划和分配，提高单位的社会服务效率。工作人员在编制预算时，不能只关注资金支出总额的控制，更应当关注资金使用结构的控制，应当将有限的资金用到更需要的地方，注重投资的合理性。因此单位应当合理划分支出范围，将建设投资设备投资、待摊投资相区分，坚持结构控制优先的原则，对资金使用方向进行严格的可行性分析，增强投资结构的合理性。
总之，行政事业单位应当了解财务预算管理重要性，加强单位财务预算管理能力，通过工作人员培训、制定科学的财务预算编制程序、提高财务预算管理透明度、增强支出结构的合理性等角度提高单位财务控制能力，增强财务预算执行力度，最终提高行政事业单位的社会服务以及行政管理的效率和效果。
参考文献：
[1]陈会丽：事业单位预算编制管理存在的问题及对策，中国外资，2010年第8期.
关键字：预算管理 费用问题措施
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、目前工程预算管理存在的问题
(一)预算管理意识不强，导致资金使用效率低下
在土建工程管理的实际工作中，许多单位还没有意识到预算管理的重要性，还有许多单位对预算管理的认识出现了错误，他们将财务预算算作财务管理部门的事情，将自己同财务预算的关系完全割裂开来，这就导致在年初编制财务预算时只有财务人员参加，其他部门人员的参加积极性很低，即使参加了也完全是摆设。然而财务部门的管理人员对财务预算编制客体的情况不是很了解，这就往往导致编制出来的财务预算同实际情况有很大出入，因此，预算的真实性、合理性就大打折扣，导致财政资金使用效率低下。
(二)预算编制方法不合理，预算编制结果不切实际
我们知道预算一般都是按年编制，目前一些预算单位在编制预算时，习惯按照传统的“基数预算”方法，具体操作是以过去一年的实际支出为依据，来推算下年度的财务收支的各种因素来确定新年度的预算。“基数预算”方法编制的结果，一方面，忽略了上一期的各种可能存在的不合理支出；另一方面，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员状况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，，使预算和实际支出数发生很大差异，预算失去了严肃性和有效性，达不到原有的目的，严重制约着单位预算工作质量的提高。
(三)预算管理缺乏内部监督控制机制，预算执行力度不够
预算管理必须又有强有力的监督才能得到保障。而目前的现状不如人意，对预算执行缺乏有效的监督控制，按照现行的财政规定，单位预算一经批准，必须严格执行，不能随意添加或减少，在对预算层层分解过程中随意性较大，往往实际执行结果同预算相差很大，但是，目前很多单位预算管理执行力不强，预算指标没有约束力，起不到刚性和权威的作用。这使得财务预算形同虚设，我们知道对预算执行结果的控制和监督是完善财务预算的重要途径，也是预算管理的重要环节，而如此重要的东西只是流于形式。
（四）人员配备不足，专业素质参差不齐
预算工作允许的时间有限，严重制约着预算管理工作质量的提高。另外，预算管理人员业务素质参差不齐，直接导致预算在编制、执行及绩效考核中，缺乏科学性、合理性和有效性。事实上大部分企事业单位没有预算方面专业人员，人员业务素质满足不了工作需求，很难保证预算管理的准确性。工程预算的确定方法大多采用静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，造价管理体制上没有根本变革，新增补的定额往往又没有代表性，造成工程量计算取费的差错，也无法满足变化的市场经济需求。
二、改善工程预算管理质量的措施
（一)加强工程预算的统筹管理对于同一建筑工程。建设单位、施工单位和设计单位等不同参与企业，对工程预算的定义和运用是有区别共至是矛盾的。在实际工程预算管理过程中，片面地强调某个单位的利益，是不利于土建工程预算管理和项目管理的。因此，建设单位应发挥其核心统领作用，具备统筹的意识和观念，改变不同参与单位的孤立性。加强各方面的统筹管理。将限额设计和投资控制有机的结合起来。
(二）注重预算的执行和反馈力度
工程预算编制完成以后，预算的分配和执行是预算管理的主要工作。在预算执行过程中，企业要调动所有相关的人力、物力和财力，严肃认真地监督和执行预算，注重在预算执行过程中对预算的刚性的坚持，不得随意变更预算，使预算工作沿着正常的道路运行。土建工程预算管理是提高土建工程行业投资效益的重要保障，做好预算管理能提高企事业单位的市场竞争力。尽管预算工作中存在一些问题．但只要对其有足够的重视，提高预算人员素质，加强统筹管理，严格监督执行和校审．这些问题都能得到有效的解决。
（三）提高人员素质。当预算管理人员的素质满足不了预算管理工作的需要时，就不能果断处理好复杂的工程技术和经济问题，也就不能很好的预控投资，更不能组织和协调工程项目主体间的关系，从而造成严重后果。所以需要对土建工程预算人员进行严格资质审核，对于自己没有能力进行工程建设项目管理监督的建设单位，可以委托有能力的部门，或者成立一个工程造价控制专业监理组织，由经验丰富的专业人员组成，对工程预算的准确性进行监督。 工程预算资料一个高素质的预算团队，是非常重视工程预算资料的搜集和整理工作的。资料的收集与整理是工程预算中—个很重要的环节，它都将为以后的丁程预算工作提供有价值的参考。对于每次投标中出现的新材料的市场价格都要进行认真分类记录，新的施工工艺更要对人、材、机的消耗量及综合单价进行详细地记录和分析，力求形成自己的企业预算，为后期工程提供必要的参考，也有助于编制工程预算或标底的速度。
(四)加强施工中对图纸变更和签证的管理建筑工程它不同于工厂里的产品加工，而是一个工程与另—个工程存在着不一样，并且受着多重因素的影响，因而图纸变更和现场签证是难免的，作为施工企业必须做好这方面的资料完善工程，为后续结算时的工程索赔做好必要的准备。进行成本预控。在土建工程进行过程中，对可能发生的情况进行预先造价控制是预算人员必修的工作技能。进行成本预控，首先要对即将或可能发生的事件的施工工艺进行了解，之后对施工单位报送的施工方案进行审核，根据施工方案对预算进行审核。对不合理的施工工艺提出自己的意见供工程师参考，从而达到最优施工方案的目的。针对合同比例对变更方案进行审核，使之达到最低金额。对于可能的变更，提出自己的意见，根据成本变化程度提出合理建议。领导决策过程中，必须考虑到成本增加与工期变化之间的关系，以及工期变化对销售的影响。
参考文献
[1] 靳志娟. 工程预算在施工过程中的应用[J]. 水利水电工程造价, 2010,(03) .
[2] 陆海丽. 建筑工程预算存在的问题及对策分析[J]. 价值工程, 2011,(09) .
[3] 孙田田. 基于工程预算清单的施工项目计划与控制[J]. 硅谷, 2011,(01) .
[4] 李颖,魏侨希. 建筑工程预算定额编制存在的问题与应对策略[J]. 才智, 2011,(05) .
[5] 卢南英. 建筑工程预算与造价管理[J]. 中国新技术新产品, 2010,(18) .
【关键词】国有资本经营预算 财政职责 预算统一
财政政策
自编制国有资本经营预算提出以来，就存在着编制主体之争，目前主要的观点有两个：“财政说”和“国资说”。
“财政说”认为，财政部门应是国有资本经营预算的编制主体，国资部门要会同财政部门编制国资经营预算，国资经营预算只能是部门预算。其主要依据是：我国现行的法律制度规定要求财政部门编制执行国有资本预算；为维护政府预算统一、完整，国家财政部门应为国有资本预算编制主体；国家预算只有在财政部门的统一编制下才能使公共预算、社会保障预算和国有资本预算余缺相继，相互融通；国有资本预算是财政政策的衍生手段，国有资本预算管理必须超越地方利益、部门利益。
“国资说”认为，国资委作为国有资产出资者代表，应当主导国有资本经营预算。其理论依据是：由国资委编制国有资本预算是实现国资委管管人、管资产和管事相结合的保证；政府公共权力和法人财产权在国家利益和股东利益上相互抵触，政府公共预算与国有资本预算必需分离；国资委编制国有资本经营预算有利于出资人的市场主体地位和企业的经营预算管理的对接。
还有一种观点认为，由国资部门为主编制，但编制的预算不是政府预算，而是出资人的财务预算或国有企业经营状况的特别预算，国资部门编制国有资本经营预算需要法律的特别授权。
这种争论的背后，除了有财政与国资管理部门职责要求的需要，也客观存在着对各项国有资本收益及其相关支出权的争夺。经过协调，结论是：财政部编制总的国有资本经营预算，国资委试编央属企业的国有资本经营预算。但这仅是暂时性的安排，并不意味着国有资本经营预算编制主体争论的结束。笔者认为，无论是从法律的责任上，还从是维护预算的统一上来看，财政部门都应承担编制国有资本经营预算的责任，原因如下。
一、是财政部门的内在职责要求
1、理论基础
按照厦门大学邓子基教授关于社会主义国家财政本质“一体五重”和财政管理“一体两翼”的论述，社会主义财政具有公共财政和国有资产(本)财政的“双重(元)结构模式”特点，财政不仅具有社会管理职能，还具有经济管理职，因此财政不仅要参与税收的分配，还要参与国有资产收益的分配。
社会主义财政职能定位也为财政编制国有资本经营预算提供了理论依据。在社会主义市场经济条件下，财政主要发挥着资源配置、收入分配和经济稳定的职能。从财政资源配置职能来看，财政不仅要调节资源在地区之间的配置，还要调节资源在产业部门之间、政府部门与非政府之间的配置。从财政收入分配职能来看，财政不仅具有调节个人收入的职能，还有调节企业利润的职能；从财政经济稳定职能来看，财政需要通过国家预算做到社会总供给与社会总需求的平衡，实现经济的稳定增长。
2、法律依据
1994年颁布的《预算法》第十六条规定，“国务院财政部门具体编制中央预算……；地方各级政府财政部门具体编制本级预算……”。1995年颁布并实施的《预算法实施条例》第二十条规定“各级政府预算按照复式预算编制，分为政府公共预算、国有资产经营预算、社会保障预算和其他预算”，第十九条第二款明确预算收入包括“依照规定应当上缴的国有资产收益”，即指各部门和各单位占有、使用和依法处分境内外国有资产产生的收益，按照国家有关规定上缴部分。这为财政编制国有资本经营预算提供了法律依据。
3、实践要求
1995年，财政部发文明确要收缴国有资本经营收益；2001年，财政部了《企业国有资本与财务管理暂行办法》，确定了财政的企业国有资本与财务管理职责。多年来，国有资本（产）经营收益也一直作为重要的财政收入列入政府收入科目，并对收益的监缴入库做了大量研究和探索。为了贯彻落实《预算法》和中央有关建立国有资本经营预算的要求，财政部在2006年6月份起草《国务院关于试行国有资本经营预算的意见》，其准备工作现已经完成，正在研究制定上报国务院。该《意见》对国有资本经营预算的收支范围的划定，不仅包括国资委监管的部分央企以及地方各级国企等非金融企业，还包括各类金融企业，以及国家各部委下属的国有企业，涵盖的范围比较全面。该《意见》的出台，将明确财政部门编制国有资本经营预算的合法性。
二、是维护预算统一的体制保证
国家预算作为政府的年度收支计划，有其自身的规律与原则，预算的统一与完整是其重要原则。预算的统一与完整要求不仅仅是指编制主体的唯一性，更重要的在编制主体的基础上，要求政府根据国家的社会事业、经济发展目标，统筹安排各项收支计划，实现社会经济的持续和谐发展，而保证预算编制主体的唯一是实现政府预算统一与完整的重要体制保证。虽然国家规定“政府预算按照复式预算编制，分为政府公共预算、国有资产经营预算、社会保障预算和其他预算。”但它们之间并不是相互独立的，而是相互融通。如果国有资本经营预算分裂出去单独编制，是否也意味着社会保障预算和其他预算也可以分裂出去单独编制？这样政府预算将四分五裂，一方面是预算的统一完整政策原则受到破坏；另一方面，如果各项预算实行不同部门单独编制，由于各项收入、支出的不确定性且缺乏调剂手段，不仅各项预算无法平衡，整个政府预算的收支平衡将不能得到保证。
同时，当前国资部门监管的仅是非金融类的部分国有资产，尚有大量的金融类国有资产与非金融类国有资产的监管职能保留在财政部门。从这一角度来看，由财政部门编制国有资本经营预算也是维护国有资本经营预算统一与完整的有效途径与办法。
三、是贯彻国家财经政策的客观要求
随着社会主义市场经济的不断发展，财政政策的国家宏观经济调控职能不断加强，实施怎样的财政政策对保证和促进国民经济又好又快发展，促进资源节约型、环境友好型和创新型国家建设具有十分重要的作用。国家财政政策主要运用国家预算、税收、国债和财政投资四大手段从收入分配、货币供应和价格影响来调控宏观经济。国有资本经营预算作为政府预算的有机组成部分，应是贯彻执行国家财政政策的重要手段，也只有在财政部门的主导编制的前提下，与财政公共预算相互配合才能发挥最大的效用。
对地方政府，特别是省以下政府，由于不能实行赤字财政、不能制定税收政策、不能发行国债，其对地方经济发展的影响和调控力度明显不足。因此，如何统筹使用预算与财政投资手段显得尤为重要。如果将国有资本经营预算分离出财政，则地方财政对经济调控作用将更加弱化，对国家财政政策的执行也大打折扣。
四、财政部门编制国有资本经营预算要正确处理几种关系
1、正确处理公共财政预算与国有资本经营预算的关系
公共财政预算是政府履行社会管理职能的基本的财政收支计划；国有资本经营预算是国家以所有者身份对国有资本实行存量调整和增量分配而发生的各项收支预算。它们之间既有联系，又有区别。（1）公共财政预算与国有资本经营预算均是政府预算的重要组成部分，对落实国家各项经济政策，促进社会与经济的协调发展都具有同样的责任。（2）公共财政预算与国有资本经营预算无论在权能依据、实施目标、收支形式和收支范围上均存在着不同，其管理手段和编制方法存在着明显的区别。因此在保证政府预算的完整和统一的前提下，既要实现公共财政预算与国有资本经营预算之间的相互融通与协调，又要保证公共财政与国有资本经营预算的相对独立性。
2、正确处理财政部门与国资部门的关系
财政部门作为国有资本经营预算的编制主体，并不是排斥国有资产管理部门在编制国有资本经营预算中的作用。相反，作为国有资产的监管部门，财政部门应充分发挥国资部门在编制国有资本经营预算中的重要作用，二者相互协调与配合。因此，我倾向于财政部门编制国有资本经营预算，国资部门编制部门预算或出资人预算的观点。即财政部门根据国民经济发展规划和国家财政政策的需要，制定国有资本经营预算的编制原则、程序、方法、收支范围等，国资部门在国资本经营预算总的框架内编制部门预算或出资人预算，报财政部门汇总审核。
3、正确处理国有资本经营预算与企业财务预算的关系
企业财务预算是国有资本经营预算的基础，国有资本经营预算必须在各个单一企业制定的年度财务收支计划的基础上，遵循一定的编制原则与方法进行编制。国有资本经营预算是企业财务预算总的反映，但不是企业财务预算的简单汇总，除了遵循相关原则与方法外，还需要通盘考虑整体的国家经济政策与产业发展规划。因此，国有资本经营预算要建立在准确、翔实的企业财务预算基础上，综合考虑国民经济发展规划和财政政策的实施来编制。
【参考文献】
[1] 邓子基：略论国有资本经营预算．地方财政研究，2006（1）。
[2] 彭清寿、赖永添、吴子云：国有资本经营预算编制主体之辩．21世纪经济报道，2006-3-27。
财务管理是企业管理的核心，是直接关系到企业价值能否实现的关键性管理方法与手段。而从某种程度来讲，财务内部控制是企业内部控制活动的基础，这是由于财务是企业生产经营运行必不可少的因素，加强对财务的内部控制能够有效促进经济资源的合理配置，优化企业生产结构。此外，有效的财务控制制度能够提升企业的发展速度，提高企业的市场竞争能力。但是，现阶段企业所面临的内外部环境均已发生重大的变化，这些因素都或多或少地对企业的财务活动产生影响。面对这些变化，我国五部委在2008年颁布了《企业内部控制基本规范》，该基本规范于2009年7月在上市公司实施，并鼓励大中型企业按照规范执行。这对我国企业进行财务内部控制提供了依据，有利于提高我国企业财务内部控制的水平。因此，企业应当按照财务内部控制的基本规范，加快建立科学合理的财务内部控制制度。
二、企业财务内部控制存在的问题分析
1、财务信息化系统不完善
随着科学技术的发展，我国企业的财务信息逐渐实现了一体化。这无疑为企业内部的生产和决策行为提供了便利。但是，由于我国企业的财务信息系统的引进较晚以及现阶段的财务在职人员对财务信息系统的接触和运用比较有限，使得财务信息系统不能充分发挥其作用，也就是说有些现代化的技术并不能够充分被利用，会计信息的录入不够及时以及准确性达不到要求。另外，信息技术的操作比较复杂，有些功能并没有被广泛地应用，使得会计信息反映不够完全。再者，企业现阶段的财务信息系统存在漏洞，由于企业财务信息系统大多是外购的，如果不进行及时的更新，就会产生漏洞，这会严重妨碍财务信息的完整性和及时性，使得企业管理层在做出决策时不能够全面掌握企业的财务会计信息，则会使企业管理层的决策不具有科学性。可见，不具有完善性的财务信息系统会使企业的生产经营决策丧失科学性与合理性，降低企业在市场上的竞争能力。
2、财务内部控制缺乏必要的监督
现阶段，虽然国家对企业内部控制的要求越来越高，但是由于内部控制具有内向性，来自外部的监督就显得无能为力。由于对内部控制进行监督是内部控制五要素的构成要素之一，这就要求企业采取一定的监督行为，而企业对内部控制的监督往往会流于形式，监督的行为也只是走个过场而已，并没有落到实处。这种无效的监督会使得企业内部对财务的控制不能对企业的财务人员形成严格的要求，在这种情况下他们就可能会利用这些空白点进行财务欺诈等，这些严重损害了企业财务会计信息的真实性，在一定程度上造成企业财产的流失。另外，企业内部的审计部门由于其构成人员大多为企业内部其他部门的员工，这就是内部审计部门和其他部门存在一定的利益关系，内部审计部门也由此会丧失其应有的独立性，因此在其发挥监督和评价作用的时候，就难免会损害其自身的客观性。在这种情况下，内部审计部门对财务控制的监督就不再具有原本的意义，不会给财务会计部门造成压力，他们也就不会严格按照财务内部控制的要求，对财务信息进行管理。比如说，姜氏科技公司的所有权和经营权高度集中在管理者的手中，管理层对企业的生产经营拥有绝对的控制权力，受到这些因素的干扰，因此该公司的内部审计部门不能保持应有的独立性，其监督职能也不能够得到充分的发挥，企业的财务内部控制较为薄弱。
3、财务预算管理缺乏合理性与科学性
完善的财务预算管理能够为企业在瞬息变化的市场中提供具有参考价值的路线和方针，有利于企业规避一些不必要发生的风险。但是，我国企业的财务预算管理依旧存在着不科学性以及不合理性。这些表现主要有：首先，企业财务预算的范围较为狭窄。企业的财务预算往往只涉及企业的生产和经营的阶段，预算的目的是使生产成本达到最低，而缺乏全面的预算体系，这种预算体系是不科学的。其次，不能对财务预算的过程进行适时地跟踪和完善。企业一般会在预算制定之后，不再对预算进行修改，然而企业面临的环境是随时都有可能发生变化的，如果企业一直按照原先的预算计划执行，难免会出现不能应对的情景。再次，财务预算执行后的考核方法比较单一和陈旧。预算执行结果的好与坏，并不能得到一个很好的评价，这使得企业内部员工丧失严格积极执行预算的动力，因此，企业的财务预算管理也不能很好的执行下去。
4、财务内部控制制度不规范
企业财务内部控制制度不规范主要表现在财务内部控制制度的缺乏以及财务内控制度缺乏及时的更新和完善。财务内部控制制度缺乏主要表现在，我国的内部控制基本规范要求上市公司严格执行以及鼓励大中型企业执行，因此有些中小企业并没有制定一个较为完善的财务内部控制体系，更别说对控制进行有效的执行。财务内部控制缺乏及时更新主要指企业的内部控制大多是在企业建立伊始开始建立的，随着企业规模和经营性质发生变化，管理者并没有对内部控制进行有效地完善和更改，因此陈旧的财务内部控制制度必定难以发挥作用。可见，企业管理者应当及时对财务内部控制进行修改和完善，使之适应企业环境的变化。
三、优化企业财务内部控制的相关措施
1、完善企业财务信息化系统
存在漏洞的财务信息系统会降低企业财务信息提供的及时性与准确定，不利于企业管理层做出合乎企业发展状况的经济决策，因此完善企业内部的财务信息系统势在必行。对于企业财务信息系统的完善可以从以下途径进行：首先，企业可以根据自身的财务运行状况，自己开发或者聘请第三方开发比较适合自身的财务信息化软件。这样设计出来的软件系统便于企业操作，企业能够全面利用该信息系统所有的功能，为企业服务。其次，如果企业自身开发软件的能力有限，企业一方面可以组织内部员工对先进的财务信息化系统进行定期或者不定期的培训，从而掌握一定的方式和方法。另一方面企业管理层应当及时了解先进的财务信息化系统，向先拥有先进技术的企业学习和借鉴，并定期召开会议向企业员工传达学习的目标和方法，并制定特定的激烈措施鼓励企业员工自觉学习财务信息化系统的操作和运用方法，这样可以使企业员工的学习具有积极性和主动性。因而，完善的财务信息化系统能够为企业的决策提供及时和准确的财务信息，便于企业做出准确的决策，有利于企业经济资源的优化配置。
2、加强对财务内部控制的监督
从企业外部来讲，国家应当在企业内部控制的基础上增加具体的内部控制要求，从而形成必要的国家监督，对企业造成外在的压力，这样能够使企业的财务内部控制在一定的法律法规基础上进行。另外，注册会计师审计应当加强对企业财务内部控制的检查，采取较为严格的审计程序，以检查其财务内部控制的有效性，并在此基础上发表客观、公正的审计结果。由于注册会计师审计报告会向社会公布，这就在无形中给企业造成了压力，迫使他们加强财务内部控制建设，充分发挥内部控制的职能。从企业内部来讲，管理层应当保证内部审计机构的独立性，使其与企业内部其他部门相互之间独立，避免个人利益在部门之间的存在。此外，内部审计部门应当直接被高层管理当局领导，并定期向其汇报监督和控制结果，使企业的财务内部控制活动信息能够被管理者及时了解，并在情况危急的情况下有及时地补救措施。由此可见，对企业财务内部控制的监督应当来自于企业的内部和外部，这样才能够对财务内部控制形成一个严格的监督体系，以保证财务内部控制活动的顺利进行。
3、建立科学合理的财务预算管理机制
我国企业预算管理存在着严重的缺陷，亟待解决和完善。建立科学合理的预算管理机制的基础是使企业预算的编制能够涉及到企业的方方面面，不要只停留在生产和经营阶段，因为这样的预算是不够完善的，它注重一方面的时候必定不能把握其他方面的问题。而全面的财务预算管理能够使企业管理者充分了解企业的财务现状，从而做出正确的经济决策，有利于企业资源的优化配置。企业制定的财务预算不是一成不变的，随着企业环境的变化，企业应当对其进行适时地更新和完善，这样可以使财务预算在动态中发挥其最大的作用，从而为企业财务运营提供比较现实的方针。企业财务预算在执行完毕时，应当对预算的执行状况进行有效的评价，提升考核方法，使企业内部每个部门，甚至每个较为有贡献的员工都能够得到应有的奖励，这样能够充分调动企业内部员工的积极性和主动性，另外也能使财务预算的执行更加顺利和通畅。
4、规范企业财务内部控制
企业无论大小性质区别，应当按照内部控制规范建立适应本公司的内控制度，因为良好的内部控制制度是企业提升公司治理水平的基础。规范的财务内部控制制度能够使企业的财务运行具有标准，能够使企业内部的经济资源得到合理有效的配置。随着企业规模的壮大以及企业性质发生变化以后，企业应当及时对财务内部控制做进一步的规范，使新的财务控制制度满足新形势下企业的需求。
摘 要 全面预算是目前企业减少运营成本，提高企业经营效益的重要手段之一。全面预算管理在企业中具有对资源合理配置、加强企业管理协调能力、是战略实施支持后盾、有自我控制，自我监督等功能。为了更深入地了解全面预算管理的基本情况，本文着重分析了烟草企业全面预算管理目前的发展现状，并结合实际工作经验，提出相应的建议。
关键词 烟草企业 预算管理 问题 策略
全面预算是目前我国大部分实施的管理模式之一，它主要是通过整合企业的各项资源，根据企业的战略目标来进行企业的资源配置，让企业管理者能够清晰地认识到企业需要什么，目标是什么，并在今后的实施中加以控制，优化运营管理状况，给企业管理者提供决策信息。最近几年，烟草企业也在加强全面预算管理的水平，将其作为企业的管理方式之一，但在实施过程中，还存在着许多问题，需要进一步的研究和探讨。
一、全面预算的定义
在探讨全面预算管理在企业应用的问题前，首先要了解全面预算管理的定义。全面预算管理是企业根据已经规划好的战略目标，对未来企业的运营管理和财务需求情况作出统筹规划，并在实施过程中有效地进行监督管理，不断根据实际完成情况和预算情况进行对比分析，从而能够让企业的管理者有针对性地对企业的运营情况进行改善，帮助企业管理者更好的实现战略目标，提升企业的经营效益，并且能够做到防范于未然，增强了企业抗风险能力。
二、烟草企业全面预算管理的现状分析
烟草行业是我国特殊行业之一，近几年，我国加强了对烟草行业的整顿，加强企业内部的监督。2004年，国家提出要加强全面预算的管理水平，企业要大力推进全面预算管理的发展进程，让预算管理水平在企业中能够更好的发展。因此，烟草企业也逐渐意识到全面预算管理的重要性和必要性，并且全面预算管理受到了企业的重视。在国家的提倡下，烟草企业积极将全面预算落实到各部门，并且建立了预算管理的制度体系，但是在此过程中，还存在着以下几个问题：
1、企业缺乏对全面预算管理定义的正确认识。全面预算并不是财务预算，它与财务预算有着本质的区别，全面预算管理是企业在市场经济条件下实施的计划管理，是企业通过制定出相应的实施方案，将经营目标通过正式的、量化的形式表述出来。而财务预算是将企业将来所需要财务经营情况通过报表的形式展现出来。他们之间既有区别又有联系，因此，造成烟草企业的许多部门误以为全面预算等同于财务预算。在预算管理实施过程中，有些部门缺乏相应的沟通和协调，造成部门侧重全面预算管理的编制，而忽视全面预算管理的执行。这种现象在有些行业中是普遍存在的。由于企业对全面预算管理的定义缺乏正确的认识，导致企业中的很多部门认为预算已经完成，对于预算的执行是由财务部负责执行的，这就造成了全面预算管理在执行中比较混乱，责任不明确。
2、烟草企业全面预算编制的管理体系不够完善，造成预算随意编制的现象
我国的烟草是受国家严格控制的，在实际的经营管理中，烟草企业对于烟叶收购量、香烟的生产量、香烟的销售业务等等都受到中国烟草总公司年度计划管理的严格控制。因此，烟草企业的各部门如果不认真编制预算，并且在实施过程中没有根据实际情况进行预算的调整，就会造成预算管理只是一种形式，没有发挥全面预算管理的作用。此外，烟草企业的预算编制目前还没有一套完善的标准和制定依据，这就造成在预算编制过程中，数据的随意编报，这不仅会造成预算管理会因为随意编造的数据加大运营成本，减少烟草企业的经营效益。
3、全面预算管理在实施过程中存在较大的偏差，未能发挥其预算机制作用。
全面预算在实施过程中未能做到层层落实，缺乏有效的监督管理，造成预算与实际结果有着很大的偏差。在实际工作过程中，烟草企业的各部门没有根据预算的目标来调整工作；另外，财务部门缺乏对业务的了解，也是导致预算分析只是停留在财务指标上进行比对分析，而没有更深入地剖析预算偏差问题的原因。这就导致全面预算管理在执行过程中存在的偏差愈来愈大。与此同时，烟草企业对预算管理的监督力度不足，导致在考核预算成效之时，考核结果对其没有太大的影响，不足以让各部门重视。其次，缺乏有效的奖励机制和考核机制也是烟草企业预算管理存在的一大问题，造成各单位、各部门或者个人缺乏积极性和主动性。
三、烟草企业加强全面预算管理的策略
通过以上分析，发现烟草企业在全面预算管理中还存在着相当多的问题，为了解决烟草企业全面预算管理存在的问题，笔者结合自身在烟草企业工作的实际经验，提出以下几个方面的建议：
1、加强企业预算管理的意识，完善预算编制的管理体系。
烟草企业的全面预算涉及的各部门信息较多，但是最终都是以货币形式反映出来，要做好全面预算管理工作，各部门要加强预算管理意识，做好本部门的预算，因为各部门的管理细节和业务流程不是财务部所能一一了解的。因此，烟草企业要加大预算管理文化的宣传力度，要强化“一切开支来源于预算”的观念。同时要完善预算编制的管理体系，重点制定控制费用的预算定额标准，主要包括人均办公费用、物资采购价格、业务招待支出等方面的预算定额标准体系，建立各部门预算管理实施细则方案，层层落实。确保全面预算的完整性、真实性和可靠性。
2、加强预算执行的监督力度，确保预算能够高效执行
在预算执行过程中，要加强预算执行的监督力度，成立预算监督委员会，时刻关注着各部门的预算执行情况。同时要落实预算执行责任制，各部门要严格做好预算方案的审批和执行工作，确保预算能够高效执行。俗话说，“计划不如变化”，在预算执行过程中，某些部门因为特殊原因或者经营需要，要增加部门开支，这时就要制定相应的实施细则，在预算执行中严格根据预算进行开支，允许通过办理规定的程序修正预算执行年度的预算金额，同时要强化预算管理和预算审批程序，建立“没有预算不得开支”的观念。
3、加强对预算执行情况进行分析，找出造成偏差的原因
在执行预算过程中，预算目标与实际结果往往会出现一定的偏差，这就要通过预算分析，找出偏差的原因，有利于管理者发现企业在运营过程中存在的问题。通过预算分析，一方面能够通过科学合理的预算分析，找出预算的偏差原因，另一方面也让预算执行者对预算的执行情况有更深刻的认识，随时调整内部管理工作，起到监督控制作用，确保能够完成年度的预算目标，充分发挥预算管理在烟草企业中的作用。同时，预算分析不单单是财务部门的工作，烟草企业的各个部门都有责任，通过层层落实，明确每个部门的工作职责，预算目标才能按时完成。
4、建立完善的预算考核体制，做到奖惩分明
烟草企业在执行全面预算管理时，首先要完善预算评价体制，通过建立科学的评价体系，建立相应的评价标准，同时要根据自上而下的原则，把预算目标层层落实到每一个岗位中，明确每一个岗位的职责，做到岗位的工作职责不重不漏。同时要将各部门各岗位的薪酬与预算管理中业绩的完成情况相结合，让每位员工都有自己的奋斗目标，使得企业的全体员工都在为预算目标的实现而努力。其次就是建立奖励制度，对于那些能够按时、按质、按量完成业绩指标的职工，要加以表彰，鼓励其能够继续努力，不断为烟草企业的成长做出应有的贡献，同时可以将其作为其他员工学习的榜样。
总之，执行预算管理时要严格遵守相应的管理制度，这是烟草企业提高预算管理水平的根本途径。根据财政部制定的《关于烟草企业实行全面预算管理的指导意见》，并且结合当前烟草企业的情况，将预算管理过程正规化、程序化，保证全面预算在烟草企业的有效运行。
关键词：全面预算；方案；编制
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.092
1 商管公司实行全面预算的必要性
良好有效的全面预算控制是企业制定和完善内部会计控制的基础和前提。商管公司在可持续发展中的日常业务比较稳定，所产生的相关收入和成本支出也比较常态化，且比较容易量化，也比较容易进行标准化管理，对于子公司众多的商管公司适合开发专门的全面预算管理系统对庞大的子公司进行高效管理。所以，在进行全面预算管理时，商管公司应该立足自身管理实际，制定一套行之有效的预算控制体系，并明确各管理主体的责任和义务，合理划分责任范围，并做好预算控制监督工作，定期检查资金管理和监督预算政策的执行情况。同时，企业应该积极分析各因素对预算控制的影响，并及时发现问题和解决问题，实现预算管理和绩效考核的有机结合，推动其可持续发展。
2 商管公司全面预算编制
2.1 前期调研工作
商管公司总部财务部在财务部总经理带领下，从每年10月初用半个月左右的时间对全国下属子公司当年前三季度的经营情况、预算执行情况、利润指标完成情况进行摸底，对各子公司下一年度经营情况进行调研，详细了解各单位租金指标、物业管理费指标、主营业务成本指标，行政办公费指标，人工成本指标，财务费用指标，以及设备更新状况、能源需求状况、制约租金收入、物业管理费收入以及多种经营收入指标的关键环节等方面，另外通过对全国各地各子公司当地的市场行情，各商业综合体建筑面积，以及各商业综合体所处地段等信息通过各商业综合体之间横向对比，为制定来年预算获取第一手资料。
2.2 下达预算编制草案
商管公司总部财务部根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标，在对下一年度市场情况、企业自身发展状况等因素科学预测的基础上，提出下一年度企业全面预算草案，于每年10月底之前下发至全国各子公司。
2.3 预算编制
（1）编制范围。全面预算的编制范围与企业合并报表的范围口径一致。
（2）预算编制内容。商管公司的全面预算主要包括收入预算、成本预算、人工预算、费用预算等。
2.3.1 收入预算
收入预算是安排预算期收入规模的预算，它是商管公司编制全面预算的关键和起点，在收入预测的基础上，根据商管公司年度目标利润确定的租金收入、物业管理费收入和多种经营收入的计费面积和计费标准来编制。商管总部财务部根据前期调研情况首先下达总收入预算，总收入预算包含预算年度全年租金总收入、物业管理费总收入、多种经营总收入以及其他业务收入和营业外收入。对于租金收入、物业管理费收入和多种经营收入的预算需要把握两点：首先，对于有合同的收入项，要严格按照既有合同的收费标准和收费金额来确定；对于合同即将到期的，要考虑新签合同的收费标准递增率，对于没有正在履行合同的商铺，要结合公司当前的运营状况和预算年度的动向谨慎预计收入情况。
2.3.2 成本预算
成本预算主要包括主营业务成本中的能源费预算、工程维保费预算、绿化费预算。其中，能源费预算又包含电费预算、水费预算和燃气费预算。
（1）电费预算。对于能源费中电费的预算要结合商管公司所管辖的商业综合体建筑面积，所辖商业综合体区域内的动力设备和照明设备，例如强电、弱电、风机、空调、通风、污水处理机等大功率设备、所辖商业综合体建筑区域内的照明灯的数量，对于大功率设备耗电的预算要根据每天大功率设备的开启时长和功率计算得出，但要考虑平时和节假日的区别以及季节不同、南北地区温差不同等综合情况；对于照明设备的能源费消耗预算按照照明设备的数量，照明设备的功率以及照明设备每天开启的时长来估算，但仍然要考虑季节变换等天气因素，按照春夏秋冬一年四季分十二个月份来分别做预算，每个季节，每个月份结合不同情况进行估算。
（2）水费预算。对于能源费中水费的预算，首先要结合公司所管辖商业综合体的耗水因素：主要有清洗设备、商业综合体外广场的绿化灌溉，餐饮商户的数量、餐饮商户的规模以及员工餐厅耗水等因素。对于清洗设备要按照商业综合体的管理品质和管理标准，按照建筑面积，每天的清洗次数来估算，对于幕墙的清洗要按照集团公司要求的每年的清洗次数，每次的清洗面积以及每次清洗的耗水量来估算。其他耗水量的估算具体情况具体对待。
关键词：行政事业单位 预算管理 问题与对策
从某种意义上来说，行政事业单位在社会发展中具有一定的特殊性，其不仅在多个方面直接参与经济建设，而且也代表政府承担社会公共事务的管理和监督职能。然而，随着近年来我国机构体制改革的不断深入，行政事业单位财务管理中所呈现出来的问题也越来越多，无法满足单位的发展需求。所以，为了更好的促进行政事业单位各项工作的顺利开展，加强预算管理工作至关重要，应该引起相关部门的高度重视。
一、行政事业单位预算管理中存在的问题
近年来，虽然我国行政事业单位对预算管理工作的开展给予了高度重视，并采取了一系列措施提高管理水平，但从整体效果来看，却显得有些不尽人意。究其原因，主要是因为在当前预算管理工作中，仍然有些问题没有得到有效解决，这些问题归纳起来大致体现在以下几个方面：
（一）预算编制准备不足
一般来说，预算工作的开展都是以预算编制为基础的，预算编制的科学性和合理性直接关系着预算管理的水平。由于预算编制过程中涉及的内容较多，时间较长。所以，为了能够将预算编制的作用充分发挥出来，单位应该安排专门的编制小组，在对宏观环境因素进行综合考虑的前提下，编制财务预算。然而就目前我国行政事业单位预算编制的准备来看，编制的内容却过于局限，编制时间也过于紧张，从而直接导致预算编制缺乏科学性，无法在单位各项工作开展发挥作用。
（二）财务预算落实不到位
目前，大部分行政事业单位对财务预算都缺乏正确的认识，无论是考核意识的增强上，还是考核目标的确定上，都存在不足之处。这样一来，在某一预算项目结束之后，便会出现各种各样的问题，比如说财务预算落实不到位、超支现象严重、资金投向不科学等，这些问题的存在都会影响到预算编制的科学性，从而无法为财务管理工作的有效开展提供参考依据。此外，由于部分行政事业单位缺乏健全的奖惩制度，员工积极性和主动性较差，致使资金利用率明显下降，资金浪费情况十分严重。
（三）缺乏科学的会计核算体系
目前，我国大部分行政事业单位存在预算失效和虚报行为，究其原因，主要是因为会计核算体系缺乏科学性导致的。一旦会计核算体系缺乏科学性，就无法确保预算管理工作各项内容的顺利开展，从而导致与财务管理相关的各项问题的发生，比如说，固定资产不存在计提折旧、财务报表对资产净值的反映不够充分等，同时也会影响到成本核算的整体效果，降低行政事业单位财务管理的整体水平。
二、完善行政事业单位预算管理的对策
从上文的分析我们能够看出，在当前行政事业单位的发展中，预算管理工作的开展仍然无法充分满足单位发展需求。所以，为了进一步提高预算管理的整体水平，笔者结合我国当前行政事业单位预算管理的现状，提出以下完善措施：
（一）对编制预算过程进行完善
预算管理工作在行政事业单位发展过程中所起的作用是不言而喻的，充分认识到预算管理工作的重要性，并结合单位发展的实际情况，完善预算管理工作至关重要。在单位日后的发展中，财务管理人员首先应该对预算管理工作的内容进行进一步完善，全面了解单位当前发展中有关的财务信息，做好单位各个部门之间的协调合作，尽可能将全面的财务信息反映出来，确保财务预算工作能够真实、准确的将单位的发展反映出来。此外，还要结合单位发展的实际情况，确保预算工作的科学性和可行性。
（二）建立健全的预算管理制度
健全的预算管理制度是提高预算管理水平的重要依据，所以，建立预算管理制度，并不断对其进行完善是非常重要的。首先，行政事业单位要对预算管理的监督制度进行完善，制度内容要涉及预算管理各个环节的内容，并确保起能够将其有效落实到实际工作中，做好实时监督工作，将其对管理行为的约束作用充分发挥出来，避免由于人为失误而造成的资金浪费现象的发生。其次，要对收支约束制度进行完善，从单位宏观发展的角度出发，将管理制度细分为多个部分，确保每个部分所涉及的预算工作都能够得到有效执行，并确保经费有步骤、有计划的使用，以有限的资金发挥最大的效果。
（三）强化预算考评机制
对预算考评机制的强化也是完善行政事业单位预算管理工作的一个重要手段。结合我国当前行政事业单位发展的现状来看，对于预算考评机制的强化，单位应该坚持综合考评与动态考评相结合的方式。其中，综合考评主要指的是在预算期末，对各个单位预算的实际情况与预期目标进行全面、系统的评价，并根据相应的指标判断预算管理目标是否得以顺利实现，属于事后考评机制。动态考评则是在事中进行，即对预算的执行结果与预算目标之间的区别进行确认并处理。将以上两种考评机制有效结合起来，能够使考评效果更加准确，更具科学性。
三、结束语
综上所述，对于行政事业单位来说，预算管理水平的不断提高对单位各项活动的顺利开展具有重要意义。但从本文的分析我们能够看出，当前行政事业单位预算管理仍然存在一些有待解决的问题，这就要求单位财务部门要从实际情况出发，对现有问题进行全面系统的分析，并采取针对性的措施将问题解决，进而从根本上提高预算管理水平，为行政事业单位的稳定发展奠定坚实的基础。
参考文献：
一、提升企业财务管理水平从更新理财观念开始
科学技术的飞速发展使得财务管理知识在财务管理中的作用日益凸显，但是受传统理财观念的深刻影响，更多的企业决策者与财务管理人员在分析财务问题与财务现象时难以正确进行裁决与处理，旧理念严重影响了企业的财务管理工作，导致其停滞不前，管理落后。因此最大限度加强财务理念的更新是提升企业财务管理水平的关键。下面就常见的传统财务管理理念进行分析。
1.财务管理中的泛管理理念
在企业财务管理中常常要用到泛财务管理理念，泛财务管理分为硬财务管理与软财务管理两种类型，不同于传统意义上的财务资源理念，不单单是有形的资产更包括无形的财富，传统财务资源理念简单地将财务资源定义为有形资产存在片面性。当前的研究数据表明，无形资产也叫做知识资源又具体划分为市场、知识、人才及组织管理四大类型，企业的竞争力与前进动力往往与知识资本的拥有量息息相关，因此知识无可置疑成为企业资源结构中的主导者，企业财务管理人员要真正明确财务管理中的泛资源理念，切实加大对知识等软资源的关注与投资才能实现财务管理水平的提升。
2.财务管理中的人本理财观念
作为社会的主体，知识时代背景下，人们不仅仅关注物质的获取，更追求精神的满足，更好地实现自我价值，发挥自己在社会中的积极作用。该思想下就衍生出了人本理财观念，该理念指导下要求充分发挥人的主观能动性，把员工当作成社会人，属于单独的社会个体而不仅仅是经济人，在此基础上理解他们，尊重他们，重视人才，增加对人力资源的投资，充分调动科技人才的积极性，让其能够自觉地，充分地发挥人的主观能动性，将自己的知识最大限度地变成企业的财富。
3.财务管理中的全员化观念
企业作为整体，涉及到的每位人员都参应该具有理财观念。全员化理财观念作为对传统理财观念的颠覆，具有时代意义。在企业财务管理中推行全员化理财观念是发挥全员积极性，实现企业民主化的体现方式，其旨在调动企业中每个部门，每个单一个体的参与热情，使其参与到企业的财务管理工作中。做到横向到边，纵向到底。财务人员在拟定财务预算时应紧密贴合实际，杜绝凭空想象，真正实现财务预算与计划、生产及市场开发等部门的有效衔接，在完成上述准备后制定全面而详实的财务预算与风险防范措施。在纵向范围内进行内部核算单位划分，对财务指标进行层层分解，实现各个部门及负责人的贯彻落实，定向管理能够增加财务管理人员的责任意识。人人树立起必要的责任意识。
4.风险理财观念
在企业财务管理中必然要涉及到风险理财，而想做好风险理财必须提前树立风险理财理念，风险对于企业来说必不可免，企业向更大程度与规模发展必然面临更大的财务风险。如果投资企业进入稳定发展中，其风险投资往往获得巨大的利益回报，实现更大的企业经营利润。目前风险投资的主要对象是高科技产品与技术，不同于传统的产业，其具有高收益性的同时因为不确定因素的综合影响具有较高的风险。受利润的吸引，投资者在进行投资时往往忽略了其风险性，是的企业的风险投资在无形中逐渐加大，因此树立正确的风险投资观念，正确处理企业财务管理中的风险投资对于企业发展来说至关重要。
5.财务管理信息理财
企业在发展的过程中不断面对日益激烈的市场竞争，受自身发展的内在需求，其必须第一时间获取市场动态，抓住发展契机。而此过程的实现离不开企业财务管理中信息理财。数字化时代的到来实现了数字技术为先导、信息高速公路为主要内容的信息革新，真正加快了信息传播、处理及反馈的速度，真正缩短了交易与决策的时间，提升了企业财务管理水平。
二、加强财务管理，仅仅抓住财务管理三环节，实现企业内部管理机制的优化
财务管理工作步骤中的一般程序也叫财务管理环节，任何环节的失误都直接影响到企业最终的财务管理成果。如果缺乏明确的执行流程与管理步骤，企业很难提升自身的财务管理，实现自身的创新发展。财务管理环节是对该做什么不该做什么的进一步明确，如果不遵循基本的流程，财务管理变会陷入混乱。目前企业财务管理涉及到五大方面，分别为财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析，几大环节与财务管理息息相关，存在相互制约、相互促进的关系。在实际工作运行中，企业要重点做好财务预算、财务控制与财务分析这三个环节，实现环环相扣，实时衔接。
1.财务预算
财务预算的定义参考《企业国有资本与财务管理暂行办法》（财企[2001]325号）的解释，在进行前期预测与决策的基础上，紧紧围绕企业的战略实施目标，限制一定的时间界限，在此范围内进行资金取得与投放各项收入与支出的具体安排筹划。多年来，企业预算已经凭借着自身全面控制力，成为企业现代管理机制中的常见管理机制。其以财务管理为核心的全面预算管理。而现在企业的预算管理，必须落实全员化、多角度、产权清晰、权责明确的预算管理体系。上到企业的最高决策层，下到企业各个部门中的基层员工，都要切实明确自身的责任权利关系，明确自己所在的“空间”使预算管理横向到边、纵向到底，各有分工，各负其责，从而使最高决策者的战略思想得到细化落实，并最终带来效益的提高。
那么，如何更好地建立全员化、多层次及产权清晰的预算管理体系必须借助法律的效力，在法律保障的基础上实现全面的企业预算管理。最终预算一经产出，在企业内部便具有强制执行力，是各个部门生产与销售环节的指导，以此为中心从事各种企业经济活动。其次在进行预算运作的过程中，企业决策机构在遵守预算实际要求的基础上，以月或季为单位进行预算任务的下达，建立起以周为单位的预算分析会议制度。再次，以预算方法跟踪实施预算管理控制，实现资金管理与成本管理两大主题的把握，严格执行预算政策，对预算执行情况进行监督与反馈，特殊情况下采取必要的制约手段，实现企业管理方法在预算执行中的融会贯通。预算不是成本计划，在制定完成后便成为企业内部的法则，具有强制执行力。预算不是目的，是为了实现对财务的更好控制，因此预算不是形式主义的东西，其具有实际效用。
2.财务控制
财务管理循环中比较关键的当属财务控制，财务控制的目的是保证财务预算的正常执行，对财务预算具有一定的决定性。在财务管理体系中，如果仅限于确定合理的对策及切实可行的财务预算，对财务预算行为不予以约束与控制，那么财务预算的目标难以得到落实，为保证财务预算的正确性必须进行财务控制。首先要保证具备可行的财务制度与组织，建立起必要的决策与预算编制单位，建立对日常财务管理活动进行监督与协调的仲裁机构，为方便内部结算要建立对应的考证机构等。其次要具有明确的经济责任制度，在统一思想的指导下，实现分级管理，进一步明确企业内部的责任单位，要求其承担起必要的经济责任，确保其能享受到正当的权利与利益，保证各单位的协调运作。“责任中心”因此而产生，它就成为承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的内部责任单位。再次，为实现财政预算的贯彻落实，必须进行预算目标与任务的逐层任务分解，形成明确的责任预算，保证责任中心的目标明确。责任预算执行情况及考核可以依据责任会计进行实现，以责任为中心，最终实现工作成果与企业经营责任的挂钩，形成完善的企业颞部财政控制体系。最后，针对既有的预算结果进行奖惩，决策部门的期中决算与预算有效衔接，进行对各责任部门的绩效考核，以季度或年度为单位进行清算，保证奖惩工作客观公正。
此外，为促进预算的最终执行，必须明确总预算的目标及任务，以责任为中心进行指标的逐层分解，形成固定责任预算，保证各个责任中心明确的目标与任务。其中责任预算的实际执行情况通过责任会计来进行揭示或评价，把衡量工作成果的业绩同企业生产经营的责任制紧密结合起来，成为企业内部控制体系的重要组成部分。使预算制度与经济责任有效地结合起来。并在具体执行时发动和依靠企业全体职工，充分调动各方面的积极性。
3.财务分析
财务分析也是财务管理的重要组成部分，对投资决策与企业经济决策起着直接影响。知识经济时代下，财务大环境得到创新，财务分析必须要实现与时俱进，应使之朝着更加完善的方面发展。
（1）财会人员必须从观念上对财务分析有根本的转变。有些财务人员把编制财务分析当成一种负担，匆匆完成后如释重负，从不问效益如何，这种分析的作用不大，使用者从中得到的有效信息也会太少，从而失去了分析的意义。财务分析要传递一种对管理者有指导作用的信息，使其为提高企业的经济效益服务，所以，财务人员要对财务分析报以认真负责的态度，使财务分析能最大限度地满足使用者的需求，使用价值达到最大化。而且应从使用者的现实需求和潜在需求出发进行定位。
（2）在形式上应不再受传统财务分析模式即只在期末进行形式上分析的束缚，而是以企业的经营管理为中心进行热点问题的捕捉，根据实际制定专题财务分析，对潜在成本、专题成本及利润增长点进行分析，实现投资项目的可行分析与成本效益控制，而且通过分析，要得出较为可信的参考信息。
（3）在手段借助计算机等现代化技术手段实现财务分析。电子计算机技术在财务分析中的运用进一步简化了财务收集、整理的难度，简化流程，实现模式的转变。愈来愈多的财务会计事项可进行自动化处理，如此不仅提高了财务分析的效率和质量，而且解决了分析成本高、时效性差、无法处理特珠或偶然事项等的缺陷。所以财务人员应加强计算机的应用及学习。
三、加强财务管理，实施“零营运资金管理”，提高资金的使用效率
财务管理是企业管理的重中之重，而资金管理又是财务管理的核心，企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地就必须有适当的运营资金与资本，因此做好资金管理至关重要，直接影响着企业的财务管理水平。现代企业不断创新，形成新的运行模式就更要加强对资金的管理，该背景下“零营运资金”成为现代企业财务管理中的常见模式。
1.“零营运资金管理”的运行基础
在财务管理上，营运资金的管理要远远大于投资，即企业在流动资产上的投资额。“零营运资金管理”就是从营运资金管理的着重点出发，在满足流动资金需求的基础上最大限度降低企业对流动资金的投入，借助短期负债，实现流动资产的融资管理。目前该运营理念也具有明显的极限式，并不是真正意义上的运行资本的清零，而是实现运行资本最小化的管理模式。
2.“零营运资金管理”具有的风险性
“零营运资金管理”理念属于风险性决策方法，一方面可以实现企业利润的最大化，另一方面意味着企业承受巨大的资金风险。常见的风险形势让企业不能按时偿还债务，面临信誉的缺失。企业短期负债利率巨大的波动导致企业利息成本的失控。企业应收账款的减少，企业面临市场的缩减。虽然存在一定的负面影响，但是作为衡量营运资金的运用效果的管理方式，其在企业收益方面作用也是明显的。
3.怎样实现“零营运资金管理”
为了企业能够实现“零营运资金管理”，要从流动资产和流动负债两个方面着手。
（1）从流动资产层面来看，尽量减少流动资产的投资额度，实现资金的有效周转，可以采用加速货币资金周转循环，缩短货币周转期。流动资产上占用的货币资金减少。常常表现为存货管理、账款管理两大方面，其中后者又分为应收账款管理与应付账款管理两小类。存货管理主需要通过加强销售减少存货周转时间，借助订货成本的确定实现存货资金的缩减。应收账款是在分析信用风险的基础上制定合理的信用指标，通过指标实现主户货款的交付，保证账款的周转。预付账款管理主要与付款时间相互关联，对于企业来说，如果拖延付款时间，对企业利处越大，但是延期往往导致企业信誉的受损，企业更应该全面衡量利弊制定最优方案。
（2）对于流动负荷来说，要实现短期内资金筹措渠道的通畅，更好地满足企业内在发展需求，就必须具备充足的运用资金，目前企业要想获取短期资金可以借助商业银行与短期银行贷款两种模式，不同的模式具有自身的独特性，这就需要财务管理人员在分析企业实际的基础上合理选择筹资方式。
在企业管理中，充分运用“零营运资金管理”的基本原理，加强财务管理，会提高资金的的使用效率，进而会提高企业经济效益。但对于“零营运资金管理”还应具体注意以下几方面。首先是改善企业的生产条件，尽可能缩短企业的生产时间，提升企业的生产效率，在打开销售渠道的基础上提升企业的市场竞争力，扩大市场份额。其次是灵活选择结算方式，随时保证企业资金的畅通与安全。最后是借助短期融资方式缓解企业短期内的资金难题，实现企业效益的提升。
四、做好财务管理，提高企业财务风险应对能力
随着经济的发展与科技的更新，企业发展面临更多的风险，只有做好风险的分析才能实现风险的规避，无论是哪种降低风险的手段，必须严格遵守企业的财务风险规避原则，为企业发展提供安全的环境。企业风险管理中，要做到：
首先要做好前期调查研究。充分利用科技优势对投资项目进行前期分析，最大限度提升企业经营决策的科学性，对于其中潜在的风险进行有效识别与预测，建立相对应的预案措施，避免因为投资失误对企业造成的巨大创伤。其次要建立完善的财务风险规避机制，以此作为企业投资风险的指导文件，在此指导下开展企业投资经营，最大限度降低企业资金风险。最后要正确处理风险，在发生投资风险时对风险进行有效识别，区别其中的回避风险、预防风险及自留风险、转移风险四大类。其中预防风险的关键在于预防，事先采取防范措施减少企业算是引发的连锁危害。回避风险就是预测潜在的风险，进行回避处理。而自自留风险即自己非理性或理性地主动承担风险，一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的风险。转移风险则是借助一定安排，实现风险的安全转移，是财务风险管理中应用范围最广、最有效的风险管理手段。
五、加强财务管理，要提高企业决策者及财务人员素质
企业领导决策层人员的财务能力及企业财务管理人员的专业财务水平直接影响企业的财务管理成效，因此做好人员素质的提升，加强教育与引导是做好财务管理的重要方面。
1.强化职业道德教育，提高思想道德素质
有些企业的决策者不懂财务知识，不熟悉会计法律法规，不能参与制定财务预算，不会利用自己的“财务一支笔”来进行控制，甚至有些企业领导单纯追求工作业绩，采用弄虚作假的方式来提升自己的能力，使得企业的财务管理工作难度加大。而有些财务人员无视财经纪律，造成会计信息失真，财务报表被歪曲等一系列不正常现象。因此要加大对决策者与财务从业人员的引导与教育，提升其自身道德素质，严格遵守法律法规，按照规章制度办事。
2.加强对财务人员的继续教育，进一步提升其业务水平
财务管理具有明显的技术性，因此只有具备扎实的专业知识才能在业务上有所获取，实现企业财务管理水平的提升与财务管理人员经验的积累。因此，企业应该重视财务人员的在职培训，鼓励财务人员参加学习和职称资格考试，以及进行财务道德教育等。财务人员也应积极地与企业领导进行沟通，了解决策层的意图。
3.实现从传统经济到知识经济角色的全面转换
关键词：战略预算视角 预算管理 提升
预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。
一、传统预算管理方式的不足
传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。
（一）预算目标的短期化倾向
实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。
（二）预算目标的单一化倾向
传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。
（三）预算管理过程的博弈化倾向
在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。
二、战略预算的含义及优势
战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。
（一）战略预算的特点
1.基于战略
战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。
2.关注绩效
战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。
3.滚动预算
战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。
4.组织保障
战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。
（二）战略预算的优势
1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道
战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。
2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩
战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。
3.将单纯财务指标提升为价值增值过程
战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。
（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡
在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。
1.财务方面
财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。
2.客户方面
作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。
3.内部经营方面
内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。
4.学习与成长方面
企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。
财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。
三、A集团实施战略预算适用性分析
A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。
（一）战略预算在A集团实施的必要性
1.有助于“加快发展”战略的实现
“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。
2.提升预算管理水平
单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。
3.努力实现可持续增长
战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。
（二）A集团实施战略预算的有利条件
笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。
（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。
（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。
（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。
（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。
（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。
（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。
（三）不利条件
（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。
（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。
（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。
（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。
（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。
四、A集团实施战略预算的可考虑措施
（一）确定专门的战略预算管理组织机构
战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。
（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施
在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。
（三）确立科学的多指标预算体系
战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。
1.科学确定核心指标、关键指标体系
实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。
2.指标设立原则
（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。
（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。
（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。
（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果
（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。
（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。
（五）注重科学的实施方法
战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。
参考文献：
【论文关键词】企业管理；全面预算；经营目标
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算是企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、预算管理在现代企业管理中的作用
1.促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力和管理水平。
企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现”瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，合理地挖掘现有资源潜力，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
2.明确企业经营目标，激发员工工作积极性。
通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部、室并细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。使全体员工（包括高层领导者）都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
3.使各部门的经济活动协调一致。
全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
4.正确评价各部门的工作效绩。
在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，本期实际与上期实际相对比的方法，较为科学合理。同时，利润指标还可作为企业领导经营业绩的评定标准。
二、推行全面预算管理时应注意的几个问题：
全面预算管理是一种系统的管理思想和方法，是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。要取得好的效果，应注意以下几个问题：
1.设立专门组织机构，健全预算管理体系。
全面预算管理是企业的综合管理制度，涉及各个管理层次的权力和责任安排，因此预算管理需要设立专门的组织管理机构。总预算的协调和控制一般是由常设的预算委员会来负责，该委员会通常由企业的最高决策层授权成立，成员一般由企业总经理和分管生产、财务和营销的副总组成，原则上企业的任何一项预算都应经过预算委员会的审批。预算管理委员会通过协调各权责中心的预算安排以及监控预算过程，对预算执行的成果进行记录和计量，并根据预算执行情况进行相应的激励和惩罚，从而保证预算目标的实现。为保障预算管理工作正常进行，维护和健全预算管理组织体系是必不可少的。
2.确定科学可行的预算目标。
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，企业高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性；为了实现业绩目标，基层部门倾向于较宽松的预算，但宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此企业在制定目标时，一定要有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种；外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准偏重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准。但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
3.预算编制应采用自上而下、自下而上相结合的方法。
全面预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先应由高层提出企业总目标和部门分目标，然后由各基层单位制订本单位的预算方案，再呈报分部门，由分部门根据汇总上来的资料编制本部门的预算草案，呈报预算委员会，由预算委员会根据各分部门的预算草案编制企业的预算方案。然后再反馈到各部门征求意见，最终经企业领导审批后，成为正式预算，再由各部门执行。预算编制程序采取这种上下不断沟通的方式，既有利于充分发挥企业员工的主观能动性，也有利于预算目标的落实，使企业能够快速制订出符合企业整体利益的预算，有利于企业全面预算管理的实施。
4.预算编制内容应突出重点。
全面预算管理是一个系统工程，包括财务预算、经营预算以及特种决策预算三大类。财务预算是对现金流量以及财务状况的安排；经营预算是对企业经营业务编制的各种预算，主要包括生产成本、管理成本、销售费用与销售收入的预算；特种预算则是指企业临时编制的一次性预算。其中财务预算和经营预算是全面预算的主要内容，在不同发展时期，不同的企业预算编制的重点也是不同的，但预算内容应该完整。
财务预算编制内容应以现金流量、收入以及成本费用为重点。现金流量预算保证了企业在预算期内全部经营活动的顺利进行，对资本性支出项目的预算管理，应遵循“量入为出，量力而行”的原则，同时对企业的偿债能力加以考虑，若资本预算负债风险过大或没有资金来源，则应放弃这项资本预算。收入预算在市场调查与预测和企业在预算期的经营活动计划之间起着承上启下的作用，是全面预算管理的中枢环节。成本费用影响着企业经济效益，制造成本和期间费用的控制能够反映出企业管理的水平。
