时间：2022-06-08 00:35:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略规划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计
在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。
一、何谓物流战略
广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。
物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。
二、物流战略的层次
虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。
一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：
1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。
2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。
3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。
4.基础性战略
战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。
三、物流战略规划与设计
物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。
1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。
2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。
企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。
3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。
4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。
四、小 结
物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。
参考文献：
[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006
【关键词】企业财务战略规划
企业财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出企业为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。
一、分析企业所处的环境，选择适合的财务战略模式
财务战略的选择，必须借助于对企业政治法律环境、经济环境和社会文化环境等进行系统的分析。在进行财务战略环境分析时，不仅要了解战略环境的内容，还要了解它对企业资本流动及财务运营影响的性质和特点。一般地讲，财务战略的环境分析包括对政治法律环境、经济环境和社会文化环境的分析。在充分分析的基础上，对企业所处的发展周期阶段可以有个正确的界定，然后再选择符合自己的财务战略模式：是扩张性财务战略、稳健型财务战略还是防御收缩性财务战略。
1、扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。实施扩张性财务战略的企业一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的财务特征。
2、稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。实施稳健型财务战略的企业的一般会表现出“适度负债、中收益、适度分配”的财务特征。
3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施这种战略的前提是，企业的经营风险相对较大。采取防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
二、做好财务战略中的营运资金管理战略规划
企业需对营运资金管理进行战略规划，合理运用资金，充分发挥“财务杠杆”的作用，确保营运资金充裕，警防资金链断裂。从企业营运资金管理的特征看，应该从以下几个方面着手进行战略规划：
1、现金管理规划。加强现金管理，对企业的现金流量做准确的分析。在资金运用上，要维持―定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约。
2、存货管理规划。加强存货管理，建立科学的库存储备，缩短库存周期，对库存呆滞积压物资，采取灵活方式快速变现。
3、应收账款管理规划。加强应收账款的管理，建立和完善应收账款管理体系，采取科学的方法对风险予以识别和控制。要掌握对方企业的基本情况，收集其基本状况和经营状态，了解其信用状况，判断其还债和信用履行能力。在应收账款政策上，既要通过现金折扣和缩短收账期促使对方早日还款，又要将收款责任落实到销售部门和销售人员身上。
三、多渠道筹资财务战略规划
筹资管理战略规划就是企业根据内外环境状况和趋势，对筹措资金的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业长期竞争力提供可靠的资金保证。筹资战略要解决的主要问题是企业如何做到完善自身、增多筹资渠道、优化资本结构，这对企业的发展有着很重要的意义。
1、完善自身，以积极解决“贷款难”问题。企业财务信息透明度低，担保主体又无法确切落实，使得银行不敢轻易放贷。针对这种情况，企业应以更长远的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，还要努力树立好的信用形象，按期偿还贷款，积极和银行取得联系，增进双方了解。有条件的话，企业可以自己建立独特的内部信用评价体系，以诚信为基础，自己提供有关信用评价的信息，解决现今企业信用评价的困难。目前，中小银行尤其是一些地方商业银行正在成长之中，企业可以同它们增进交往，共同商定企业的发展规划，力争取得银行的理解和长期的支持。此外，应按银行规定使用借人资金，取得银行的信任。
2、面向社会募集资金。通过向社会集资募股不仅可以增强企业的发展后劲、减轻竞争压力，还可以打破原有的权益结构，突破家族式管理的约束，增强公众的了解，提高知名度。目前，中国证监会对中国证券市场进行了重大改革，具有相当规模和实力的股份制企业，可以考虑创造条件争取在企业板市场发行股票融资，另外，很多企业，尤其是一些高新技术企业和成长型的企业，可以通过进入创业版的方式融资。此外企业还可以允许投资者以厂房、机器设备、材料物资、无形资产等方式参与投资。
3、向企业优秀、核心骨干员工推行股权激励机制。实施股权激励机制,有利于企业稳定和吸引优秀的管理人才和技术人才。实施股权激励机制,一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同感,激发员工的积极性和创造性。另一方面,当员工离开企业或有不利于企业的行为时,将会失去这部分的收益,这就提高了员工离开公司或“犯错误”的成本。因此,实施股权激励计划有利于企业留住人才、稳定人才。
此外,实施股票期权激励，当员工行权时，企业可以筹集到一笔行权资金。
4、适当负债，优化资本结构。企业受规模限制，承受财务风险的能力较低。为此，企业在资本结构方面应处理好权益融资和负债融资的关系；负债融资中又要处理好经营性现金流量与还本付息的平衡，做到“适当负债、结构合理”。企业应经常保持良好的资本结构，否则，急需筹资时就缺乏能力。为此，应该努力做到以下几个方面：一是企业在创立时根据投资规模筹集必要的资本；在资本有限的情况下，选择能达到的投资规模。二是企业实现的税后利润应尽可能多积累，充实资本。三是要努力改变过度负债的局面，尤其是经济衰退期切忌过度负债；短期负债与长期负债应有一个适应企业规模的均衡。
四、企业投资管理战略规划
投资管理战略要解决的主要是企业的投资方针，即投资的重点、强度、速度，以及投资效益的最低限和投资风险的最高限。企业应本着“稳健投资、适时扩张”的原则，制定投资方案，促进企业的长远发展。企业投资方面应注意以下几点：
1、稳健理财，切忌盲目扩张。企业在寻求发展过程中有两个常犯的错误：一是将营运资金用于固定资产投资。企业营运资金周转一般比较紧张，但若经济形势较为景气，也有可能实现较丰厚的利润积累。这种情况下，企业往往会对营运资金周转不甚关注，而急于扩大固定资产投资，从而导致营运资金周转新的紧张。二是分散投资。企业发展过程中，为了避免产品单―情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目上又不能形成一定规模，难以建立竞争优势。所以，企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前，必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新的投资受到影响。
2、积蓄财力，适时实现规模扩大。企业实现发展的关键在于：―是日常要作好积蓄财力的准备，二是要抓住有利时机实现发展。当然，财力的积蓄和规模的扩大不可能一次完成，只能是分次实现。初步的财力积蓄为初步的规模扩大提供基本的资本保证，而规模的初步扩大又可为新的财力积蓄提供条件。
五、做好成本、费用财务战略规划
成本控制是财务战略的一个重要组成部分，前提是要树立起成本观念。企业首先应根据企业生产经营灵活性较强、生产过程的复杂性和难度不过高的特点，建立规范的成本控制制度，确定成本费用会计处理的原则和成本费用的开支范围，制定明确的成本费用核算的会计业务规程，科学地选拔和任用成本会计人员。其次，应加强成本预算的执行力度，实现预算控制。再次，利用“船小好调头”的特点，采用作业成本管理等方法，提高企业经济效益。最后，应积极采用目标成本管理，通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系，不断完善企业目标管理制度，明确企业成本管理的责任，使成本费用得到有效的控制。
六、收益分配财务战略规划
企业应采取稳健的、适度偏低的收益分配政策，在日常做好积蓄财力的准备。这样，有利于抓住时机，实现发展。因此企业需要做好以下几方面工作：第一，企业在收益分配前，必须对企业的内外多种因素综合起来考虑，如债务条款、现金流量、筹资能力、投资机会等，根据企业所处的环境，考虑以后的发展，制定收益分配政策。第二，当今企业间的竞争主要是人才的竞争，只有留住企业的优秀人才，才能保证企业未来的发展动力，所以在分配时，还要重视人力资本的收益分配。如何通过制定适合的分配政策来激励企业员工、留住优秀人才，也是企业应该研究的课题。
财务战略规划是一个由多种要素构成的复杂系统,各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系,任何一项要素的构建,都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略规划应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。目前国家越来越重视对企业的保护，企业所处的宏观环境得到了很大改善，我国的企业必须学会在困境中求生存，制定出科学合理的财务战略，并以此指导自身的财务活动，稳健理财，积蓄财力，适时寻求规模扩大，求得更大发展。（2011-10-13）
【参考文献】
[1]刘志远.企业财务战略［M］.大连：东北财经大学出版社，1997。
[2]傅红英．企业财务战略的管理对象和财务战略类型[J]．会计之友,2004，7。
[3]黄国良、 陈建华.企业总体财务战略[J].企业管理，2002，（7）。
[4]陈乃醒.我国中小企业发展现状及对策研究[J].武汉理工大学学报（社会科学版），2004,(6)。
从去年下半年开始爆发的全球经济危机使得当前的经济发展充满了不确定，而IT人也开始思考如何降低企业IT成本，如何“过冬”。
Gartner分析师John Mahoney和Tom Berg说，“现代的CEO把IT看成企业成长的关键”。他们预言，到2012年，半数以上的最优秀的企业将认为IT是他们成功的三个最关键因素之一，而半数以上的最失败的企业将认为IT的失败是他们失败的三个最关键因素之一。因此，现代企业对IT的期待达到了前所未有的高度。这是对IT人的挑战，也是IT人的机遇。
我认为，IT人应对这个挑战的关键，首先是深刻理解并协助企业制定核心竞争策略，从IT作为企业核心竞争力的战略资源的高度，提出配套的企业IT发展战略并制定长线规划。这不仅可以协助企业“过冬”，并能够为即将来临的春天做好准备。
IT策略及长线规划的制定就要从IT模型，IT成本和企业IT支撑体系三个方面来看待。
在IT策略及长线规划中非常重要的一环是建立IT模型。一个完整的IT模型能够为IT的规划起到路线图的指导作用。比如微软的IT基础架构优化模型，就根据企业IT基础架构的发展定义为4个形态，基本形态，标准形态，合理形态和动态形态。
处于基本形态的IT日常工作是被动的，计算资源的使用和管理不透明，IT部门极度依赖某个或某几个“高手”，IT部门吃力不讨好，被企业定义为成本中心，而且经常给企业“拖后腿”，无法满足企业发展的需要。
但是达到合理形态的IT就从成本中心而变为企业战略的推进器，这样的IT部门就具备很高的计算资源管理和应用能力，具备了为企业业务提供及时完整的IT服务的能力。
IT成本一贯是IT人非常关心的一个话题，现在的经济情况更是把这个话题提到了较高的优先级。如何合理安排IT预算，是IT战略规划的一个重要部分。这需要对IT成本有一个全面的系统的认识。
比如，成本结构、维护和运营所占的IT费用的比例是多少?每年有多少资金可以用来创新?硬件、软件和服务的比例又是多少?在成本计算上，人们经常进入的一个误区是只考虑系统的获取成本，而忘记了更重要的总体拥有和使用成本(TCO)。
比如人们经常对比Windows和Linux，因为Linux是开源软件，软件的获取成本比Windows低，便匆忙下结论认为Linux比Win-dows更经济。这样的计算是片面的。Windows和Linux作为系统平台选择的的成本对比，远远不是仅对比操作系统获取成本那么简单。
计世咨询的一个研究表明，操作系统的成本，仅是系统整体拥有成本的3.8％。实际上在许多场景下，基于Windows平台所构建的系统总体拥有成本比相应的基于Linux平台要低。所以成本计算，不能只见树木，不见森林，要从全局的角度考虑，考虑到软件，硬件，服务，运维管理，版本更新，培训成本等。
而且每一个企业的IT战略是不一样的，现有的IT环境是不一样的，所以成本计算还要考虑到互操作性、资源整合及重用，集中采购等等因素。需要综合考虑作出判断。当然，成本并不是衡量系统的唯一尺度，还有很重要的质量尺度如可靠性、安全性、可用性、可更新性等等。
在“十二五”开局之年，新兴际华集团有限公司交出了不平凡的成绩单。预计营业收入同比增长84.5%、利润同比增长34.2%、经济增加值同比增长35.9%，有望成为世界500强“新科进士”。
在此基础上，新兴际华集团领导班子认真落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，研讨形成了2012年 “调结构、抓改革、保增长、促和谐”的工作方针，以推进“十二五”战略规划为引领，提出要协同战略战术，提升战风战力，打好应对欧债危机攻坚战和持久战，努力促进企业健康可持续发展，确保中央企业负责人会议精神落到实处，为确保明年经济平稳较快发展、保持社会和谐稳定发挥积极作用。
一是理清战略思路。我们进一步明确了“1257831”战略思想，其中的“8”就是做强做优球墨铸铁管、制造用钢、双金属复合管、军需品、职业装、职业鞋靴研发生产基地，创建新材料、新能源等两大新兴战略性产业基地等基地，“3”就是确保实现营业收入、利润总额、人均收入三个翻番，并从打造以“一流的发展理念、一流的运营效率、一流的科技创新、一流的国际化经营、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企业文化、一流的人才队伍”为特征的国际一流强企。
二是配套战术组合。好的决策在于好的落实，好的思路要有好的方法实现、好的要素支撑、好的机制保证。我们将进一步健全、完善董事会治理、业绩考核、风险管控三大基本体系，进一步健全、完善年度预算计划以及重点战略项目两大督导机制，进一步健全内部模拟法人实体运行机制和产供销运用快速联动反应机制两个运营机制。着力推进“调结构、保增长、抓改革、控风险、严管理、降成本、强科技、树品牌、带队伍、促和谐”等十大重点工作。
三是提升战力水平。将以管理提升年活动为载体，要大力提升转型升级能力、科技创新能力、国际化经营能力、人才强企能力、和谐发展能力、改革监管能力和党建工程能力等七大能力，并通过建立产业集群、专业集群或区域集群等方面“双十布局”，来增强核心盈利能力和市场竞争力整合内部资源，发挥协同效应，避免内部同业竞争和项目重复建设，实现内部资源配置最优化、效益最大化，提升企业社会形象和影响力。
四是塑造战风素养。将大力开展作风转变年活动，推进“创先争优”活动，进一步转变机关作风，支撑、服务整个集团的发展；健全权力制约和监督机制，将惩防体系建设融入企业经营管理之中；推进企业文化建设，增强引领力、战斗力；推进和谐企业建设，增强凝聚力、向心力，充分调动广大职工的聪明才智和积极性、主动性、创造性……
……时间回到了半年以前，当时，翁向东刚刚在杭州出席完《国酒茅台中国百年品牌高峰论坛》 ，并且在茅台的邀请下，作了《老字号品牌永葆青春的策略》的演讲，在演讲之中，突然有一个企业家发问：“做销售与做品牌的差异是什么？”
翁向东回答说：“做品牌讲究的是围绕品牌核心价值水滴石穿的积累，做销售讲究的是单点突破，完成交易，但是，如果不从战略的角度来考虑，片面的追求销售份额对企业的决策将会影响很大，导致企业只看到一时的形势大好，而忽略了企业长久发展。”
也许是这段话太实战了，句句落进了这位企业家心里，翁向东在不知不觉中又吸引了一位潜在客户，于是就有了杰信与上海工具厂深度合作的开篇。
业内的人都知道，上海工具厂是中国工具业第一品牌，并且工具出口60多个国家及地区，工艺制造方面处于世界领先水平，并且在某些领域的技术超过了德国制造，是我们民族的一面旗帜。但是，在品牌维护上，上工却显得步履艰难，终端的形象不统一，导致没有人真正知道，什么样的产品才是真正上工出产的，大量的假货乘虚而入，充斥市场，经销商没有科学的管理体系，窜货，降价，诸如此类，屡屡发生。
这样的问题在工具市场是老大难，如果真正从根源治理，必须得在千头万绪中寻找出一条主线，这样才是对企业长期受益的方案。
2004年12月26日，杰信专家团顾不上近邻元旦的放松，通通奔赴市场一线，亲临工具销售市场进行实地调研。
调研发现，工具市场的同质化价格战拼的很凶，几乎没有差异化可言，大家的产品性能的介绍都几近一样，客户对于产品也非常了解，对于性价比的要求近乎苛刻……
“如果要调整，就要有系统性，单点的爆发只能给客户带来短期的利益！”翁向东斩钉截铁的说。
专家团的人都明白，单点的爆发是很容易达到短期利益的，只有系统的战略规划才能为企业长期牟利，“不功利，看长远”典型的“翁向东风格”。
杰信“上工”策划战略一：稳定价格体系，驱动内涵式品牌或增长战略
一：降价窜货不会扩大用户对上工产品的总需求，而会大大挫伤经销商积极性。由于降价窜货，下来的点数有限，原来买不起或认为买上工产品不值的（认为价格偏高）用户也不会因此而买上工产品。所以，降价窜货不会扩大上工产品的总需求。
二：降价窜货是经销商的毒药，没有赢家。降价窜货看似最方便、最省心地做大销量的策略，但窜货抢的是上工其他经销商的销量，不仅对上工的销量扩大没有任何帮助。相反，长期降价窜货，中小户没有合理利润，销售上工产品的动力与热情下降，甚至停止做上工产品。而有窜货能力的大户又没有人脉关系、完善的售后服务，在当地没有直控销售门店，小户空出的份额往往会被竞争品牌抢走；上工厂和各级经销商都不可能在降价中成为赢家。
三：经销商应积极配合上工厂稳定价格体系，把销量的增长寄托在上工授权的销售区域内。为获得内涵式、品牌式增长，经销商应该做好以下工作来提升客户满意度与切削效率（通常工具在机械加工等行业占其成本的2~3%，但对于整个加工效率的贡献则可达到20~30%；因此，坚持不懈地用这方面的数据说服客户会最有效力，让真正注重工具加工效率的客户将工具购买注意力从单纯的价格考虑移开，而更多考虑对其整体和长远利益影响）：
此外，对于提升门店视觉形象，终端生动化，售前咨询辅导，增强技术支持能力，加大上工卓越品牌性能价格比的教育活动力度，也做了科学的规划。
同时，杰信建议“上工”组织技术巡演大会，更好的帮助客户，
例如，
1．复杂刀具选择的技术服务。
2．合理用刀，减少野蛮操作
3．工具化营销，建立统一的终端销售体系。
杰信“上工”策划战略二：管理与服务重心下移战略
杰信精辟的论证：制造商不是把货卖给经销商，而是通过经销商卖货，二者像一条战壕里的战友。经销商相对制造商而言实力薄弱，因此制造商支持经销商是实现共同发展的必然选择。制造商支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量、扩大市场份额，还能增强经销商的赢利能力，从而建立与经销商牢固的阵线联盟。事实上，把货卖给经销商远远不是上工销售工作的结束。只有卖给了终端用户，并且终端用户因为买了上工产品而提高切削效率产生了更好的经济效益才是真正把产品卖出去。
杰信认为：上工要把营销工作的重心下移到二批与终端用户，为他们创造价值。站在特约经销商的立场上，去指导与帮助二批，去向终端用户宣传品牌、提供技术指导。
杰信上工策划战略三：业务人员的营销功能升级战略
通过调研，杰信观察到，上工的业务人员主要就是与经销商完成交易，处理订单、发货、收款。
杰信认为：如果要更深入的拓展业务，业务人员需全面升级营销功能：
因此，新的业务人员的绩效考核将不只是考核业务人员的销售回款，非常注重以下指标：
1．客户满意度
2．品牌形象宣传
3．价格体系稳定
4．出差拜访二批
5．深入直接用户进行技术指导与品牌宣传等指标的考核。
杰信上工策划战略四：空白区域覆盖战略
杰信认为：只有用机制来刺激经销商的积极性，才能更好的提升上工的销售。
（1）引导经销商把上工给予的让利以及自身的资源投放到空白市场、大客户拓展、品牌建设、客户满意度提升上，以利于市场的良性发展，获得可持续赢利。
（2）设计强有力的政策激励经销商开拓空白区域市场，凡拓展空白市场而增加的销量，增加A %的返利。
杰信上工策划战略五：KA帮扶战略——突破大客户
通过调研，杰信发现：工具采购的大客户是需要专门公关的，单立出一个精英部门更有利于成交。
因为不少经销商要攻下一些大用户，如果仅凭自己与管辖该区域的业务人员个人素质、经商技巧肯定会出现难以胜任的情况。这时，可以把此类潜在大用户的前期开拓工作交给上工厂KA部门，大家协同攻关拓展业务。
KA部由上工厂个人营销素质最高的高手组成，由上工厂主要领导领衔，并有专门经费保障，协助经销商开拓潜在大用户。与上工成交且客情关系比较正常后，再交由区域业务员和经销商进行维护。
中图分类号： F110 文献标识码： A 文章编号：
2010年，澳大利亚新南威尔士州政府开始对悉尼大都市区战略规划进行反思和修订。本文试对悉尼大都市区的城市战略规划的过程、内容和作用作一简要介绍，并提出对我们中国城市的战略规划编制和使用的一些可能经验借鉴。
悉尼战略规划编制过程简介
2005年，为了适应新世纪的发展，新南威尔士州政府规划主管部门着手编制了悉尼都市区战略规划（Sydney Metropolitan Strategy Plan）.
2005版本的战略规划称为“City of Cities”,关注的焦点是将悉尼大都市区由一个单中心的大都市逐步转变为以悉尼市区为主中心多中心结构。在此规划中，强调交通设施和到达的方便性。
2010年，规划管理部门启动了战略规划的修编。首先开始的是对2005年版本战略规划的反思，然后在完成反思报告的基础上编制了新一轮的战略规划。2012年06月，公示结束。目前2010年版本的战略规划正在根据公众意见进行修改阶段。
悉尼大都市区规划2005 （City of Cities: A Plan for Sydney’s Future）
从悉尼被规划建设开始，悉尼一直是一个围绕海湾建设的城市。随着城市人口、工作岗位的扩展，悉尼逐渐成为了一个东西70公里、南北60公里的都市区域。作为澳大利亚最重要的大都市区域，为了更好的指导建设市政基础设施和公共服务设施，新南威尔士州政府于2005年12月颁布了悉尼大都市区战略规划：City of Cities: A Plan for Sydney’s Future。该规划关注都市区内城市（centre）的发展，追求满足区域内居民“1小时”的工作、服务交通圈，以便提供更好的医疗、法律、文化、娱乐服务和区域开放、疗养空间。经济、社会和环境的可持续发展是大都市区战略规划的基本指导原则，并在此基础上设定了五个战略目标：
提高宜居性
增强经济竞争力
保证公平
保护环境
提高城市管制
该战略规划为了实现上述目标，分别从7个方面提出战略设想，分别是：
经济和就业
城市增长中心和廊道
住房
交通
环境和资源
公园和公共场所
贯彻执行和管制
为了更好的实现战略规划的指导性和动态性，一系列的重要行动已经被完成或执行中，主要有：
建立一个以公共交通服务为基础的，从北悉尼（North Sydney）到麦考瑞公园(Macquarie Park)的全球性经济走廊；
在4号和7号高速公路交汇处建立一个新的西悉尼(Western Sydney) 就业区；
建立一系列的区域步行休闲小道；
将悉尼奥林匹克公园由一个以体育活动为主的设施区域变为一个充满活力的混合使用社区；
通过基础设施建设，将居住和就业向悉尼的西北和西南增长中心引导；
同时，规划要求新南威尔士州政府针对上述5大战略目标，进行有目的的回顾和评定。规划部每年将倾听政府、社区、市民等利益相关者的意见，并整理意见，由规划大臣向政府报告。每五年（和人口普查年限相一致），政府将组织对战略规划的目标、目的以及行动计划进行更大规模的系统性回顾。
对战略规划的反思2010:( Sydney Metropolitan Strategy Review）
2010年是悉尼大都市区战略规划的第一次反思。反思分为三个部分完成，分别为：
反思提纲（discussion paper）
公众参与
基于公众参与的独立的反思报告
反思提纲（discussion paper）
2010年03月，规划部了回顾反思的讨论提纲（discussion paper）：Sydney Metropolitan Strategy Review。
这是五年反思的第一步，在该文件列出了反思的计划和内容以供利益相关者知晓，并提出了未来25年悉尼大都市区需要面对和解决的挑战：
到2036年，预期悉尼大都市区人口将达到600万，比2006年增长了170万人；
到2036年，预期悉尼大都市需要额外提供77万套住宅
到2036年，预期悉尼大都市需要额外提供76万个工作岗位，合计达到289万个工作岗位。
讨论提纲（discussion paper）对2005年战略规划设定的目标进行了评价和分析，并分为十个篇章对主要讨论的问题进行阐述，希望市民、社区等利益相关者提出意见。十个篇章分别是：
为未来增长人口的规划
应对悉尼的气候变化
土地利用与城市交通的结合
提供更多的工作
提升悉尼的价值
强化悉尼城市群
满足住房需求
城市边缘地区土地利用的合理化
城市更新
执行
同时，为了更好的使城市土地利用规划与城市交通发展相结合，新南威尔士州交通部同期公布了悉尼大都市区交通规划：Metropolitan Transport Plan，Connecting city of cities。该规划是为了更有效的将土地利用与交通联系在一起，并同时与讨论提纲（discussion paper）一起进行公众参与。
公众参与
反思的第二步是公众参与。讨论提纲（discussion paper）后，将对外展示和进行公众参与，包括电台、电视台的宣传和专题采访，以及一系列的相关论坛、网络论坛等。
反思报告
2010年09月22日，规划部正式关于讨论提纲工作参与意见的独立报告（Review of Sydney’s Metropolitan Strategy and Metropolitan Transport Plan），并对外公布。该报告总结汇总了市民对讨论提纲（discussion paper）和大都市区交通规划公众参与意见。
报告主要包括两部分，分别是对战略规划和交通规划进行反思评估。对战略规划的反思包括人口增长、气候变化、土地利用与交通的协调发展、工作岗位、悉尼的价值提升、城市的多中心发展、住房、城市边缘区的开发、城市更新、实施和其他等。
悉尼大都市区规划2010 （Metropolitan for Sydney 2036）
在完成反思报告后，新的悉尼大都市区战略规划（Metropolitan for Sydney 2036）被颁布并对外公示。2012年06月该规划报告公示结束，目前正处于修改正式成果阶段。
根据新的悉尼大都市区战略规划（Metropolitan for Sydney 2036），悉尼在未来20年中面临如下主要挑战和问题：
一、现代企业战略规划
所谓的企业战略规划指的是企业在结合自身资源以及实力的基础上根据时代以及环境的变化来选择适合自身经营与发展的领域与战略，从而形成专属竞争力，以此来在竞争激烈的市场环境中占据一席之地。在某种程度上来讲，企业战略规划是一个整体性规划，包含了多层次、全方面的战略，例如竞争战略、产品营销战略以及发展战略等等。企业战略规划于上世纪60年代首次提出，于上世纪80年被广泛推广与应用。企业战略规划主要由五大部分所组成：第一，计划；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，观念；其中“战略”一词来源于古希腊语，指的是军事方面的部署，但早在春秋时期，中国古代著名军事家、政治家孙武在其所著的《孙子兵法》中就已经有所提及到了。从根本上来讲，企业战略规划是一种有效强化企业竞争力与应变力的措施与手段，除了能够很好地帮助企业明确自身今后的发展方向、目标以及方针之外，企业战略规划还可以帮助企业实现自身内部环境与外部营销环境的统一，使得企业更具市场竞争力，保证企业的稳定与长远发展。
二、现代企业战略规划的内容及程序
（一）确定企业任务
彼得·杜拉克曾经说过如果想要快速地了解一家企业，那么则必须要了解这所企业的宗旨。但几乎任何一所企业的宗旨都不存在于其内部，而是存在于其自身环境之外的。针对于此，彼得·杜拉克也就企业宗旨进行了深入研究，道出了企业宗旨的内涵——为客户而创造了一切活动。换句话来说就是企业针对自身所处在或面临的市场环境以及自身当前所拥有的企业文化、能力以及资源进行深入研究和分析，以此来寻找自己的客户，并在此基础上明确客户的实际需求以及企业自身未来的发展方向、发展目标、管理策略以及经营理念。
（二）确定企业目标
企业目标起着一定的重要作用，不仅是现代企业战略规划的核心所在，更是评判企业任务结果的具体表现。通常情况下，企业目标的确定会受到多方面因素的影响与束缚，首先会受到企业自身生产能力的影响和束缚；其次会受到企业自身外部营销能力的影响和束缚；再次会受到企业内部人力资源能力的影响和束缚；最后会受到企业自身财务能力的影响和束缚。但与此同时，大家也能够从企业产品的生产、结构、形象以及企业盈利和市场竞争力这几方面上看到企业的目标。
（三）安排战略业务单位组合
现代化背景下，企业所生产的产品在各个方面都有着一定的差异性，例如产品种类不同，或者产品线的深度以及产品线的宽度不同等等。基于此种情况下，如果企业想要明确自身今后的发展战略规划，那么则必须要明确认识到自身所生产的不同业务单位产品的发展前景与盈利效益，需要结合自身的经济效益对当前企业所实施和开展的业务进行全面调查，这样一来才能够很好地明确自身当前不同业务单位的发展前景与效益水平，并在此基础上进行重新划分，对不同业务单位所面临的市场环境以及内部环境进行分析，从而在明确不同业务单位市场吸引力大小的基础上来进行业务单位竞争战略的制定。
（四）制定企业未来的业务计划
现代企业战略规划的制定需要企业针对自身现阶段的业务进行价值链分析，这样一来不仅可以帮助企业明确自身当前所存在的竞争优势，还可以帮助企业明确当前具有一定价值的企业活动。除此之外，企业战略规划的制定还需要结合企业整体的发展战略目标来进行，其中还需要涵盖多种类型的发展战略，例如一体化战略或者密集型成长战略等等。只有这样才能够帮助企业明确自身在规模、技术以及成本等方面存在的优势，从而实现企业的可持续发展。
（五）定点超越
从某种程度上来讲，定点超越是基于企业战略规划基础上又衍生出来的一种新理念，具体可以概括为企业将自身所生产的产品，所给客户提供的服务以及自身所开展的业务活动等方面与处于行业领先者或者是处于自身对立面的企业进行衡量与对比；其最终目的在于帮助企业明确自身当前所存在的不足之处与优势。而在制定企业战略规划的过程中，企业则可以向行业领先者寻求帮助，以此来明确其在行业中领先的原因。简单地来说，定点超越是模仿，但并不是单纯的模仿，而指的是一种创新性模仿，即企业借助其他企业的实践经验来进行相关价值观念的获取，并将这一价值观念实践到自身的相关活动与业务当中。
在展开定点超越的过程中，企业需要贯彻以下几点：
第一，应明确自身展开定点超越的目标，即自身想要通过定点超越解决什么问题或者达到什么目标。而在这一过程中企业则能够很好地明确定点超越的具体实施步骤与内容，并充分掌握当前对企业自身长远发展造成影响的问题和因素所在。
第二，结合定点超越内容与目标来进行相关指标体系的制定，并保证指标体系的科学合理性。指标体系的制定不仅仅是企业实施定点超越的前提，更是评价和反映企业定点超越实施结果的重要措施。
第三，定点超越的实施与开展需要基于有明确对象的基础之上。现代化背景下，如果企业想要获得良好发展，那么则应选择一些与自身具有一定相似性且取得良好成绩的企业或者是行业领先者作为定点超越对象。当然，也不一定要选择本行业的，也可以选择其他行业的或者国内外一些优秀企业来作为定点超越对象。
第四，在选定定点超越对象之后，企业应对其进行深入分析和研究。正所谓“知己知彼，方能百战不殆。”深入分析则是“知彼”。在完成相关资料收集后，企业应对相关数据资料进行测定与分析，这样才能够明确掌握超越对象的成功原因。但在这一过程中，企业需要进行信息化信息分析系统的创建，这样才能够保证所分析信息的准确性。
第五，在完成相关数据信息分析之后，企业还需要对自身当下的实际情况（例如管理现状以及绩效水平等）进行深入分析与测定，从而达到“知己”的目的。然后再结合最终的分析与测定结果来进行超越计划的制定与执行。且在执行定点超越计划的过程中还需要进行相关控制体系或者跟踪体系的制定。
三、现代企业战略规划的实践新形势
与以往传统企业战略规划的制定有所不同，现代企业战略规划的制定为自下而上，而以往传统企业战略规划的制定则是自上而下。顾名思义，自上而下指的是先由其企业领导层人员制定出发展战略，然后再由企业管理层人员结合发展战略制定发展战术与发展目标，以此来促进企业战略规划的实现以及企业自身的前进和发展。但随着时代以及社会经济的飞速发展，市场竞争较以往有所加剧，因此相关学者结合市场竞争环境提出了一个全新的战略制定观念——逆向营销，即自下而上。简单地来说就是先找到一个适合企业自身总目标的发展战术，然后再结合战术来进行发展战略的制定。可以明显地看出，战略的制定由战术决定着，而战略则是战术的具体展现，一步步地推动着战术的实现。这种新型战略制定方法对传统企业战略规划那种战略决定战术的制定方法提出了一定的挑战性，因为基于当下这种竞争激烈的市场环境与发展迅速的时代背景下，企业根本无法去很好地判断今后市场与时代的变化，从而使得企业无法进行长期战略规划的制定。因此，现代化背景下，企业需要转变自身观念，采用自下而上的战略规划制定方法，并充分发挥企业各部门的创新性，以此来促进战略的制定。
关键词 电子商务 贸易企业 战略规划
一、基于电子商务的贸易企业在战略规划中存在的问题
（一）认知问题
认知是一切事物存在的基础，对于电子商务贸易企业来说，认知对其战略规划有着决定性的意义。电子商务对信息化的依赖程度非常高，一个贸易企业的领导层，如果不能充分认识到信息系统对于企业管理的重要作用，那么就无法提高电子商务的信息化建设程度。另一种是管理层对于信息化技术抱有的期望值过高，认为电子商务的信息化程度能够为企业带来很高的经济效益，然而一旦经济效益在短时间内未能达到他们的预期，他们就无法坚持投入。这种对于电子商务过高或过低的认知程度，给贸易企业带来很大的弊端，表现为管理者主观臆断、抱残守缺、急功近利、思想过时，这种认知的缺陷，使基于电子商务的贸易企业在战略制定时往往限于两个极端，一是将信息系统视为战略目标，二是将信息系统独立于战略规划之外，这都是非常错误的。
（二）管理问题
一谈到基于电子商务的贸易企业的战略规划，很多人都理解为是技术问题，其实不然，因为他不仅仅是技术战略，更重要的是管理战略。电子商务实质上是为了提高贸易企业的竞争力而采取的一种技术手段，我国的贸易企业往往注重设备的投资和技术的更新，而忽视与之相适应的管理模式的创新与转变，结果电子商务的信息化程度虽然很高，但是企业的经济效益却很一般，甚至亏损，这就需要领导决策者在管理上下功夫，向管理要效益，将企业的经营战略与电子商务应用战略结合起来，使企业走上持续发展的健康道路。
（三）营销问题
随着时间的推移，电子商务的贸易企业会发现，互联网使一些传统的中介逐渐消失，但是，需要注意的是，一些新兴的中介将自己藏匿于供应链的各个环节中，他们在市场中聚集买卖双方，不断扩充渠道，增加与客户的交互作用，使得基于电子商务的贸易企业的营销环境更为复杂。
二、对电子商务的贸易企业在战略规划方面的几点建议
（一）建立一支专业的团队，对电子商务下贸易企业的经营战略进行分析研究
众所周知，电子商务可以提高贸易企业的工作效率和经济效益，但是为什么有的企业做大做强，风生水起，有的企业却由盛到衰，甚至逐渐消失了呢？这就是专业团队对市场分析研究的重要意义。在电子商务环境下，许多数据都能快速反应市场需求和人们消费观念、消费水平、消费热点的切换，专业团队有这方面的能力，能够及时分析贸易企业所处的环境及其竞争能力，帮助企业了解自己的经营战略和竞争战略，通过研究和规划，使电子商务对贸易企业的作用发挥到最大。同时，专业团队还分析企业产品和服务，将对客户的管理、企业运作管理、供方市场管理进行合理评估，对贸易企业的外部环境和内部情况进行准确定位，不断改进战略目标，通过电子商务帮助贸易企业获得更大的竞争优势和创造更多机会。
（二）建立信息系统管理体系，重视战略规划的风险管理
电子商务模式下的贸易企业管理，与传统的企业管理模式具有很大不同，电子商务模式下环境的动态性，也决定了信息系统管理体系的动态性。用动态的管理方法来控制、指导、协调、组织贸易企业的战略目标和战略规划，将使企业决策更加科学化，决策结果更加准确化。这个过程首先管理者要转变观念，其次发展健康的外部环境，第三要明确责任，确保信息系统的管理、规划与组织，确保对贸易企业资产的保护，严禁企业信息资产在未经授权的情况下被使用或修改，对于发生不可抗力的灾难时，能够快速反应与应急响应，对贸易企业的各业务流程进行评价与风险管理，一旦发生问题，将贸易企业的损失降到最低。
（三）通过分析宏观环境对电子商务的贸易企业进行战略规划
宏观环境 贸易企业战略规划内容
政治环境 贸易企业从政治环境对投资来源方面的相关政策进行分析，如拓宽建设资金渠道、吸引外资和民间资本进入基础设施建设等，得出有利于保持市场繁荣的战略分析结果，从而大胆引进和开发新产品，抓住良好机遇，实现与企业间的贸易合作
社会环境 我国城镇化进程加快，城镇基础设施建设和居民住宅建设规模将不断扩大，为贸易企业提供了更为广阔的市场。贸易企业从宏观环境进行战略规划，积极寻找与本企业相关的市场，或者采用优胜劣汰的战略手段，保留优质项目，淘汰落后产能，实现贸易企业的转型和可持续发展
经济环境 全社会固定资产投资规模不断加大，高铁、核电走出国门，拉动内需，促进消费，提高收入，缩小城乡差距，保证国民经济又稳又快发展的宏观经济环境，为贸易企业带来春天的机遇，在大的经济环境向好的情况下，贸易企业应抓住这难得的历史机遇，快马加鞭，大胆创新
技术环境 科学技术不断进步，信息化技术、建筑节能技术、绿色环保技术等与人们生产生活息息相关的行业都在不断提高自己的技术力量，基于电子商务的贸易企业也应提高企业的信息化管理程度，建立与技术环境相适应的管理系统，在不断运用新技术、新材料和新工艺的前提下，通过科学化管理提高企业效益，
（四）建立门户网站，为贸易企业发展带来更多机遇
基于电子商务的贸易企业与传统的贸易企业相比，具有很大的优势，由于有强大的网络基础设施的支持，他的成本更低，通过网络传输，降低了培训成本，降低了沟通成本，降低了差旅成本，提高了生产效率，提高了服务效率，提高了协调效率。因此，贸易企业很清楚电子商务对于企业的帮助，门户网站作为企业的招牌，不仅仅是企业的一个名字，其中更多的是收揽了大量的信息。在基于电子商务的贸易企业的战略规划中，门户网站的建立不能求快，必须求真、求实。先建立一个基础板块，逐步增加功能，其中的信息必须是真实可靠的，经得起时间检验的，对于贸易企业的产品，要实现智能化管理，及时更新产品图片和技术参数，及时清点库存，确保没有虚假信息。
三、总结
电子商务就是利用信息技术，将贸易企业的管理和消费者的行为通过一个平台进行结合，是互联网时展起来的一种商务交易活动。随着网络电子商务的迅猛发展，对信息技术的合理应用是贸易企业长期的战略目标，只有有效的、科学的、合理的战略规划，才能将电子商务充分运用于贸易企业，才能不断提高企业的竞争能力和经济效益。
（作者单位为石河子大学）
参考文献
[1] 林丽萍，周柯.论基于电子商务的中小企业联合采购模式[J].中国集体经济，
关键词 易贝网 战略规划 中国模式
易贝网，1995年由皮埃尔・奥米迪亚创立，在全球三十多个国家建立了网站，它的极速扩张让它开始成为国际电子商务界的代表。中国的第一个C2C网上交易公司易趣网在2003年被易贝网收购，这次收购使易贝网摇身一变，成为最大的在线交易公司，在中国拥有90%的C2C网上市场份额。这个情况一直持续到淘宝网开始运营。阿里巴巴在2003年5月创立了淘宝网，到2005年，淘宝网已控制67%的市场份额，跃身成为中国C2C市场的领导者，而易贝网只有29%。易趣与淘宝的公司运营策略有本质的差异，本文将从公司战略规划方面分析易贝网在中国电子商务环境下失败的原因，对今后在中国市场发展的电子商务公司具有一定的参考意义。
一、易贝网进入中国的SWOT分析
按照这种分析模式，易贝网进入中国的优势非常明显，但是易贝网并没有发挥自己的长处，而是故步自封，对中国的商业环境没有认真考察和研究，失败在所难免。
二、易贝网的市场进入战略规划
易贝网市场进入战略的制定是基于对中国市场的调查，相信中国是其未来最重要的市场之一。反思过往进入日本市场失败的主要原因，是由于雅虎更早地进入日本市场，导致其在日本已经占据了很大的市场份额。因此，易贝网想要利用“先发优势战略”，比其他竞争者更早地进入中国市场，从而获得一定优势。作为第一个进入中国市场的国际电子商务公司，成功地获得了85%的市场份额。与此同时，对易趣网的收购成为了其进入中国市场的另一个战略规划。然而，易贝网忽略了易趣网在收购之前就开始收费以至于造成大量客户流失的问题。另外，易贝网在进入中国市场之前计划和规范了相应策略，即采用企业的资源基础理论，一切都进行标准化市场策略模式，把企业看成是资源的集合体，资源可转变为企业独特的能力，实现企业的竞争优势。可是，易贝网对自己的标准化战略过度自信，以至于其运营战略从未改变过，显然这很难适应中国瞬息万变的市场形势。
三、易贝网的运营战略规划
2006年，易网决定停止运营在中国的网站。2003年到2006年，仅仅3年的时间让一个国际互联网产业的大咖在中国受到了暴击，易贝网不仅在市场战略规划存在问题，在运营战略规划上更凸显出其失败的原因。
其一，易贝网的组织结构是自上而下的管理方式，信息的传播从公司的高层到低层，决策很大程度上依赖于总部。比如易贝网中国管理公司需要向易贝网美国总部的管理公司报告事项从而让其协助做出决策。在进入中国市场以后，易贝网延续着这样的管理结构，使得不了解中国文化和社会现状的美国高层决策者做出不适应中国当地文化和政策的决定，严重制约了易贝网的发展。作为一个全球化公司，易贝网的结构层次有很强的总部控制性。这种结构确实可以有效利用资源，但其缺乏沟通且响应外部变化反应迟缓，决策集中在总部管理层的少数人手中。易贝网在中国遭受了这种结构的打击。例如，易贝网在将易趣网的中国用户从中国服务器迁到美国服务器的那一天网络流量下降了一半。然而易贝网的首席执行官惠特曼直到她一个月后访问中国时才知道这个问题。
其二，易贝网市场营销策略的制定。在2002年，互联网在中国是新型事物，大多数在线用户的年龄在10到20岁之间，这与易贝网的市场营销策略（针对20～40岁之间的中产阶级女性）严重不符。这些年轻的用户将更多的时间用在了网络聊天和游戏上而非购物。当然，这个中产阶级人数也为易贝网提供了机会，因为“临界质量”原理同期存在，新的用户数量会跟裂变反应一样爆发并剧烈拓展。可是，他们专注于20～40岁之间的中产阶级收入者，他们认为这才是中国的主流买家和卖家。仅针对这个小集团服务使他们错过了更多的潜在客户。淘宝在大量调研后得出的结论是，将目标定位与20～30岁受过良好教育的客户，主要是针对学生。这些年轻人作为互联网活动的主要参与者会跟随互联网活动实现指数型增长。淘宝和易贝网在客户定位上的差异加速了易贝网的失败。
内容摘要：我国直接投资发展迅速，增长势头强劲，海外投资规模的急剧扩大，其中彰显的突出问题是国家对外直接投资战略规划的缺失，最终导致的是“中国”和海外直接投资收益率较低，因此制定海外直接投资战略规划意义重大，主要包括：根据对外直接投资理论，分析国内产业的实际状况，制定对外直接投资产业规划；根据企业竞争力的强弱制定区位选择规划；根据世界经济发展规律制定海外投资时间规划，以及企业微观规划与整体规划的协调。
关键词：对外直接投资 国家战略规划 中国 核心问题
我国对外直接投资国家战略规划研究的意义
我国企业对外直接投资历史短但发展迅速，2000年开始真正意义上的对外直接投资经过12年的发展，无论从规模上还是从行业上都发生了巨大的变化。我国从吸引外国直接投资最多的发展中国家变成对外直接投资额最大的发展中国家，以矿业和油气领域为主的中国第一轮海外并购热潮正被农业、制造业、金融服务以及汽车领域所取代。2002-2011年，我国对外直接投资年均增速达52%。2008年到2011年，美国经济金融危机和欧洲债务危机使得世界经济发展速度明显放缓，很多欧洲国家困难重重，而我国对外直接投资在这一阶段却仍然迅猛发展，增长势头强劲，很多企业海外并购扩张的过程中也忽视了国家方针政策，整体呈现为一种国家战略协调缺失的严重混乱状况，直接导致的结果是企业海外投资收益率较低。我国海外直接投资实践比理论发展迅速得多，盲目性也更大，要让我国企业对外投资健康发展下去，政府应该制定整体性的战略规划，引导国内企业选择正确的投资目标、投资方向和投资策略，切实提高对外直接投资收益率。
我国对外直接投资国家战略规划缺失产生的问题
（一）造成经济损失惨重
石油、天然气、铜、铝等国内紧缺的战略资源，仍然是我国企业海外投资的重点。国内企业有着浓厚的买涨不买跌的心态。因为担心进一步上涨，价格越涨越买，而且不管多高的价格，只要能够保证有资源，国家也不会追究这些企业的责任。结果，重视眼前现货，忽视投资战略规划，总被国际战略资源市场牵制着，处处被动，经济损失惨重。
（二）并购成功率较低使得海外直接投资理想较难实现
Dealogic公布的数据显示，2009年，我国企业跨境收购的失败率为全球最高，达到12%；2010年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国和英国公司2010年海外收购的失败率仅为2%和1%。我国海外直接投资战略的缺失使得海外直接投资并购成功率较低。
（三）恶性竞争造成哄抬并购价格
市场经济中，企业之间的竞争不可避免，但在海外并购的很多案例中，经常会出现多家中国公司之间相互竞价，最终抬高的是并购价格。并购中的企业相互竞价固然不可避免，但是如果考虑整个国家的战略进行适当地协调，那么有些恶性竞价的行为应该是可以避免的。但是企业海外并购中更多的是考虑公司的利益，而不是整个国家的发展战略，而竞价的结果往往导致并购成本高升，即使并购成功，高昂的并购成本也使得并购收益大大降低。例如，中国建设银行、中国工商银行和中国银行都与新加坡的淡马锡控股有限公司接洽，讨论购买其在标准渣打银行的股份；中国石油天然气股份有限公司和中国石油化工集团公司在苏丹一个管道项目上互相竞争；因此，缺乏战略规划产生的恶性竞争哄抬价格，损害了我国企业海外投资的收益。
（四）对外投资随意性大造成海外重复投资
我国尚无对外直接投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向。由于对外投资缺乏统一的导向、协调，各部门各地区之间以及企业之间各自为政，对外投资随意性大，例如，高科技领域、劳动密集型领域、基础建设领域近几年海外直接投资发展迅速，造成企业海外重复投资，在国外市场上我国企业相互之间恶性竞争，加上西方国家善于搬弄是非、挑拨离间，使我国企业与当地企业相互对立，严重破坏我国境外投资环境，影响整体投资收益。
（五）“中国”成为重要投资障碍
实际中由于缺少战略规划，一个小型的外国市场同一行业突然出现数家实力雄厚的中国企业，或者在并购一家外国企业时同时出现几家资金雄厚的中国企业，使得东道国政府和企业非常担心，进而对中国企业层层设限，加上媒体经常用夸大的语言报道我国对外直接投资，于是“中国”出现了，现在已经成为我国对外投资的重要障碍。
（六）对外直接投资收益不佳
根据商务部统计，我国企业海外投资65%都陷入亏损。另有估算指出，2008年我国企业跨国并购的损失超过2000亿元人民币，已超出当年新增的并购规模。海外直接投资收益不佳问题已经严重影响到我国的对外直接投资，这些问题的产生与战略规划缺失密切相关。
我国对外直接投资国家战略规划应解决的核心问题
（一）缓解或避免“中国”的影响并提高我国企业海外直接投资成功率
随着我国对外直接投规模不断扩大，“中国”成为影响我国海外经济利益的重要障碍。因此，通过积极、正面的沟通，打消投资东道国的疑虑，加强境外公关能力建设势在必行。要大力宣传我国对外投资对东道国经济建设的积极影响，比如带动资金和技术，增加当地的就业与税收，改善当地的基础设施，提高经济增长率等。在宣传中，要注意引用一些鲜活、生动的案例，增强形象宣传的正面效果。这就为双边投资和经济合作创造一个良好的环境。通过战略规划，从行业、产业、投资区位、时间段等方面进行限制，避免产生“中国”，提高我国企业海外直接投资成功率。
（一）金融管制逐渐被放松
金融管制内容涉及金融业务范围、金融机构活动范围、利率汇率的控制、信贷制度的规定等。近年来，各国互开本国金融市场，允许外国银行等金融机构进入本国金融市场，并享受与国内银行同等待遇，而本国银行评估其自身综合能力实现走出去进军国际金融市场，各国金融竞争不断加剧，因此，“业务经营范围扩大”“引进来，走出去”的经营自由策略使得国际金融日趋活跃，同时也大大加快了金融全球化的进程。
（二）各国逐渐加强金融联系
金融全球化进程的主要推动因素是金融参与者国际化，金融市场全球化，两者在国际化进程起着互推互助的作用。在全球化的金融环境下，金融市场交易的全球化包括货币市场交易的全球化、资本市场交易的全球化以及外汇市场交易的全球化、市场类型多样化、市场交易全球化，这使得金融市场参与者不再仅局限于以政府、国有大银行为代表的金融活动主体，大企业、投资银行、私人投资者、投资基金等也纷纷加入国?H金融市场，积极参与投融资活动，丰富资本流动量，加速资本流动速度。
（三）高科技在金融业中广泛应用
高科技的运用不但提高了金融活动的效率，同时也为金融创新提供了技术支持，这些使得现代金融业不再局限于传统业务的发展，逐渐拓展成向网络化、电子化的方向发展电子金融业务。金融业务的多样化也使得传统的金融数据分析方式已无法满足金融投资者与管理者的需要，金融工程、金融数学是高科技创新运用的衍生产物，它的出现不仅能为金融信息使用者获取更有效全面的信息提供强有力的工具，降低经营成本和经营风险压力，同时也是推动金融创新的积极手段，为创新产品、服务与市场的开拓提供了源动力。
二、金融环境的变迁对公司财务战略选择的影响因素
公司的投资、融资、营运资金运用等财务活动必须在金融环境下才能实现，公司应根据市场变化情况以及公司自身综合实力制定、实施和调整财务战略，而在当前金融环境中，利率、汇率、金融机构的稳定性等因素是影响财务战略规划的重要因素。
汇率变动直接影响公司进出口货物的价值和成本，进而影响公司的收益，其变动是受各国经济环境、经济政策主导的经济发展趋势、贸易往来环境等影响。因此，各国经济状况和经济实力的不同导致各国货币之间的兑换比率处于动态的变化中，实施财务战略必须要考虑汇率对公司带来的影响。
利率是政府宏观调控、干预市场经济主要手段。提高利率则提高融资成本，影响融资规模，却增加投资收益；反之则降低融资成本，扩大融资规模，降低投资收益。因此，它与金融现象、金融资产都有着紧密联系，如既影响资金市场短期融资环境又影响资本市场价格变动，在公司制定和选择财务战略时不能忽视利率对它的影响。
通货膨胀主要表现为货币贬值，导致公司面对高成本投入的困境，必须进一步提高销售价格，来弥补成本的提高，避免销售利润过度降低。在此环境下，公司资金的供应量收到多方面限制，使得公司资金供需矛盾日益尖锐，最终影响公司的财务目标的达成。因此，财务战略的制定必须要考虑通货膨胀可能给公司带来的不利影响从而制定相应的对策和有效解决办法。
三、金融环境变迁下有效实施公司财务战略规划的建议
（一）将过去建立在历史数据分析基础上的传统财务战略理念转变为由历史数据分析与权变分析相结合的动态财务战略理念
传统的财务战略规划本身主要依据是历史数据的分析对未来进行规划，假设未来的环境条件与历史环境条件是一致的，而财务战略实施过程中环境条件是出于动态变化中，这就可能导致财务战略实施后的实际结果与预测结果存在差异。权变观念是指公司在制定财务战略时清楚地分析构成财务战略的关键内容、影响财务战略规划的关键因素以及关键内容与影响因素之间的关系，当这些条件发生变化且变化超出可控范围时时，能够及时在原定的财务战略做出相应调整。即在动态的环境下的创新财务战略以达到适应相应的环境。公司利用历史数据形成基础的财务分析对公司财务战略的规划起到很到的指导帮助作用，但公司面临的是不可控制且不断变化的环境，所以无法保证财务目标的实现。而权变观念正好是一个没有开始和结束的过程，因此，能够将权变观念与历史数据分析相结合能够在适应各种可变因素的环境下真正实现的财务战略。
（二）加强财务人员队伍建设，提高财务人员财务、金融和经济等知识的复合面
财务人员复合知识的运用是财务战略规划的关键核心，通过掌握的经济知识为财务战略规划提供了指导方向；计算机知识包括计算机操作、信息安全技术等知识，熟练掌握计算机操作可以方便财务人员进行大量数据的分析工作，能够及时的从财务信息中发现问题、解决问题，同时，掌握运用信息安全技术能够保证财务信息安全，避免财务信息外泄等。所以财务人员知识资源的拥有量是决定公司在变化的金融环境下竞争成败的重要因素，公司应树立“以人为本”的理念，在日常财务管理中需将财务人员掌握知识的复合性、熟练度和深度等列入考核范围，有利于财务战略的有效实施。
一、提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动。
品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。比如，白沙集团的品牌核心价值是“飞翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心飞翔”，它给人们一种美好的向往。它把企业的理想、文化、产品和消费者追求的境界连在一起，容易得到人们心灵的共鸣。在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞的样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌核心价值“飞翔”的概念，表现的淋漓尽致，从而达到提升品牌价值的目的。
二、规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去。
以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。比如，麦当劳的“M”形标志，我们随处所见，特别醒目，你会被它的“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉的记忆；同时，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形的存在，随处可见。当然，品牌识别系统包含许多元素，不是LOGO的简单重复；麦当劳公司不但是品牌识别系统执行到位的典型代表，而且是我们学习的榜样。
三、建立品牌化模型，优选品牌化战略；通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升。
建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，比如，如何去市场规划？如何进行品牌的定位等问题，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。
如何规划好科学合理的品牌化战略？并且如何去考虑和优选品牌化战略？也是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。比如，随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团公司而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。如何去进行品牌延伸？沿用原有品牌呢？还是采用一个新品牌呢？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调？集团品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调呢？品牌优选战略就是要解决这些问题。同时，这些理论非常复杂，而实际操作过程中又具有很大的难度。
对大企业而言，有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大；品牌化战略与品牌化决策水平高低，将会有不同的结果；如果决策水平高的话，企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情；如果决策水平低的话，导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。
当前，国内不少企业就在发展新产品时，就在这一问题上决策失误而翻了船的，不仅未能成功开拓新产品市场，而且还连累了老产品的销售。比如，太太药业公司就有这样的例子，他们经营保健品“太太”品牌，取得非常成功的基础上，向男性市场开发一种“汉林清脂”产品， 他们采用了新品牌的策略，花了几个亿元的推广费用，进行了立体广告“轰炸”，最终产品卖不动，是什么原因呢？因为他们沿用了“太太”品牌的决策模式，犯了一个常识性的决策错误，男人都因为有肚腩而自豪，作为针对男人，主要通过“清脂”来治疗肚腩的“汉林清脂”产品，怎么会有市场呢！在国外，品牌定位专家宝洁公司也犯过类似的错误，它曾经生产一种小孩用的“纸巾尿裤”，方便解决孩子母亲“换尿裤”之苦，它的品牌诉求是“方便、干净”，于是，花了一亿多美金进行市场推广，但打不动目标消费者，为什么呢？他们通过深入的调研，发现品牌的诉求不对，因为在生活习俗中“换尿裤”是母爱的一种体现，母亲不应该为了方便，而被人指责为不负责任的行为，因而她们想买也不敢去买这种产品了！尽管产品不错，有很大的需求市场，忽视了消费者的生活习惯，宝洁公司付出了沉重的代价！它发现了问题后，赶紧把产品定位为“健康”概念、 打造成“有利于孩子健康”的产品，终于打开了市场局面，宝洁公司也获得了可观的利润。可见，品牌化战略与品牌化决策是何等的重要！
四、进行理性的品牌延伸扩张，避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化。
品牌战略规划的另外重要内容之一，就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。因为创建强势品牌的最终目的，是为了持续获取较好的销售与利润，使企业能够持续健康地发展；为了实现企业的跨越式发展，就要充分利用品牌资源这一无形资产，由于无形资产的重复利用是不花成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能实现品牌价值的最大化。
那么，如何去进行品牌延伸的规划呢？我们必须思考如下问题：首先，延伸的产品是否同品牌核心价值一致呢？其次，延伸的产品是否有关联性？是否有一定的市场规模？产品能够进入前三名吗？第三，如何预埋品牌延伸的管线？如何抓住时机进行品牌延伸扩张？如何有效回避品牌延伸的风险等等。比如，青岛海尔公司就很好解决了这些问题，成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并且各自取得很大的市场规模，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。如果品牌延伸战略失误的话，就会造成“品牌稀释”的现象发生，就会伤害品牌的主体，就很难获取较好的销售与利润，更谈不上品牌的积累。在国内，这样的现象经常发生。比如，娃哈哈集团曾收购了“关帝酒”企业，想通过它进军白酒行业，这种毫不相干的品牌延伸决策，伤害到了娃哈哈品牌，也造成了“品牌稀释”；娃哈哈品牌本来是饮料行业的著名品牌，如果推出娃哈哈品牌酒的话，消费者容易产生品牌联想，它就会想到酒中加水的产品，谁敢去买这种产品呢？
五、加强品牌管理，避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产。
品牌像一个人，每天必需悉心爱护；品牌也有生病的时候，必须进行诊断和护理。如果要创建强势品牌，累积丰厚的品牌资产，就要加强品牌的日常管理和维护，尽量避免“品牌危机”事件的发生。
如何对品牌进行管理呢？首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。其次，在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。第三，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略，并要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。第四，建立“品牌预警系统”，避免“品牌危机”事件的发生；如果“品牌危机”事件真的发生了，要及时处理和用一种声音说话，尽量减少品牌的损失。
