时间：2023-08-07 17:30:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理技巧，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
采购与供应商的唇齿关系
俗话说得好辅车相依，唇亡齿寒，采购与供应链的关系恰如唇齿，采购几乎是每一个企业都必须面对的重要商业行为，如果执行不到位，整个供应链就转不动，所以，要使整个供应链保持协同一致，必须从采购抓起。
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50来进行原材料、零部件的采购，而中国的工 业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70。显而易见，采购绝对是企业成本管理中最有价值的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
1.采购与供应商的互惠互利
采购作为供应链的端口，必须做好供应商管理，加强供应商管理有利于发挥供货体系的最大效能。主要体现：第一，可以降低成本，据调查，采购成本如果在40%-60%的话，供应商选择得好的话可以降低4%-8%的成本;第二，提品质量，产品质量作为核心竞争力之一，其重要性不言而喻，而供应商提供的产品质量直接决定着企业产品的质量;第三，可以加快流通速度，通过调整采购时差可以有效缩短交付周期，一定程度上可以减少企业库存压力。在供应链的体系中，采购与供应商的关系是互为顾客关系，双方都要尽量满足对方的合理需求，而不是传统的买卖方市场那样，相互竞争，互相掐架。要做好供应商管理，我们要做好几件事情：1、选择适合的供应链;2、维护好与供应商之间的关系;
2.采购与生产的推拉关系
采购与生产的关系实际上是一种推拉关系存在，一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量，主要是考虑到未来需求的不确定性，这个时候就会推动采购部门准备很多物料，结果会导致多余的物料进入生产环节，生产出多余的产品;另一方面当采购部门知道这种情况时，由于降低库存的压力就会减少物料采购，生产部门会发现他们需要的物料不够多，这样就会拉动采购部门再去采购物料。那么在供应链的体系中，这种推拉关系就会得到淡化，因为采购和生产的响应都是非常迅速及时的。比如创捷供应链管理平台，利用自身的供应商、厂商、仓储物流和进出口服务优势，根据客户需求，及时提供采购和生产执行，确保客户能够及时提供市场需求的产品。
3.采购执行始于营销环节
为了保证采购质量达到最佳，采购除了关注供应商、生产环节外，还应该了解企业销售的情况。通过建立和营造和谐的内部沟通渠道和外部沟通环境，与内部销售部门进行信息交流，及时了解顾客对产品购买的需要，为提供适应市场需求的产品而采取相应的采购措施。试想一下，如果很多顾客反应您公司的某款手机使用情况不错，有良好的口碑，势必会有下轮的销售高峰。这个时候，为了产能跟上市场需求，企业必须做好及时的采购计划。
采购与供应谈判中的沟通技巧之谈判前要有充分的准备
知己知彼,百战百胜。 采购人员必须了解 商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限,以及其他 谈判的目标,这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序,将重点简短地写在纸上,在 谈判时随时参考,提醒自己。
采购与供应谈判中的沟通技巧之只与有权决定的人 谈判
谈判之前,最好先了解和判断对方的权限。 采购人员接触的对象可能有:业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长,依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样, 采购人员应尽量避免与无权决定事务的人 谈判,以免浪费自己的时间,同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
采购与供应谈判中的沟通技巧之尽量在本企业办公室内 谈判
零售商通常明确要求 采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高 采购活动的透明度、杜绝个人 交易行为之外,最大的目的其实是在帮助采购人员创造 谈判的优势地位。在自己的地盘上 谈判,除了有心理上的优势外,还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援,同时还可以节省时间和旅行的开支,提高 采购员自己的时间利用率和工作效率。
采购与供应谈判中的沟通技巧之对等原则
不要单独与一群供应商的人员 谈判,这样对你极为不利。 谈判时应注意对等原则,也就是说:我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈,先拒绝,在研究对策。
采购与供应谈判中的沟通技巧之不要表露对供应商的认可和对 商品的兴趣
交易开始前,对方的期待值会决定最终的交易条件,所以有经验的 采购员,无论遇到多好的 商品和价格,都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象:费 九牛二虎之力,终于获取了你一点宝贵的进步!永远不要忘记:在 谈判的每一分钟,要一直持怀疑态度,不要流露与对方合作的兴趣,让供应商感觉在你心中可有可无,这样可以比较容易获得有利的交易条件。
对供商第一次提出的条件,有礼貌地拒绝或持以反对意见。 采购员可以说:什么!?或者你该不是开玩笑吧?!从而使对方产生心理负担,降低 谈判标准和期望。
采购与供应谈判中的沟通技巧之放长线钓大鱼
有经验的 采购员会想办法知道对手的需要,因此尽量在小处着手满足对方,然后渐渐引导对方满足 采购人员的需要。但 采购员要避免先让对手知道我公司的需要,否则对手会利用此弱点要求 采购人员先作出让步。因此 采购人员不要先让步,或不能让步太多。
采购与供应谈判中的沟通技巧之采取主动,但避免让对方了解本企业的立场
善用咨询技术,询问及征求要比论断及攻击更有效,而且在大多数的时候,我们的供应商在他们的领域比我们还专业,多询问,我们就可获得更多的市场信息。故 采购员应尽量将自己预先准备好的问题,以开放式的问话方式,让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动,乘胜追击,给对方足够的压力。对方若难以招架,自然会做出让步。
采购与供应谈判中的沟通技巧之必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休,无法 谈判,有经验的 采购人员会转移话题,或暂停讨论喝个茶,以缓和紧张气氛,并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
采购与供应谈判中的沟通技巧之谈判时要避免 谈判破裂,同时不要草率决定
有经验的 采购人员,不会让 谈判完全破裂,否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路,以待下次 谈判达成协议。但另一方面, 采购人员须说明:没有达成协议总比达成协议的要好,因为勉强达成的协议可能后患无穷。
很多人在 谈判时大方向是知道的,但好的 采购人员是把整个谈判内容化整为零,谈完了一点耗得你筋疲力尽时,他又突然跳到另一点,有时会绕回刚才那一点。这时,厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次,对于厂商,你要不断地告诉他,你已经为他做些什么,让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止 谈判,不要害怕主动终止会带来什么负面效应,你要斗争到底。适当的时候,你也要做出一些让他们吃惊的行为,让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步,斗争的主要目的是找到一个双赢的策略(只不过我要尽力赢多一点)。
采购与供应谈判中的沟通技巧之尽量以肯定的语气与对方谈话
在 谈判的中盘,对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言,面部表情要大方自然然，如果采取否定的语气容易激怒对方,让对方好没面子,谈判因而难以进行,而且可能还会对你的背后下黑招。故 采购人员应尽量肯定对方,称赞对方,给对方面子,这样对方也会愿意给你面子。
采购与供应谈判中的沟通技巧之尽量成为一个好的倾听者
一般而言,供应商业务人员总认为自己能言善到,比较喜欢讲话。 采购人员知道这一点,应尽量让他们讲,从他们的言谈举止之中,采购人员可听出他们的优势和缺点,也可以了解他们 谈判的立场。
采购与供应谈判中的沟通技巧之尽量从对方的立场说话
很多人误以为在 谈判时,应赶尽杀绝,毫不让步。但事实证明,大部分成功的 采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上,要站在对方的立场上去说明,往往更有说服力。因为对方更会感觉到:达 成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
采购与供应谈判中的沟通技巧之以退为进
有些事情可能超出 采购人员的权限或知识范围,采购人员不应操之过急,不应装出自己有权或了解某事,做出不应作的决定。
此时不妨以退为进,请示领导或与同事研究弄清事实情况后,再答复或决定也不迟,毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定,智者总是深思熟虑,再作决定。古语云:三思而后行或小不忍而乱大谋,不事情拖到下次解决可能会更好--要知道往往我们能等而供应商不能等。这样,在 谈判要 结束时,你就声称须由上级经理决定,为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
采购与供应谈判中的沟通技巧之交谈集中在我方强势点( 销售量、市场占有率、成长等)上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标,让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点,一个供应商的 谈判高手会攻击你的弱点,以削减你的强项。
在肯定供应商企业的同时,指出供应商存在的弱点,告诉供应商:你可以,而且需要做得更好。不断重复这个说法,知道供应商开始调整对他自己的评价为止。
采购与供应谈判中的沟通技巧之以数据和事实说话,提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指:充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等,进行横向及 纵向的比较。
用事实说话,对方就没办法过分夸大某些事情,从而保护住你的原则。首先,作为零售商的 采购人员,在 谈判前,你明确自己的目标是什么?你一定要坚持公司的原则,即使在不得不让步的情况下,也要反复强调该原则,而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格,让对手在无形中加深他说的是对的,因为他对这方面很内行的感觉。
商超渠道常见客户异议：
1、提出拜访采购洽谈合作，采购以没时间为由，推脱不见业务人员；
2、采购以商品不适合为理由，拒绝进一步洽谈；
3、采购以没有计划开发新品，新供应商为由，拒绝增加新品或者开始合作；
4、采购反馈供应商价格没有优势；
5、采购表示商品质量水平一般
6、采购表示产品没有特色，
7、产品无营销费用投入
8、产品市场反应不佳
9、供应商规模太小
10、季节性商品
11、货架无空位
12、不能提供一般纳税人发票
13、达不到合同条件，年度合同点数异议
14、对产品包装规格有异议
15、促销价格，活动没有力度
16、竞争对手价格更低
17、促销品货量不足
18、缺货，短送，送货周期长
19、商品损耗大
20、商品积压
21、质量不稳定，货不对版
22、门店促销少
23、无促销员，或促销员不合格
24、商品临近保质期或者过期
客户异议产生的原因
异议产生的原因是多方面的，有的是因客户而产生，有的是因销售人员而产生，不管如何，要正确认识客户异议，客户异议既表示了客户在某方面的关注和需求，也是充分了解客户，不断提升合作水平的一面镜子；对与商超客户合作来说，处理客户异议就是不断的解决问题，也就是业务人员的工作重心所在。
商超渠道客户异议的主要原因有：
一、客户没有意愿合作或者没有意愿尝试新产品
厂商的商品品质，价格，款式等不能引起采购人员的关注和兴趣。在买方市场，作为甲方的商超面对众多的供货商选择，在门店空间有限的情况下，采购人员普遍倾向于慎重选择合作供应商，有些产品，供应商根本不在采购考虑之列，或者说时机不对，这样客户没有采购和合作意愿，自然提出很多异议，如商品不适合，无开发计划，换季商品已经过季等。
二、业务人员没有抓住采购的痛点，不能满足采购需求
业务人员没有摸清采购的需求和痛点，不能提供方案为客户解决困绕；正常情况下采购面对供应商的态度是：供应商是重要的资源，宁多勿少，所以只要真诚地提出拜访要求，一般采购会接受初次会谈；值得注意的是不同商超系统采购所最关注的业绩考核指标是不一样的，在不同的时期，不同的采购政策下，同一商超客户所关注的KPI也是不同的，就是不同的采购人员，门店营运人员，由于其自身的性格，专业度不同，痛点也不同；如沃尔玛系统普遍对商品毛利有一个较高的标准，家乐福系统一直被认为对费用要求较高；家乐福的采购逻辑是商品毛利再高，也要等销售出去了才能产生，不如费用收得保险，即便销售不好，也能保障一定的利润；沃尔玛则更看中商品实际销售带来的毛利。某段时间采购会特别关注库存周转，帐期，促销活动，促销员等。业务人员如果能够事先研究清楚该客户当下最关注的问题，作好相应的方案应对客户的异议，处理起来就能水到渠成。
三、采购对供应商信用度，实力等不信任
每个系统都有一定供应商选择标准，也有一定的新产品选择标准，而且也有现有供应商，商品淘汰的标准；第一次见面的供应商，采购会对供应商的实力，信用度等提出异议，如公司规模太小，年销售额太小，产品市场占有率低等。面对这方面的异议，供应商应该举例自己已经合作的有哪些商超系统，合作情况如何，另一方面强调公司的中长期发展计划，以增加客户的信任度。
四、采购人员面临较大压力时，情绪处于低潮
商超渠道采购面临较大业绩压力，如销售下降，无法完成费用指标，大批量的促销谈判等；这时候客户容易提出各种异议，甚至放大某些异议；作为业务人员需要了解客户的业务规律，尽量避开这些敏感时期，如某些商超通常都是上半月采购比较轻松，下半月则面临销售，毛利等KPI的压力。
五、处于谈判技巧考虑，提出异议以保持强势地位
商超系统的特殊性使得商超客户在谈判中需要保持强势地位，以获得最大利益。商超采购所接受的系统采购培训不断强调如何如供应商打交道，如有些告诉采购人员“供应商是你最大的敌人”，“永远不要接受对方第一次报价”“在你已经从眼前的业务人员得到他所能给予的最大折扣时，永远不要忘了向业务人员的更高一级要求更多”；在这种谈判技巧的培训下，采购会接连不断地提出各种异议，目的并不是异议本身，而是为了争取更大的利益，为了这个目的，谈判人员甚至采取欺骗，压制，威胁业务人员。
六、采购对销售人员不信任
商超客户采购接触大量的供应商业务人员，对有经验，专业的业务人员，两者比较容易达成认同，如果业务人员对该商超根本不了解，一问三不知，或者牛头不对马嘴，采购会对业务人员的业务能力产生怀疑，进而对业务人员所代表的公司产生怀疑，最终影响双方的合作。
商超客户异议处理技巧
应该讲，事件不同，所面对的异议不同，很难有放之四海皆准的方法，并且技巧作为一种随机应变来使用尚可，而要依靠技巧来处理好所有的异议是不现实的，很多时候真诚的沟通更加重要。当然针对商超客户异议的特性，依照一些大原则和掌握一些处理技巧是应该的。
大原则：
一、充分了解客户，了解各个商超系统的不同与特别流程；作好相应的准备。
作为供应商要减少客户异议，或者在面对客户异议时，做到心中有数，必须要对各个商超的采购流程，营运流程，财务结算流程有所了解；比如有些商超规定前三个月供应商不能结款，有些对销售实行实销实结，即供应商所能结的款总额要小于未结算的库存金额；对商超系统的海报促销档期要非常清楚，关注每期的主题，以准备相应的促销计划；对合同条款标准要心中有数，通过调查其他供应商了解条款上限和下限，如年节费，海报费，堆头促销费等；知己知彼，百战不殆。
二、跟上客户发展的步伐
及时了解商超客户的发展计划，新店开张计划，旧店改造计划，采购政策调整，年度预算增长率等信息，并根据所掌握的信息，主动制定相对应的计划提供给客户，协同发展，达成合作默契，减少不必要的异议。
三、制定规则，引导客户
在充分了解客户的基础上，要优先一步制定计划，在JBP（Joint Business Plan联合商业计划），品类管理Category Management， 货架空间管理，年度广告投放，顾客关系管理等方面制定规则，引导商超客户。
处理技巧：
编制异议处理指引是一种行之有效的技巧，不但有利于对业务人员日常客户异议处理提供支持，而且能够归纳总结经验教训，以便于对业务新人进行培训。罗列出每一种商超客户的异议种类，并分清异议性质：真实异议，虚假异议，还是隐藏异议。
缺货的问题
原因是多方面的，可能是供应商方面导致的，也可能是商超方面导致的，可能是真实异议，也可能是虚假异议和隐藏异议。如：
采购：门店缺货很厉害，怎么搞的？
业务人员：没有收到订单啊；
采购：三天前就已经发了；
业务人员：没有达到最低订货量，所以无法送货；
采购：不是已经又加了两张订单了吗
业务人员：前两个月的款还没有结到，无法送货。
价格问题
采购：门店反馈某竞争对手的价格怎么比给我们便宜？
业务人员：是正常售价还是促销售价？
采购：不管正常还是促销价格我们都要比竞争对手便宜。
关键词：汽车零部件供应链成本控制
随着汽车零部件企业的竞争日趋热烈，各大汽车行业面对着巨大的成本压力。对配套整车厂的一级供应商而言，装配是主要的增值服务。成本控制必须考虑到从采购原材料成本，工厂内部运营费用，现场管控成本等都是需要严加管控的。本文就系统的从5个方面来分类各式成本控制的方法。
1 国产化
首先需要考虑的就是国产化。随着国内市场的日渐壮大，吸引了大批国外的先进供应商到国内进行投资开办独资或者合资的工厂。这类型的供应商非常吸引零部件供应商的注意。一方面他们拥有国外先进的经验技术，另一方面他们占据有地理优势能够提供迅速反应。而成本的优势更是显而易见。除了这种有外资背景的供应商，更有很多民营企业也逐渐壮大。相比外资企业，民营企业更加灵活，也有冲劲。凭借着绝对的价格优势，加上国内已经有相当一部分有着外资企业管理背景的人的管理，在既保证价格的同时也能满足汽车厂对于质量的控制，不失为一个很好的选择。
看着现在国内成长的供应商日趋激烈的竞争，一些技术简单价格透明的产品竞争已经非常残酷了。而那些高精尖的技术还是需要一定经验积累和技术支持才能真正的国产化，相对的这类产品的产品增值也较高。对于国内企业来说，提高自身的技术能力，人才引进，发展成为能使得汽车厂信任的企业才是未来的道路。这样的企业不仅能够自身素质过硬，更加深的汽车厂的认可，真正的营造的双赢的局面。
2 价格谈判
众所周知，对于汽车零部件中的供应商更换是有着非常漫长的周期的。从一级供应商的实验验证，甚至到整车的路试，是需要半年或者一年的时间。那面对成本压力，如何能够在短时间内就能获得有效的成本控制呢？
最直接的方法，就是价格谈判。这是考验采购员技巧与决策的时候。一般的价格谈判大致可以分为三种：a）在项目初期就拟定好一定的降价，并签订进框架协议中。大多数的整车厂也有类似要求，将整车厂要求的年降均摊到各个供应商处，也作为项目初期的一个明确的计划。这种类型的谈判在初期进行，相对比较简单，采购员拿着项目可以和供应商明确的切蛋糕。b）在项目量产之后要求的额外降价。通常采购员都会借助有一些新项目的蛋糕来要求供应商重新谈判所有的现有项目的价格，以便进行跟全面的谈判。此时的供应商也会由于一些新的蛋糕的加入，而考虑提高占有率，战略性的与客户合作。c）在项目量产之后的要求的惩罚性降价。当一些供应商发生严重的质量问题，而造成整车厂、一级供应商的损失，除了应有的分选、替换、返工的费用外，也会要求一些惩罚性的降价，以督促供应商痛定思痛，避免类似问题再犯。
当然，价格谈判的技巧不仅仅是采购员的策略性考虑，对采购员而言，更加需要考虑的是一些参考数据。如何用价格模型来判断现在的价格是否有降价的空间，有多少降价的空间，甚至与供应商一起改进现场管理，减少报废而改进出来的价格管理，都是需要采购员以及联合质量人员一起完成的。毕竟，价格谈判从结果上看，只是一个数字游戏而已，但是却是直接联系到供应商利润的直接因素。
3 设计变更
在设计变更方面，是需要客户与供应商共同完成的。这就要求客户需要充分了解供应商的工艺，及设计能力，也需要供应商了解客户的功能需求，提供VA/VE的方案。由此，通过设计变更而获得的产品，不仅更加符合供应商现有工艺及设计能力，同时也满足产品功能要求，是一种双赢的结果。比如一些组装焊接的产品，可以改进成一次成形加后道加工。直接取消了组装工艺及组装产生的成本。绝对是能够帮助双方控制成本的最有效的方法。但设计变更的周期也较长，从设计概念的形成，设计验证到产品验证再到整车试验，经历的甚至是一年或更长的时间。同时也要确保新设计的产品的通用性，同样的开发周期与成本投入，当时能扩大应用，使用到尽可能多的客户中，才更能体现价值。这也需要整车厂的帮助与配合，从供应链的角度来优化每一个环节。
4 内部制造或外包
一般来说，自己生产，可以降低采购成本，但会提高制造成本及管理成本。外包给供应商的采购成本肯定高，但管理成本低很多而制造成本为0。所以这需要在前期就进行精确的核算。考虑的工厂的制造供应、生产线布局、人力资源、经验值、制造能力等众多因素。需要非常有经验的管理者来统筹计划。
5 物流成本控制
在使用各种方法在降低零部件成本的同时，物流成本控制也是不可忽视的。运输及仓储费用的控制，需要靠准确的预测，供应商的配合才能达到。
A、2011年实际完成工作总结：
1、编制部门岗位制度,职责明确,按章办事。编制甲供《材料采购流程》，制度清楚,操作有据可查,为‘阳光’采购奠定了理论基础；
2、与各供应商建立并保持良好关系,加强了对供应商信息管理,本着对每一位来访的供应商负责的态度,制定了供应信息库，对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失。从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录,在工程开展前夕对商家进行评价和分析,合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。根据行业发展的最新思维,为建立战略伙伴做好信息控制，甚至将供应商看作自己公司的部门来对待，互惠互利、荣辱与共，因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度,供应商对每家客户不同的政策特别是给予同行的政策的好坏取舍将直接影响到我司的成本投入、市场竞争力的高低；
3、工作中团结同事,能正确处理好与领导同事之间的关系,保持沟通,充分发挥岗位职能,认真完成了各项工作任务,尽力协助各业务部门的工作。
B、对采购工作的几点心得和体会总结如下:
1、加强对供应商的管理协调.对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.合作过程中,采购人员必须公正严明,为项目建设选择储备最佳供应商；
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作.采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价,对建设主材商混、钢材等询价纪录登记，掌握市场规律，注重沟通技巧和谈判策略；
3、工作中进一步完善采购流程，为预期采购工作做好准备；
4、逐步提高部门工作员工的业务素质和责任感、明确岗位责任，敦促部门人员专业学习、积极响应公司组织的专业培训,注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质,同时反复强调部门员工建立责任感,强调实际工作中对自己采购的材料设备负责到底,保证后期材料、设备有效的追踪；
5、逐步完善、加强对材料及设备价格信息的管理。对每次部门签署合同复印存档，以备随时查阅、后期相关对比。
二、缺点结论；
由于加入新团队时间较短对于新公司感性转型较缓，个人观点建议性或决策性不强。
三、下年度计划；
1、进一步强化供应商体系。确保需材能够及时供应,随时关注市场变化,尽力利用多渠道来降低成本价格、控制质量，稳定现有供应商,开发培养有潜力的供应商，不断优化供应商体系。在工作中不断改进工作方法,不断积累经验；
2、监督质检部门严把物料质量关,与监理公司讨论某些质量标准超过现有市场水平的解决方案；
3、逐步完善制度,职责明确精细。按照既定制度做人、做事，自律律人。积极培养下属，竭力激发下属潜能，为公司业务拓展积蓄人力资源；
采购的权力有多大？
要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。
1. 影响商品在卖场的进出。采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判。如果一个新供应商的业务人员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售。那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务人员与采购沟通的不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购给下架。
2. 决定供应商投入卖场的费用额。卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的。在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用（包括进场费用、促销费用、年节管理费等）的多少。因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为厂家进厂及维护费用。
3. 控制卖场的陈列。商品的陈列会直接影响到实际的销量。尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是受到很多人为因素的影响。可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列——尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购来决定的，也就是说采购的意志决定促销的陈列从而决定销量。
4. 掌握对供应商付款的权力。货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况（如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的局面），采购很可能会冻结供应商货款。而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。
是什么阻碍沟通？
采购的重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都有采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商们一致认为业务人员与采购的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方各为其主产生的利益冲突，或由于采购人员与业务人员自身的问题，分歧在所难免，争吵也时有发生，问题也就随之产生，造成不良的沟通。主要问题有以下几种：
1. 费用问题：谈判就是为了达到特定目标，利用各种手段与对手展开的判断。双方要价僵持不下，互相不肯让步，无法在费用问题上达成共识。
2. 陈列问题：很多情况下，卖场必须按照自己的陈列原则陈列商品，与供应商的要求有较大出入。
3. 信息传达问题：供应商与卖场之间信息的不透明、不对称，造成很多活动无法很好地执行。
4. 价格问题：采购最关注的是各卖场同一商品的价格，价格的波动经常导致双方争论不休。
5. 时间问题：在货款、商品陈列期、促销期等问题上，双方对时间长度的期望是不一样的。比如，在付款问题上，供应商期望卖场结款周期越短越好，而卖场却期望结款周期拉长再拉长。同时，对采购来说，时间就是金钱，他们通常工作繁忙，导致的卖场库存问题、商品问题、账款问题没有及时很好地解决等，而供应商只能在一旁干着急。
6. 支持与配合问题。采购要承担各类经营指标，在激烈的竞争环境下，他们的压力是很大的，需要供应商的支持与配合。如果供应商做不到，采购就会采取一些极端措施，如账款冻结、商品下架等，迫使供应商让步。
7. 双方的综合素质、个人心态、喜好等。
采购需要什么？
技巧是“修炼”出来的。
办法总比困难多。作为供应商的业务人员，尽管在与采购的沟通中存在以上诸多沟通障碍，我们还是可以通过自身努力找到消除这些障碍的有章可循的沟通技巧。一般来说要与采购良性沟通，业务员可以从以下几方面进行“修炼”：
1. 提高自己的基本素质。
一些大的供应商对业务人员的素质要求很高，而且在招聘业务人员的时候都把沟通能力作为要件之一。因此一些在面试时“过五关斩六将”才得以上岗的业务员，总觉得自己基本素质很高、沟通能力很强，不需要再提高。其实不然，因为你所需要的素质不是由你自己而是由你的沟通对手——采购决定的。采购每天与不同的供应商打交道，眼界和经验都非一般的业务员可比。业务员只有不断提高自身素质，才不致在采购的伶牙俐齿面前丢尽自己和公司的颜面。
2. 培养良好的职业习惯和礼仪。
要注重仪容仪表的整洁，这是对公司形象的展示也是对采购的尊重。要制订规律性的客户拜访计划，提前预约，并遵守时间，让采购做好充分的准备工作，增强沟通的效果，切忌贸然造访，在匆忙之间采购只会采取应付的态度。
3. 保持冷静，明辨是非。
在充分了解卖场需求的基础上，判断采购所提要求的合理与否，如果不合理且违背公司政策，应表明自己的立场，坚持原则；将人与事分开，避免与采购发生不必要的冲突，千万不要立马翻脸，将事情搞僵，在最恶劣的时候也要记得给采购留面子，这也是为自己留退路。
4. 适当地理解，换位思考。
设身处地为采购考虑，在公司能够承受的条件范围之内尽力给予采购他所需要的东西。其实，好的业务员应该懂得怎样在为卖场提供支持的同时争取更多的资源。只有你给予的是采购需要的，才是有效的付出，如果你立足于为采购解决困难，就更容易博得采购的信赖和好感，当然就会得到更多。
一、完成工作方面
1、完善制度，职责明确，按章办事。**年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论础。
制定采购预算与估计成本。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。 为节约资金，防止库存积压，坚持零库存管理方法，在采购量大，部分物资紧缺的情况下，千方百计，精心组织寻找货源，积极组织落实，始终把保障生产所需放在首要位置，一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展，圆满完成了工作任务。
2、与各供应商建立并保持良好关系，**年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。
3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持沟通，充分发挥岗位职能，认真完成了各项工作任务，协助业务部的工作需要。按照技术质检部质量标准，及时与各供应商沟通协调，尽最大努力按照我司质量标准供应物料。
对采购工作的几点心得和体会总结如下：
1、加强对供应商的管理协调。对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。合作过程中，采购人员必须公正严明，杜绝徇私舞弊。最终为酒店选择最佳供应商战略伙伴关系。
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作。采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。
3、公开透明的按采购制度程序办事。在采购前、采购中、采购后的各个环节中都主动接受财务及其他部门监督。有问题第一时间反馈给上级领导。
4、提高部门工作员工的业务素质和责任感。**年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。
5、逐步加强对材料、设备价格信息的管理。每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时与办公文员配合把资料输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。
二、 工作不足方面
在工作中计划性不强，没有充分了解市场行情，特别是正极材料市场价格变化情况，没有彻底贯彻何总指示的备货任务，对正极材料市场了解也不够深刻，没有深刻解读国家关于锂离子电池政策的力度，一直带着一种怀疑态度开展工作，直接导致了走的步伐不大，备货不充分。目前公司的供应商新建立，短期内无法形成真正意义的战略伙伴关系。部门与部门之间的沟通未能达到理想效果；特别是与生产部、技术部的沟通不到位。
三、 明年工作计划
1、建立完善的供应商体系。确保资材能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低成本价格，控制质量。稳定现有供应商，开发培养有潜力的供应商。不断优化供应商体系。在工作中不断改进工作方法，不断积累经验。
一、完成工作方面：
1、完善采购制度，降低成本：根据材料采购计划，按时、按需对公司主要产品及辅材进行申购。在请购材料的同时，并把材料的价格信息及时提供给相关技术部门，为产品设计选材提供图纸和成本估价。提高采购员的自身知识及业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买到材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。
为降低成本，通过寻找多方供方，做到询价、比价、议价，从中选择物美价廉的供方。
2、与各供应商建设立并保持良好的关系，下半年进一步加强对供应商的管理，对每家来访的供应商进行分析了解，确保每一个合适的供应商的资料不流失，同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大市场信息空间。建立合格供应商名录，对供应商进行评价和分板，合格者才具备供商资格。
3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持良好的沟通，充分发挥岗位职责，认真完成各项工作任务，协助相关部门的工作需要，能按照技术部的要求及时与各供应商进行沟通协调，尽最大努力按照我司的标准供应产品。
4、上半年的工程订单所需设备均可按时交货，未能及时到货设备也及时向上级反映，并做出相应的处理。供应商供货时也要求其提供必要的资料。
二、采购工作的几点体会：
1、公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节都主动按受财务及其他部门的监督，有问题将会在第一时间反馈给上级领导。
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面进行开展工作，采购员在充分了解市场信息的基础上进行询价、比价，注重沟通技巧和谈判策略。
3、加强对供应商的管理协调，合作过程中，采购员必须公正严明，最终为公司选择最优且具有战略伙伴的供应商。
4、逐步加强对设备及材料的价格信息管理，提高部门采购员的工责任感觉，下半年采购部将特别注重采购人员的工作分配，保证采购设备及材料信息的有效追踪。在专业知道得到提高的同时，业务素质及责任感非常重要，做一个有责任感的采购员，把好公司的进口关。
三、采购工作上的小要求：
对各部门的请购问题上，希望请购部门给采购部一定的采购时间，请购材料时做好请购计划，尽量避免当天请购要求当天要货，或是第二天马上要货。为此将打乱采购员的工作计划，急需的物料有可能会造成价格方面或运费偏高，不利于控制成本。请各部门做好请购物料的计划。
内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。
关键词:供应链管理 传统采购 供应链采购
问题提出
市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。
基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。
供应链管理概述
供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动,而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。
传统采购模式存在的问题
传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,比较重视供应商的价格比较,质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判,并且多头进行,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能确定下来。传统采购模式存在的问题主要有以下几点:
采购过程中,采购、供应双方都不进行有效的沟通。供应商的选择、价格的确定,多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此,需方为了通过供应商的多头竞争,从中选择合适的供应商,往往会保留自己的许多信息。同样,供应商为了在竞争中获胜,赢得市场份额,也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通,很少披露乃至不披露有关信息,所以,供需双方交易成本较大。
没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈,质量控制靠采购部门事后把关。在传统的采购模式下,因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,因而相互工作是不透明的。因此,质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关,以达到降低采购风险的目的。也就是说,在传统物资采购模式下,供需双方基本没有质量控制方面的合作。
供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。在传统采购模式下,供需关系是临时的或短期合作的关系,也就是一种简单的买卖关系。采购中,需方更多的时间消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,往往频繁更换供应商或只考虑当前行情,调整采购计划和库存储备量,供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。
供应链采购的特点
供应链采购(Supply Chain Procurement)是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是由供应商操作,称为供应商掌握库存(VMI)。其原理是,只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比,发生了以下方面的转变:
(一)从采购管理转变为外部资源管理
在传统的采购模式中,采购管理注重对内部资源的管理,追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧,缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下,转向对外部资源及对供应商和市场的管理,增加了与供应商的信息沟通和市场的分析,加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作,实现了超前控制及供需双方合作双赢的局面。所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中,通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段,把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管,促进供应厂商产品质量改善和及时供货,实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。
和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系,以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积极性;同供应商进行信息共享,并在供应商需要的时候,提供技术支持、教育培训支持,使供应商能不断提高和完善质量保证体系,按要求提供合格的产品和服务;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为事前共同商定质量标准、事中参与、事中控制和实时监管;协调供应商的计划,确保供应链正常稳定的供应关系,维护供应链整体利益;建立具有不同层次的供应商网络,并通过实践逐步确认长期合作伙伴,并减少供应商数量,致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。
(二)从为库存采购转变为为订单采购
在传统的采购模式中,采购的目的就是为了补充库存,即为库存而采购,采购过程缺乏主动性,采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单,因而不仅可及时满足用户需求,而且可减少采购费用,降低采购成本(见图2)。
如全球最大的PC供应商戴尔公司认为自己没有库存,如果有库存的话,那库存的只是信息,从来不库存具体某个东西,而是库存某个信息,把信息库存起来。首先,没有订单不采购。如果顾客不下订单,戴尔就不会去采购原材料和零部件;其次,库存的只是信息。什么时候需要什么货,什么时候会断货,什么时候能够入库,把这些信息库存起来而不是具体的东西;最后,装配时邻居供货。戴尔的装配不需要很多加工厂,因为现在是用OEM的方式来做,就是接到订单以后,去采购一些零部件,然后进行组装,它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”,距离很近,可以就近采购。
(三)从一般买卖关系转变为战略合作关系
在传统的采购模式中,与供应商的关系是一般短期买卖关系,采购理念停留在压榨供应商、频繁更换供应商上,无法共享各种信息。在供应链模式下,与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系,共享库存和需求信息,共同抵御市场风险,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。它表现为制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流(见图3)。
在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,即供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货,从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是订单驱动,用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这就使销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应,从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度,进而提升企业竞争力。
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Abstract: Supplier involvement in new product development as a new model of innovation and cooperation has gained more and more attention, the research on new product performance has become the key issues of SINPD. On the basis of literature and research interviews with domestic enterprises, preliminarily extracting 9 key success factors for affect the performance of carrying out SINPD. Through the questionnaire data collected in empirical research, testing and getting six key success factors: phase of SINPD; degree of SINPD; organizational learning capability; knowledge absorptive capability; knowledge integrative capability; knowledge creative capability, then analyzing the empirical studies results.
关键词： 供应商参与；新产品开发绩效；关键成功因素
Key words: supplier involvement；new product performance；key success factors
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）25-0139-02
0 引言
供应商参与新产品开发作为一种新的合作创新模式，可以使整条供应链受益。随着我国供应商合作意愿的增强以及对维系合作关系的关注，SINPD在我国的实践日益增多。但研究表明，SINPD的实践并不总能取得显著成效，Littler指出超过50％的合作实践是不成功的，由于供应商参与使得新产品开发项目的管理难度明显增加，导致新产品开发成本增加和速度降低。Liker通过对美国79家工业制造企业的调研，发现与新产品开发有关的低效甚至无效的电话和会议反而增加了新产品开发成本。因此，一些学者认为SINPD的好处并非轻而易举地获得。关键成功因素法已成为西方IS/IT研究领域最常用的方法之一，文章在总结国外文献关键成功因素的基础上，以我国企业为背景，对影响SINPD实施绩效的关键成功因素进行实证研究，以便为国内实施SINPD企业能够实现积极的新产品开发绩效提供参考。
1 影响供应商参与新产品开发实施绩效的关键成功因素分析
在对实施SINPD影响因素的研究中发现，SINPD在给企业带来绩效的同时，也增加了管理的复杂性，影响SINPD项目成功和失败的因素都很多。由于企业类型不同、规模不同，企业间在技术和能力上不同，SINPD项目成功的影响因素也不同。很多学者研究了可能促进管理SINPD的因素，他们将这些分类为：制造商组织内部因素；供应商特征；制造商与供应商合作关系之间的因素。
对于影响SINPD实施绩效的关键成功因素的研究，可以归纳为供应商参与技巧、制造商与供应商合作关系以及制造商能力三个角度展开。利用归纳方式对于所收集的资料加以归纳整理、分析及解释，最终提取的关键成功因素分为：知识创造能力、知识吸收能力、知识整合能力、学习能力、供应商参与时机、相互信任、互动沟通、供应商的技术能力、供应商参与程度9项因素。
为使影响SINPD实施绩效的关键成功因素更加符合我国制造企业的实情，采用本位取向的探索性访谈分析方法，主要选取西安地区具有代表性的几家制造企业的相关专家调查，选取西安地区的陕汽集团、西电高压开关有限责任公司、西安重型机械研究所等作为访谈对象，企业均已实施了SINPD，具有一定代表性。通过对专家的访谈内容进行分析，得到文献提取的9个因素正是影响SINPD实施绩效的重要因素，验证了文献归纳所提出的关键成功因素。调查问卷的设计是基于理论和实践两方面的结合，参考大量文献资料和企业访谈结果，结合学校专家的指导形成量表，主要内容涉及到个人及企业基本信息、企业相关情况及影响SINPD实施绩效的各项可能因素，共30个观测变量。
一、组织实施“阳光采购策略”—---公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。
2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事。
2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开招标。
采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益全线凸现。
实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。
4、监督机制基本形成。
做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
供应商中标后欢呼雀跃，因为掌握了投标“秘诀”。
供应商在浩如烟海的各类政府采购信息中选择对自己有用的资料，奔赴全国各地的政府采购市场，参与投标竞争，确实很辛苦。但有时候事与愿违，投入一定的成本后换来的却是落标的命运，他们心存抱怨又无可奈何。但也有例外，有些投标人似乎掌握了投标的关键门径，中标率出奇地高，而这个秘诀就是掌握了投标策略。因此笔者认为，供应商的投标竞争，不仅仅局限在完善的投标准备，同时还要善于总结投标策略，要花功夫细心揣摩，并在实践中不断充实完善。
沟通机构
学会与采购机构进行必要的信息沟通，了解机构运行的状况，也是自己选择投标项目的重要依据之一。其实各级政府采购机构，特别是集中采购机构，很愿意与潜在的各类投标供应商交朋友，了解他们对政府采购的认识和看法，便于自己提升工作质量，掌握供应商的动态信息。因此供应商完全可以顺应机构的需求，主动出面与政府采购机构交往，互递信息，对政府采购工作提出真诚的建议和意见，也可以借此侧面地了解机构是否能够规范操作，群众口碑现状，也能进一步提升机构对供应商的熟知度。虽然不能直接参与评标活动，但是采购机构的话语权是客观存在的，这点对供应商十分重要。况且采购机构在标书制作阶段，也会有许多有关技术和技巧方面问题，必须要向多家供应商进行咨询，而供应商与采购机构的熟知度，往往成为选择咨询对象的重要因素，而一旦被选择了，从一定程度上说能够提升自己的投标优势。
判断需求信息
要适当掌握采购人的需求信息，但也不能把“宝”全部“赌”在这些信息上。要充分了解市场信息，在自身利益、技术力量与资金状况允许的情况下，尽可能多地在投标策略中提供一些优惠措施和承诺，中标的砝码就会增加很多。在没有标的，技术方案、评判标准公布的大前提下，采购人即使是提供了真实有效的信息，而在激烈竞争的环境下，有时也会失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投标工作一切活动还是要以我为主。主动出击，要相信政府采购工作的公正性。
选择投标项目
要适当选择投标项目，不能事无巨细“一览无余”，这样做只能增加投标成本，徒增失落感。供应商的投标选择是有学问的，主要目的是为谋求中标、利润多少而进行策划。供应商可以通过招投标信息、公布的采购文件，仔细分析采购人对于技术方案的陈述，以及相关的付款条件，售后服务条款等方面的规定，同时也要结合可能参与投标供应商的信息，根据这些因素进行综合的信息处理，分析自己利弊得失，优势和劣势，再做出恰当的选择是必要的，所谓知己知彼百战百胜是也。
研究报价因素
报价因素十分重要，供应商对此要投入较大的精力进行研究，特别是对于县区等基层的采购项目，以及一些落后地区的市级政府采购项目而言，资金节约率往往是采购人评判成功和供应商取胜的法宝。因此供应商要紧密结合这样的现实状况，把握住采购人的脉搏。现在实行评分细则公布制度，更加有助于供应商策略性的竞争行为。所以供应商不必抱怨自己质量好价格高而被淘汰的事实，应该扪心自问，投标的最终目的是谋求中标，不是来展现自己技术上的魅力的。评分细则中的价格分一旦超过45分的，基本上就是倾向于价格的，那么供应商在做好其他涉及评分项目的准备以后，中标与否的最大可能因素往往就是价格，当然投标人的报价应包含合理利润，亏本的买卖是万万要不得的。有些供应商心存侥幸，怕压低价自己的利润率就降低了，于是过高地估算价格，落标后则后悔莫及。
中标后认真履约
中标以后供应商要认真履约，这是为下一次中标积累信誉方面的印象分值，这一点往往被供应商忽略，但这恰恰是供应商投标竞争的重要策略之一。在操作实践中，由于中标供应商项目履行质量好，信誉高，得到了采购人的信任和好感以后，一旦有后续类似采购项目时，采购人首先想到的是该供应商，于是一系列优惠政策就会适时地“照耀”到该供应商头上。如采购立项阶段的提供技术参数、评分依据、质量要求等，都是以该供应商提供的材料为依据，而且采购人骨子里就倾向其继续中标，这样一来，既便于工作的连续性，拓展的顺畅性，也便于管理。而在目前的采购体系中，采购人是有权威的，这样的目的往往能通过政府采购机构而得到实现。对供应商来说，岂不是“葡萄串”效应。
落标理智反省
近期频发的零供矛盾有特殊的背景：一方面，通货膨胀使得生产商成本上升。“涨价”往往成了双方矛盾爆发的引爆点；另一方面随着竞争日益激烈，零售商亦面临不小的生存压力。
“零供关系”是业内老生常谈的话题，近期以来频频爆发的零供矛盾使得人们再次审视这个问题。
零供关系要尽早维护
零供矛盾，不是今天才有的，实际上，在中同传统商业向现代商业转型的过程中，零供关系一直是比较敏感的话题。
我是在2007年开始关注零供关系问题的，那时我刚接手物美的运营工作，就感觉到，零供关系如何处理将成为将来零售业的重要问题。我认为，零供关系要尽早维护，我们在2007年就发起组建了特别观察员机制。
其实，零售商很多高层领导都有很好的思想和意见，他们也非常希望做好这个工作，供应商也希望如此。但是在具体操作中往往很难做到。所以我们想通过特别观察员机制解决这些矛盾。建立这个组织以后，互相探讨零供之间的问题，特别是影响零供和谐的问题，拉近了零供之间的距离，让零售商及时了解供应商的感受，这对于后来推动一些措施和做法起到了非常重要的作用。比如对当时一些收费项目进行了重新规范，最多的时候我们收费项目达到了30多种，今天只剩下6种。
收费是中同特色，但是供应商却能理解收费，关键问题是，尺度是什么?不能因为非品牌，只要拿出一定的费用支持就可以。我们有一套质量保证体系。2007年，物美的供应商大概3000家左右，到今天不到850家，供应商减了很多，但是供应商的品牌、质量明显提高了。
还有就是提升自己的经营能力，我们在供应链系统上，投资几个亿，在信息系统上也是几个亿，前台消费者是看不到的，在这方面我们不遗余力，现在的物美，从大卖场、综合超市、高级超市到便利店，全部都是实行统一的系统。通过系统升级，带来整体协同效益的提升。
矛盾会越来越少
说零供双方矛盾在激化，可能是从康师傅和家乐福这个事件引起的，这是一个起因。不管是供应商还是零售商都知道，这个事件发生的背景，外在表现可能是因为涨价。但是业内分析，它产生的时点恰恰是在年底，在零供双方都是比较敏感的时候，双方在谈下一个年度合作的条件。我认为，这是出现问题激化的一个非常重要的内在原因，我们要确定下一年度经营指标、任务、包括零供双方的条件，不是简单的一个涨价和不让涨价的问题，双方可能是在年度的合同签订上出现一些争执，反映到对外宣称的价格问题。
市场往往是这样的，如果是中小供应商，基本上会忍气吞声。但作为大的供应商，比如可口可乐，它的市场售价也好，后台支持也好，都是非常确定的，所以即使是家乐福，讨价还价的余地也不大。我们都要通过市场规模扩大争取企业利益，而不是后台产生多大利益。
从零供关系发展趋势来讲，类似的事情可能会越来越多。当然从法律角度来讲，对于零供双方关系约束的机制能够建立，制约双方不合理的东西。如果双方规模都能达到一定水平，我们能够通过前台和后台的竞争，逐步优化供应商，这方面的矛盾会越来越小。现在可能是属于一个爆发的阶段，但大方向矛盾会越来越少，越来越小。
我们要相信市场的作用，生产成本在持续增长，按照某些媒体的逻辑，从零售商的角度单方面压制、控制供应商，你就坚决不能提价，而且把这作为两者之间矛盾爆发的一个借口，我认为这是不合适的。
不管是零售商、供应商，按照市场规律操作是无可厚非的，我们采取前台和后台双模式收取合理的利润，这也是企业存在的必要。我们坚决反对以保民生，控制价格，来掩盖零售双方因为合作机制方面存在一些强制性的，尤其零售商对于供应商方面的一些强制性的态度和做法。
零供双方要以市场不断发展作为基础，以双方的约束，保证日常业务的正常健康发展。超市发从去年引进了特约观察员机制，我们有15家代表不同种类的特别观察员，每个季度都要召开有公司高层参加的座谈和沟通，谈零供双方合作非常尖锐核心的问题，依据这些，超市发在2010年做出了非常大的内部机制调整，包括人员方面的调整。
从超市发本身来讲，从改制之初，就特别关注和零售商之间的合作，引进了两家供应商作为股东，参与企业的经营和管理，这对于企业的发展起到了非常好的作用。
零供关系很和谐不需重建
华普在去年进行了公司改制，现在的管理团队基本上是外资企业过来的，是以家乐福的管理人员为核心的管理团队，包括我本人也是从家乐福过来的。我们现在的经营思路，基本上是沿用了外资企业在中同十几年来的经营方法和方式。
零售商和供应商是共赢合作关系，这个理念早就深入人心，成功的合作就是共赢。
外资企业把连锁经营、大卖场经营方式带到中同，在这个过程当中产生了自有的模式，产生了和供应商的关系，这个关系经过十几年的发展、磨合，对中同零售业高速成长贡献巨大，应该说这种关系建立到今天不存在本质的错误。从历史的回顾可以看到，这种零供关系是很和谐的。
在很多年前，家乐福和宝洁公司的关系闹得比康师傅还要激化，宝洁是很大的国际化供应商，但是为什么当时没有被社会和媒体关注?当时大家认为平常的事情，为什么到了今天，突然问觉得零售商和供应商的关系有问题了?我想并不是因为我们的CPI达到了5，或者超过5了，若干年以前CPI超过7都有，但是今天突然报道说有问题了，要来发现问题，建立新的关系。
我本人感觉不存在新建一个新关系的事情。
我们需要让社会，让媒体，让我们这个行业之外的人了解我们行业的经营模式，了解我们这个行业怎样才能够继续高速成长。
十几年来我们从外资企业引进来的天天低价，天天平价，怎么优惠，怎么促销，导致中同市场习惯的是节省，省得多，买得多，这种理念深入民心。前台毛利，就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10％，家乐福是9％点多，我们不到9％，在这样一个前台售价很低的情况下，远远不能够使零售业盈利，不盈利就不能够发展，就不能够扩大。
外资企业到中同后的习惯做法，就是在上游想办法，就是顾客资源和卖场货架陈列的资源向上游供应商进行毛利增加。你要提供很好的服务，你要为产品销售提供最大的优化，让它的销售得到很大的提升，让它的市场份额得到很大提升，让它的品牌知名度得到很大提升，这样就可以有另外的费用收入。
实际上这个模式发展下来是不要成本的，不可能供应商给A零售商一个定价，又给B一个低价，而是要维护市场的平均价格，在此之外要有开拓市场的投入，有促销的投入，这个投入可以极大的提升销售，提升市场份额，这个投入也是有回报的，回报如果合理的话，那么这个投入是值得的。
连锁零售能够迅速地在市场推出供应商的品牌，让老百姓一夜之间都了解。为了获得这方面的能力，零售商拼命地扩大规模，利用这种资源进行盈利，实践证明也是很积极的。
零售商和供应商每年都有一个合同的重新谈判，用合同进行第二年销售业绩规范，在这个过程当中会有摩擦，因为在具体实践中，对于共赢，怎么共赢有不同理解，出现偏差的时候就产生了摩擦。这个摩擦通过谈判，通过双方不断经营过程，是可以达成理解的，这不是一个死结。零售商和供应商关系的维护就象人和人之间的关系维护一样，要多见面，多沟通，多替对方着想，这样就能够不断地得到互相的信任和理解。
我认为现在的零供关系是比较和谐的，经过十几年的发展，也是对零售业高速成长具有贡献的，现在不存在要打破这个关系，建立新关系的环境。
需要多层次的沟通
王致和目前销售渠道主要分三个方面，一个是传统的流通渠道，类似北京周边的批发市场、农贸市场，也通过商，因为王致和不仅仅是供应商也是生产商。王致和最主要的产品销售是通过传统流通渠道来做的。其次是零售商。对于新兴的网购、团购，王致和正在探索。
在零供关系中间，我认为总体环境是和谐的。
商要通过协会的形式规范双方关系，我想供应商也需要自律，因为任何一个生意都需要一定的游戏规则，如果这个规则不公平合理的话，可能三者都很难受。作为生产商追求毛利，作为供应商也追求毛利，作为零售商同样追求毛利，这个前提下我们。和超市合作的时候，我们定了一个年度的计划目标，这个目标提出了两点，第一销售收入，其次就是毛利指标。这个沟通说起来很简单，它不仅需要有高层领导的沟通，同时需要各个层次的沟通，同时沟通也需要技巧。
王致和是传统的食品产业，毛利率是非常薄的，在通胀的情况下，王致和这种传统同营企业，有很大的社会责任。王致和的产品从大豆进厂到出厂，整个过程是非常严格的，没有添加任何食品添加剂，造成我们成本上涨。如果合作过程中，零售的利润点设计的过高，有可能王致和就做不了，所以说合理的利润对双方都是非常重要的。
在一些市场的操作技巧方面，作为传统的同营企业，王致和表现得比较中庸。但王致和内部的变革，尤其是对市场营销团队的变革、业务团队的变革是非常快的，我们要追寻最先进的市场营销方法，我们要挑选最优良的零售供应商，同时我们要选择对王致和最可靠的市场通路，就象网购市场，我们在学。
多元化拓展销售渠道
我到天福号以后，想做的一件事情，就是把直营店做起来，去年还开始尝试网购，效果非常不错。但我们冷静下来仔细想想，如果没有零售，天福号发展会这么快吗?不可能。
零供关系确实有很多不规范的地方，第一个是合同，这是一个愿打一个愿挨的事情。我不能接受的是一些隐性的成本，让我最头疼的事，不在于要收多少费，最可怕的，也是我们可能在今年和未来着重整顿的是店铺的损耗，说白了是店铺的暗箱操作，同内卖场在这一点没有国际卖场做得好。
商场和战场一样，品牌竞争，第一名和第二名差别是很大的，供应商自己联合，肯定没戏，想都不要想，一定要有法律法规。但是我们也不能等着法律法规出台。
