时间：2023-08-06 11:40:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、医院财务预算概述
（一）含义
财务预算主要分为财务支出、财务收入预算，医院的财务预算是在以收定支、略有节余为原则的基础上进行医院各项费用支出、收入的预算工作。其中，财务支出预算不仅包括医院职工薪资、各项生活补贴，还有大量的药材费、医疗器械费、公务支出以及其他的卫生材料费用；财务收入预算包括盈利绩效、财政补贴、药品提成以及其他正规收入。二者涉及的资金金额数目都很大，而且直接关系着医院的后期发展。因此，必须对医院的实际情况进行了解，分析相关的财务数据，然后根据结果制定医院经费资源、卫生资源等其他资源优化规划和分配的方案，这不仅能保证医院的正常运转，还能提高医院的经济收益。
（二）作用
财务管理中一直是存有风险的，医院财务管理也不例外，而财务预算管理便是提高财务风险防控能力的有效手段之一。科学、合理地编制医院财务预算系统，均衡地分配资源、经费，有效地防范和规避财务风险。通过财务预算来发现医院现行财务管理制度中存在的问题，深入分析医院政策、各项业务、医疗技术等，掌握各环节的财务收支预算情况，比较实际工作和预算工作的差距，从而找出问题，提高医院的财务管理水平。
（三）现状
我国的医疗事业在社会经济和市场经济的推动下，在不断地改革和进步，而财务预算在其中发挥着不可替代的作用，是医院正常运行和长远发展的重要保障之一。重视财务运算，建立财务预算管理机制，提高医院在市场经济下的竞争力。但是，就目前的情况来看，部分医院的财务预算工作仍有许多需改进之处，这让市场经济下的财务预算工作受到了一定的制约。
二、医院财务预算管理的不足之处
（一）预算内容单一
相对于其他企业来说，医院的财务管理能力相对较弱，对财务预算的认识程度不高，导致其预算内容、形式都比较单一。预算的内容仅仅包括了医院日常的药品、医疗支出的预算，没有包含其他资本性支出和现金流量的预算，缺乏完善的预算内容。部分医院的财务预算编制不符合有关部门的规定，有的项目未经卫生行政部门进行审批，导致医院财务预算执行的随意性以及盲目性。甚至有一些医院设立财务预算部门，只是为了应对上级部门的检查，并没有发挥该部门的实际作用，这制约了医院财务管理的发展。
医院缺乏对财务预算管理的重视，仅流于形式，整体布局意识不强。大部分医院的财务预算工作仅仅是财务部门的一项日常工作，并没有被医院重视。用宏观的角度?M行管理，财务预算管理的很多作用不能得到完善，形同虚设，尤其是在市场经济下，很多医院仍然缺乏行业竞争意识，在预算管理方面表现出不同程度的主观性和随意性，导致资金调配不合理、效率低下。
（二）缺乏健全的财务预算体系和管理机制
没有完善的财务预算体系或者是没有健全的管理机制，医院财务预算中的各项业务将不能很好地衔接起来，医院的财务预算管理就会出现问题。在医院的财务预算管理中，往往需要相关的财务部门向上级报告，经审核后才能实施。但是财务预算是财务部门的主要工作，要保证该工作的全面顺利开展，财务部门就必须从医院的实际出发，和医院的管理层、各科室、各行政部门进行协调、沟通、合作。因此，健全的管理机制以及完善的预算体系，是提高医院财务管理水平的关键。
（三）缺乏科学的预算编制方式
就目前我国医院财务预算中使用的编制方式来看，很多编制方法落后并且缺乏科学性。通常都是通过以医院上一年的完成数作为基数，然后在此基础上进行增减。这种财务预算的编制方式缺乏足够的弹性，不能进行财务预算编制工作的滚动预算或者绩效预算。一些医院的预算编制方法虽然相对比较科学，但是实际执行力不强，无法真正发挥其作用。
一旦财务预算被设定了局限，其作用将很难发挥出来，很多医院的财务预算范围狭窄，只注重日常的财务收支，忽略了现金流的监管。预算表格的编制过于注重形式，缺乏全面统筹意识。一些医院仍在采用落后且单一的基数法进行财务预算，缺乏灵活或是滚动性的预算方法。
三、医院财务预算管理的改进措施
（一）正确树立医院财务预算管理理念
医院通过定期组织全体职工，尤其是财务部门员工进行培训，帮助员工树立节约意识、市场竞争意识，有利于医院展开全面的预算管理工作。充分利用医院各项资源，最大限度地优化现有的资源配置，以提高医院的市场核心竞争力为目标，全面开展财务预算工作。此外，还要充分考虑医院的实际运行情况，建立健全的财务预算编制制度，实现医院财务的科学化管理，提高资源、经费的利用率和回收率，以促进医院财务预算管理工作良好的开展。医院只有提高市场竞争力，不断提升自身实力，才能满足更多群众的看病需求。
（二）完善医院财务预算管理体系
医院可以建立财务预算管理小组，来保证财务预算工作能在医院财务管理中顺利开展。由财务预算管理小组领导的财务预算各部门以及相关的审计人员，和医院各科室、部门做好协调沟通工作，加强各部门间的配合度，相互协作完成医院的财务预算编制。
紧跟市场经济发展的步伐，改变传统的财务预算编制方法，结合医院自身的运转情况以及财务管理情况进行预算编制方法的改革和创新。例如，通过“零”预算编制方法，也就是以零作为财务预算的基础，进行编制，不包含会计运行时的各项支出、收入指标，首先确定医院的各项预算指标，计算医院的各项财政支出、收入，充分发挥预算编制的作用，以提高医院的经济效益。
（三）完善考核、审批制度
医院的财务预算工作不仅需要顺应医院整体的发展需求，还需要在整合资源的同时，保证医院的预算编制工作得到有效的开展。提高医院的财务预算编制能力，可以保证医院在市场经济中的竞争优势，实现医院的可持续发展。对医院各部门、科室以及相关员工的工作能力和水平进行评估，核对各项指标，将实际的收支和预算结果进行比较，进行绩效考核。采用滚动预算编制的方法制定年度财务计划，在平衡收支、以收定支的原则上，编制科学、准确的财务预算报告。此外，医院的财务预算管理小组需要按照医院的财务制度，对财务预算进行全面的严格审核，并纳入业绩考核体系。加强财务部门和其他部门之间的协作，明确各部门的详细收支情况，有效地提高财务预算的准确性和科学性。
四、结语
随着社会经济的快速发展及人们生活水平的不断提高，大家对医院也提出了新的要求。为了能够在市场经济快速发展的现阶段站稳脚跟，医院应该改变传统的思想观念，引进新的理念。
1 医院财务预算
1.1 内容
国家已经对医院财务预算的内容制定了相关的规范，其中主要包括支出及收入两大类。财务支出主要包括工作人员的工资、医疗成本费用及医院日常维护费用等；财务收入主要包括药品及医疗等各项费用。无论是医院财务支出还是收入，财务预算会根据医院具体情况及相关数据进行衡量，并且根据衡量结果对各项资源进行合理的分配及规划，保证医院的正常运营，提高医院收益。
1.2 作用
财务预算管理是防范医院财务风险的关键，医院在财务管理中，风险是实际存在的，通过对预算进行科学合理的编制，可以合理地安排医院资金的使用，防范及规避医院财务风险。
财务预算管理能够不断完善医院内部管理制度，医院预算执行部门，不仅应该对医院的相关业务、政策、技术及病患进行分析，还应该对财务进行掌握与了解，将预算工作与实际情况对比分析，从而发现医院财务管理中存在的问题，提高医院财务管理工作的质量。同时，应该不断加强医院内部管理制度，保证医院财务预算目标的顺利实现。
1.3 现状
随着我国社会经济的快速发展，医疗事业也在不断的进步，财务预算管理对医院的正常运行及发展前景具有非常重要的作用。随着我国医疗卫生体制的不断创新与改革，财务预算管理成为很多医院管理的重点，通过建立完善的预算管理体系，加强财务预算管理，有效地提高医院的管理水平及经济实力，使之更好地适应目前市场经济的发展。但是，就目前情况而言，许多医院财务预算管理正处于发展阶段，仍然存在很多不足，其严重影响医院财务预算管理的发展。
2 市场经济条件下医院财务预算管理中存在的问题
2.1 预算内容较为欠缺
就目前医院发展而言，各个大型医院财务预算工作比较全面，但是，许多小型医院财务预算工作存在片面性及滞后性。医院财务预算内容比较少，难以全面对医院发展进行考虑，医院财务预算工作主要集中在医疗案例收入、药品收入及日常费用等，很少对资金支出及流动资金进行分析。有的医院为了能够应付年检，随意编制财务报表，导致财务预算工作难以发挥其应有的作用，严重制约医院快速发展。
2.2 医院的预算编制方法亟须加强
在我国现阶段，很多医院财务预算编制不够合理，难以满足医院的发展需求。预算管理方式缺乏依据，导致医院财务预算编制不合理，严重影响医院的快速发展。
2.3 预算工作缺乏有力的监督
在进行医院财务预算管理过程中，其关键环节就是执行，只有落实预算工作，才能实现医院财务预算目标。但是，目前很多医院严重忽略了这一重要环节，医院预算制度比较随意，并且严重欠缺对执行环节的监督与管理。
2.4 财务预算工作执行不严格
在许多大型公立医院中通常都有固定的财务预算管理方式，也制定了相关的预算管理方案，但是由于这些管理方式及方案都无法有效地实施到实际的工作中，严重影响医院财务预算管理工作的正常进行。部分医院将财务预算工作当作摆设，导致财务预算工作不能发挥其作用，受到此种因素的影响，使管理工作人员难以实现其工作职能，降低医院财务预算环节的可信度，不能为财务部门的工作进行指导，导致工作人员责任意识薄弱，影响医院运营的正常进行。
3 市场经济下医院财务预算的管理策略
3.1 全面树立医院财务预算管理观念
在医院管理过程中，应该定期对全体工作人员进行培训，让全体医疗工作人员树立节约的意识，并且加强其参与市场竞争的意识及能力，从而在医院中全面进行财务预算管理工作。医院要进行全面预算工作，应该充分地利用医院的各种资源，对有限资源进行合理使用，以实现医院各项发展目标，提高医院的核心竞争力。
3.2 建立健全预算管理体系
为了保证医院财务预算管理能够顺利的进行，建立完善的预算管理委员会进行财务预算管理工作是非常重要的。在此过程中，需要建设审计工作人员及财务预算管理部门，使全院各个部门相互配合、相互协调，共同完成医院财务预算编制工作，还要对传统预算编制进行不断的改革与创新，根据医院的具体情况积极研究适合市场经济发展的预算编制模式。
3.3 完善医院财务预算编制、审批以及考核制度
在编制医院财务预算过程中，应该保证财务预算编制符合现阶段医院的发展需求，并且可以整合优化资源，保证医院财务预算工作的实行，并在市场经济条件下占据良好的优势，促进医院健康快速发展；同时，根据医院各个部门及员工的工作能力及水平进行估算，在分析计算后才能确定医院各项收入与支出指标，并且在财务预算过程中，结合滚动预算方式制订有效的年度计划表，保证医院在统筹兼顾、以收定支及全面协调的原则上发展，编制科学合理的预算报告。
3.4 切实提高医院全面预算的信息化管理水平
信息化管理在我国现阶段已经不是新鲜名词，对医院财务管理而言，应该尽快进行信息化管理平台的开发与利用。同时根据医院具体的运行状况，加强对财务预算管理方式的分析与研究，并对管理软件进行不断的优化，以此保证医院资金动态管理，并方便财务收入及支出的核算。此外，提高信息化管理水平也能够对医院日常运营过程中存在的问题进行及时的解决。
3.5 加强日常监督检查
医院在运行过程中资金支配的依据就是财务预算，但是为了加强医院的运营效率，应该对财务预算情况进行检查与监督。医院应该由财务部门牵头，审计部门及其他部门组成考核小组，对医院财务预算目标的具体执行状况进行检查与监督，并将结果及进度进行定期分析，如果与预期目标相差甚远，应该对制定的措施进行分析，并提出有效的对策。
3.6 财务人员参与管理
在医院财务管理工作中，为了促进医院的快速发展，就应该听取或者采纳财务工作人员的建议，对医院资金流动进行充分的分析，更好地管理好医院。在进行决策之前，应该预测资金流动，对医院资金进行分析，结合事前控制与事后花费，更加科学合理；作为医院财务工作人员，应对医院财务进行全面了解与掌握，对支出与收入做到随时掌控，了解医院的收入结构，对医院的收入情况做具体分析，得到适合现阶段医院发展的建议，为医院长期发展奠定坚实的基础。
其亦称总预算，为全面预算体系的最后环节，从价值上总括地反映日常业务预算和特种预算的结果。其仅包括现金预算和预计报表。
财务预算的编制方法及适用
1.固定预算和弹性预算；固定预算根据正常的、客观的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法。其与实际不符的可能性极大，仅适用于业务量水平较为平稳的企业或非营利组织。
弹性预算，在成本习性的基础上，以业务量、成本和利润的依存关系为依据，按可预见的各种业务量水平，能适应多种情况的预算方法。主要用于编制弹性成本（费用）预算和弹性利润预算。编制成本预算的主要方法包括：公式法、列表法和图示法。编制弹性利润预算对单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营企业采用因素法，对多品种经营的企业采用百分比法。
2.增量预算和零基预算；增量预算是在基期成本费用水平基础上，根据预算实际情况，适当调整原费用项目的方法。其虽然简单易行，但可能把不合理的开支项目保留在预算中。
零基预算，不考虑基期，对所有预算支出都以零为出发点，结合实际，逐项审议各费用的内容及开支标准是否合理，权衡轻重缓急，保证不可避免和不可延缓项目，在综合平衡基础上编制预算的方法。其较为合理，能降低成本，但工作量大，重点不易突出。适用于较难辨认的服务性部门费用预算的编制。
3.定期预算和滚动预算；定期预算以不变的期间作为预算期来编制的方法，其虽便于实际与预算的比较，利于分析和评价，但预算一般在年度前二三个月编制，跨期长，对计划期的情况不够明确，且执行中容易使管理人员只考虑本期计划的完成，缺乏长远打算。
滚动预算，将预算期与会计年度脱离，分析当期预算的执行情况与实际的差异，及时修订，不断延伸补充预算，连续、稳定的一种“特殊定期”的预算方法。具体操作时，可按月、按季或混合滚动；混合滚动根据人们对未来的了解程度具有近期的预计把握较大，对远期的预计把握较小的特征，不但可做到长计划短安排、远略近详，且可减少预算工作量。
财务预算编制基础
业务预算和特种决策预算为财务预算的数据来源，并与之组成完整的体系，相互制约。具体编制时，应从各预算间数据流动关系及各预算内部数据关系入手。
销售预算内数据关系有：
1 某产品销售收入=该产品销售数量×单价；
2 企业总销售收入=各产品销售收入之和；
3 销售现金收入=（总销售收入－本期赊销额）＋收回以前期的应收账款；4销售税金支出=企业总销售收入×相关税率。
生产预算是以产品名称及数量分别编制的预算， 预算期间除必须备足产品以供销售外，还应考虑期初和期末存货水平。
1某产品预计生产量=预计销售量＋期末产品存量－期初产品存量；
2上期末存量=本期初存量。
直接材料预算内数据关系有：
1某产品耗用某材料的量=该产品生产量×该产品材料消耗定额；
2某材料耗用量=各产品耗用该材料之和；
3某材料采购量=该材料耗用量＋期末材料存量－期初材料存量；
4上期末存量=本期初存量；
5某材料采购成本=该材料采购量×单价；
6材料总采购成本=各材料采购成本之和；
7直接材料现金支出=（材料总采购成本－材料赊购额）＋偿还以前期材料赊购款。
直接人工预算内数据关系有：
1某车间生产某产品消耗总工时=该车间生产该产品的产量×该产品在该车间的人工单耗定额；
2某产品消耗总工时=各车间该产品消耗总工时之和；
3某产品工资预算额=该产品消耗总工时×单位工时工资率；
4其他直接人工支出=工资预算额×计提百分比。
产品生产成本预算是对料、工、费三预算的综合，可得预算期内各产品的总生产成本及单位生产成本。
财务预算的具体编制
日常业务预算和特种决策预算的相关数据流入现金预算，并形成一定的数据关系：1期初现金余额＋经营性现金收入－经营性现金支出－资本现金支出=现金余缺；
财务预算管理贯穿于医院管理工作中的各个环节，对医院整体运营具有关键的作用，也是体现医院管理水平和核心竞争力的重要指标之一，需要给予高度重视。本文主要针对医院财务预算管理问题进行探讨，并提出了提升医院财务预算管理水平的有效策略。
【关键词】
医院财务;财务预算;预算管理
预算管理是在全面调查和分析基础上，对事业企业单位内部未来一定时间内，可能会出现的财务变动、资金流通等行为和项目施行情况，进行较科学期地预测，为单位各项决策提供相关财务信息依据。医院是为社会公众服务的事业单位，预算管理一直处于医院财务管理的首要位置，合理的预算编制能够确保医院财务会计信息准确，促进医院成本核算与控制的科学性与合理性。通过建立完备的预算管理体系，有效开展财务预算管理的工作，可以使医院自身的管理能力和经济实力得到高效提升。
1、医院财务预算管理中存在的问题
1．1编制财务预算的方法缺乏灵活性。
大多数医院都采用传统的预算方法，例如，固定法和基数法等，这种预算编制过于简单，无法应对突发性医疗事件，导致医院财务预算管理缺乏灵活性。而预算编制的实施，则大多是由医院管理人员根据过去一年的决算推断而成，预算决策和资金的投入方案可信度较低。公立医院预算编制的工作日趋固定化，再进行财务预算管理时无法结合医院的自身情况，不利于财务预算管理医院的盈利和长远发展，也不能合理地控制成本，致使财务预算管理体系缺乏良好开端。
1．2预算工作缺乏有力监督。
开展预算工作时，其最为核心的环节就是执行，只有预算工作得到了落实，才能达成预算目的。但很多医院都欠缺对此环节的监管力度，使医院资金及资源的不合理使用，造成经济效益及服务水平普遍偏低。在很多医院进行日常的医疗活动和医药后勤工作的过程中，并没有充分利用已经制定好的预算方案，反而随意改变医疗投资的方案、医疗用品的采购方案以及医疗款项的收支方案等，造成医药作假和医疗设备流失变卖等情况不断发生并愈发严重，由于缺乏有力的监督，更是造成了医疗现象的滋生，这种的行为影响了国家医疗事业的有序进行。
1．3预算工作缺乏有效考核。
预算工作参与医院财务活动的全过程，占据着医院财务管理工作的核心位置。医院预算工作的实施程度、关键环节的执行与否以及是否进行了考核是医院财务预算管理工作中需要重点关注的方面。目前，许多医院只是为了完成既定的任务，为上级卫生部门检查工作做出准备，以及应对财务部门进行的税务管理才开展预算工作;同时，由于缺乏对预算管理制度的有效考核，导致相关部门的工作人员的责任意识薄弱，对预算管理的认识模糊，在进行预算工作时，只注重形式而忽略了成本的预算，资金的收支脱离了预算控制范围，结果造成成本过高，收益下降，预算工作失去意义。
1．4财务预算工作执行不严格。
许多公立医院大体上都有自己固定的预算管理办法，也都制定了有关的预算管理方案，但是由于这些方案无法实施到具体工作中，使得财务预算管理体系的建立和工作的开展受到了严重阻碍。许多医院仅仅把预算管理当作一项虚设环节，导致预算工作无法在实际工作中充分发挥其作用，而受到这种观念的影响，使管理者不能实现其管理本身的职能，进而造成预算环节的可信度降低，不能为财务管理工作进行指引，也导致财务人员的责任意识淡薄。
2、提升医院财务预算管理水平的有效对策
2．1采用多元预算方式相结合的方法。
完善医院的预算管理制度，采取多种编制方法。《医院财务制度》中指出国家对医院采取“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，但各地应根据当地的实际情况，针对具备一定条件的医院实行“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法。而医院需要结合实际情况，拟定并出善的财务预算管理制度，满足相关的要求，包含预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析、监督和考核等。
2．2提高财务预算内容的全面性。
依据要求对财务预算进行编制。医院财务预算的编制要求主要包含以下几方面:第一，全面考虑。财务预算关乎全年的收支，涉及到医院的各个部门、科室及人员，因此必须全面考虑，结合医院的发展目标进行预算的编制;第二，合理编制。由于医疗资源有限，根据有限资源进行预算的编制对预算工作人员来说是巨大的考验，因此在编制预算时必须合理编制，使预算的结果能反映真实情况、能够真正落实到实处。
2．3加大预算工作监督力度。
针对预算工作的实施过程中缺乏监督这一情况，建议各大医院在预算时，按照医院实际的管理状况来制定有效监督办法，深化对预算工作的分析，提升预算在执行过程中的监管力度。应将医院财务预算的指标具体化，根据预算草案具体分类，将预算工作的对象具体到各部门及个人，在规定的期间内，对预算监督人员的审计、政府职能部门的审计以及第三方审计进行监督，将审计人员的监督和管理作为重点，并且成立财务预算委员会，对监督结果进行检查和分析，从而增强财务预算内部管控力度，确保医院财务预算工作落实到位。
2．4完善预算工作考核机制。
及时有效的考核，是预算能够有效执行的重要保障。加强考核，检查预算工作的落实情况。医院要对预算工作强化考评力度，并对预算的执行进度进行分析，检查预算工作是否达到了预期的效果，将预算执行的结果、成本的控制程度及工作的效率等各项数据统计后，考核内部业务，拟定奖惩制度，建立与年终评比、内部收入分配紧密相连的机制。
作者：赵应国 单位：云南省弥勒市人民医院
【参考文献】
关键词：高校财务 预算 精细化
中图分类号：F230
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-234-02
一、引言
S着高校改革的不断深入，高校办学规模不断扩大，财政拨款已经不能满足高校的发展需要，经费供需矛盾日益突出，高校不断拓宽资金来源渠道，收支结构逐渐复杂化、多元化，这给高校财务预算管理提出了新的要求。高校财务预算贯穿于整个高校业务活动的全过程，直接影响到资金使用效率和高校职能的发挥。如何利用有限的资源来创造最大的经济效益，实现高校的全面可持续发展，成为目前高校财务预算管理工作的当务之急。然而，以前简单粗放的预算管理模式已经不能满足高校的发展需求，为实现高校预算与学校总体发展规划的协调统一，实现财务预算的政策导向作用，实现资源的优化配置，进行高校财务预算的精细化管理势在必行。
二、高校财务预算存在的问题
（一）预算意识淡薄、观念落后
高校对预算管理的不重视和预算管理制度的缺失，使得有些人员认为预算可有可无，预算只是财务部门的事，自己只是被动接受预算指标的下达和执行，预算没有给他们带来好处反而约束了他们，影响工作的灵活性和积极性，不重视预算管理工作，预算意识淡薄，预算编制工作没有做到真正的全员参与。另外，很多高校对预算的认识还停留在反映高校收支的“片面预算”、“拨款预算”等原始观念上，只注重预算的分配和保障功能，没有认识到预算还是高校价值观和发展战略的一种体现，是各职能部门权责利划分以及作用和地位的体现，具有优化资源配置和成本控制等功能。
（二）预算编制内容不全面
《高等学校财务制度》要求高校预算应包括学校的全部收支，实行“全口径”编制预算。然而高校资金收支日趋多元化、复杂化，某些收支存在很大的不确定性，例如财政拨款收入、科研事业收支、基本建设资金、校办产业资金和创收收入等都存在明显的不确定性，很难实现“全口径”的预算编制，某些资金并没有完全纳入高校的财务预算，高校预算并没有全面反映学校的收支和经营管理情况，使得高校收支缺乏统一规划和管理，没有发挥预算管理优化资源配置的作用。
（三）预算编制方法单一、周期不合理
在编制预算时，各归口部门并没有提供详细的绩效目标和测算依据，而是简单地解决“做什么事，需要多少钱”的问题，使得绝大多数高校仍采用“基础+增长”的传统增量预算编制方法，参考上年预算执行情况，结合本年规划编制预算。这种方法简单易行，容易操作，节约时间和成本，但过分依赖上一年的预算数据，对各种开支项目缺乏精细化管理和科学论证，容易忽视上年收支的不合理之处，不符合公平效益的原则，容易造成资源的浪费，不利于调动各部门增收节支的积极性。另外，预算的下达、计划的制定、资料的收集、信息的反馈和预算的编制报送一般都在下半年的最后几个月完成，时间过于仓促，无法进行详细的分析和科学的论证，预算准确性得不到保障，并且预算一般以年度为限，只考虑维持年度内的收支平衡，并没有与学校的中长期发展规划相结合，没有充分发挥预算优化资源配置的作用。
（四）预算执行不到位
高校预算一经批准下达，必须严格执行，不得随意变更，出现偏差时应进行差异性分析并统一调整，但在预算执行过程中随意调整预算、追加预算的现象时有发生，预算并没有真正起到约束的作用。加之预算编制没有细化，很多预算执行部门成本意识淡薄，忽视投入与产出的配比，盲目争取经费，错误投资，很多资金没有落实到具体部门和项目上，“重数量、轻实效”现象严重，资金被占用、挪用和虚假列支的情况屡屡发生，资金使用效率不高。另外不少人员还存在“重决算、轻预算”的思想，预算和会计核算并没有统一进行，在日常核算中，报销人员只关注票据的真实性，忽视预算的合理性和正确性，导致预算调整频繁，年底报账量不断增加，一些部门为花光预算，在年底突击花钱，造成资金的严重浪费，预算执行过程失控。
（五）预算监督和评价流于形式
目前，大多数高校对预算执行的监督都比较薄弱，没有专门针对预算执行的相关文件，对预算的监督不到位，无法对预算执行的偏差和执行进度等进行有效控制，预算执行随意性较大，即使有相关规定，也主要针对预算事中控制，预算事前和事后控制流于形式，并没有得到严格执行。另外许多高校缺乏一个行之有效的预算评价机制，对预算的评价仅仅停留在经费是否超支这一标准上，对预算编制是否合理，执行是否到位，结果是否经济都没有一个统一的考核标准。评价机制的缺失使得对预算管理执行部门的奖惩机制缺失，很难形成一个规范的奖惩机制，预算表现优异的部门得不到奖励，表现较差的部门得不到惩罚，久而久之，严重影响预算编制的积极性。
三、高校财务预算精细化管理建议
（一）树立预算精细化管理意识
高校财务预算的精细化管理是一个全员参与的过程，离不开领导的大力支持和各职能部门的积极配合。作为管理层要解放思想，改变粗放式的预算管理理念，接受全面预算、精细化预算的新理念，树立预算的精细化管理意识，起好带头作用，加强预算精细化管理知识的宣传和普及，加强各职能部门对预算精细化管理的认识和重视；各职能部门要改变以往“事不关己”的工作态度和方法，积极配合，主动参与到预算的编制和执行中去，形成一个全员参与的预算精细化管理氛围。
（二）建立精细化管理体制，编制全口径财务预算
建立预算精细化管理体制，规范各种经费的收支、分配、审批、考核和评价制度，完善预算管理责任制，将责任落实到具体个人，制定相应的定额标准，使预算的精细化管理有章可循、有据可依。要以高校的所有收支为预算管理对象，把高校的所有业务活动纳入预算管理范围，编制全面预算，使高校的各项业务活动都受财务预算的管理和控制，实现预算的全过程控制；预算编制要细化到具体的支出科目，能清晰地反映学校财务收支的具体内容。
（三）采用综合预算编制方法，细化预算编制
高校预算反映了学校的整体发展目标，是各个部门和项目的综合预算，仅仅采用一种预算编制方法是不合理且不科学的，为适应高校事业的发展步伐，应结合不同预算编制方法的优缺点，针对不同项目，综合采用不同的编制方法，逐步实现以零基预算为主，滚动预算和增量预算等为辅的综合预算编制方法，实现预算编制的科学性和准确性。细化预算编制，不仅要层次分明、结构合理，还要能直观清晰地反映各部门的工作内容。这就需要对预算内容进行科学分类，将预算内容细化到具体的类、款、项，体现各部门的各项收支，并明确责任部门和责任人。
（四）强化预算执行力度
预算的执行是预算精细化管理的核心，是整个预算管理的关键阶段。首先要重视预算方案的下达与分解，明确各职能部门的权责，将责任落实到具体环节和岗位，确保预算的刚性；其次要加大预算的执行力度，预算一经下达，就要严格执行，任何单位和个人不得随意变动，如需调整，必须严格执行调整审批程序，强化预算的严肃性；另外还要强化信息沟通与反馈，利用预算管理信息系统进行信息传递和问题反馈，方便预算执行进度和管理情况的实时查询，便于及时发现问题并采取相应措施，确保预算的顺利进行。
（五）加强信息化建设，建立监督评价机制
高校财务预算的精细化管理离不开对大量数据和信息的掌握和利用，必须加强高校信息化建设，建立分工明确、责任到位的高校预算管理信息系统，明确管理层和各职能部门在预算编制、执行和监督等各个环节的分工和责任，对预算进行全过程的实时监控，实现信息共享，打造预算精细化管理监督平台。建立一套与绩效挂钩的预算评价体系，根据预先确定的任务指标，建立相匹配的考评体系，对预算管理工作进行综合评价，加大责任追究和奖惩力度，提高全体员工的工作积极性，保证预算管理工作的顺利进行。
参考文献：
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[2] 郝英俊.高校预算精细化管理措施研究[J].会计之友，2012（32）
[3] 杜莲珍.高校预算精细化管理研究[J].会计之友，2015（11）
[4] 陈彩勤，陈冬妮.基于新预算法的高校预算精细化管理探究[J].教育会研究，2016（3）
伴随我国财政体制改革不断深化，特别是预算管理、国库集中支付管理等改革的相继推行，为财务预算管理水平提升提供了可靠保障。但以现阶段我国交通单位财务管理现状分析，在预算管理中仍存有组织体系、编制与执行过程、考核与奖惩等方面问题。应优化预算管理组织机构模式，确立合理的预算目标，健全与完善财务预算管理制度，强化有效约束机制，改进财务预算编制方法，提高财务预算考核水平。
关键词：
交通单位；预算管理；组织系统；预算考核
一、财务预算管理的概况
投资预算、筹资预算与财务预算为全面预算的主要构成部分，财务预算也被称为总预算，是全面预算的关键内容，在预测、决策的前提下，财务预算围绕单位战略目标，对单位预算期的资金运行、财务状况等进行整体性安排，如资金取得与投入、所有收入与支出等。财务预算可合理配置所有财务、非财务资源，最后通过现金预算表等各类报表充分体现出来。其主要作用如下。一是工作目标的明确。财务预算编制的出发点为单位发展战略，对相应时期内的总目标、所有执行部门的实际目标进行了明确规定。这种情况下可达到明确所有部门责、权、利的作用，进而实现单位总战略目标。二是协调各个部门。财务预算可在计划内统一纳入单位的所有内容，如施工等，确保各部门为实现目标而互相交流、合作。三是为单位业绩考核提供可靠依据。单位财务预算内包含各项指标，这些指标为衡量考核部门工作绩效的主要依据。按照财务预算指标内容，可进行责任划分，达到公平、公正的目的。
二、交通单位财务预算管理中存在的问题
（一）组织体系方面
计划财务部执行全部预算编制、执行过程的反馈及考核内容，如预算组织体系不合理，将增加计划财务部工作量，导致工作效率低下，使得计划财务部存有集权问题，不公平现象时常发生于预算考核阶段。因各部门仅有预算执行权，无法达到参与讨论的目的，进而不能按照单位自身实际情况进行预算指标考核标准的合理确定，进而阻碍财务预算管理的发展。
（二）编制与执行过程方面
1.价值增值不是预算目标编制的导向，其主要表现在费用、成本控制等方面，这种情况下，预算目标与单位战略极易出现偏离现象。同时，因预算以部门内部利益为考虑对象，进而对部门间的沟通、交流较为忽视，此时单位无法对预算流程进行持续改进，也不能对其利益冲突等问题进行有效解决。
2.预算编制方式单一。固定预算为原材料、工资费用编制的主要方式，这种方式较为简便，但具体发生量和预算量将出现极大偏差，此时将丧失预算控制功能。交通单位因其原材料成本占据总成本比例较高，极易受到市场波动的影响，选取固定预算方式无法对市场变化进行及时分析，也不能达到最佳预算执行效果。特别是在编制成本预算过程中，因成本构成要素较多，其各个要素则又不同程度地对业务量产生影响，如选取单一的预算编制方式，则无法实现成本降低的目标。
（三）考核与奖惩方面
1.财务指标为预算考核环节选取的主要指标，这种情况下将导致单位只能考核以往业绩，无法确保其长期利益，特别是在培养员工、扩展与维护施工各方关系等方面。因指标单一，无法进行细分作业，偏差出现后无法通过具体指标查找、分析原因。
2.考核指标设计不合理，如财务指标的施工成本考核就是从施工管理与技术方面进行分析，但在考核过程中，往往存在重复考核的现象，这样不但浪费时间，工作效率还大大降低，进而降低资源利用率。
3.计划财务部为考核部门，在考核过程中其是否公平、公正，往往缺乏独立部门的监督，这种情况，常因人为原因而丧失考核公平性。4.预算奖励方法单一。预算奖励通常都以奖金为主，一般只重视奖励措施，而不注重处罚方式，此时无法对不同人员的需求加以充分满足，更会降低员工参与预算活动的兴趣，无法将激励效果展现出来。
三、交通单位财务预算管理的对策分析
（一）优化预算管理组织机构模式
为确保预算运行的合理性，需建立健全预算组织管理机构。预算决策机构与执行机构为预算组织机构的主要构成成分，两个机构需责任划分明确，其中预算管理活动的主体为决策机构，其职责为编制、审核与考评预算；部门预算的执行情况由执行机构负责。只有确保两个机构间具备紧密联系，才能实现预算机制顺利运作。为适应社会经济发展需求，需优化预算管理组织机构模式，如董事会、预算管理委员会、价格管理委员会、预算管理公办室与预算的执行机构等。
（二）确立合理的预算目标
交通单位为达到预算管理目标，需确保预算目标的合理性。在制定单位预算目标时可将平衡计分卡适当引入，这也是实现单位发展战略的重要手段。按照单位战略目标需进行平衡计分卡四方面指标的优先确定，随后按照指标进行预算目标的确定。选取此类模式，可将单位战略更好地向其财务活动、经营管理活动融合，这对单位员工之间的沟通、交流极为有利，是推动单位发展的重要途径。
（三）健全与完善财务预算管理制度，强化有效约束机制
在国家宏观管理的前提下，交通单位与自身实际情况相结合，进行满足其发展的财务管理制度的建立与完善。在财务预算管理制度制定中需将其适应性、可操作性充分体现出来，且与日常财务会计核算密切相连。同时，加大财务预算监督管理力度。财务监督工作对交通单位国家政策、财务制度执行十分有利，能够促进顺利完成业务工作与财务收支计划，能够将财务活动的状况及时反映出来。在交通单位内部制度完善的基础上，可约束财务行为，降低各类违法违纪现象的出现。特别是薄弱环节与重要岗位，需加大约束力度，明确责任。定期对全部财务资金进行预算管理，确保预算管理水平的全面提升。
（四）财务预算编制方法改进
交通单位因其工程建设特点，原材料价格因市场因素影响较大，具有极高不确定性，选取单一预算编制方法无法将预算执行效果及时反馈出来，为此可根据单位实际情况，进行财务预算编制方式的合理应用，如弹性预算充分结合滚动预算法。选取滚动预算方式进行整个预算编制，固定预算其为一年，滚动期为各个季度，完成当年预算报表编制后，一个季度完成后即可进行另一个季度预算的补充，一直向后进行滚动，确保整个预算期始终处于连续状态。选取滚动预算可将预算的连续性充分体现出来。单位近期目标、长远目标战略可通过动态、发展的角度有效结合，这样可帮助管理人员站在长远角度进行发展规划建设。同时，各个季度还需分析其实际产生与预算之间偏差，按照分析结果适当调整各个季度预算，且在原先预算期结尾进行另一个季度预算的补充，以此连续滚动，提升预算的准确性。选取弹性预算法进行变动性成本费用支出编制。变动成本和施工量存有相应函数关系，在施工量变化时，可选取弹性预算法进行成本费用的预算，此时可有效提升预算的适应能力与灵活性。在弹性预算方式应用过程中，需对其施工量加以确定，也就是对其施工量波动的可能性、消耗定额等加以确定，确保其定额的准确性、合理性，才能对财务预算的准确率进行全面提升。随后按照成本最大程度降低等原则，在各个施工消耗阶段进行定额细分。最终按照各个变量间的经济关系进行成本预算。
（五）提高财务预算考核水平
作为财务预算体系的过渡阶段，预算考核可及时发现、改正预算执行过程中存有的偏差，还能利用预算差异研究，做好预算准备工作。预算考核体系的建立与完善，可将预算调控作用充分发挥出来，还能激发工作人员的积极性。为全面提升财务预算考核水平，可选取动静结合的考核方式。动态考核是指定期对预算执行过程中的预算状况、实际情况间的偏差进行分析、处理。静态考核是指预算期末总体评价各个预算执行主体，且按照交通单位具体现状，遵循持续预算规定，单位动态考核每月一次，针对该月预算情况月底实施一次高效总结与差异分析，静态考核则应用于年末，根据动态考核内预算总结情况，实施年末总结、考评。
四、结语
综上所述，作为一种新型有效的管理控制方式，预算管理在交通单位财务管理中发挥至关重要的作用，是各个部门目标、控制标准与考核奖罚合理制定的依据。财务预算是指未来相应时期内反映单位经营成果与财务状况的各种预算的总和。财务预算合理有效才能确保交通单位决策的合理性、科学性，才能达到优化资源配置的目的。交通单位因其工程量大、投资高，施工较为复杂，施工材料多等特点，导致其投资成本往往因原材料价格的影响而产生波动，这都给单位发展造成了一定影响。为此，必须做好单位财务预算管理工作，实现单位战略有效结合预算管理的目的，且克服传统预算内单纯考虑财务指标忽视非财务指标的缺陷，最终达到交通单位财务管理水平全面提升的目标。
作者：张勇玲 梅芳琴 单位：河南中州路桥建设有限公司 周口市交通运输局执法处
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关键词：国库集中支付制度 中学财务管理
一、国库集中支付制度改革后的基本情况
国库集中支付制度是当今世界发达国家普遍实行的财政资金支出管理模式，它是把财政资金由传统的层层划拨改为国库单一账户支付的公共财政管理方式。具体地说，就是将所有的财政性资金全部集中到国库单一账户，所有的财政支出由国库单一账户支付，对财政资金从预算分配、预算拨付及收款人账户实行财政直接全过程监督、控制的一种制度。
二、中学财务管理的特点
国库集中支付制度实行以来中学资金流动程序及模式发生显著转变。如管理资金账户逐渐向管理财政账户转变、自设账户逐渐向统一财政零余额账户转变等，此外中学资金流控制方面也出现巨大变化，要求中学既要强化自身财务管理意识，又要重视起现金流，同时中学财政管理人员应正确认识财务管理的重要性，通过学习、实践不断提升自身知识技能水平及职业道德素养。
自国库集中支付制度推行以来，财政总预算会计核算范围及信息得到进一步拓展，其中国库集中支付背景下，要求中学严格依照科学性、前瞻性及准确性原则开展财务预算编制活动，并且依照资金来源性质合理划分非财政资金与财政资金。特别注意的是为确保财务预算编制的高效性，必须保证财政预算执行与财政资金实际支出的一致性。
三、国库集中支付管理下的中学财务管理多元体系构建
为满足国库集中支付制度管理要求，需要在《事业单位会计制度》资产类中设置“预算外用款额度”、“预算内用款额度”及“其他资金用款额度”等总账科目，其中三大总账科长贷方所对应的反映表现为预算外、预算内、其他资金财政授权支付数与年终额度余额注销书；而三大总账科目借方所对应的反映表现为预算外、预算内、其他资金财政授权支付用款计划数。实际上，至年终，“预算外用款额度”、“预算内用款额度”及“其他资金用款额度”等总账科目都不存在余额。此外，还要求置于“事业收入”科目与“教育经费拨款”科目中设置“财政授权支付”与“财政直接支付”明细科目。
分散支付体制背景下，要求银行机构参与到中学财务对账业务活动中来；而国库集中支付背景下，给予中学财务对账业务提出了更高的要求，其中“预算外用款额度”、“预算内用款额度”及“其他资金用款额度”等总账科目通常被确认为日记账予以管理，并要求定期开展对账活动。为确保账账相符，避免错帐、露处理款项事件的发生，要求实现三方对账，这里所提及的三方指的是系统、银行机构及中学。
随着分散支付体制逐渐向国库集中支付体制转变，政府收支分类体系要求对政府收入做出重新分类处理，即包括“四级、6类、49款”，其中“四级”指的是类、款、项、目；“6类”指的是非税收入、税收收入、债务收入、社会保险基金收入、转移性收入及贷款转回收本金收入。“49款”指的是预算外收入、预算内收入、政府性基金预算收入、社会保险基金收入及债务预算收入等，如此以来便能够准确揭示出中学收入范围、来源及金额等。实际上，以学费、住宿费为主的费用为非税收入，而食堂收入为非政府收支，为此后者无需列入政府收支分类科目。实践表明，上述分类方式既有助于准确反映出中学各类收入状况，又有助于中学更高效、合理开展收入管理活动。
国库集中收付体制要求中学严格依照自身实际状况，以客观公正、科学合理性原则为指导对用款计划予以编制，从而以规避中学资金流失、浪费现象的发生，保证资金有效使用价值最大化。实际上，用款计划并非一成不变，需要其根据中学实际状况进行不断调整优化，其中中学相关部门每年至少进行一次用款计划申报活动，只有这样才能够确保用款计划的有效性，达到中学预期收入管理目标。
国库集中支付体制要求中学设立零余额账户，并由零余额账户负责授权支付业务，然而受多方面原因的影响，致使实际操作环节出现一系列薄弱环节，如根据国库集中支付体制之规定，中学零余额账户必须要全面准确反映出各项关于现金流入流出额相关信息，但由于中学仅存在一个零余额账户，为此很难能够实现全面准确反映所有相关信息。为解决这一问题，需要财政机构增设零余额账户体系，而中学增设零余额总帐户，并由该账户负责接收财政机构拨付的财政资金或支付授权资金等业务活动。同时，还可在零余额总帐户中设立若干个分零余额账户，并由该账户负责接收拨付至分账户的财政资金，其中各分零余额账户内的余额即表示为相应支付能力水平。特别注意的是为防范资金流失、浪费现象，需要财政机构与总零余额帐户落实好监控分零余额账户活动。
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引言
企业预算是其进行战略规划、资本运作分析、可行性研究、财务分析、财务核算等经营活动的基础，能够促进和保证企业发展，但是由于部门预算改革时间不长，企业在财务预算管理中还存在很多需要完善的环节。自从实行部门预算改革后，企业的预算管理就成了学术界讨论的热点，国内学者从各个角度对企业财务预算管理工作进行了剖析，结果发现：白夏平、李世新[1]指出预算管理在企业实施效果总体上不理想；赵一迪[2]指出企业全面预算管理分析不到位，缺乏有效的监控措施。虽然各学者在其提出问题基础上给出了优化企业预算工作的策略，但是其策略多是停留在制度建设和预算编制方法的层面上，没有给出企业预算管理流程的针对性建议，因此，本论文将PDCA循环方法引用到企业的预算流程中，旨在为提高企业预算效率提供一些建议。
一、PDCA循环方法介绍
PDCA循环又称质量环，是全面质量管理应遵循的科学程序，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想的，后被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘，并将其发扬光大。在预算管理过程中，无论是对企业总预算的管理，还是对企业二级部门进行的预算管理，都需要经过预算编制、预算执行、分析预算差异、调整预算的完整过程，这个过程可归纳为企业预算管理PDCA循环，其中P表示计划（Plan），D表示实施（Do），C表示检查（Check），A表示处理（Action）。PDCA方法即是“计划―执行―检查―处理”工作循环的简称，每一次循环都可以使质量提高一个层次。根据全面预算的过程，笔者把PDCA循环思想融合到了企业预算管理工作中。P表示企业预算编制工作；D表示预算执行情况；C表示企业预算执行差异分析工作；A表示预算调整工作。
二、PDCA在ABC公司预算管理中的应用
在国家实行部门预算改革的大背景下，对企业预算工作提出了更高要求。本研究结合ABC公司实际情况，对其各二级部门和公司总预算进行了PDCA流程设计。将ABC公司总预算看作是一个PDCA大循环系统，将各二级部门看作是一个PDCA小循环系统。这样ABC公司财务预算工作就会出现紧密相连，环环相扣的良好局面，促进企业良性发展。
（一）二级部门预算PDCA循环
ABC公司二级部门分为各下属经济实体和机关职能部门两类，由于其预算内容不同，下面分别对这两类二级部门预算做简要介绍：
1.下属经济实体预算
下属经济实体预算编制的内容主要是销售预算、生产预算、采购预算、资本支出预算、现金预算和财务预算，其中，销售预算包含销售数量、销售价格预计、回款计划等，生产预算包含原材料需求预计、人工成本预计、变动（固定）制造成本预计、期间费用预计等，采购预算包含原材料型号、价格、数量预计，付款计划等，资本支出预算包含投资计划、付款计划等，现金预算在以上4个预算基础上进行的现金收支汇总，财务预算包含利润表、资产负债表预算等。
不难看出，经济实体预算内容是非常繁琐的，要想面面俱到，一次性做好预算工作是比较困难的。但是在PDCA循环思想的指导下，经济实体预算工作思路就呈明朗化：其预算工作应由主管财务人员负责，在预算编制结束并经资产财务部审核后，其财务人员应当找出重要的量化预算指标，为后期预算分析打基础；随着经济实体经营活动的逐步展开，应关注预算执行情况，将其与重要的量化预算指标进行比较，防止出现预算执行情况与预算严重不符情况发生；当出现预算差异时，应当及时分析预算差异，并根据公司要求和部门实际运行情况，适时的调整预算方案，实现引导经营活动目的。
2.机关职能部门预算
机关职能部门预算内容主要包括：日常办公耗材、业务招待费、劳保费、通讯费、差旅费、培训费、会议费等。同时由于各部门工作性质不同，其预算内容还应当包括部门专项业务费，部门专项业务费是指各部门为完成某项特定任务，必须支付的各种费用，如：市场运营与管理部的广告宣传费等。
和经济实体的预算工作流程相似，通过PDCA循环方法在机关职能部门预算工作的应用，预算工作思路呈清晰化：其预算编制工作是根据其历史数据由预算人员完成，在业务实际发生时，应当及时检查预算执行差异，并进行原因分析，适时的调整预算方案，使预算尽可能的与实际情况趋同。
采用PDCA循环方法对ABC公司二级部门预算进行分析，可以进一步细化部门预算的编制，同时还可解决其预算编制、执行、监督方面的欠缺。
（二）公司总预算
公司总预算是在二级部门预算基础上，本着保证重点，兼顾一般的原则汇编而成，主要包括收入、支出和利润预算。其中收入预算包括产品销售收入、技术服务收入、工程施工收入、财政拨款收入和其他业务收入（主要包括房屋出租收入和宾馆营业收入）；与此相对应，支出预算包含产品销售成本、技术服务成本、工程施工成本、研发支出和其他业务成本等；利润预算是两者之差。
ABC公司总预算工作的P阶段即预算编制阶段：在预算编制过程中，企业建立科学的定额预算和支出标准，采用“零基预算”编制方法，一切从零开始，分析每一项目的支出需求，并对其进行分类，将预算编制到具体的项目；根据效率优先的原则对各个项目进行排序；根据公司战略目标的需要和预期财力做出预算决策。同时，公司在编制总预算的过程中应当确保预算工作的科学性和严肃性，克服预算的随意性问题。
ABC公司总预算工作的D阶段即预算执行阶段：预算执行是依据公司批准的预算计划，组织实施的各项财务活动。预算执行的基本目标是保证预算的执行情况与预算计划相一致，它决定着预算工作的最终成果和质量，预算控制在这一阶段显得尤为重要。但是应如何对预算进行控制呢？下面给出两个建议：第一，在公司范围内进行制度建设。公司应当通过制定内部预算管理办法等制度，确保预算的严肃性，同时确定专人管理，使预算的编制、执行、监督相分离；强化预算的经济责任制，使各二级部门的经营活动支出必须按照预算规定项目进行，原则上不能突破预算范围。为了达到这一目的，公司纪检监察审计部应当进行定期和不定期的专项检查工作，确保预算的“刚性”。第二，建立预算执行信息传递与反馈网络。为实现预算执行信息快速传递，公司可结合实际情况，建立一套以财务部门为中心，上通公司管理层，下接各二级部门的预算执行信息传递与反馈信息网络。具体做法是利用计算机网络对公司预算执行情况进行实时监控，严格控制现金流向和流量，及时发现预算执行中存在的问题。
ABC公司总预算工作C阶段即预算执行分析阶段：预算分析在整个预算工作中起着承上启下的作用，是量化预算工作质量的主要手段。由于外部环境是的不断变化，虽然预算是在大量调研工作后编制的，但是总有一些不确定因素是公司未考虑到的，同时随着预算项目的逐步实现和客观环境的不断变化，预算也会出现一定的偏差。所以，各二级部门应在预算执行过程中及时反馈预算执行情况，并将实际情况同预算计划及时进行比较，确定差异并对差异做出原因分析，为调整预算做好准备工作。
ABC公司总预算工作的A阶段即预算的调整阶段：经过C阶段的工作，预算确需调整的，应当由公司财务部门、经营部门和生产管理部门经过充分讨论后拿出预算调整草案，报公司领导审批，公司领导在多方取证后对预算调整进行批准。通过这样严格程序进行的预算调整，不仅不会削弱预算的控制力度，反而在一定程度上增加了预算的科学性和严肃性。预算经过调整可以更加的趋同于实际，从而更有效的为公司的战略目标服务。
从PDCA循环在ABC公司总预算的应用中，我们可以发现：PDCA思维可以渗透到公司财务预算工作的各个环节，能够督促我们及时去发现总预算中的问题，并进行解决。
一、新预算法实施下行政事业单位发展中存在的问题分析
（一）预算管理体系不够健全
当前在很多行政事业单位中，单位内部的财务预算管理体系还存在不健全的情况，很多行政事业单位内部的财务预算工作中存在种种漏洞。例如，在一些单位中，存在着一定量的预算外的资金，这部分资金量虽然不大，但是由于不受体制内预算管理的控制，在一定程度上给腐败的滋生制造了空间，在体制内部，预算管理有着明确的要求，而这些体制外的资金在管理方面没有明确的管理标准，而且对于这部分资金的预算管理体制标准也存在着一定的问题和不足，对于这样的情况，在预算体系的管理工作中也存在着种种问题。预算管理体制不健全的情况，就体现了这种管理方式上的不足，管理标准上的下滑等等。
（二）行政事业单位没有实现全面的公开透明发展
当前，在行政事业单位的发展中，很多单位内部还没有建立起公开透明的预算管理机制，在预算管理的过程中，针对不同的预算支出，往往更多依靠的是财务工作部门对预算执行情况和决算情况进行单位内部的说明。由于这种说明公开的程度仅仅局限在行政事业单位的内部，并不能够辐射到更加广泛的群众范围内，因此造成行政事业单位中，没有更广泛的实现公开透明的预算管理工作，对于整体的预算管理产生着一定的影响。
（三）预算的管理和执行缺乏细化和标准
在预算管理工作过程中，如何更好地执行预算，这关系着预算执行的效果和对预算结果的评价。但是在当前的预算管理工作的开展中，很多行政事业单位内部对于预算管理工作的开展标准和细化规范工作还存在着不足，行政事业单位财务管理工作对于预算管理的标准设定不够严格，同时，预算管理工作的整体发展面临的环境越来越复杂，而相应的预算管理工作的细化程度还不足，因此，在这样的情况下，细化预算管理工作的开展面临的压力也在增加。
此外，在预算的执行方面，行政事业单位财务管理部门对于预算执行的监督情况，预算执行的过程管理，以及预算执行的执行标准等的设定都存在一定的不足，这就直接导致了在很多单位中，对于预算的执行情况存在事实不清楚的情况。此外，在一定情况下，预算管理工作的发展中，预算的执行情况跟进存在不足，这也直接导致了执行情况管理不严格等情况的发生，影响了预算的实施和发展。
二、新预算法下行政事业单位财务管理工作发展的对策分析
如今，新的预算法的实施在一定程度上对行政事业单位内部的财务管理工作发展指明了发展方向，同时，新预算法的标准更加严格，所制定的相关法律标准也更加适应现代化的行政事业单位财务管理工作的发展标准，对于提升财务管理工作的整体水平有重要的促进意义。但是，当前新预算法的实施过程中还面临着很多问题，这些问题的存在也在一定程度上制约了新的行政事业单位内部财务管理工作的发展，未来，可以针对性的从以下几个方面进行发展。
（一）建立健全预算管理体系
新的预算法规定，政府的全部收入和支出都应当纳入预算。彻底取消了预算外资金，所有的收入支出全部纳入预算管理。这一规定对于行政事业单位而言，之前存在的预算外资金的情况得到的遏制，预算外资金不存在了，对于预算范围内的资金管理就要更加有规范。
未来，在对行政事业单位内部的预算内资金进行管理的过程中，要更加重视对预算内自己的全面监管，作为行政事业单位内部的财务管理部门，要根据新的预算法的要求和变动，适当的对本企业内部的预算管理工作进行深入调整，特别是，针对所提出的预算外资金的取消这一情况，未来行政事业单位的财务管理部门要重视这些预算内资金的管理体制安排，作为财务管理工作一方，要针对这种法律的变动情况，补充和完善现行的财务预算管理标准，让财务预算工作的发展更加有制度依据。
此外，在对预算内资金的管理工作方面，要有相应的制度与之进行配套的管理，通过这种配套管理制度的建设，更大限度的发挥行政事业单位的预算管理体制标准，提升行政事业单位的预算规范使用效果。
（二）行政事业单位内部要进行预算的透明公开
在行政事业单位内部的预算管理工作方面，新的预算法要求，经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项做出说明。对于行政事业单位而言，这种预算法的要求是一个新的尝试和进步，也突出了预算法发展的与时俱进的特点。因此，面对这样的情况，未来，在新的预算法实施的过程中，行政事业单位的发展要更加重视对行政预算的公开，建立并完善更加透明的预算公开机制，提升预算公开的透明度。
具体到预算公开的落实情况方面，财务管理部门要对预算公开的内容和标准进行全面设定，从政策、预算执行项目等等角度来对预算公开的工作进行补充和展现。此外，还可以注重从更加公开的角度划拨专项资金辅助安排预算执行，将预算执行的效果更加明晰的公开给全社会。
（三）细化预算管理和执行的标准
在预算的具体管理方面，未来，预算的管理工作还要更加有针对性的进行管理标准的细化。由于新的预算法对于预算管理工作有所调整，因此，在行政事业单位财务管理部门对预算进行执行的过程中，还要相应的对预算进行细化管理。做好行政事业单位财务工作中的预算细化管理，要求相关部门针对本单位的项目运行情况和往年的预算执行情况进行全面分析，制定出更加科学合理的细化的预算执行标准，并将这一标准与现行的预算法相联系，使之更加适应行政事业单位内部预算管理标准的同时，也要更加适应预算法的要求。
例如，在细化预算管理的标准方面，财务工作人员可以针对预算项目的不同，针对性的增加一些预算细化内容，不同阶段的单位内部预算支出表现出一些特点，如春夏时节，单位内部可能存在春游等活动预算支出，对于这样的情况，财务部门可以针对性的进行春游支出的细化预算，不能用笼统的预算数据来规定。
（四）加强对单位内部预算执行工作的监督评价
在预算执行的过程中，加强对单位内部的预算执行工作实施情况的分析研究，也是做好预算管理工作的一个重要内容。未来，在行政事业单位内部的财务工作中，相关部门要针对性的对财务相关预算执行工作制定相应的考核机制，通过这种考核机制更好的对预算执行工作进行规范和约束，减少预算执行过程中一些不规范的行为，保障预算工作发展和执行的全面性和规范性。例如，在行政事业单位内部可以设定一个预算工作项目考评工作小组，组员从单位内部进行选拔，根据规定的预算标准内容，为小组成员分配不同的考核任务，确定规定的时间由不同的考核人员对预算从不同角度进行考核分析。这种方式是内部监督的举措，也是提升全单位同志对预算活动关注的方式，对于做好预算管理工作有重要意义。
1．利于进一步加强医院对财政资金实行统一调度与管理
大大改变了传统的财政资金分散管理，避免出现多头开户的情况，这确保从根源上杜绝财政资金转移、截留、挪用、挤占。
2．利于加强财政资金监督与管理。
医院财政资金经过国库单一账户系统，废除了由财政划拨到主管部门，再由主管部门划拨到基层单位这一环节，减少了资金滞留时间，提高了资金支出的使用效率与安全性，有助于财政对资金的监管，防止腐败的发生。
3．加强了医院预算管理，彻底改变了重决算轻预算的局面。
大大开展国库集中支付制度之后，财政资金划归为按照人大审核之后的部门预算来编订用款方面的计划，然后经过财政部门获得批复之后，经由财政授权支付与财政直接支付两种方式，但医院开出的款项计划，应该按照医院部门来进行预算。
二、加强国库集中支付制度对医院财务管理的功能
1．根据财政国库管理制度方面的改革基本原则
采取国库集中支付并未改变医院的资金使用权限，也没有改变医院的会计核算与财务管理权限，与此同时，还规定了医院在整个财政资金集中支付的过程中应该承担的相关职责。根据医院的预算来对财政资金进行有效的使用，并且也做好相关的会计核算工作与财务管理方面的工作，还负责组织医院编订款项使用计划，开展招投标方面的工作等，按照财政授权支付的相关规定，签署相关的支付指令，并告知相关的银行进行资金支付。所有这些都是新给予医院的管理职责，这大大加强了会计人员基本的管理职责，医院财务管理任务加重。
2．需要将国库集中支付系统与财务预算进行统一管理。
在当前的某些医院的国库集中支付岗位并未和医院的财务预算管理有机结合，而是处在脱节关系中，对预算内容并不了解，对多项预算指标凭空使用，乱用指标额度来实行转账处理，这很容易导致预算与支出不一致的现象。导致这一状况的真正原因是信息实行不对称管理，并未真正注意到财务管理之间的一致性原则。因为岗位设置方面会出现预算编制人员和国库集中支付人员往往不是由同一个人来完成，而国库集中支付下财务预算执行需要经过国库集中支付系统来实现，假如没有将财务预算管理系统与国库集中支付系统进行统一起来的话，不管是预算工作还是财务管理方面的工作的精确性都会打一定的折扣。
3．国库集中支付更应该发挥其参与医院财务管理、会计核算方面的功能。
采用的国库集中支付系统不应独立于会计核算系统外，避免在处理同一类事务时，出现会计核算内容和额度指标采用上不一致的情况。所以，医院会计科目在设置上应该做到和国库集中支付系统相一致，会计核算指标控制和国库集中支付管理相一致，其建设目标是将国库集中支付系统和会计核算系统有机统一到一起，制造出实行国库集中支付与会计核算双功能的平台，真正达到实现国库集中支付的目的。
三、结语
关键词 高新技术企业 预算执行力 途径
在企业财务管理中，财务预算能力是不可或缺的内容之一，要想让财务管理效率提升就一定要加强预算执行的水平和能力。就目前而言，我国一些高新科技企业的财务预算存在很多问题，比如说预算能力不强，收入和支出不平等，编制不科学等等问题。因此，企业必须加强执行体系建设，才能更好地提高预算管理的执行力度，使企业的财务预算能力大大提升，使企业获得更多的利润和价值。
一、高新技术企业预算执行存在问题分析
（一）预算执行的计划水平有待提升
随着我国经济发展，高新科技企业越来越多，国家相关机构对于高新企业也更加重视。但由于高新科技企业原有的陈旧制度和传统的财务管理方式，使整个企业的财务管理不能够发生结构上的根本变革，使企业在实际的预算体系构建中存在非常大的缺失。预算编制往往依赖于有关的工作人员的主观判断，如用以往的数据来进行编制，这样的编制所导致的结果就是数据不够真实、客观，直接导致高新企业财务预算执行产生了不利的影响。
（二）预算执行的执行体系有待完善
高新技术企业财务管理的追求目标就是预算收支平衡。有些高新技术企业为了一味地追求预算编制的平衡，就在具体的实践中进行人为的调整，高新技术企业预算的账面表现出来的是平衡，但在实际上却让高新技术企业的预算数据失去真实性，导致高新技术企业预算执行不力。这样一来，高新技术企业预算的严肃性和权威性就受到严重的挑战。
（三）预算执行过程控制需进一步优化
预算体系的构建是以企业发展而逐步完善的，是具有刚性特质的财经体系。只有严格执行预算内容，才能达到预期成效。但是在预算执行中，极易出现控制不严，造成控制成效缺失。从特定角度来看，一些高新企业所设定的预算部署流于形式，难以真正起到作用。为了在资金利用中更具便利性，对预算内容进行随意修改，造成资金流向出现不良变化，对预算科目进行合并，对预算内容进行缩减，这些都将造成预算执行数据失真，预算预期效果难以实现。
（四）信息化水平有待提升
随着信息化建设的加快，在预算管理执行中同样需要引入信息化机制，这也是当前预算管理的发展方向。但不少企业，预算专业人员缺失，在岗人员经验不足，这些都造成企业预算管理中信息化水平不高，与会计信息化建设的总体目标出现脱节。在实际工作中，有些企业在设备购进中具有盲目性，有些设备资源长期闲置，财务人员信息素质偏低，在电算化发展实施方面能力不足。如果上述问题不加以解决，则会增加企业预算管理中的消极影响，不利于预算管理的执行。
二、高新技术企业预算执行提升对策分析
（一）积极转变理念，确定管理目标
在预算体系设计中，应当从三个方面进行：管理决策、组织构架、执行监督。管理决策针对整体预算的制定和实施确定发展方向，为下层执行提供便利条件和明确引导。组织构架则针对预算的编制、调整、实施等层面进行管理。执行监督则需要以指导方针作为实施基础，对预算实施过程中的控制结果进行追踪反馈。在制定科学的预算目标过程中，需要对新技术、新方向有统一认识，并进行深入探讨分析，与国家发展政策保持协调体制，对具体预算目标实施分解，根据企业不同发展时期，制定出相应的预算计划，并区分长期和短期任务。需要注意的是，由于高新企业业务性质差异，因此不能对企业的预算模式简单模仿或照搬，而是应当根据自身发展特色进行预算管理，制定出与企业发展相配套的预算编制，在执行步骤、执行内容中做出清晰界定，对执行过程进行动态监督监控，以保证执行理想的效果。
（二）完善架构体系，强化管理执行
（1）保证预算执行监测质量。预算执行需要动态监督监管，以保证执行质量，但是由于主观因素干扰，在预算监督中会出现人为因素干预，如果这些问题不能得到有效解决，就会造成严重的执行后果。有效监测的实施，能够使预算执行具有更为严密的保障。预算执行数据必须精准，依照制定标准实施，以此作为企业健康发展的保障。一旦操作中发生问题，监测层能够对管理层及时上报，以积极采取解决措施。实施预算监测，最终目的在于实现企业经济收益最大化。因此，如果支出项目不在预算计划内，就应当严格控制其资金流向，并形成书面记录进行归档。
（2）考评预算结果精确化。在高新技术企业的预算管理中，其衔接性较为明显，除对预算执行情况进行检测，还需要构建起完善的监测指标，并对监测质量进行科学评价。以精细化考核为出发点，实现内部人员平等管理。在考核内容的编制中，不但涵盖预算执行性质、执行流程等，同时还需要体现管理层决策的可行性。无论激励还是约束机制的建立和实施，最终目的都是以企业的良性发展和收益最大化为目标的。
（三）创新管理理念，强调过程监管
（1）建立正确的预算管理理念。预算管理向来不具备固定模式，在实际操作中逐步形成了不同预算模式，总体而言有长期、临时、动态、概率、零基五个编制模式。预算管理不但需要科学的制定作为基础，同时也需要对管理理念进行更新。因此，预算管理人员需要与时俱进，对预算执行有更为科学的认识。理解高新企业中预算管理的重要性和战略作用。对自身职责有清晰认识，能够在工作中发挥固有优势，对企业文化表示认同，从而实现企业战略的全面发展，促使战略目标早日实现。
（2）提升预算管理意识。预算管理人员需要进一步强化预算意识，在管理中突出系统优势，使预算管理发挥战略性指导作用。在预算管理中要以人为本，实现多元化发展价值。预算工作人员应当对预算管理的核心价值有科学认识，在预算数据方面实现量化管理，以数字反应预算执行变化。预算管理不能介入个人主观臆断，需要双项沟通中实现有效的预算信息流通。对于预算目标要客观看待，预算审批需要严格的审核流程，在预算管理中体现出人性化特点，从而保证预算体系的科学发展和应用。
（四）在管理现状基础上强化技术支撑
在会计体系的建设中要做到条块相间，并与条式管理为主，实现用户层的多元化管理，突出管理时效性。譬如以纵向维度为例，能够形成一体化会计联动模式。从横向角度而言，能够实现会计业务的有机整合；从立体维度考虑，则能够实现内部业务的有序衔接。在保证基础工作成效的前提下，积极引入信息化发展模式，在重点业务上寻求切入点，优化业务流程，缩短业务周期，实现小步快走的崭新模式，促使企业会计向信息化方向发展。
三、结束语
高科技企业中的预算体系是财务工作的重中之重，也是提升企业整体管理效率的关键点。新型的企业要想各个环节都能够正常运转，预算执行效果非常重要，对于企业经营发展有着重要影响。因此，从这个方面来看，必须着眼高新技术企业的经营实际，采取相应对策，才能提升企业财务预算的执行力，为企业发展提供有效的财务依托。
参考文献
一、集团型全面预算管理的内容
就集团内企业独立的全面预算内容而言,可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
(一)经营预算
经营预算是指集团内企业日常发生的各项基本活动预算,包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算,它是销售预测正式的、详细的说明,是整个预算管理的基础,没有销售预算,就没有全面预算。
(二)投资预算
投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求与企业战略以及长期计划紧密联系在一起。
(三)财务预算
财务预算是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是集团全面预算的总预算。一般包含4方面:第一,现金预算,反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二,利润表预算,综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况,并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据,是企业财务预算的重点。第三,预计资产负债表,反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四,现金流量预算,根据利润预算,投资预算及有关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。最后进行合并财务报表预算,就集团企业而言,全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算,这是整个集团企业全面预算的重点,它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况,是全面预算的归宿。
二、集团型全面预算管理的具体做法
全面预算管理应以财务预算管理为中心,建立组织机构,明确各环节管理职责,通过不断拓宽和深化,将生产经营管理的每一个环节、每个要素都纳入预算管理,对每一项经营管理涉及的内容都能做到“事事有预算,预算有控制、控制有评价、评价有考核”的闭环管理。
(一)建立目标预算管理体系
目标预算管理体系是评价分析和预算管理的基础,是预算管理控制、分析、调整、修订、评价、考核的依据。目标体系分为两部分:
1.管理目标体系。公司各个部门按照集团公司的工作方针,结合本部门的基本工作,制定部门管理目标,并按照部门内部的分工、职责进行分解,形成管理目标体系;
2.经营目标管理体系。经营目标管理体系分为3个目标:企业综合竞争力目标体系、长期目标体系(追赶目标),年度目标体系(执行目标)。
(二)编制年度全面预算大纲
年度全面预算大纲是编制下年度公司预算管理的总纲,是制定预算的总体规划。预算大纲编制要注意以下几个环节:
1.在预算大纲中,要确定预算的方针、集团公司的经营策略。预算管理大纲要总结回顾以前年度预算的执行情况、市场运作情况、技术改造情况、本年度国家经济政策的变化对公司的影响、主要竞争对手的发展状况等;
2.分析国家经济政策。主要分析国家对本行业的宏观经济政策、税务政策等;
3.分析内部环境。对现有技术水平、设备运行状况、产品质量、资金状况、人才储备状况、员工精神状况、公司制度建设方面等影响企业经济效益的因素进行分析;
4.公司效益概算。通过对公司效益的概算,对每个子公司的经营目标给出一个标尺,作为各公司进行年度预算的重要参考依据。
(三)年度全面预算的编制
年度全面预算主要采用以成本控制为起点和以销售预算为起点相结合的模式,重点突出现金流的预算管理。以成本为起点的预算管理模式是针对产品被市场所接受,但市场相对较为平稳,产品处于成熟期的预算管理模式,本预算管理模式的重点是产品的成本。以销售为起点的预算管理模式适用于企业产品市场处于开发阶段,净现金流量较低,这一时期管理的中心是通过市场的扩大来开发市场潜力和增加市场占有率。年度预算采取增量预算方法,月度预算采取零基预算方法。
全面预算管理应实行动态管理,增加月度预算,实行滚动预算管理,使预算得以不断修订,增加预算对生产经营的控制能力和指导作用。
(四)年度全面预算的分解
每一个目标体系的建立,也是一个分解的过程,预算的分解要求“横到边、竖到底”。年度预算的分解分为3条线:一是横向分解;二是纵向分解;三是按时间分解。
横向分解要求“横到边”。所谓横到边,就是将预算目标逐项分解到每一个管理部门和分子公司,使每一个管理部门和分子公司都承担预算的分解目标;同时集团公司的每一项管理、经营目标都有部门承担,形成“没有没单位承担的目标,没有没预算目标的单位”的管理体系。
纵向分解要求“竖到底”。所谓竖到底,就是将经营、管理目标层层分解到公司、部门、车间、岗位,通过分解使每一个公司员工真正明白自己身上到底承担着集团公司多少成本,自己在实现公司预算目标过程中所起到的作用。
时间分解,是将年度预算目标分解到月,建立月度预算目标,再将月度预算分解到日。
通过预算的分解,使公司每一项收支都纳入预算之中,使预算覆盖经营管理的每一个环节、部门。使整个集团的“每一分钱,每一项费用、每一笔成本都纳入预算管理”,最大限度减少预算外支出。
(五)预算的调整和追加
预算调整是指由于预算提前发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并,或修正预算指标,从而对预算指标进行调整的过程,即预算调整是在已有预算项目之间的调整,预算调整均是预算内调整。预算调整的原则是:下达的预算,一般不予调整;若调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标,调整方案应当在经济上能够实现最优化,调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算内调整采取内部授权机制,对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现;预算外调整由预算执行单位逐级向企业预算管理委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度,财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准,然后下达执行。
预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务,从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
(六)全面预算的反馈
1.每月召开预算例会,根据本部门预算执行情况,进行总结分析,确定下期工作重点;
2.将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门;
3.财务部每月分部门编制预算执行表,比较实际与预算目标的差异,并作差异分析,作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据;
4.定期召开预算检查工作会,预算检查工作会的主要内容是:沟通公司预算执行情况,确定工作重点,针对业务运行中存在的问题,及时进行协调,督促、帮助各部门积极完成预算。通过预算执行过程中各项预算目标的实际完成情况的分析来发现管理中存在的问题,结合长期目标和综合能力目标的对比,对公司的经营做出全面评价。各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析,从经营的角度分析预算差异产生的原因,并提出解决方案;最终,各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告,提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对方案。
(七)全面预算的考评
