时间：2023-08-04 17:25:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力企业；财务预算管理；有效措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
在新形势下，我国的电力建设取得了显著的发展，电力建设的发展逐渐与市场联系更加密切，市场化程度进一步提升。财务预算管理作为电力企业内部管理中较为关键的环节，是电力企业经营活动顺利开展和高效运行的重要基础，随着市场需求量的不断增大，预算管理工作面临的风险也开始逐渐多样化，这就给加强预算管理工作有了新的标准和要求。
一、电力企业中财务预算管理的作用
1.可以提高电力企业的综合竞争实力
财务预算管理是对企业资金流动的科学规划，是保证企业日常经营活动顺利高效开展的基础，它在很大程度上影响着企业财务管理决策的制定。在现代市场竞争激烈的环境下，企业各项竞争手段的执行都需要有效的资金预算来做支撑，它是企业保持市场地位，提高生命力的重要动力支持。
2.具有很好的协调作用
任何一个企业的健康发展，都需要强有力的财务预算管理来做后盾，预算管理作为财务管理中最基本的一项管理，可以对企业实施全面的财务管理起到很好的协调作用，保证了实行过程的稳定有序，企业的计划管理到生产管理，它都贯彻其中，是非常有利于企业发展的。
3.优化企业的资源配置
企业的资金管理是各项活动顺利开展的前提，预算是对资金活动的科学合理化的管理，预算管理涉及到企业的整个部门，它是企业会计部门把企业内部管理决策灵活应用于预算管理全过程的体现，能够把企业的资源配置进行合理的调整和分配，实现配置的最优，价值的最大发挥，从而有效的促进企业的效益增加。
二、电力企业财务预算管理存在的问题
1.企业管理与财务预算管理的分离
很多的电力企业由于电力需求量的加大，往往会从企业的整体管理出发，看重的是效益的管理，而忽视了对预算管理的重视，这样导致了内部管理活动的不合理，制约了预算管理作用的最大化发挥，弱化了预算管理在企业内部管理中的核心地位。两者的分离，造成在决策上决策的科学无法保证，没有根据企业的实际状况出发，影响了预算管理职能的发挥，不利于企业的长远发展。
2.缺少健全的预算管理机制
一个好的预算管理方案是在综合了企业各方面实际状况的基础上制定的，包括企业的设备状况、资金状况、制度执行状况、员工组织状况等。当前，很多的电力企业在财务预算的制度方面，缺少强有力的执行力度，造成了实施过程中的随意性，而且在内部预算管理的工作人员自身素质方面，也没有进行相应的审查考核，在预算方案的制定上所考虑的企业实际不全面，对预算管理的重要性认知不够，这样就削弱了财务预算管理的有效性和权威性，给财务预算管理工作带来诸多的隐患。
3.忽视了必要的动态管理
电力企业中对于财务预算管理方案的编制方法是多种多样的，从当前大多数的电力企业财务预算的制定现状来看，很多仍然采用的是传统的方法，像固定预算法和定期预算法，这些方法与当前电力企业的发展现状是不相符的，阻碍了电力企业整体的建设发展。在预算管理工作中采用静态管理模式远远多于动态管理模式，这就给企业的产品销售、价格以及成本费用的控制带来很多不利影响，没有动态管理所具有的实际管理效益增加的作用。
三、加强财务预算管理的有效措施分析
1.健全财务预算管理的内控制度
内部控制制度是企业经营和管理过程中必不可少的制度，它是确保内部结构有序正常运转的前提，在财务预算管理中，要确保预算管理活动与企业的总体管理相适应，把两者的最终目标规划结合在一起，使预算方案更具有科学性和实效性，做好内控制度工作可以对预算管理的执行过程中出现的一些问题进行及时的防治解决，从而使各个环节之间的协调下加强，为预算管理提供良好的氛围条件。
2.强化预算管理的执行力度
强化预算管理工作的执行力度是保证财务管理活动高效有序的重要前提，企业预算方案的制定是否正确合理，都是需要通过具体的执行来检验体现的。在电力企业的实际发展中，电力企业的预算管理水平受到诸多方面的影响，这在很大程度上制约着预算管理的执行效果，因此，电力企业要把财务预算管理工作的重要性进行普及，然后在保证预算方案正确的基础上加强对员工的考核和监督，提高预算管理的执行力度，把每一项的资金动向都有严格的审查记录，保证资金动向符合规定。
3.编制正确合理的预算方案
编制预算方案的方法多种多样，在实际的编制过程中，需要企业在充分掌握自身实际状况的基础上，根据企业的规划目标选择正确适合的编制方法，对旧的编制模式及时的创新、更换。目前，使用方法最为广泛的就是滚动预算编制法，这种编制法相对于过去的方法来说具有很强的时效性，可以很完整的反应时下的市场状况，使编制人员能够根据最新信息编制出正确的预算方案，从而提高预算管理工作的效率，促使财务预算管理工作与企业的实际发展需求更加一致。
4.提高财务预算管理工作的主动性
主动的财务预算管理能够确保预算信息的完整真实，可以给预算管理的施行创造良好的环境，而被动式的财务预算管理会丧失财务部门的独立性，使预算管理工作总是处于后者，具有一定的滞后性，不能与当前最新的市场信息结合，造成预算方案与企业实际发展不完全一致现象，给企业带来很大的财务风险。
四、结语
新形势下，电力企业的财务预算管理工作有了新的要求和模式，预算管理的重要性也得到了进一步的提高，电力企业要确保经营活动的高效，提高自身竞争实力，就要把财务预算管理工作作为重点内容来抓，强化其核心地位，加大执行力度，并对存在的问题及时进行正确的处理，促进预算管理水平的不断提升，从而推动企业更好地发展。
参考文献：
[1]李萃.新时期加强电力财务预算管理的有效策略[J].中国市场，2014，（48）：140-141.
【关键词】财务预算 企业管理 财务管理 绩效考核
企业要想实现经营目标，必须加强自身管理。企业管理是以财务管理为中心的，财务管理的中心是资金管理，而财务预算管理则是资金管理的具体体现，因此财务预算成为企业实现自身经营目标的重要环节。本文从财务预算的内涵出发，分析了财务预算对企业管理的作用，基于企业财务预算中存在的问题从制度、执行、人员三个方面提出了优化建议，以期对企业的财务管理有所裨益。
一、财务预算的内涵
财务预算是指以价值为标准来界定企业经营管理活动，并对企业生产、经营和财务工作进行预测和控制的活动。财务预算主要包括营运收支预算、资本收支预算、现金流量预算和资产负债预算四个方面。营运收支预算体现的是企业的日常经营活动和财务成果，资本收支预算体现的是企业的资金筹集、运用情况，现金流量预算体现的是企业现金的收支情况和资金融通情况，资产负债预算能够预测和反映企业的资产负债情况。
（一）财务预算的特征
财务预算的特征主要体现在全面性、战略性、系统性和科学性四个方面。首先，财务预算是在全体员工的配合下对企业所有经营活动的财产进行计划、分配、控制和考核的过程。其次，财务预算能充分把握企业的发展方向，适应企业的长期发展目标。再次，财务预算涵盖计划、分配、控制和考核等纵向方面和各部门协调的横向方向，纵横联合形成了一个全面稳固的系统。最后，财务预算基础材料完整、计算方式先进、执行效率高，充分体现了企业对提前计划、控制的重视。
（二）财务预算的管理方法
财务预算的管理方法主要包括两种。第一种是零基点预算方法，即以零为基础，在不计算现有基期成本的情况下制定企业的财务预算。这种方法能够缩减成本，加强对稳定性项目的管理，但是工作量大，重点不突出，具有一定的局限性。第二种是滚动预算方法，即以企业的实际发展情况进行预算分析，发现预算偏差，并及时调整方案。这种方法时效性强，进度快，但是只适合短期预算，对企业长期发展计划的指导意义较小。两种财务预算方法各有利弊，企业要根据自身的实际情况灵活运用。
二、财务预算的作用
（一）优化资源配置
在财务预算下，企业各职能部门能够对有限的资源进行合理地配置，对经营效益进行客观的统计，从而做到资源有效、合理、充分地利用，优化资源的配置。
（二）提高管理水平
财务预算能够科学地汇总、预测企业各部门的具体情况，得到企业整体的财务预算，为企业决策和管理进行整体的把握，根据企业的目标进展及时地做出规划、布局和调整。因此合理的财务预算制度有助于建立恰当的财务约束机制，有效规范经营管理活动，提高企业管理水平。
（三）量化绩效考核
绩效考核指标是以企业战略目标为中心来设定的，是企业实现经营目标的有效工具，以企业预算为基础的绩效考核指标能够充分发挥绩效考核的导向性作用。同时，工作业绩和预算指标的比较可以确定相对指数，绝对指数和相对指数的综合分析能更加客观地反映员工的业绩情况，提高绩效考核的科学性。
（四）有助实现企业目标
财务预算能够实现企业目标的具体化、定量化和系统化，全面综合地协调各职能部门、各管理层次之间的关系，强化企业的管理力度和强度，完善企业管理制度，提高企业管理的效率和质量，加快企业战略目标和经营目标的实现。
三、财务预算的优化建议
企业在实践财务预算的过程中仍存在诸多问题，比如概念模糊，缺少战略目标的指导，缺少监控，执行力不强、人员素质低等。针对目前企业财务预算普遍存在的问题，笔者提出以下优化建议。
（一）健全财务预算体制
企业要根据自身情况进行职责划分，形成分工明确的财务管理制度，建立健全财务预算体制。具体来说，企业要明确财务预算编制、执行和监督的权利和义务，定期对执行情况进行定性定量分析，通过对各环节的考评了解财务预算的执行情况，及时做出相应调整，充分调动企业所有员工的积极性，保证财务预算发挥其应有的作用。
（二）加强预算执行力度
为了保证财务预算落实到位，企业管理者必须把各部门、各层级工作人员的岗位绩效和预算管理的执行情况结合在一些，实现预算管理的统一化。另外，还要借助现代信息管理技术来合理设定各项财务指标的执行、考核情况，切实加强财务预算的执行力度。
（三）提升人员综合素质
企业应定期针对企业管理、会计从业人员开展技能培训和职业道德教育，使之深度把握会计预算和企业管理制度，提高相关人员的工作能力和综合素质，以适应现代企业财务预算管理的需要。
企业财务预算对提升企业综合竞争力，促进企业良性发展具有非常重要的意义，因此企业要深度挖掘财务预算的内涵，充分认识财务预算的现状，从制度、执行、人员三个方面加强优化，建立有效的监管机制，充分发挥财务预算的作用，促进企业的长效健康发展，从而为企业创造更大的经济利益。
参考文献：
[1]赵萍.完善企业财务预算管理工作的措施[J].中外企业家， 2014（36）.
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[3]曹静怡.企业财务预算的优化与管理[J].中外企业家， 2013（5Z）.
1.1我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足，在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为，而忽视了企业的长期目标，最终导致企业整体利益受损。此外，缺乏对预算管理的全面管理行为，往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式，而不重视其发挥的实际作用，更多地是为了预算而预算，单独注重企业的会计行为，不能使企业的经济资源得到有效配置，从而影响现代企业的整体利益。
1.2我国现代企业财务预算的编制方法传统在我国，大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制，这种传统的预算编制方法，使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理，而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小，仅仅适用业务波动不大的施工企业，对于那些销售量变化较大，价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业，静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性，这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。
1.3缺乏完善的财务预算管理制度目前，我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度，在日常的预算管理工作中，不能全面完整地进行摸底调查，预算管理制度也不能有效地实施，使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大，预算编制也缺乏实际调研，预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系，从而影响了预算的严肃性，使财务预算管理整体效果受到一定的影响。
1.4我国现代企业财务预算管理的执行力度不够目前，我国现代企业的预算管理执行力不强，执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上，而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析，这样一来，预算控制管理基本处于事后控制。此外，在现行的预算管理制度下，现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标，执行过程存在各种不确定因素，使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。
2加强现代企业财务预算管理，提高现代企业经济效益
预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利，产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析，现代企业经济效益目标实现过程中，应以成本控制为前提，进行合理规范的预算管理，遵循预算管理基本规律，从而使现代企业的运作达到环环紧扣，井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题，综合财务预算管理与经济效益之间的关系，提出以下几点增强财务预算管理的措施。
2.1建立完善的预算管理体系现代企业推行全面预算管理，首先要建立一套相适应的预算管理体系，发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会，负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度，以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导，促进各部门交流合作，给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标，明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程，能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次，建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中，建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核，对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价；对功绩与问题进行合理分析；对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情，积极有效完成工作，实现现代企业经济效益，还可以通过业绩考评，进行部门考核，保证现代企业预算管理体系的全面实施，为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理，提升现代企业经济效益。
2.2不断完善科学财务预算管理理念预算管理成功与否，管理方式起到至关重要的作用。首先，现代企业项目决策层应首先正确全面地理解预算管理的意义，对预算与经营的本质进行区别。现代企业是社会生产组织，预算管理不是一项单纯的财务活动，不是定指标，下任务，强制实施管理。管理者应对经营计划与预算管理的本质进行区分。预算管理是一项涉及多部门，多体系的系统工程，需要各部门之间沟通协调，促进财务信息公开与共享，合理规划现代企业内部资源。可由高层管理者提出现代企业预算目标及大致方向；再分级由下属单位提报各部门预算方案，经过预算委员会整理，通过分级编制后进行程序汇总，最终拟定现代企业最佳预算决策，真正实现全员参与，全面实现预算管理。其次，现代企业全体员工应树立科学财务预算管理理念，明确现代企业的发展方向和奋斗目标，既重视企业长期目标，也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理，加强信息的交流和沟通。总而言之，从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心，责任落实到位，不断促进现代企业整体目标战略的实现。
2.3现代企业应制定适宜的财务预算编制方法现代企业应采用科学合理的财务预算编制方法，灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法。第一，根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等，采用预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二，采用零基预算管理方法，要充分调动现代企业员工主动工作的积极性，合理地进行资金调配，减少企业各项可控费用，提高员工的劳动生产率。第三，采用滚动预算方法，保持企业预算管理的连续性和完整性，将预算管理和实际工作密切结合，及时动态地反映本行业的市场情况。
2.4完善财务预算管理制度现代企业应建立健全预算管理制度，首先，制定一系列的预算管理程序和制度，保证现代企业各项资料的真实性和完整性，不断完善预算管理制度中存在的问题，并及时纠正错误，查缺补漏，避免财务预算管理过程中出现差错。其次，还要加强实际调研能力，有效提升预算管理水平，使预算管理变得更加科学有序。最后，还要将考核和监督措施列入到财务预算管理制度中，制定一个奖惩的办法，通过奖惩办法激发员工工作的积极性，增加财务预算管理的严肃性，以期达到现代企业的整体目标。
2.5加强现代企业财务预算管理的执行力现代企业财务预算管理最终的执行者是现代企业的全体员工，要想有效地进行全面预算管理，首先需要建立预算执行信息反馈制度，成立预算管理委员会，通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行，又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次，应增强基层员工执行力度考核机制，使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外，要及时做好对预算执行结果的分析，对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整，使其能更加符合现代企业整体需要。
2.6进一步加强对现代企业财务预算的考核监督财务预算的编制与实施过程是动态的，现代企业预算与实际经营成本容易产生偏差，因此需要有特定的条例督促预算标准合理调整。财务预算的执行需要与严谨的考核监督相联系，把权力与责任划分清楚。因现代企业财务管理的特殊性，在现代企业预算方案的实施过程中，成本超预算，材料价格不稳定现象都有存在。随着市场经济的影响，货币政策紧缩的外部环境，施工队人力成本增加，安装材料成本上升的内部环境，都容易导致预算实施过程混乱。因此，现代企业的预算实施过程，建议每年以固定时间，对现代企业内各部门合理的资金占用率进行核准。在本年度内后续生产过程中如出现资金短缺，成本预算超额现象，必须经过严格申报审批，财务管理也应进行合理有效的审核监督，形成财务管理过程中严格的管理模式。同时，在具体实施现代企业财务预算的划分过程中，应坚持实事求、合理科学、资源优化配置原则，进行民主科学的预算调整，从而使现代企业经济效益得以有效实现。
3结语
关键词:财务预算;编制程序;编制依据;编制方法;编制作用
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。企业应当按照国家有关规定,组织做好财务预算编制工作,配备相关的工作人员,在明确职责权限的基础上,加强内部协调,完善财务预算的编制程序和方法,进而体现出财务预算对企业生存和发展的重要作用。
一、企业财务预算的种类及各种财务预算之间的关系
财务预算是企业总预算的一部分,是反映某一方面财务活动的预算,主要包括以下各类:反映企业财务活动总体情况的综合预算;反映企业现金收支活动的现金预算;反映成本、费用支出的生产费用预算;反映销售收入的销售预算;反映资本支出活动的资本预算等;反映预算期内企业财务状况的预计资产负债表;反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的预计现金流量表主要用于揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量;综合反映预算期内企业经营活动成果的预计利润表、反映企业财务成果的预计损益表。上述的这些预计报表(预计资产负债、预计现金流量表、预计利润表、预计损益表)主要是反映企业财务状况的,主要是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段其中。
上述各种财务预算间的关系如下:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制,预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。
二、企业财务预算的编制程序
第一,企业应首先成立预算委员会(财务预算领导小组),并按照职责及时完成下列各项工作:拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标;审议企业财务预算方案和财务预算调整方案;协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题;根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。
第二,确立企业内部各业务机构和所属子企业为财务预算执行单位并明确其职责。企业财务预算执行单位,应当在企业预算管理机构的统一指导下,组织开展本部门或者本企业财务预算编制工作,严格执行经核准的财务预算方案。履行以下主要职责:负责本单位财务预算编制和上报工作;负责将本单位财务预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;按照授权审批程序严格执行各项预算,及时分析预算执行差异原因,解决财务预算执行中存在的问题;及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况,并组织实施考核和奖惩工作;配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。
第三,企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序:企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标;企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标,并结合本单位实际,于每年10月底以前上报本单位下一年度预算目标;企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见,经董事会会议或总经理办公会议审议后下达各级预算执行单位;企业所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标,于每年年底以前上报本单位财务预算;企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上,编制企业总体财务预算。
三、企业财务预算的编制依据
第一,企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向,正确分析判断市场形势和政策走向,科学预测年度经营目标,合理配置内部资源,实行总量平衡和控制。
第二,企业编制财务预算应当将内部各业务机构和所属子企业、事业单位和基建项目等所属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围,全面预测财务收支和经营成果等情况。
第三,企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标,合理设计基础指标体系,注重预算指标相互衔接。
第四,企业应当根据不同的预算项目,合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算,并积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对比。
第五,企业编制财务预算应当按照国家相关规定,加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制;加强非主业投资和无效投资的清理,严格控制非主业投资预算。资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业,应当严格控制投资规模;不具备从事高风险业务的条件、发生重大投资损失的企业,不得安排高风险业务的投资预算。
第六,企业编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口,合理规划现金收支与配置,加强应收应付款项的预算控制,增强现金保障和偿债能力,提高资金使用效率。
第七,企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准,严格控制成本费用开支范围和规模,加强投入产出水平的预算控制。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业,财务预算编制应当突出降本增效,适当压低成本费用的预算规模,其中,经营效益下滑的企业,不得扩大工资总额的预算规模。
第八,企业编制财务预算应当注重防范财务风险,严格控制担保、抵押和金融负债等规模。资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业,应当适当压缩金融债务预算规模;担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任形成重大损失的企业(投资、担保类企业另行规定),原则上不再安排新增担保预算;企业不得安排与业务无关的集团外担保预算。
第九,企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容,积极消化潜亏挂账,合理预计资产减值准备,不得出现新的潜亏。
第十,企业应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,依据财务管理关系,层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。
四、企业财务预算的编制方法
企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,成立预算委员会或设立财务预算领导小组行使预算委员会职责。在设立董事会的企业中,预算委员会(财务预算领导小组)成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。具体的企业财务预算的编制方法如下:
(一)固定预算与弹性预算
固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
弹性预算是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。
固定预算与弹性预算的主要区别:固定预算是针对某一特定业务量编制的,弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。
(二)增量预算和零基预算
增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。
零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。
增量预算与零基预算的区别:增量预算是以基期成本费用水平为基础,零基预算是一切从零开始。
(三)定期预算和滚动预算
定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。
滚动预算又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计年度挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
定期预算与滚动预算的区别:定期预算一般以会计年度为单位定期编制,滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。
五、企业财务预算对企业生存和发展的重要作用
财务预算是企业全面预算体系中的组成部分,它在全面预算体系中有以下重要作用:
第一,财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化。在现代企业财务管理中,财务预算全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能,使之统一服从于未来经营总体目标的要求;同时,财务预算又能使决策目标具体化,系统化和定量化,能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标,做到人人事先心中有数。
第二,财务预算有助于财务目标的顺利实现。通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比,可及时发现问题和调整偏差,使企业的经济活动按预定的目标进行,从而实现企业的财务目标。
第三,使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。使各期编制的财务预算相衔接,并与企业长期发展战略相适应。
第四,使企业不仅重视静态管理,更要重视动态管理。动态管理能使企业实现与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
第五,使企业重视资金运用管理的同时,进一步提高对资金成本的管理。企业必须树立资金占用的成本观,加强筹资预算工作,真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费,不因预算安排滞后而延误生产经营。企业要通过筹资预算管理解决两个问题:一是资金筹集方式和成本;二是资金需要与偿还及时间安排。
参考文献:
1、赵涛.财务工作制度规范与流程设计[M].北京工业大学出版社,2009.
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3、骆中钊,张仪彬,曾建春.预算编制[M].化学工业出版社,2009.
关键词：现代企业 预算管理 全面预算 财务预算
一、预算及全面预算管理
现代企业制度下，预算是对企业行为计划的量化，以协助企业管理者有效协调、贯彻落实计划，从而促进企业更加高效地管理和运转。从构成角度讲，预算包含资本预算、财务预算、营业预算以及筹资预算等内容；从作用角度讲，预算能够为管理者明确可行性目标、能够加强企业内部及其和其他企业间的合作与交流，还能够提升企业业绩评价效果、能够最大程度上提高员工积极性和主动性。作为一种系统性管理方法，预算对现代企业内部财务、实物、人力等资源的分配和整合起到巨大作用，并且有力地推动管理企业既定战略目标的较快实现。
正因为预算显著的优势和作用，才使得全面预算管理得以在现代企业经营管理过程中更好地实践和普及。全面预算是对企业未来某一特定期间内财务状况和经营成果进行反映，全面预算管理则要从企业计划、协调、控制、激励、评价等角度全方位地实施一种标准化作业程序，其中要对未来做出精确的规划、要立足于财务管理这一核心、要以价值形式为主进行定量描述、要确保企业全员参与、要以市场为企业导向、要从提升企业整体经济利益出发，实现企业整体效益的提高和发展。
二 、全面预算管理的主要内容
经营预算管理、财务预算管理以及投资预算管理，这是现代企业全面预算管理的主要内容。结合现代企业发展的整体形势，全面预算管理应具体做到如下部分：
确定现代企业战略目标。预算管理是以价值形式及其他数量形式，对企业未来计划与目标等各种信息的全面预算进行综合性反映，也是对企业及战略目标的具体行动方案和控制制度做出全面性落实，以达到明确企业经营目标、分析和调节差异、规避企业经营风险、实现企业战略目标的目的。这要求企业应加强内部不同部门之间的合作和交流，优化企业运行状态，共同编制企业整体长期发展的目标和计划。
明确企业内部部门的工作计划和目标。预算管理定量地反映出企业的经营方针、目标和经营计划，并对企业内部各个部门、各个层次以及个人所要达到的具体预算目标加以规定。全面预算管理的过程实际上表现为分解和落实企业总体目标到各个部门的过程，在此过程中，企业应将各个部门不同的工作目标、任务和职责予以明确，，以便积极引导企业内部各项活动在预定轨道上运行，有效激励员工以最大的热情创造最大的经济效益。
加强各个部门间在工作上的协作。预算方案出台后，企业内部各个部门负责人都将清晰到了解到本部门和企业整体之间的关系，以及本部门与其他部门间的关系。以实现企业整体目标为前提，使企业内部各个部门都积极主动地调整工作状态，有效交换意见，彼此传递部门信息，确保企业内部各个部门之间的协调一致。
推动企业建立健全内部管理机制。全面预算管理将全面规范企业内部各个部门及成员在预算编制、预算执行和控制、预算考评和激励等过程中的责权利关系，并实现企业内部管理机制的数量化、具体化和明晰化，同时还将有机连接企业外部市场竞争及市场风险与内部管理机制，自动、有效地平衡企业整体系统，，达到企业管理机制完善、公司治理结构优化的目的。
三、完善财务预算管理以强化全面预算管理成效
财务预算是现代企业预算的核心所在，财务预算管理是企业进行全面预算管理的重中之重。以现代企业制度为指导，以提升科学管理水平为目标，企业应积极推行全面预算管理、改革财务预算模式，不断完善企业经营管理状况。
首先，企业应设置专门的预算管理委员会，用于拟定财务预算的政策、目标，编制企业财务预算管理的措施和方法，解决财务预算编制及执行中出现的问题，审核和监管财务预算方案，考核财务预算执行过程；其次，企业应采取参与性预算编制方法，自上而下、自下而上、上下结合地收集预算编制所需信息 ，提高预算编制质量，加强财务预算执行效果，一般是企业董事会下达经营目标，各部门根据总体目标编制本部门目标并上报，经审查和平衡后，企业内部各委员会将部门目标上报至公司董事会，最后经董事会批准的预算方案将逐级下达到各预算执行部门。
然后要以成本费用、营业收入、现金流量为重点，构建企业财务预算体系，其中要加强资金集中预算、实施企业一体化管理；在这要制定高效的财务预算执行情况的分析和考核办法，深入分析财务预算执行情况，考核财务预算执行状况；最后要构建完善的财务预算调整体系，根据企业实际情况，调整财务预算目标和财务预算方案，尤其要严格管理超预算审批事宜。
参考文献：
[1] 朱丽珊. 浅谈全面预算管理[J]. 科技资讯, 2009, (30) .
财务预算亦称“总预算”、“全面预算”。它是根据企业决策方案的要求，对销售、生产、财
务以及筹资等活动确定明确的目标；建立财务预算管理制度则是把企业的现金收付、成本费用开支、销售收入、对外投资、资产购置、利润分配等财务事项列入财务预算进行管理。财务预算与经营（业务）预算、资本预算、筹资预算共同构成了企业的全面预算，它综合反映出一家企业不同层次、不同单位（或部门）在预算期间内应实现的目标和应完成的任务，而企业不同层次、不同单位和部门的工作必须协调一致地进行才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是企业内部不同层次和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互洲配合的结果，其实质是为了企业经营能更好地适应未来发展而进行的预测估算。由于买方市场的形成导致企业的生产经营对买方市场有着较强的依赖性，故企业财务预算主要围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并具体表现。为现金预算、预计损益表、预算资产负债表等一整套预计的财务报表及其附表，从而用以预计未来期间的财务状况和经营成果，起着整体预算的作用。本文根据财政部2001年的《企业国有资本与财务管理暂行办法队以下简称《暂行办法》、2002年下发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称《指导意见》）有关精神，结合公路客运企业实际，本着“框架合理，反映完整，计算方便、利于考评”的基本思路，总结出预算管理在企业的应用研究重点，并设计出一套适应本企业的较科学、完整和全面的公路客运企业财务预算工作体系。
2交通运输企业实行财务预算管理的现实意义及基本内容
目前，全面预算在我国企业中已有了广泛的应用，大多数交通运输企业已意识到全面预算的重要性，并且已经实行了预算管理，但随着全面预算的深入运用它存在诸多弱点和缺陷，如：预算指标的制定缺乏科学性、完整性；预算的结构体系是组织结构体系的反映而非经营过程的反映，缺乏实效性；各职能部门的职能分工因素成为市场预算分配（即资源分配）的主要标准，效率因素未能有机渗透于预算的制定过程之中；预算控制往往诱使部门负责人将预算资金在预算期内全部花完，使其部门预算将在下一期面临被削减的压力，预算执行者没有主动降低成本的动力，因而导致预算
机制与成本控制的目标相背离；预算指标同经营业务联系松散甚至脱节，预算的科学性、先进性、可行性较差。这些弱点与缺陷存在的原因主要是运用预算方法时视野较窄所致，缺乏战略管理意识，针对上述缺陷、充分认识预算管理的现实意义和认真研究预算管理的科学方法显得尤为重要。
实行全面预算控制是建立和完善交通运输企业的内部会计控制的重要方法，从某种意义上讲，全面预算也对企业经济业务规划的授权批准。全面预算与作业成本法、成本企划、人力资源会计等一样是为了适应激烈的市场竞争而发展起来的现代财务与会计方法。其以市场为导向，以人为本的战略管理理念，在帮助现代企业适应激烈的市场竞争上起着日益重要的作用，已经较为广泛地运用于国内外先进企业并取得了成功。本文认为它对交通公路运输企业的生存与发展同样很有稗益。
《暂行办法》中强调“财务预算”是企业在生产经营和资本运作过程中发生的将以国有资本的安全和增值构成重大影响的事项之一。在企业的管理职责与权限章节中强调（母公司职责）编制企业年度财务预算和财务会计报告是《会计法｝）规定的责任与义务。建立财务预算管理制度，既是市场经济环境下现代企业成功的财务管理经验，也是企业避免盲目经营、增强国有资本营运安全性和有效性的有效手段。企业应当实行财务预算管理。在《指导意见》中对实行财务预算管理的基本内容，组织机构以及财务预算的编制依据、编制程序和方法以及执行与控制、分析等作了详细的、全面的指导。拓宽了预算管理的视野、设置了财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同组成的以财务预算为总预算，其他业务预算、资本预算为基础预算的财务预算指标体系，对企业实行预
算管理具有较强的指导作用。
3在公路客运企业实行预算管理的思路和方法
应用于实践工作，交通运输业财务预算管理工作体系框架的设计研究包括以下几个方面：
3．l编制财务预算应遵循的基本原则和要求
编制财务预算应按照企业内部经济活动的责任权限进行，井要求做到三个坚持，即坚持效益优先原则，实行总量平衡进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，强化财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营总目标实施。
3．2预算管理指标体系的建立
预算指标是预算管理工作的载体，建立逻辑严密，相互联系，互为补充的指标体系结构是预算管理的重要环节。研究预算管理指标体系首先必须确定预算指标项目。
本文研究的预算项目主要针对公路客运企业，因此要结合考虑公路客运企业的特点，公路客运企业主要是以各类客车为运输工具专门从事旅客运输活动的生产部门，与工业农业等物质生产部门及其他运输行业比较，除具有一般的共同点外，还有自身的特点。由此决定公路客运企业的预算指标也有其特殊的特点。一般地，研究预算指标项目，包括研究预算指标的名称及分类、各种表格的设计，预算指标相关说明及编制顺序等。
3．2．1预算指标名称及分类
本文根据交通公路客运企业经营过程中发生的财务事项，在实践中总结出以下内容（见表1）。
表1财务“预算指标”体系一览表
项目表现形式
1）经营（业务）预算
（1）招揽收入预算招揽收入预算表
（2）营业收入预算营业收入预算总表，各明细项目测算附表
（3）营业总成本预算营业总成本预算表
①营业直接成本预算包括规费预算、车辆费用预算等附表
②营运间接费用包括管理费用预算（含明细项目L财务费用预算等附表
（4）其他业务成本预算其它业务成本明细预算附表
2）资本预算
（1）固定资产投资预算按固定总投资项目，逐项列出预算附表
（2）权益性资本投资预算
3）筹资预算
（1）银行借款预算银行借款预算表
（2）其他形式筹资预算其他形式筹资预算附表
4）其他预算营业外收支预算表
5）财务预算综合总预算
（1）现金预算现金流量表
（2）预计损益预计损益表
（3）预计资产负债预计资产负债表
3．2．2预算指标表格设计（略）
3．2．3财务预算指标的编制说明
统一口径规范各项指标的编写依据、填制说明是预算管理与实际预算执行过程中的必要环节。
l）经营（业务）预算：经营（业务）预算是反映预算期内，企业可能形成现金收付的生产经
营活动的预算。可按以下项目编制预算方案：
（1）招揽收入预算：招揽收入是反映汽车站务管理工作方面的一个主要指标，其编制依据主要围绕企业所订年度企业招揽收入总目标，根据运输市场、站务规模及运价政策，并结合车辆、班次、线路（分别跨省、跨区、区内）及市场预测等因素，分析编制“招揽收入预算表”。
（2）营业收入预算：主要包括运输收入、修车收入、其它业务收入、销售收入等。营业税金
的预算亦在此表中反映。表现形式由“营业收入预算总表”和“各明细收入项目测算附表”组成。
（3）营业成本预算：是预算单位对预算期内为实现营业预算而在人力、物力、财力方面耗费的成本预算，主要包括车辆费用预算、营运间接费用预算、管理费用财务费用预算、其他业务成本预算等。
成本及费用预算应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，结合费用开支标准和企业降低成本费的要求，分项目、分青仟单价或部门）编制，其表现形式由“成本预算总表”及其直接成本预算、营运间接费用预算、管理费用和财务费用预算、其它业务成本预算等附表组成。各预算指标，企业可根据实际情况按收支项目详细分类，编制上述预算。
2）资本预算：是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
3）筹资预算：筹资预算是企业在预算期内需要所借入的长短期借款，以及对原有借款还本付息的预算。主要编制“银行借款预算表”。
4）其它预算：其它预算主要指营业外收入和营业外支出的预算。
5）财务预算：财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明三部分组成，专门预算反映企业（或部门）某一方面的经济活动，如前面所述经营预算所有内容、投资预算、筹资预算等，总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，企业财务部门应编制年度“现金预算表”、“预计资产负债表”、“预计损益表”：
3．2．4编制预算的顺序
财务预算应当按照先经营（业务）预算、资本预算、筹资预算、其它预算后财务预算的流
程进行。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。主要以财务报表形式，列出具体明细项目，予以充分反映。企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算等分季度、月份落实。
3．3预算管理的组织机构及职责
为了促进企业建立健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，应在大、中型运输企业中设立专门的预算机构——财务预算委员会，专门负责财务预算管理事宜。财务预算委员会的职责主要在于：拟订财务预算的目标、政策，制订财务预算管理的具体措施和办法；审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算；协议解决财务预算编制和执行中的问题；组织审计、考核财务预算的执行情况；督促企业完成财务预算目标。而作为企业财务管理部门，其相应职责也较以前有所转化，应在企业财务预算委员会的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。
对于企业内部生产、运输、安全、投资、物资、人力资源等职能部门则具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算和编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。另外，企业对具有控制权的子公司应当同时实行财务预算管理。
4预算管理方法体系的形成
预算管理方法体系一般指企业在经营过程中进行的预算管理工作所遵循的程序及其在每一环节运用的一般方法和采用相应的技术方法。建立一个良好、有序的预算管理方法体系的基本内容应包括：指标的确定及其考核指标的分类归口；预算在实际执行过程中控制分析、调整及考核评价；贯穿在整个预算过程中运用的技术方法。具体到汽车客运企业测又有其特殊的要求，本文归纳如下：
4．1预算指标的确定及其财务考核指标的分类归口
指标的确定包括预算指标体系的确定（如前所述）和考核指标的确定。其区别在于前者具有全面性、完整性，而后者强调针对性、综合性；前者是基础，后者是目的；后者是在分析前者基础上结合市场理念，从预算指标体系中根据不同的单位、不同的部门、不同的业务需要分别筛选出来的，如客运企业的客运站主要考核指标为招揽收入，而客运车队主要考核运输收入和车队能自行控制的成本部分等。总之不同的单位、不同的部门应根据实际情况确定不同的考核指标，并注意坚持效益优先原则和权责对等原则，才能确保切实可行。
4．2财务预算的编制程序及日常管理
财务预算管理是企业的一项综合性工作，涉及到企业的方方面面，是一项集体性工作，需要企业内部各部门人员的相互合作，一般包括以下几个阶段：
1）编制阶段：企业编制预算，一般按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。具体包括下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等环节。
2）执行与控制阶段：财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节和各岗位，以形成全方位的财务预算执行责任体系。因此，企业应当强化现金流入流出的预算管理按时组织预算资金的收入，控制支付风险，对于预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，而对于预算外的项目支出测应当按财务预算管理制度明确支付程序。此外，还要建立财务预算报告制度，企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算执行情况，及时向预算执行单位，企业财务预算委员会以至办公会提供财务预算的执行
进度、执行差异以及对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。
3）分析、考核、评价：企业应当建立财务分析制度，按照财务预算所列项目，开展财务预算执行分析。
组织内部财务考核和评价，落实国有企业资本保值增值的责任。财务考核和评价是现代企业行之有效一种财务管理手段。财务预算管理作为企业的重大事项之一，财务预算执行结果应分别列为月度、季度和年度内部经济责任制考核的重要指标，与预算执行单位及其负责人的奖惩挂勾，并作为企业内部人力资源管理的一项重要依据。
4．3运用现代先进技术
随着知识经济时代的到来，企业面临千变万化、日益激烈的市场竞争，将现代先进技术运用于预算管理无疑是预算管理工作研究的重要课题。根据不同的预算项目可分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等方法进行编制，是传统预算方法中比较先进的预算方法；而在现代财务与会计预算管理中的运用主要采用成本企划和作业成本法。
成本管理是为确保收入而在成本方面所进行的管理活动。交通运输面临的是多变的市场，因而对市场需求进行充分调研后再在企业内部进行成本管理是交通运输客运企业生存、发展并盈利的有利武器；成本企划则较好地体现出这种理念，并具备了可操作性，因此它的充分运用对于全面预算的改进既有指导性又有实用性。作业成本法是成本企划的重要手段。在对成本企划的认识上，本文认为它是从成本角度对业务的筹划，最小的业务可以是一项作业，最大的业务可以是一个企业甚至全行业的所有经营管理科学；且成本企划与作业成本法在多变的市场经济环境中在以旅客需求为导向上二者更是一脉相承，所以为了使预算更有效，不可避免地也应该充分结合运用作业成本法。运用成本企划和作业成本法时，应强化以下几个方面的工作：
l）建立一套与旅客密切联系的市场分析调研部门，对旅客需求进行有效的分析，同时结合自身特点对未来收入作出准确的预算。
2）在对考核指标的确定和确定后各项指标的分解和向成本中心的自行分配中，更多地建立与作业的联系。在作业成本法中，成本产生的最直接原因是各类作业，只有建立一套与具体作业高度相关的预算体系才能正确划分各成本中心的责任，消除浪费和增加各部门降低成本的主动性，当然这需要完成大量基础工作。
3）注意充分调动广大一线职工的积极性。在传统预算中，一线职工往往只是被控制的对象，一旦提出好的建议，执行该建议的压力往往也就压在了自己身上，在只有义务没有权利的情况下，他们的增收节支积极性自然不高。试想一下，当员工所负责的事情是自己有能力改变的事情，并且改进的成果能够反映自己的业绩当中，那么他的主动性将会得到怎样的发挥。
（4）最后，运用先进的计算机进行预算管见编制高质量预算管理适用计算机软件以提高时效性、培养既懂财务管理又懂计算机技术的高素质人员也是汽车运输企业有效开展现代化财务全面预算的必要条件。
关键词:企业管理 财务预算 加工企业 经济效益
一、新阶段，实行财务预算管理的重要性
就我国目前企业经营管理的实际成效调查分析来看，部分企业中的财务管理仍处于低层次管理阶段，甚至在一些企业中仍未使用实际性、可持续操作的预算管理办法。据调查，在大型企业经营管理中财务预算管理越来越发挥着重要的作用。新阶段，随着我国企业种类、企业数目的扩大，财务预算管理的普及势在必行。
(一)有利于提升企业的整体竞争力
财务预算管理是企业管理的核心，而预算就是以货币表示的预算结果，既是决策的具体化，又是控制生产经营的活动的依据。它把企业经营管理的计划与控制结合了起来：一方面为做出这份方案提供可靠而充实的资金的计划；另一方面对该方案进行监督与考核，权衡利弊。
(二)有利于强化企业资金管理，其本质就是获得资源利用的最大化
财务预算管理是实现对产品流和资本流的管理控制，其目的在于用最低的投入获得最高额的收益。通常，就是使得日常资金预算达到资金运用的最高效益。在此基础上，营业收入预算是整个财务预算管理的中枢环节，营业收入关系到整个预算方案的合理性和可持续性。
(三)有利于评价各部门各单位工作绩效
财务预算是企业在预测和决策的基础上，围绕着战略计划，对年度预算内各种经济资源和经济行为的合理预计、测算并进行的财务和监督的活动。其侧重点更在于对各部门年度工作成绩总结的一种考核，对其部门能力的一种鉴定。
(四)推行财务预算管理，促进企业管理创新是企业发展的必然选择
现代企业经营理念更注重的是“产权明晰、权责明确、管理科学”，企业财务管理内部功能、外延及其地位发生了深刻的变化，强化财务预算管理已成为现代管理企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的一大法宝，也是现代企业管理制度得以实施的重要保障。企业应当积极按照国家相关规定，组织好财务预算工作，培养相关人才，明确责权限，完善编制程序，强化监督，从内因解决问题。
二、财务预算管理在企业管理中的现状分析
(一)对财务预算管理观念淡薄，财务管理执行力弱
就目前来看，不少电缆加工企业管理者把企业生存发展的重中之重放在产量上面，追逐订单量，也就是交易量，过于看重营业收入而不考虑各个方面的隐性成本，比如说对环境卫生影响、质量不过关召回等所另外担负的成本。此外，从业职工培训不过关，缺乏相关理论知识的指导，使得财务预算部门的执行力大打折扣。
(二)收入预算、支出预算达不到统一
在实际生产过程中，很多企业很难以做到一方面挖掘足够的收入，清理欠款并合理占用资金；另一方面紧紧抓住资金管理的关键点，全面实施财政收支预算管理。预算已经确立就相当于具有了权威性，换句话说就是“法律效力”，正确的权威性才能引领企业走向成功，而当今不合理的预算依然存在，对企业的生存发展构成一定的威胁。
(三)财务预算工作已完成上级部门下达的任务为目标，预算执行往往超标
据了解，很多企业在财务预算方面对各部门采取比较传统的承包式的模式，最终预算执行往往超标，几经调整也无济于事，特别在年终考核，实际日数与预算期限大有出入，收入不能确保，成本费用得不到很好地控制，尤其是利润增长缓慢出现明显停滞现象。
三、财务预算管理在企业中意义及优化对策
(一)财务预算管理委员会是企业运营的重要保障
科学的预算管理部门，是财务预算管理得以取得成绩实施的保证。公司改革财务预算模式首先就应当成立一个预算管理委员会。该委员会由公司总经理直接领导，各个分管经营、财务总监和各种职能部门组成。本委员会旨在拟定财务预算的目标、政策等具体措施和办法，审议财务预算方案，组织下达各财务预算，协助解决财务预算编制和执行中的问题。
(二)预算下达、上报，上下结合参与性预算编制方法取得成效
在企业管理中，财务预算管理部门需将计划和执行情况的要求下达各部门、各生产车间。各部门、各生产车间根据生产、销售方案，结合下达的预算要求和本部门、本生产车间的需求填报各项预算数上报财务预算部门。财务预算部门根据各部门、各生产车间上报的资料进行收集、汇总、分析，并对需修改的数据与该部门、车间进行协调，并把最终的结果上报企业总经理办公会议审议，通过后上报总部批准，然后分解下达。在时间安排上逐级分配下来，按照年度-季度-月度三个阶段如期进行。
(三)执行、调控、考核是预算管理的“重头戏”
现代企业管理中，管理者思想观念、基础工作的落实是关键，将营业收入、成本费用、现金流量作为财务预算体系重点。那么在财务预算管理中，总经理、财务总监、财务经理都担当着非常重要的角色，让他们进行更好的预算培训、参加实际操作及操作监督不可缺少。就拿电缆加工企业来说，总经理不仅仅管理者整个公司的主要几个部门细致工作，还要投入更得的时间了解和学习现代预算管理方法，革新新的预算方法，将执行力、调控力放在首位，伴随着预算考核的方法日趋规范，把这三者结合起来是重头戏。
(四)财务预算报告是财务监督的“杀手锏”
企业的财务预算报告是反映本企业预算年度内企业资本运营、现金流量、经济效益及重要财务事项等预测情况的文件。财务管理包括：预算管理，成本管理，资金管理，资产管理，财务风险控制，财务核算体系，财务信息系统。每月初，各部门、各车间都需要根据财务部提供的详细预算分析数据，对本部门、本生产车间上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算的差异原因并提出解决办法。以此类推，最终各部门、各车间的经营分析将形成一套体系，也就是财务预算报告。这极大的减轻了财务部门的负担，其分析深度和广度也同样得到肯定。
(五)财务预算调整体系便于掌握预算运行状况查明问题从而降低成本
企业在遇到经营状况稍有变化就调整财务预算，那么企业的目标便无从实现，也就偏离了财务预算的本身意义。在实际财务预算的执行过程中，企业由于经营管理的需要和其他不可改变的因素影响，可以调整财务预算，但必须保证在预算年度之内的其他月份弥补完成，并得到监督核实。也就是说财务预算调整体系具有灵活性，其包括两个方面：第一，财务预算的目标调整；第二，财务预算的内部调整。其根本目的仍在于保持企业目标方向，变通前进。
四、结束语
实行良好的财务预算管理，是提高企业经营管理水平的核心，也是推动企业快速的发展的基石。近年来，政府在企业发展方面给予了极大的支持，中小型企业异军突出。然而，新时期科技和人才是时代的主流，如果电缆加工企业不能很好地吸收人才，没有很好地运用先进管理技术其发展之路将举步维艰，同时财务预算管理理论在企业中还需要投入更多的资金和技术，做好预算后续工作，促进企业更好更快发展。
参考文献:
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1.1降低投资盲目性和决策风险
油气田企业生产规模庞大、业务类型繁杂，区块储量、储层差异大、各项基础建设投资一旦投入，无法再次撤回。这些行业特性就要求初始投资必须有极大的正确性和科学性，而财务预算管理的各项模型的充分应用，将使油气田企业在现有的投资额度下，交替运用分析各项预算方案，最终选出最佳的预算方案，减少投资的盲目性，降低决策风险，做到合理和高效利用现有资金，进一步提升油气田企业的盈利和获利能力。
1.2保证油气田企业经营目标的实现
油气田企业的财务预算始终坚持“横纵”双向控制，横向以各二级单位为单元，做到企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解。每一个管理层或操作层的预算目标都有一个部门单位来承载。纵向以时间为轴，年度经营预算目标分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，充分把握时间节点，做到全程控制。“横纵”双向的预算控制，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，保证了油气田企业经营目标的最终实现。
1.3促使各环节经济活动协调一致
油气田企业加强企业财务预算编制与执行，等同于油气田企业采取刚柔并济的体制，减少以至消除各采油厂和辅助单位之间可能出现的各种矛盾和冲突，加大各单位生产活动中的协调作用，尤其为弱势单位和弱势部门在实现经营目标中提供“挡箭牌“和”强心剂“，保证各单位、各部门协同一致，共同进退，最终实现油气田企业以最低的资源占用取得尽可能大的经济效益的目标。
1.4促使财务管理控制工作进一步强化
财务预算管理将进一步强化油气田企业管理经营的高效性、安全性、以及规范性，实现全局性角度下的企业运作成本开支，将企业投资与风险控制在一个合理的范围之内，健全与完善的财务管理体制，进一步加强财务监控，防范财务风险，同时通过对资金流向的实时监控，能够对各项经济业务作出合理判断，发现油气田企业存在的问题，并及时解决问题，纠正与调整偏差，有效避免各单位的舞弊行为，防范企业的经营风险。
二、加强油气田企业财务预算管理的策略
2.1达成共赢目标，建立相容型体制
油气田企业是由多个二级单位组成的共同体，各单位拥有独立的考核目标和利润，在财务预算管理活动中不可避免的存在追求自身利益最大化的趋向，所以，为了油气田企业整体利益最大化，要求企业采取刚柔并济的体制，在重大预算指标的编制和控制中，采用“刚性”的方式进行严格控制，而对于部分投资和费用的控制，可由各单位自由裁量，给予适当的“柔性”政策，实行投资与成本费用的一体化管理。
2.2重视过程控制，防止目标置换
在实施过程中，在注重考评各单位、各部门的预算执行结果的同时，更要注重考评预算执行的过程，保证执行过程不偏轨，及时发现执行和预算“误差”，实行纠偏机制。为了防止战略目标在执行中被置换，保证财务预算的有效实施，首先管理层应该重视财务预算的实施，上行下效，为财务预算的实施带来便利；其次，成立财务预算管理组织机构，负责整个油气田企业预算编制、审定、监督、协调、控制、协调反馈和绩效考核，在此基础上，以月为周期对各单位预算执行进行监督和落实。
2.3加强制度管理，提高预算约束力
油气田企业规模投资和勘探风险直接决定了提高预算控制和约束力的必要性。油气田企业内部生产经营及相关的各项活动中，要严格执行预算制度，切实围绕预算开展活动，以降低各项运营风险，保证年度经营目标的全面完成。油气田各单位需坚定执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把预算制度的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全领域、全方位的预算管理与控制局面。
2.4坚持动静结合，保证预算连续性
油气田企业执行动静结合的预算方式，可改善原有固定预算方式带来的灵活性、适应性差等缺点。滚动预算不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，使预算与实际情况更加适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。所以，对于处于稳产和成熟油区的油气田单位的预算管理可采用固定预算的方式，而对处于刚开始进行勘探开发和风险作业的油气田单位则采用弹性预算和滚动预算更为适宜。
三、总结
事业单位，存在的问题比较明显，一般的来讲，不外乎四个方面，即预算管理的意识不强、预算编制的准备不够充分、预算编制的方式不是非常的科学以及预算的执行缺乏相关的考核和分析。下面就对这几个方面进行详细的分析。
第一，预算管理的意识不强。在事业单位的财务预算管理当中，普遍的存在预算管理意识不强的情况，只对预算较为重视，对管理则比较的轻视，这样的操作，也就导致了资金使用的效率不高，不能达到最佳的使用效果，对于事业单位来讲，应当避免这类问题的发生。造成此类问题的根本原因是预算的编制不是非常的科学，所以一些单位为了调整和进行一系列的预算追加，把很大一部分的精力和实践都用在凑预算的盘子上面了，对于预算的实际的执行情况不是非常的重视，这样也就让资金的投向不是那么的清晰，对资金的使用效益更是无法保障，导致资金的使用效率变得很低，浪费现象频频的发生。
第二，预算的编制准备不是非常的充分。在目前的事业单位中，编制财务预算的工作几乎全部由财务部门来进行，这样虽然可以更加有效的进行财务预算的管理，但是财务部门参加单位业务项目的讨论、单位计划的制定和单位的规划的情况比较少，一般的情况下，财务部门是不参与这类活动的，这样也就导致了编制财务预算不能很好的进行汇报和反应，很多时候只能根据上半年的数据编制预算，来进行相关计划和决策的制定，所以这样的预算也就不能很好的和单位的实际业务紧密的结合起来，用款单位也很难进行配合执行，对单位的预算管理造成极大的不便，带来诸多的困难和麻烦。
第三，预算编制的方法不是非常的科学。近几年的发展情况来看，随着零基预算的不断深入推进，对事业单位的财务预算管理有着较大的帮助，但是由于基数法的影响较为根深蒂固，所以实际上零基预算的方法不能很好的执行，其实际的作用也不能非常有效的发挥出来，往往单位的预算管理上依然是以过去的基数为其基础，收入定增长率，层层的分析和计算，这样最后得出的结果往往是不精确的，难以符合相关的实际，所以执行起来也难以保证其效果。这一方面的问题，事业单位要引起较高程度的重视，需要使用科学合理的预算编制的方法，很好的对单位的预算管理科学合理的进行，相关的问题如果得不到一定的改进，会在很大程度上影响事业单位的财务预算管理。
加强事业单位预算管理的建议
根据上文对先进事业单位的财务预算管理情况的分析，对相关的问题找出了其根源所在，帮助更好的进行改革和完善，这时，就需要制定出很好的改革完善计划，来帮助事业单位更好的进行财务预算管理，下文将提出几个方面的建议，旨在加强事业单位的财务预算管理。一般的来讲，具体的改革建议和方案分为五个方面来进行，这里进行相关的阐述。首先，需要加强相关事业单位的财务预算管理的意识，对相关单位的财务预算方面的观念要及时的改变。第二点，需要安排足够的时间来进行单位的预算编制，来更好的进行预算编制方面的工作，保证工作的有效性和及时性，保证工作能够高效的完成。第三点，对预算编制的方法要进行一定的改革，要彻底的抛弃基数法的使用，全面的落实和推进零基预算方法的使用，用更加科学和合理的方式，来进行预算编制的计算和分析，这样才能对事业单位的财务预算管理的发展和改革起到相应的推经作用。第四点，加强单位对于预算执行的监控力度，建立其完善的监控制度，以此来保障其执行的进行，保证预算能够比较顺利的完成。最后一点，要建立起预算的执行分析考和体系，逐渐的完善体系，促进预算管理水平的不断提高，促进相关预算效益的不断提高。
结束语
综上所述，根据对事业单位财务预算管理中存在问题的分析，提出一系列的建议和意见，帮助相关单位更好的进行财务预算管理，对社会和经济的发展起到推动作用。
作者：王积红单位：哈尔滨市信息中心
公司财务预算管理制度一
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
3.3 预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
3.4 预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。
3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
4.1 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
4.2 预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
5.1 全面预算的管理原则
5.1.1 统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
5.1.2 分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
5.2 全面预算的期限与效力
5.2.1 预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
5.2.2 预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。
5.2.3 预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
5.3 预算编制的内容
5.3.1 预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
5.3.2 预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1) 业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;
2) 财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
5.3.3 预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容
5.3.4 预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。
1) 准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2) 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3) 编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;
4) 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;
5) 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;
6) 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
5.4 预算的执行、控制与分析
5.4.1 执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构; 各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
5.4.2 预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。
5.4.3 执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 预算分析 ：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)
5.5 预算的调整
5.5.1 预算调整的原则
1) 不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;
2) 内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3) 积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
5.5.2 预算调整的条件
1) 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;
2) 客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;
3) 公司内部条件发生重大变化;
4) 发生不可抗力;
5) 董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
5.5.3 预算调整的方式
1) 定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2) 不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
5.5.4 预算调整的类别
1) 自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
2) 自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。
5.6 预算的考核评价
5.6.1 预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
5.6.2 财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
5.6.3 各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具， 报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
5.6.4 人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
6.1 本制度由公司财务管理中心负责解释。
6.4 本制度经公司董事会批准后执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
公司财务预算管理制度二
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理， 根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制;负责预算执行情况的分析和报告;负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成， 并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的， 要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度， 要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目， 财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;
(二) 对差异额进行的分析;
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 人人肩上有指标，项项指标连收入 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 年月日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
【关键词】现代企业 财务预算 监控 考核
一、前言
虽然现代企业中多数企业都认识到了财务预算的重要性，但是，由于它们的财务预算工作未找到合适的管理方式，以致于很大部分企业的财务预算管理，都没有收获到预期的效果。通过相关的调查和研究后发现，导致这种结果的主要原因有两个，一是财务预算的编制存在一定的问题，从而使预算指标最终难以实现；二是对预算的执行管理缺乏足够的重视，从而导致预算管理如同虚设。本人结合多年的财务经验得出这样的结论：要想让企业的财务预算能取得应有的效果，就必须抓好监控及考核这两个至关重要的环节。
二、财务预算中的监控方法
（一）预算监控中的“四个结合”
首先，在财务预算的执行过程中，可采取自我监督与责任人监督的有机结合方式。财务预算的整体目标只有划分到具体的责任主体上，才能将企业的生产经营行为从上至下的统一起来。并且在执行的过程中，应按周来分配财务预算的指标，然后每天对财务预算的执行情况进行统计，以此来确保财务预算的目标能够得以顺利实现；
其次，在财务预算的执行过程中，可采取定期检查与不定期抽查相结合的方式。对企业的财务预算工作进行定期的检查与不定期的抽查，其目的是为了让预算执行信息能保持较高的真实性。其中不定期的检查可视预算的执行情况而定，它主要是有针对性检查一些重要的预算项目，以防止出现隐瞒收入、截留收入或是私自设立“小金库”等现象。同时，在进行成本管理的时候，还应对成品率、资本性支出以及投入的真实性等方面进行核实，从而使财务预算更加规范化；
第三，在财务预算的执行过程中，可采取群众监督与专业监督相结合的方式。在财务预算的执行过程中，除了由专业的监督组织，对预算项目在落实策略及方法上进行监督外，除此之外再有效结合群众的监督，这样必然会起到更加显著的效果；
第四，在财务预算的执行过程中，可采取审计监督与财务监督相结合的方式。在财务预算的监控过程中，之所以要将审计监督与财务监督有效地结合起来，其根本目的是为了使其真实性、有效性以及公允性，能得到有效保障。
（二）建立健全的监控制度
对于监控制度来说主要有以下三种：
第一，责任监控制度。在该制度中首先应划分出具体的责任区，然后再确定每个责任区的责任人。其中，在所分区域内的资金预算监控中，直接责任人是预算监控中心的人员，而连带责任人则是其办公室人员，与此同时还将实施逐级负责制，各责任人必须严格履行自己的职责，以确保监控工作能顺利展开。对监控工作中成绩突出的监控人员，应给予一定的奖励，从而调动监控人员的工作积极性，而对于监控工作中失职的人员也应该给予一定的处罚，以此起到警示作用；
第二，QC监控制度（即质量监控制度）。财务预算中的QC监控制度，其实就是将一些常用的质量管理方法，有选择性地运用到资金预算的各种监控中去，最终达到有效提高监控质量的目的；
第三，预警监控制度。所谓预警监控制定，它指的是监控人员在其相应的责任区域内，要按要求完成预算资金收支情况的台账，以及最后的汇总工作。对各项预算资金的执行情况实时监控，并每周制作一次关于执行情况的统计表，再配上文字说明。同时，还应该针对预算执行过程中的特殊情况进行分析，对于其中存在的问题也必须及时指出来，以便进行解决和完善。
三、财务预算中的考核
企业财务预算中的编制、调整、执行以及检查等，组成了一项既复杂又重要的系统工程，要想让该项系统工程能顺利的开展下去，就必须具备一套行之有效的考核措施。因此，在实际的工作过程中，我们要努力做到以下几点，从而确保财务预算中的考核工作，能有序且高效地开展下去。
（一）构建科学化与规范化的管理机制
构建起财务预算方面的管理体系及运行模式，是有效提高财务预算考核效果的前提和基础，由于过去的工作中疏于对考核部分的管理，导致工作中出现的偏差未能及时进行调整，使预算无法和考核实现高度的统一。因此，企业要想得到更好的发展，就必须构建起科学化与规范化的财务管理机制，也就是常说的分级管理与分级核算，从而为财务预算的考核打好基础。
（二）财务预算中的考核方法
1.关于财务预算中审批权限的考核。在分组管理的预算体制中，对审批权限应进行考核，查看审批权限中关于审批人、审批程序及审批范围等，是否符合相关要求，若发现任何不符合要求的情况，都应该立即进行通报，以便于及时进行纠正；
2.关于财务预算中调整制度的考核。原则上来说财务预算一般是不能进行调整的，但如果在执行的过程中出现了严重错误或是重大偏差时，则可适当进行调整。总之，所有工作都必须以实际情况为出发点，以满足正常的生产与经营为前提，因此，在必要的情况下进行适当的调整是非常有必要的；
3.关于财务预算中跟踪制度的考核。跟踪制度的考核主要是检查预算审批有没有落实到基层之中，以及采取定期或不定期的方式，查看基层在预算的实施过程中是否存在出入，然后再对其工作过程中的问题与不足进行汇报，并给予合理的建议；
4.关于财务预算中执行分析的考核。原则上要求职能和管理单位，至少每月有一次关于财务预算方面的分析报告，特别是针对执行过程中的重大偏差及失误项目等，都应重点进行分析，并以书面报告的形式逐级上报。同时还应组织每月开展一次关于财务预算方面的分析报告会议，对指标的完成情况以经验教训进行通报，然后再对下月的工作进行安排和部署；
5.关于财务预算中检查监督的考核。考核时还应检查审计与纪监部门，是否对财务预算的相关部门进行监督与检查，以及这些部门中有无违法违规的情况出现，从而有效提高财务预算的检查与监督力度；
（三）重视关于生产经营的绩效考核
1.企业的管理部门每月对于成本、产量以及利润等方面，都必须将本部门的计划指标同实际数据相比较，以明确其完成情况与工作效率，之后再按照相应的方案对其实施绩效考核，坚持做到奖惩有度和人人平等，从而使绩效考核的作用能在生产经营上得以充分发挥；
2.企业的职能部门应按月以计划指标为参考，将生产定额和实际完成量进行比较，从中找出预算执行过程中出现的偏差，以及需要进行改进的项目，并及时向上级进行汇报，以便对其进行相应的调整；
3.企业的计划部门每月对于成本、产量以及利润等方面，都必须将本部门的计划指标同实际数据相比较，并准确计算出费用指标以及实际费用的使用情况，对于差额完成指标的，应对其追加费用，而未完成计划指标的则应扣除相应费用，以结转的方式供下月使用；
4.企业的执行部门应按月对计划费用和实际完成量进行比较，一方面要视情况追加或者是结转所剩费用，另一方面要向上级汇报详细的工作情况，同时还可以从旁加注上相关的意见及建议。
参考文献
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[3] 李春野．试析企业财务预算监控的方式与方法[J]．经营管理者，2009(5)．
[4] 张体东．中小企业财务预算编制及考核问题研究[J]．决策探索（下半月），2012(06)．
现金管理的问题。现金管理不仅仅是指现金的支出，主要是指现金的分配，一些企业由于自身其它的财务管理环节出现的问题，导致了资金不足，现金使用受到影响，而一些企业快速发展，能够收回大量的现金，但对这些现金管理不科学，使许多现金固定不动，没有发挥其原本能够创造的企业效益。
二、企业财务管理解决问题的策略
1.加强财务风险意识
企业要寻求提高财务管理水平的首要任务就是提升其风险意识，提高风险控制及应对能力。一方面要从企业的管理人员出发，从自身的管理态度及观点上进行科学的调整，认识并加强对风险财务管理重要性的学习，另一方面要根据企业自身的经营状况，将财务管理中的风险预算做为重要内容来落实到每个岗位上，从财务人员的每一项职责单位做起，全面的保持良好的风险管理态度。
2.注重财务内部控制
企业的管理人员要全面的掌握企业自身的财务管理状况，因此就要加强自身的管理控制。无论何种规模的企业，其管理及发展都应当以内部的财管内容为根本，来决定或控制其它方面的管理。企业的内部财务控制要求企业从财管管理的制度、财务计算方法、人员分配及岗位职责等多个角度，来实现对内部的管理控制。另外还应当加强企业在风险预算、评估等管理内容的重视力度，通过科学的风险管理办法为企业应对风险做出充分准备，以便更好的控制随时可能出现的风险。
3.增强财务预算管理
财务管理的每一个财务支出环节都是最为关键的管理内容，财务预算是有效发挥企业财务功能，利用资源最大化手段，发挥其最佳效用的关键。预算化管理符合现在的信息社会对财务管理的客观要求，是不是能够抓住机会把握信息是不是能够驾驭市场的关键。企业加强财务预算不仅要从企业自身的经营状况与特点出发，更要结合国际上先进的预算管理制度或方法，将预算的流程、计算方法、预算方案等信息全面考虑在内，使企业的预算不仅停留在资金层面，更将企业的固定资源或投入产出等内容，做出统一运算，综合性评估企业的预算水平，并实施科学资金投入方案。
4.加强应收账款管理
科学管理和安排企业的应收账款及款项回收，一方面要通过有效的回款收回手段，按时完成应当到期收回的款项任务，另一方面要加强对合作企业或客户的信用状况分析和调查，对于一些有恶劣合作行为的客户应当改变合作策略，例如增加订金比例等方式，保证企业的利益尽量少的受到损失，或者对特别恶劣的客户直接选择停止合作。另外自身还要建立起完善的客户回款情况统计，建立完善的拖款应对策略，从而最大化避免企业经济损失。
5.完善企业现金流管理
企业的现金管理首先要完全掌握企业的现金持有和流动现状，然后对于资金流动不足方面，要加强资金支持，使企业的正常运营行为不受影响，而对于企业的现金持有业务方面，要最大化发挥其流动价值，在保证了基本的企业运转前提下，进一步提高现金的流动水平，从而科学控制企业的现金管理，使其能够发挥其最高的经济效益。还可以成立一个财务管理小组，小组成员包括项目的所有业务部门，来加强各项业务之间的交流和信息的传递，这就提高了财物部门的工作效率，财务管理水平得到了明显的提高。
三、策略的意义
