时间：2023-08-08 17:10:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇知识型员工绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.1知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先，掌握专业知识，在工作中有较强的自主性;其次，深知自身价值来源于所掌握的知识，对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三，追求自我价值的实现，具有较强的知识更新愿望;第四，成就感较强，愿意接受挑战性工作，需要拥有较大的自与决定权;第五，较易重新选择职业和岗位，发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强:实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核;在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用:
据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次
为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
3.4加强绩效管理专项培训:
【关键词】知识型员工；绩效管理体系；建设思路
前言
随着经济全球化成为不可逆转的必然趋势，使我国企业生存和发展面临着较大的压力。知识型员工是企业重要人力资源，能够为企业发展奠定坚实的知识基础条件，因而企业应加强知识型员工管理，以增强企业竞争实力。当前，企业虽然构建一系列员工绩效管理体系，但对知识型员工的绩效管理有所忽视，难以充分发挥绩效管理的作用。企业要实现健康可持续发展，必须不断提高自身竞争实力，而针对知识型员工构建有效的绩效管理体系尤为重要，能够为企业发展提供动力。
一、企业知识型员工绩效管理中的不足
（一）绩效管理体系不够系统化
在知识型企业员工的绩效管理中，传统绩效管理体系不具备系统性，导致该体系存在诸多不足，不利于企业加强知识型员工管理。首先，在绩效管理中，针对员工的考核以定期考核为主，使管理考核暴露出单一的劣势。其次，企业实施绩效管理中，未能根据知识型员工而量身定做科学合理的评价指标，在一定程度上难以调动员工的工作积极性。一方面，量化指标比较突出，虽然能够反映企业员工个体的业绩，但对于知识型员工而言，大多以团队合作方式而完成任务，其量化指标不合理；另一方面，在绩效管理中，管理者与知识型员工缺乏必要的沟通，致使员工未能及时调整自身的工作计划，与企业目标发生偏离。
（二）忽视对知识型员工职业目标与发展的管理
对于企业而言，知识型员工是企业重要的核心竞争力，为员工树立正确的职业目标和提供发展的机会，能够使企业获得健康可持续发展的动力。但是，企业针对知识型员工的绩效管理体系忽视其职业目标制定和职业发展，导致知识型员工成长过程中缺乏有效的平台。其次，许多企业管理者认为，金钱能够对知识型员工给予更多激励，所以在员工激励过程中，采用物质和金钱挂钩的激励方式，但却忽视知识型员工的职业成就需求。基于此，企业未能从根本上调动员工的积极性，同时降低企业绩效管理成效。由此可见，企业在完善绩效管理体系时，应立足于知识型员工需求，以强化管理。
（三）知识型员工的参与度不高
许多企业在制定和完善绩效管理体系中，能够广泛听取员工的意见或建议，有助于企业从全方位视角而加强知识管理。但是，知识型员工的参加相对较少，导致企业绩效管理体系制定与完善中，往往忽视知识型员工群体的实际需求。首先，绩效管理目标可能过低，使许多员工轻而易举的而完成指标，难以激发员工的工作潜能；其次，绩效管理目标可能相对较高，不仅使员工在工作实践中力不从心，而且不能实现绩效管理目标。可见，由于知识型员工在绩效管理体系制定完善中的缺席，对企业知识型员工绩效管理产生不良影响，甚至降低团队凝聚力。
（四）缺乏有效的绩效评价
在企业绩效管理中，针对知识型员工的绩效评价结果未能及时反馈，使知识型员工对自身的考核评价结果不明确。基于此，对知识型员工未来发展有不良影响。首先，绩效评价是对知识型员工工作实况的有效评价，其结果具有总结性，能够为知识型员工提供工作指导，使其在未来工作中发扬长处，改善不足。然而，企业绩效评价后，知识型员工不知晓评价结果，其未来发展不具针对性。其次，绩效评价结果如若不能反馈给知识型员工，使绩效考评形同虚设，过于形式化，难以激励员工。
二、企业知识型员工绩效管理的影响因素
（一）企业发展战略影响知识型员工绩效管理
在激烈的市场竞争环境下，企业制定科学合理的发展战略具有必要性，其战略决定着企业对自身发展的定位，甚至作用于知识型员工的绩效管理。可见，企业发展战略是影响知识型员工绩效管理的重要因素。一方面，如果企业发展战略缺乏明确的定位，则知识型员工不能对自我加以有效定位，其职业目标、职业发展、职业规划等方面暴露出诸多不足之处，对企业发展产生不良影响。另一方面，如果企业树立明确的战略定位，可以为知识型员工未来发展指明方向，为企业发展提供充足动力。企业发展战略方面的因素有许多，如发展前景、员工薪酬福利制度、管理制度等方面。
（二）知识型员工需求影响绩效管理
在企业发展中，知识型员工是比较特殊的群体，其需求具有个体性。首先，知识型员工低层次需求得到满足后，必定向着更高层次的需求而发展，如升职加薪等。在工作实践中，知识型员工不断积累自身的经验，其能力素质水平明显提升，因而对企业有着更高的要求。其次，如果企业忽视知识型员工取得的成就，则不能满足知识型员工的心理需求，使其产生懈怠心理，甚至跳槽，对企业造成无可挽回的巨大损失。由此可见，企业在开展绩效管理工作时，应对知识型员工综合方面的需求给予高度重视，如为知识型员工提供广阔的晋升空间、对其取得的成绩给予肯定等，可增强知识型员工对企业的归属感。
（三）人岗匹配影响绩效管理
对于企业知识型员工而言，人岗是否匹配，对企业绩效管理产生重要影响。知识型员工是企业生存和发展的核心竞争力，针对知识型员工的工作能力、专业技能水平等方面而合理安排岗位，能够充分发挥企业人力资源优势，使其为企业发展贡献力量。如若能够为知识型员工提供能力素质要求更高的工作岗位，则可以激发员工提升自我的热情，有助于知识型员工接受挑战。但是，如果企业为知识型员工提供的工作岗位，与其实际能力不相匹配，则对企业发展产生不良影响。一方面，工作岗位要求过高，则知识型员工难以完成工作；另一方面，工作岗位要求过低，则对知识型员工而言，不具备挑战力，降低企业整体绩效水平。
（四）知识型员工成长环境影响绩效管理
企业针对知识型员工的绩效管理工作实施中，环境对绩效管理水平有重要影响。首先，企业制度、企业文化等软环境，能够对知识型员工发挥约束和潜移默化的影响。企业制度的完善与否、企业文化建设水平，直接对知识型员工绩效管理有影响。其次，知识型员工通常融入于企业团队中，通过合作而完成工作任务，因而员工与团队员工及企业各部门人员之间的人际关系，直接决定着企业绩效管理水平。因此，知识型员工的成长环境对绩效管理产生一定程度的影响，只有在良好的企业环境中，员工才能更好完成工作，同时为企业发展发挥着推动性作用。
三、知识型企业员工绩效管理体系的构建思路
（一）明确绩效管理内容
就企业知识型员工的绩效管理而言，其内容主要包括三个方面。第一，员工绩效是绩效管理的重要内容，而确定员工绩效目标尤为重要。由于知识型员工往往通过团队合作而完成工作任务，因而在绩效考核中，该团队必须在规定的时间内完成任务。员工绩效与其工作岗位、工作效率和成果之间存在着密切的联系。第二，绩效评价是知识型员工绩效管理中尤为关键的内容，通过科学合理的评价，能够使知识型员工明确自身的工作优势与不足，并坚持“有则改之，无则加勉”的原则而完善自我，积极主动参与到企业各项活动中。第三，绩效提升是绩效管理的又一重要内容。通过绩效提升，能够深入挖掘知识型员工的潜能，使其更为出色的完成工作任务。
（二）确定绩效管理流程
企业针对知识型员工而构建完善的绩效管理体系时，必须遵循一定的管理流程，以更好开展绩效管理工作。所以，相关人员应确定绩效管理流程。首先，企业相关负责人针对绩效管理而制定更为详尽的计划，如针对知识型员工个体特点、工作能力等实际情况而完善计划，在调动知识型员工积极主动性的基础上，为企业绩效管理奠定有利条件。其次，在绩效管理实施过程中，相关人员可根据系列数据信息对绩效管理计划加以调整，使其更具适用性。再次，为增强绩效管理实施成效，企业方面有必要针对管理者和知识型员工而积极开展培训工作，以不断提高管理者和员工的素质，确保绩效管理工作顺利实施。第四，绩效考核评价与结果反馈中，能够使知识型员工明确自身工作中的不足等，为后期改进创造有利条件。最后，提升绩效目标是绩效管理实施中的最后流程，对提升知识型员工绩效目标发挥着重要作用。
（三）设定绩效管理目标
企业针对知识型员工建设绩效管理体系时，有必要设定明确的绩效管理目标，不仅有助于企业发展的合理定位，而且知识型员工可以对自我定位，同时对企业有着高度的认同感、归属感。知识型员工绩效管理体系构建的根本目标在于，通过采取科学合理的管理手段，制定更为详尽的企业战略目标，并将目标精髓与实际业务积极落实到个体员工，既发挥激励性作用，又能促进企业绩效水平的提升。因此，企业在设定绩效管理目标时，必须对根本目标进行有效分解，以制定更为可行的绩效管理目标，一是确定企业绩效管理总目标；二是针对绩效管理流程的实施与预期结果而制定目标；三是针对企业各部门而确定目标；四是针对知识型员工的实际工作岗位而设定目标。
（四）确定绩效管理指标
长期以来，我国企业未能针对知识型员工而设置科学合理的绩效管理，因而其传统绩效管理指标过于量化，与知识型员工的绩效管理不相适应。对此，针对知识型员工而确定绩效管理指标。首先，从知识型员工能力素质水平的维度看，可设立品质绩效、工作能力绩效两个指标，能够对员工的基本素质水平有全面考察。其次，从知识型员工能力发挥的维度讲，个体工作任务绩效、团队中协同关系绩效两个指标是重要组成部分，可对知识型员工有进一步考察。最后，从知识型员工的能力潜质层面讲，学习成长绩效是重要指标，能够指引知识型员工不断提高工作能力，为企业发展尽职尽责。
（五）营造企业软环境
针对知识型员工的绩效管理体系建设，是我国企业未来发展的主要方向，有助于企业更好更快发展。所以，营造良好的企业软环境具有必要性。首先，在企业内部营造良好的绩效文化环境，对知识型员工发挥着潜移默化的作用影响，有助于绩效管理的顺利实施。其次，为确保知识型员工绩效管理工作的全面贯彻和落实，相关人员应进一步完善管理制度，以营造良好的企业软环境。
（六）提升知识型员工的能力素质
知识型员工绩效提升是企业绩效管理的重要内容，因此提升知识型员工的能力素质，能够实现绩效提升，对提高企业竞争实力和总体绩效水平发挥着重要作用。所以，相关人员可从以下方面而开展工作。首先，企业管理者加强与知识型员工之间的沟通，了解其需求，以制定完善的绩效管理实施计划，推进该项工作的发展进程。其次，企业方面应注重对知识型员工给予必要的激励，注重物质激励、精神激励的有机结合，以最大限度满足知识型员工的激励需求，增强其对企业的归属感。最后，鼓励知识型员工加强自我约束和管理，不断提高自身的绩效业绩。
四、结论
对于企业而言，知识型员工是企业的核心竞争力，对企业生存和发展有着决定性作用。绩效管理体系构建，能够为企业更好管理人力资源提供规范性作用。但是，企业要加强对知识型员工的绩效管理，必须针对知识型员工而构建系统的、完善的绩效管理体系，以充分激发员工的工作热情和积极性，为企业发展提供充足动力。因此，企业完善知识型员工绩效管理体系中，应遵循建设思路，主要包括：明确绩效管理内容、确定绩效管理流程、设定绩效管理目标、确定绩效管理指标、营造企业软环境、提升知识型员工的能力素质等。
参考文献：
[1]王素艳.基于胜任力模型的知识型员工绩效管理研究[J].现代营销（学苑版），2012，09：9091
[2]李松.企业知识员工的绩效管理系统设计的研究[J].人力资源管理，2016，06：4142
[3]哈维・怀特，肖志颖，萧鸣政.公共部门中员工绩效提升与管理模式的转变[J].中国行政管理，2013，04：7785
[4]贾建锋，赵希男，范芙蓉.知识型员工行为能力的因素结构研究[J].科学学研究，2010，12：18621868+1899
[5]许敏，宋亚欣.基于层次分析法的知识型员工绩效考核体系设计[J].河北科技大学学报，2010，04：365369
[6]周文斌.中国企业知识型员工管理问题研究[J].经济管理，2011，12：8393
[7]郑伟.浅析企业知识型员工绩效考评中的激励作用[J].中国市场，2011，49：9091
[8]许良.浅谈粮油科技企业管理体系创新与组织文化建设[J].粮食与饲料工业，2010，03：5255
1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心
知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：
1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。
1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。
1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。
1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。
1.6 工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎；如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。
2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题
成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。
2.1 激烈的市场竞争环境对企业的绩效管理提出了挑战。面对国际企业对我国市场的猛烈冲击，我国企业需要制定长期发展战略，整合战略资源，保持长期竞争优势。为此，需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的构建。
2.2 我国企业组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多企业组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，许多企业出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。
2.3 企业文化转型对绩效管理的挑战。企业要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此，需要重视对员工价值链的评价，对业务流程进行实时评价分析和控制，正确引导员工行为。为了应对以上挑战，企业需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境，对于知识员工，要充分考虑到着个群体的特点，有针对性地进行科学的绩效管理。
3、企业知识员工绩效管理对策研究
3.1 充分了解知识员工的特点。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。在对待激励方式的态度上，高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看，知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看，知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看，主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
3.2 改善绩效管理组织，适当增设绩效管理岗位。建议企业总行和一级分行的绩效管理推进办公室独立出来，专门从事绩效管理的研究，负责处理绩效管理推进委员会的日常事务；下级应适当增设绩效管理岗位，或适当减少绩效管理人员的其他工作职责，集中精力搞好绩效管理和相关工作。3.3 制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城企业的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理双方能够充分沟通，科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划；适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。
3.4 改善沟通方式，增强沟通效果。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩，分析员工绩效不佳的原因，共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门（员工）的工作量，集中精力搞好中心工作。
3.5 认真对待绩效反馈环节，重视绩效考评结果的复议。考评结束后，考评者应事先制定好反馈计划，收集相关资料，以书面或面谈反馈的形式，就被考评者在考评周期内取得的成绩、存在的主要问题和绩效考评结果，以严肃认真的态度向被考评者进行全面反馈，并通过双方的有效沟通，研究绩效改进方案，为制定下一绩效计划提供依据；上级应对被考评者有关资料的真实性和准确性进行调查，充分听取管理双方的意见，在规定的时间内做好复议的相关工作，以保证考评结果的公正性。
3.6 平衡计分卡在企业知识员工绩效管理中的应用。在企业对于知识员工的绩效管理工作中，应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。应建立绩效考评结果运行机制，实现绩效管理体系和薪酬、配置、培训等相关体系的对接，让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处。具体来说，可以采取以下方法：
3.6.1 建立分层考核体系。其目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素，将分支行划分成不同的级别；将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等不同类别，为确立有效量化的业绩指标建立基础。
3.6.2 实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。应明确每个岗位的职责和各项工作的具体流程，围绕岗位职责来设定全年绩效目标，并按季度、月份进行分解。注意所定的目标应符合 SMART 原则，即具体界定，确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准；可测量的，指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量，彻底改变考核指标粗放、仅以德、能、勤、绩笼统估计的状况；可达到的，目标既要具有挑战性，又要能够通过努力实现，过低或过高的目标都不具有激励性；相关的，所有的目标必须是有联系的、一致的；规定考核期限和回顾时期，视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核，并做总结回顾，以期改进。
3.6.3 对平衡计分卡的 4 个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据企业经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标就可占较高比例（例如40%）；相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜超过50%，也不宜低于 15%，否则就有悖于平衡计分卡的初衷。
关键词：4P模式；知识性员工；职业生涯管理
随着知识经济时代的到来，知识型员工逐渐取代传统产业工人在单位发展中的主导地位，成为单位管理的核心对象，职业生涯管理在此时代背景下产生，应用范围日渐广泛，在公益性相对更强的事业型单位，职业生涯管理显得尤为重要。
1 4P模式
在激烈的市场竞争和高速的科学技术发展环境中3P模式已经不能够满足单位发展的需求，4P模式应运而生，4P模式是对传统人力资源各模块的优化整合，提出职位管理、绩效管理、素质管理、和薪酬管理四个方面。职位管理并不是单一的对某个职位进行分解，而是将单位整体根据单位的发展战略目标进行横向和纵向的分层，并根据职位需要进行人才的配置。绩效管理突破传统的单一评价环节而形成计划、实施、评价、提升的一个系列，这样不仅可以提升员工的积极性，而且能够促进员工与直接领导之间的沟通，使其形成开放性的关系。素质管理主要是通过素质模型建设来实现对员工潜能的综合评价，并在管理的过程中对员工潜能不断的进行发掘，使其素质不断的提升，通过对知识型员工核心专长和特殊技能的不断加强，使其能够胜任职位的知识需求，这不仅可以帮助知识型员工建立对单位的归属感，提升自身的工作效率和技能[1]。薪酬管理主要目的就是调动知识型员工的工作积极性，使其更好的为单位创造价值，这与传统的人工成本有明显的区别，传统的薪酬管理是为了对员工的已有付出作出回报，而4P模式下的薪酬管理是为了调动员工的积极性在未来时间内创造更多的价值。
2 4P模式下医药单位知识型员工职业生涯管理
2.1建立知识型员工的动态职业发展通道 职业发展通道是职位管理的主要方面，是指单位员工在单位发展过程中根据其专业知识或职业技能划分所要经历的职位序列，在4P模式下职业发展通道是以单位的发展战略为基准不断进行动态调整的，以医药方面事业单位为例，要进行职业发展通道建设首先要对其内部职位进行全面详细的梳理，对单位内部各科室人员、人员关系、工作内容进行全面整合，确保现阶段各科室、各职位员工能够满足职位内容的需要；其次对单位内部职位分类，以任职资格和管理职责为主要的划分依据；然后在此基础上进行职种角色划分和相应的角色定义，这是职业通道建立的关键，不仅要根据单位的实际状况和发展战略准确的定义职层上的跨度，而且要对同职种不同职层员工的胜任及发展情况作出全面预测[2]。
2.2建立知识型员工的素质模型 素质管理的关键就是建立全面、准确、科学的素质模型，而通常建立素质模型需要以下步骤，以医药事业单位为例：首先确定医药单位的核心科室，通常核心科室直接决定了单位的发展方向、速度和在同行业中的竞争力，所以其人员组成基本都是知识型人才，医药单位的核心科室就是医药质检科室；其次根据所选择的关键科室进行职位绩优标准设计，例如重点科室的纵向课题和横向服务情况等，通过这些与职责息息相关的标准可以明确划分不同员工在同一职位中工作的优劣；然后根据标准划分结果对优绩员工与一般员工进行访谈，找到成为优绩员工切入点，例如优绩医药员工为何能够发现每次试验中的差异、对这些差异优绩员工如何处理等，并设置特殊职位将优绩员工的某些处理方法和技巧向一般员工传播，促使一般员工向优绩员工转变；再针对访谈结果进行信息整理和归类，为后期的转向工作提供依据；在此基础上还要根据访谈结果定义关键科室各岗位的胜任素质并划分胜任素质等级；最后根据岗位胜任素质的确定对相关领导进行考核，并对胜任素质进行完善和补充，最终形成素质模型[3]。
2.3对知识型员工进行绩效管理 绩效管理主要是通过对事前、事中、和事后三个阶段分层管理完成，以医药单位医药质检科室为例，事前质检科室的员工与领导要根据医药单位短期发展战略和科室、员工的实际情况，确定员工的下一年绩效目标，这个目标要高于现阶段已完成目标，但通过员工的努力可以实现，这样才能调动此员工的积极性；事中领导者要对员工的绩效目标实施过程进行有目的的跟踪和辅导，提供相应的技术和知识支持，并及时纠正发现的问题，保证绩效目标能够顺利实现，医药质检科室对员工的专业知识和细心都有较高的要求，相关领导要在监督的同时注意引导；事后领导要对员工绩效目标实施过程做出全方位的评价，这与传统绩效管理有明显的区别，传统绩效管理是为了在评价的基础上确定员工的薪酬福利和职位变化，而4P模式下的薪酬管理是为了充分挖掘知识性员工的潜力，使其能够在现有条件下为医药单位创造更大的社会价值[4]。
2.4对知识型员工进行宽带薪酬管理 宽带薪酬管理是指对单位内多个薪酬标准、等级和薪酬变化范围根据单位的实际情况进行重新组合，使之在单位内部形成较窄的薪酬等级和较宽的薪酬变动范围，事业型单位虽然不以经济最大化作为首要目标，但薪酬管理中的奖金方面不能被忽视，例如以医药单位质检科室为例，假如原来根据职位可以划分三个奖金等级分别是2000～2500、2500～3000、3000～3500，那么在宽带薪酬管理下，可能就会浓缩成质检一般员工、质检优绩员工两个奖金鼓励等级，非别是2000～3500、3500以上，可以发现每一类员工的薪酬变化幅度增大，也就是说员工想要获得此级别中较高的薪酬就要为企业做出更多的贡献，这不仅调动了质检科室员工的积极性，而且促使其自身不断的挖掘自身的潜力，为医药单位的整体发展提供动力支持[5]。
3 结论
知识经济下，知识型员工对于单位的持续发展起到至关重要的作用，通过4P模式下针对其进行的职业生涯管理可以使知识型人才在职业生涯中保持积极的活力和进取的动力，使其能够为单位发展做出更大的贡献，所以现代单位特别是公益性更强的事业单位更应该积极应用并根据单位的实际状况不断完善。
参考文献：
[1]刘彦.基于4P模式的知识型员工职业生涯管理研究-以A公司为例[D].昆明：昆明理工大学，2010.
[2]金英姬.知识经济时代企业知识型员工职业生涯管理研究[D].成都：西南财经大学，2011.
[3]刘天祥.IT产业知识型员工职业生涯管理研究[D].厦门：厦门大学，2011.
关键词：知识型员工；管理；激励
中图分类号：C29 文献标识码：B 文章编号：1009--9166(2009)023(c)--0164--01
一、知识型员工流失的现状
当今社会科学技术日新月异，知识型员工在企业中发挥着越来越大的作用。先进技术作为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素，就显得非常重要。随着社会的发展，人才稀缺与日益增长的人才需求，使知识型员工面临多种流动诱因和流动机会，知识型员工的高流失率已成为困扰大多数高科技企业的严重问题。造成知识型员工流失有以下几个方面的原因：
(一)知识型员工的个人因素。大多数知识型员工都重视自身价值的实现，他们希望自己能够在更大的空间上展示自己，他们希望在更大规模的企业工作，在那里发挥自己的才能。
(二)知识型员工所在企业的因素。知识型员工在自己的岗位上总是希望能够最大的程度上发挥自己所学的专业知识，展现自己的才能，并且不断的追求事业的发展，而一般的企业管理人员的选拔原则不是任人唯贤，而是血缘关系第一、能力第二。就使企业与知识型员工在某些方面产生分歧，这就可能导致知识型员工的不满，慢慢的造成了知识型员工的流失。
(三)当今社会环境因素。当今的社会知识经济的快速发展对知识型人才的需求越来越大，造成了企业间的人才的竞争也越来越激烈，因此也造成了一部分知识型员工的流失。而且大多数的知识型员工为了能够增加自身的价值，他们便渴望获得更多的知识，这样便形成了新型的知识型员工，他们得到了大型跨国企业的青睐，在重大的诱惑下，也极大的程度上导致了知识型员工的流失。
二、现代企业留住知识型员工的策略
(一)利用独特的企业文化吸引知识型员工。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。良好的企业文化一旦形成，它将能够更好的服务于本企业。企业文化能够很大程度的创造真正的员工忠诚度和满意度。优秀的企业文化是一种无形的力量，它是企业价值观和企业精神的体现。(二)企业制定相应的管理措施来限制知识型员工的流失。当今社会，企业问竞争的重点越来越集中在知识型的人才的竞争，而经营活动中各要素的管理归根到底是对知识型员工的管理，因此知识型员工管理的优劣是企业成败的关键因素。所以，一个企业要想发展的更好，就必须制定一些相应的管理体制，来维护企业的根本利益。要充分发挥知识型员工的独立自主性、鼓励知识型员工参与企业的管理、为知识型员工提供一些与众不同的体验、给知识型员工提供培训的机会、对知识型员工采取宽容式管理等。(三)对知识型员工的激励措施。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。在当今的激烈的竞争的环境下，知识型员工掌握了公司的核心知识，一旦知识型员工得得流失，将会导致公司的很大的损失，所以要想使公司得到更好的发展，就必须尽最大的可能留住知识型员工，在当今的企业中，有效的激励措施将会成为留住知识型员工的最强有力的保证。
激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励(只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
三、对留住知识型员工的建议
(一)制定合理的用人制度。培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对于知识型员工来讲，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高。“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”也是一项非常重要的用人理念。用人不疑人更是现代企业中最根本的用人准则，只有企业制定出合理的用人制度，企业才会在竞争中不断的发展。(二)为员工设计诱人的职业生涯规划。每个员工都会有关于个人发展的想法，作为一名理性的企业管理者，应该关注员工的职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人的发展计划，从而使员工在工作中不断的自我激励，这样员工就对自己的工作产生了一定的责任干涸认同感，也使他们更好地了解自己的个人需求和职业发展倾向，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，最终获得企业与员工的双赢结果。(三)建立综合的绩效考核制度。为了能够让知识型员工最大限度的发挥自己的潜力，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先应该在公司建立公正、平等的考核标准，并且将绩效测评与自我评价相结合。新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，鼓励知识型员工参与绩效管理过程。绩效管理的有效执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解。
关键词 知识型员工 绩效考核 指标体系
中图分类号：F272 文献标识码：A
随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续性发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工”来实现。如何准确、客观地考核知识型员工绩效成为管理者不得不思考的管理难题。
一、国内学者对知识型员工绩效考核的研究
传统的员工绩效考核多从德、能、勤、绩四个方面进行，但对于不同的考评对象、不同的考评目的，所应选择的考评指标应该是不同的。目前知识型员工绩效考评指标体系的设计已得到学者们的重视，并取得了一定的研究成果。
刘远（2000）通过实证研究指出对管理人员的绩效考评可以从任务绩效、管理成效、工作行为三方面进行。张体勤（2002）认为在对知识型团队进行绩效考评时，可将绩效考评的成果指标分为功能质量型、效率型、递延型、效益型四类。于锋（2005）主要探讨如何对知识型员工中的中层管理者绩效指标进行考评，指出绩效指标的建立可以从任务绩效、情境绩效、素质能力与客观环境四方面展开。
笔者认为，在知识型员工绩效考评指标设立上，应该既能够客观、真实地评价知识型员工的绩效，又要能够为知识型员工的未来发展提供动力，因此本文对知识型员工绩效考核指标的选取将通过基本素质考察其能力具备度，通过任务绩效和关系绩效考察其能力发挥度，通过递延绩效考察其能力潜质度，从能力的具备度、发挥度和潜质度反映知识型员工的整个工作状态。
二、知识型员工绩效考核指标的选取
1、基本素质考核指标。基本素质主要是考察知识型员工的能力具备度，而员工的能力具备度往往通过职业道德、纪律性、健康状况、智力水平、文化程度、专业或业务知识、经验储备等方面得以体现，本文在基本素质考察主要选取知识型员工的思想品德、专业知识、经验水平三个维度。
2、任务绩效考核指标。任务绩效能够直接反映知识型员工的工作成果对于组织发展的贡献程度，具体可根据工作分析的结果如岗位职责、工作规范、工作内容等的不同设计具体考评指标。为体现目标管理法（MBO）与关键绩效指标法（KPI）的考评理念，在本文中作者主要选取工作数量、工作质量、创造性成果三个指标，具体衡量员工是否能够按质、按量完成预期任务，在工作中有无创造性的成果。
3、关系绩效：所谓的“关系绩效”是指那些可促进任务绩效，从而提高整个组织有效性的自发，如自愿承担本不属于自己职责范围内的工作，协助团队成员等。知识型员工属于高情商人群，他们对组织的实际贡献与其潜力之间一般都存在较大的差距，而差距的大小往往取决于他们的工作热情和工作积极性的高低。此外，由于知识型员工工作成果的获取往往需要其具有较好的团队协作精神，因此本文的关系绩效由团结协作、责任心、积极性三个关键指标构成。
4、递延绩效：绩效管理的目的之一是为了实现组织的可持续发展，对递延绩效的考评有利于对知识型员工进行长期有效的引导，反映可以为组织未来发展做出的价值贡献。作者所设计的知识型员工递延绩效考核指标主要由创新能力、沟通能力、工作效率、知识学习与共享能力构成。
三、绩效考核指标的考核标准
能否有一个合理的考评标准是绩效考评指标体系发挥作用的关键，但每位绩效考评者对于指标考评标准的认识可能并不一样。为了使考评标准科学合理，在确定考评标准时应尽可能量化与具体化，以增强客观性。作者认为知识型员工绩效考评指标体系在确定其考核标准时，应该员工达到什么样行为时才能称为“良好”，达到什么样的具体行为时才可称为“一般”具体制定细则，只有这样才能最大程度上减少绩效考评者的主观判断所造成的误差。
一般情况下确定指标考评标准方法有四种：第一种方法是高标定位法，即寻找本行业中最佳的实践者，将其同类指标值作为衡量自身组织员工绩效的考评标准。由于此种方法提供的参考标准并不是从本组织具体的战略目标和具体实际保护法，因此以此为考核标准可能会脱离企业实际；第二种方法是组织内部定位法，即依据组织战略目标及具体实际，以本组织员工过去一段时期已实现绩效的历史数据为基础来确定具体标准；第三种方法是专家意见法，即由组织内部和外部专家共同来确定指标标准；第四种方法是360 度全方位测评，即对于某些定性指标要全方位地考察，判断来源于上级、同事、下属甚至是客户等，考评标准的公平性与准确性较强。
四、知识型员工绩效考核指标的动态调整
由于处于不同职业生涯发展阶段的知识型员工在需求方面的差异性，必须将知识型员工绩效考评指标体系的设计同职业生涯发展阶段相联系进行动态调整，在帮助员工实现个人职业发展目标的同时引导员工向组织目标方向努力，因此管理者在设计知识型员工绩效考核指标体系后还需要根据员工职业生涯发展阶段对指标体系进行动态调整。
1、职业生涯初期。这个时间段大体上可以界定在知识型员工开始工作后的3-5 年，在这个阶段，个人的组织化以及个人与组织的相互接纳是个人和组织共同面临的任务，员工个体缺乏经验，工作依赖性强，精力充沛。显然，对于新员工，本身缺乏工作经验，删除经验水平指标是比较合理的；此外，为了促进新员工尽快成长，有必要加强团结协作、积极性、知识学习与共享能力指标在考评中的权重。
2、职业生涯成长阶段。这个时间段大致界定在初期阶段以后的10 年左右，在此阶段，知识型员工的职业能力稳步提高并逐渐成熟，精力旺盛、工作业绩突出。组织在此阶段要大胆地将富有挑战性和探索性的工作交给他们，并不断激发其创造力。一方面表明组织看重他们的才能，对其很好地完成任务充满信任；另一方面，也给其表现才干，实现自我价值的机会。因而，对于该阶段的知识型员工，创造性成果、创新能力、工作效率等指标应显得尤为突出。
3、职业生涯成熟阶段。这个时间段大致界定在成长阶段以后10 年左右，在此阶段，知识型员工的精力逐步下降，同时深切感到自己知识的陈旧，积极寻求“充电”机会。为此，组织必然要给员工更多的培训机会，而员工自身也需要加强专业知识的学习与更新。因而，加大责任心、知识学习与共享能力指标的权重，能对他们弥补薄弱环节起到很好的督促作用。
4、职业生涯晚期。这个时间段大致界定在成熟阶段以后的10 年左右，在此阶段，知识型员工的进取心、学习能力显著下降，职业工作能力也明显衰退， 权利与责任随之削弱，个人体力、精力开始退化。限于其年龄精力原因的影响，职业能力减弱，在作指标设计时，经验水平的权重可以加大，创新指标、知识学习与共享指标可以用其他能力指标来替代，如组织协调能力等。
现代企业是一种知识、技术和人才密集型的并以追求创新为核心的企业实体。对处于知识经济时代的企业来讲，知识型员工是比原材料、资本、劳动更为重要的资源，对于知识型员工绩效考核的研究能够帮助管理者更加准确、客观地衡量知识型员工对企业的贡献和自身的价值。
参考文献：
[1]魏中原.东方测控公司知识型员工绩效管理研究.吉林大学学位论文，2006.
[关键词] 知识型员工；绩效提升
[中图分类号] F830.35 [文献标识码] A
[文章编号] 1009-6043（2017）03-0115-03
Abstract： Peter F. Drucker believes knowledge is a resource more important than capital， natural resources and labor force in the 21st century. The creation， transformation and appreciation of knowledge depend on knowledge-based employees. Personal factors， organizational factors and the jobs work together in developing the potential and performance of knowledge-based employees in terms of job motivation， capability， manner， job characteristics， work environment， job support and job feedbacks. To have knowledge-based employees contribute their intelligence and achieve great performance， enterprises must raise employee efficiency， establish learning organization， build specialty development platforms and set up a sound incentive system.
Key words： knowledge-based employee， performance improvement
管理大师彼得.德鲁克1959年提出了知识型员工的概念，即掌握、运用符号以及概念，利用知识和信息展开工作的人。[1]知识型员工群体主要依靠脑力劳动进行工作，一般说来，他们工作自主性强、个人基本素质较好、追求自我实现的需要。有着高成就需要的知识型员工是组织宝贵的财富，他们的才能能否充分发挥左右着组织绩效水平的高低。彼得.德鲁克指出“21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作与知识工作者的生产力”。[2]创造条件，激发知识型员工发挥聪明才智，提升其绩效水平，是组织参与竞争的必然选择。
一、企业知识型员工绩效影响因素分析
按照雷蒙德.A.诺依（Raymond A.Noe）等人的观点，影响员工绩效的因素主要有五个方面：个人特征、投入、产出、结果、反馈。个人特征是指员工的知识、技能、能力和态度；投入指员工在工作过程中获得的支持和资源，如上级的指导、设备、时间、预算等；产出指工作的绩效标准；结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励；反馈则是指员工在工作过程中得到的信息。[3]知识型员工通过知识重组去理解和完成工作目标，具有非程序性和创新性的特点。知识、技能、能力一直被看作是与工作绩效相关的因素，特别是能力与工作岗位相匹配时更能产生良好绩效。工作能力强、专业知识渊博、技能娴熟但绩效不良的员工在企业中同样存在，这就需要有效激发员工的工作动机，提高员工工作士气，端正员工的工作态度，良好的组织环境、内容丰富且具有挑战性工作、形式多样的激励、注重工作反馈等都有助于知识型员工达成良好绩效。
二、企业知识型员工绩效提升路径
（一）加强培训，提升知识型员工效能感
培训是基于组织目的进行的，旨在提高员工知识、技能，挖掘员工潜力，提升员工素质和团队组织效能而采取的措施。知识型员工看重职业发展机会，重视专业发展平台，培训可有效激发员工潜能，增加员工对组织的归属感和忠诚感，缓解甚至解决组织对人才需求的压力，进而提高组织的绩效。雷蒙德.A.诺依等人认为，培训能有效解决因个人因素引起的绩效不佳问题。不少企业通过多层次、全方位、立体式培训全面点燃知识型员工的学习热情，海内外员工对公司企业文化的认可度大幅上升，员工能力得到快速提升，组织忠诚度增强，个人和组织绩效明显改善。培训时面临的棘手问题是“如何确定学习和组织绩效之间的联系”，这就需要培训计划能够支持企业战略目标的实现，通过战略目标的层层分解，具体确定岗位所需的知识和技能。因此培训项目立项前应进行广泛的需求调研，调研对象包括高层领导、部门领导、专家、关键岗位的员工，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求，最终确定与企业战略目标、岗位能力要求强相关的核心关键能力。培训实施阶段，培训按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行项目实施，分层培养，采取在线培训或在职培训等不同方式。培训评估阶段，根据事先确定的知识和绩效方面的目标进行评定，具体说来是受训者的反应、学习、行为、结果四个维度。验收分数应在设定的分值以上，否则该培训项目就无效。有效的培训需要有完善的培训体系和培训制度，更需要碜愿卟愕闹С帧V识型员工通过培训了解行业、专业发展前沿，提升职业效能感，改善工作技能，更获得心理满足感，提升绩效水平。
（二）完善组织设计，着力打造学习型组织
组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化要求，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中权力和责任，人岗匹配，有效保证组织活动开展和组织目标实现。[4]
1.组织结构的扁平化。扁平式的组织结构管理层级比较少，上级主管对下属控制度较低，有助于发挥下属人员的工作积极性和创造性。知识型员工崇尚独立、有思想、敢担当、自我控制力强、成熟度高，扁平式组织能更好契合员工需求，在上级有效的指导和支持下能更好地发挥自己的聪明才智，创造性的进行工作，提高工作绩效。
2.打造学习型组织。管理大师彼得.德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化”。而应对变化的最根本、最有效途径就是持续学习。彼得.圣吉（Peter M.senge）在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并将“大家能否分享组织中的知识”作为其中一条重要标准。学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织，开放性、灵活性和共享性、适应性是其基本特征。知识型员工由于工作创造性和创新性特点，需要畅通信息交流渠道，成员之间进行知识交流与共享，相互激荡思想，打破定势思维，改善心智模式，通过不同学缘结构、不同专业背景的同事之间相互沟通获得创新灵感，提高工作效能，增强心理获得感。
（三）注重对知识型员工的激励
激励就是为实现特定的目的针对组织成员的内在需求或动机而进行，通过强化、引导或改变人们行为达成效果的反复过程。激励是针对人的行为动机而进行的工作，对个人绩效提升和组织目标实现产生重要影响。薪酬、绩效考核、股权、职业生涯管理、员工晋升以及精神激励等都可以产生激励效果。按照激励的一般规律，应注意以下几方面：第一，按照马斯洛的需求理论，只有没被满足的需要才有激励作用；第二，比起保健因素，激励因素如工作的自主性、工作成就感、工作挑战性、职务上的责任感以及由于良好的工作成绩而得到的奖励等有更好的激励效果，能更好激发知识型员工的工作热情和提升工作效能；第三，激励注意公平性。亚当斯的公平理论认为员工会在工作中进行横向或纵向比较，追求公平和平等是知识型员工的内在要求，感觉公平会增强员工的心理满意度，会持续或加大工作的努力程度。
1.注重物质激励和精神激励相结合
美国心理学家费莱德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论及知识管理专家玛汉・坦姆普的实证研究成果证明薪酬、福利保障不是激励知识型员工的最重要因素，属于保健因素的范畴，即与员工的不满情绪相关的外在因素。这类因素满足得不好，员工就会产生不满情绪，但一味地改善，只能消除员工的不满，并不能对员工形成持续的激励，长期来看并不能达到绩效改善的目的。但这并不是说，薪酬福利对知识型员工无足轻重，在实际利益分享机制中，公司应树立“人力资本优先投资”的理念，一流人才、一流贡献、一流待遇，这既是公司对知识型员工工作成就的认可，也是员工自身价值的体现。为了激励知识型员工，薪酬福利设计在注重内部公平性和外部竞争性的基础上，宽带薪酬、知识工资、技术入股、员工持股计划等都是可采用的激励形式。精神激励要求企业重视员工的精神需求并予以满足。满足如自尊心、荣誉感等这些精神需求，能更为持久、有效地激发人们的动机。如评先进、荣誉称号、终生荣誉员工称号等以及来自高层的表扬与鼓励都能对知识型员工形成良好的精神激励。知识型员工通常自信有目标且对工作有期待和热情的一群人，在基本物质条件满足的情况下施之以精神激励达到自我价值的实现，提升管理绩效。
2.健全绩效考核制度
有研究表明，我国现阶段有30%～50%的企业对知识型员工的绩效考评是无效的。[5]这是由于我国绩效管理还处于初级阶段，在学习借鉴国外的先进经验和技术的过程中有水土不服的现象。另外，知识型员工绩效的复s性、多维性、难衡量性等特征增加了考核的难度。为了能真实地反映员工的真实工作能力和水平，激发员工的工作动机，促使员工通过高水平的努力达成组织目标就必须建立健全科学的绩效考评制度。
（1）设计科学的绩效评估指标体系
绩效评估指标指引着员工的主要工作内容和努力方向，左右着个人、部门绩效的改良和企业整体利益的实现。评估指标设计科学与否，关联到绩效考核的客观性，直接关系到绩效目标的实现和员工潜能的发挥。因此，在设计绩效评估指标时，应注意把握绩效指标的有效性、明确性、差异性和可变性。绩效指标应能根据公司的发展战略要求，在保证岗位职责履行的前提下，不能有缺失和溢出。
（2）绩效考核主体应广泛而公正
绩效评估是评估主体对被评估对象在评估周期内的实际工作行为和结果的评价过程。为保证评估结果的公正性和客观性，避免由于评估主体不当而造成的评估偏差，应注意以下几点：一是评估主体选择的多样性。为了确保评估的全面、有效性，应该选取与被评估对象工作相关的人员组成评估主体，通常包括上级、同事、下级、员工本人、核心专家以及服务对象。二是评估主体的公正性。任何一个特定的评估者都有自身特定的评估角度，有着不可替代的作用，但同时各单一主体也有着难以克服的评估局限。[6]鉴于知识型员工工作模糊性、创造性和难以量化的特点，这就要求选择有着丰富评估经验、能有效避开评估误区的评估主体，确保评估结果的公平、公正。
（3）绩效考核方法选择得当
选取科学的评估方法是实施绩效评估的重要一环。按照绩效评估指标的“硬指标”和“软指标”的分类方法，相对应的评估方法为定量方法和定性方法。按内容分，可以分成比较法、量表法和描述法三大类。基于知识型员工工作自主程度高、工作过程监控难、工作结果较难量化的特点，绩效考核方法采取定性评价比较常见，但依然要注意评价标准的客观性。科学的绩效考核方法应注意定性与定量方法相结合。
（4）注重绩效反馈
绩效反馈就是上级及员工对绩效考核结果进行共同审查，并共同制定计划来弥补和改进绩效缺陷，同时强化员工的绩效优势。此外，应根据绩效考核结果对员工进行相应的奖惩和人事决策的确定。在实际的绩效反馈时，应注意：一是绩效反馈应当及时。及时反馈绩效有助于员工全面了解自己考核周期内的表现，知道应该做什么以及如何能做到更好，良好的绩效会促使知识型员工再接再厉。如果反馈滞后，员工在下一轮考核中还会出现同样的问题，无法达到绩效改进的目的。二是绩效反馈要指出具体的问题，最终让员工明白其所做的事情中，哪些有效，哪些无效，共同探讨问题出现的原因和改进措施，并制定一份包含目标和目标达成日期的行动计划。三是绩效反馈要对事不对人，杜绝人身攻击，注意反馈时的说话技巧。另外，绩效考核结果的运用也很重要，但目前很多企业不重视对绩效考核结果的运用，止步于考核结果的得出，不仅造成成本的浪费，而且容易在企业内部形成一种流于形式和不公平的企业文化，不利于企业的发展。因此，绩效考核结果一定要充分发挥它的绩效改进和绩效管理的作用，从而使员工重视、认可绩效考核，努力提升自身绩效水平。
3.工作内容丰富性和富有挑战性
知识管理专家玛汉・坦姆普实证研究认为，个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）对知识型员工有激励作用。[7]知识型员工也许组织认可度低，但他们重视工作在个人成长中的作用，通常将更多的时间和精力用在重要的工作中，重视工作的重要性和挑战性对自身能力提升的影响。日本著名企I家稻山嘉宽曾有“工作报酬就是工作本身！”的观点。双因素理论中，工作本身也归入了激励因素范畴。这就说明内容丰富且具有挑战性的工作能有效地激发员工的工作热情，努力工作，增加员工的工作满意感。因此，企业在进行工作设计时应注意工作内容的丰富性，坚持以员工为中心，强调工作中组织气氛、员工士气、管理方式等的重要作用。为减少知识型员工的职业倦怠，激发员工工作积极性、创造性，可采用岗位轮换、岗位扩展、工作丰富化等形式，从横向和纵向两个维度使其承担更多的责任，获得更多赏识、进步、成长和职责的机会，在挑战性和自主性工作氛围的双重刺激下，知识型员工能更好地发挥主观能动性，更优异地完成任务。
[参 考 文 献]
[1]Peter F.Drucker，Landmarks of Tomorrow：A Report on the New "Post-Modern"World [R].New York：Harper&Roe，1959
[2]张隆高.德鲁克论21世纪管理挑战―知识工作者生产率[J].管理科学，2000（1）
[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011
[4]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2014
[5]张体勤.知识团队的绩效管理[M].北京：科学出版社，2002
关键词：人力资源管理；知识管理；企业文化建设
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）36-0083-02
引言
随着知识经济的到来，企业的成功越来越依赖企业所拥有的知识质量，而知识质量大多伴随着知识型员工在企业内外部进行知识流动。在当今日益激烈的市场竞争中，企业越来越重视对知识型员工的塑造与培养，传统的人力资源管理模式已逐渐被打破，取而代之的是知识管理在战略性人力资源管理中的应用。如何加强企业知识管理，创造知识、分享知识、储存知识以及保护知识不流失关系到企业的成败兴衰。因此，人力资源管理中六大模块的建立需要配合知识管理的理念，在选、用、育、留、出等方面进行深入研究分析，具有重要的意义。
一、人力资源管理各模块中知识管理的应用
传统的人力资源管理活动按照不同的工作内容分为不同的模块，人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与激励、劳动关系管理。随着战略性人力资源管理的发展，知识管理理念在人力资源管理中的应用也逐渐深入，加强在不同的工作任务中对显性知识、隐性知识的循环，塑造和培养知识型员工以及创建具有知识底蕴的企业文化对企业的长远发展起着重要的作用。
（一）人力资源规划
彼得.德鲁克认为知识型员工不但能充分利用现代科学技术提高工作的效率，而且本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。人力资源规划是根据实施企业的发展战略，实现人力资源的合理配置，并且有效激励员工的过程。知识管理的理念可以有效地运用其中：
人员发展规划。人力资源管理者在企业战略规划的前提下，结合组织规划和制度规划，对人员进行发展空间的规划。企业可以根据员工现有的知识水平，为其量身订造培养目标和计划，让员工在现有工作岗位上的专业知识方面得到进一步提升，努力打造知识型人才，同时为员工设置清晰的职业发展道路，有效保障员工对企业的忠诚度。
接班人计划。一个关键岗位知识同时让多名相关工作人员知晓，或者在员工有离职倾向时及时引进继任者，让知识能尽快在工作交接中完成。企业人力资源管理中，建立接班人计划要形成体系、流程的制度，并且责任到人。有的企业还设置管理培训生，对其进行培训及岗位轮调，根据管培生的个人特点及企业工作的需求，让其进入合适的岗位，通过管培生也可以及时形成知识人员的补充，保障知识的持续性、完整性。接班人计划可以有效地防止知识型员工离职带来的知识流失。
（二）人员招聘与配置
人员招聘与配置是人力资源管理中为企业输送和补充人员的模块，知识管理在人员招聘与配置中的运用，使企业有针对性的引进适合企业发展的优秀人才。
设置不同岗位的招聘专员。招聘是复杂和繁琐的工作，层层笔试面试若没有针对性和方向性，会造成招聘的效率低下。企业可以针对不同岗位招聘安排不同的招聘专员，招聘专员应具备人力资源活动中招聘技能的专长，同时又具备特定岗位的专业知识。这样，在筛选简历之后，通过电话面试先与应聘者有初步的交流，对某些专业知识有针对性的了解。这样，可以为后期的面试进一步筛选出合格的人才，大大提高招聘的效率。招聘专员的知识型交叉是提高招聘效率的关键，因此在人力资源管理中，应该对招聘专员进行专业的知识培训。
建立人才储备库。对于本期择优招聘已满，其余有意加入企业的同盟建立人才储备库，以备后期的相关人员的招聘。人才储备库可以根据人员具备的知识特征，进行分类，这一知识储备的过程可以有效减少招聘成本。
（三）培训与开发
新员工入职。新员工入职培训主要安排企业简介、文化简介、以及专业技能培训等内容。这些知识应整理成手册，让新员工在接触相关内容的同时，企业也能在培训中发现并完善手册的不足。入职培训让新员工感受企业文化的同时，不断沉淀组织知识，通过手册让这些显性知识内在化。
建立知识分享社区。企业可以建立知识分享的交流社区，通过该渠道员工有效进行知识分享，并鼓励员工知识分享，设置与绩效考核相挂钩的制度。此外还可以通过知识分享社区让员工提出合理化建议，加以完善企业管理。
外派培训员工的知识分享。有的企业经常派员工外出学习，学习前沿的专业知识理论。培训结束后，可以让接受学习的员工在部门内部进行知识传递，将本次学习经验和同事们进行分享学习，从而让本次外派学习的效用最大化。
（四）绩效管理
绩效管理与知识管理的联系可通过三个时间段实现，分别是绩效考核前、考核中以及考核后。
过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。通过总结上期员工提出或遇到的问题，让本期参加考核的员工知晓，从而提高员工绩效。
明确企业绩效考核是针对团队还是个人考核。根据知识管理的理念，基于团队的考核有效激励团队内部交叉知识的分享，提高团队整体绩效。基于个人的绩效考核可以督促个人的知识储备及提升等。
考核结束后，各部门要与员工进行绩效面谈。绩效面谈作为绩效考核的总结工作，每个考评者都要针对绩效诊断所解释出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告，并且制定下一期企业全员培训与开发计划，以此作为下一期绩效考核过程指导的内容。这部分知识储备可以有效提高绩效考核过程中的员工满意度。
（五）薪酬与激励
绩效考核结束之后的工作是激励与发展，这部分主要与员工的薪酬管理相联系。薪酬的物质奖励主要满足员工生理、安全的需要及心理的需求，而非物质奖励更多的满足员工心理归属的需求。薪酬管理中应该以设置公平、有激励性的薪酬体系为核心内容。
（六）劳动关系管理
劳动关系管理中应重点关注离职管理，离职管理可以更多的参考知识管理。通过设置离职关系管理岗位，可以从员工离职前、离职中、和离职后三个阶段来防止知识的流失。
离职前，在人力资源管理中，应关注员工满意度，从员工心理以及公司层面完善人力资源实践举措，例如设置有效的晋升等级以此作为员工职业生涯的规划，设立接班人计划等来有效地防止人员离职而带来的知识流失。
离职中，当员工提交了离职申请，可以通过离职面谈来了解员工离职的真正原因，北大纵横管理咨询公司就是利用这一举措能够及时了解公司存在的不足，保持交往会为公司带来新的资源。
离职后，当离职员工离开企业后，离职关系管理岗位专员可以建立离职人员信息库。IBM公司保留离职员工名单追踪这些人员的动向，汲取有价值的信息意见。麦肯锡建立“校友会”、“毕业生网络”以此来构建交流平台。如果企业举办培训或年会等活动，邀请离职员工回到企业进行宣讲。摩托罗拉建立科学的回聘制度来降低企业的招聘和培训成本。此外，知识的持续管理是有效针对离职管理的举措，福特公司为了保持知识的连续性，通过保留退休人员的技术知识，将之捕获后转移给现任员工为未来员工存档（Hamilton，2003）。
二、人力资源管理活动中的知识管理综合应用
人力资源管理中各模块组成了紧密相连的关系网结构，知识管理应更加注重对人力资源整体模块的应用。
建立人力资源中“承上启下”的管理过程。每个模块中都承担着企业的战略任务，将战略业务有效地在人力资源管理层面拆分具有重要意义。在组织层面可以建立知识库、小型部门结构、部门内部体制、人事系统以及公司绩效考核标准，通过明确这些稍微具体的任务来细化战略目标。其次，在小组层面，可以建立鼓励对话的系统，跨职能团队等举措进一步将组织层面的任务进一步细化。最后，到达个体层面，可以将小组任务进一步细分，建立个人绩效考核指标。“承上启下”的管理过程中，中层管理者是“承上启下”的知识工程师，他们往往按照企业的愿景来设计新知识。除了将战略目标的分解，还可以进行部门内、部门间的知识共享，在流程操作环节，加强责任的划分，以提高公司整体绩效。
三、知识管理与企业文化建设互动
（一）部门文化建设
建立良好的人际关系。在举行部门内部会议时，让员工之间相互表扬，宣传一些与工作相关的感人事迹，并同时发放一些小礼品，以有效增强部门的凝聚力。
分享工作案例。对于工作中典型常见问题进行案例分析，为员工在工作中树立规范。例如，HR部门可以对绩效考核某员工提出的申诉进行探讨，找出使员工满意度下降的本质原因。
建立“场”。部门内可以安排小型会议室，方便员工有讨论的场所。此外，还可以建立小型的咖啡馆，方便员工在茶余饭后进行知识分享。
（二）企业文化建设
保存文档。企业内重大事项都要有文字记录，通过手册、邮件等方式储存。不但今后有据可循，同时保障知识的持续性管理。
非物质激励。非物质奖励在员工心理层面进行有效的激励。例如，员工佩戴的工卡带条，可以根据颜色区分员工对企业的贡献度。工卡上还可以呈现员工的星级，以此来表示员工的资历。这样，可以极大的提升员工心理满意度，增强其在企业内的尊重。
宣传企业内身边的故事。企业文化的管理还需要进行不断的宣传，以部门为单位，对部门内、部门间的感人事迹进行宣传，可以感染企业全员的工作态度。
建立企业的“场”。企业组织比赛，以部门为单位参赛，以加强企业整体的团结。
结语
随着知识管理理论深入，基于知识理念的人力资源管理将逐渐形成新管理模式，在企业管理中的价值也在提升，对企业核心竞争的增强和企业的长久发展有重要意义。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克管理学院.德鲁克实践在中国[M].北京：机械工业出版社，2009：1-3.
[2]王萍.考核与绩效管理[M].长沙：湖南师范大学出版社，2007.
[3]H.Beazley，JBoenischandD.Harden.KnowledgeContinuity：th-
enewmanagementfunction[J].Journaloforganizationexcellence.2003.
Abstract： Through analyzing the characteristics of knowledge staff， using the design method of key performance indicator， and taking situations of a certain institute as an example， this paper proposes a method and procedure for designing the key performance indicators of knowledge staff.
关键词： 知识型员工；绩效；绩效管理；关键绩效指标
Key words： knowledge staff；performance；performance inspection；key performance indicator
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）24-0152-02
0 引言
从20世纪80年代，随着数字化和网络化为特征的信息技术迅速发展，知识型员工受到越来越多的关注和重视，如何保证知识型员工绩效评估的有效性，正逐渐成为越来越多的企业及其管理者关注的焦点。
1 知识型员工和关键绩效指标
1.1 知识型员工
知识型员工，也称知识工作者，这一概念是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出的。彼得·德鲁克认为，知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中受过高等教育而具有较高学历、用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
知识型员工大都接受过高等教育，他们学历高，素质高，有一技之长。普遍认为，知识型员工有以下特点：①有专业知识；②乐于学习和更新知识；③明确的目标性；④很强的独立自主性；⑤自我实现愿望强；⑥较强的流动性；⑦难以共享知识；⑧强烈的个性及对权势的蔑视。
知识型员工的工作具有以下特点：①工作具有挑战性、劳动具有创新性；②工作过程和劳动成果具有复杂性；③工作时间灵活有弹性。
知识型员工的绩效具有以下特点：①知识型员工绩效具有多因素性；②工作过程难以监督；③知识型员工工作结果难以衡量；④知识型员工的个人绩效与团队绩效分割困难。
1.2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators， KPI）是用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标不仅是一种绩效指标，而且是绩效管理的一种重要工具。其目的是建立一种机制，将企业的战略目标转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力，并获得持续的发展。
2 知识型员工关键绩效指标的设计
2.1 设计思路
针对知识型员工的特性和工作、绩效特点，知识型员工关键绩效指标的设计，大体有以下原则：①定性和定量相结合；②体现知识管理的特点；③团队绩效和个人绩效相结合。
2.2 设计方法
2.2.1 企业级关键绩效指标设计方法
多元分析法是一种较好的方法，即综合应用关键策略目标法、关键成功领域法、关键成功因素法、关键业务板块法，反复修正，最终确定主要因素PF。由PF确定企业目标后，将企业目标细分，并通过QQTC模型，将企业目标转化为企业级关键绩效指标。
2.2.2 部门级关键绩效指标设计方法
部门级关键绩效指标的设计，采用结合部门职责，将企业级关键绩效指标按强相关性细分为部门级关键绩效指标的方法。
2.2.3 岗位层面关键绩效指标设计方法
岗位层面关键绩效指标的设计，采用选取关键事件分析输入产出的方法。具体来说，就是先明确岗位职责，然后选取2-3个能概括岗位工作重要度和主要业绩的关键事件，通过对关键事件的输入产出分析，得出关键绩效指标。进而考虑部门关键绩效指标的分解和企业文化的需要，最终确定岗位层面的关键绩效指标。
3 某研究所知识型员工关键绩效指标设计
3.1 确定企业战略
某研究所主要从事电子、通信产品的研制、生产和销售，根据总体规划，形成“一个中心，两步走”的发展战略。一个中心，即建设一流的研究所；两步走，即一方面，加强理论研究，保持学术地位和技术的先进；另一方面，提高成果利用效率，加快产业化进程。
3.2 企业级关键绩效指标设计
①多元分析法找出主要因素PF：根据企业战略，综合运用关键策略目标，关键成功领域、关键成功因素、关键业务板块法，通过多元分析，最终确定企业战略实现的主要因素PF——基础理论研究、科技成果产业化、制度建设、科研队伍建设。
②根据主要因素PF，找出企业级关键绩效指标。
在根据关键成功因素确定关键绩效指标的时候，经常会应用到QQTC模型，即通过数量、质量、时间和成本四个维度进行综合分析。利用QQTC模型转化关键绩效指标为：论文论著数量、科技成果数量、基金项目收入、营业收入、开发周期、工作流程规范、知识创新完成度、知识共享完成度、员工提高率和员工满意度。
③企业级关键绩效指标汇总。
对于该研究所，上级主管部门每年都有明确的经济指标（科研生产总值），因此，其企业级关键绩效指标汇总为：年度科研生产总值、论文论著数量、科技成果数量、基金项目收入、产品营业收入、新产品开发周期、工作流程规范度、知识创新度、知识共享度、员工提高率、员工满意度。
3.3 部门级关键绩效指标设计
部门KPI主要来自两个方面，即企业KPI分解和部门职责。本文选取某研究所的工程应用第一研究部作为研究对象，进行部门级关键绩效指标的设计。
该部门是将科技成果转化为产品的主要研制生产部门，其部门职责如下：①配合实施企业战略和中长期规划；②按照年度经济指标，完成部门全年收入指标；③负责产品的整体研发和售后服务；④配合市场处，进行市场和项目立项工作；⑤配合人力资源处，进行本部门人员的变更、招聘、考核和培训活动；⑥规范研发流程，提高研发效率；⑦加强研发队伍建设。
通过强相关识别，该部门强相关的企业级关键绩效指标为：年度科研生产总值、产品营业收入、新产品开发周期、工作流程规范度、知识创新度、知识共享度、员工提高率和员工满意度。
进而分解得出部门级关键绩效指标为：主营产品营业收入、产品开发周期、项目计划完成度、内部制度规范度、执行工作流程规范度、创新点数量、知识积累增加量、员工成长人数、培训计划完成率、本部门员工满意度、核心员工流失率。
3.4 确定岗位层面的关键绩效指标
岗位层面KPI主要有两方面确定：部门KPI和岗位职责。本文选取工程应用一部的项目主管岗位作为研究对象。
该部门的研发人员岗位设置以项目为单位，一个项目中，常见的岗位设置由上而下为：项目主管、主管设计师、设计师、助理。
项目主管的岗位职责如下：①负责并参加所承担产品的策划和设计开发策划，主持产品的设计开发工作，指导主管设计师、设计师的业务工作，对最终产品负技术责任。②负责拟制（审核）产品研制计划及可行性保证大纲，并负责组织实施。③在产品研制过程中执行国家有关法令法规及本所产品设计开发全过程有关的各项规定，落实产品的财务目标和质量目标。
从岗位职责中归纳关键指标需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的证明事例，并遵循三个原则：①体现岗位核心价值；②花费工作时间较多；③达到结果难度较大。
据此原则，选取项目主管的关键事件为：①产品的策划和设计开发策划；②产品的设计开发管理；③培训下属员工。
得到岗位的关键事件后，针对关键事件，进行输入产出分析，确定项目主管的关键绩效指标为：设计评审一次通过率、客户满意度、设计方案准确度、新产品开发一次成功率、工作流程规范度、项目计划完成度和培训课时。
最后，结合部门级关键绩效指标，并考虑企业文化的需要，得到项目主管的关键绩效指标如下：设计评审一次通过率、客户满意度、设计方案准确度、新产品开发一次成功率、工作流程规范度、项目计划完成度、培训课时、创新点（合理化建议）数量、被引用的成果（方法）的数量和团队协作。
3.5 个人绩效与部门绩效相结合
知识型员工因其本身的特点和工作特性，对知识共享和团队协作有更高的要求，因此，在绩效考核中，个人绩效的最终考核结果，应当是个人绩效和部门绩效相结合的产物。在相关的学术资料和文献中，对个人绩效和个人对团队的贡献在考核中权重一般设定为70～80%和20～30%，但具体的比例还应该根据企业的具体情况而定。
3.6 关键绩效指标的设计结果
作为衡量指标的KPI，是一个标尺，可以用它来对目标、行动、过程、结果进行衡量。所以，KPI本身就要非常的清晰、细致，也就是说，KPI定义清楚，才具有可操作性，才能达到最终的目的。一般对KPI的定义应包括：指标编号、考核周期、计量单位、指标定义、设置目的、计算公式、相关说明、数据输出、强相关部门、考核方法等。找到KPI，并清楚地定义后，才能够真正建立企业的关键绩效指标体系。
4 结束语
随着知识经济时代的到来，知识型员工对企业发展的重要性日趋提高，选择科学的关键绩效指标，进行科学的绩效考核，能激发知识型员工的斗志，充分发掘他们的潜能，使他们在实现组织绩效的同时，实现员工的个人价值目标，达到员工和企业的双赢。
参考文献：
[1]P. E. Drucker. Post-Capitalist Society[M]. Oxford：Butterworth Heinemann.1993.
[2]李文华.高新技术企业R&D人员绩效指标体系的构建[J].科技与产业，2006，6（11）.
企业知识管理中，最重要的就是企业对人的管理。一个企业在管理人力资源方面应该注意，帮助人们根据自己所拥有的知识总结反思，进一步发展和支持人们进行企业知识交流的技术及企业内部结构，使人们能够更加有效快速地获得知识资源，促进人与人之间的沟通，使企业知识得到创新。综上所述，一个企业想要在知识经济时代的潮流下站稳脚跟，必须着重加强人力资源管理，其中对知识型创新人才的管理尤为重要；只有这样，企业才能够充分调动员工积极性，进而全面极高企业的知识创新能力，使企业在现代竞争中找到地位。
1 基于知识创新的人力资源管理的必要性
知识创新与人力资源管理的目标是是一致的。企业在进行知识自主创新时，关键在于处理信息，创造信息；通过与环境的相互作用进一步塑造新环境。在一个学习型组织中，企业不仅扮演信息处理器的角色，而是通过作用及相互作用创造知识，是一个促进员工同员工，员工同组织间的共享平台。知识管理的根本就是对人的管理，人力资源在企业竞争及知识创造中占有十分重要的地位。所以，知识管理及人力资源管理的最终目标都是使追求人力资源利用率达到最大化，进一步提高企业的综合竞争力。
高绩效的人力资源管理实践是知识创新的催化剂。人力资源管理系统是企业对其员工进行培训开发，绩效考核及薪酬管理的主题，带动着每个员工之间的知识共享、团队的知识创新以及企业的积极氛围的形成。一些郭伟的学者指出：优秀的人力资源管理制度能够推动企业知识创新向前进一步发展。基于团队工作的工作设计能够提供给员工更多的机会近距离接触协同工作，进一步鼓励员工进行知识共享的行为。
高绩效的人力资源管理实践从很多方面对企业知识创新能力带来贡献，例如授权与放权和谐发展的高绩效的工作实践能够使员工探索到并及时利用企业内部其他员工掌握的多种知识技能及方法，有利于激发工作激情。适当的增加对员工的培训能够使员工及时有效地掌握工作中最为实用的知识技能。刺激其在产品、管理实践及生产过程中萌生创新思路。企业人力资源管理实践的效果如下：在一个有效地组织结构中，企业通过对人力资源的合理化管理，使人力资源知识在员工中转移共享，事项人力资源的增值，进而是企业的知识得到进一步的创新。
2 基于知识创新的人力资源管理策略
注重职位胜任的人员配置。为了使知识得到有效的共享效果，每个员工之间必须具备知识共享的能力、机会及意愿，然而这些同人力资源管理实践密切相关。其中员工通过招聘、甄选、录用三个过程进入企业，其中甄选过程尤为重要。企业需要对不同职位对能力胜任的要求进行全面分析，这样才能使企业进一步明确职位所需的知识、能力、和技能，促进企业激发出更多创新方案，并且认真筛选相应职位员工。Pfeffe认为，创造一直优秀的员工队伍，企业必须制定严格的招聘程序。严格的招聘程序不仅需要关注应聘者的知识技巧及办事能力，更应该关注应聘者的忠诚度、主动性及适应能力等个人特点及发展潜质。对员工进行适当的培训能够提高员工技能，然而员工的内在特质及潜能则只能在选拔过程中考核，一个真正适应相应职位的员工才能长期维持雇佣关系，为今后企业的生产进步及创新打下良好的基础。组织通过招聘进行对员工的甄选，真正找到适合企业文化并且工作效率极高的员工可以加快建立并提升企业同员工之间的组织关系。
2.2促进知识共享的人员培训与开发
培训和开发是人力资源管理的一项基本职能活动，能够促进知识和技术按照企业需要自由更改，使知识共享、知识创新、知识应用得到更好的实现。员工进行的正式及非正式的培训及开发，能够使员工进一步接受企业文化，提高知识分享的有效性。企业可以建立学习型组织以优化知识创新环境，是学习型组织各成员之间能够相互交流，相互促进，相互提高，同时也为企业的发展提供了多种重要信息。学习型组织如果能够良好运作不仅能够进一步从整体上知识型员工的综合素质，同时也能提高企业的创新能力。学习组织成员之间要强调学习，提高组织成员之间的学习能力，相互激励知识创新，开发每位成员的潜能，培养成员的洞察力，建立组织内部的良性循环。企业同时应该为员工提供有效的科学技术支持，为企业培训创建一个良好的知识学习基础平台，构建完整的知识管理系统，进一步有效的挖掘并处理、共享新的知识，建立同知识管理相配套的数据库，保证知识的有效积累，协调企业内部及外部资源的联系，更新现有知识资源，提高并发掘企业成员的创新能力。
鼓励知识创新的绩效管理和薪酬机制。知识型企业的绩效管理不仅需要重视知识型员工的绩效考核及技能考核，同时应着重注意如何鼓励员工将自己的全部能力发掘并贡献给公司，增强成员之间的跨边界团队合作精神，是成员之间的知识进一步交流充分共享，促进企业应变能力及创新能力的提升。因此实施通过知识贡献为基础和基于企业产出的绩效管理更加适合企业发展。企业在绩效考核的过程中应纳入知识贡献行为和效果、学习分享的程度态度等内容，通过考核员工的企业的知识贡献使企业同员工之间到达一种互惠互利的模式，促使员工心甘情愿地将隐性知识转化为显性知识，是整个企业加以学习即利用，带动企业整体绩效的上升，形成互相信任的企业氛围。其次，股票或期权同样是一种能够有效吸引、留住并激励员工的特殊报酬制度，促使员工将自身的知识全部发挥出来。知识型员工自我实现及岗位的变动渴望较为强烈，企业需要提出特殊的策略协调员工同企业之间的关系。因此调动员工的积极性，使其能够更加尽心尽力为企业服务是十分重要的。
维系知识共享氛围的员工关系管理。员工同组织之间的关系只要是通过影响员工对组织的承诺促进其知识共享与整合的意愿。企业的人员配置、绩效管理、薪酬激励、培训开发等多种人力资源管理实践，能够确定组织同员工之间的不同联系，进一步传达组织对员工的不同期望，向员工展现企业的支持及承诺，使员工认同并支持组织建设，鼓励其更好发展，是知识创新成为企业的核心文化。同时，企业可以将部分权力下放，从根本上改变企业文化，引导底层员工参与创新，因此企业需要充分尊重员工个性，实现员工同企业之间的相互协调，更好地强化人力资源体系的整体运作能力，并且形成一个使员工强烈地、长期的为企业服务的企业文化，带动整个企业形成一个良好的工作、分享氛围，带动整个企业向上发展。
关键词：知识型企业；人力资源管理；战略定位
1.知识型企业概述
1.1 知识型企业的含义
当代社会是知识经济时代，知识经济发展的基础是个人的知识水平和社会的先进科学技术，随之而来的是企业对知识资本的依靠，因此，依靠的资本是无形的、其运作形式和增长指标以知识和信息的生产、传播和使用为主的企业是知识型企业。
1.2 知识型企业的发展
知识型企业的发展以社会科学技术的发展为基础，也就是说，知识型资本发展是知识型企业的基本动力，知识型企业的发展也因为知识型资本的发展而逐步壮大。我国的知识型企业发展始于信息技术的广泛传播，随着信息技术的发展，知识型企业也在我国市场经济中占有越来越重要的位置，如今，知识型企业不仅在我国国民生产总值的提高中扮演了重要的角色，也供应了大量的就业机会，缓解社会就业压力，并促使我国的经济结构从农业、工业朝知识经济形态的转型。
1.3知识型企业的未来发展趋势
知识企业的发展使经济形态朝向“知识经济”的方向发展，知识经济是无形的，其发展的根本是那些拥有知识资本的人被称为“人才”的人力资源，由于知识本身的发展不需要耗费有限的自然资源、知识资本的载体“人才”在知识经济社会中不断壮大队伍并且日趋成熟，这使得知识经济可以以可持续的、不受时空限制的形式发展，这就意味着，知识型企业在未来的经济社会中的稳定地位将得以巩固，并且会成为社会经济的支柱型产业。
1.4研究知识型企业人力资源管理的必要性
知识型企业的代表是20世纪晚期第三产业的崛起，这使农业和重工业发展受到波及，而当今知识企业的发展将大批电子产品和大批专业人才推向市场，必然会使市场经济中关于“人力”的部分发生改变。对于知识型企业来说，企业发展所依靠的不再是有利的地理条件、有利的资源条件和国家政策的支持，是否占有足够多的高新科技、高新人才和信息。从这个角度来看，未来市场发展中各企业对人才的竞争和对信息的竞争将会愈演愈烈，而人力资源管理作为企业管理中对“人”的管理部门，将在知识企业的进一步发展当中担负起重要责任。
2.知识型企业人力资源管理的特征
2.1人力资源管理理念与传统人力资源管理不同
知识型企业由于对知识资本的载体――员工特别重视，因此在企业人力资源管理过程中展现出更多的优势，相较于知识型企业，大多数传统企业的人力资源管理大多数还处在“管理事”的模式上，虽然“人力资源管理”是企业管理者常常挂在嘴边的，但实际上人力资源管理部门大多数的工作还是“人事工作”。知识型企业的人力资源管理重视将管理理念从“事务管理”转向“人员管理”，重视企业员工工作的主观能动性对企业发展的帮助，这个管理理念与知识经济时代的发展是相契合的。在现代知识型企业当中，企业员工身兼“知识资本”和“人力资本”的双重特征，企业人力资源管理理念必须也因此发生改变，如何活用具有知识资本的员工，成为人力资源管理的重要工作内容。
2.2 人力资源管理的工作范围扩张
企业人力资源管理是以管理组织内部成员，使其在工作上达到一定的协调性，以保证企业各项事务的顺利进行，说到底，企业人力资源管理范围在于“企业事务”方面。而在知识型企业当中，企业员工自身所具备的职业技能、知识水平和其他与知识发展相关的心理素质都成为“企业资本”的一部分，这就意味着企业人力资源管理不能再以固定的规章制度和绝对的岗位说明为管理规则，对员工的管理不能局限于“员工对企业和组织的责任”，而应该把管理目标放在“通过管理企业员工，使知识资本能够被高效利用”方面，这就涉及除了员工出勤、完成工作之外的员工心理发展和员工生活状态等多种问题，因此，企业人力资源管理的工作范围，将从“企业事务”扩展到“员工个人事务”。
2.3人力资源管理的意义开始转变
企业人力资源管理的工作意义在于通过规范员工在企业中的职业行为、促使员工工作之间互相协调而保证企业正常的运作，实际上就是保证组织的运行，而在知识型企业当中，随着企业人力资源管理理念和人力资源管理范围的扩大，针对于员工自身作为“企业资本”的人力资源管理意义也将发生改变，促进组织内部员工的个人发展将成为人力资源管理的根本意义，而组织内部员工的个人发展，终将使企业所拥有的“资本”越来越雄厚，从而促进组织的高效发展。
3.知识型企业人力资源管理中存在的问题
3.1人力资源管理中对员工本身的管理较少
从上述分析可以得知，知识型企业要想获得长远发展，对员工进行高效的人力资源管理是企业发展规划和战略中的重中之重。尽管我们一再强调企业对员工的管理实际上就是对企业资本的管理，由于目前我国知识经济的发展还处于早期阶段，很多知识型企业还依靠信息技术的高度发达，而对企业员工的“资本性”要求很低，有不少企业领导者更重视手中握有的信息技术，而并非大多数的企业员工，这导致知识企业对人力资源的管理还存在缺失，对员工本身的管理力度还不够，使得人力资源管理未能在企业发展中发挥应有的作用，是目前知识型企业人力资源管理中存在的首要问题。也就是说，知识型企业在知识经济市场下拥有最充足的“企业资本”，而大多数企业的人力资源管理并未重视到这些“企业资本”的合理管理，知识性企业人力资源管理的特征也没有完全展示出来。
3.2对知识型员工与企业管理的匹配性要求不高
有些较为成熟的知识型企业已经开始重视对员工作为“企业资本”的管理，但站在企业发展的竞争优势和劣势分析的角度上，企业的人力资源管理与知识型员工的聘任和“企业资本”的使用并不匹配。知识型企业重视对知识型员工的引进，但是很多员工的知识资本并没有在企业当中完全得以应用，在企业人力资源管理的过程中，管理者对知识型员工的实际知识量和可运用程度了解甚少，仅以传统的企业发展规划方式去安排员工的工作，员工作为“企业资本”的能量得不到发挥，致使企业发展的广度和延展性受到阻碍，这是目前知识型企业人力资源管理中的第二个问题，如何去寻找与企业需要相匹配的知识型员工，如何鉴别和测量知识型员工所拥有的“资本”质量，如何高效的运用这些“企业资本”，是知识型企业人力资源管理应该考虑的问题。
3.3员工对企业的忠诚度难以保证
知识经济时代，知识型企业要想得到长足的发展，聚集和拥有知识资本是唯一途径，但是知识资本与员工的不可分割，使企业必须在“留住员工”方面下功夫。对于知识型企业来说，员工的流动将直接导致企业资本流失。以电子信息行业中的软件开发企业来说，员工的频繁离职会使企业结构不稳定，尤其是核心技术人员的离职，不仅会降低本企业的创造力，更重要的是可能会加快竞争对手成功的步伐。也就是说，知识型企业如不能处理好员工对企业的忠诚度问题，企业的生存和发展就会受到威胁，而目前知识型企业的人力资源管理工作中，员工的忠诚度培养恰恰是难点之一。
3.4人力资源管理对员工的监控性低
知识型企业的生产方式与传统企业完全不同，知识型企业无法用可以即时评估的产品数量和质量作为知识型员工的绩效评价标准，也无法以员工在岗的时间和对企业规则的遵守作为唯一固定的监督员工的方法，因为在知识型企业中，员工的生产过程实际上是大脑的加工过程，这个过程是隐形的，无法以确定的指标进行衡量，因此给人力资源管理带来一个巨大的问题――如何监督员工的工作并且评定员工的工作绩效。很多知识型企业因为不能妥善处理这个问题，使大量员工对工作报酬不满，进而对企业管理产生抱怨和怀疑，这也是员工忠诚度难以保证的原因。
4.知识型企业人力资源管理的战略定位
4.1站在“人本”角度调整人力资源管理理念
调整人力资源管理理念是知识型企业人力资源管理的首要战略。在企业人力资源管理理论不断发展的今天，越来越多的研究结果显示，成功的人力资源管理除了要拥有牢固的管理体系之外，更重要的一点在于管理过程中所涉及的各方能否相互信任，能否公正地对待对方。虽然知识型企业的人力资源管理工作者已经意识到对员工进行人本管理的重要性，但很多组织所制定的人力资源管理政策很少能反映这一点。因此，单纯意识到“人本”管理是不够的，使员工真正感觉企业人力资源是站在关心员工、培养员工、为员工提供社会生活环境的角度进行管理工作，从社会管理的建立角度进行管理工作，才是真正的“人本”管理意识的展现。要实施这一战略，知识型企业的领导者和人力资源管理工作者应当对自身的管理意识进行不断地更新和深化，通过学习世界先进企业的人力资源管理方式、与企业员工进行高效的沟通，寻找企业人力资源管理中与“人本管理”不符的管理细则并进行调整。
4.2调整和开发人力资源管理工作的效率
在知识型企业中，管理人才本身作为“知识资本”的一种，应该被重视、并且被应用到人力资源管理工作中。人力资源管理重视对人的“优化配置”，一方面，要结合岗位需求选择具备相应知识能力的人员到合适的岗位上，以便高效地完成工作；另一方面，在安排工作时应当依据个人的不同特点，使个体潜能得到充分发挥。简单来说，人力资源配置力求使三个变量都能够达到最大限度的匹配，即工作效率、人力资源开发、个人满意度。这就需要企业对员工的个性特点、年龄结构、身体状况、文化层次及职业经历等进行合理地调整与组合，要保证协同效应的发挥，进而实现最佳的匹配。因此，知识型企业有必要针对人力资源管理工作人员进行重新调配，将管理者与员工进行年龄特征、职业特征、文化层次的再次匹配，同时重视对所有参与人力资源管理工作的人员进行职业能力的再次培训，通过参加MBA进修班、学习外资企业人力资源管理模式、在小范围进行新人力资源结构调整实践等方法，不断增强人力资源管理工作者的职业能力、提高他们的职业素质、改换他们的管理理念，使人力资源管理工作本身就符合“知识资本”的特征，才能保证企业能够对作为“企业资本”的员工进行合理的安排和利用，这是知识型企业人力资源管理的改革战略。
4.3以学习型组织建立为目标制定人力资源管理策略
人力资源管理的根本目的是为了使企业能够高效运转，对于知识型企业来说，企业的高效运转有赖于“知识资本”的不断提升，因此，在人力资源管理策略中体现“知识资本”的提高，即建立学习型组织，是企业人力资源管理战略之一。企业要做到：在招聘方面，企业对入职员工的要求除了与岗位相匹配之外，应重视员工的发展空间，采用综合的招聘方法，将一般心理能力测试、真实工作模拟、结构性访谈结合起来，是较为妥善的招聘策略；在工作酬劳设计方面，企业应体现出更多的对知识资本的尊重，如提供弹性工作空间、提供更便利的住房、医疗福利等；在绩效管理方面，由于员工的工作结果可能在很久之后才能展现出来，并且有很多工作对企业的贡献是隐形的，因此对员工的绩效管理不应该单纯以“业绩”作为指标，绩效评估应考虑到员工行为或者能力的变化，使用360度考评办法，或者利用平衡记分卡对员工绩效进行全面、长远的评估，使员工对企业的绩效管理更信任、更赞同，这样不仅能够保证员工待遇公平，还能够提升员工对企业的忠诚度。
4.4重视跨文化人力资源管理的作用
很多知识型企业的发展已经不局限于一个地区或者一个国家，在经济全球化的大趋势下，企业跨国、跨文化经营已成为竞争优势的标志之一。这就要求企业在全球范围内进行人才挖掘，充分利用和开发全球的人力资源。企业人力资源管理的跨文化成为最新的发展趋势之一。有效的跨文化管理，需要人力资源管理者具有引导不同文化背景的员工进行有效沟通与培训的胜任能力，除了语言的交流能力外，更需要对不同文化有深刻的理解和包容力，这对人力资源管理来说是前所未有的挑战。跨文化管理还包括建立和整合多国员工组成的团队，实现团队的有效融合与相互协调，取得团队整体的高绩效。选拔、培训适合的外派员，使他们迅速适应跨文化差异，也是跨文化管理的重要职能之一。重视跨文化人力资源管理的作用，是知识型企业人力资源管理在企业长期发展中的必要战略。
4.5创新企业文化建设
企业文化建设是现代企业管理中的重点工作，也是企业人力资源管理工作的“重头戏”，尽管大多数企业都力求以先进的企业文化建设带动企业整体软实力的提升，但企业文化建设工作的形式和内容还比较老旧，创新企业文化管理是知识型企业人力资源管理的终极战略。知识型企业的企业文化的创新在于将企业文化的内涵从“传达领导精神”转向“员工心理关怀”，重视企业文化对员工工作的主观能动性的促进和对企业发展的帮助，这与现代企业发展对社会责任的履行不谋而合。在重视员工个人发展、寻求员工与企业的思想交流的创新型企业文化指引下，企业管理会将目光放在区分性的管理上，而不是对员工进行整齐划一的管理。例如，以企业文化为背景建设高绩效团队，使团队工作处于一个和谐、轻松、愉快的环境气氛当中，使团队工作效能得以提升；管理层在实施企业政策中以公正、公开的态度认真履行对团队的承诺，从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心；将团队价值与员工自我价值有机统一，通过实行良好的福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段，不断提高员工的工作和生活满意度；积极倡导感恩和关爱他人的思想理念，使企业内部形成团结一心、通力合作的氛围，都是企业文化创新可以应用的手段。
结语
知识型企业的不断发展使企业人力资源管理展现出新的特征，但实际上企业的人力资源管理还存在一些问题，面对知识型企业的发展需求，人力资源管理的核心战略应定位在实施“人本管理”的角度上，通过不断提高人力资源管理水平、建立学习型组织、重视跨文化管理、创新企业文化建设等方法，重新定位企业人力资源管理的根本目的和策略，以促进人力资源管理工作对企业发展的有效作用的发挥。
参考文献：
[1]程森成.论知识型企业人力资源管理的战略定位[J].特区经济，2007（1）：225-228
［关键词］知识经济 知识型员工 激励
一、引言
21世纪是知识经济的时代，人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息先行的发达国家，已经涌现了知识经济的浪潮，而以知识密集性为特点的工业建筑设计院所，在竞争取得胜利和发展，必须依靠知识型员工。管理好、发挥好知识型员工的核心作用成为建筑科研设计院所人力资源管理工作的新挑战。如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，使其创造更大的财富，成为新经济时代的建筑科研设计院所管理者们首先要考虑的问题。
本文从分析知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔，然后结合知识型员工的概念、特点，以及玛汉•坦姆仆的四个激励因素，运用理论工具，综合分析有效激励知识型员工的对策。灵活运用人本管理、学习型组织、科研设计院所文化等前沿科研设计院所管理理念及全面薪酬战略，来激励知识型员工这一新型工作群体。
二、基于知识型员工的基本概念和理论
美国著名的管理学家彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参加过程。随着科技的发展，尤其是进入知识经济时代，知识工作又有了新的内涵，即以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。知识型员工(知识工作者，Knowledge Worker)是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工具有以下特点：他们拥有很高的专业技能和持续的学习能力，具有很强的创新能力和战略思维能力，其工作过程难以直接监控，工作成果难以具体衡量，在知识型员工团队中领导与被领导的界限模糊，并且知识型员工更看重精神方面和成就方面激励。
知识经济时代科研设计院所的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于科研设计院所信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增强科研设计院所的研究能力及应变能力。
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励机制包括物质激励，参与激励，工作及发展激励。
西方知识管理学家玛汉•坦姆仆经过多年的研究，发现了激励知识型员工最重要的四个因素：个体成长(约占总量的33.74%)、工作自主(约占30.51%)、业务成就(约占26.69%)、金钱财富(约占7.07%)。由此看，尽管金钱财富对知识型员工的重要性不容忽视，但是如果能尽量满足他们的个体成长、工作自主和业务成就的需要，则对他们的激励更加有效。
三、科研设计院所知识型员工的激励现状
现今社会的科学技术飞速发展，社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。科研设计院所中出现了知识型员工流动过频及跳槽现象，造成科研设计院所对知识型员工的管理难以控制。另外，绩效考核中存在的一些问题，如工作过程难于监控，工作成果难以衡量，个人绩效难以评定，考核标准难以设定等。这些问题都是由以下原因引起的：
1.理念与员工管理体系滞后
知识经济时代，科研设计院所的核心是人才，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，创造一种宽松的环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。但是在许多科研设计院所的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被科研设计院所管理层所广泛接受。
2.管理者对知识型员工的地位认定
（1）重视组织价值，忽视个体需要。许多科研设计院所把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。
（2）重使用轻开发。科研设计院所环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求科研设计院所对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持科研设计院所发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是，目前很多科研设计院所在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制。
3.薪酬制度及激励机制的缺陷
（1）薪酬制度欠合理。许多科研设计院所对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足科研设计院所长远发展对留住人才的需求。
（2)激励机制欠完善。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击，但是创新的激励体制尚不健全，知识型员工无法得以科学而有效地激发。
四、科研设计院所知识型员工的激励策略
1.留住知识型员工
知识型员工具有很强的流动意愿，要留住知识型员工就得提高员工的忠诚度，建立科研设计院所与知识型员工之间良好的诚信关系。其中包括：
（1）健全教育培训机制。管理大师彼得•德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是科研设计院所吸引人才、留住人才的重要条件。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
（2）建设良好的组织环境。知识型员工要成长、自主和发展，需要有一个健康、和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的文化氛围；充满个性魅力的知识员工是科研设计院所最宝贵的资本，是科研设计院所创新发展的源泉。要吸引个性化的知识员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强科研设计院所自身的魅力。科研设计院所和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。
2.稳定知识型员工
（1）建立系统的绩效考核体系，包括：①合理规划员工的工作。知识型员工独立性强，拥有较为丰富的专业知识和技能，能进行有效的自我管理，科研设计院所管理者要结合员工的职位和该职位与科研设计院所战略的联系，合理规划员工的工作，对员工的工作范围有一个合理的界定和描述；②加强与知识型员工的沟通。科研设计院所管理者应与知识型员工就以下几点保持更为密切和有效的沟通：科研设计院所的战略目标，员工的职位说明书，具体的绩效目标，绩效管理过程和绩效评估的结果运用；③强化绩效反馈。科研设计院所管理者表现对知识型员工的尊重最重要的方式就是对其员工进行绩效反馈，即把自己对员工绩效表现的看法及时具体地告诉员工，让员工感受到科研设计院所管理者对自己的关注；④评估员工的贡献。在绩效周期结束时，科研设计院所管理者要评估员工的贡献，对员工进行有效的绩效评估。
（2）完善管理机制。①科研设计院所要遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间；②充分授权，提高知识型员工的参与感和责任感；③对知识型员工实行分散化的管理方式和有人情味的管理措施；④推行弹性工作制，科研设计院所应经常对员工工作给予肯定并及时反馈，使知识型员工及时修正自己的行为，增强其工作自信心。
（3）薪酬激励。为满足科研设计院所知识型员工的薪酬需求，目前科研设计院所普遍推行“全面薪酬战略”的支付方式。全面薪酬战略是指科研设计院所将支付给员工的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。外在薪酬与内在薪酬相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对科研设计院所的期望和需求是全面的(包括物质需求和高度的精神需求)，因而实施“全面薪酬战略”是实现对科研设计院所知识型员工全面激励的有效模式。
五、结论
本文在国内外学者对知识型员工激励问题研究的基础上，分析了科研设计院所在激励知识型员工所面临的现状及产生的原因，并从教育培训、组织环境、考核体系、管理机制及薪酬管理五个方面，研究了如何留住和稳定科研设计院所知识型员工的问题，达到对知识型员工的激励管理。
激励在现代科研设计院所人力资源管理中的重要性显而易见。作为管理者只有真正理解知识型员工的需要和把握他们的特点，并在此基础上实施激励，才能真正踏上激励员工的正轨，才能激发出知识型员工努力工作的热情，使其创造最大价值，为科研设计院所在竞争中赢得持续发展的优势。对于科研设计院所知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究，以便能最大限度地激励科研设计院所知识型员工。
参考文献：
